INSIDE - bertelsmann.de€¦ · Verlegerin Gail Rebuck, Mitglied des House of Lords, skizziert in einem Gastbeitrag die Folgen des Brexits für die britische Kreativbranche und für

Bertelsmann in Britain 50 Jahre Geschäfte und Geschichten

INSIDEDas Magazin für -Mitarbeiterinnen und -Mitarbeiter – Mai 2017

BILANZ 2016

Ergebnis wächstMITARBEITERBEFRAGUNG

Zuversicht wächst

Encuesta para empleados 2016

Los resultados

Suplemento especial de INSIDE de mayo de 2017

Enquête auprès des employés 2016

Les résultats

Supplément spécial à l’édition INSIDE de mai 2017

Employee Survey 2016

The Results

Special Supplement to INSIDE May 2017

Mitarbeiterbefragung 2016 Die Ergebnisse

Sonderbeilage zu INSIDE Mai 2017

Mehr Infos im BENETwww.benet.bertelsmann.de

Mitarbeiterbefragung 2016 Alle Ergebnisse in der aktuellen Beilage

News / Dossiers /Mitarbeiterbefragung 2016

INSIDE BERTELSMANN / MAI 2017 03

EDITORIAL

Positiv in die Zukunft

D ie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von Bertelsmann – also Sie, liebe Leserinnen und Leser – blicken deut-lich positiver in die Zukunft als noch vor wenigen Jahren. Das ist sicher eines der schönsten Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung 2016. Und es gibt allen

Grund für diese Zuversicht. Das zeigt die wirtschaftliche Bilanz des vergangenen Geschäftsjahres.

In dieser Ausgabe stellen wir Ihnen beides vor: die Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung und die Bilanz 2016. Unser CEO Thomas Rabe erläutert Ihnen im Interview die strategischen Fortschritte eines Bertelsmann, das merklich internationaler, digitaler, wachstumsstärker und diversifizierter geworden ist. Personalvor-stand Immanuel Hermreck spricht über die Ergebnisse der welt-weiten Mitarbeiterbefragung, denen zudem eine Sonderbeilage mit allen Zahlen und Fakten gewidmet ist.

Im dritten Themenschwerpunkt dieses Heftes blicken wir nach Großbritannien. Bertelsmann ist dort seit 1967 aktiv – also seit genau 50 Jahren. Heute ist das Land einer unserer wichtigs-ten und kreativsten Märkte. Das soll und wird sich auch durch den Brexit nicht ändern. Die gemeinsame Geschichte von Bertels-mann und Großbritannien ist älter als die EU-Mitgliedschaft des Landes. Es wird alles getan, um diese Verbindung so lebendig wie eh und je zu halten – im beiderseitigen Interesse.

INSIDE lässt die Geschichte von Bertelsmann im Vereinigten Königreich Revue passieren und stellt britische Unternehmer und Unternehmen vor. Verlegerin Gail Rebuck, Mitglied des House of Lords, skizziert in einem Gastbeitrag die Folgen des Brexits für die britische Kreativbranche und für Bertelsmann.

Ich wünsche Ihnen eine anregende Lektüre.

Ihre Karin Schlautmann

Karin Schlautmann Leiterin Unternehmenskommunikation,

Bertelsmann SE & Co. KGaA

04 INSIDE BERTELSMANN / MAI 2017

INHALT

06 Bilanzpressekonferenz In Berlin präsentierte der Vorstand die Zahlen des Geschäftsjahres

2016 – alle wichtigen Entwicklungen im Überblick

14 Interview Thomas Rabe über ein Bertelsmann, das internationaler, digitaler,

wachstumsstärker und diversifizierter geworden ist

16 Mitarbeiterbefragung Immanuel Hermreck zu den Konzernergebnissen der weltweiten

Befragung

SCHWERPUNKT GROSSBRITANNIEN

20 Bertelsmann in Britain Im Themenschwerpunkt stellt INSIDE Geschichte und Geschäfte

von Bertelsmann in Großbritannien vor

22 Vorwort Nach Überzeugung von Thomas Rabe bleibt Großbritannien einer

der wichtigsten Märkte für Bertelsmann

23 Fakten Interessante Bertelsmann-Zahlen zu Großbritannien

24 Chronik Seit 50 Jahren ist Bertelsmann in Großbritannien aktiv –

Meilensteine in der Übersicht

28 Gastbeitrag Baroness Gail Rebuck über Bertelsmann, die Briten und den Brexit

32 Weltmarke Ian Hudson ist der erste und bislang einzige Brite im Bertelsmann-

Aufsichtsrat, leitet das BMRC und steht als CEO an der Spitze von DK

36 Britische Bestseller Die erfolgreichsten Autoren, Musikstars und Produkte von

Bertelsmann-Unternehmen in und aus dem UK

38 Unternehmensporträt Die zur RTL Group gehörende britische TV-Produktionsfirma

Boundless ist Spezialist für Factual-Entertainment-Formate

42 Unternehmerporträt Tom Weldon führt als CEO von Penguin Random House UK die

größte Verlagsgruppe des Landes mit mehr als 50 Imprints und 2.000 Mitarbeitern

46 Musik Großbritannien ist für BMG nach den USA der zweitwichtigste

Musikmarkt der Welt – von hier aus werden aber auch Songwriter und Musiker in anderen Ländern betreut

50 Dienstleistungen Arvato UK konzentriert sich auf einzelne Branchen mit Wachstums-

potenzial und setzt im Kundenservice auf innovative Technologien

06BILANZ 2016Ende März wurden in Berlin die Geschäftszahlen des vergangenen Jahres präsentiert

16DEUTLICH VERBESSERTImmanuel Hermreck stellt die Konzernergebnisse der Mitarbeiterbefragung vor

INSIDE

54 Druck Prinovis UK meistert seit mehr als zehn Jahren die Herausforderungen

auf dem schwierigen britischen Druckmarkt

58 Bildung Deanna Roepke steuert die Expansion von Relias von den USA

nach Großbritannien und Europa

60 Engagement Jahr für Jahr setzen sich zahlreiche britische Kolleginnen und

Kollegen auf vielfältige Art und Weise für den guten Zweck ein

62 Magazin Nachrichten aus der Welt von Bertelsmann

67 Impressum


INSIDE • MAI 2017

28EINDRÜCKE AUS DEM OBERHAUSGail Rebuck nimmt Stellung zum bevorstehenden Ausscheiden Großbritanniens aus der EU

32DER BRITE IM AUFSICHTSRATIan Hudson über die besonderen Beziehungen von Bertelsmann zu Großbritannien

Liverpool

Leeds

ManchesterSheffield

Birmingham

Cardigan

Cardiff

Bournemouth

Dover

Norwich

SloughLondon

WALES

ENGLAND


BILANZ 2016

Der Konzernumbau macht sich bezahlt

Freuen sich über die sehr guten Zahlen: Immanuel Hermreck, Markus

Dohle, Bernd Hirsch, Thomas

Rabe, Anke Schäferkordt

und Fernando Carro (v. l.)

vor der Bekanntgabe der

Geschäftszahlen des Jahres

2016 in der Bertelsmann-

Repräsentanz in Berlin


→ Stärkstes organisches Umsatzwachstum seit vier Jahren → Operating EBITDA erreicht Höchstwert von 2,57 Milliarden Euro → Konzernergebnis mit 1,14 Milliarden Euro auf höchstem Niveau seit 2006→ Anteil der Wachstumsgeschäfte auf 30 Prozent erhöht→ Digitalumsatz steigt auf 44 Prozent vom Gesamtumsatz→ Erlöse außerhalb Europas auf 28 Prozent gewachsen


BILANZ 2016

Operatives Rekordergebnis und MilliardengewinnIm Rahmen der Bilanzpressekonferenz Ende März in Berlin präsentierte der Bertelsmann- Vorstand die Geschäftszahlen des Jahres 2016. Sie spiegeln den Erfolg von Bertelsmann auf dem Weg wider, wachstumsstärker, digitaler, internationaler und diversifizierter zu werden.


D ie Transformation von Bertels- mann zahlt sich aus: Das Unter-nehmen erzielte im Geschäfts-jahr 2016 das stärkste organische

Umsatzwachstum seit vier Jahren, ein operatives Rekordergebnis und erneut einen Milliardengewinn. Im Ausweis blieb der Umsatz im vergangenen Jahr trotz negativer Wechselkurs- und Portfolio- effekte mit 17,0 Milliarden Euro nahezu stabil (Vorjahr: 17,1 Milliarden Euro). Das Operating EBITDA stieg auf den Rekord-wert von 2,57 Milliarden Euro (Vorjahr: 2,49 Milliarden Euro), obwohl Anlaufver-luste für Digital- und Neugeschäfte anfie-len. Das Konzernergebnis übertraf trotz eines höheren Steueraufwands den Vor-jahreswert noch einmal und verbesserte sich auf 1,14 Milliarden Euro (Vorjahr: 1,11 Milliarden Euro).

Die Geschäftszahlen spiegeln den Erfolg von Bertelsmann wider, wachs-tumsstärker, digitaler, internationaler und diversifizierter zu werden. Seit 2012 hat das Unternehmen mehr als vier Milliarden Euro in Wachstums- und Digitalgeschäfte investiert und den Umsatzbeitrag wachs-tumsstarker Geschäfte auf 30 Prozent erhöht (2011: 20 Prozent). In den kom-menden Jahren soll dieser auf 40 Prozent steigen. Der Umsatzanteil strukturell rück-läufiger Geschäfte ging dagegen in den vergangenen fünf Jahren von 16 Prozent auf rund vier Prozent zurück.

DIGITALUMSÄTZE GESTIEGENDer Umsatzanteil der Digitalaktivitäten, den Bertelsmann erstmals gebündelt nennt, erhöhte sich seit 2011 ebenfalls stetig: Erwirtschaftete das Unternehmen damals 30 Prozent (4,6 Milliarden Euro) seines Umsatzes digital, waren es 2016 bereits 44 Prozent beziehungsweise 7,4 Milliarden Euro. Dabei stieg der Anteil der Digitalumsätze über alle Erlöskate-gorien, ob digitale Werbung, Produkte, Verbreitung, Vertrieb oder Kunden. Kon-kret gehört beispielsweise die RTL Group inzwischen zu den global führenden An-bietern im Bereich Onlinevideo, Penguin Random House verfügt über ein so großes E-Book-Portfolio wie weltweit keine andere Publikumsverlagsgruppe und Arvato ist Dienstleister für wichtige High-tech-Konzerne. Weitere Geschäftsmodelle wie die von BMG oder der Bertelsmann Education Group sind maßgeschneidert für das digitale Zeitalter. In den kom-menden Jahren soll der Digitalanteil des Konzernumsatzes auf über 50 Prozent steigen.

Auch seine internationale Präsenz hat Bertelsmann in den vergangenen Jahren gestärkt: 2016 erwirtschaftete der Konzern 28 Prozent seiner Umsätze außerhalb Europas (2011: 20 Prozent). Absolut ist der Umsatz von Bertelsmann außerhalb Europas damit seit 2011 um mehr als 50 Prozent gestiegen. Neben Brasilien, Indien und China, wo Bertelsmann mit seinen Medien-, Dienstleistungs- und Bildungsgeschäften aktiv ist, stehen besonders die USA im Fokus der strategi-schen Aktivitäten. Bertelsmann strebt an, dort in Zukunft rund 30 Prozent seines Umsatzes zu erwirtschaften.

Sichtbar sind die strategischen Fort-schritte seit Jahresanfang 2016 auch in einer diversifizierten Konzernstruktur mit acht Unternehmensbereichen, für die Bertelsmann im Rahmen der Bilanzpres-sekonferenz am 28. März in Berlin zum ersten Mal Gesamtjahreszahlen bekannt-gegeben hat.

„Bertelsmann hat sich in den ver-gangenen Jahren stark gewandelt“, sagte der Bertelsmann-Vorstandsvorsitzende Thomas Rabe. „Unsere Geschäftszahlen für 2016 verdeutlichen einmal mehr, dass sich der Konzernumbau bezahlt macht – so profitabel wie heute war Bertelsmann lange nicht mehr. Wir sind inzwischen erkennbar wachstumsstärker, digitaler, internationaler und diversifizierter; diese Entwicklung setzen wir fort. Hierfür werden wir bis 2020 mehrere Milliarden Euro in unsere Wachstums- und Digital-geschäfte investieren. Bei der internatio-nalen Expansion unserer Geschäfte setzen wir neben Brasilien, Indien und China besonders auf die USA.“

Der Umsatz von Bertelsmann blieb im Geschäftsjahr 2016 trotz negativer Wechselkurs- und Portfolioeffekte mit 17,0 Milliarden Euro nahezu stabil (Vor-jahr: 17,1 Milliarden Euro). Das organische Wachstum betrug 0,9 Prozent, wobei sich die RTL Group (3,2 Prozent organisches Wachstum), Arvato (3,9 Prozent), BMG (12,8 Prozent) und die Bertelsmann

Wachstumsstärker, digitaler, internationaler und diversifizierter: Vor der Presse erläuterten die Mitglieder des

Bertelsmann-Vorstandes (im Bild mit Karin

Schlautmann, Leiterin der Bertelsmann-

Unternehmenskommunikation, in der Mitte)

die strategischen Fortschritte des Konzerns.

→

„So profitabel wie heute war

Bertelsmann lange nicht mehr.“

THOMAS RABE


liarden Onlinevideo-Abrufe – ein Zu-wachs von 161 Prozent im Vergleich zum Vorjahr. Durch die Übernahme des On- linevideo-Vermarkters Smartclip stärkte die Gruppe ihre Position als Vermarkter digitaler Videowerbung in Europa. Penguin Random House erweiterte sein E-Book- Angebot auf mehr als 128.000 Titel. Gruner + Jahr erwirtschaftete in seinen Kernmärkten Deutschland und Frankreich einen hohen Anteil seiner Erlöse mit digitalen Angeboten, baute die digitale

1 28. März 2017 · Bilanzpressekonferenz

Konzernstrategie: Zielportfolio –Wachstumsstärker

Wachstumsgeschäfte

Strukturellrückläufige Geschäfte

Stabile Geschäfte 64%

20%

16%

66%

30%

~60%

~20,0

~40%

17,0

4%

15,3

Anteil am Konzernumsatz in %

Konzern (in Mrd. €)

2011 2016 ~2020

Zunahme des Anteils der Wachstums-geschäfte:

Organischer Umsatzanstieg der Wachstumsgeschäfte 2016: 6%

Digital

SCME-Commerce

FinancialSolutions

Digital


Konzernstrategie: Zielportfolio –Digitaler

70%

17%

13%

56%

19%

25%

~20,0

<50%

>50%

17,015,3


Sonstiges

Digital


Digitalumsatz 2016 (in Mrd. €)

Wachstumseit 2011

Werbung 0,6 3,4×

Produkte 1,5 2,4×

Vertrieb 0,8 2,1×

Kunden 1,3 1,6×

Verbreitung 3,2 1,2×

Konzern 7,4 1,6×

2011 2016 ~2020

Verbreitung 44%

Werbung, Produkte,Vertrieb, Kunden

30%

Education Group (15,9 Prozent) positiv entwickelten.

Das Operating EBITDA von Bertels-mann erhöhte sich um 3,3 Prozent bezie-hungsweise 83 Millionen Euro auf den Rekordwert von 2,57 Milliarden Euro (Vor-jahr: 2,49 Milliarden Euro) trotz Anlaufver-lusten für Digital- und Neugeschäfte, die sich allein bei der Bertelsmann Education Group und der RTL Group auf insgesamt -71 Millionen Euro beliefen. Zum Ergeb-nisanstieg trugen unter anderem die RTL Group, BMG, Arvato sowie der Online-Bil-dungsanbieter Relias Learning bei. Die EBITDA-Marge übertraf mit 15,1 Prozent (Vorjahr: 14,5 Prozent) noch einmal das hohe Niveau des Vorjahres.

Das Konzernergebnis erreichte den höchsten Wert seit zehn Jahren und ver-besserte sich gegenüber dem Vorjahr trotz höherer Steuerbelastungen um 2,6 Prozent auf 1,14 Milliarden Euro (Vorjahr: 1,11 Mil-liarden Euro). Gründe für die positive Entwicklung sind das höhere operative Ergebnis sowie geringere Belastungen aus Sondereinflüssen gegenüber 2015.

KERNGESCHÄFTE GESTÄRKTThomas Rabe betonte, dass Bertelsmann 2016 in allen vier strategischen Stoßrich-tungen – Stärkung der Kerngeschäfte, digitale Transformation, Ausbau von Wachstumsplattformen und Expansion in Wachstumsregionen – deutlich vorange-kommen sei.

So wurden die Kerngeschäfte unter anderem durch den weiteren Ausbau der Senderfamilien bei der RTL Group gestärkt; die Mediengruppe RTL Deutsch-land sicherte sich außerdem die Übertra-gungsrechte für 28 Spiele der deutschen Fußballnationalmannschaft. Penguin Random House erzielte weltweit kreative Erfolge. Zu den meistverkauften Büchern gehörten der Thriller „The Girl on the Train“ von Paula Hawkins sowie „Me Be-fore You“ und „After You“ von Jojo Moyes. Gruner + Jahr formierte mit Territory den führenden Content-Communication- Dienstleister Deutschlands, gründete gemeinsam mit dem Landwirtschaftsver-lag die Deutsche Medien-Manufaktur und bildete zusammen mit der Mediengruppe RTL Deutschland die Ad Alliance.

Auch bei der digitalen Transformation seiner Geschäfte machte Bertelsmann im vergangenen Jahr Fortschritte: Die Video-on-Demand-Angebote, Web- Produktionen und -Kanäle sowie Multi- channel-Netzwerke der RTL Group verzeichneten 2016 insgesamt 274 Mil-

BILANZ 2016

Wachstumsstärker

Digitaler

Werbevermarktung aus und übernahm in Frankreich einen der führenden Bewegt-bild-Anbieter des Landes, die Groupe Cerise. Darüber hinaus erzielten die Websites von „Stern“, „Brigitte“ und „Gala“ jeweils Reichweitenrekorde. Arvato wuchs als Dienstleister für Unternehmen aus den Bereichen IT und Hightech. Die verschie-denen Unternehmen und Redaktionen von Bertelsmann erreichen über ihre Social-Media-Kanäle inzwischen kumuliert rund 1,6 Milliarden Follower


„Wir sind erkennbar

wachstums-stärker, digitaler, internationaler

und diversifizierter.“

THOMAS RABE


Konzernstrategie: Zielportfolio –Internationaler

80%

14%

6%

72%

21%

7%~20,0

~60%

~30%

~10%

17,015,3


2011 2016

Sonstige Länder

USA


Europa

~2020

• Verstärkter Fokus auf Länder mit höherem Wachstumspotenzial

• Umsatz außerhalb Europas seit 2011 um mehr als 50% gewachsen

• Ausbau der US-Aktivitäten durch organische Entwicklung und Akquisitionen in allen drei Säulen

DienstleistungenMedien Bildung

Internationaler

Diversifizierter

→

„The Young Pope“ international erfolg-reich. BMG erwarb unter anderem eine Mehrheitsbeteiligung am ARC-Music- Verlagskatalog und verzeichnete mit dem Signing von Pink-Floyd-Legende Roger Waters einen der prominentesten Deals der Musikindustrie. Arvato SCM Solutions baute sein weltweites Logistiknetzwerk aus und erzielte diverse Vertriebserfolge; der Geschäftsbereich Arvato Financial Solutions verzeichnete eine positive Ge-schäftsentwicklung. Im Bildungsbereich

auf Twitter, Facebook, Google+ und Youtube.

Erfolgreich gestaltete sich auch der Ausbau der Wachstumsplattformen: Fremantle Media stärkte seine Position durch mehrere neue Beteiligungen und Zukäufe, unter anderem übernahm die RTL-Group-Tochter das auf Unterhaltung, Scripted Reality und Drama spezialisierte Unternehmen Abot Hameiri aus Israel. Die Gruppe war darüber hinaus mit diversen Produktionen wie „Deutschland 83“ und

stärkte Bertelsmann seine Tochter Relias Learning: Der Online-Bildungsanbieter akquirierte sechs Unternehmen und ex-pandierte sowohl nach Europa als auch nach China. Der E-Learning-Anbieter Udacity wei-tete sein Geschäft ebenfalls international aus und ist mit seinen Nanodegree-Programmen nun unter anderem in Deutschland, Brasi-lien, China und Indien aktiv.

Auch seine geschäftlichen Aktivitä-ten in Wachstumsregionen erweiterte Bertelsmann im vergangenen Jahr,


Konzernstrategie: Zielportfolio –Diversifizierter

2011 2016

DienstleistungenMedien BildungMedien Dienstleistungen Bildung

2011 2016


BILANZ 2016

Karin Schlautmann, Leiterin der Bertelsmann-Unternehmenskommunikation, moderierte die Bilanzpressekonferenz in Berlin. Rechts: Im Wintergarten der

Bertelsmann-Repräsentanz zeigte eine blau leuchtende, etwa zweieinhalb Meter hohe LED-Skulptur ein animiertes Bertelsmann-„B“. Die Rückwände hinter der

Säule greifen mit dem blauen Schweif das zentrale Designkonzept der Veranstaltung sowie des neuen Geschäftsberichts auf.

Thomas Rabe nach der Konferenz im Interview mit N-TV-Reporterin Isabelle Körner


unter anderem baute BMG in China seine Zusammenarbeit mit dem Partner Alibaba Music aus, der Musiksparte der bekannten E-Commerce-Plattform. Der Fonds Bertelsmann Asia Investments (BAI) beteiligte sich an 27 neuen Start-ups und leistete durch Gewinne aus Beteiligungs-verkäufen einen positiven Beitrag zum


Konzernstrategie: Finanzielle Performance –Deutliches Umsatz- und Ergebniswachstum trotz Desinvestitionen

17,0

2,6

2011

15,3

1,8

2,2

~20,0

~3,0

~20202016

in Mrd. €

1) Inklusive Effekten aus Umstellung auf IFRS 11

Abgegebene Geschäfte1)

Operating EBITDA

Umsatz

+0,4

+0,4

+3,5

+3,0

finanzielle Position des Unternehmens im vergangenen Jahr weiter gestärkt. Bertelsmann verfügt über eine starke operative Mittel-freisetzung, eine hohe Eigenkapitalquote und stabile Ratings. Dies bietet uns den Freiraum, die strategische Transformation weiter kraftvoll voranzutreiben.“

HOHE INVESTITIONENDer fortgeführte Geschäftsausbau re-sultierte auch 2016 in einem hohen Investitionsvolumen: Einschließlich über-nommener Finanzschulden investierte Bertelsmann im vergangenen Jahr 1,2 Mil-liarden Euro (Vorjahr: 1,3 Milliarden Euro). Der Konzern akquirierte unter anderem die Unternehmen Smartclip und Groupe Cerise sowie diverse TV-Produktions-, Musik- und Bildungsgeschäfte. Dazu kamen Investitionen in Musikkataloge sowie Filmrechtepakete. Außerdem be-teiligte sich Bertelsmann im vergangenen Jahr an 43 neuen Start-ups, seit 2012 hat das Unternehmen allein über seine vier Investmentfonds mehr als 500 Millionen Euro in internationale Jungunternehmen investiert.

Zum Ende des Geschäftsjahres be-schäftigte der Konzern weltweit 116.434 Mitarbeiter. Im Jahr 2016 absolvierten 1.225 Personen eine Berufsausbildung in den in-ländischen Bertelsmann-Unternehmen.

Konzernstrategie: Finanzielle Performance – deutliches Umsatz- und Ergebniswachstum trotz Desinvestitionen

Konzernergebnis. In Indien und Brasilien tätigte Bertelsmann ebenfalls mehrere Start-up-Investitionen, unter anderem in das indische FinTech-Unternehmen Lendingkart und die brasilianische NRE Education Group.

Bernd Hirsch, Finanzvorstand von Bertelsmann, sagte: „Wir haben die solide

Journalisten

im Saal der

Bertelsmann-

Repräsentanz

verfolgten die

Bilanzpresse-

konferenz.


BILANZ 2016

„Erfreuliche Entwicklung“Im Interview zieht der Bertelsmann-Vorstandsvorsitzende Thomas Rabe eine positive Bilanz über den 2012 gestarteten Strategieprozess – und gibt die nächsten strategischen Ziele für die Zukunft vor.

W achstumsstärker, digitaler, internationaler und diver-sifizierter soll Bertelsmann werden. Das klingt sehr

ambitioniert, warum gleich vier Ziele auf einmal?Thomas Rabe: Diese vier Aspekte gehören zusammen, aber die Reihenfolge ist nicht zufällig gewählt. Als wir vor fünf Jahren unsere Strategie erarbeitet haben, bestand zwischen allen Konzerngremien schnell Einigkeit, dass Wachstum oberste Priorität haben sollte. Wachstum ist die Grundlage, damit wir in unsere Geschäfte investie-ren, unsere Mitarbeiter weiterentwickeln können.

Wie fügen sich die anderen Ziele in die-ses Vorhaben ein?Sie zahlen direkt darauf ein. Nehmen Sie das Beispiel Digitalisierung: Sie ist der vielleicht wichtigste Megatrend unserer Zeit, entsprechend hoch sind die Wachs-tumsraten unserer digitalen Geschäfte. Ähnlich verhält es sich beim Thema Inter-nationalisierung: Viele Marktsegmente in China, Indien oder Südamerika wachsen deutlich schneller als etwa in Deutschland und Europa. Unsere Präsenz in diesen Regionen auszubauen, heißt daher auch, schneller zu wachsen.

Und wie verhält es sich mit dem vierten Punkt, nämlich diversifizierter zu werden?Auch hier geht es zum einen um Wachs-tum – wir wollen stark wachsende Ge-schäftsfelder ausbauen. Zum anderen geht es aber auch darum, die Abhängigkeit von einzelnen Umsatzquellen zu mindern.

Sie sprachen den Strategieprozess aus dem Jahr 2012 gerade an. Was hat Bertels-mann in den vergangenen fünf Jahren getan, um seine Ziele zu erreichen?Maßgeblich waren und sind für uns vier strategische Stoßrichtungen: die Stär-kung unserer Kerngeschäfte, ihre digitale Transformation, der Auf- und Ausbau

von Wachstumsplattformen sowie die regionale Expansion unserer Geschäfte. Entsprechend haben wir unsere Geschäfte weiterentwickelt, uns aus strukturell rück-läufigen zurückgezogen und neue aufge-baut. Beispielsweise haben wir seit 2011 mehr als vier Milliarden Euro allein in Di-gital- und Wachstumsgeschäfte investiert.

Welche Bilanz können Sie heute ziehen?Bertelsmann hat in den vergangenen Jah-ren eine erfreuliche Entwicklung genom-men: Obwohl wir einen umfangreichen Konzernumbau vorgenommen haben, konnten wir unser operatives Ergebnis seit 2012 um durchschnittlich etwa 100 Milli-onen Euro pro Jahr steigern – zuletzt auf den Rekordwert von 2,6 Milliarden Euro. Gleichzeitig haben wir große strategische Fortschritte gemacht – von der Integration von Penguin Random House über den vollständigen Erwerb von BMG und Gruner + Jahr bis hin zum Aufbau unserer Bildungsgeschäfte, um nur einige Bei-spiele zu nennen.

Inwiefern ist Bertelsmann hierdurch tatsächlich wachstumsstärker, digitaler, internationaler und diversifizierter ge-worden?Wir sind unserem Zielportfolio bereits deutlich näher gekommen. Unser Wachs-tumsprofil hat sich in den vergangenen fünf Jahren spürbar verbessert. 2011 trugen unsere wachstumsstarken Geschäfte lediglich 20 Prozent zum Gesamtumsatz bei. 2016 waren es schon 30 Prozent. Per- spektivisch wollen wir ihren Anteil auf 40 Prozent erhöhen. Darüber hinaus haben wir in den vergangenen fünf Jahren unsere strukturell rückläufigen Geschäfte redu-ziert. Sie tragen heute weniger als fünf Prozent zum Umsatz von Bertelsmann bei, 2011 waren es noch 16 Prozent.

Und wie sieht es in den anderen Katego-rien aus?Auch unsere Digitalumsätze wachsen

dynamisch, viele unserer Unternehmens-bereiche sind führend in ihren jeweiligen Märkten: Die RTL Group zählt zu den größten Playern im Bereich Onlinevideo. Arvato ist Dienstleister für die wich-tigsten Hightechkonzerne der Welt, die Geschäftsmodelle von BMG und unseren Bildungsanbietern profitieren von der Di-gitalisierung. Dies und mehr schlägt sich in unserem Portfolio nieder: Bertelsmann erzielt heute 44 Prozent seines Umsatzes mit digitalen Geschäften. 2011 waren es lediglich 30 Prozent.

Woran lässt sich ablesen, dass Bertelsmann internationaler wird?Daran, dass wir unseren Umsatz außerhalb Europas in den vergangenen Jahren merk-lich gesteigert haben: 2011 waren es 20, 2016 schon 28 Prozent. Hierzu hat insbe-sondere der Ausbau unserer Geschäfte in den USA, dem größten und innovativsten Medienmarkt der Welt, beigetragen. Dort wollen wir mittelfristig 30 Prozent unseres Umsatzes erzielen. Aber auch in unseren strategischen Wachstumsregionen China, Indien und Brasilien haben wir unsere Präsenz verstärkt.

Und wo stehen Sie in Sachen Diversifi-kation?Bertelsmann verfügt heute über ein so breites Portfolio wie noch nie – mit acht Unternehmensbereichen, die auf den drei Säulen Medien, Dienstleistungen und Bil-dung stehen.

Das Portfolio von Bertelsmann soll sich also auch in den kommenden Jahren weiterentwickeln. Wie wird sich dies auf die Geschäftsentwicklung auswirken?Mittelfristig streben wir einen Umsatz von 20 Milliarden und ein Operating EBITDA von drei Milliarden Euro an. Wenn wir un-sere Strategie weiterhin erfolgreich umset-zen, bin ich zuversichtlich, dass wir dies in den kommenden drei bis fünf Jahren erreichen.


„Wir sind unserem

Zielportfolio bereits deutlich

näher gekommen.“

THOMAS RABE


MITARBEITERBEFRAGUNG 2016

Immanuel Hermreck hat mehrere Mit-arbeiterbefragungen bei Bertelsmann verantwortet, ihr Profil geschärft und ihre Internationalisierung vorange-

trieben, und das mit Erfolg: „Wir sind sehr zufrieden mit den Ergebnissen. Wir haben uns in wichtigen Kategorien deutlich ver-bessert“, sagt Immanuel Hermreck. Welche Kategorien das sind und wo der Personal-vorstand noch Verbesserungspotenzial ausmacht, erläutert er im Interview mit INSIDE.

Herr Hermreck, wie beurteilen Sie als Personalvorstand die Ergebnisse der Mit-arbeiterbefragung 2016? Immanuel Hermreck: Ich bin sehr zufrie-den mit den Ergebnissen – und wir alle können es sein. Das beginnt schon mit der Beteiligungsquote von 89 Prozent, die sich über alle acht Unternehmensbereiche hinweg erstreckt. Nur wenige Unterneh-men erreichen ein so hohes Beteiligungs-niveau. Dies zeigt das enorme Interesse unserer Mitarbeiter, Bertelsmann mit-zugestalten. Auch über die Ergebnisse selbst habe ich mich sehr gefreut. Denn die Zufriedenheit der Mitarbeiter ist höher als 2013 – und das vor allem in Bezug auf die Themen, auf die wir nach der letzten Befragung unser Hauptaugenmerk gerich-tet haben. Das unterstreicht, dass wir auf dem richtigen Weg sind. Natürlich hat

Vertrauen und Zuversicht sind gestiegenPersonalvorstand Immanuel Hermreck zu den Konzernergebnissen der Mitarbeiterbefragung 2016

die aktuelle Befragung auch Themenfel-der aufgezeigt, in denen wir noch besser werden müssen. Aber gerade das ist auch das Ziel einer solchen Befragung, die ein strategisches Instrument der Organisati-onsentwicklung ist: Unser Anspruch ist es, immer besser zu werden und Bertelsmann immer besser zu machen.

Welches sind konkret die wesentlichen Ergebnisse der Befragung?Wesentlich ist, dass das Vertrauen und die Zuversicht unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter seit 2013 gestiegen sind. Sie blicken positiv in die Zukunft und die des Unternehmens. Wir verzeichnen deutliche Verbesserungen in den Themenfeldern Identifikation und Engagement sowie Richtung und Ziele. Die Mitarbeiter füh-len sich informiert über die Strategie, den Kurs und die Pläne des Hauses. Ebenso ist auch die empfundene Arbeitsplatzsicher-heit der Mitarbeiter im Vergleich zur letz-ten Befragung deutlich gestiegen. Hinzu kommen positive Ergebnisse in für die Mitarbeiter wichtigen Fragen wie Arbeit-geberattraktivität, Weiterentwicklung und Gesundheit.

Gibt es ein Ergebnis, über das Sie sich be-sonders gefreut haben?Neben dem generellen Aufwärtstrend und der hohen Beteiligung freue ich mich dar-

„Wir sind auf dem richtigen Weg.“

IMMANUEL HERMRECK


→

Personalvorstand Immanuel Hermreck verantwortet die weltweite

Mitarbeiterbefragung bei

Bertelsmann.

über, dass wir nach der Befragung 2013 die richtigen Verbesserungspotenziale iden-tifiziert hatten – und dass die Maßnah-men, die wir daraufhin eingeleitet haben, Wirkung zeigen. Außerdem können wir stolz darauf sein, dass sich die Beurteilun-gen der Vorgesetzten von dem ohnehin

schon hohen Niveau in der Vergangenheit weiter verbessert haben. Führung ist bei Bertelsmann ein außerordentlich wich-tiges Thema und unsere Führungskräfte nehmen ihre Verantwortung sehr ernst. Dies ist eine tolle Bestätigung dafür, dass wir unsere Führungskräfte auf ihrem


MITARBEITERBEFRAGUNG 2016

Entwicklungsweg begleiten und sie somit unterstützen, mit ihren Teams Bestleis-tungen zu erzielen.

… und angesichts welcher Ergebnisse muss Bertelsmann noch nachlegen?Es gibt zwei Themen, die wir genauer betrachten müssen: Zum einen die Ein-bindung der Mitarbeiter in Veränderungs-prozesse, die in der heutigen Zeit zur kontinuierlichen Entwicklung unserer Geschäfte dazugehören. Zum anderen die Frage einer angemessenen Vergütung und Beteiligung am wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens.

Das heißt konkret?Ziel sollte es sein, unsere Mitarbeiter am Erfolg des Unternehmens zu beteiligen. Dies ist Teil des Selbstverständnisses von

Bertelsmann. Wir wollen analysieren, wie wir damit noch besser überzeugen können.

Wie ist die Mitarbeiterbefragung im Ver-gleich der Unternehmensbereiche unter-einander ausgefallen?Wie die hohe Beteiligung erstreckt sich der positive Ergebnistrend in den we-sentlichen Themen auf alle Unterneh-mensbereiche. Auch das gehört zu den erfreulichen Ergebnissen der Mitarbeiter-befragung 2016. Es ist ebenfalls besonders schön zu sehen, dass sich die Mitarbeiter auch in den Bereichen, die sich gerade mitten in der Transformation befinden, gut informiert fühlen und zuversichtlich in die Zukunft blicken.

Und wie geht es jetzt weiter?Für den Konzern haben wir die genannten

Themen identifiziert, an denen wir nun arbeiten müssen. In jeder einzelnen Firma und jedem Team ist es Aufgabe der Vor-gesetzten, sich ihre individuellen Ergeb-nisse anzuschauen, sie mit dem Team zu besprechen und dann ihrerseits geeignete Maßnahmen abzuleiten. Dafür bieten wir unseren Führungskräften vielfältige Un-terstützungsmöglichkeiten an, wie zum Beispiel Coachingangebote oder digitale Trainings zur Arbeit mit den Ergebnissen. Darüber hinaus empfehle ich den Firmen, weitere Dialogformate, wie zum Beispiel das „Januargespräch“, einzusetzen, um den Fortschritt der Maßnahmen und die Zufriedenheit in den Teams regelmäßig zu verfolgen. Diese Maßnahmen werden wir in einem eigenen Reporting nachhalten.

Wichtige Fakten

Länder: 47

Sprachen: 15

Firmen: 384

Online-Teilnahme: 63 % (+ 18 %-Punkte)

Ergebnisberichte: 13.535 (+ 2.027)

* Vergleich der Ergebnisse gleicher Fragen bei den Mitarbeiterbefragungen 2016 und 2013, Abweichungen in Prozentpunkten

Die fünf Fragen mit der größten Veränderung im Vergleich zu 2013*

Beteiligungsquoten

Bertelsmann weltweit: 89 % RTL Group: 84 % Penguin Random House: 92 % Gruner + Jahr: 84 % BMG: 92 % Arvato: 90 % Bertelsmann Printing Group: 83 % Bertelsmann Education Group: 90 %

Positive Veränderungen

Negative Veränderungen

1. Meine Firma bietet mir einen sicheren Arbeitsplatz. +9

2. Meine Firma engagiert sich sozial und kulturell. +8

3. Ich bin mit den Maßnahmen und Angeboten zur Förderung meiner Gesundheit zufrieden. +7

4. Ich fühle mich gut informiert über die Wechselmöglichkeiten. +6

5. Ich kenne die Strategie meiner Firma, dass ich sie einem Kollegen erklären könnte. +5

1. Ich werde angemessen am wirtschaftlichen Erfolg beteiligt. -8

2. Mitarbeiter in meinem Team werden gut in neue Aufgaben eingearbeitet. -1

3. Ich kann mein Berufs- und Privatleben gut miteinander vereinbaren. -1

4. Ich habe die Arbeitsmittel, die ich brauche, um gute Arbeit zu leisten. -1

5. In meinem Team werden Absprachen eingehalten. -1


Mitarbeiterbefragung 2016

Die Ergebnisse

Sonderbeilage zu INSIDE Mai 2017

Konzernvorstand, Aufsichtsrat und Konzernbetriebsrat werden über die Konzernergebnisse informiert (März)

↓

Die Ergebnisse werden im Online-Reporting bereitgestellt und gedruckt (März)

↓

Führungskräfte erhalten ihre Ergebnisberichte (März)

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Führungskräfte lesen und interpretieren ihren eigenen Ergebnisbericht und planen den Folgeprozess mit dem Team (März/April) ↓

Führungskräfte erhalten vielfältige Unterstützung im Peoplenet, über ihre lokale Personalabteilung und von der Bertelsmann University (April)

↓

„Wir haben uns in wichtigen Kategorien

deutlich verbessert.“IMMANUEL HERMRECK

Was passiert nach der Mitarbeiterbefragung?

News / Dossiers / Mitarbeiterbefragung 2016

Weitere ausführliche Infos

in der Sonderbeilage zur

Mitarbeiterbefragung 2016

in diesem Heft

Mehr Infos im BENETwww.benet.bertelsmann.de

Vorgesetzte stellen ihren Teams die Ergebnisse in Teamsitzungen vor, gemeinsam werden Stärken und Verbesserungspotenziale analysiert (April) ↓Zusammen mit ihren Vorgesetzten leiten die Teams Maßnahmenpläne ab, die sie dann mit ihren Füh-rungskräften abstimmen (Mai)

↓

Die Teams beginnen mit der Umsetzung ihrer Maßnahmenpläne (Mai)

↓

Die Führungskräfte dokumentieren den Folgeprozess im Online-Reporting (Juni)

↓

Die Teams nutzen das nächste „Januargespräch“ beziehungsweise „Teamgespräch“, um den Fortschritt der Maßnahmen nachzuvollziehen (ab Januar 2018)


Seit 1894 verbindet die Tower Bridge die Londoner

Stadtteile Tower Hamlets

und Southwark miteinander

über die Themse hinweg.

Neue Brücken braucht

Großbritannien bald über den

Ärmelkanal nach Europa.


BERTELSMANN IN BRITAIN • THEMENSCHWERPUNKT

Seit 50 Jahren ist Bertelsmann in Großbritannien aktiv. Das Land ist einer unserer wichtigsten – und kreativsten –

Märkte. Daran soll sich auch nach dem Brexit nichts ändern, denn, so Aufsichtsratsmitglied Ian Hudson: „Die Beziehungen zwischen Bertelsmann und den Briten sind älter als unsere Mitgliedschaft in der EU. Sie waren vor dem Beitritt stabil und sie werden es nach dem Aus-tritt bleiben.“ Für ihn steht fest, dass Großbritannien weiter Brücken nach Europa brauchen wird – und dass Bertelsmann eine solche Brücke sein kann. Anlässlich eines halben Jahrhunderts Bertelsmann in Groß-britannien, aber auch vor dem Hintergrund des Brexit und seiner Fol-gen hat INSIDE einen Blick über den Ärmelkanal geworfen und stellt Ihnen Geschichte und Gegenwart, Geschäfte und Gestalter unseres Unternehmens in Großbritannien vor.

Bertelsmann – eine Brücke zu den Briten


BERTELSMANN IN BRITAIN • VORWORT

Europa gehört die Zukunft

Bertelsmann hat 1967 mit der Mohndruck-Niederlassung Mohn-Gordon Ltd. den Schritt über den Ärmelkanal getan und seine Aktivitäten in Großbritannien aufge-nommen. Erst fünf Jahre später ist das Land der Europä-

ischen Wirtschaftsgemeinschaft beigetreten, aus der später die EU wurde – und die Großbritannien nun leider wieder verlassen wird. Ein Herzensanliegen ist das vereinte Europa dem Vereinig-ten Königreich in den vergangenen Jahrzehnten vielleicht nie geworden. Ein integraler Bestandteil Europas war, ist und bleibt Großbritannien gleichwohl – auch nach dem Brexit.

Das ist die Haltung von Bertelsmann als international agie-rendem Unternehmen, das allein in Großbritannien 1,7 Milliarden Euro Umsatz erwirtschaftet, 5.500 Mitarbeiterinnen und Mitar-beiter beschäftigt und das Vereinigte Königreich als bedeutende Quelle künstlerischer Kreativität und Vielfalt zu schätzen weiß.

Thomas Rabe Vorstandsvorsitzender von Bertelsmann – und durch

und durch überzeugter Europäer

Es ist aber auch meine persönliche Haltung als überzeugter Euro-päer. Ich bin in Brüssel zur Europäischen Schule gegangen. Sich dort in verschiedenen Sprachen zu unterhalten, war genauso selbstverständlich, wie Schulfreunde aus aller Herren Länder zu haben. Gearbeitet habe ich in Brüssel bei der EU-Kommission und später in Luxemburg, einer ebenfalls durch und durch euro-päisch geprägten Stadt. Und heute führe ich das internationalste Medien-, Dienstleistungs- und Bildungsunternehmen der Welt. In dieser Welt weitgehend ohne Hindernisse unterwegs zu sein und Menschen unterschiedlichster Herkunft zu treffen, empfinde ich oft als größtes Privileg.

Vor diesem persönlichen Hintergrund war das Brexit-Votum für mich ein Schock – aber auch, weil ich angesichts der euro-päischen Geschichte der festen Überzeugung bin, dass einem vereinten Europa die Zukunft gehört. Es ist kein Auslaufmodell. Weder politisch noch wirtschaftlich, weder gesellschaftlich noch kulturell. Darum ist auch klar, dass wir uns dem Abschied der Briten aus der EU konstruktiv stellen müssen – damit es eben

nicht ihr Abschied von Europa wird.

Politisch brauchen wir Abkommen, die Großbritannien mit dem Rest Europas eng verbunden halten. Wir brauchen offene Marktzugänge und die Zusammenarbeit in Sicherheitsfragen. Wir brauchen, um es

kurz zu machen, einen möglichst soften Brexit. Denn Handels-barrieren schaden auf Dauer jeder Volkswirtschaft, auch wenn Bertelsmann selbst davon nicht so direkt betroffen wäre wie klassische Import-Export-Unternehmen. Ich vertrete und verfechte diese Haltung derzeit in vielen Gesprächen – mit unseren Geschäftsführern in Großbritannien, mit dem Penguin- Random-House-Autor und Politiker Nick Clegg, den ich in Kürze in meinem Haus in Gütersloh begrüßen werde, mit dem briti-schen Botschafter Sir Sebastian Wood, den ich im März in Berlin besuchen durfte, und mit vielen guten Freunden in Großbritan-nien und der Welt.

Bertelsmann wird auch in Zukunft Brücken zu den Briten bauen. Das Land bleibt unser viertwichtigster Markt, seine Men-schen geschätzte Partner für unser Unternehmen, die Medienme-tropole London und die Industriestadt Liverpool unser Zuhause.

IhrThomas Rabe

„Wir brauchen einen möglichst soften Brexit.“

THOMAS RABE


BERTELSMANN IN BRITAIN • FAKTEN

Starke FaktenGroßbritannien ist ein ebenso vielversprechender wie herausfordernder (Medien-)Markt – auf dem praktisch alle Unternehmensbereiche vertreten sind. Zusammen beschäftigen Bertelsmann-Firmen dort

rund 5.500 Kolleginnen und Kollegen.

Starke InhalteBertelsmann ist in Großbritannien stark im Geschäft mit Inhalten: Rund drei Viertel des Umsatzes kommt aus diesem Bereich – nur in den USA ist der Anteil der Kreativgeschäfte von Bertelsmann noch höher.

155.000 Tonnen Papier hat Prinovis UK im Jahr 2016 bedruckt.

360 StundenTV-Programm produzierte Fremantle Media UK im Jahr 2016 für den britischen Markt.

Bei DK in London arbeiten mehr als 500 Mitarbeiter aus der ganzen Welt mit 22 verschiede-nen Muttersprachen.

42 Sekunden benötigt eine von Arvato UK eingesetzte Pilot-Software („Robotics Process Automa-tion“) für die Abwicklung einer Steuerabbuchung – statt der sonst üblichen fünf Minuten.

Allein von der „Weekend“- Beilage der „Daily Mail“ produ-ziert Prinovis UK in Liverpool eine wöchentliche Stückzahl von rund 2,5 Millionen Exemplaren.

Zu Penguin Random House UK gehören mehr als 50 Verlagsmarken

(Imprints).

18 Monate umfasst der Marketingplan von BMG für einen Künstler – im Vergleich zu oft nur wenigen Monaten anderer Musikunternehmen.

80 Prozent des BMG-Portfolios bestehen aus Werken etablierter Künstler, 20 Prozent aus Songs neuer Talente.


BERTELSMANN IN BRITAIN • CHRONIK

50 Jahre Bertelsmann in Großbritannien

Großbritannien ist nicht nur einer der wichtigsten Bertelsmann-Märkte weltweit, sondern auch einer der traditionsreichsten. 1967 ging Bertelsmann den Schritt über den Ärmelkanal, nur fünf Jahre, nachdem das Unternehmen in Spanien seine erste Niederlassung im nicht deutschsprachigen Ausland überhaupt gegründet hatte. Damals

war Großbritannien noch nicht einmal Mitglied der Europäischen Wirtschaftsgemeinschaft. Heute hat sich das Land entschlossen, aus deren Nachfolgeorganisation, der EU, wieder auszutreten. INSIDE blickt zurück auf die Meilensteine aus 50 Jahren Bertelsmann in Großbritannien.

1967

Bertelsmann goes Britain. Am 1. August gründet Reinhard Mohn in London die kleine Mohndruck-Verkaufsniederlassung Mohn-Gordon Ltd. Der Druck steht auch hier am Anfang einer Bertelsmann-Erfolgsgeschichte.

1972In einem Joint Venture mit Thomson Publication Ltd. entsteht der Bertelsmann Thomson Fachverlag. Bertelsmann hält zwei Drittel der Anteile.

1977 Es ist das Bertelsmann-Jahr in Großbritannien schlechthin: Mit der Gründung des Leisure Circle wagt Bertelsmann den Einstieg in das britische Clubgeschäft. Der Leisure Circle geht 1988 in der Buchclub-Gruppe Book Club Associates (BCA) auf, an der Bertelsmann 50 Prozent hält. 2008 verkauft Bertelsmann sein britisches Clubgeschäft.

Mit der mehrheitlichen Übernahme des amerikanischen Verlagshauses Bantam Books wird dessen britische Tochter Transworld Publishers Teil von Bertelsmann. Damit ist der Einstieg in das Publikumsverlagsgeschäft geschafft. Am Ende steht fast 40 Jahre später der Zusammenschluss von Random House und Penguin. Doch dazu später mehr.

1977 Weil schon damals die Musik in Großbritannien spielt, gründet Bertelsmann mit Ariola Großbritannien im selben Jahr 1977 noch ein eigenes Plattenlabel, aus dem BMG Records UK wird.

→

Reinhard Mohn

Leisure Circle in

Southampton (Bild

von 1980, unten),

rechts: Katalog des

Leisure Circle (von

1981)

Songs des weiblichen Soultrios The Three Degrees

gehörten zu den Hits der 1977 in Großbritannien

gegründeten Ariola Eurodisc Ltd.


1986Im Zuge einer konsequenten inter-nationalen Expansionsstrategie widmet G+J nun auch Großbritannien besondere Aufmerksamkeit. In London wird ein neuer Verlag gegründet, dessen erste Zeitschrift „Prima“ im ersten Jahr mit einer verkauften Auflage von 730.000 Exemplaren startet.

1998Wieder ist es eine große Transaktion in den USA, die Auswirkungen auf die Geschäfte in Großbritannien hat: In New York macht Bertelsmann die Übernahme von Random House perfekt – im UK kommt Random House mit seinen britischen Verlagen zu Bertelsmann.

2000Die Fusion der CLT-UFA mit der britischen Gesellschaft Pearson TV markiert die Geburts stunde der RTL Group. Pearson bringt mit Fremantle Media eine erfolgreiche TV-Produktionsgesellschaft in Europas größte Fernsehgruppe ein – und Bertelsmann ist fortan im Produktionsgeschäft eines der kreativsten Fernsehmärkte der Welt aktiv mit Ausnahmeformaten „Made in Britain“ wie „Britain’s Got Talent“, „Pop Idol“ oder „The X Factor“.

→

Firmensitz von

BMG in London

(Bild von 1992)

Die Popband Spice Girls machte

1997 Werbung für den Start des

neuen britischen TV-Senders

Channel 5.

„The Street Lawyer“ (deutsche

Ausgabe: „Der Verrat“) von

Bestsellerautor John Grisham

erschien 1998 in Großbritannien

bei Century.

2001 startete in Großbritannien die TV-Talentshow

„Pop Idol“ (Bild oben) – weltweit folgten zahlreiche

Ableger. Bild unten: Finalisten und Juroren von

„The X Factor“ 2004 – seitdem ist die Castingshow

in Großbritannien auf Sendung.

1997Durch die Gründung der CLT-UFA übernimmt Bertelsmann Anteile am britischen TV-Sender Channel 5. Es ist der Auftakt der Fernsehaktivitäten im UK, die sich später jedoch auf das TV-Produktionsgeschäft konzentrieren sollten.

Sonopress eröffnet in Birmingham ein erstes Fulfillment Center.


BERTELSMANN IN BRITAIN • CHRONIK

2005Der Rat der Gemeinde East Riding (Yorkshire) überträgt Arvato in einer Public Private Partnership Dienstleistungen für die Kommunalverwaltung. Seitdem sind noch weitere Kommunalverwaltungen als Kunden hinzu-gekommen.

2006Prinovis feiert in Liverpool die Eröffnung der modernsten Tiefdruckerei Europas. Auf 60.000 Quadratmetern Fläche stehen drei der weltweit größten Rotationsmaschinen.

2008Arvato übernimmt für das Plattenlabel Universal Musik UK sämtliche Distributionsaktivitäten und wird so zum größten Logistik- und Fulfillmentdienstleister im Bereich Entertainment.

2010Die 2008 gegründete neue BMG geht auf Einkaufstour im vielleicht innovativsten Musikmarkt der Welt: Im Juli übernimmt BMG den renommierten unabhängigen Musikverlag Stage Three Music, im November dann Chrysalis, eine Ikone unter den Musikverlagen mit Künstlern wie Billy Idol, David Bowie und Jethro Tull. Der Sitz von BMG UK ist im Londoner Stadtteil Paddington.

2012Nach dem Chesterfield Borough Council beauftragt auch das Slough Borough Council Arvato mit verschiedenen kommunalen Dienstleistungen wie dem Einzug von lokalen Steuern oder der Auszahlung von Löhnen, Gehältern und Pensionen. Im Jahr darauf folgt der Derbyshire Dales District Council.

Random House bringt die „Fifty Shades“-Trilogie der bis dato nahezu unbekannten britischen Autorin E. L. James heraus – und entwickelt ihre Geschichte auf beiden Seiten des Atlantiks zu einem der meistverkauften Bestseller aller Zeiten.

→

Arvato-Mitarbeiter

im Bürgerservice

Von Millionen Menschen auf

der ganzen Welt gelesen –

und in der Kinoverfilmung

gesehen: Die „Fifty Shades“-

Trilogie von E. L. James

Auch Songs des Anfang

2016 verstorbenen

Superstars David Bowie

wurden von BMG vertreten.

Der Sitz von Arvato

in Slough westlich

von London


2016Mit Jahresbeginn wird Prinovis Liverpool Teil der neuen Bertelsmann Printing Group.

Der führende US-amerikanische Anbieter von Online-Weiterbildung im Gesundheitswesen, Relias Learning, wagt den Schritt über den großen Teich und startet mit Relias UK das erste Geschäft der Bertelsmann Education Group in Europa.

2013Am ersten Juli entsteht mit Penguin Random House der größte Publikumsbuchverlag der Welt. Sein Herz schlägt in New York – und an der Themse. Denn Penguin gehört zum verlegerischen und kulturellen Erbe Großbritanniens. Dort schließen sich die Verlage beider Gruppen zu Penguin Random House UK zusammen, einer Verlagsgruppe, die ihresgleichen sucht – mit heute 50 Imprints.

Arvato bündelt große Teile seines CRM-Geschäftes am neuen Hauptsitz in Slough, westlich von London. Zu den Kunden zählen BMW, Renault, Zara und das Verkehrsministerium. Durch die Übernahme von Gothia wächst auch der Schwesterbereich Arvato Financial Solutions im UK. Im Folgejahr übernimmt Arvato den Medizintechniker Stok, einen Spezialisten für die logistische Versorgung von Krankenhäusern.

2014Stylehaul, das US-amerikanische Multichannel Network der RTL Group, geht nach Großbritannien und eröffnet eine Niederlassung in London.

2015Es ist ihr erstes Buch – und gleich der Bestseller des Jahres: „Girl on the Train“ von Paula Hawkins. Penguin Random House macht das Werk der britischen Schriftstellerin sogar zum meistverkauften Adult-Fiction-Debütroman der vergangenen zehn Jahre.

Eingang zum

Bürogebäude von Penguin

Random House in London

Ein Riesenerfolg in den

wichtigsten Buchmärkten der

Welt – herausgegeben von

Penguin Random House:

„Girl on the Train“ der britischen

Autorin Paula Hawkins

Prinovis-

Tiefdruckerei in

Liverpool



BERTELSMANN IN BRITAIN • GASTBEITRAG

A n diesem Märznachmittag des Jahres 2017, an dem ich das Essay, das Sie jetzt lesen, vollende, haben beide Kammern des briti-

schen Parlaments dem Brexit-Gesetz zuge-stimmt. Der Weg ist damit frei, um gemäß Artikel 50 über unseren Austritt aus der Europäischen Union zu verhandeln.

Der Scheidungsprozess hat mit Rück-zahlungsforderungen auf beiden Seiten begonnen – die EU nennt mehr als 50 Milliarden Pfund –, und es wird sicher-lich täglich neue Kniffe und Wendungen gegeben haben, noch ehe dieser Artikel gedruckt wird. Ich möchte mich daher konzentrieren auf das, was bisher geschah, was wir sicher wissen – und auf seine Auswirkungen auf unsere Geschäfte im Vereinigten Königreich. Also zurück in den Januar dieses Jahres: Seinerzeit hat

Global Britain – oder doch eher Klein-Britannien?

Baroness Gail Rebuck über Bertelsmann, Britain und den Brexit

die britische Premierministerin Theresa May ihre Pläne für einen harten Brexit des Vereinigten Königreiches dargelegt, rheto-risch eingebettet in die Versicherung, wir mögen Partner, Verbündete und Freunde unserer europäischen Nachbarn bleiben. Die Auswirkungen des Brexits auf die briti-sche Kreativindustrie war nur wenige Tage später Gegenstand einer Debatte im briti-schen Oberhaus.

Schon im Vorgriff auf den Brexit hatte Thomas Rabe in London ein Country Coor-dination Meeting mit Vertretern aller in Großbritannien tätigen Bertelsmann-Ge-schäfte einberufen. Einziges Thema auf der Tagesordnung: der Brexit. Ziel war es, zum einen die Gedanken der CEOs zusam-menzutragen, zum anderen klarzustellen, dass sie sich der unverminderten Unter-stützung durch Bertelsmann sicher sein können. Großbritannien ist für unser Un-ternehmen der viertgrößte Markt weltweit, ein Markt gekennzeichnet durch Wachs-tum und herausragende Profitabilität.

Was ist seitdem passiert? Das Pfund gab nach, und es wird wohl weiter fal-len. Britischen Exporten mag das helfen, aber es hat im Gegenzug viele Nachteile für alle Seiten. Wie die anderen Vertreter der Kreativbranche suchen die Bertels-mann-Unternehmen im UK dringend nach neuen Wegen, um diese Herausfor-derungen zu meistern. Und das trotz

Ob als Verlegerin, Unternehmerin oder Mitglied des Oberhauses – die Stimme von Gail Rebuck hat in Großbritannien Gewicht. 1982 gründete sie einen Verlag. 1998 übernahm sie die Führung der Random House Group UK. Im Sommer 2014 wurde Baroness Gail Rebuck in das House of Lords berufen. Zu Beginn dieses Jahres hielt sie dort eine Rede über die Auswirkungen des Brexits auf die britische Kreativindustrie. Davon, von Bertelsmann und dem Brexit handelt auch ihr Gastbeitrag in INSIDE.

Gail Rebuck, Board

Member Penguin Random

House und Mitglied des

britischen Oberhauses

→


BERTELSMANN IN BRITAIN • GASTBEITRAG

„Ich habe die Sorge, dass die nächste

Generation nicht mehr dieselben

Möglichkeiten wie wir haben wird.“

GAIL REBUCK

oder gerade wegen der Tatsache, dass die britische Wirtschaft momentan stark ist, was die Brexit-Gegner mit ihren Vorhersa-gen Lügen zu strafen scheint. Abgesehen davon zeigen sich in der Wirtschaft erste Warnzeichen.

Wir durften auf unserem Country Coordination Meeting auch ganz andere Stimmen vernehmen. Etwa die von Nick Clegg, dem früheren stellvertretenden Pre-mierminister Großbritanniens und einem Autor von Penguin Random House. Clegg ist ein überzeugter Europäer mit einer hol-ländischen Mutter und einer spanischen Ehefrau. Er spricht fünf europäische Spra-chen fließend und hat uns seine Botschaf-ten mit einem Höchstmaß an Eloquenz, Geschichtsverständnis, Wissen und intel-lektueller Brillanz vermittelt.

Doch zurück zu Theresa May: Sie hat eine künftige Mitgliedschaft Großbritan-niens im europäischen Binnenmarkt wie in der Zollunion ausgeschlossen, will stattdessen neue, ambitionierte Han-delsabkommen schließen. Als eine der ersten Staatslenkerinnen traf sie mit dem US-amerikanischen Präsidenten Donald Trump zusammen, um genau darüber zu diskutieren. Sie wird Großbritannien vom Europäischen Gerichtshof abziehen und mit einer neuen Einwanderungspo-litik wieder die Kontrolle der britischen Grenzen übernehmen. Darüber hinaus hat die Premierministerin angekündigt, sie werde nicht länger große Summen in den EU-Haushalt pumpen, sondern allenfalls spezifische europäische Programme un-terstützen.

KEINE ROSINENPICKEREIDie Antwort der Europäer ließ nicht lange auf sich warten: Sie schlossen unzwei-deutig aus, dass Großbritannien sich die Rosinen aus dem europäischen Kuchen picken oder ein Europa-à-la-Carte für sich erwarten könne. Das geschah vor allem in Reaktion auf den Nadelstich Mays, Groß-britannien in ein dereguliertes Steuerpa-radies, in ein Singapur an den Grenzen Europas, verwandeln zu wollen, sofern nach zweijährigen Verhandlungen gemäß Artikel 50 kein akzeptables Angebot auf dem Tisch liegen würde. Diese Vorstellun-gen haben viele der 48 Prozent unter den britischen Wählern, die für einen Verbleib in der EU gestimmt hatten, aufgebracht, weil dieses Szenario nie zur Abstimmung gestanden hatte. Immerhin sicherte die Premierministerin zu, dass jedwede Ver-einbarung von beiden Kammern des briti-schen Parlaments gebilligt werden müsse,

dass sie nach Übergangsregelungen strebe und dass Härtefälle möglichst vermieden werden sollten. Die britische Wirtschaft hat die Klarheit der Rede begrüßt.

Der Ankündigung des Artikel-50- Gesetzes folgten intensive Debatten so-wohl im Unterhaus wie im Oberhaus des britischen Parlaments. Im House of Lords dauerte die Debatte über mehrere Tage. Renommierte Historiker, frühere Schatzkanzler und Abgeordnete aller Parteien, EU-Kommissare, Staatsbeamte und Unternehmer ergriffen das Wort. Es gab zwei wesentliche Nachbesserungs-vorschläge, die ins House of Commons zurückgereicht wurden: erstens die Bitte, den drei Millionen EU-Bürgern, die heute in Großbritannien leben und arbeiten, ein Bleiberecht zu garantieren, ohne es an eine Quidproquo-Regelung für die in Kontinentaleuropa lebenden Briten zu knüpfen; zweitens die Garantie einer par-lamentarischen Abstimmung über den verhandelten Exit-Vertrag, vor allem aber der Einbeziehung des Unterhauses, sofern es binnen zwei Jahren keinen annehmba-ren Vertrag geben sollte.

Die Vorschläge wurden von der zwei-ten Kammer abgelehnt. Mit Rücksicht auf die Souveränität des Unterhauses haben die Mitglieder des Oberhauses das Artikel- 50-Gesetz ohne Auflagen gebilligt. Was nun – neben den Verhandlungen – folgen wird, ist zum einen der Great Repeal Bill. Er soll EU-Bestimmungen in britisches Recht umwandeln – es gibt Bedenken, dass Änderungen ohne Prüfung einge-hen können. Zum anderen sind dies die Ankündigung eines weiteren Unabhän-gigkeitsreferendums der Schotten mögli-cherweise schon für 2019 und, natürlich, das Schreckgespenst britischer Wahlen schon vor 2020, falls Theresa May ihr Mandat absichern will – allerdings hat die Regierung dies abgelehnt.

Jenseits dieses größeren Zusammen-hangs liegt die spezifische Herausforde-rung für die Kreativindustrie darin, dass sie aus rund einer viertel Million oftmals kleinen Unternehmen besteht. Doch obwohl sie 87 Milliarden Pfund zur jährli-chen Wirtschaftsleistung des Landes bei-trägt, obwohl sie doppelt so schnell wächst wie andere Sektoren und obwohl sie eine der höchsten Exportquoten aufweist, fehlt es ihr an der Lobbymacht von Banken, Versicherungen, Pharmaindustrie, Bau-firmen oder Autoherstellern, denen allen spezielle Deals und Ausnahmeregelungen zugesichert worden sind. Die Premier-ministerin hat sich in ihrer Januarrede

auf Wissenschaften und Innovationen konzentriert, aber sie hat es versäumt, die Künste in eine Linie mit Naturwissen-schaften, Technologie, Maschinenbau und Mathematik zu stellen.

Diese Haltung hat May in den dar-auffolgenden Wochen glücklicherweise revidiert, als sie erklärte, die Kreativindus-trie sei es wert, frühzeitig und vorrangig im Rahmen des Industrial Strategy Green Paper betrachtet zu werden. Es wird die Basis sein für das Großbritannien der Post-Brexit-Ära.

Die Kreativindustrie und damit Ber-telsmann stehen im UK vor vier Heraus-forderungen: 1. ZUGANG ZU TALENT UND FÄHIGKEITEN: Uns wurde zugesichert, dass EU-Bürger, die bereits in Großbritannien arbeiten, dort bleiben können, sofern es auch für britische Staatsbürger in den betreffenden europäischen Ländern gilt. Aber es gibt keine Aussage zur Aufnahme weiterer Ein-wanderer nach einem Brexit. Ein beacht-licher Anteil unserer Mitarbeiter stammt aus der EU. Es sind, abhängig von der Branche, zwischen sieben und 30 Prozent. Das ist ein gewaltiges Problem.

2. REGULATORISCHER RAHMEN: Ob Urheberrechtsschutz oder Marken-schutz, die Entstehung territorialer und


einheitlicher digitaler Märkte oder der Kampf gegen die Piraterie – ohne Sitz und Stimme am Verhandlungstisch ist die briti-sche Kreativbranche besorgt, welche Rich-tung die künftige Gesetzgebung einschlägt. Es gab und gibt auch die Sorge, dass sich die Steuerlast in welcher Form auch immer erhöhen könnte. Das ist ein Thema, das Bertelsmann während der Brexit-Verhand-lungen sehr genau im Auge behalten will.

3. HANDELSBEZIEHUNGEN UND INVESTITIONEN: Es drohen neue Zollschranken – mit einem Mehr an Papierkram, Kosten und Verzöge-rungen und einer Gefahr für die künftige kreative Zusammenarbeit über die innereu-ropäischen Grenzen hinweg.

4. FINANZIERUNG DER EU UND ZUGANG ZU SUBVENTIONEN: Dazu zählt beispielsweise das Programm „Creative Europe“, aus dem Großbritan-nien drei Milliarden Pfund mehr heraus-zieht, als es hineingibt. Wir sind hier nach Deutschland der zweitgrößte Empfänger.

Ein weiterer Punkt ist die HOCHSCHUL-BILDUNG: Das britische Hochschulwesen durchläuft derzeit einen Prozess massiver Reformen und Liberalisierungen. Das ist an sich noch nichts Schlechtes. Doch die aktuelle Gesetzgebung droht die Exzellenz

unserer führenden Bildungsinstitutionen zu schwächen, indem sie ihnen ihre intel-lektuelle und ihre Forschungsautonomie nimmt. EU-Forschungsgelder könnten in weite Ferne rücken, und EU-Studen-ten könnten vor einer Verdopplung ihrer Studiengebühren stehen, was sie unwei-gerlich zwingen würde, sich nach Alter-nativen umzusehen. Damit beraubten wir die britischen Universitäten einiger ihrer besten Studenten und das Land einer her-ausragenden Ressource.

Ein anderes wichtiges Thema für die Kreativbranche wird das Selbstverständnis Großbritanniens sein – als Global Britain oder eben doch als Klein-Britannien, sprich als ein Land, dessen Universitäten, Schriftsteller, Musiker, Schauspieler, Pro-duzenten, Regisseure und Designer nicht länger vom reichen und vielfältigen eu-ropäischen Erbe zehren können, aus dem so viele Innovationen und so große neue Ideen entstanden sind.

Einer der Ersten, die nach dem Brexit gehandelt haben, war Martin Roth, frühe-rer Direktor der Staatlichen Kunstsamm-lung Dresden. Als Leiter des Londoner Victoria & Albert Museum hat er eine unserer prestigeträchtigsten Institutionen so verändert und verjüngt, dass sie es zum Museum des Jahres gebracht hat. Er geht nun nach Stuttgart zurück, um dort ein Institut für internationale Beziehungen

zu leiten, das sich mit dem aufkeimenden Nationalismus in Europa beschäftigen wird. Das ist seine Antwort auf den Brexit.

Ich persönlich fürchte, dass der Popu-lismus nicht nur im UK erstarken wird, sondern auch in den USA und quer durch Europa. Dass er die Werte mit Füßen treten könnte, die zu leben ich mich immer be-müht habe.

Ich war die Erste in meiner Familie, der sich die Möglichkeit bot, eine Universität zu besuchen, nachdem meine Großeltern aus Lettland nach Großbritannien geflo-hen waren. Nach einer französischspra-chigen Erziehung am Lycée Français in London habe ich mich an der Universität von Sussex für das Studium der „Intellec- tual History“ eingeschrieben. Und ich habe erfahren dürfen, dass die Vorlesun-gen des ungarischen Professors István Mészáros über den modernen europäi-schen Geist für mich besser waren als jede der bewusstseinserweiternden Drogen der frühen 70er-Jahre. Die Literaturkritik sei-nes Freundes Georg Lukács wiederum hat mich direkt zu meiner Karriere in der und meiner Leidenschaft für die Verlagswelt geführt. Ich betrachte sie bis heute mehr als Berufung denn als Beruf. Lukács hat sich beschäftigt mit der Macht der Schrift-steller, die es dank ihrer Vorstellungskraft vermögen, die grundlegenden Kräfte, die in einer Gesellschaft am Werk sind, in Worte zu fassen.

VISION GESUCHTIch hoffe, ich liege falsch, aber ich habe die Sorge, dass die nächste Generation nicht mehr dieselben Möglichkeiten wie wir haben wird, die Vielfalt europäischer Einflüsse zu erleben. Ich fürchte, dass dies im Laufe der Zeit negativen Einfluss haben wird auf das reiche intellektuelle Leben und die Wucht an Innovationen, wie wir sie kennen und schätzen.

Von einem professionellen Standpunkt aus betrachtet, gibt das Industrial-Strategy- Gesetz jeder Kreativbranche die Gelegen-heit, ihre Bedenken angesichts des Brexits zu äußern. Ich möchte allerdings dazu raten, diese ausgewogen zu formulieren und eine klar fokussierte Geschichte zu erzählen zu den Themen Investitionen, Wachstum und Entwicklung. Die britische Regierung sucht bei jedem von uns nach einer Vision. Wir sollten uns dem stellen als leiden-schaftliche Anwälte für unsere kulturellen Geschäfte und einen Plan entwerfen für Kreativität, Innovationen und Wachstum in Großbritannien. Der Weg in die Zukunft ist jetzt klar – wir müssen ihn nur gehen.

Im Houses of Parliament tagt das aus dem House of Commons und dem House of Lords bestehende

britische Parlament.


Im Rücken St. Paul‘s und das Finanzzentrum der Londoner City, im

Blick die Zukunft von DK

und von Bertelsmann

in Großbritannien: Ian

Hudson auf dem Balkon

von 80 Strand, dem Sitz

unter anderem seines

Verlags DK


BERTELSMANN IN BRITAIN • DK

A rbeitnehmervertreter im Auf-sichtsrat? Unvorstellbar in einem britischen Unternehmen. Füh-rungskräfte, die sich in einem

Gremium wie dem Bertelsmann Manage-ment Representative Committee (BMRC) einsetzen, einbringen, gar einmischen? Im Vereinigten Königreich ausgeschlossen. Nicht jedoch für Ian Hudson. Im Gegen-teil: Er ist als Vertreter der Führungs kräfte der erste und bislang einzige Brite im Aufsichtsrat von Bertelsmann. Und er ist Vorsitzender des BMRC, das er ganz im Sinne von dessen Gründer Reinhard Mohn als Sparringspartner für den Vorstand führt. Mit INSIDE sprach er über diese beiden Ämter, aber auch über Bertelsmann und Großbritannien – über eine Beziehung, die er selbst seit fast 20 Jahren begleitet und gestaltet. Lange Jahre trug Hudson national und international Verantwortung zunächst bei Random House, dann bei Penguin Random House. Seit dem Sommer 2016 steht er als CEO an der Spitze von DK, einer Weltmarke „Made in Britain“.

SO INTERNATIONAL IST DK Dass DK so global denkt und handelt wie nur wenige andere Verlage auf der Welt, springt in der Londoner Zentrale sofort ins Auge: Mehr als 500 Mitarbeiter aus aller Herren Länder und mit 22 verschiedenen Muttersprachen arbeiten dort. 81 von ihnen haben keinen englischen Pass. Als Ian Hudson in seiner ersten Weihnachts-ansprache beiläufig fragte, wer denn über die Feiertage etwas Besonderes plane, kamen die Antworten prompt: „Ich fahre nach Paris.“ „Ich feiere in Lissabon.“ „Ich bin in Venedig.“ „Da ist mir wieder klar geworden, dass diese Kollegen aus dem Internationalen Vertrieb nicht etwa eine Reise planten“, erinnert sich Hudson, „sondern dass sie schlicht und einfach nach Hause fahren würden.“ So internati-onal sei DK heute. „Und wir brauchen sol-che Menschen, die nicht nur die Sprachen anderer Märkte sprechen, sondern die diese Märkte haargenau kennen – →

Ein guter Draht zu den Briten

Ian Hudson ist der erste und bislang einzige Brite im Bertelsmann-Aufsichtsrat. Er leitet das BMRC und steht seit einem Jahr als CEO an der Spitze von DK. Themen satt für ein Gespräch mit dem „Bertelsmann-Briten“.


BERTELSMANN IN BRITAIN • DK

als ihre Heimat.“ Von dieser Internatio-nalität lebt der Verlag, dessen hochwer-tige Sachbücher fast immer von Beginn an so konzipiert werden, dass sie in zig verschiedenen Sprachen und zig verschie-denen Ländern funktionieren. Diese In-ternationalität ermöglicht auch überhaupt erst das reibungslose Ineinandergreifen der globalen DK-Zahnräder: von der Zen-trale in London mit einem Kreativteam in Neu-Delhi, mit dem größten europäischen Ableger in München oder mit den nord-amerikanischen Teams, die den Zugang zu einem für DK gigantischen Markt eröffnen.

Von einer derartigen Internationalität, ist Ian Hudson überzeugt, profitiert nicht zuletzt die gesamte britische Wirtschaft: „Weil der britische Markt allein meist nicht ausreichend groß war, haben wir im Laufe der Zeit gelernt, uns in internationalen Märkten, aber auch Kulturen zu bewegen, deren Eigenheiten und Werte zu verste-hen, zu akzeptieren und zu nutzen. Wir brauchten Partner jenseits des UK und wir haben ein internationales Handelsnetz zu ihnen aufgebaut.“ Das Land sei jedoch stets offen gewesen für die Einwanderung aus fremden Weltregionen. Das werde sich, sagt Hudson, selbst nach dem Brexit nicht ändern. „Es scheint hier den Wunsch zu geben, Immigration stärker zu steuern – aber ich kann mir nicht vorstellen, dass irgendjemand daran denkt, sie komplett zu stoppen“, meint der DK-Chef. Denn die integrierte Gesellschaft und Wirtschaft unserer Tage gründe nun einmal auf vie-len Migrationswellen.

KEIMZELLE DER KREATIVITÄT Ein solcher Schritt würde wohl auch die Rolle Großbritanniens als Keimzelle der Kreativität unterminieren. Ian Hudson zumindest sieht einen unmittelbaren Zu-sammenhang zwischen Internationalität und Kreativität. „Die Entwicklung von Kreativität und Innovationen hat durch die industrielle Revolution einen enormen Schub erfahren. Sie lebt von der damals einsetzenden und bis heute anhaltenden Suche nach stets neuen Lösungen für stets neue Herausforderungen“, erklärt Hudson, „aber sie wäre undenkbar ohne die vielen Impulse, die wir aus anderen Ländern und Kulturen erhalten haben. Kreativität und Innovation zehren von dem kollektiven Input von Menschen mit unterschiedli-chen Hintergründen und Erfahrungen. Es geht ja nicht um kreative Briten, sondern um Kreativität in Britain.“

Ganz konkret ist es auch die Kreativität internationaler Teams, die Hudsons Verlag

DK prägt. „DK ist eine Weltmarke“, sagt Hudson nicht ohne Stolz. Die Kreativleis-tung der DK-Teams sei einzigartig, denn: „Wir entwickeln Bücher mit Inhalten von globaler Gültigkeit und von globalem Interesse komplett in Eigenregie unse-rer Teams. Wir publizieren, lizenzieren und vertreiben die Bücher selbst in allen großen Märkten. Und wir haben die Welt-rechte an fast jedem einzelnen Titel.“ So verstehe es DK wie kein anderer Verlag, jedem seiner Bücher zu einer maximalen weltweiten Geltung zu verhelfen – was in weiten Teilen deren Charakter als reich bebilderten Sachbüchern mit per se inter-national übertragbaren Themen geschul-det sei.

Internationalität und Kreativität sind nicht nur ein Markenzeichen von DK und dem britischen (Buch-)Markt, sondern auch von Bertelsmann. So macht Ian Hud-son hier eine der größten Schnittmengen zwischen seinem Unternehmen und

seiner Heimat aus: „Es ist ja kein Zufall, dass Bertelsmann seine erste Creativity Conference 2014 mitten in London hat stattfinden lassen“, sagt der Verleger. „Bertelsmann sucht die Kreativität des britischen Marktes und fördert selbige bei seinen 5.500 Mitarbeitern hier.“ Das Ergebnis seien herausragende Kreativleis-tungen, wie sie sich in der Person einer Paula Hawkins spiegelten oder auch in TV-Formaten wie „Idols“, „Got Talent“ und „X Factor“. „Bertelsmann“, zieht Hudson Bilanz, „kann auf ein langes und stolzes Erbe in Großbritannien zurückblicken. Das Unternehmen hat hier mit Penguin Random House, Fremantle Media, BMG, Arvato und der Printing Group überall Spuren hinterlassen – und wir freuen uns, dass auch neue Geschäfte wie Relias Learning hierher kommen.“

Verändert hat sich nach Einschätzung Hudsons im Laufe der vielen Jahre, in denen er die Entwicklung von Bertels-mann in Großbritannien miterlebt, nur das Portfolio des Konzerns. So setzten derzeit beispielsweise wieder recht neue Geschäfte wie BMG oder Relias zur Ex-pansion im Vereinigten Königreich an. Unverändert blieb das unmissverständli-che Bekenntnis des Unternehmens zum britischen Markt mit seinen 65 Millionen Einwohnern und seiner weit darüber hinausreichenden Wirkungskraft. Und das kommt an auf der Insel: „Wir wissen Kontinuität, Verantwortungsbewusstsein, Gesellschafterstruktur und Langfristigkeit sehr zu schätzen“, sagt Hudson und gibt unumwunden zu: „Gerade, weil wir diese

„Die Bertels-mann-Länder

Deutschland und Großbritannien

verbindet so viel.“IAN HUDSON

Weltmarke „Made in Britain“: Seit dem Sommer 2016 steht Ian Hudson als CEO an der Spitze von DK.


Form von Unternehmen in privater Hand hier nicht kennen.“ Eine Konstanz in der Selbstverpflichtung und den dauernden Investments, wie Bertelsmann sie im UK an den Tag gelegt habe, sei außergewöhn-lich.

Aus ihr zieht Hudson denn auch seine größten Hoffnungen für die Zeit nach dem Brexit. Persönlich bedauert er ihn als überzeugter Europäer zutiefst, appelliert jedoch, ihm nun sachlich zu begegnen und seine Folgen dementsprechend einzu-schätzen: „Die Beziehungen zwischen Ber-telsmann und den Briten beispielsweise sind weit älter als unsere Mitgliedschaft in der EU. Sie waren vor dem Beitritt stabil und sie werden es nach dem Austritt blei-ben.“ Das sei in beiderseitigem Interesse, gibt der Verleger zu bedenken: „Einerseits braucht Großbritannien nach dem Brexit definitiv weiterhin gut funktionierende Drähte nach Europa – und Bertelsmann hat alle Voraussetzungen, ein solcher Draht zu sein. Andererseits kann der Brexit durchaus auch Vorteile haben, für Bertelsmann wie für seine britischen Tochtergesellschaften.“ Hudson glaubt, dass es trotz der offensichtlichen nati-onalen sozialen und wirtschaftlichen Nachteile immer auch eine andere Seite der Brexit-Medaille für Bertelsmann geben werde.

GEMEINSAME TRADITIONEN Zu seinen negativen Seiten gehört für Hudson – zumindest noch – die Unsicher-heit, die der Brexit weckt. „Etwa die Hälfte der 81 nicht britischen Mitarbeiter bei uns kommt aus Ländern der EU. Da sie noch keine Zusage der britischen Regierung haben, im Land bleiben zu können, macht sich bei ihnen natürlich eine leichte Ver-unsicherung breit“, sagt Hudson. Umso wichtiger sei gerade für diese Kolleginnen und Kollegen das frühzeitige und vorbe-haltlose Bekenntnis etwa von Bertelsmann zu Großbritannien. „Das bringt neue Si-cherheit, und wir gehen eigentlich davon aus, dass der Brexit keine Auswirkungen auf die EU-Bürger haben wird, die schon hier im UK leben.“ Eine Abwanderungs-bewegung zurück aufs Festland und in den dortigen Mediensektor sieht Hudson derzeit nicht, wohl aber gebe es hin und wieder Vorbehalte von neuen europäi-schen Kollegen, jetzt noch nach England zu gehen. Dabei versichert Hudson seinem Team: „Die beiden Bertelsmann-Länder Deutschland und Großbritannien und ihre Menschen verbindet so viel mehr als ein Parlament in Brüssel: Die Geschichte, die

Mehr als 400 Bücher verlegt DK pro Jahr. Die Hälfte von ihnen sind Neuerscheinungen, ihre Themen von einer grenzenlo-

sen Vielfalt: Sie reichen vom Blick in den menschlichen Körper oder ins Weltall über Enzyklopädien, Lifestyle- und Fami-lientitel, Reiseführer und wunderschöne Kinderbücher bis hin zu Begleitbüchern für Strategiespiele sowie den Lizenzpro-dukten für Lego oder Lucasfilm. An letzte-ren arbeiten ausgewählte DK-Mitarbeiter übrigens in mit Schloss und Code verrie-gelten „Secret Rooms“, damit auch nicht der Hauch etwa der Handlung eines neuen „Star Wars“-Films vor dem Kinostart an die Öffentlichkeit dringen kann.

Aber wer hat die Ideen zu so vielen, immer neuen Büchern? „Die Quellen für neue Bücher sind so vielschichtig wie das DK-Verlagsprogramm“, sagt Global Publisher Alex Allan. Mal sei es einer der DK-Autoren, mal ein Wissenschaftler, dann wieder einer der Verleger oder ein Teammitglied. Der Weg von der Idee zum Buch unterscheidet sich dann funda- mental von der Arbeit eines klassischen Verlags. Steht dort der Autor als kreative Keimzelle eines Buches im Mittelpunkt des Schaffensprozesses, so arbeitet an einem DK-Buch ein ganzes Team. Fotogra-fen, Designer, Texter, Wissenschaftler, Ex-perten, Redakteure, Übersetzer – Hand in Hand, Seite für Seite basteln sie an einem neuen Buch.

„Das dauert allgemein sechs bis zwölf Monate, manchmal länger“, berichtet Allan, „weil die Qualität für DK-Bücher eine eminent wichtige Rolle spielt.“ So würden Quellen und Fakten mehrfach überprüft, damit „jedes Buch dem Ver-

trauen gerecht wird, das die Leser der Marke DK entgegenbringen.“

Hat DK für viele Leser gegenüber dem Internet als Informationsquelle die Nase vorn, so muss es mit ihm Schritt halten, was die Qualität der Bilder angeht: „Wer vom Bildschirm eine herausragende Ab-bildungsqualität gewohnt ist, wird sich in einem Buch nicht mit weniger zufrieden geben“, erklärt die Verlegerin, warum die Bilder auf einer Doppelseite in einem DK-Buch des Jahres 2017 wirklich mit einem Bildschirm um die Wette zu strahlen scheinen – und warum mit Blick auf jün-gere Leser nur noch kurze Texte direkt an Bilder gekoppelt sind, die sofort Aufmerk-samkeit wecken.

Auch nachdem die Redaktions- und Gestaltungsteams im UK, in Deutschland, den USA und in Indien, wo die Bücher entstehen, ihre Arbeit an einem DK-Titel abgeschlossen haben, bleibt der Prozess im Haus. Ob Lizenzierung, Marketing, Übersetzung oder Vertrieb – DK gibt ein Buch erst dann aus der Hand, wenn es im Buchhandel landet. Und das weltweit.

Der Weg zum Buch

soziale Verantwortung, die kulturellen Werte und die gemeinsamen Traditionen werden uns zusammenhalten.“

Hudson ist fest entschlossen, mit die-ser Haltung nicht nur DK in die Zukunft zu führen, sondern so auch seine beiden Ämter bei Bertelsmann zu erfüllen. „Mit seinen Mitgliedern aus Europa, Asien und Amerika ist das BMRC heute schon eines der internationalsten Gremien von Ber-telsmann und es vertritt wirklich globale Interessen“, schwärmt Hudson. „Wir haben unsere Rolle als Sparringspartner des Vor-stands angenommen und aktiv Themen

auf die Agenda des Konzerns gehoben. Diversity ist hier sicherlich das beste Bei-spiel. Da ist eine Menge passiert in den vergangenen Jahren. Mit der massiven Unterstützung von Thomas Rabe und dem Vorstand setzt Bertelsmann auf Vielfalt, heute mehr als je zuvor.“ Er selbst, schließt Hudson, sei stolz darauf, ein solches Ber-telsmann in Großbritannien und Großbri-tannien bei Bertelsmann repräsentieren zu dürfen – auch oder vielleicht gerade, weil etwas wie das BMRC in seiner Heimat so undenkbar sei.

„Star Wars“-Begleitbuch von DK


Aus der Feder des 1990 verstorbenen

Autors Roald Dahl (Mitte unten)

stammen einige der beliebtesten

Geschichten der Welt, darunter „Charlie

and the Chocolate Factory“, „The BFG“

und „James and the Giant Peach“.

Penguin Random House verlegt die

Werke Dahls seit 1979.

Jamie Oliver (Bild ganz oben) ist

der erfolgreichste Kochbuchautor

Großbritanniens und hat seit 2007

insgesamt 20 Titel bei Penguin

Random House veröffentlicht. Seine

Fernseh- und Buchkarriere begann

1999 mit der TV-Kochserie „The

Naked Chef“.

Bereits seit ihrem Debütroman „White

Teeth“ (2000) kümmert sich Penguin

Random House UK um die Bücher von

Zadie Smith (Mitte rechts). „White

Teeth“ wurde mit zahlreichen Preisen

ausgezeichnet; es folgten weitere

Romane wie „The Autograph Man“, „NW“ und „The Embassy of Cambodia“.

Penguin Random House UK hat seit 2008 insgesamt mehr als 100 Romane des

Krimiautors James Patterson (unten rechts) veröffentlicht. Unter anderem seine

„Alex Cross“- und „Women’s Murder Club“-Romane machten Patterson zu einem

der erfolgreichsten Bestsellerautoren aller Zeiten.

BERTELSMANN IM UK • BESTSELLER

→DK

Kochen in PerfektionEin Kochbuch führte die DK-Jahresbestsellerliste 2016 in Großbritannien

an, und zwar „Mary Berry Cooks the Perfect“. Es enthält 100 brandneue

Rezepte einer der bekanntesten und beliebtesten britischen Koch- und

Backbuchautorinnen. Mary Berry ist zudem Gastgeberin einer TV-Backshow.

→Arvato

Prämierte PartnerSeit 2007 arbeiten der französische Autohersteller Renault und Arvato

in Großbritannien zusammen – und wurden dafür 2015 bei den

„European Contact Centre and Customer Service Awards“ für exzellenten

Kundenservice und Kundenbindung in der Kategorie „Outsourcing-

Partnerschaft des Jahres“ prämiert.

Britische Bertelsmann-BestsellerHighlights der Bertelsmann-Unternehmensbereiche in Großbritannien

→Penguin Random House

Weltweite BestsellerSeit 2004 veröffentlicht Penguin Random House UK

das Werk von Dan Brown (oben links) mit Bestsellern

wie „The Da Vinci Code“, „The Lost Symbol“ und zuletzt

„Inferno“. Drei seiner Werke wurden mit Tom Hanks in

der Hauptrolle verfilmt.

Die Kinderbuchautorin Jacqueline Wilson (Mitte oben) hat seit 1969 mehr als

90 Titel bei Penguin Random House veröffentlicht. Sie ist die Schöpferin

bekannter Figuren wie Tracy Beaker und Hetty Feather und wurde bereits mit

zahlreichen Preisen geehrt.


→Prinovis

MillionenauflageFür die Verlage der britischen Tageszeitungen „Daily Mail“ und „The

Daily Telegraph“ druckt Prinovis seit 2016 die Wochenmagazine –

insgesamt sechs Millionen Exemplare pro Woche. Allein die in Liverpool

produzierte „Weekend“-Beilage der „Daily Mail“ erscheint in einer

wöchentlichen Auflage von rund 2,5 Millionen Exemplaren.

→BMG

Musik für GenerationenSeit den 1980er-Jahren hat Rick Astley („Never Gonna Give You Up“, Bild ganz links)

weltweit mehr als 40 Millionen Platten verkauft. 2016 konnte er sich über das erste

Nummer-eins-Album („50“) in den britischen Charts seit fast 30 Jahren freuen. Dank

BMG, die das Album veröffentlicht hat, aber auch die Rechte an den Songs verwaltet.

Der 23-jährige Brite George Ezra (großes Bild) singt mit seiner markant „bluesigen“

Stimme nicht nur und tritt auf seinen umjubelten Konzerten bescheiden mit Gitarre auf.

Er schreibt auch selbst an seinen Songs mit. Mit dem Hit „Budapest“ und dem Album

„Wanted On Voyage“ gelang ihm 2014/2015 der weltweite Durchbruch. BMG vertritt seine

Rechte als Songschreiber auf der ganzen Welt.

Rolling Stones (unten): Die Herren um Mick Jagger und Keith Richards arbeiten noch

immer: Die Rechte an den meisten Stücken auf der Ende 2016 erschienenen Platte

„Blue & Lonesome“ werden von BMG verwaltet. Natürlich schaffte es das Album auf

Anhieb an die Spitze der Charts in Großbritannien, Deutschland und Australien, in den

USA und Kanada ging’s sofort in die Top 5.

→Fremantle Media

Quotenbringer„Britain’s Got Talent“, produziert von der Fremantle-Media-Produktionsfirma

Thames, ist eine der erfolgreichsten Talentshows der britischen TV-Geschichte –

und der Comedian, Schauspieler, Moderator und Kinderbuchautor David Walliams (oben links) sitzt bereits seit 2012 in der Jury eben dieser Show.

Singer-Songwriterin, Drehbuchautorin und preisgekrönte Schauspielerin –

das alles ist Michaela Coel (Mitte oben). Für ihre Leistung in der von Retort

produzierten Sitcom „Chewing Gum“ wurde sie 2016 mit dem renommierten

BAFTA Award ausgezeichnet.

Früher war Michael Portillo (oben rechts) ein bekannter Politiker, heute ist er ein

nicht weniger bekannter TV-Moderator. Portillo moderiert die quotenträchtigen,

von Boundless produzierten Formate „Great British Railway Journeys“, „Great

Continental Railway Journeys“ und „Great American Railroad Journeys“.


BERTELSMANN IN BRITAIN • RTL GROUP

R eale Menschen in ganz normalen oder auch in außergewöhnlichen Situationen zu beobachten – und daraus ein Fernsehformat mit

hohem Unterhaltungswert zu kreieren, das ist „Factual Entertainment“. Und das ist einer der ganz großen TV-Trends der vergangenen Jahre. Ob bekannte Sterne-köche maroden Restaurants wieder auf die Beine helfen, ob Trödelspezialisten das Land auf der Suche nach lohnenden Dachboden- oder Garagenfunden durch-stöbern, ob Schuldnerberater versuchen, klamme Familien aus der finanziellen Misere zu holen, oder Firmengründer ihr eigenes Unternehmen inkognito aus der Perspektive einfacher Mitarbeiter kennen-lernen – diese Art lebensnaher Unterhal-tung fesselt weltweit Millionen Menschen vor den Bildschirmen. Einer der Experten für die Produktion von Factual-Entertain-ment-Formaten ist die britische Produk-tionsfirma Boundless, Teil von Fremantle Media UK.

„Factual Entertainment ist eine sehr britische Idee“, sagt Hannah Wyatt, die Boundless seit August 2015 als Managing Director leitet. „Ein hoher Unterhaltungswert,

Eine sehr britische Idee

Die britische Produktionsfirma Boundless ist Spezialist für Factual- Entertainment-Formate. Geschäftsführerin Hannah Wyatt und das 20-köpfige Boundless-Team produzieren bekannte und erfolgreiche Formate wie „The Apprentice“, „Grand Designs“,

„Escape To The Country“ und „Great British Railway Journeys“.

verbunden mit einer realen Geschichte, das spricht das britische Publikum be-sonders stark an.“ Typische Beispiele dafür seien Formate wie „Hunted“ auf Channel 4, eine Show, in der es darum ging, der all-gegenwärtigen digitalen Überwachung zu entkommen. Oder „Four Rooms“, das Boundless seit 2011 ebenfalls für Channel 4 produziert. Hier versuchen Menschen, wertvolle Gegenstände oder Sammlerstücke an einen von vier professionellen Händlern zu verkaufen und dabei den besten Preis zu erzielen. Und „Landlords“ („Vermieter“) ist ein Format, das Boundless gerade pro-duziert und bei dem es darum geht, dass Vermieter selbst in eine ihrer Wohnungen einziehen, um das Wohnen aus der Pers-pektive ihrer Mieter zu erleben – natürlich vor laufender Kamera.

STOLZ AUF „THE APPRENTICE“ Besonders am Herzen liegt Hannah Wyatt der von Boundless produzierte Dauer- brenner „The Apprentice“, ein Klassiker des Genres, in dem angehende Manager in der realen Geschäftswelt gegeneinan-der antreten. Dem Sieger winkt ein Geld-preis und – noch wichtiger – ein →


Hannah Wyatt, Geschäftsführerin der zu

Fremantle Media UK gehörenden

TV-Produktionsfirma Boundless, in

ihrer Londoner Wohnung


BERTELSMANN IN BRITAIN • RTL GROUP

vielversprechender Job in der wirklichen Welt. „‚The Apprentice‘ beruht auf den realen Regeln der Geschäftswelt, ist aber unglaublich unterhaltsam umgesetzt“, so Hannah Wyatt. „Kein Format wird so sehr mit Boundless verbunden wie ‚The Apprentice‘, das hilft uns sehr, weil die Fernsehsender dadurch wissen, dass wir in der Lage sind, solche großen Produk- tionen zu stemmen – und wir sind enorm stolz darauf.“

HOHE EINSCHALTQUOTENBei vielen Factual-Entertainment-Forma-ten sind die Hauptdarsteller gewöhnliche Menschen, wie beispielsweise in der Verkaufsshow „Four Rooms“. In anderen dagegen lebt das Format nicht nur von der Idee, sondern auch von einer bekannten Persönlichkeit, die eine Hauptrolle über-nimmt. Kevin McCloud, der bereits seit dem Start 1999 die Architekturserie „Grand Designs“ moderiert, ist selbst bekannter Designer. Der ehemalige Tory-Abgeordnete und Minister Michael Portillo startete mit Boundless nach seinem Rückzug aus der Politik seine zweite Karriere als Moderator, beispielsweise in den Serien „Great British Railway Journeys“ und „Great Continental Railway Journeys“. Die beiden irischen Comedians Ed Byrne und Dara Ó Briain, die in „Dara and Ed’s Great Big Adventure“ für BBC 2 mit dem Auto den Pan-American

„The Apprentice“Ein Boundless-Klassiker, in dem die Kandidaten um die Gunst

des Milliardärs Lord Alan Sugar und 250.000 Britische Pfund

Investitionskapital wetteifern.

Highway in seiner gesamten Länge be-fahren, kennt in Großbritannien jedes Kind. Das Gleiche gilt für Lord Alan Sugar, Geschäftsmann, politischer Berater und wichtigster Protagonist des Boundless- Klassikers „The Apprentice“.

Die britischen Fernsehzuschauer – und nicht nur sie – schätzen Factual- Entertainment-Formate, sie bescheren den TV-Sendern vor allem tagsüber stabil hohe Einschaltquoten bei überschauba-ren Produktionskosten. Doch für Hannah Wyatt birgt das Genre noch weitere Vor-teile: „Mit Formaten wie ‚The Apprentice‘, ‚Escape to the Country‘, ‚Great British Railway Journeys‘ und ‚Grand Designs‘ verfügen wir über lang laufende Formate, die mittlerweile selbst starke Marken sind“, sagt die Geschäftsführerin. „Sie verkaufen sich beispielsweise hervor-ragend auf DVD und sind auch interna-tional gefragt, bringen uns also stabile, zusätzliche Umsätze ein.“

Im vergangenen Jahr, so erzählt Hannah Wyatt, habe Boundless an bis zu 13 Produktionen gleichzeitig gearbeitet. Dabei gehören gerade einmal 20 Vollzeit- mitarbeiterinnen und -mitarbeiter zu ihrem Team, ganz normal in einer Bran-che, die in hohem Maß und auf allen Ebe-nen mit Freelancern, also mit freiberuflich tätigen Experten, arbeitet. Dazu passt es dann auch, dass Hannah Wyatt selbst

lange Jahre als Freelancerin gearbeitet hat – „immer im Bereich Factual, Popular Fac-tual, Factual Entertainment, ganz gleich, wie man es nennt.“ Und das fast seit der Geburtsstunde dieses Genres: Hannah Wyatt hat bereits an den ersten Folgen der britischen Version der Reality-TV-Show „Big Brother“, Keimzelle des modernen Factual-Entertainment-Genres, mitge-arbeitet. Es folgten erfolgreiche Formate wie „Celebrity Big Brother“ (Channel 4), „School Musical“ (Sky 1), „Up All Night: Minicabs“, „Saturday Kitchen“, „Pet Rescue“ und „Great Estates“.

SPANNENDE BRANCHE „Ich habe immer überlegt: Wo gibt es The-men, von denen viele Menschen betroffen sind? Themen, die die Menschen bewe-gen. Und wie kann man diese Themen als Grundlage für eine unterhaltsame Show verwenden?“, erklärt die Boundless- Geschäftsführerin. Ein gutes Beispiel dafür ist „The Fried Chicken Shop“ für Channel 4, der das Leben vor und hinter der Theke eines Hähnchen-Schnellimbisses beob-achtet. „Hotel of Mum and Dad“ für BBC Three begleitet junge Paare, die erstmals von zuhause aus- und zusammenziehen. Und „Young and Married“ für MTV zeigt die vielen unterschiedlichen Probleme und Situationen, vor denen frischvermählte Paare stehen können.


„Escape to the Country“ Ein weiterer Boundless-Erfolg, der seit 2002

Menschen begleitet, die aus der Großstadt aufs

Land ziehen möchten.

Ihr Geschichtsstudium an der Universität von Sussex, so sagt Hannah Wyatt, habe ihr gute Dienste dabei geleistet, Themen mit hohem Unterhaltungspotenzial zu identifizieren. „Jedes Studium, das einen dazu bringt, über die Welt nachzudenken, über Vergangenheit, Gegenwart, Zukunft, ist eine gute Vorbereitung für das TV-Ge-schäft“, meint Wyatt, deren Vater ebenfalls in der TV-Branche tätig war. „Schließlich geht es im Kern um Menschen, um ihre Ge-schichten und darum, diese zu erzählen. Ab diesem Punkt ist das TV-Geschäft eine ein-fache Branche und eine spannende dazu.“

Ihren Führungsstil beschreibt Hannah Wyatt selbst als offen und teamorientiert. „Wir reden permanent miteinander, an-ders wäre die Arbeit in einem so kleinen Team auch gar nicht denkbar.“ Sie sehe eine ihrer wichtigsten Aufgaben darin, die Voraussetzungen dafür zu schaffen, dass

bereits erwähnten Dauerbrenner wie „The Apprentice“, „Grand Designs“ und „Escape to the Country“. Shows, die nur deshalb so lange erfolgreich seien, weil das Team genau diesen Erfolg eben nicht als gege-ben und sicher betrachte. „Viele Formate werden heute nur für eine Saison, für ein Jahr in Auftrag gegeben“, so Wyatt. „Wir müssen also die Sender immer wieder aufs Neue von der Qualität unserer Shows überzeugen.“

EINE EINFACHE IDEE Doch was braucht es, um ein erfolgrei-ches Factual-Entertainment-Format auf die Beine zu stellen? „Man braucht na-türlich eine gute, eine einfache Idee, die den Zuschauern auf Anhieb klar ist“, sagt Hannah Wyatt. „Eine Idee, um die herum man schichtweise Inhalte und Unter-haltung aufbauen kann.“ Erfolgskritisch sei dann ein gutes Team. „Man ist nur so gut wie die Menschen, mit denen man arbeitet“, so die Überzeugung der Bound-less-Geschäftsführerin. „Das war einer der Gründe, warum ich so gerne zu Boundless gekommen bin: die wirklich talentierten und kreativen Menschen, die hier arbeiten und die fantastisches Programm machen.“ Das gelte auch für Fremantle Media UK insgesamt: „Wir machen die besten Pro-gramme – und deshalb vertrauen uns die Fernsehsender.“

„Es geht um Menschen und

ihre Geschichten.“HANNAH WYATT

jeder seine Arbeit bestmöglich erledigen kann. Diese Einstellung beruht nicht zuletzt auf ihren eigenen Erfahrungen als Freelancerin. „Da muss man sich sehr schnell in ein neues Unternehmen, ein neues Team einfügen, und man lernt eine Menge unterschiedlicher Management- Styles kennen“, sagt Hannah Wyatt. „Des-halb weiß ich, dass eine Unternehmenskul-tur von der Spitze her gelebt werden muss.“ Sie selbst habe immer dann die beste Arbeit abgeliefert, wenn sie von der Unterneh-mensleitung unterstützt worden sei, wenn sie in einer offenen, fördernden Atmo-sphäre habe arbeiten können und wenn sie das Gefühl gehabt habe, dass ihre Arbeit geschätzt worden sei. „Boundless zu führen, bedeutet, den Mitarbeitern genau diese Dinge zu vermitteln, damit sie ihre Mög-lichkeiten gänzlich ausschöpfen können.“

„Eine andere wertvolle Erfahrung aus meiner Zeit als Freelancerin“, fährt Hannah Wyatt fort, „ist, dass man nichts als gegeben hinnimmt.“ In der gegenwär-tigen Lage des Fernsehmarktes sei diese Erkenntnis außerordentlich wichtig. „Der Markt ist äußerst wettbewerbsintensiv, er ändert sich in rasantem Tempo – und man ist immer nur so gut wie das letzte Format, das man produziert hat.“ Sie sei davon überzeugt, dass Boundless sich auch in diesem schwierigen Umfeld außerordent-lich gut behaupte – nicht zuletzt dank der

Fremantle Media UK→Mitarbeiter: 136

→Fremantle Media UK ist eines der größten TV-Produktionsunternehmen Großbritanniens

→Sechs Produktionsfirmen: Boundless, Euston Films, Newman Street, Retort, Talkback und Thames, Digitalstudio Shotglass Media

→Produzierte TV-Programmstunden 2016: 360

→TV-Formate: „The X Factor“, „Britain’s Got Talent“, „Celebrity Juice“, „Take Me Out“, „Through the Keyhole“, „The Apprentice“, „Chewing Gum“, „Four Rooms“, „Grand Designs“, „Birds of a Feather“ …


BERTELSMANN IN BRITAIN • PENGUIN RANDOM HOUSE

Auf die Frage, mit wie vielen Menschen er täglich spricht, antwortet Tom Weldon, sonst um keine Antwort verlegen, mit

einem Lächeln und einem Schulterzucken. Er kann es nicht sagen, es sind einfach zu viele. Der Verleger, seit fast vier Jahren CEO der britischen Verlagsgruppe Penguin Random House UK, ist ein großer Verfech-ter des persönlichen Gesprächs auf allen Ebenen, es ist zentraler Bestandteil seines Führungsstils. Im Jahr absolviert er rund 50 Mitarbeitertreffen mit jeweils maximal 60 Teilnehmern, dazu kommen zahlreiche Breakfast- oder Lunch-Events, ebenfalls mit Mitarbeitern. Ganz zu schweigen von den großen Town-Hall-Meetings und der jährlichen Versammlung der rund 1.000 Londoner Mitarbeiter der Verlagsgruppe, bei der die Verlage ihre kommenden High-lights vorstellen.

Dementsprechend viel ist der Verle-ger auf Achse, auch seine Führungskräfte zitiert er nicht in sein Büro, sondern be-sucht sie lieber selbst vor Ort. „Ich gehe zu meinen Leuten, nicht umgekehrt“, sagt Weldon. Kein Wunder also, dass man ein imposantes Chefbüro mit repräsentativer Einrichtung und Vorzimmer bei ihm ver-geblich sucht. Stattdessen hat er jeweils ein unauffälliges Büro in den beiden Londoner Hauptstandorten der Verlags-gruppe an der Vauxhall Bridge Road und der Renommiermeile The Strand, beide unweit der Themse. An je zwei Tagen in der Woche ist er hier anzutreffen, den fünften Tag verbringt er am dritten Ver-lagsstandort in Ealing, Sitz von Trans-world, dem ältesten Bertelsmann-Verlag

Die besten Verleger sind Spieler

Seit fast vier Jahren steht Tom Weldon an der Spitze von Penguin Random House UK, der größten Verlagsgruppe des Landes mit mehr als 50 Imprints und 2.000 Mitarbeitern.

in Großbritannien, oder an einem der drei Distributionsstandorte in Colchester, Grantham und Rugby. Zu dem Tempo, das Tom Weldon im Job an den Tag legt, passt auch sein liebstes Hobby: Pferderennen. Wenigstens zweimal im Monat ist Wel-don auf der Pferderennbahn anzutreffen und wettet mit Leidenschaft auf Sieg und Platz. Die Begeisterung fürs Wetten auf Pferde, manchmal auch auf Hunde, habe außerordentlich viel mit seiner Arbeit als Verleger zu tun, sagt Weldon. Doch dazu später mehr.

WEITER WEGSeit dem Zusammenschluss der briti-schen Verlagsgruppen von Penguin und Random House, den Tom Weldon in Großbritannien seit Juli 2013 orchestriert hat, hat die Verlagsgruppe einen weiten Weg zurückgelegt. Der „langweiligste Merger der Geschichte“, wie Penguin-Random-House-CEO Markus Dohle ihn gerne nennt, ging auch in Großbritannien ohne größere Probleme über die Bühne. Er machte Penguin Random House UK zur größten Publikumsverlagsgruppe des Lan-des mit neun verlegerisch unabhängigen Verlagseinheiten, mehr als 50 Verlagsmar-ken, den sogenannten Imprints, und rund 2.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. „Wir sind heute wirklich ‚One Penguin Random House‘ – und das haben wir ge-schafft, ohne dass unsere Verlage von ihrer eigentlichen Aufgabe, der Entdeckung und Veröffentlichung fantastischer Bücher, abgelenkt wurden“, sagt Tom Weldon. Dafür spricht auch die enorme Anzahl von Bestsellern der Verlagsgruppe; allein

im vergangenen Jahr stellte sie sage und schreibe 45 Prozent aller Bestseller auf den Listen der „Sunday Times“, den wichtigs-ten Bestsellerlisten des Landes. Und jeder zweite Nummer-eins-Titel des Landes kam von Penguin Random House UK. Das wie-derum führte 2016 zu einem Gewinn auf Rekordniveau.

Im Kern des Denkens und Handelns des Verlegers Tom Weldon stehen die Bü-cher und Autoren. „Ohne unsere Autoren wären wir nichts, unser Geschäft beginnt und endet mit ihnen“, betont Weldon. Ein gern verwendeter Satz von ihm lautet:


→

Das Regency Cafe in unmittelbarer

Nähe seines Büros an

der Vauxhall Bridge

Road gehört zu den

Lieblingsorten von

Tom Weldon, dem CEO

von Penguin Random

House UK.

„It’s the books, stupid!“, in Abwandlung des Bill-Clinton-Zitats „It’s the economy, stupid!“, das diesem 1992 dabei half, die US-Präsidentschaftswahlen zu gewinnen. Tom Weldon selbst hat sein Gespür für Bü-cher, vornehmlich für Sachbücher, immer wieder aufs Neue bewiesen. Nach einem Geschichtsstudium an der Universität Ox-ford bewarb er sich 1985 erfolgreich für ein Traineeprogramm beim angesehen Verlag Macmillan. Am Verlagsgeschäft habe ihn besonders die Verbindung von Kreativität und Geschäft gereizt, sagt Weldon. Die Plätze des Macmillan-Programms seien ex-

„It’s The Books, Stupid!“

TOM WELDON

trem begehrt gewesen, doch durch „pures Glück“ habe sich herausgestellt, dass der damalige CEO des Verlags Weldons Begeis-terung für Pferderennen teilte. Für Weldon ist das kein Zufall: „Die besten Verleger sind Spieler“, glaubt er. „Man muss als Ver-leger Risiken mögen und auch bereit sein, sie einzugehen. Man darf nicht zu lange zögern, sondern muss entscheiden.“

Tom Weldon hat, so sagt er, die Ver-lagsarbeit „vom ersten Tag an geliebt“. Er blieb dabei, bekleidete in den folgenden 30 Jahren verschiedene Positionen bei ver-schiedenen Sachbuchverlagen. 2001


wurde er von seiner damaligen Position des Publishing Director des Verlags Mi-chael Joseph auf die Stelle des Managing Director der Penguin General Division befördert und war damit erstmals für mehr als einen Verlag verantwortlich. Es folgten Stationen als Deputy CEO und CEO von Penguin UK, bis er schließlich 2013 zum ersten CEO von Penguin Random House UK ernannt wurde.

INVESTITIONEN MIT RISIKOTrotz seiner Begeisterung für das Ent-decken neuer Bücher und Autoren ist es Tom Weldon nach eigenem Bekunden nicht schwergefallen, diesen Teil der Ar-beit zugunsten der Führung einer ganzen Verlagsgruppe zurückzufahren. Natürlich gibt es verlegerische Entscheidungen, für die er sein Okay geben muss, stellen doch einige Titel nicht unerhebliche finanzielle Investitionen mit entsprechenden Risiken dar. „Aber dabei verlasse ich mich voll und ganz auf das Gespür unserer Verleger und

Lektoren“, sagt Weldon. „Mein Job ist es nicht, sie zu hinterfragen, mein Job ist es, ihnen zu vertrauen.“ Das falle ihm umso leichter, da er selbst so lange als Verleger gearbeitet habe, sich sehr gut in die Rolle hineinversetzen könne und genau wisse, worauf er zu achten habe. Deshalb sieht er eine seiner wichtigsten Aufgaben als CEO auch darin, die besten Verleger und Lektoren für Penguin Random House UK zu gewinnen und zu halten. „Es macht mir Spaß, talentierte Mitarbeiter zu entdecken – Verleger, Lektoren, Sales-Mitarbeiter, Mar-ketingleute – und ihnen dabei zu helfen, ihre Karriere voranzutreiben.“

Auch wenn er die neuen Bücher der Verlagsgruppe nicht mehr selbst auswählt, merkt man Tom Weldon die Liebe zu Büchern an. „Immer wenn wir uns neue Bücher sichern, möchte ich sie unbedingt lesen. Ganz gleich, ob sie von unseren wichtigsten Autoren oder von einem Nachwuchsautor stammen, für dessen Buch ich mich begeistere“, so

Vauxhall Bridge Road 20 im Londoner Stadtteil Pimlico, einem der drei Verlagsstandorte von Penguin Random House UK

Penguin Random House UK→Mitarbeiter: 2.000

→Neun verlegerisch unabhängige Verlagseinheiten mit zusammen mehr als 50 Imprints

→Größter Bestseller 2016: „The Girl on the Train“ von Paula Hawkins

→Nummer-eins-Bestseller 2016: rund 50 Prozent aller „Sunday Times“-Spitzenreiter

→Erfolgreiche Romanautoren: James Patterson, Dan Brown, Kate Atkinson, Lee Child, JoJo Moyes, E. L. James, Robert Harris, Marian Keyes, Ian McEwan, Zadie Smith, Ali Smith, Sebastian Faulks, Jo Nesbø, Arundhati Roy, John le Carré, Rick Riordan

→Top-Sachbuchautoren: Jamie Oliver, Nigella Lawson, Caitlin Moran, Bill Bryson, Yotam Ottolenghi, Rick Stein, Stephen Hawking, Simon Schama, Mary Berry, Yuval Harari, Melissa und Jasmine Hemsley, Phil Collins


BERTELSMANN IN BRITAIN • PENGUIN RANDOM HOUSE

Weldon. Bereits zu Jahresbeginn habe er „Into the Water“, den neuen Thriller von Paula Hawkins gelesen, der im Mai dieses Jahres erscheint. Es sei einfach ein tolles Gefühl, schon so früh an einem solchen Projekt beteiligt zu sein. Und der Verleger liebt den Umgang mit Autoren. „Ich sehe mich als Botschafter unserer Verlage, und immer, wenn ein Autor unsere Verlage be-sucht, versuche ich, dabei zu sein und mit ihm zu sprechen“, sagt Weldon. Allerdings – und das ist sicher ein guter Tipp – dürfe man niemals einen Autor treffen, ohne vorher sein Buch gelesen zu haben, „er oder sie wird es immer merken“.

Einer der Autoren, zu denen Tom Wel-don einen besonders engen Kontakt hält, ist gleichzeitig seine wichtigste verlegeri-sche Entdeckung: der britische Starkoch Jamie Oliver. Er habe Oliver erstmals Ende 1997 getroffen, als der damals 22-Jährige versucht habe, einen Verlag für sein erstes Kochbuch zu finden. „40 Sekunden, nach-dem ich den Raum betreten hatte, wusste ich, dass dieser Junge der absolute Star ist“, erinnert sich der Verleger, „und dass er groß werden würde.“ Oliver sei so leiden-schaftlich beim Thema Essen gewesen, so voller Charisma, das habe ihn auf Anhieb überzeugt. Ebenso die erste, handgeschrie-bene Rezeptsammlung, die Jamie Oliver mitbrachte und an der er gearbeitet hatte, seit er 14 Jahre alt war. Der Rest ist (Koch-)Buch-Geschichte. „Jamie Oliver inspiriert mich immer wieder“, sagt Tom Weldon. „Er ist furchtlos, er glaubt daran, dass alles möglich ist und dass die guten Dinge im Leben für jeden Menschen da sein sollten.“

LESERGESCHMACK TREFFENWie jeder andere Verleger hat natürlich auch Tom Weldon schon mal „aufs falsche Pferd gesetzt“, um in der von ihm so ge-schätzten Welt der Pferdewetten zu blei-ben. In seinem Fall war es ein Sachbuch des britischen Journalisten Rageh Omaar, genauer gesagt dessen Erlebnisbericht über seine Zeit als Reporter in Bagdad während des zweiten Golfkriegs. „Das war ein tolles Buch von einem tollen Typ, für das wir viel Geld bezahlt haben – und es wurde ein Flop“, erinnert sich der Verleger. Eine der schönsten, aber auch größten He-rausforderungen der Verlagsarbeit bestehe nun einmal darin, den Lesergeschmack zu treffen. „Das klappt leider nicht immer, aber ein Verleger darf nie das Verlangen verlieren, genau diese Art von Wette auf den Erfolg eines Buches einzugehen“, sagt Weldon. Dafür, dass Tom Weldon nicht aufhört, sich an die teuerste Pleite seiner

Karriere zu erinnern, sorgen seine Kolle-gen. Ab und zu, so erklärt er, gehe er mit einigen Mitarbeitern aus dem Finanzbe-reich der Verlagsgruppe zum Windhund-rennen. Und manchmal, wenn er auf einen Verlierer gewettet habe, würden sich die Kollegen zu ihm umdrehen und laut-hals „Rageh, Rageh, Rageh“ rufen.

Es gibt viele Geschichten über Au-toren und ihre Bücher, die Tom Weldon aus eigenem Erleben erzählen kann. Beispielsweise, wie er als junger Lektor Ende 20 die amerikanische Hollywood-legende Tony Curtis erst kurz vor einem wichtigen BBC-Interview verlor, dann in einer benachbarten Kneipe wiederfand, wo der Star gerade eine Lokalrunde nach der anderen spendierte, und gerade noch rechtzeitig wieder in das Studio zum er-folgreichen Interview bugsierte.

Und wenn Weldon davon spricht, wie gerne er Mitarbeiter fördert, dann heißt das für ihn auch, die Vielfalt im Unter-nehmen zu fördern. Tatsächlich kann sich

Penguin Random House UK hier mit Recht als Schrittmacher der britischen Buch-branche fühlen. So hat die Verlagsgruppe für alle Jobs ein Studium als Einstellungs-voraussetzung abgeschafft. Bereits 400 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben ein Training zum Abbau unbewusster Vorurteile absolviert. Mit „JobHack“-Work-shops spricht die Verlagsgruppe gezielt junge Leute an, die ansonsten nie eine Karriere im Verlagswesen in Betracht zie-hen würden. Für die Recruiting-Initiative „The Scheme“ wurden die Bewerber nicht nach ihren Formalqualifikationen gefragt, in den Video-Interviews ging es vielmehr um täglich benötigte Schlüsselfähigkeiten. Und mit der jährlichen Sommerkampagne „Penguin Pride“ richtet die Verlagsgruppe den Fokus auf Autoren und Bücher der LGBT-Community, wobei die Abkürzung für Lesbian, Gay, Bisexual und Transgen-der steht.

INKLUSIVES UNTERNEHMEN Das alles macht die Verlagsgruppe, weil Weldon und sein Team davon überzeugt sind, dass sich nur so der Erfolg auch in Zukunft sichern lässt. „Wir müssen sicherstellen, dass wir die Gesellschaft widerspiegeln, in der wir unsere Bücher verlegen“, so Tom Weldon. Beim „inklu-siven Verlegen“ gehe es nicht nur darum, Mitarbeiter mit unterschiedlichem Bil-dungs- und ethnischem Hintergrund einzustellen, es gehe vielmehr um ver-schiedene Arten des Denkens und Lebens. „Ein inklusives Unternehmen schätzt die Werte vieler verschiedener Menschen und fördert eine Unternehmenskultur, in der alle Stimmen gehört und respektiert wer-den“, sagt der Verleger.

Für diese von ihm so stark beförderte Vielfalt steht Tom Weldon als CEO täglich ein. Der Verleger lebt in einer homosexu-ellen Partnerschaft und macht daraus auch kein Geheimnis. „Sicherlich hat das Thema Vielfalt auch deshalb für mich eine beson-dere Wichtigkeit“, sagt er. Doch wenn der überzeugte Großstädter seine Wohnung in der Chesterton Road in Zentrallondon verlässt, stößt er direkt vor seiner Haustür auf die multikulturelle Vielfalt einer Welt-stadt. Die nahegelegene Portobello Road ist ein bekannter Schmelztiegel der Kultu-ren, wo sich beispielsweise karibische und marokkanische Einflüsse mischen. Genau das ist es, was Tom Weldon nach eigenem Bekunden so sehr an seiner Heimatstadt liebt. Das, und natürlich die vielen Pferde- rennbahnen, die rund um die britische Hauptstadt verteilt sind.

„The Girl on the Train“ von Paula

Hawkins und „The BFG“ von Roald Dahl,

ein Debütroman und ein Klassiker,

gehörten 2016 zu den erfolgreichsten

Büchern Großbritanniens.

„Ich verlasse mich voll und ganz

auf das Gespür unserer Verleger und Lektoren.“

TOM WELDON


Musik für Großbritannien und die Welt: Alexi Cory-Smith,

Alistair Norbury und Peter Stack

(hinten) halten von London aus

den Kontakt zu Künstlern und

Songwritern.


BERTELSMANN IN BRITAIN • BMG

A ls die ersten fetten Beats wum-mern und Köpfe beginnen, im Takt zu nicken, fällt auf, was am Gesamtbild an diesem Ort bis-

lang fehlte: Musik. Nach und nach füllen sich nun die Arbeitsplätze vor den Bild-schirmen, Kaffeeduft durchzieht die Luft, Gespräche erklingen, der eine oder andere Morgengruß erschallt – und eben: endlich Bässe, endlich Musik. Die unerwartete Ruhe an diesem grauen, kühlen und bis-lang anscheinend zu frühen Morgen hat ein Ende, das britische Hauptquartier von BMG in London ist erwacht. Von hier aus betreut das Unternehmen Songwriter und Musiker in Großbritannien selbst – und im Rest der Welt.

Schon das Äußere des 14-geschossigen Bürogebäudes am neuen Merchant Square nahe dem berühmten Bahnhof Padding-ton Station macht auf Besucher einen mondänen Eindruck: Durch die Drehtüren und die weite Eingangshalle mit ihren gläsernen Außenwänden strömen die Be-schäftigten der hier beheimateten Firmen hinein, darunter auch die Kolleginnen und Kollegen von BMG. Sie fahren hinauf in die achte Etage, von der das Bertelsmann-Mu-sikunternehmen vor zweieinhalb Jahren die Hälfte gemietet und auf etwa 850 Quadratmetern rund 160 Mitarbeiter untergebracht hat. Die Innenarchitektur führt eindrucksvoll fort, was das Äußere versprochen hat: Große Fensterfronten er-öffnen einen imponierenden Blick auf die noch im dünnen Nebel liegende Londoner City ringsum. Ein paar kleinere, mit be-quemen Sofas und natürlich hochwertigen HiFi-Anlagen (sowie schallhemmenden Glastüren) eingerichtete Räume stehen als Rückzugsorte für Gespräche mit Künstlern und Geschäftspartnern zur Verfügung. Farbige Wandelemente, zum Teil dekoriert mit Goldenen und Platinen Schallplatten →

Wir sind für die Künstler da

Großbritannien ist nach den USA der zweitwichtigste Musikmarkt der Welt. Alexi Cory-Smith, Peter Stack und Alistair Norbury berichten, wie aktiv BMG in dem Land ist – und warum von London aus auch Songwriter und Musiker

in anderen Ländern betreut werden.

und CDs, sorgen für ein erfrischendes Ambiente. Ganz zu schweigen von der großen „Break out“-Area, in deren einer Ecke ein erhöhter Holzboden zu erkennen ist: eine Bühne. Darauf sind die BMGler be-sonders stolz. „Hier treten unsere eigenen Künstler auf und zeigen uns live, was sie draufhaben“, berichtet Alistair Norbury im Gespräch mit INSIDE. Er sitzt in einem der Einzelbüros, die durch eine Glaswand vom Großraumbüro abgetrennt sind. Als Execu-tive Vice President International Artists ist er unter anderem dafür zuständig, in-ternational bereits erfolgreiche Künstler unter Vertrag zu nehmen und nationale Künstler international bekannt zu machen. Die australische Musikerin Kylie Minogue zum Beispiel war kurz zuvor bei BMG in London zu Gast, um ihren neuen Vertrag zu unterschreiben – und den Mitarbeitern „Hallo“ zu sagen.

EIGENE FIRMENPHILOSOPHIE Dass hier im Londoner Westen also im wahrsten Sinne des Wortes die Musik spielt, die, und das ist das Besondere an diesem BMG-Standort, weit über Groß-britannien hinaus große Erfolge feiert, ist das Verdienst einer ganz eigenen Firmen-philosophie, mit der BMG im Jahr 2008 in Berlin neu gegründet wurde. „Wir sind für die Künstler da – und nicht, wie es früher üblich war und heute teilweise woanders noch ist, die Künstler für uns“, betont Alexi Cory-Smith, President Repertoire and Marketing und in dieser Funktion für das britische Musikgeschäft von BMG verantwortlich. „Wir bieten den Künstlern und Songwritern mit unserer schlanken Verwaltung, die sich mit ihren weltweit nur rund 600 Mitarbeitern auf das We-sentliche konzentriert, faire und attraktive Deals an. Dabei arbeiten wir effizient und halten die Kosten niedrig.“ Dieses


BERTELSMANN IN BRITAIN • BMG

neue Geschäftsmodell habe sich mehr als ausgezahlt, so Cory-Smith weiter: „Aus dem Stand heraus sind wir zum viert-größten und am schnellsten wachsenden Musikunternehmen des Landes geworden. Und unsere Songwriter und Künstler sind unsere größten Fürsprecher: Kylie Minogue kam zu BMG wegen unserer jüngsten Erfolge mit Rick Astley, Nickel-back wegen Blink-182. Dieser Trend wird sich auch in Zukunft fortsetzen“, ist sich Alexi Cory-Smith sicher.

Damit zusammen hängt, dass sich BMG von einem Unternehmen, das sich zunächst hauptsächlich um die Verwal-tung und Abrechnung von Musikrechten kümmerte, zu einem Full-Service-Dienst-leister weiterentwickelt hat. „Wir decken alle Prozesse ab, um unsere Künstler zu betreuen und ihre Musik zum Konsu-menten zu bringen – und das mit stetig wachsendem Erfolg“, sagt Cory-Smith. Das Grundprinzip ist dabei natürlich für ganz BMG weltweit dasselbe – immerhin hat der Unternehmensbereich von Bertels-mann Niederlassungen in zwölf Ländern. Der britische Markt verfügt jedoch über eine außergewöhnlich umfangreiche krea-tive Fülle, aus der BMG schöpfen kann – was eine entsprechend herausragende Bedeutung für die Musikmärkte anderer Länder mit sich bringt, gerade im Zeitalter des bequemen und grenzenlosen Strea- ming. „Aus diesem Grund investieren wir nach wie vor viel Geld in britische Songwriter und Künstler. Dieses Land hat eine lange und erfolgreiche Geschichte im Export kreativer Produkte, in der Mode ebenso wie in der Kultur und in der Musik. Nach den USA ist Großbritannien für BMG der wichtigste Exportmarkt und damit sehr wichtig für andere Regionen der Welt.“

ERGIEBIGE MÖGLICHKEITEN Das beginnt schon beim sogenannten Mu-sikkatalog. Dank seiner langen Geschichte und vieler hochklassiger Musikstars bietet der britische Musikmarkt hier besonders ergiebige Möglichkeiten. „Wir haben Auf-nahmen von vielen Künstlern mit Kultsta-tus in unserem Fundus, und das aus ganz verschiedenen Genres von den 1950er-Jah-ren bis heute, und ständig kommen neue hinzu“, erläutert Peter Stack, der sich als Executive Vice President Global Catalogue Recordings von London aus um das inter-nationale Kataloggeschäft kümmert. Er kennt sich aus: Stack hatte seinen eigenen spezialisierten Musikkatalog Union Square Music geführt, bevor dieser im Oktober

„Wir investieren viel Geld in britische

Songwriter und Künstler.“

ALEXI CORY-SMITH

2014 von BMG übernommen wurde. Jetzt hat er bei BMG Zugang zu Hunderttausen-den Aufnahmen renommierter Labels wie Sanctuary Records, Mute Records, Strictly Rhythm und Skint/Loaded Records mit so berühmten Stars und Bands wie Nick Cave, Black Sabbath, Motorhead und The Kinks. „Das Kataloggeschäft wird immer wich-tiger und internationaler“, zeigt er sich zufrieden. Eine Vielfalt von Aufnahmen wird von Großbritannien als „Hub“, also als zentrales Drehkreuz, weltweit vermark-tet, und viele werden dann lokal adaptiert. Exklusive und hochwertige CD- oder Plat-tensets – wie zum Beispiel jüngst für die 1980er-Jahre-Kultbands Erasure und Fran-kie Goes To Hollywood –, Deluxe-Alben und weitere innovative Formate gehören zu den von Katalog- und Marketingexper-ten im UK ersonnenen, einträglichen und eben in allen wichtigen Musikmärkten funktionierenden Geschäftsideen.

In der digitalen Welt ergäben sich viele interessante Möglichkeiten, den BMG-Katalog verfügbar zu machen, doch seien physische Produkte wie die CD oder auch wieder die Schallplatte nicht zu ver-nachlässigen, so Peter Stack. „Wo immer

möglich, beziehen wir die Künstler selbst in die Neuauflagen mit ein, das ist uns sehr wichtig. Wir reden mit ihnen, fragen sie nach ihrer Einschätzung, nach ihren eigenen Vorstellungen. Ohne ihre Beteili-gung passiert da gar nichts“, bekräftigt er. Und fügt hinzu: „Für viele unserer Kunden ist dieser engagierte Ansatz übrigens erfri-schend einzigartig.“ Von großer Bedeutung ist zudem, dass die Beziehungen, die BMG nach dem Erwerb von Katalogen aufgebaut hat, zunehmend dazu führen, mit diesen Künstlern auch Verträge über neue Songs abzuschließen. Der erste Kontakt zwischen BMG und Kylie Minogue kam zum Beispiel durch die Katalogspezialisten von BMG zustande. Ebenso verhielt es sich bei Iron Maiden.

Über Umwege kam auch Alistair Norbury zu BMG. Norbury war seinerzeit lange schon „auf der anderen Seite“ des Musik-Business als Manager so hochkarä-

Anlaufpunkt für Geschäftspartner und Künstler: Im achten Stock des Bürogebäudes am

neuen Merchant Square nahe dem berühmten

Bahnhof Paddington Station in London hat BMG

seit zweieinhalb Jahren seinen Sitz.


Jack Savorettis erstes bei BMG erschienenes

Album „Written In Scars“ startete 2016 erst 49

Wochen nach Erscheinen durch – dann aber

richtig und vor allem in Großbritannien.

In diesem Mai bringt BMG UK mit „Pollinator“

ein neues Album von Blondie heraus. Die 1974

gegründete Band um Deborah Harry steht

seit Jahrzehnten beim britischen Musiklabel

Chrysalis Music unter Vertrag, das 2010 von BMG

übernommen wurde.

tiger Stars wie Bryan Ferry und James and Texas unterwegs. 2009 lernte er schließ-lich BMG-Chef Hartwig Masuch kennen. Bei einem Abendessen handelte er mit ihm einen neuen Vertrag für Bryan Ferry mit BMG aus – die Grundzüge passten auf einen Briefumschlag. „Ich konnte mir da-mals nicht vorstellen, wie unkompliziert und partnerschaftlich man mit einem Musikunternehmen zusammenarbeiten könnte“, staunt Alistair Norbury noch heute. „Aber wir haben gleich Nägel mit Köpfen gemacht, einen Recording- und einen Publishing-Vertrag geschlossen und mit ‚The Jazz Age‘ wenig später ein ebenso ungewöhnliches wie dank besonderer Marketingstrategien erfolgreiches Album vorgelegt. Das war der erste große Weltstar für BMG – und meine erste Begegnung mit dem Unternehmen.“ Die immer engere Zusammenarbeit und das wachsende Ver-trauen zueinander mündeten schließlich in einen ungewöhnlichen Schritt: Norbury wurde 2015 selbst Teil des Teams von BMG, seit März 2016 ist er für das Signing und Marketing internationaler Talente in aller Welt zuständig – und dafür, wie lokale Ta-lente auch außerhalb ihres Heimatlandes vermarktet werden können. „Ich bin sehr glücklich darüber, diesen Schritt gegangen zu sein, weil ich hier meine Vorstellungen, wie Künstler, Songwriter und Musikun-ternehmen miteinander umgehen sollten, am besten verwirklichen kann.“

LANGFRISTIGE PLANUNG „Schon bei der Vertragsunterzeichnung mit einem Künstler oder einer Künstlerin machen wir gemeinsam einen langfris-tigen Marketingplan“, fährt Norbury fort. „Wir überlegen, mit welchen Produkten, in welchen Medien und in welchen Ländern wir sie oder ihn die nächsten 18 Monate am besten vermarkten können. Das ist ein wohlüberlegter und im Vergleich zum Branchenstandard langfristiger Ansatz“, sagt der erfahrene BMG-Manager. Dieses Denken spiegle sich auch darin wider, dass 80 Prozent des BMG-Portfolios aus Werken solcher etablierten Musiker und Songwriter bestehe. Das übrige Fünftel stamme aus der Feder neuer Talente – den Katalog-künstlern von morgen. Ob es darum geht, Stars der Zukunft oder auch arrivierte Mu-siker mit Lust auf etwas Neues ausfindig zu machen und sie von einer Zusammenarbeit zu überzeugen – Norbury geht seine Auf-gabe ebenso kollegial wie international an. „Dabei arbeite ich eng mit meinen vielen engagierten Kolleginnen und Kollegen in den vielen BMG-Niederlassungen in aller

Welt zusammen“, sagt er. Denn auch das ist für viele Künstler neu: BMG denkt von An-fang an in internationalen Maßstäben und fokussiert sich nicht nur auf einen lokalen Markt.

BERTELSMANN IM RÜCKEN „Viele Musikunternehmen sind in den vergangenen Jahren geschrumpft“, be-schreibt Alexi Cory-Smith die Situation am Musikmarkt. „Wir hingegen wachsen beständig und stellen sogar kontinuier-lich neue Mitarbeiter ein.“ Vor wenigen Jahren noch saßen in London nur eine Handvoll BMG-Kollegen. Das Wachstum von BMG, so ihre Überzeugung, werde sich in den nächsten Jahren fortsetzen, nicht nur in Großbritannien – auch wenn die Auswirkungen des Brexits noch nicht abzusehen seien. Nach und nach hat das Unternehmen immer neue Länder er-schlossen, zuletzt waren es Brasilien und Australien. Auch China werde als Schlüs-selmarkt immer wichtiger und für Künstler aus Großbritannien immer interessanter. „Trotzdem bleiben wir fokussiert auf unsere Kernkompetenzen und werden die Kosten weiterhin unter Kontrolle behalten, um langfristig erfolgreich zu bleiben. Schließ-lich sind wir das einzige Unternehmen dieser Größe, das die Bereiche Musikrechte- und Aufnahmegeschäft kombiniert und darin über eine einheitliche technische Plattform weltweit aktiv ist“, hebt Alexi Cory-Smith hervor.

Und mit Bertelsmann im Rücken kann BMG im Vergleich zu anderen Musikun-ternehmen sogar noch mehr bieten: „Bei bereichsübergreifenden Treffen haben wir interessante Kolleginnen und Kollegen unter anderem von Fremantle Media und Penguin Random House kennengelernt, mit denen wir bei verschiedenen Projekten zusammenarbeiten. Beispielsweise entwi-ckelt Fremantle Media eine Fernsehserie, in der Songs aus dem BMG-Katalog einge-setzt werden. Und bei Penguin Random House sind eine Reihe von Biografien von BMG-Künstlern erschienen“, zählt Alexi Cory-Smith auf. Auch bei der gemeinsamen Entwicklung von Nachwuchsführungskräf-ten werde man intensiver zusammenar-beiten.

Maßstab für ein erfolgreiches Geschäft sind darum für sie auch nicht nur gute Chartpositionen allein: „Erfolg ist für mich, wenn wir unsere Künstler und Songwriter mit den vielen Dienstleistungen von BMG zufriedenstellen. Mit der Verwirklichung unserer Geschäftsziele helfen wir ihnen, auch ihre Ziele zu erreichen.“

BMG UK→Gründung: 2008

→Mitarbeiter: 160

→Standort: London

→Dienstleistungen: Administration, Vermarktung und Verwertung von Musik-Veröffentlichungs- und Aufnahmerechten

→Bedeutende Labels: Infectious, Sanctuary Records, The End Records, Trojan Records, RAM Records, Union Square Music

→Wichtige Künstler und Songwriter: Rick Astley, Blink-182, Peter Doherty, George Ezra, Bryan Ferry, Hot Chip, Mick Jagger und Keith Richards, Jamiroquai, Katie Melua, Jack Savoretti, Roger Waters, You Me At Six

→Marktanteil: Nummer vier im britischen Markt (zweitgrößter Musikmarkt der Welt)


BERTELSMANN IN BRITAIN • ARVATO

D ie gelbe Wand mit der silbernen Raute springt sofort ins Auge. Genauso wie die gelb-schwarzen Jacken der Männer und Frauen,

die nebeneinander an Schreibtischen vor dieser Wand sitzen. Konzentriert blicken sie auf die Computerbildschirme, spre-chen in Headsetmikrofone und tippen in hoher Geschwindigkeit auf den Tastaturen. Der Kundenservice von Renault für den britischen und irischen Markt sitzt genau hier – im Großraumbüro von Arvato in Slough. Seit 2011 leistet Arvato UK die Kundenbetreuung für den französischen Automobilhersteller in Großbritannien und Irland. Die Partnerschaft ist eine Er-folgsgeschichte für beide Seiten; die Ab-satzzahlen von Renault in beiden Ländern sind genauso gestiegen wie die Zufrieden-heitswerte bei der Kundenbetreuung, zugleich sind die Kosten gesunken. 2015 wurde das Gespann Arvato/Renault bei der Verleihung der renommierten Branchenpreise „European Contact Cen-tre and Customer Service Awards“ als „Outsourcing-Partnerschaft des Jahres“ ausgezeichnet.

Renault ist einer von mehreren nam-haften Kunden, für die Arvato in Groß-britannien sowie im benachbarten Irland aktiv ist. Auch Microsoft, BMW, Zara, Bosch, Texaco, Adobe, British Gas, O2, das britische Verkehrsministerium sowie ver-schiedene öffentliche Verwaltungen zäh-len zu den Auftraggebern. 2000 fiel der Startschuss für die Arvato-Geschäfte auf

Weniger ist mehrBritische Unternehmen bemühen sich, ihren Kundenservice zu verbessern und gleichzeitig effizienter zu machen, um im Wettbewerb die Nase vorn zu haben. Das schafft viele Gelegenheiten für externe Dienstleister. Arvato UK konzentriert sich auf einzelne Branchen mit Wachstumspotenzial und setzt auf innovative

Technologien. Die enge interne Zusammenarbeit ist unabdingbar, um sich als Experte zu etablieren, so Debra Maxwell, Geschäftsführerin von CRM Solutions UK & Ireland bei Arvato.

der Insel, als in Liverpool das erste Kun-denservicecenter eröffnete. Ab 2005 kamen Logistikleistungen hinzu; mit der Übernahme des Inkassoanbieters Credit Solutions 2010 sowie von Gothia 2013 er-weiterten Finanzdienstleistungen das Portfolio.

OUTSOURCING-KÖNIGREICH Die Kundenservice-Sparte, die unter der Bezeichnung Customer Relationship Management (CRM) firmiert, macht nach wie vor den größten Teil der Geschäfte von Arvato UK aus und stellt mit über 1.200 Beschäftigten den Großteil der insgesamt rund 2.000 Arvato-Mitarbeiter in Groß-britannien. Vor vier Jahren hat Arvato UK seinen Hauptsitz nach Slough verlegt. Die 160.000-Einwohner-Stadt, 34 Kilometer westlich von London gelegen, beherbergt viele internationale Unternehmen und ist vor allem aufgrund der Nähe zum Flugha-fen Heathrow ein gefragter Ansiedlungsort für Firmen. Hier, inmitten des größten Industriegebietes in Großbritannien, liegt das Bürogebäude von Arvato UK: vier Stockwerke, weiße Fassade, viele Glas-flächen. Direkt gegenüber den Aufzügen hängt die „Arvato-Charta“ mit Grundwer-ten und Leitlinien des Unternehmens, umrahmt von einer bunten Collage aus den Unterschriften der Mitarbeiter.

Debra Maxwell nickt in Richtung des Bildes. „Wir brauchen eine genaue Vorstel-lung davon, was wir tun und wie wir es tun – und wir brauchen motivierte Mitar-

beiter. Denn der Wettbewerb hier ist hart“, sagt die Geschäftsführerin von CRM Solu-tions UK & Ireland bei Arvato. Großbritan-nien ist quasi das Outsourcing-Königreich in Europa. Fast die Hälfte aller Europa-zentralen von großen internationalen Fir-men befindet sich auf der Insel, rund ein Drittel aller auf dem Kontinent operieren-den Servicecenter ist hier angesiedelt.

Britische Firmen würden schon lange Dienstleistungen unterschiedlicher Art auslagern, der Markt sei deshalb sehr weit entwickelt und umkämpft, aber auch aus-gesprochen attraktiv, erklärt Maxwell. Sowohl private Unternehmen als auch öf-fentliche Einrichtungen übertragen immer mehr Kunden- und Bürgerserviceaufgaben an private Partner. Mit einem Anteil von 17 Prozent waren Lösungen rund um das Thema Kundenerlebnis das am stärksten nachgefragte Geschäftsfeld im britischen Outsourcing-Markt 2016, wie der von Arvato UK in Zusammenarbeit mit dem Branchenanalysten Nelson Hall jährlich herausgegebene UK-Outsourcing-Index ermittelte.

Angesichts der großen Konkurrenz setzt Arvato UK auf eine klare Positionie-rung, die sich als „Weniger ist mehr“ zu-sammenfassen ließe. „Wir fokussieren uns auf eine Handvoll Branchen, in denen wir große Wachstumspotenziale sehen und in denen diejenigen Mitbewerber kein so großes Expertenwissen haben, möglichst viele Wirtschaftszweige bedienen wollen. Dadurch gewinnen wir ein →


Debra Maxwell blickt optimistisch

in die Zukunft der

Dienstleistungsgeschäfte

von Arvato UK.


BERTELSMANN IN BRITAIN • ARVATO

ein deutiges Profil und können viel einfa-cher spezifische Kompetenzen für die je-weiligen Themenfelder erwerben“, führt Debra Maxwell ihre Strategie aus. Handel, Automobilindustrie und Hightech bilden neben dem Bereich der öffentlichen Ver-waltung die Schwerpunkte für die CRM-Akti vitäten im Vereinigten Königreich und Irland. Oder die „Nische“, so der Ausdruck von Maxwell, aus der heraus Arvato UK die Geschäfte weiter ausbauen möchte.

TRENDTHEMA ROBOTIK Neben der Branchenausrichtung bildet die Innovation den zweiten Eckpfeiler in der Outsourcing-Strategie von Arvato UK. „Die Erwartungen der Konsumenten an einen zeitgemäßen Kundenservice sind enorm gestiegen. Sie möchten den Kanal und den Zeitpunkt, um mit einem Unternehmen in Kontakt zu treten, heutzutage selbst be-stimmen. Wir als Dienstleister sind daher gefordert, unseren Partnern für ihren Kun-denservice genau diese Möglichkeiten zur Verfügung zu stellen. Dem können wir nur gerecht werden, wenn wir technologisch auf der Höhe der Zeit sind“, erläutert Maxwell.

Gemeinsam mit Renault hat Arvato UK beispielsweise vor einigen Jahren „proak-tive“ Webchats eingeführt. Dabei wird ein Nutzer, der die englische Website des Au-toherstellers besucht, nach kurzer Zeit von einem Kundenberater über ein Chatfenster direkt angesprochen, ob und zu welchem Thema er Hilfe benötigt. Die Anwendung hat sich bei Renault-Kunden in Großbri-tannien und Irland inzwischen zum be-liebtesten Kanal für die Kontaktaufnahme entwickelt. Neben Webchats und Video- Angeboten, spielen Social-Media-Plattfor-men und Apps eine immer größere Rolle in der Kommunikation zwischen Unter-nehmen und Kunden.

Zwei eng miteinander verknüpfte Technologietrends beeinflussen momen-tan das Innovationsdenken von CRM-Dienst leistern: künstliche Intelligenz und Robotik. Dabei geht es nicht um mechani-sche Helfer, wie etwa einen Lastenroboter, sondern um virtuelle. Spezielle Software-Lösungen werden mit Daten gefüttert und damit in die Lage versetzt, einfache und wiederkehrende Anfragen eigenständig beantworten zu können. Da die Abwick-lung von Routineprozessen an die auto-matisierten Handlungen eines Roboters erinnert, hat sich in der Tech-Branche der Begriff „Robotics Process Automation“ durchgesetzt, kurz: RPA. Dank künstlicher Intelligenz sollen die Programme nach

und nach befähigt werden, selbstständig zu lernen und komplexere Anfragen zu bearbeiten.

„Wir sind überzeugt davon, dass RPA-Lösungen einen erheblichen Einfluss auf unsere Geschäftsaktivitäten haben werden“, sagt Debra Maxwell. Entspre-chend eifrig arbeitet Arvato UK daran, das Thema innerhalb der Solution Groups CRM Solutions und Financial Solutions voranzutreiben. Über die Projekte an den britischen Standorten hinaus eröffnete Arvato Financial Solutions im Sommer 2016 ein RPA-Labor in der irischen Haupt-stadt Dublin, in dem interne und externe IT-Spezialisten an neuen Robotik-Anwen-dungen tüfteln. Ende 2016 richtete Arvato UK den ersten Arvato-weiten RPA-Gipfel in Daresbury nahe Manchester aus, bei dem knapp 50 Kolleginnen und Kollegen aus fünf Ländern zusammentrafen, um sich über Erkenntnisse auszutauschen und ge-meinsame Projekte zu koordinieren. „Das Tempo der Entwicklung ist unglaublich hoch“, so Maxwell. „Vor drei Jahren rückte RPA erstmals ins Blickfeld, seit zwei Jahren beschäftigt sich die Masse der Unterneh-men damit, und seit einem Jahr explodiert das Thema förmlich.“

HOHES TEMPO Daher versuchten Debra Maxwell und ihr Team, so schnell wie möglich mehr Wis-sen über RPA zu erlangen und praktische Erfahrungen mit der neuen Technologie zu sammeln. Im Vorjahr führte Arvato UK eine RPA-Lösung im Rahmen eines Pilotprojektes beim Sefton Metropolitan Borough Council ein, um die Lokalverwal-tung beim Ausführen sich wiederholender Routineaufgaben zu unterstützen – mit bemerkenswerten Ergebnissen. Die Soft-ware benötigte für die Abwicklung einer Steuerabbuchung nur noch 42 Sekunden statt der sonst üblichen fünf Minuten. Auch die Zufriedenheit der Mitarbeiter ist spürbar gestiegen, seitdem sich das mono-tone Ausfüllen von Formblättern zuguns-ten produktiverer Aufgaben reduziert hat. Die Zeit, die ein Mitarbeiter bislang für eine Steuerabbuchung aufwenden musste, kann er nun dazu nutzen, um den Einzug der Steuern besser nachzuverfolgen. „Die Tätigkeit des Mitarbeiters wird aufgewertet und die Behörde nimmt zugleich mehr Steuern ein“, fasst Maxwell zusammen.

Um die neuen technologischen Mög-lichkeiten gemeinsam mit weiteren Kommunalverwaltungen in die Praxis um-zusetzen, ist Arvato UK im August 2016 eine strategische Partnerschaft mit dem

britischen Software-Entwickler Blue Prism eingegangen, einem der Pioniere im Be-reich Robotik und Automatisierung. Seit-dem bietet Arvato die Lösungen von Blue Prism Behörden zur Beschleunigung ihrer Verwaltungsvorgänge an. Die neue Tech-nik macht die Weiterbildung der Mitarbei-ter umso wichtiger. „Viele unserer RPA-Entwickler waren vorher in der Lokal-verwaltung von Sefton beschäftigt. Wir haben sie übernommen und so geschult, dass sie inzwischen Robotikexperten sind. Das ist eine wirklich tolle Sache.“

So sehr der technologische Fortschritt den Wachstumsprognosen von Arvato UK Auftrieb verleiht, so unklar sind momen-tan noch die wirtschaftlichen Auswirkun-gen der Brexit-Entscheidung. Vor allem der öffentliche Sektor, in dem Verträge mit Laufzeiten von zehn oder mehr Jahren an der Tagesordnung sind, stellt eine große Herausforderung für Dienstleister dar. „Öffentliche Einrichtungen halten sich mit der Vergabe von Aufträgen zurück, solange die gesamtwirtschaftlichen Rahmenbedin-gungen im Ungewissen liegen“, sagt Maxwell. „Es ist nicht einfach, sich auf eine völlig unbekannte Situation vorzube-reiten. Ich bin aber zuversichtlich, dass wir uns durch die umfassende Koopera-tion innerhalb von Arvato und durch die

Am Hauptsitz in Slough nahe London

hat Arvato UK die CRM-Geschäfte

gebündelt. Einer der wichtigsten

Auftraggeber ist der französische

Autohersteller Renault, für den Arvato seit

2011 den Kundenservice in Großbritannien

und Irland betreut.


enge Anbindung an Bertelsmann in einer guten Ausgangslage befinden.“

Die Zusammenarbeit zwischen den Solution Groups in Großbritannien und Irland ist bereits sehr intensiv. Es gibt ge-meinsame Projekte, gemeinsame Kunden, gemeinsam genutzte Standorte. Auch der Austausch mit anderen Arvato-Ländern und -Einheiten nimmt stetig zu. Das starke Netzwerk ist unverzichtbar für den Erfolg der Strategie: „Wir können bestehenden und potenziellen Kunden ein breites Paket anbieten: Kundenservice, Finanzdienst-leistungen, Logistik. Und unser vereintes Know-how unterstützt unsere Rolle als Experte“, erklärt Debra Maxwell. „Unsere Botschaft ist: Wir kennen deine Branche, wir kennen deine Konsumenten, wir ver-stehen deine Marke. Bei uns bist du nicht ein Kunde unter vielen. Am Ende stellen wir jedem die Frage: Warum möchtest du ein kleiner Fisch im großen Teich sein, wenn du ein großer Fisch in unserem Teich sein kannst?“

„Unsere Botschaft ist: Wir kennen deine Branche,

wir kennen deine Konsumenten, wir verstehen deine Marke.“

DEBRA MAXWELL

Zusammenarbeit ist für den Erfolg von Arvato UK entscheidend. Nicht nur innerhalb des CRM-Teams,

sondern auch zwischen den Solution Groups.

Arvato UK→In Großbritannien aktiv seit: 2000

→Mitarbeiter: 2.000

→Anzahl der Standorte: 8→Dienstleistungen: Kundenservice, Finanzdienstleistungen, Logistik

→Wichtige Kunden: Renault, Microsoft, BMW, British Gas, O2


BERTELSMANN IN BRITAIN • BERTELSMANN PRINTING GROUP

E s ist eine nicht enden wollende Kolonne Papier. Ein Bogen nach dem anderen verlässt, präzise gefaltet, das Innere der Drucker-

presse. Immer im selben Tempo, im sel-ben Abstand, in derselben Ausrichtung. 40.000 Exemplare pro Stunde. Der dunkle Hintergrund und die weiße Schrift ver-schwimmen. Beinahe könnte die Szene eine hypnotische Wirkung entfalten – wenn da nicht das unaufhörliche Rattern der Transportbänder wäre. Richard Gray wirft einen kurzen Blick auf die an ihm vorbeirauschenden Bögen, bevor er einen herausfischt und prüfend durchblättert. Der Geschäftsführer von Prinovis UK hält die neue Ausgabe der „Weekend“ in den Händen, der Sonntagsbeilage der „Daily Mail“. Es ist einer von fünf Wochenend-titeln, die seit April 2016 bei Prinovis in Liverpool gedruckt werden. „Wir sind sehr froh darüber, dass wir diese Aufträge ge-winnen konnten“, sagt er.

Die Verlage der „Daily Mail“ und des „The Daily Telegraph“, zwei der auflagen-stärksten Tageszeitungen im Vereinigten Königreich, haben Prinovis im Vorjahr mit dem Druck der Wochenmagazine ihrer Traditionsblätter beauftragt. Das „Saturday Telegraph Magazine“ und „Stella“ werden für die Telegraph Media Group produziert; DMG Media lässt die Wochenend-Beileger „You“ und „Event“ sowie „Weekend“ bei

You’ll never walk aloneDie Bertelsmann Printing Group meistert seit mehr als zehn Jahren die Herausforderungen auf dem schwierigen britischen Druckmarkt – dank hoher Qualität, Kundenorientierung sowie ihres starken Netzwerks. Beispielhaft dafür steht der

Gewinn zweier Großaufträge, wie Richard Gray, Geschäftsführer von Prinovis UK, erzählt.

Prinovis fertigen. Sie kommen zusammen auf eine Auflage von sechs Millionen Exemplaren pro Woche und erscheinen teilweise mit weiteren Ein- oder Aufle-gern. Allein von der „Weekend“-Beilage der „Daily Mail“ produziert die Druckerei in Liverpool eine wöchentliche Stückzahl von rund 2,5 Millionen Exemplaren. „Für unsere Kunden aus der Zeitungsbranche sind die beigelegten Magazine wichtig, weil sie damit den Verkauf ihrer Wochen-endausgaben unterstützen. Gleichzeitig können sie Anzeigen in den Magazinen verkaufen“, erklärt Gray.

70 NEUE VOLLZEITSTELLEN Angesichts sinkender Volumina im Druck-markt kann der Gewinn der beiden großen und namhaften Kunden als Volltreffer für Prinovis UK gelten. Der Standort in Liver-pool ist damit auf absehbare Zeit gut aus-gelastet, der Vertrag erstreckt sich auf fünf Jahre. Um die Aufträge zuverlässig und in gewohnter Qualität erfüllen zu können, hat das Management rund 70 neue Vollzeitstel-len geschaffen. Damit beschäftigt Prinovis UK inzwischen 491 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Maschinen sind woanders plat-ziert, reaktiviert oder gleich neu eingekauft worden, wie etwa ein Sammelhefter der Marke Ferag Unidrum, der in der Weiterver-arbeitung einzelne Abschnitte und Einleger zur fertigen Ausgabe zusammenfügt.

„Wir haben an mehreren Stellen inves-tiert, um die hohen Auflagen zu bewäl-tigen“, sagt Richard Gray, während er die Druckerpresse Nr. 2 verlässt und auf den grün-gelb markierten Sicherheitswegen die betriebsame Produktionshalle durch-quert. Mehrere Meter über ihm befördern Transportketten die „Weekend“-Beilagen wie an eine Wäscheleine geklammert


Grund zur Freude für Geschäftsführer Richard Gray: Prinovis UK druckt fünf

Wochenmagazine für englische

Tageszeitungen in einer Auflage von

sechs Millionen Exemplaren.

über Menschen und Maschinen hinweg. Dabei schlängeln sie sich zwischen Rohren, Schächten und Verstrebungen hindurch, auf dem Weg zur nächsten Station im Verarbeitungsprozess. Rund ein Jahr nach dem Start der Produktion im Mai 2016 zieht Gray ein sehr positives Zwischenfazit: „Wir haben Spaß an dieser Aufgabe und, was am wichtigsten ist, die Kunden sind zufrieden.“

Zugleich lässt er durchblicken, dass dies kein Auftrag wie jeder andere sei, nicht nur wegen der Auflagenhöhe. Auch das überdurchschnittliche Format der „Week- end“-Magazine habe Anpassungen in den Abläufen und beim Equipment erfordert. Während diese Aufgaben jedoch abge-schlossen sind, muss die größte Heraus-forderung Woche für Woche aufs →


BERTELSMANN IN BRITAIN • BERTELSMANN PRINTING GROUP

Neue bewältigt werden: „Die Beilagen sind sehr zeitkritische Produktionen, bei denen wir enge und genaue Fristen einhalten müssen. Zum Glück gab es noch keine grö-ßeren Schwierigkeiten. Aber wir müssen immer wieder Einsatz und Konzentration zeigen, damit keine Fehler passieren.“

VOLATILER DRUCKMARKTRichard Gray ist seit knapp 30 Jahren im Druckgeschäft tätig. Den Standort in Liver-pool leitet er schon seit 2007. Er kennt die Situation der Branche bestens und weiß: Qualität und Kundenorientierung sind an-gesichts des Wettbewerbs wichtiger denn je. Der Druckmarkt in Großbritannien sowie in anderen Ländern Europas sei „sehr volatil“, also ständiger Veränderung unterworfen. Vieles von dem, was früher gedruckt wurde, wird heute nur noch digi-tal veröffentlicht – einerseits. Andererseits bleiben in bestimmten Bereichen die Auf-lagen stabil oder steigen sogar: Flyer, Kata-loge und Prospekte spielen für Handel und Gewerbetreibende eine große Rolle, um Produkte zu bewerben und Käufer zu ge-winnen. JD Williams beispielsweise, einer der größten Versandhändler und Kunde von Prinovis UK, setzt im Marketing sehr stark auf Print und lässt die meisten sei-ner Kataloge und Postwurfsendungen in

Liverpool drucken. „Der Markt ist rück-läufig, aber Print ist definitiv noch sehr lebendig und unverzichtbar im Medien-mix“, betont Gray.

Um allerdings auch als Anbieter von Druckerzeugnissen unverzichtbar zu bleiben, bedarf es einer wohlüberlegten Positionierung. Seit der Eröffnung des Liverpooler Standortes im Jahr 2006 hat sich Prinovis UK als zuverlässiger Printpartner etabliert, der hohe Quali-tät mit umfassenden Serviceleistungen verbindet. Als letzte aktive Tiefdruckerei in Großbritannien verfügt Prinovis über eine strategisch wertvolle Position. Zwar entfallen inzwischen viele Aufträge auf den bei kleineren Stückzahlen günstigeren Offsetdruck. Doch der Tiefdruck bleibt vor allem bei hohen Auflagen, die in kurzer Zeit produziert werden müssen – etwa die Beilagen von Tageszeitungen –, für viele Auftraggeber die erste Wahl. „Am Ende geht es nicht um die Frage, welches Druck-verfahren ein Kunde bevorzugt“, sagt Gray. „Ausschlaggebend ist immer das Gesamt-paket aus Preis, Leistung und Service. Und da haben wir mit dem Tiefdruck in vielen Fällen die Nase vorn.“ 155.000 Tonnen Pa-pier hat Prinovis UK im vergangenen Jahr bedruckt – das entspricht dem Gewicht von 560 Jumbojets vom Typ Airbus A380.

Entscheidend für die hohe Qualität und schnelle Produktion ist auch der leis-tungsfähige Maschinenpark. Prinovis verfügt in Liverpool über vier Tiefdruck-rotationsmaschinen, fünf Sammelhefter, zwei Klebebinder und acht sogenannte „Polybagging“-Linien. Diese verpacken in hoher Geschwindigkeit Magazine in einer bestimmten Stückzahl in Klarsichtfolie und schnüren dadurch Pakete, die bestens für den Transport auf Paletten geeignet sind. Während er an einer der „Polybag-ging“-Maschinen vorbeigeht, die die fertig zugeschnittenen und gehefteten Exem-plare der „Weekend“ mit Folie und Plas-tikschnüren ummanteln, erklärt Richard Gray: „Wir beabsichtigen, unsere Kapazi-täten für die Weiterverarbeitung und das

„Wir haben auf jeder Ebene und in allen

Bereichen wirklich ein großartiges

Team.“RICHARD GRAY

Prinovis UK→ Gründung: 2006

→ Mitarbeiter: 490

→ Standort: Liverpool

→ Tonnage 2016: 155.000 t

→ Produkte: Magazine, Kataloge, Prospekte

→ Wichtige Kunden: DMG Media, News UK, Argos, JD Williams


Thomas Rabe überzeugte sich vor Ort von der Leistungsfähigkeit von Prinovis UK (Bild rechts).

Die Maschinen in Liverpool sind dank der neuen Aufträge gut ausgelastet (links).

Einlegen noch in diesem Jahr weiter aus-zubauen und hier zu investieren.“

SCHLAGKRÄFTIGER VERBUNDBei der Bewältigung der beiden Großauf-träge für die „Daily Mail“ und den „Daily Telegraph“ profitiert das Team in Liverpool von der Unterstützung der Schwesterun-ternehmen in Deutschland. Tatsächlich haben die Auftraggeber, DMG Media und die Telegraph Media Group, Prinovis UK auch deshalb den Zuschlag gegeben, weil das Unternehmen in einem schlagkräf-tigen Verbund operiert. Die deutschen Prinovis-Standorte in Dresden, Ahrens-burg und Nürnberg haben für die Kollegen auf der Insel in Teilen die Produktion der weniger zeitkritischen Aufträge über-nommen. Die dadurch frei gewordenen Ressourcen können komplett für die Wochenendmagazine eingesetzt werden. „Ohne diese Unterstützung hätten wir die neuen Volumina nicht bewältigen können. Das ist eine sehr große Hilfe für uns und zeigt, welchen Mehrwert die Bertelsmann Printing Group uns allen bietet“, lobt Gray. Die Verankerung in den Druckgeschäften von Bertelsmann helfe nicht nur im kon-kreten Fall dieses Auftrags, sondern auch grundsätzlich, stellt der Geschäftsführer klar: „Unsere Kunden wissen, dass wir

einer soliden Unternehmensgruppe ange-hören und dank des internationalen Netz-werks große Kapazitäten bieten können.“ Die Botschaft der heute wohl bekanntes-ten Fußballhymne der Welt, die zuerst im berühmten Stadion des FC Liverpool an der Anfield Road von Tausenden leiden-schaftlicher Fans geschmettert wurde, gilt genauso für Prinovis UK: „You’ll never walk alone“ – du gehst niemals alleine.

Doch wohin geht Prinovis UK? Mit dem Gewinn der beiden großen Kontrakte im Vorjahr haben sich die Kolleginnen und Kollegen selbst ein schönes Geschenk zum zehnjährigen Jubiläum des Standortes gemacht. Nun gelte es zunächst, die Pro-duktionsabläufe für diese Aufträge konti-nuierlich zu verbessern, um den Ertrag für Prinovis UK zu steigern und die Kunden durchgängig zufriedenzustellen, erklärt Gray. „Eine Verlängerung der beiden Ver-träge innerhalb der Laufzeit von fünf Jah-ren muss natürlich unser Ziel sein.“

Dass der Standort in Liverpool mit-tel- bis längerfristig vor Veränderungen steht, ist für den Geschäftsführer gewiss: „Wir denken schon heute daran, wie unser Unternehmen in fünf oder zehn Jahren aussehen könnte. Vielleicht sind wir dann ein Hybridstandort und bieten neben dem Tiefdruck- auch Offsetdruck

an.“ Mit konkreten Prognosen hält sich Gray aber zurück. Er weiß um die großen Herausforderungen und Schwankungen im Druckmarkt. Es werde entscheidend darauf ankommen, die Bemühungen im Vertrieb auf hohem Level zu halten, um zurückgehende Auflagen durch neue Auf-träge zu kompensieren. Außerdem prüfe das Team permanent alle Möglichkeiten, um sich optimal auf die Anforderungen der Kunden einzustellen.

Welche Aufgaben auf Prinovis UK auch zukommen werden – Richard Gray blickt ihnen voller Optimismus entgegen. „Wir haben eine starke Position im Markt, aus der heraus wir unser Geschäft weiter aus-bauen und für die gesamte Bertelsmann Printing Group hoffentlich neue Aufträge gewinnen können.“ Wer den seiner Mei-nung nach größten Anteil an den jüngsten Erfolgen hat, daran lässt er keine Zweifel: „Unsere Mitarbeiter sind der Schlüssel für unser Unternehmen. Wir haben auf jeder Ebene und in allen Bereichen wirklich ein großartiges Team, in dem jeder harte Arbeit leistet und sich unermüdlich um die Bedürfnisse der Kunden kümmert. Ich bin froh, dass wir hier in Liverpool eine so starke Truppe haben – und dass die Kolle-gen in Deutschland uns ebenfalls zur Seite stehen.“


BERTELSMANN IN BRITAIN • BERTELSMANN EDUCATION GROUP

W as ist „very British“? Die Queen, natürlich. Der Links-verkehr auch. Nicht zu ver-gessen der Fünf-Uhr-Tee.

Und der NHS. 1948 gegründet, garantiert der National Health Service jedem Men-schen, der in Großbritannien lebt, freie Gesundheitsfürsorge. Er hat 1,6 Millionen Mitarbeiter und ein Jahresbudget von sagenhaften 120 Milliarden Pfund, das – einmalig auf der Welt – ausschließlich aus Steuern finanziert wird. In den Rankings der beliebtesten nationalen Institutionen liegt er noch vor der königlichen Fami-lie, den Beatles und der BBC, trotz aller Herausforderungen, denn der NHS gilt auch als wenig effizienter Riesenapparat. Nach einem Jahr, in dem sie den NHS aus nächster Nähe kennengelernt hat, beginnt Deanna Roepke, beide Seiten dieser Insti-tution zu verstehen. Die US-Amerikanerin baut das Geschäft von Relias Learning in Großbritannien auf. Nachdem sie zahllose Verhandlungen mit dem NHS und seinen Ablegern geführt hat, kommt sie zu dem Schluss, dass im britischen Gesundheits-wesen „das Business einfach keine Pri-orität besitzt“. Zugleich jedoch gerät sie ins Schwärmen: „Die Mission des NHS, ärztliche Versorgung für jeden Menschen unabhängig von seinem Einkommen si-cherzustellen, und diejenige von Relias, den Schwächsten in unserer Gesellschaft sowie denen, die sich um sie kümmern, zur Seite zu stehen – sie passen wunderbar zusammen.“

Es ist nicht einfach, das kleine Büro von Relias im Bahnhof Marylebone, einem typischen Londoner Backsteinbau, zu finden. Direkt über der Starbucks-Fili-ale geht es durch eine Holztür über eine Holztreppe und knarzende Holzflure nach oben in die Relias-Räume. Durch das Fens-ter fällt der Blick auf die Schienen und die graue Stahlkonstruktion des Hallendachs mit seinen dicken Verschraubungen. Draußen herrscht Reiseverkehr, drinnen nicht minder rege Start-up-Atmosphäre. Spuren der letzten Besprechung, Flip-charts und Wandtafeln mit wilden Skiz-

Relias‘ SpezialitätDeanna Roepke führt die Expansion eines amerikanischen Unternehmens nach Großbritannien und Europa.

zen, Bildschirme und Telefone, an denen inzwischen Tausende von Gesprächen mit potenziellen Kunden geführt wur-den, dazu acht engagierte Mitarbeiter von beiden Seiten des Atlantiks – es sind alle Zutaten für ein kleines Unternehmen mit großen Zielen. Relias ist angekommen im Vereinigten Königreich.

Dabei war der erste Deal dort schon unter Dach und Fach, noch bevor das Unternehmen im Frühjahr 2016 offiziell an den Start ging. „Wir haben nicht etwa auf voll funktionsfähige Büros im UK gewartet, sondern sofort mit dem Ver-trieb begonnen, um dann parallel das Unternehmen aufzubauen“, sagt Deanna Roepke. Von Cary aus, der Heimat von Relias im US-Bundesstaat North Carolina, hatte sie Marktforschungen für Groß-britannien angestrengt und mögliche Kunden ausgemacht. Das war im Sommer 2015. Im Januar des vergangenen Jahres unterschrieb der erste Kunde, im März folgte der Startschuss in London – zu-nächst in den Büros der BMG, nur einen Steinwurf vom heutigen Zuhause von Relias entfernt. „Die Unterstützung der anderen Bertelsmann-Unternehmen für uns war überwältigend – und überlebens-wichtig“, blickt Roepke zurück. Stellte die BMG die Büros, so halfen die RTL Group und Penguin Random House bei Prozessen wie Steuern und Personalabrechnung der neuen Schwester aus den USA. Arvato öffnete Türen zu möglichen Kunden und unter-stützte die Produktentwicklung mit sei-nem Wissen über die Gesundheitsbranche.

BEGEISTERTE REAKTIONEN Heute, ein Jahr später, hat Relias im UK knapp 80 Kunden, die meisten von ihnen sind Hausarztpraxen der General Practi- tioner (GP). Aus diesen Kunden ergeben sich die ersten 2.000 Nutzer des Relias- Learning-Systems: Ärzte, Helferinnen, Krankenschwestern, Büroangestellte. Zur Verfügung stehen ihnen über 100 Weiter-bildungskurse, Monat für Monat werden es mehr. Die Reaktionen sind begeistert, wie Deanna Roepke weiß: „Die Lernenden

berichten von einem ansprechenden und einfach zu handhabenden Lernumfeld, ihre Arbeitgeber sind beeindruckt von der Motivation ihrer Mitarbeiter und der Effizienz des Relias-Learning-Management- Systems.“ Das spiegle, sagt die Managerin, die schon früher Europa-Expertise gesam-melt hat, sehr genau die Erfahrungen von Relias in den USA.

Gleichzeitig gibt es gravierende Unter-schiede zwischen den beiden Märkten. „Es hat sich als wenig zielführend erwiesen, US-Kurse im UK zu vertreiben, so dass wir unsere anfängliche Produktpalette kom-plett überarbeitet haben. In einigen Fällen war es möglich, vorhandene Kurse anzu-passen, die meisten mussten wir hingegen ganz neu entwickeln“, fährt Roepke fort und bekennt: „Eins zu eins ließ sich kein einziges Angebot von einem auf den ande-ren Markt übertragen.“ Die regulatorischen Bestimmungen in den Gesundheitsbran-chen beider Länder verlangen oft nach unterschiedlichen Details in den Kursin-halten – selbst in einer Schulung über das richtige Verhalten im Brandfall. Also wurden im ständigen Austausch zwischen dem kleinen Büro in London und der 500 Mitarbeiter zählenden Relias-Zentrale in Cary Kurse angepasst und neu entwickelt.

BRITISCHE EIGENARTEN Das war nur der erste Schritt. Auch in den Bereichen Marketing und Vertrieb bekam das kleine, engagierte Relias-Team in Lon-don schnell die Eigenarten des britischen Marktes zu spüren. In Großbritannien finde das Unternehmen ein völlig ande-res wirtschaftliches Umfeld vor, geprägt durch den National Health Service und den Grundgedanken einer für die Patien-ten kostenfreien Gesundheitsversorgung, berichtet Roepke. „Wir mussten die damit zusammenhängenden Abläufe erst ver-stehen, um unseren Wertbeitrag darauf abzustimmen – und das differenziert nach unterschiedlichen Kunden und Themen.“

Das NHS-Modell jedoch gerät zuneh-mend unter Druck. Die Defizite steigen, die Appelle der Regierenden für mehr Effi-zienz und Produktivität bei gleichbleiben-der Qualität im Gesundheitswesen werden drängender. Genau da kommt Relias ins Spiel: „Relias Learning weiß genau, wie man die Kosten der Weiterbildung drama-tisch senkt und dabei Produktivität und Qualität der Pflege steigert“, bringt Roepke den Mehrwert ihres Unternehmens auf den Punkt.

Jetzt gilt es, immer mehr britische Anbieter im Gesundheitswesen zu über-


Deanna Roepke vor der Marylebone

Station in London –

drinnen ist die Keimzelle

von Relias UK.

„Die Unterschiede zu den USA sind

gravierend.“DEANNA ROEPKE

zeugen: durch konsequentes Marketing, weil Relias „noch ein relativ unbekannter Player im UK ist“, durch unermüdliche Vertriebsarbeit und durch eine steile Lernkurve in Sachen NHS. Die Rechnung scheint aufzugehen. „Wir stehen kurz vor dem Vertragsabschluss mit einem ersten NHS Trust mit knapp 6.000 Mitarbeitern“, hofft Roepke. Das sei ein Meilenstein. Denn solche Trusts betreiben ein oder

mehrere Krankenhäuser. „Und wenn wir erst einen Trust gewonnen haben, werden weitere folgen.“

Was die Folgen des Brexits angeht, liegt für Deanna Roepke der Fokus auf dem NHS. Denn Relias selbst bedient im UK ausschließlich den britischen Inlands-markt, nicht etwa ganz Europa. „Es mag sein, dass es nach dem Brexit neue Regeln und noch größeren Effizienzdruck gibt. Aber Effizienz unter der Beachtung von regulatorischen Bestimmungen – das ist genau die Spezialität von Relias.“


BERTELSMANN IN BRITAIN • CHARITY

Soziales Engagement ist in Groß-britannien weit verbreitet. Insbe-sondere seit der Regierungszeit von Tony Blair und der „New

Labour“-Bewegung um die Jahrtausend-wende hat das freiwillige gemeinnützige Handeln in der britischen Gesellschaft stark zugenommen. Das gilt auch für die Bertelsmann-Unternehmen und ihre Mit-arbeiter im Vereinigten Königreich. Jahr für Jahr setzen sich zahlreiche Kolleginnen und Kollegen auf vielfältige Art und Weise

Die Extra-Meile für den guten Zweck

Die Kolleginnen und Kollegen von Bertelsmann in Groß- britannien zeigen regelmäßig großes Engagement, wenn es darum geht, anderen Menschen zu helfen. Was sie dafür zu leisten bereit sind, zeigt INSIDE anhand einiger Beispiele.

Prinovis UKIn den Sattel schwangen sich Mitarbeiter von Prinovis UK.

Die insgesamt elf Kollegen – neun Fahrer und zwei Helfer –

begaben sich von Liverpool aus auf eine rund 96 Kilometer lange

Radtour ins walisische Llandudno. Es kostete viel Kraft, die

anspruchsvolle Strecke zu bewältigen, doch der Einsatz lohnte

sich: Sie trugen 3.450 Euro für die Krebsforschungsorganisation

Cancer Research zusammen.

Arvato UKHoch hinaus ging es für Mark Barry von Arvato UK.

Knapp zwei Wochen lang stapfte und kletterte

er durch das Himalaya-Gebirge und erfüllte sich

damit nicht nur einen persönlichen Traum, sondern

sammelte zugleich Spendengelder für Clic Sargent,

eine Hilfsorganisation für die Pflege krebskranker

Kinder und Jugendlicher. Rund 3.500 Euro brachte

sein Aufstieg bis zum Basislager auf 5.400 Meter

Höhe ein (Foto).

für den guten Zweck ein – sei es im Rah-men einer Hilfsorganisation, einer landes-weiten Kampagne oder auf eigene Faust. Besonders beliebt in Großbritannien sind sportliche Herausforderungen, bei denen die Teilnehmer für ihre Anstrengungen Spenden sammeln und dafür teilweise bis an die Grenzen der körperlichen Leis-tungsfähigkeit gehen. Eine kleine Aus-wahl der vielen vorbildlichen Aktionen hat INSIDE hier zusammengestellt.


Arvato UKIn den Matsch warfen sich knapp 50 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

von Arvato UK, die im Lauf des Jahres 2016 an vier „Tough Mudder“-Läufen

teilnahmen. Dabei ging es querfeldein über eine Strecke von 16 bis 18

Kilometern, die mit zahlreichen Hindernissen gespickt war. Für den Kampf durch

den Schlamm wurden die Arvato-Teams mit insgesamt rund 6.000 Euro Spenden

belohnt, die der Wohltätigkeitsorganisation „The Prince’s Trust“ zugutekamen.

DKAuf vielen Wegen hat DK im Vorjahr die Arbeit

des Royal National Institute of Blind People (RNIB)

unterstützt. Die Hilfsorganisation engagiert sich

für die Belange sehbehinderter Menschen. Unter

anderem begaben sich Mitarbeiter des Verlags auf

eine Klettertour auf das Dach der Londoner O2-Arena

(Foto). Durch die Spenden- und Freiwilligenaktionen

kamen insgesamt rund 32.000 Euro zusammen,

die das RNIB für die Umwandlung von Büchern in

Hörbücher einsetzte.

Penguin Random House UKFür leuchtende Augen sorgte Penguin Random House UK mit einer

Spende von mehr als 3.500 Büchern an Schulen und Waisenhäuser

zu Weihnachten 2016. Über den Lesestoff freuten sich unter

anderem die Schüler der Great Bentley Primary School in Frating

(Foto). Woche für Woche gehen zudem über 60 Mitarbeiter an neun

Partnerschulen, um gemeinsam mit leseschwachen Kindern zu lesen.

INSIDE BERTELSMANN / MAI 201762

Anke Schäferkordt,

Bert Habets, Guillaume

de Posch und Elmar

Heggen (v. l.)

MAGAZIN

WELTWEITE RECHTE

Obama-Bücher bei Penguin Random House

RTL GROUP

Neuordnung in der Führungsstruktur Die RTL Group hat mit einer personellen Neu-

ordnung in der Führungsstruktur des Unterneh-mens die Weichen für langfristige Kontinuität gestellt. Anke Schäferkordt, derzeit Co-CEO der RTL Group, hat sich auf eigenen Wunsch aus dem Verwaltungsrat (Board of Directors) und aus dem Vorstand (Executive Committee) der RTL Group gezogen, um sich künftig ganz auf die Führung der Mediengruppe RTL Deutschland und auf ihr Vorstandsmandat bei Bertelsmann,

Penguin Random House hat die weltwei-ten Rechte an zwei Büchern des ehemaligen US-Präsidenten Barack Obama und seiner Frau, der früheren First Lady Michelle Obama, erworben. Die beiden Titel mit noch unbekann-tem Inhalt sollen von der Verlagsgruppe in rund 20 Ländern veröffentlicht werden. In den USA und Kanada erscheinen sie bei Crown, in Groß-britannien, Australien, Indien, Irland, Neuseeland und Südafrika bei Viking. Die Penguin Random House Grupo Editorial sowie Companhia das Letras bringen die Bücher nach Lateinamerika, die Verlagsgruppe Random House deckt Deutsch- land ab. Mit der Ankündigung der beiden Obama- Bücher untermauert Penguin Random House auch seine politische Bedeutung als die Verlags- gruppe US-amerikanischer Präsidenten schlechthin – und das jedweder Couleur. So haben die ehemaligen demokratischen Präsidenten Jimmy Carter und Bill Clinton ihre Bücher und Bestseller beispielsweise genauso bei Penguin Random House veröffentlicht wie der frühere republika-nische Präsident George W. Bush. Und auch die First Ladies Nancy Reagan und Hillary Clinton haben Penguin Random House ihre Bücher anvertraut. Hinzu kommen zahllose Bücher über die jeweiligen Präsidenten, die in den Verlagen der Gruppe erschienen sind. Von Barack Obama selbst hat Penguin Random House bereits drei Bücher veröffentlicht.

Schreiben für Penguin Random House: Michelle

und Barack Obama

684 Millionen Euro). Bert Habets, bislang CEO von RTL Nederland, steht als neuer Co-CEO Mitglied des Vorstands der RTL Group an der Seite von Co-CEO Guillaume de Posch und CFO Elmar Heggen. Darüber hinaus ist Bert Habets als Executive Director Mitglied des Verwaltungs-rates (Board of Directors) der RTL Group. Seine Position als CEO von RTL Nederland behält er zunächst bei; ein Nachfolger für diese Position soll bis zum Ende dieses Jahres feststehen.

dem Mehrheitsaktionär der RTL Group, zu konzentrieren. Anke Schäferkordt führt die Medien-gruppe RTL Deutschland und damit das größte Geschäft der RTL Group seit September 2005. In dieser Zeit baute die Mediengruppe RTL Deutschland ihr Portfolio mit neuen linearen TV-Sendern und Digitalangeboten systematisch aus und steigerte zugleich ihren operativen Gewinn (EBITA) von 240 Millionen Euro im Jahr 2005 auf rund 700 Millionen Euro (2015:

63INSIDE BERTELSMANN / MAI 2017

MAGAZIN

Gibt Impulse für gesellschaftliche Veränderungen: die Bertelsmann

Stiftung, hier am Hauptsitz Gütersloh

„MENSCHEN BEWEGEN, ZUKUNFT GESTALTEN“

40 Jahre Bertelsmann Stiftung

BRASILIANISCHER FINANZDIENSTLEISTER

Arvato übernimmt Mehrheit an Intervalor

Seit 40 Jahren engagiert sich die Bertelsmann Stiftung mit ihrem Hauptsitz in Gütersloh für die Teilhabe aller Menschen, getreu ihrem Leitmo-tiv „Menschen bewegen. Zukunft gestalten.“: Am 14. März 1977 nahm sie ihre Arbeit auf. In diesem Jahr sind zahlreiche Veranstaltungen und Aktionen geplant, mit denen die Stiftung an ihre Arbeit für Menschen und die Gesellschaft in Deutschland erinnern und einen Ausblick auf künftige Themen ermöglichen möchte. Die Stif-tung folgte und folgt dem Gedanken, Menschen

Arvato Financial Solutions (AFS) hat Ende März die Mehrheit an Intervalor, einem führen-den brasilianischen Unternehmen für Kredit- dienstleistungen und Forderungsmanagement, übernommen. Nach dem Markteintritt mit einer Minderheitsbeteiligung von 41,5 Prozent im Jahr 2015 hält Arvato nun 81,5 Prozent der Anteile an Intervalor und wird das Wachstum des Unter-nehmens im Heimatmarkt Brasilien und auch in Südamerika weiter ausbauen.

„Ich freue mich, dass wir nach einer sehr erfolgreichen Zusammenarbeit mit den Kollegen von Intervalor den nächsten Schritt gehen und das Unternehmen nun weiter in die Zukunfts-strategie von Arvato integrieren“, sagt Arvato-CEO Fernando Carro. „Wir werden gemeinsam sowohl

in die Lage zu versetzen, Verantwortung für die Gesellschaft zu übernehmen, ihre Talente und Fähigkeiten zu entwickeln sowie bestehende Hindernisse abzubauen. Stifter Reinhard Mohn war immer davon überzeugt, dass Eigentum mit gesellschaftlicher Verantwortung verbunden sein muss. „Ich glaube, dass man als Unterneh-mer – und so, wie die Verfassung sagt, mithilfe von Eigentum – auch verpflichtet ist, gegenüber der Gesellschaft“, so Reinhard Mohn. „Mit der Stiftung möchten wir Impulse für gesellschaft-

liche Veränderungen geben“, ergänzt Liz Mohn, stellvertretende Vorsitzende der Bertelsmann Stiftung, in Fortsetzung des Werkes ihres Mannes. „Unser Blick geht dabei auch über die Grenzen unseres Landes hinaus. Wir möchten und müssen von der Welt lernen. Dabei steht immer der Mensch im Mittelpunkt.“

www.bertelsmann-stiftung.de

das Finanzgeschäft in Brasilien und Südamerika ausbauen als auch den Know-how-Austausch vertiefen. Die Mehrheitsübernahme ist ein weiterer Baustein, um Arvato zu internationali-sieren.“ Die Mehrheitsübernahme an Intervalor erfolgt im Rahmen der Bertelsmann-Strategie, die unter anderem die Stärkung der Wachstums- plattform Finanzdienstleistungen sowie den Geschäftsausbau in den Wachstumsregionen Brasilien, Indien und China umfasst.

V. l.: Frank Kebsch (CEO AFS), Luis Carlos Bento

(Gründer und CEO von Intervalor), Rainer Majcen

(President Finance BPO von AFS) und Ralf Stalleker

(VP Business Central Europe von AFS)

INSIDE BERTELSMANN / MAI 201764

MAGAZIN

ONLINEBILDUNG

Udacitys erste Übernahme

FRANKREICH

Neuer Arvato-Standort für Zalando

NEUES ALBUM IN DIESEM JAHR

Avril Lavigne bei BMG

Udacity hat das US-amerikanische Unter-nehmen Cloudlabs übernommen, das unter dem Namen Terminal.com am Markt auftritt. Cloudlabs arbeitet an der Entwicklung eines besonders attraktiven Online-Lernumfelds – an einem Bereich also, in dem Udacity eben-falls aktiv ist. Dies ist die erste Übernahme des 2011 gegründeten Online-Bildungsanbieters, zu dessen größten Anteilseignern Bertelsmann seit 2014 als strategischer Investor gehört.

Das internationale Logistiknetzwerk von Arvato SCM Solutions wächst weiter. Gemeinsam mit Zalando hat Arvato ein neues Logistikzen-trum mit 20.000 Quadratmetern Lagerfläche in Moissy-Cramayel, südlich von Paris, eröffnet. Von hier aus erbringt Arvato SCM Solutions seit Januar dieses Jahres Logistikdienstleistungen für Europas führenden Online-Modehändler. Dank

Mit Avril Lavigne hat sich ein weiterer hoch-karätiger Musikstar dazu entschlossen, künftig mit BMG zusammenzuarbeiten. Die internati-onal erfolgreiche und vielfach ausgezeichnete Sängerin und Songwriterin unterschrieb Ende Februar einen – mit Ausnahme von Japan – weltweit geltenden Plattenvertrag mit dem Bertelsmann-Musikunternehmen. Und das nächste, dann von BMG herausgebrachte Album ist schon in Vorbereitung – es soll im Laufe dieses Jahres erscheinen.

des neuen Standortes in der Metropolregion Paris, an dem künftig bis zu 200 Mitarbeiter beschäftigt sein sollen, können Zalando- Kunden in Frankreich ihre Bestellungen nun deutlich schneller erhalten. Das Gewinnen von Zalando als Neukunden unterstreicht die große Bedeutung der Modebranche für die E-Commerce-Geschäfte von Arvato.

Eröffnungsfeier des Logistikzentrums nahe Paris

FINANZTECHNOLOGIE

Arvato steigt bei Solaris Bank ein

Arvato Financial Solutions hat sich mit einem zweistelligen Millionenbetrag an dem Berliner Technologieunternehmen Solaris Bank beteiligt. Das Start-up aus dem Bereich Finanztechnolo-gie („Fintech“) stellt Unternehmen eine Platt-form zur Verfügung, um darüber Bankgeschäfte abzuwickeln und eigene Finanzprodukte anzu-bieten. Der Service richtet sich in erster Linie an E-Commerce-Anbieter, Fintech-Dienstleister und andere Digitalunternehmen. Laut Einschätzung der Solaris Bank würden ihre Kunden in der Zusammenarbeit mit klassischen Banken oftmals nicht die Technologien und Strukturen vor-finden, um ihr schnelles Wachstum bestmöglich zu begleiten. Durch die Beteiligung will Arvato Financial Solutions seinen in vielen Ländern täti-gen Kunden künftig noch innovativere, technisch bessere und sogar komplett neue Lösungen, wie zum Beispiel langfristigere Finanzierungsange-bote, bereitstellen. Arvato Financial Solutions unterstützt seit Längerem junge Unternehmen aus dem Finanztechnologiesektor und kann in das Netzwerk der Solaris Bank sein umfang-reiches Dienstleistungsportfolio einbringen.

MAGAZIN

FREMANTLE MEDIA UND MEDIENGRUPPE RTL

Bündelung des TV-Programmvertriebs

AUSZEICHNUNG

Großkreuz für Liz Mohn

E-COMMERCE-LOGISTIK

20 Jahre Arvato in Russland

Fremantle Media International (FMI) und die Mediengruppe RTL Deutschland haben einen mehrjährigen Vertrag über die Übernahme des internationalen Programmvertriebs geschlossen. Im Rahmen der Vereinbarung übernimmt FMI den exklusiven globalen Vertrieb – außer im deutschsprachigen Raum – für bestehende und zukünftige fiktionale und nicht fiktionale Eigen- und Auftragsproduktionen der Mediengruppe RTL Deutschland. Dies umfasst mehrere hundert Stunden Programminhalte einschließlich sämtli-cher Staffeln des RTL-Dauerbrenners „Alarm für Cobra 11 – die Autobahnpolizei“. Mit 21 Staffeln und über 300 bereits ausgestrahlten Folgen beschert die Actionserie dem Sender regelmä-ßig hohe Marktanteile. Neue Folgen werden ab April bei RTL zu sehen sein. Ebenfalls zu dem Deal gehört die jüngste RTL-Erfolgsserie „Der Lehrer“, von der RTL jüngst eine sechste Staffel beauftragt hat.

In ihrer Funktion als Präsidentin der Fundación Bertelsmann in Spanien ist Liz Mohn das Groß- kreuz Alfons X., des Weisen, verliehen worden. Spaniens Premierminister Mariano Rajoy und Bildungs- und Kulturminister Íñigo Méndez de Vigo überreichten Anfang März das Großkreuz im Madrider Prado, dem spanischen National- museum. Dort nahm es stellvertretend für Liz Mohn der Vizepräsident der Fundación Bertelsmann, Francisco Belil, entgegen. Mit dem Großkreuz Alfons X. ehrt Spanien außerge-wöhnliche Leistungen in den Bereichen Bildung, Wissenschaften, Kultur, Lehre und Forschung.

Mitarbeiter und Führungskräfte von Arvato Russland haben im März den 20. Geburtstag des Unternehmens gefeiert. Seit der Eröffnung 1997 hat sich Arvato zu einem gefragten Partner für E-Commerce-Logistik im Land entwickelt und arbeitet inzwischen für große Onlineshops von russischen und internationalen Händlern. Die Schwerpunkte liegen in den Marktsegmenten Mode, Kosmetik, Haushaltswaren, Software und Hightech. Mittlerweile beschäftigt Arvato in Russland mehr als 1.500 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

Engagement für die spanische Gesellschaft: Liz Mohn

RTL-Erfolgsformate: „Cobra 11“

und „Der Lehrer“



MAGAZIN

JEDES JAHR 250 NEUE TITEL

Penguin Indien feiert 30. Geburtstag

KARRIEREVERANSTALTUNG

Zehn Jahre „Talent Meets Bertelsmann“

Der Penguin Verlag ist eine kulturelle Insti-tution. Nicht nur in seiner britischen Heimat, sondern ebenso in Indien, wo Englisch zweite Amtssprache und Penguin Random House India größter Verlag des Landes für englischsprachige Literatur ist. Seit 1985 kümmert sich die indische Verlagstochter von Penguin um den Vertrieb der Penguin-Bücher auf dem Subkontinent, seit 1987 verlegt sie hier selbst Bücher – und feiert ihren 30. Geburtstag in diesem Jahr ganzjährig mit einer Vielzahl von Aktionen. Penguin Random House India bringt jedes Jahr rund 250 neue Titel auf den Markt; die Backlist umfasst inzwischen mehr als 3.000 Titel aller Belletristik- und Sachbuchgenres. Zu den erfolg-reichsten indischen Autoren in den Reihen des Verlags gehören Jhumpa Lahiri, Ramachandra Guha, Salman Rushdie, Gurcharan Das, Basharat Peer, Amartya Sen, Ravinder Singh, Ravi Subramanian und Nadeem Aslam.

2017 ist es das zehnte Mal, dass Bertelsmann Studierende aus aller Welt dazu einlädt, sich für die renommierte jährliche Karriereveranstaltung „Talent Meets Bertelsmann“ zu bewerben. Die Frist läuft bis zum 21. Mai dieses Jahres; das Event findet vom 3. bis zum 5. Juli in Berlin statt. Die Veranstaltung ist auch in diesem Jahr wie-der Höhepunkt der mehrfach ausgezeichneten

10TH ANNIVERSARY EDITION

Berlin | July 3 - July 5, 2017

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Oben: Autor Sanjeev Sanyal, Unten: „Penguin 30“,

eine Sonderedition mit 30 Bestsellern indischer

Autoren aus den vergangenen 30 Jahren

Employer-Branding-Kampagne „Create Your Own Career“ von Bertelsmann. Seit 2008 tauscht sich das Unternehmen regelmäßig mehrere Tage in seiner Berliner Repräsentanz Unter den Linden 1 mit Top-Studenten über kreative Produktent-wicklungen und innovative Geschäftsmodelle aus. Richtete sich die Veranstaltung anfangs an Studierende aus Deutschland, können seit 2013

Interessierte aus der ganzen Welt teilnehmen. Im vergangenen Jahr gab es Bewerbungen aus 78 Ländern. Insgesamt hat Bertelsmann durch das Veranstaltungsformat in den vergangenen Jahren mehr als 100 Top-Studenten fest oder für Praktika eingestellt. Darüber hinaus ist ein Alumni-Netzwerk aus mehr als 500 Teilnehmern entstanden.

GRUNER + JAHR

Zeitschriften zum Hören

Viele Beiträge aus den Magazinen des französischen G+J-Verlags Prisma Media kann man nicht nur lesen – man kann sie hören. Und das nun auch über Deezer, den beliebtesten Streamingdienst Frankreichs. Prisma Media lässt vom Dienstleister Infonity einen Teil der Artikel aus seinen Zeitschriften einlesen und als Audio- files zur Verfügung stellen. Dank dieses Service können Beiträge aus den Magazinen „Voici“, „Femme Actuelle“, „Ça m‘intéresse“, „Capital“ und „Business Insider“ zum Anhören abgerufen werden. Mithilfe von Infonity ist Prisma Media die erste Mediengruppe, die auf Deezer präsent ist. Deezer stellt aktuell rund 43 Millionen Songs zur Verfügung, aus denen sich täglich zehn Millionen aktive Nutzer bedienen. Verfügbar ist Deezer in 180 Ländern, in Frankreich ist der Dienst die Nummer eins. Gegründet wurde das Unternehmen 2007; Sitz ist die französische Hauptstadt Paris. Abrufbar ist Deezer über den PC und alle portablen Geräte.

IMPRESSUM

INSIDE Das internationale Magazin für Bertelsmann-Mitarbeiterinnen und -Mitarbeiter

Herausgegeben von: Vorstand der Bertelsmann SE & Co. KGaA, Gütersloh

Verantwortlich: Karin Schlautmann

Redaktion: Markus Harbaum, Markus Laß, Jan Witt, Hendrik Baumann

Art-Direktion und Gestaltung: Dirk Bartos, BartosKersten Printmediendesign

Umsetzung:Territory CTR GmbH, Gütersloh

Herstellung:Mohn Media Mohndruck GmbH

Für den Druck von INSIDE wurde das FSC-zertifizierte Papier Respecta 100 verwendet.

Kontakt: INSIDEUnternehmenskommunikationBertelsmann SE & Co. KGaACarl-Bertelsmann-Straße 270 33311 Gütersloh

Tel.: +49 (0) 5241 80-2368E-Mail: [email protected]

Fotos: Titel: Markus Harbaum. S. 4/5: Alex Griffiths (2), Dieter Duneka, Arne Weychardt. S. 15: Arne Weychardt. S. 16/17: Arne Weychardt. S. 20/21: Markus Harbaum. S. 22: Arne Weychardt. S. 24–27: Arvato, Bertelsmann, dpa, Intertopics, Picture Alliance/Empics, Picture Alliance/Photoshot, Prinovis, Sony Music. S. 28/29: Alex Griffiths. S. 31: Markus Harbaum. S. 32–34: Alex Griffiths. S. 35: DK. S. 36/37: Arvato, BMG, DK, Fremantle Media, dpa, Penguin Random House, Picture Alliance/Citypress 24, Picture Alliance/Photoshot, Prinovis. S. 38/39: Alex Griffiths. S. 40/41: Fremantle Media. S. 42–44: Alex Griffiths. S. 45: Penguin Random House. S. 46–48: Alex Griffiths. S. 39: BMG. S. 51: Keith van Loen. S. 52/53: Arvato. S. 54–57: Paul McMullin. S. 59: Alex Griffiths. S. 60/61: Arvato, DK, Penguin Random House, Prinovis. S. 62–66: Arvato, Bertelsmann Stiftung, Penguin Random House, Picture Alliance/Abaca, Picture Alliance/Empics, RTL/Frank Dicks, RTL/Guido Engels, RTL Group. Rückseite: Bertelsmann Stiftung.

„Menschen bewegen. Zukunft gestalten.“

40 Jahre Bertelsmann Stiftung

www.bertelsmann-stiftung.de

Documents

INSIDE - bertelsmann.de€¦ · Verlegerin Gail Rebuck, Mitglied des House of Lords, skizziert in einem Gastbeitrag die Folgen des Brexits für die britische Kreativbranche und für