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Intelligence economique-guide-integral

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Intelligence conomique. Un guide pour dbutants et praticiens

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PRSENTATION

PRFACE

1re PARTIE - GUIDE POUR DEBUTANTS

1. Prsentation de lIntelligence conomique1.1.La gestion des flux dinformation1.2.Stratgie et information1.3.Des donnes linformation puis la connaissance1.4.Les concepts de base1.5.La dimension humaineCas 1. Une entreprise exemplaire avec des priorits claires en termes

dIntelligence Stratgique

2. Mise en uvre de lIntelligence conomique2.1.Adapter lIntelligence conomique aux systmes organisationnels2.2.La structure du processus dIntelligence conomique2.3.La mise en uvre dun systme dIntelligence conomique2.4.Les diffrentes formes dIntelligence conomiqueCas 2. La synergie entre communication, information et technologie

3. Les pratiques dIntelligence conomique dansles PME europennes

3.1.Le panorama des pratiques3.2.La comparaison des PME europennes3.3.Les diffrences de pratiques

4. Etendre lusage de lIntelligence conomique4.1.Faciliter laccs linformation 4.2.De nouveaux domaines dexploitation4.3.LIntelligence conomique et la politique rgionale4.4.Position des entreprises

2me PARTIE - GUIDE POUR PRATICIENS

5. Les besoins en matire dinformation5.1.Qui peut tre intress par lapplication de lIntelligence conomique ?5.2.Les utilisateurs de lIntelligence conomique5.3.Audit des besoins des entreprises en matire dinformationCas 3. Des outils essentiels pour survivre sur le march

6. La recherche de linformation6.1.La recherche de linformation sur le web et les bases de donnes 6.2.Lutilisation des sources traditionnellesCas 4. Une entreprise qui sait tirer parti dInternet

7. Lanalyse de linformation7.1.Mthodologies danalyse de linformation7.2.Les outils danalyseCas 5. Lexpertise externe lappui du processus dIntelligence conomique

8. La diffusion de linformation8.1.Quelques schmas de diffusion8.2.Le libre accs linformation8.3.Les technologies utiles8.4.Confidentialit et protection de linformation8.5.Lthique et le cadre lgislatif de lIntelligence conomiqueCas 6. Une entreprise avec une stratgie de gestion des connaissances

Conclusion

Le whos who de lIntelligence conomique

Quelques references bibliographiques

Glossaire

Le projet CETISME

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CEIS

Partenaires

Collaborateurs

Coordinateur

lorraineconseil rgional

C O V E N T R YU N I V E R S I T Y

E N T E R P R I S E S L T D

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Intelligenceconomique

Un guide pour dbutants et praticiens

lorraineconseil rgional

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Une tude mene avec le soutien du programme de la Commission europenne Cooperation to promote economic and technological intelligence in small andmedium-sized enterprises .

Ce guide est le fruit du partenariat entre les membres du programme CETISME, constitu de:

IDeTra Innovacin, Desarrollo y Transferencia de Tecnologa, S.A. (Coordinateur) ; Comunidad de Madrid Direccin General de Investigacin ; Conseil rgional de Lorraine (avec la collaboration de CEIS et dATTELOR) ; Coventry University Enterprises Ltd. (avec la collaboration du Centre EPI) ; Consorzio Pisa Ricerche (avec la collaboration de Meta Group).

Les points de vue exprims dans ce document sont ceux des auteurs et ne refltent pas ncessairement

les politiques de la Commission europenne.

Dpt lgal: M-3802-2003ISBN: 84-451-2389-0

Copyright2002Communauts europennesInnovacin, Desarrollo y Transferencia de Tecnologa, S.A.Comunidad de Madrid Direccin General de InvestigacinConseil rgional de LorraineCoventry University Enterprises Ltd.Consorzio Pisa Ricerche

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PRSENTATION

PRFACE

1re PARTIE - GUIDE POUR DEBUTANTS

1. Prsentation de lIntelligence conomique1.1.La gestion des flux dinformation1.2.Stratgie et information1.3.Des donnes linformation puis la connaissance1.4.Les concepts de base1.5.La dimension humaineCas 1. Une entreprise exemplaire avec des priorits claires en termes dIntelligence Stratgique

2. Mise en uvre de lIntelligence conomique2.1.Adapter lIntelligence conomique aux systmes organisationnels2.2.La structure du processus dIntelligence conomique2.3.La mise en uvre dun systme dIntelligence conomique2.4.Les diffrentes formes dIntelligence conomiqueCas 2. La synergie entre communication, information et technologie

3. Les pratiques dIntelligence conomique dans les PME europennes3.1.Le panorama des pratiques3.2.La comparaison des PME europennes3.3.Les diffrences de pratiques

4. Etendre lusage de lIntelligence conomique4.1.Faciliter laccs linformation 4.2.De nouveaux domaines dexploitation4.3.LIntelligence conomique et la politique rgionale4.4.Position des entreprises

2me PARTIE - GUIDE POUR PRATICIENS

5. Les besoins en matire dinformation5.1.Qui peut tre intress par lapplication de lIntelligence conomique ?5.2.Les utilisateurs de lIntelligence conomique5.3.Audit des besoins des entreprises en matire dinformationCas 3. Des outils essentiels pour survivre sur le march

6. La recherche de linformation6.1.La recherche de linformation sur le web et les bases de donnes 6.2.Lutilisation des sources traditionnellesCas 4. Une entreprise qui sait tirer parti dInternet

7. Lanalyse de linformation7.1.Mthodologies danalyse de linformation7.2.Les outils danalyseCas 5. Lexpertise externe lappui du processus dIntelligence conomique

8. La diffusion de linformation8.1.Quelques schmas de diffusion8.2.Le libre accs linformation8.3.Les technologies utiles8.4.Confidentialit et protection de linformation8.5.Lthique et le cadre lgislatif de lIntelligence conomiqueCas 6. Une entreprise avec une stratgie de gestion des connaissances

Conclusion

Le whos who de lIntelligence conomique

Quelques references bibliographiques

Glossaire

Le projet CETISME

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Prface

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Grce au dveloppement rapide et continu des technologies, laccs linformation estaujourdhui grandement facilit et constitue sans nul doute lune des caractristiques majeuresde la socit qui se cre chaque jour devant nous.LIntelligence conomique vise tirer parti de cette situation en dveloppant des mthodes quipermettent lidentification de sources pertinentes dinformation, lanalyse de linformationcollecte et sa transformation en connaissance pour aider la prise de dcision.Tourne vers linformation disponible en dehors de lentreprise, lIntelligence conomique couvrede larges domaines dintrts, passant de la technologie au march ou la rglementation. Aujourdhui, la lente diffusion des mthodes et outils de lIntelligence conomique en Europe nedoit pas masquer le formidable potentiel dinnovation quil engendre, notamment pour les PMEsoucieuses daffronter la concurrence et les marchs dans les meilleures conditions.LIntelligence conomique est par ailleurs trs lie dautres concepts comme le knowledgemanagement - qui consiste travailler avec linformation disponible lintrieur de lentreprise -ou le business intelligence - qui rside dans lutilisation des logiciels appropris pour grer delinformation quantitative.crit par plusieurs experts europens jouant un rle dans la mise en uvre de projets etprogrammes relatifs la matrise de linformation, ce guide sur lIntelligence conomique estdestin en priorit aux dirigeants de PME qui cherchent en permanence amliorer leurs plansstratgiques, leurs processus de prise de dcision, la dfinition de leur plan daction et lagestion au quotidien de leur entreprise.Ce guide sadresse galement aux diffrents intermdiaires qui soutiennent le dveloppementtechnologique, conomique et suivent avec attention le devenir des PME. Il est enfin destinaux dcideurs politiques qui ont en charge le dveloppement de la comptitivit de leurterritoire.Ce guide est organis en deux parties :1. Un guide pour dbutants : la premire partie (chapitres 1 4) prsente les diffrentesdfinitions, usages et pratiques de lIntelligence conomique dans diverses rgions europennes.Elle vise sensibiliser et convaincre les diffrents acteurs conomiques et politiques de lancessit de considrer linformation comme une ressource, au mme titre que lnergie, lesmatires premires ou la force du travail.2. Un guide pour praticiens : la seconde partie (chapitres 5 8) fournit de nombreux exemplespour la mise en uvre de lIntelligence conomique dans les entreprises ou les institutions. Ellene propose pas de solutions toutes faites, mais elle a vocation aider le lecteur construire sapropre dmarche et son propre plan dactions parmi les diffrents concepts, mthodes et outilsaujourdhui disponibles.

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1re PARTIE - GUIDE POUR DEBUTANTS

1. Prsentation de lIntelligence conomique1.1.La gestion des flux dinformation1.2.Stratgie et information1.3.Des donnes linformation puis la connaissance1.4.Les concepts de base1.5.La dimension humaineCas 1. Une entreprise exemplaire avec des priorits claires en termes dIntelligence Stratgique

2. Mise en uvre de lIntelligence conomique2.1.Adapter lIntelligence conomique aux systmes organisationnels2.2.La structure du processus dIntelligence conomique2.3.La mise en uvre dun systme dIntelligence conomique2.4.Les diffrentes formes dIntelligence conomiqueCas 2. La synergie entre communication, information et technologie

3. Les pratiques dIntelligence conomiquedans les PME europennes

3.1.Le panorama des pratiques3.2.La comparaison des PME europennes3.3.Les diffrences de pratiques

4. Etendre lusage de lIntelligence conomique4.1.Faciliter laccs linformation 4.2.De nouveaux domaines dexploitation4.3.LIntelligence conomique et la politique rgionale4.4.Position des entreprises

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1.Prsentation

de lIntelligence conomique

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La globalisation de lconomie, la gnralisation des technologies de linformation et de lacommunication, la construction de rseaux formels ou informels, lacclration des changesconomiques, lvolution des relations entre le donneur dordre et ses prestataires, ledveloppement de ce quon nomme la gestion de la relation client (CRM: Customer RelationshipsManagement), le raccourcissement des cycles de vie des produits conduisent adapter enpermanence la gestion au quotidien des entreprises.Les grandes entreprises et organisations ont bien compris ces nouvelles exigences et ontdvelopp en consquence des dmarches dIntelligence conomique rpondant leurs propresbesoins.Aujourdhui, ces dfis sont presque identiques pour les petites entreprises. Le vaste champdinvestigation est plus ou moins le mme et la ractivit se doit dtre la mme. Pour autant,les moyens financiers, humains et techniques ne suivent pas cette logique. Pour y remdier, desexpriences sont menes un peu partout en Europe pour aider les PME du Vieux Continent apprendre mieux matriser linformation et la connaissance.Sans revenir au temps des Romains, il faut se souvenir que le concept dintelligence nous vientdes cercles militaires qui ont intgr, ds leur origine, toutes les questions relatives larecherche et la protection des informations sensibles.Dsormais, les entreprises ont pris conscience de tous ces enjeux et doivent faire face, dans lemme temps, une augmentation importante des donnes disponibles et susceptiblesdinfluencer le processus de prise de dcision.Si lon sintresse seulement la capacit de linternet, la compagnie japonaise NEC estimait en1999 que le nombre de pages web tait de 1,5 milliards, en croissance chaque jour de 2 millionsde pages supplmentaires. Aujourdhui, on estime quil y a entre 2,5 et 5 milliards de pagesaccessibles. Et la fin de lanne 2002, lanalyste franais IDC estime que le nombre de pagesweb sera de lordre de 8 milliards1.Pour grer une telle masse de donnes et dinformations, il est absolument indispensabledadopter des mthodes de tri et de slection, pragmatiques et efficaces.

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191.1. GRER UN FLUX DINFORMATIONS DE PLUS EN PLUS IMPORTANT

1 Guide pratique de la veille techologique etstratgique sur internet, dition 2002,Innovation 128/ADIT, France

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La gestion au quotidien de lentreprise repose sur un cadre stratgique dont les racines sontfortement ancres dans linformation.Prenons lexemple dun explorateur : il a besoin dune boussole et dune carte pour trouver sonchemin dans la fort vierge. Sans ces outils adapts la situation quil est en train de vivre, ilne pourra jouir des couleurs merveilleuses, des formes fantastiques et de la richesse de la faunesauvage.Sans stratgie (sans carte et boussole), lentrepreneur est un peu comme notre explorateur. Ilaura beau obtenir autant dinformations quil le dsire, elles ne lui seront daucune utilit.La stratgie est le rsultat dune dialectique entre la situation interne lentreprise et le mondequi lentoure. Grce au benchmarking (action qui consiste confronter son exprience celle desautres), le chef dentreprise labore son propre cadre daction, regardant vers le long terme (lastratgie) et oprant au quotidien (la gestion). (voir fig. 1.1)

Fig. 1.1: IMPORTANCE STRATGIQUE DE LA GESTION DE LINFORMATION

Aujourdhui, lanalyse de la situation interne a pour mission de renseigner le dirigeant sur ltatrel de son entreprise, sur la base de connaissances tangibles (procdures, capacits du parcmachines, situation financire et trsorerie, organisation, carnet de commandes) ettacites (savoir-faire, situation de la ressource humaine, relations avec les clients).Le paysage externe apporte pour sa part de nombreuses informations, ventuellement utiles,issues dune veille classique technologique (normes, brevets, rglementation, produits etprocds, clients, concurrents, fusions et acquisitions) et permettant davoir une vision dufutur (tendances, prvisions de march, prospective, volutions politiques et sociales).

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INFORMATION EXTERNE

VEILLEStechnologique

(scientifique, produitsprocds...)

march proprit industrielle

rglementation, normesconcurrence

ETUDESsectorielles, prvisions ...

...

INFORMATION INTERNE

KNOWLEDGE MANAGEMENT:savoir-faire individuel

et collectifparc machines

ressources humaines (nombre,ge, motivation...)

organisationclients, fournisseurs

actionnairessituation conomique et

financiretrsorerie

parts de marchs...

STRATEGIE

MANAGEMENT (quotidien)

CONFRONTATIONCOMPARAISONETALONNAGE

1.2. STRATGIE ET INFORMATION

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La demande classique du chef dentreprise son systme dinformation est la suivante : Jeveux la bonne information au moment opportun . Mais obtenir la bonne information au bonmoment, est le rsultat dun processus permanent et dune politique dcide au plus haut niveau(voir le Cycle de lintelligence, fig. 1.2).

Fig. 1.2: LE CYCLE DE LINTELLIGENCE

Une fois les objectifs globaux en matire dinformation arrts, les missions de collecte, destockage et danalyse de linformation doivent tre conues de manire aider lutilisateur danssa prise de dcision finale.Il sagit alors de transformer la masse de donnes (disponibles sous diffrentes formes, souventinorganises et collectes par diffrents canaux) en information, puis en connaissance.Les mthodes et outils de lIntelligence conomique permettent de nos jours de valider lesdonnes collectes ( partir de diffrentes sources considres comme fiables) en un ensemblecohrent dinformation adapt au profil de lentreprise et ses besoins.Cette tape est aujourdhui de la plus grande importance compte tenu du grand nombre desources disponibles : tudes prospectives, littrature professionnelle, bases de donnes gratuiteset payantes, donnes informelles du web, procds, produits, rglements et normes, concurrents,fusions, partenariats, clients, situation du secteur industriel, volutions socitalesIl sagit l dun travail permanent puisque linformation doit tre mise jour continuellement.On peut donc dire quune fois le cycle de linformation parcouru, il faut reproduire lopration. Etainsi de suite.

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211.3. DES DONNES A LINFORMATION, DE LINFORMATION A LA CONNAISSANCE

Traitement

5. ACTION

3. STOCKAGE

Diffusion-partage

2. COLLECTE

1. OBJECTIFS

Redefinition

Besoin dinformationcomplmentaire

4. ANALYSE

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2 Gene Bellinger: Knowledge management Emerging perspectives(www.outsights.com/systems/kmgmt/kmgmt.htm)3 Commission europenne, Programmeinnovation: Projet TRIPS: IFOACT: 1998-2000

Lutilisation de plus en plus frquente de termes comme information ou connaissance, dans descontextes diffrents, ne permet pas toujours dy voir trs clair. Si un glossaire plus complet vousest propos la fin du guide, voici dores et dj les dfinitions suivantes2 :

Donnes : nombres, mots, vnements existants en dehors dun cadre conceptuelde rfrence ; en consquence, et en absence de contexte, les donnes prisesindividuellement nont pas une grande signification. Accumulation de donnesnest donc pas information.Information : ensemble de donnes, valides et confrontes, qui commencent avoir un sens. Accumulation dinformations nest pas connaissance.Connaissance : ensemble dinformations interprtes par lentreprise et luipermettant de prendre des dcisions. Accumulation de connaissance nest passagesse (intelligence).Intelligence : elle apparat lorsque les principes fondamentaux qui ont fond laconnaissance sont compris. Accumulation de sagesse (intelligence) nest pasvrit.

Ce qui conduit les auteurs de ce guide proposer leur dfinition de lIntelligence conomique :LIntelligence conomique3 est un ensemble de concepts, mthodes et outils qui unifienttoutes les actions coordonnes de recherche, acquisition, traitement, stockage et diffusiondinformation pertinente pour des entreprises considres individuellement ou en rseaux, dansle cadre dune stratgie partage.

Ces processus cohrents, permanents, itratifs, conduisent des modifications importantes dansles comportements individuels et collectifs, et amnent des transformations dans les mcanismesde prise de dcision. Le dveloppement de lIntelligence conomique concerne en outre tous lessecteurs de lentreprise : gestion, mercatique, finance, organisation de la production, recherche,ressources humainesLa Veille technologique, qui est souvent la premire approche en matire dIntelligenceconomique, sintresse aux informations techniques : proprit industrielle ou intellectuelle,recherche, produits, normesEn complment des secteurs directement concerns par la Veille technologique commelinformation sur les concurrents, les produits, les marchs, les clients, les fournisseurs, les loiset rglements, lvolution des modes de gestion et dorganisation, les questions financires etles politiques publiques entrent bien dans le concept dIntelligence conomique.Des approches alternatives, comme lIntelligence comptitive (centre essentiellement sur lesnotions de march) ou le Business intelligence entrent aussi dans le cadre largi delIntelligence conomique.

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221.4. CONCEPTS DE BASE ET DFINITIONS

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4 Fuld & Company, Inc.: Intelligence SoftwareReport 2002 (www.fuldcom).

Fig. 1.3: CHAMPS DAPPLICATION DES DIFFRENTS CONCEPTS DINTELLIGENCE

Par contre, les concepts de Knowledge management (KM) orients vers la connaissance existantdans lentreprise ne relvent pas de lIntelligence conomique.Lensemble des champs qui compltent lIntelligence conomique, comme le KM, la protectiondes informations ou le lobbying, ne sont pas traits dans ce guide. Ils sont regroups dans leconcept global dIntelligence stratgique (voir fig. 1.3).

Le dveloppement des Technologies de lInformation et de la Communication et lexistencedoutils logiciels performants4 sont aujourdhui de nature acclrer la diffusion de lIntelligenceconomique.Il ne faut cependant pas ngliger limportance de la dimension humaine, dterminante dans lesprocessus dintelligence. On ne peut pas compter sur des logiciels (par ailleurs de plus en plussophistiqus) pour rsoudre les questions de choix stratgiques et pour arbitrer entre lescontradictions apparentes ou relles.Le dveloppement dune dmarche dIntelligence conomique au sein dune entreprise ne peutsenvisager quavec la participation de tous les salaris. La confrontation des diffrents niveauxde responsabilit (direction gnrale, direction commerciale, gestion de la production, rechercheet dveloppement, finances), claire par une ligne stratgique, est le meilleur moyen daiderle dcideur faire les choix les plus pertinents au bon moment.Ce processus humain nest pas simple mettre en uvre. Il doit tre encourag par la directiongnrale, reconnu comme facteur dvolution professionnelle, inscrit dans le long terme etfacilit par des spcialistes.

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1.5. LA DIMENSION HUMAINE

Gestion de linformationexterne

Gestion de linformation interne

KNOWLEDGEMANAGEMENT

INTELLIGENCECONOMIQUE

VEILLETECHNOLOGY

INTELLIGENCE STRATEGIQUE

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UNE ENTREPRISE EXEMPLAIRE AVEC DES PRIORITS CLAIRES EN TERMES DINTELLIGENCE STRATGIQUE(ARTICLE PARU DANS VEILLE MAGAZINE (NOVEMBRE 2002)

NOREMAT fabrique et comercialise des quipements et pices de rechange pour lentretiende accotements routiers. Base Ludres (Lorraine, France), elle emploie 120 personnes([email protected]).

LEntreprise Noremat apprivoise linformation tacite. Lair de rien, cette PME lorraine dunecentaine de personnes dploie une stratgie pragmatique et progressive de gestion delinformation. De la veille concurrentielle la sensiblilisation la proprit industrielle,lamlioration de la gestion documentaire se double dune volont de mieux apprhender ladimension qualitative des changes informels.

A quelques kilomtres de Nancy nous pntrons dans une zone industrielle. A gauche,lgrement en hauteur, NOREMAT a install son sige. Dans ces bureaux spacieux rgne uneambiance calme, ordonne. Tout semble sa place. Vingt ans plus tt, ce constructeur dematriel pour lentretien des accotements routiers a en quelque sorte rvl un march, et ilfidlise aujourdhui une clientle allant des donneurs dordres propritaires de voies(Socits dautoroutes, DDE, dpartements, communes, SNCF, ONF), au socitsdentretiens comme certains agriculteurs, ou des entreprises prives. Et pour valoriser lemtier, aujourdhui insuffisamment reconnu, des vrais professionnels de lentretien desaccotements, Noremat a mme t jusqu leur crer un nom : Les Accoroutistes . Alorigine, cette socit tait spcialise dans les services de maintenance, dentretien et derparation de machines prcise Carole Pavani. Transfuge de lArist, la jeune femme arejoint la structure il y a peine un an, en Aot 2001. Il y a trois leaders en France. Avecun chiffre daffaires de 17 millions deuros, Noremat a doubl en six ans son effectif pouratteindre environ 125 personnes, actuellement rparties entre le sige et six agences. Cestune des raisons qui explique la ncessit de grer mieux linformation.. Une cration et un dveloppement incarns par Jacques Bachmann, son Pdg et fondateur.La cinquantaine active, ce crateur dentreprise lorrain fait partie des personnalits du cru.Il a su habilement bnficier des programmes daide la cration demploi dvelopps parle Conseil rgional dans le domaine des technologies de linformation. Loffre demploi pourune cration de poste de responsable de linformation a retenu lattention de Carole Pavani,qui pilotait la CRCIL, le programme DIEL de sensibilisation des PME lorraines lIntelligence conomique.Son diplme de troisime cycle en proprit industrielle reprsentait un atout aux yeux delquipe dirigeante, largement sensibilise aux enjeux de linnovation. Mon poste fut crdbut 2001 et ce fut assez dlicat de lui trouver un titre tant les tches accomplir taientdordre diffrent. Si javais choisi le terme de responsable de veille, cela naurait rien voqupour la plupart de mes collgues. Alors nous avons prfr responsable de la gestion delinformation.Petit dtail : sans faire partie du comit de direction, Carole y participe rgulirement. Ellea loreille de Jacques Bachmann, qui son poste est directement rattach, et qui refusedentre de jeu de lisoler dans un bureau. Pas question de se battre avec la poussire desdocuments ni de pondre des procdures que personne ne respectera. Jai commenc toutsimplement par effectuer un audit qui ne disait pas son nom, au court de ma priodedintgration dans lentreprise. Puis, avec un peu de recul, jai pu faire des propositionsdactions .Des rformes, pas la rvolution ! Lheure ntait pas aux discours. La pire erreur aurait tde vouloir donner des leons, de vouloir prouver que la manire dont les gens travaillaientntait pas la bonne et que jallais enfin leur montrer comment il fallait faire. Tout aucontraire, il a suffit damliorer petit petit les procdures de rception, de diffusion et de

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traitement des documents et den expliquer la logique pour que chacun y trouve son intrt.Ce nest parfois pas plus compliqu que la mise en place dune liste tlphonique mieuxmise jour et mieux conue !. A partir de simples applications sous Lotus Notes ou denouvelles procdures, elle organise la circulation des informations papier (revues,documentation commerciale de la concurrence, informations techniques, rglementation,normes, brevets, presse), et met en place des dispositions pour amliorer les changesdinformations, leur traitement, leur stockage, leur protection, ou leur formalisation touten veillant impliquer et motiver le maximum de personnes.La proprit industrielle. Lautre volet de son action porte sur la proprit industrielle. Lencore, Carole ne travaille pas seule. Un consultant externe est en charge des aspectsjuridiques . Noremat a dpos une douzaine de brevets et une trentaine de marques. Jinterviens plus sur laccompagnement de la politique de proprit industrielle delentreprise (recherches dantriorits, avis sur les orientations prendre, surveillances etalertes) et sur la mise en place des dispositions retenues. Jessaie damliorer constammentlaccs et la comprhension que nos commerciaux peuvent avoir de ces questions, de lesaider en dcrypter les consquences, les enjeux. Par exemple, il est important de lessensibiliser aux problmes de contre-faon. Cest eux qui sont sur le terrain. Aujourdhui ilssont beaucoup plus ractifs dans la dtection des copies sur le march, ce qui nous permetde mettre en garde plus rapidement les contrefacteurs et mieux dfendre nos droits ! Un travail plus classique de veille porte galement ses fruits grce la mise en place oulamlioration de bases de donnes. Des analyses concurrentielles sont produites rythmergulier, compltes dun tableau de synthse, tout cela adress la Direction gnrale quiensuite dcide du suivi donner. Jacques Bachmann sait reconnaitre la valeur duneinformation. Il nhsite pas dcrocher son tlphone et fliciter personnellement lapersonne qui a su faire remonter une info importante . Quant la lettre dinformationinterne, Carole Pavani y a galement rflchit. A la fois support de communication etvecteur dinformation, la gazette est diffuse chaque mois tous les salaris. Autre originalit de notre entreprise, cest notre Tour dmo . A ct du SIMA , lesalon du Machinisme agricole o toute la profession se retrouve tous les deux ans, Noremata cr son vnement. Nous parcourons la France en une douzaine dtapes , un peu lamanire des forains ! On a saisi cette opportunit, pour la premire fois cette anne, pourmener une enqute client. Jai donc particip la conception du questionnaire et audpouillement et je me suis charge du traitement des rsultats et de leur communication.Ce fut une exprience trs enrichissante. Nous avons pu faire remonter un trs grandnombre de suggestions de la part des clients comme de la force de vente. Et certaines deces propositions alimentent actuellement les rflexions stratgiques de la direction. Maintenant, cest au tour de Carole de recevoir les nouveaux embauchs. Elle a conu unpetit parcours dcouverte qui en 2 ou 3 heures permet au nouvel arrivant dtre sensibilisaux enjeux de linformation, davoir une vision globale du systme dinformation delentreprise, et de comprendre quel rle il peut y jouer.Les problmes ici comme ailleurs se ressemblent. Mais latout du management de Noremattient en deux mots : la proximit et la confiance. Jacques Bachmann a depuis vingt ansdvelopp son entreprise, en surfant sur plusieurs crises conomiques ou technologiques. Ilconnat son march, son mtier et son personnel sur le bout des doigts. Lorsque cetautodidacte dsigne linformation comme un axe stratgique du dveloppement et deladaptation de son entreprise aux nouveaux dfis concurrentiels, ses collaborateurs jouentle jeu. Et ce nest pas Carole qui pourrait sen plaindre !

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2.Mise en uvre

de lIntelligence conomique

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Introduire une dmarche dIntelligence conomique dans lentreprise engendre des changements la fois organisationnels et de procdures. La premire tape pour comprendre la manire dontlinformation circule dans lentreprise passe donc par la ralisation dun audit.Et pour que la dmarche soit un succs, il faudra prendre en compte les lments cl suivants :dfinition des objectifs, comprhension de la manire dont linformation est identifie,collecte, organise, analyse et valide, rapporte puis diffuse.

Lorganisation est le point central pour mettre en uvre une dmarche dIntelligenceconomique. En fait, lIntelligence conomique ne peut pas tre mise en place sans engendrercertains changements de procdure et de structure. De nouveaux rles, de nouvelles tches et denouvelles relations de travail devront donc tre invents. Chaque personne implique par leprojet devra avoir une vision claire de : qui fait quoi, qui doit travailler avec quiIl faut ici rappeler quune organisation repose sur des composantes complexes qui comprennent : les relations verticales entre les diffrents niveaux hirarchiques ; les relations horizontales entre les units dun mme niveau ; les relations oprationnelles ; les relations fonctionnelles.Mais faut-il rappeler que la raison principale de la complexit dune organisation reste llmenthumain, conditionn par de nombreux facteurs, incluant ses valeurs, ses besoins et sescomptences.

2.1.1 LE DIAGNOSTIC ORGANISATIONNEL

Dans la mise en uvre dun processus dIntelligence conomique au sein dune organisation, ilest important de considrer les consquences que cela peut avoir sur la structure.Le diagnostic organisationnel va donc semployer analyser deux grands aspects de lentreprise : le cadre stratgique (la loi, les aspects politiques et conomiques de lenvironnement de

travail) et fonctionnel (planification, comparaison des rsultats par rapport aux efforts,distribution des rles et tches) ;

le contexte collectif (climat de lentreprise, motivation, niveaux varis de communication,styles de direction, capacit rsoudre les problmes, organisation du pouvoir) et individuel(partenariats de pairs pairs et partenariats entre les diffrents niveaux hirarchiques).

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2.1. ADAPTER LINTELLIGENCE CONOMIQUE AUX SYSTEMES ORGANISATIONNELS

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2.1.2. LANALYSE DES FLUX DINFORMATION

Analyser en interne les flux dinformation les plus courants est une tape cl. Voici les questionsles plus importantes se poser : comment linformation circule-t-elle dans lentreprise ? en est-on satisfait ? Si non, pourquoi ? quelle est la culture dentreprise ? quels canaux utilise-t-on aujourdhui ? comment est diffuse linformation au sein de lentreprise ? quel type dinformation est diffuse aux clients ou partenaires ? comment les diffrents niveaux hirarchiques participent-ils la diffusion de linformation ?Rpondre ces questions permettra didentifier le niveau de sensibilisation en interne etfournira une indication sur la manire damliorer la circulation de linformation en interne.

Fig. 2.1 LE PROCESSUS DINTELLIGENCE CONOMIQUE.

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2.2. LA STRUCTURE DU PROCESSUS DINTELLIGENCE CONOMIQUE

PROBLEME / EIOBJECTIFS

DEFINITIONS PRISE DEDECISION DESUTILISATEURS

DE LIEIDENTIFICATION

DES SOURCESDINFORMATIONS

RECHERCHEDINFORMATIONS DIFFUSION INTERNE

OUTILS DERECHERCHE AVANCES

ANALYSE DESINFORMATIONS

VALIDATION DESINFORMATIONS

RAPPORT IET

IDENTIFICATION ETCOOPERATION DES

EXPERTS EXTERIEURS

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2.2.1. CADRE DAPPLICATION DE LINTELLIGENCE CONOMIQUE

Pour tre efficace dans son approche dIntelligence conomique, une entreprise doit dfinir avecprcision les objectifs quelle entend atteindre : Sagit-il dobjectifs stratgiques : modernisation, innovation, expansion ? Sagit-il dtre plus comptitif sur un march difficile ? Sagit-il de maintenir sa position de leader ?Dans un premier temps, toutes ces questions doivent tre clairement identifies, partages etdiscutes par lquipe de direction.Dans une deuxime phase, lensemble de ces choix sera expliqu au personnel, de maniresimple, comportant les tches que chacun aura accomplir.La difficult rside dans llaboration dun plan de collecte de linformation suffisammentpertinent par rapport aux enjeux de lentreprise. Il ny a en effet aucun intrt collecter desmasses dinformations qui traitent de thmes gnraux si cette action napporte rien dedterminant et si elle ncessite un temps danalyse important.Quand on collecte de linformation pour le compte dune personne, il faut tout dabord vrifieravec cette dernire que le plan et les dlais collent parfaitement avec ses besoins. Il faut aussigarder lesprit que la collecte de certaines informations pourra prendre parfois plusieurssemaines et ne sera pas bon march : ce sera le cas par exemple si on enqute sur le texte entierdun brevet class dans un autre pays !

2.2.2. IDENTIFICATION DES SOURCES, ORGANISATION DES RECHERCHES DINFORMATION ET COLLECTE DINFORMATION

La collecte dinformation rpond deux proccupations : dune part apporter des rponses desquestions ponctuelles, dautre part nourrir un fonds dinformation ou documentaire.Envisager o lon peut trouver les informations ncessaires et dterminer quelles sourcespeuvent fournir les donnes les plus pertinentes, constituent lessentiel du processus.

Nature des sources les plus frquemment rencontres : les sources formelles :

imprims en ligne, sources lectroniques comme les bases de donnes ; journaux, priodiques, rapports, livres ; de linformation quantitative: faits, chiffres, graphiques, palmars ;

les sources informelles : entrevues personnelles, runions, conversations tlphoniques ; expositions commerciales, salons commerciaux, services publics, Universits, outils de

lInternet ( fora de discussion, mele... ) ; de linformation qualitative: les opinions, les rumeurs de lindustrie, les ditoriaux, les

enqutes auprs des clients . les sources primaires :Les sources primaires recueillent des informations qui nont pas t altres, amendes ouinterprtes, des sources de premire main . Ce sont par exemple les rapports annuels quicontiennent des faits et statistiques, les brevets, les rapports des tribunaux de commerce, lesdiscours et la plupart des donnes et informations publies par les autorits publiques. les sources secondaires :Les sources secondaires apportent une interprtation des informations primaires. Par exemple,un reportage TV peut tre considr comme une source secondaire. Bien que prcieuses, toutesles informations en provenant auront besoin dtre confirmes, valides et analyses.Mettre jour ces diffrentes sources et les faire connatre tous ceux qui peuvent en avoirbesoin est un processus continu. Possder par exemple un systme identique et consensuel departage des favoris contribuerait aider le personnel de lentreprise rechercher et accderaisment aux sources appropries dinformation issues dInternet.

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5 Cook and Cook, Competitive Intelligence.Kogan Page. London. 2000.

2.2.3. ANALYSE ET VALIDATION

Il existe un nombre considrable dinformations disponibles provenant de sources diverses.Internet fournit ainsi une quantit quasi-illimite dinformations ; par ailleurs, les entreprisessont nombreuses recevoir une quantit impressionnante de journaux commerciaux et rapportssur lindustrie chaque anne. La plupart ne savent que faire de toutes ces informations.Si les entreprises sont capables didentifier les bonnes sources de renseignements, elles peuventsouffrir rapidement dune surcharge dinformations et tre incapables den retirer les donnescls ncessaires lanalyse. Estimer la qualit et la fiabilit de linformation et dterminer sonutilit pour lentreprise est sans doute la partie la plus importante du processus dIntelligenceconomique.Possder les comptences et les ressources humaines et technologiques savre donc ncessairepour naviguer travers linformation brute issue de sources trs varies. Il faut ainsi trecapable de : dfinir lesquelles sont les plus utiles et significatives ; valider la fiabilit des sources en termes dactualit et de lgitimit ; interprter objectivement et analyser les donnes statistiques et les tendances prvisionnelles ; dtecter les signaux faibles, en particulier ceux qui concernent les marchs et les concurrents.Cook and Cook5 suggre que 35% du temps consacr un projet dIntelligence conomique lesoit lanalyse. Mais dans la pratique, les entreprises y consacrent beaucoup moins de temps quecela.Elles ont par contre tendance consacrer plus de temps que ncessaire la collecte desinformations. Deux raisons expliquent ce phnomne : les entreprises nutilisent pas leurssources de manire suffisamment efficaces et elles collectent en gnral trop dinformations nonpertinentes.

2.2.4. RAPPORT ET DIFFUSION

Cest la dernire phase du processus. Elle implique une prsentation des informations de faonclaire et conviviale, pour permettre lutilisateur dassimiler les points cls le plus rapidementpossible et ainsi prendre une dcision en toute connaissance de cause.La diffusion doit tre adapte au rle de chacun dans le processus. Il est donc importantdencourager le personnel partager les informations, entre les services, au sein de la hirarchie,de faon verticale.Organiser des groupes de travail transversaux sur des sujets particuliers ou envisager un systmercompensant les employs pour leurs contributions peut savrer utile.Remercier le personnel pour ses efforts et expliquer pourquoi les informations reues sont utilesou pas, sont galement des moyens simples mais dterminants pour nourrir le processus.La diffusion ncessite enfin davoir des systmes de stockage qui permettent aux employsdaccder le plus rapidement possible aux informations, au moment o ils en ont besoin.Stocker des informations cls dans une structure centrale, physique ou lectronique, et avoir unepersonne en charge de les mettre jour et de les sauvegarder, est un atout prcieux.

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6 Taylor, Roberts (1986), Value added processesin information systems. Norwood, NJ : Ablex.

Mettre en place un systme dIntelligence conomique au sein dune entreprise peut se faire plusieurs niveaux et nexige pas forcment des investissements normes.Pour rendre le processus efficace, il est donc prfrable de lenvisager par phase.Lors de llaboration dun systme dIntelligence conomique, la phase critique est de dfinir lesbesoins de lorganisation de manire suffisamment souple pour que le systme puisse sadapteret se dvelopper.Les considrations de base qui peuvent tre utiles lors de lintroduction dun systmedIntelligence conomique sont les suivantes :

Le soutien de la directionFaute dune impulsion donne par la direction gnrale, il est largement reconnu que les projetsdIntelligence conomique sont invariablement vous lchec. La direction doit donc soutenirles efforts en matire dIntelligence conomique de faon cohsive et doit sappliquer encourager son mode de fonctionnement tout le personnel. Sans cette action, ceux quisimpliquent dans le processus dIntelligence conomique, quelque niveau que ce soit, seretrouvent vite isols et leurs actions ont un effet limit.

La formation du personnelChacun dans lentreprise a un rle jouer dans lIntelligence conomique. Tout le monde doitconnatre les sources, tre encourag sinformer sur la stratgie de lentreprise et transmettretoute information aux personnes concernes. Traditionnellement, les salaris dans les entreprisesnont pas t encourags partager les informations. Former et sensibiliser le personnel laculture de partage de linformation, briser linertie courante, mettre en place un systme dereconnaissance, encourager, motiver le personnel, sont des lments importants pour la russitedu processus.

Une approche dquipeIl est recommand dimpliquer autant de gens que possible dans lorganisation dun systmedIntelligence conomique car tous les secteurs de lentreprise doivent se sentir concerns parun tel projet : ventes, ressources humaines, production, communication Il faut apprendre auxsalaris comment ils peuvent jouer un rle, pourquoi leur contribution est ncessaire la bonnemarche du projet et comment cela rejoint les objectifs de lentreprise.

La communicationLa communication est la cl du succs de toute activit dIntelligence conomique. Assurer unecommunication adquate grce lusage de le-mail, Intranet, tableau daffichage, runions,bulletins dinformations, et changer la faon dont linformation circule habituellement danslentreprise doit empcher les gens/services de devenir des lots dinformations.La mise en place dun intranet peut augmenter aussi laccessibilit aux informations,spcialement quand elles sont rattaches des bases de donnes, mais le personnel doit tremotiv et encourag y participer compltement.Les informations doivent descendre mais aussi remonter au sein de lentreprise.

Les technologies de linformationLes logiciels informatiques standard comme les traitements de texte et les feuilles de calcul, lesbases de donnes, les outils de communication lectronique comme la messagerie, lesnavigateurs web, les applications en rseau ( groupware, I*net ) permettent une circulation delinformation plus facile et plus rapide.Mais linvestissement dans les technologies de linformation peut aussi tre coteux et ne pasproduire les avantages esprs. Il ne faut donc pas confondre automatisation du traitement delinformation et matrise de linformation : Cest un mythe dangereux de considrer quelinformation se rduit ce qui peut tre stock et mani sur un ordinateur .6

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312.3.LA MISE EN UVRE DUN SYSTME DINTELLIGENCE CONOMIQUE

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Le profil dun bon animateurIl est ncessaire de dsigner celui qui, dans lentreprise, aura la responsabilit du processusdIntelligence conomique. Il est prfrable de confier ce rle un bon communicant, et de luiaccorder le temps ncessaire pour quil remplisse efficacement sa mission.Nommer une personne possdant un pass ou une exprience dans les sciences de linformationest un plus prsentant de rels avantages.

2.4.1. LE FONCTIONNEMENT AU QUOTIDIEN

La mise en place dun systme dIntelligence conomique est plus destine construire une basedinformations que de rpondre au coup par coup des questions ponctuelles.Les points suivants doivent donc tre pris en considration :

1) Faire un tat des lieux

Il faut raliser un audit dinformations partir de ce qui est dj collect dans lentreprise. Cetaudit doit inclure les multiples bases de donnes actuellement parpilles et gres pardiffrentes personnes. Disposer dun inventaire en interne de toutes les informations contenuesdans lentreprise peut engendrer des conomies de temps considrables.

2) Segmenter

Il faut distinguer quelle information est importante pour un dveloppement stratgique delentreprise de celle qui ne lest pas. Il faut ensuite classer linformation pour que le personnelsache quelles sont les informations dj disponibles au sein de lentreprise et celles qui restent collecter. La segmentation permet de trier linformation par centres dintrt : les clients, lesventes, les cots, les matires premires, les fournisseurs, la concurrencePrenons lexemple dune entreprise trs intresse par ce que fait la concurrence. Elle ouvrira undossier qui comportera des informations sur les produits concurrents des siens, la stratgie deses adversaires, des renseignements financiers, des informations mercatiques, desrenseignements sur les brevets.Prenons le cas dune autre entreprise qui sintresse plus particulirement ce que pensent sesclients. Elle choisira de : rassembler tous les commentaires/enqutes/plaintes des clients et les enregistrer dans un

dossier central ou une base de donnes ; envoyer chaque plainte la personne responsable de la dcision prendre ; enregistrer dans le dossier central la dcision prise ; analyser les nombres et types de plaintes priodiquement ; produire un graphique des plaintes par type pour avoir une vue densemble ; envoyer un rsum priodique tout le personnel du service des ventes et lors des runions

de directions.

3) Crer les conditions matrielles

En matire de matrise de linformation, lorganisation du travail nest pas neutre. Dans la mesuredu possible, il est judicieux de consacrer un espace spcifique au sein de lentreprise au stockagede linformation.

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2.4. LES DIFFRENTES FORMES DINTELLIGENCE CONOMIQUE DANS LENTREPRISE

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2.4.2. LANIMATION DU PROCESSUS DINTELLIGENCE CONOMIQUE

Cette animation dpend pour partie de la taille et donc des moyens dont dispose lentreprise.Elle pourra sappuyer sur une quipe permanente ou au contraire tre rpartie sur plusieurspersonnes.

Version 1 : une quipe ddie lIntelligence conomique

Cette option correspond typiquement aux entreprises disposant de ressources humaines etfinancires consquentes. Compose de bibliothcaires, de chercheurs, danalystes et deprofessionnels de linformation, cette quipe a pour mission dalimenter le fonds documentairede lentreprise, de rpondre des questionnements ponctuels, dlaborer des documents de suivisur la concurrence, les marchs

Version 2 : la fonction Intelligence conomique rpartie

Dans les plus petites structures o il nexiste pas dquipe ddie, la fonction est rpartie entreplusieurs personnes ayant par ailleurs dautres responsabilits au sein de lentreprise. Lunedentre-elles est dsigne comme animateur du groupe.

2.4.3. LES DIFFRENTS SCHMAS POSSIBLES

Fig 2.2 LE SERVICE INTELLIGENCE CONOMIQUE PLAC SOUS LAUTORIT DE LADIRECTION GNRALE.

Fig 2.3 LE SERVICE INTELLIGENCE CONOMIQUE DPEND DUNE UNITOPRATIONNELLE.

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Fig 2.4 LA FONCTION INTELLIGENCE CONOMIQUE EST RPARTIE.

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LA SYNERGIE ENTRE COMMUNICATION, INFORMATION ET TECHNOLOGIE

Ksolutions S.p.a. Gruppo Kataweb (www.ksolutions.it) est une entreprise de gestion delinformation base San Martino Ulmiano (San Giuliano Terme) en Italie.

Dans un environnement conomique, politique et social complexe et changeant, la russitedpend de la rapidit dacquisition et danalyse de linformation, et de la capacit desentreprises rpondre efficacement et en temps voulu aux opportunits qui se prsentent. partir de ce postulat, chaque entreprise doit adopter, parmi ses objectifs stratgiques, unsystme de gestion de linformation adapt.Ksolutions a acquis une solide exprience dans le domaine de la gestion des connaissanceset a mis au point tout une technologie de distribution de linformation. lorigine, Ksolutions voulait dvelopper un outil complet qui permette de partagerlinformation et dassurer la collaboration en interne. Il fallait que le systme permette unvritable accs aux informations internes et externes, et leur gestion. Ksolutions est doncpartie de son propre mode de fonctionnement pour concevoir son produit.Larchitecture du systme a t conue pour satisfaire les besoins en information desdiffrents services. Les objectifs propres de ces derniers ont t atteints en tenant comptede leurs besoins et de la politique globale de lentreprise.Ksolutions a mis en place en 2001 un Portail dentreprise, outil de structuration,dorganisation et de partage de linformation. Ce produit publie, partage et localisefacilement les informations organisationnelles et contextuelles, permettant de naviguerdans lentreprise .Grce au Portail dentreprise, linformation peut tre utilise et analyse sans problme, defaon simple et cohrente, et aussi tre personnalise sur la base de lapproche stratgiqueet organisationnelle de lentreprise.Linterface intelligente est capable daider lutilisateur (quels que soient son niveau deresponsabilit et son poste dans lentreprise) retrouver les informations indispensables la prise de dcision et lui sert de guide.En conclusion, lorganisation dun systme de gestion de linformation est un outilimportant dans la structuration du fonctionnement de lentreprise.

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3.Les pratiques

dIntelligence conomique dans les PME europennes

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Au cours de cette tude, il a t examin le niveau dutilisation de lIntelligence conomiquedans les PME europennes. Ltude a montr quun grand nombre de PME peuvent treintresses pour intgrer de telles dmarches, mais que les entreprises des secteurs mergentssont davantage susceptibles de le faire que les entreprises des industries traditionnelles. Parailleurs, la taille de lentreprise influence grandement sur la nature et la complexit desmthodes dIntelligence conomique utilises.

Dans la socit de linformation actuelle, la collecte dinformations externes est dcisive pour lesPME. Peu dtudes ont t ralises ce jour pour comprendre les mthodologies ou pratiquesdes PME.Mme si elle ne se nomme pas Intelligence conomique, la collecte dinformations stratgiquesest couramment exerce dans les entreprises, mais pas encore de faon systmatique. Onsaperoit que les informations ne sont pas recueillies de manire structure et que lesentreprises naccordent quune faible importance au sujet.Cependant, lintrt des entreprises volue favorablement. Daprs ltude mene, un fortpourcentage des 400 entreprises interroges est intress par lintroduction de mthodologiesdIntelligence conomique dans leurs organisations, et elles souhaitent en savoir plus sur lagestion de linformation externe.En gnral, les cadres dirigeants simpliquent considrablement dans les politiques dIntelligenceconomique. Ces dirigeants sont en effet conscients que possder aujourdhui des informationssur les nouvelles tendances en matire de technologie, de marchs, de clients est duneimportance capitale pour organiser la stratgie de lentreprise. La plupart des responsablesdentreprises souhaitent ainsi renforcer leur politique lgard de linformation externe ; ils yconsacrent dsormais des budgets spcifiques et cherchent motiver et former leur personnelaux outils et mthodes de lIntelligence conomique.Dans la pratique, plus de 40 % des entreprises interroges affirment avoir une politique concrte lgard de linformation ou possder un systme de gestion de linformation. Cependant, 25 %des entreprises nont ce jour aucun systme formel et 11 % ne sintressent pas la gestion delinformation.Dans les entreprises qui ont une certaine approche de lIntelligence conomique, celle-ci esthabituellement porte par la direction. La gestion de linformation (collecte et diffusion) estassure par des salaris proches du Comit de direction ou rpartie dans les diffrents services. cause dune forte centralisation des responsabilits dans les entreprises, le flux dinformationssuit gnralement un courant descendant. Cela se manifeste par des mthodes traditionnellesdchanges (runions, meles, rapports, contacts personnels) et des mthodes nontraditionnelles (intranet, systmes dinformation).La collecte de donnes, relatives la concurrence, au march et la technologie, repose surlmergence de besoins lors de runions internes. Mais seulement 30 % des entreprises du panelinterrog ont un systme de circulation de linformation formalis.Plus lentreprise est attentive la matrise de linformation, plus les systmes centralissvoluent vers des systmes dcentraliss, avec du personnel spcifique charg de lIntelligenceconomique. La structure interne de certaines entreprises se modifie ainsi pour allouer desressources conomiques et humaines au processus dIntelligence conomique. Certaines PMEvont mme jusqu embaucher des personnes dont lactivit est consacre exclusivement lagestion de linformation.En dpit de ce constat, faute la plupart du temps de moyens humains et techniques, lesentreprises portent peu dattention la matrise de linformation.Les sources dinformation les plus utilises sont, par ordre dimportance, les publications,Internet, les contacts personnels et les vnements publics.

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3.1. PANORAMA DES PRATIQUES DINTELLIGENCE CONOMIQUE DANS LES PME EUROPENES

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Bien que 82 % des entreprises utilisent rgulirement Internet, elles ne vont pas jusqu utiliserses possibilits avances, comme les systmes dalerte.Internet est reconnu comme une source prcieuse pour obtenir de linformation pertinente,nouvelle et visionnaire, et savre tre un bon outil pour la partager, mme si son exploitationreste moins bien gre que les canaux traditionnels (salons, magazines).Lorsquun systme de gestion de linformation est en place, linformation collecte est analyse(pas toujours par un personnel qualifi) et valide par des avis externes (consultants,experts). Les systmes de stockage dinformation sont assez peu structurs et se limitent des donnes gnrales.La diffusion, le partage et le mode de prsentation de linformation ne sont pas le point fort desPME. Trs souvent, linformation nest pas organise et trie de manire pouvoir tre distribuefacilement lintrieur de lentreprise. Si la Direction Gnrale est globalement bien informe, ilexiste une relle difficult voir linformation redescendre vers le bas de la hirarchie.

LIntelligence conomique dans les PME europennes

La sensibilisation et la connaissance des termes lis la gestion de linformation est relativement bonne.Si le Knowledge management est le terme le mieux connu, lIntelligence conomique reste celui le moinsconnu.

Une grande importance est accorde linformation dans plus de 70 % des entreprises. Plus de 50 % des entreprises ont une politique explicite en matire de gestion des informations, et environ

47 % des entreprises possdent des sortes de systmes de gestion de linformation. Le niveau de connaissance des mthodes dIntelligence conomique, ainsi que la qualit des systmes de

gestion de linformation, ne sont pas levs, mme lorsquil y a un fort intrt pour les formations auxmthodologies de lIntelligence conomique.

On rencontre autant de systmes centraliss que distribus Seulement 7 % des entreprises ont un personnel spcifiquement allou la gestion de linformation. La collecte dinformations seffectue principalement travers des actions personnelles et des runions

internes. 30 % des entreprises ont des systmes de diffusion interne, mais 25 % dentre elles nont pas desystme dfini.

Les intrts des entreprises peuvent tre rpartis comme tel : 1.marchs/entreprises,2.standards/rglementations, 3.technologies, 4.divers.

Les publications, Internet, les contacts personnels et les vnements collectifs sont tous utiliss en tantque sources dinformations dans une mme proportion. Les publications sont la source principaledinformation, suivies de prs par Internet.

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Les paragraphes prcdents ont fourni une vision gnrale des pratiques dIntelligenceconomique dans les PME. Regardons maintenant plus en dtail les entreprises qui considrent lagestion de linformation comme un lment cl de la comptitivit.Lanalyse Benchmarking des pratiques dIntelligence conomique a t conduite sur unchantillon de 48 PME europennes. Ces entreprises ont t choisies parce quelles ont despratiques rgulires ou avances en la matire. Voici ci-dessous le rsultat de cette tude.

Fig. 3.1 RSULTATS DE LTUDE DE BENCHMARKING, MENE SUR 48ENTREPRISES AYANT DES PRATIQUES AVANCES EN MATIREDINTELLIGENCE CONOMIQUE.

Relation entre la stratgie de lentreprise et les politiques de gestion de linformation La stratgie et la gestion de linformation sont gnralement lies, mais cette relation nest

pas souvent formalise dans un document stratgique. La gestion de linformation est une pratique quotidienne, souvent ralise sans procdure

formalise. Les tches relevant de lIntelligence conomique sont habituellement ralises par des

techniciens qualifis, mais sans formation spcifique. Par ailleurs, les ressources alloues cesmissions ne sont en gnral pas bien dfinies. Bien que linformation soit considre commeimportante, les entreprises ny consacrent pas un budget spcifique.

Dfinition des besoins en information Les besoins en information sont rarement dfinis par le niveau suprieur de la direction. Cette

dfinition relve en principe des services, sans intervention ou coordination de la direction, etsans lien avec le plan stratgique de lentreprise.

Il existe une comprhension gnrale des besoins dinformation, mais il ny a pas dobjectifclair et connu.

La mise jour des besoins est problmatique. La performance des PME lgard de ceparamtre est un des plus mauvais points constats dans ltude. Les besoins en informationsexternes sont mis jour occasionnellement et sans tude pralable.

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39 3.2. COMPARAISON DES PME EUROPENNES AYANT UNE CERTAINEEXPRIENCE EN MATIRE DINTELLIGENCE CONOMIQUE

Stratgie et IE10090807060

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Organisation

Organisation

Sensibilisation de lentreprise

Priorits

Mise jourdes besoins

Approche des sources

Sources primaires

Sources secondairesConvenance des recherches

Intensit des recherches

Systmes de recherche et de stockage

Qualificationinterne

Validationsupport ext.

Analyse

Plan des flux dinformation

Gestion de la diffusion

Systmes de soutien technologique

f. Diffusion de lintelligence

d. Recherche de linformation

a. Stratgie et IE

c. Sources dinformation

b. Dfinitiondes besoins

e. Analyse etvalidation

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Identification des sources dinformation La gestion des sources dinformation est lun des secteurs o les PME sont les plus efficaces.

Les objectifs sont atteints dans 75 % des cas. Les sources dinformation et leur fiabilit danschaque domaine particulier sont habituellement bien dfinies, mme lorsquil manque uneprocdure permettant lidentification et lvaluation systmatiques de nouvelles sourcesdinformations.

Les sources primaires sont aussi identifies dans des domaines tout particuliers qui incluentplus de sources qualifies que de sources traditionnelles (clients, fournisseurs, concurrents).Les sources secondaires utilises sont la fois traditionnelles et issues du Web.

Recherche de linformation Les mthodes de recherche et les procdures de stockage dinformation ne sont pas bien

dfinies. Les recherches ne seffectuent pas de manire systmatique et obissent des besoins

occasionnels. Linformation collecte est conserve grce des moyens traditionnels, qui peuvent tre

individuels ou partags, mais il ny a pas de systmes avancs pour la recherche delinformation stocke.

Analyse et validation linformation Lanalyse et la validation des informations obtenues sont un point faible des pratiques

dIntelligence conomique dans les entreprises. Le personnel travaillant sur lanalyse delinformation collecte est qualifi, mais leffort danalyse et de validation nest pas intense etmanque dobjectifs.

La plupart des entreprises ont identifi des experts externes pour leurs centres dintrt, maisfont rarement appel eux pour valider une information collecte.

Elles nutilisent pas de systmes de traitement de donnes pour analyser linformation.

Diffusion de la connaissance La performance des PME dans ltape finale du processus - la diffusion des rsultats - est

vraiment trs faible. Le flux dinformation nest pas conu pour aller au-devant des besoins.Linformation est dlivre de manire collective et aveugle.

Lexpditeur nest pas tenu au courant de la pertinence (ou non) des informations diffuses. Les systmes de soutien technologique pour la diffusion de linformation sont en gnral les

e-mails et les intranets. Les systmes plus avancs de gestion de linformation, la foisexternes et internes (par exemple les outils de Knowledge management), ne sont utiliss quedans trs peu dentreprises.

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7 Entreprises des quatre rgions participant auprojet Ctisme ont t impliques dansltude: Madrid (Espagne), Lorraine (France),West Midlands (Royaume-Uni) et Toscane(Italie)

Ltude7 a montr quil existe un rel besoin dans le domaine de lIntelligence conomique, entant quoutil de management innovant. Malheureusement, plutt que davoir une stratgieclairement tablie, la majorit des PME compte dabord sur leur exprience personnelle et surlintuition de chacun pour dterminer les priorits et les besoins en matire de collecte etdanalyse de linformation. Dans de nombreuses PME, ces tches sont secondaires. Les entreprisescollectent seulement linformation ncessaire, selon leurs besoins journaliers, sans aucuneapproche stratgique ou systmatique. Enfin, linformation ainsi collecte est rarementtransforme en connaissance.On peut remarquer que la connaissance est synonyme de pouvoir ; elle est garde au sommet desorganisations et le flux dinformation ne circule pas forcment vers le bas de lchelle. On laconsidre souvent comme quelque chose de personnel. De ce fait, linformation stratgiqueparvient rarement lensemble du personnel de lentreprise.La sensibilisation limportance dune gestion systmatique de linformation nest pas encoreassez leve, et lactivit est encore considre comme un gaspillage de ressources financires ethumaines, plutt que comme un investissement.Lutilisation de lIntelligence conomique dans les PME change. Les dirigeants sont conscients delimportance de linformation, et ils reconnaissent que leurs systmes de gestion de linformationpourraient tre plus efficaces, notemment en terme de potentiel daccs des sourcesdinformations originales et bon march, en sappuyant sur les technologies du net et lesnouveaux outils informatiques.

3.3.1. LES DIFFRENCES ENTRE SECTEURS INDUSTRIELS

Des diffrences importantes existent dans le processus de lIntelligence conomique entre lesentreprises des industries innovantes (TIC et biotechnologies) et traditionnelles (mtaux,matriaux et textile) de lchantillon. Les mthodes dIntelligence conomique sont mieuxdveloppes dans les industries innovantes. Les secteurs traditionnels font tat dune positionmoins avance et utilisent moins Internet, ce qui est particulirement vrai pour le secteurtextile.

Fig. 3.2 IMPORTANCE ACCORDE LINFORMATION SELON LE TYPE DACTIVIT.

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413.3. LES DIFFRENCES DE PRATIQUES DE LINTELLIGENCE CONOMIQUE

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Trs levElevMoyenFaible

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Fig. 3.3 UTILISATION DINTERNET

3.3.2 LES DIFFRENCES LIES LA TAILLE DES ENTREPRISES

La taille de lentreprise influence dans une certaine mesure la gestion de linformation externe.Les grandes entreprises accordent plus dimportance la gestion de linformation externe que lesPME pour conduire leur stratgie. Elles portent un plus grand intrt aux procdures et auxmthodes de gestion de linformation.Dans les grandes entreprises, les responsabilits des tches dIntelligence conomique sontdfinies et elles sont assumes par le comit de direction ou par les diffrents services. Lessystmes centraliss des PME deviennent des systmes distribus dans les grandes entreprises.La principale manire dacqurir de linformation pour les PME passe par des contacts personnelsinformels.La diffrence principale entre les petites et les grandes entreprises semble tre lie lapprocheorganisationnelle des tches.

3.3.3 LES DIFFRENCES RGIONALES

Globalement, il ny a pas de diffrence rgionale significative dans la faon dont les entreprisesse comportent en matire dIntelligence conomique. En revanche, il semble que les diffrencesobserves dpendent plus de la nature du tissu industriel rgional. Par exemple, les bonsrsultats madrilnes en matire danalyse de linformation peuvent venir de la concentrationdentreprises de biotechnologies.

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4.tendre lusage

de lIntelligence conomique

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8 Une confrence annuelle intressante sur lesujet est organise par lAmerican NationalInstitute of Standards and Technology pourles dveloppeurs danalyseurs de texte ( www.trec.nist.gov )

Lusage des techniques dIntelligence conomique se dveloppe de plus en plus au sein desentreprises. Dsormais, ce domaine stend dautres secteurs : ladministration publique, lesUniversits, les centres de recherche. LIntelligence conomique est galement soutenue auniveau des rgions. Cest le cas avec les Cercles dinnovation de Madrid et DECiLOR en Lorrainequi ouvrent la voie dans ce domaine. Les organisations intermdiaires (CRITT, Centrestechniques, Chambres consulaires et autres organismes de soutien aux entreprises) sont aussiencourages intgrer lIntelligence conomique dans leur dmarche. Si cela ncessite au dpartlapport de financement public, lactivit doit pouvoir sautofinancer terme. Enfin, grce Internet, des solutions innovantes mergent pour rgler les problmes de gestion delinformation.

Au niveau mondial, laccs linformation est reconnu comme essentiel mais reste frein par soncot.Grce Internet et ses cots daccs relativement bas, les entreprises ont dsormais leurdisposition des flots croissants dinformations quelles doivent apprendre grer de manireadquate.Dun autre ct, de plus en plus de sites, notamment ceux de la presse spcialise et gnraliste,ou de grands portails comme TerraLycos, vendent dsormais leurs services haut de gamme(consultation des archives par exemple), alors que ceux-ci taient jusqu prsent gratuits.La quantit croissante de documents et dinformations accessibles travers le Web saccompagnedune volution des logiciels capables dextraire et de stocker linformation la plus pertinente.Accrotre lutilisation de moteurs de recherche utilisant le langage naturel est un dfi pour lesdveloppeurs de logiciels8. Ces nouveaux moteurs faciliteront lanalyse du contenu etapporteront des rponses adquates des questions prcises.Aujourdhui, on constate dj le dveloppement doutils de recherche des fins dIntelligenceconomique : cest particulirement vrai avec lanalyse smantique qui a pour objet decomprendre la valeur, le sens et le contexte des donnes et des informations quelle traite.Favoriser la notion de pertinence plutt que la notion dexhaustivit est lobjectif avou.Progressivement, on devrait assister la limitation de lutilisation de portails gnralistes auprofit de portails spcialiss.Actuellement et de manire exprimentale, des outils logiciels et des moteurs de recherche sontcapables de traiter simultanment des donnes issues de diffrentes sources.

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4.1. FACILITER LACCS LINFORMATION

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Les pratiques dIntelligence conomique ont t initialement introduites par de grandesentreprises voluant dans les secteurs les plus en pointe : la communication, les laboratoirespharmaceutiques, larospatiale ou la dfense.Mais le dploiement des technologies de linformation depuis les annes quatre-vingt a permisdtendre lapplication de lIntelligence conomique un nombre croissant dentreprises.Aujourdhui, les PME des secteurs mergents peuvent sen servir comme support de dcision pourdes questions stratgiques.Le champ dapplication de lIntelligence conomique a largement dpass le monde delentreprise pour se propager au sein des administrations et des organismes de recherche.Les universits et les centres de recherche ont compris limportance que revt lIntelligenceconomique pour lvaluation ex-ante des programmes de recherche. Ils intgrent ds cettephase le potentiel de valorisation des rsultats.Dans ladministration, on constate aussi lintroduction de solutions e-administration ,notamment dans les services aux citoyens, lducation ou la sant. Les programmes publicsintgrent ltat actuel de la socit et son volution probable, autorisant de ce fait des prises dedcisions adaptes.Enfin, limpact de lIntelligence conomique est fortement renforc quand il est utilis avec desoutils prospectifs ou conomtriques permettant de construire des scnarios.

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464.2. DE NOUVEAUX DOMAINES DEXPLOITATION

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Lintroduction et le dveloppement de lIntelligence conomique dans les PME europennes estun processus continu damlioration de leur comptitivit.Laugmentation des pratiques dIntelligence conomique repose sur limplication des organismesqui soutiennent le dveloppement conomique des entreprises : Chambres de commerce, Centrestechnologiques, Centres dinnovation et daffaires, associations professionnellesLes technologies de linformation et les socits de services jouent un rle essentiel dans sondveloppement.Des mesures politiques daccompagnement acclreront la diffusion des pratiques dIntelligenceconomique.Voici trois domaines o les diffrents acteurs peuvent jouer leurs rles.

4.3.1. Initiation au processus intelligent

Traditionnellement, cette tape dpend de laction publique qui organise la sensibilisation etsappuie sur des entreprises pionnires qui agissent comme diffuseurs des bonnes pratiques.

4.3.2. Satisfaction des besoins individuels des PME

Une fois que le cercle des PME devient plus large que les quelques entreprises pionnires, etque lon doit traiter les besoins des nouveaux arrivants, la situation nest plus exprimentale.Soit laction publique est capable de poursuivre son soutien financier pour un nombrecroissant dentreprises, soit cest le moment o les intermdiaires et les cabinets consultantsentrent en jeu.

4.3.3. Indpendance des PME

Cest la dernire phase. Le soutien public est encore actif et les entreprises deviennent plusautonomes, non seulement dans la gestion de leur information externe mais galement pour lagestion de linformation interne. Elles accdent de nouveaux domaines plus complexes(nouveaux marchs, nouveaux concurrents, prparation de diversification, prparationdacquisition ou de fusion) et elles sont capables de choisir elles-mmes leurs partenaires.

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474.3. LINTELLIGENCE CONOMIQUE ET LA POLITIQUE RGIONALE

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9 www.madrimasd.org

4.3.1. LES CERCLES DINNOVATION MADRID

Considrant que linformation devient un atout dterminant dans le dveloppement desentreprises, la Direction gnrale de la recherche (Communaut de Madrid) a mis en placediffrents mcanismes de Veille technologique et dIntelligence conomique en faveur des PME.Ce programme fait partie du Plan rgional dinnovation de la rgion madrilne.Laction principale a consist crer des Cercles dinnovation faisant partie du Systme rgionaldinnovation madri+d9. Les PME ont pu ainsi accder de linformation technologique etconomique pertinente pour amliorer les processus de prise de dcisions stratgiques. Lebudget public dune telle opration slve 3 millions deuros pour une priode de 4 ans (2000-2003).

Fig. 4.1. CERCLES DINNOVATION

Actuellement, sept Cercles dinnovation de Madrid fonctionnent dans des domaines stratgiquespour la Rgion : Technologies de linformation et de la communication, Microsystmes etNanotechnologies, Matriaux et Technologies industrielles, Environnement, Biotechnologie,nergie et Agroalimentaire. La gestion des Cercles et leur support technique sont assurs pardiffrents Centres de recherche et Dpartements universitaires bass dans la rgion.Chaque Cercle dinnovation dveloppe sa propre politique dIntelligence conomique et de Veilletechnologique. Un rseau de 500 chercheurs et experts est impliqu dans ce processus.Les activits complmentaires des Cercles incluent la formation des mthodes dIntelligence etaux techniques de recherche dinformation, en vue de rendre autonomes les entreprises.

4.3.2. DECILOR EN LORRAINE

Linitiative de la rgion Lorraine dmontre quune rgion peut apporter ses PME ce quelles sontincapables dacqurir elles-mmes, cest--dire une information valide et qualifie par rapport leurs besoins (voir figure ci-dessous).

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PROCDURES DE VEILLE TECHNOLOGIQUE

Cercle d inn

ovationtat de lartIndicateursCodes de recherche

Rsultats finaux

Experts Groupes R&D Entreprises Produits Politiques

Rsultatsprliminaires

BibliographiesBrevets Projets WEB

Temps

Entreprise

EntrepriseContact avec lentreprise

Dfinition du problme

Slection des sources dinformation

Dveloppement de la stratgie de recherche

Excution de la stratgie : Obtention de linformation

Slection de linformation

Organisation de linformation

Analyse de linformation slectionne

Conclusions

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10 le secteur de la sant est dvelopp grce un financement partiel de la CommissionEuropenne (DG politique rgionale) :Programme rgional daction innovatrice.

Fig. 4.2. DISPOSITIF DECILOR

Ce dispositif permet laccs des informations valides destines aux PME. DECILOR estprogramm sur 3 annes et ses travaux sorientent vers quatre domaines stratgiques pour laLorraine : le bois, le travail des mtaux, la logistique, le secteur de la sant10. La prennisationet lautonomie de lactivit dIntelligence conomique en Lorraine, ds la fin du programme(2004), reposent sur le rle des intermdiaires qui sensibiliseront, diffuseront les outils, etaccompagneront les entreprises.Cette action prvoit un autofinancement du dispositif ds la 5e anne de fonctionnement.Linvestissement total atteindra environ 5 millions deuros, financs 75 % par le Conseilrgional de Lorraine.

Fig. 4.3. FONCTIONNEMENT DE DECILOR

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BACK OFFICE

Analyse et Traductiondes besoins

1 Change de project

1 Adjoint

3 Infomediaries

1 Linguiste

LES SOURCES

Les bases de donnes gratuites ou non

Internet

Presse

Etudes et prvisions...

Choix des outils

Aide lexpressiondes besoins

SITE PORTAIL ETPLAFORMES

PORTAILQui fait quoi?

accs aux bases de donnesaccs au-del desbases de donnes

PLATEFORMESaccs la collectedoutils, au tri,

lanalyse, audveloppement de

linformation

BASE DE DONNEES

UNITE CENTRALEDANIMATION

logistique

mtaux

bois

BACK OFFICE

(CEIS)

ANIMATION ET UNITEDE SUPERVISION

INTE

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ITT,

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RMES

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. DE

COM

MER

CE,

CONS

ULT

ANTS

...

RECHERCHE DINFO DE BDD DECILOR VERS LES OUTILS

GRATUITPAYANT

FIRM

ES

BASES DEDONNES

SITE PORTAILET

PLATEFORMES

Ri

Rj

TRAVAIL DES MTAUX

LOGISTIQUE

BOIS

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Les tableaux suivants dcrivent les pratiques dIntelligence conomique recenses par ltude debenchmarking cite au chapitre trois et des pratiques plus discutables. Le lecteur peut fixer laposition de son entreprise en slectionnant sa place sur une chelle de points de 1 5 (1 =faible ; 5 = excellent).

1. RAPPORT ENTRE LA STRATGIE DE LA COMPAGNIE ET LINTELLIGENCE CONOMIQUE

Pratique discutable 1 2 3 4 5 Bonne pratique

La stratgie de la firme ne prend pas en considration la gestion dinformation externe.

Il ny a aucune procdure spcifique pour la gestion dinformation.

La gestion de linformation nest pas formalise et dpend du Directeur gnral (DG).

Les informations rassembles ne sontjamais partages ni distribues.

2. DFINITION DES BESOINS DINFORMATION

Pratique discutable 1 2 3 4 5 Bonne pratique

Il ny a pas de politique formelle degestion de linformation.

Les besoins gnraux dinformation, y compris la commercialisation et les matires techniques, sont identifis par la Direction gnrale.

Il ny a pas de systme tabli pour dfinir et actualiser les besoins. Cette tche fait partie de lactivit quotidienne.

Lentreprise a clairement identifi, dfini etgalement organis sur une priode deplusieurs annes les principales questions surveiller.

La dfinition des besoins est organisedans un domaine prcis, et par consquentelle est excute avec la participation desservices fonctionnels de lentreprise etchaque dpartement dfinit ses propresbesoins dinformations.

La dfinition et lactualisation des besoinssont excutes de faon rgulire etsystmatique, avec des runions ousminaires priodiques collectifs auxquelsassistent les Chefs de service et lepersonnel.

La collecte de linformation externe estdterminante pour lentreprise et oriente ladirection de lentreprise vers une recherchede satisfaction du client.

Les informations externes rassembles sontutilises dans la mise jour du projetdentreprise annuel. Les informationsvenant des services fonctionnels et desclients sont utilises pour mettre jour lestendances/changements qui peuventaccrotre le dveloppement de nouveauxmarchs ou produits.

Une unit dIntelligence conomique estspcifiquement responsable de lapublication des informations delentreprise. Lunit travaille encollaboration avec les autres dpartementsfonctionnels.

Chaque dpartement de lentreprisetravaille dans le processus dIntelligenceconomique, et la responsabilit dutraitement de linformation est rpartiedans les services.

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4.4. POSITION DES ENTREPRISES EN MATIRE DINTELLIGENCE CONOMIQUE

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3. LES SOURCES DINFORMATION

Pratique discutable 1 2 3 4 5 Bonne pratique

La direction est consciente de limportancedes sources externes, mais elle nalloue pas assez de moyens pour structurer le processus de collecte, classer les sources Cest une activit annexe et occasionnelle et non un processus structur et organis.

Les principales sources dinformation sont classiques: clients, fournisseurs, expositions commerciales et Internet dans une moindre proportion.

Les informations externes sont considres plus prcieuses que les informations internes.

Il est accord peu dattention aux sources secondaires dinformation.

La prcision des sources nest pas considre comme une question, et le jugement personnel et lexprience sont importants.

4. LES RECHERCHES DINFORMATION

Pratique discutable 1 2 3 4 5 Bonne pratique

La recherche dinformation est faite au coup par coup.

Lorganisation de la recherche et le stockage de linformation sont informels et peu informatiss. Lusage dInternet est occasionnel, tous les membres du personnel nont pas dordinateurs ni daccs Internet.

Il ny a aucune base de donnes ou de systmes de stockage.

La collecte dinformation est assure enpermanence par les services concerns.Linformation collecte sert la stratgie delentreprise.

La collecte dinformation sappuie sur desoutils et des systmes dalerte numriques.

La gestion dinformation repose surlorganisation de systmes numriquesavancs. Ces systmes incorporent desbases de donnes, des Intranet.

Lentreprise a identifi les sourcesdinformation fiables qui concernent sesproccupations, selon un processusstructur.

Les sources fondamentales ne concernentpas seulement un contact personnel avecles clients, les fournisseurs, lesconcurrents, mais sintressent aussi auxorganisations intermdiaires: consultants,associations dentreprises, Chambres decommerce, Centres technologiques, coles,universits, comits scientifiques Ellessont utilises en version lectronique,comme les publications priodiques enligne ou les bibliographies commercialeslectroniques et les brevets. Internet estlargement utilis comme sourcedinformation au quotidien. On utilisergulirement des systmes dalerte.

Linformation obtenue par les sourcesinternes est reconnue comme ayant de lavaleur et est frquemment utilise.

Lutilisation systmatique de plus grandsventails de sources est possible.

Les sources sont values par plusieursresponsables.

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5. LANALYSE & LA VALIDATION DES INFORMATIONS EXTERNES

Pratique discutable 1 2 3 4 5 Bonne pratique

Lanalyse dinformation est faite par la seule Direction gnrale.

Le recours des experts externes est rare.

6. LA DIFFUSION DINTELLIGENCE

Pratique discutable 1 2 3 4 5 Bonne pratique

Les processus de diffusion sont principalement informels et il ny a pas dautre procdure spcifique ni de profils spcifiques dfinis pour la distribution dinformation.

Traitement indiffrenci des diffrents types de problmes.

Tous les moyens de communication sont utiliss de manire occasionnelle et non rflchie.

Il existe un systme de diffusion delinformation qui gre les cibles et lesmoyens.

Linformation est automatiquement diffuseselon des profils dfinis. Chacun peutmme dfinir son propre profil de veille.

La meilleure pratique recense inclutlutilisation de systmes de Knowledgemanagement. Le systme de diffusion delinformation est connu de tous et permetle lien avec le dispositif de Knowledgemanagement.

La Direction gnrale est responsable delanalyse dinformation et de sonimplication stratgique. Le personneltechnique exploite linformation sonniveau de responsabilit.

Lentreprise a ses propres rseaux dexpertsexternes spcialiss sur ses propresspcificits. Ils sont organiss en comitspermanents qui conseillent le comit dedirection.

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2me Partie Guide

pour praticiens

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2me PARTIE - GUIDE POUR PRATICIENS

5. Les besoins en matire dinformation5.1. Qui peut tre concern par lapplication de lIntelligence conomique?5.2. Les utilisateurs de lIntelligence conomique5.3. Audit des besoins des entreprises en matire dinformationCas 3. Des outils essentiels pour survivre sur le march

6. La recherche de linformation6.1. La recherche dinformation sur le web et les bases de donnes6.2. Lutilisation des sources traditionnellesCas 4. Une entreprise qui sait tirer parti dInternet

7. Lanalyse de linformation7.1. Mthodologies danalyse de linformation7.2. Les outils danalyseCas 5. Lexpertise externe lappui du processus dIntelligence conomique

8. La diffusion de linformation8.1. Quelques schmas de diffusion8.2. Le libre accs linformation8.3. Les technologies utiles8.4. Confidentialit et protection de linformation8.5. Lthique et le cadre lgislatif de lIntelligence conomiqueCas 6. Une entreprise avec une stratgie de gestion des connaissances

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