Intégrer et conserver la

génération Y dans les cabinets

comptables

Mémoire de stage

Présenté par : Rémy Buis

Nom de l’entreprise : Fiduciaire Parisienne Tuteur entreprise : Laurence Chenal

Tuteur universitaire : Elena Barbu

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Master 1 Contrôle de Gestion et Audit Organisationnel

2016 - 2017

Avertissement :

Grenoble IAE, au sein de l’Université Grenoble Alpes, n’entend donner aucune approbation ni

improbation aux opinions émises dans les mémoires des candidats aux masters en alternance : ces

opinions doivent être considérées comme propres à leur auteur.

Tenant compte de la confidentialité des informations ayant trait à telle ou telle entreprise,

une éventuelle diffusion relève de la seule responsabilité de l’auteur et ne peut être faite sans son

accord.

DECLARATION ANTI-PLAGIAT

Ce travail est le fruit d’un travail personnel et constitue un document original. Je sais que

prétendre être l’auteur d’un travail écrit par une autre personne est une pratique sévèrement

sanctionnée par la loi.

Je m'engage sur l'honneur à signaler, dans le présent mémoire, et selon les règles habituelles de

citation des sources utilisées, les emprunts effectués à la littérature existante et à ne commettre ainsi

aucun plagiat.

Buis Rémy DATE, SIGNATURE

LE 18/05/2017

REMERCIEMENTS

Je tiens tout particulièrement à remercier Mr Jean-Marie Besancenot qui m’a

permis d’intégrer la Fiduciaire Parisienne Rhône-Alpes de Saint Martin le Vinoux. Je

remercie également toute l’équipe du cabinet qui a été à mon écoute, et, a su m'apporter

toute leur aide dans la gestion de l'ensemble de mes taches. Ils se sont intéressés à ma

formation, et, ont été un élément essentiel à mon intégration au sein du cabinet.

Je voudrais également remercier Mme Elena Barbu, qui a été la responsable de mon

rapport, pour le temps qu’elle a consacré à la lecture et sa grande implication sur toute la

période de rédaction du mémoire.

Je remercie ma compagne pour son soutien et son aide dans la relecture du

mémoire.

Pour finir, je remercie l’ensemble de mes professeurs pour toutes les connaissances

théoriques qu'ils m'apportent et qui m'ont été indispensables pour ce stage, ainsi que pour

la constitution de ce rapport.

5

SOMMAIRE

INTRODUCTION ............................................................................................... 6

LA GENERATION Y : ......................................................................................... 8

CHAPITRE 1 – LES PARTICULARITES DE LA GENERATION Y ................................................. 9

I. Un Marché, trois générations ..................................................................................................... 9

II. Les conséquences de ces divergences intergénérationnelles sur la génération Y................. 12

CHAPITRE 2 – LES ATTENTES DE LA GENERATION Y ........................................................... 14

I. Sur le plan professionnel .......................................................................................................... 14

II. Sur un plan plus personnel ....................................................................................................... 16

CHAPITRE 3 – LES QUALITES DE LA GENERATION Y............................................................ 17

I. Le niveau d’étude ...................................................................................................................... 17

II. Sa capacité d’adaptation .......................................................................................................... 18

III. Sa volonté de collaborer et communiquer .............................................................................. 20

L’INTEGRATION DE LA GENERATION Y DANS LES CABINETS

COMPTABLES : ................................................................................................ 21

CHAPITRE 4 – LA TRANSFORMATION DES CABINETS COMPTABLES ................................... 22

I. L’impact de la numérisation .................................................................................................... 22

II. Le renouveau du rôle de comptable ........................................................................................ 24

CHAPITRE 5 – LES ATTENTES DU COMPTABLE Y ................................................................. 26

I. Nature du questionnaire et caractéristiques de l’échantillon ................................................ 26

II. Le comportement du comptable Y face à son environnement de travail ............................. 27

III. Savoir anticiper les comptables Y ............................................................................................ 29

CHAPITRE 6 – ELEMENTS D’AMELIORATION ....................................................................... 33

I. Pour l’intégration du jeune Y .................................................................................................. 33

II. Pour conserver le comptable Y ................................................................................................ 34

CONCLUSION .................................................................................................. 37

INTRODUCTION

Les cabinets comptables subissent de nombreux changements depuis le milieu des

années 2000. Le développement d’internet, l’évolution des comportements en entreprise, la

rotation importante des effectifs suite aux nombreux départs en retraite des « baby boomers »

ont peu à peu transformé le milieu des cabinets comptables.

Les cabinets comptables au management unidirectionnel ont tendance à disparaître

(Metzgar, 2004). En effet, les cabinets ou seul l’expert-comptable ou le chef de bureau détient

les compétences ne semblent plus adaptés au monde du travail actuel, soumis aux attentes de

la génération Y. Le rôle du comptable est différent : celui-ci n’est plus cantonné à un

but unique qui le caractérisait comme étant celui de la saisie des comptes. Aujourd’hui, un

comptable doit être capable de renouveler ses compétences et connaissances en matière

légales et fiscales, ces dernières étant en constant changement. Cette transition que de

nombreux cabinets opèrent depuis un certain nombre d’années requiert des experts

comptables qu’ils changent leurs anciennes méthodes de travail devenues non adaptées aux

attentes de la nouvelle génération de travailleurs : la génération Y.

Ce qui caractérise le jeune Y et le travail qui leur est demandé en cabinet comptable

semblent, de prime abord, relativement opposés. En effet, le milieu comptable est un milieu

assez fermé de par ses nombreuses normes, assez peu innovant. A contrario, la Y est une

génération ayant grandit avec le développement d’internet, l’innovation, les nouvelles

technologies etc. Il semble donc naturel de penser, en surface, que le milieu comptable et cette

génération ne sont pas compatibles. Ainsi, pour les individus de la génération Y travaillant

dans le domaine de la compatibilité, cette potentielle incompatibilité pourrait notamment

affecter leur performance de travail. Bien qu’il existe de nombreux travaux sur la génération

Y (p. ex., sur son adaptation dans le milieu du travail, ses relations avec les autres employés

etc.), il existe assez peu d’études sur cette génération et le milieu comptable. Je me suis donc

intéressé via des lectures d’articles scientifiques en lien avec la génération Y et le milieu

comptable en suivant la problématique suivante : comment intégrer et conserver la génération

Y dans les cabinets comptables ?

J’ai souhaité travailler sur ce sujet car il me concerne directement. D’une part,

j’appartiens à cette fameuse génération Y et d’autre part j’ai voulu m’orienter vers les métiers

de la comptabilité pour finalement me tourner vers le contrôle de gestion et l’audit

organisationnel. Je me suis réorienté parce que j’ai trouvé qu’au cours de mes études de

comptabilité et gestion (DCG), les matières en lien direct avec la comptabilité étaient trop

fermées. J’ai ressenti cette impression lors de mes cours puis de mes stages en cabinet, de

travailler toujours sur les mêmes tâches. Le milieu comptable est un milieu ultra-normé qui

laisse peut de place à l’innovation et qui rend les interprétations et conclusions de nos travaux

assez cycliques. Il se trouve que le stage que j’effectue cette année est dans un cabinet

comptable : la Fiduciaire Parisienne. Je retrouve certaines tâches comme la saisie qui m’ont

fait m’éloigner de ce milieu mais je travaille également sur des missions annexes que propose

ce cabinet beaucoup plus intéressantes, d’un point de vue personnel, comme le suivi des coûts

de certains clients ou encore des calculs de performance pour des entreprises dont la

comptabilité est tenue par la Fiduciaire.

Ce stage m’offre ainsi l’occasion de répondre à cette problématique posée

précédemment, à savoir comment font aujourd’hui les experts comptables pour satisfaire les

attentes de la génération Y et quelles améliorations serait-il possible d’intégrer dans ce but ?

Pour tenter de répondre à cette question assez générale, j’ai choisi de travailler autour de deux

axes. Le premier axe m’a permis de poser très clairement ce qui caractérise la génération Y.

Plus particulièrement, ses caractéristiques et ses attentes personnelles dans le monde du

travail pour ensuite développer ses qualités. Dans le deuxième axe, j’aborderai l’intégration

de cette génération au sein des cabinets comptables, notamment en abordant les

transformations qu’ont subi les cabinets comptables puis les attentes des jeunes Y dans ce

milieu. Un questionnaire m’a par ailleurs permis de vérifier les hypothèses généralement

avancées sur l’intégration de la génération Y dans l’entreprise mais cette fois au niveau du

cabinet comptable.

LA GENERATION Y :

Dans cette première partie, nous étudierons comment se définit la

génération Y dans la littérature scientifique1. Nous verrons ce qui la caractérise

et la différencie des autres générations puis nous aborderons les atouts qu’elle

détient et qui peuvent être applicable dans le monde professionnel.

1 Jusqu’à aujourd’hui il y avait, sur le marché du travail, 3 générations. Une 4

ème génération

commence à apparaître : la génération Z. Pour les besoins de ce mémoire nous nous

focaliserons uniquement sur la génération Y et les générations précédentes.

9

CHAPITRE 1 – LES PARTICULARITES DE LA GENERATION Y

I. UN MARCHE, TROIS GENERATIONS

Toutes les personnes nées entre les années 1980 et 1996 appartiennent à la génération

Y (Ollivier & Tanguy, 2008). En 2017, ces personnes ont donc entre 21 et 37 ans. Elle

succède à deux autres générations encore présentes sur le monde du travail : les babys

boomers, génération la plus ancienne encore présente en entreprise et la génération x, moins

importante en nombre que la génération post guerre mondiale et les jeunes Y. Ces derniers ont

des attentes et des particularités bien différentes des deux générations précédentes que l’on

retrouve également dans le milieu professionnel (Reisenwitz, 2009).

A. Les générations « baby-boomers » et générations X :

On prête comme caractéristiques à la génération des baby-boomers (qui tend à

disparaître du monde du travail au profit de la génération Y) un fort respect pour les

institutions et l’autorité, une vision assez idéaliste et positive sur l’avenir (Reisenwitz, 2009).

Celle-ci se caractérise également par la recherche de succès professionnel. Contrairement à la

génération Y, c’est une génération qui reste attachée à son poste et à son institution, ceci

beaucoup plus que les générations qui lui succèderont. Cette fidélité peut notamment

s’expliquer par des propositions de promotions professionnelles externes bien moins

importantes que pour les générations suivantes (Reisenwitz, 2009).

La génération X, représente aujourd’hui toutes les personnes âgées entre 37 et 52 ans

(1965-1980). C’est une génération de nature plus pessimiste, ceci étant potentiellement dû au

« creux de vague » qu’elle a connu au niveau professionnel. En conséquence, elle a davantage

eu tendance à rester dans la même entreprise, de peur de ne pas retrouver d’emploi par la

suite. Elle a un meilleur rapport à la technologie que les « baby-boomers » puisqu’ils ont

évolué avec dans leurs milieux professionnels. Les individus de cette génération n’ont pas le

même rapport que les baby-boomers vis-à-vis de l’autorité : l’autorité n’est pas naturelle et

légitime, elle doit pouvoir être justifiée (Reisenwitz, 2009). Une position hiérarchique dans

une entreprise ne se justifie pas à elle seule, un supérieur doit « gagner » l’adhésion d’un

individu x pour que ce dernier respecte ses ordres. On retrouve ce même trait de caractère

pour la génération Y.

10

B. La génération Y :

En France, cette génération représente environ 13 millions de personnes (23% de la

population en France, chiffres de l’INSEE en 2015). C’est la plus grosse génération depuis les

« Baby-boomers », d’où le fait que celle-ci représente un enjeu crucial pour les recruteurs

actuels. Ce chiffre est d’autant plus important que se sont ces jeunes Y qui vont façonner le

monde de l’emploi dans les prochaines années. Elle comporte plus de différences avec la

génération X que cette dernière avec la génération des baby-boomers. Elle se caractérise en

deux points principaux.

Premièrement, cette génération est la première ayant réellement grandit avec le

développement des nouvelles technologies mais également avec la démocratisation de l’usage

d’internet. Cette caractéristique lui vaut plusieurs surnoms comme « la génération internet »

ou encore « Digital Natives » (Pouget, 2012). Une étude américaine montre d’ailleurs que

c’est la seule génération s’informant en premier lieu par le biais d’internet puis ensuite via la

télévision (Generations Online in 2009). Ce même constat a été fait en France : environ 6

jeunes sur 10 entre 15 et 34 ans utilisent Internet quotidiennement (environ 9 sur 10 au cours

du dernier mois ; voir Figure 1). Par ailleurs, l’utilisation de la télévision est moins importante

chez les jeunes (p. ex., 20 ans) que pour les tranches plus âgées (p. ex., 50 ans). Cette

utilisation a d’ailleurs fortement baissé pour la tranche d’âge des 15-24 ans entre 1997 et 2008

(voir Figure 2).

Figure 1. Pourcentage d’individus ayant utilisé Internet à des fins personnelles au

cours du dernier mois ou tous les jours selon l’âge (sur 100 personnes de chaque

groupe d’âge).

11

Figure 2. Durée moyenne d’écoute de la télévision en 1997 et en 2008 en fonction de

l’âge (sur 100 personnes de chaque groupe d’âge)

Deuxièmement, cette génération n’a pas le même lien que les autres générations avec

le travail. Contrairement à ses ainés, le travail ne passe pas avant tout. Elle a un besoin

permanent de se déplacer, de découvrir de nouvelles choses. Elle recherche un équilibre entre

vie privée et vie professionnelle. Elle n’a pas la même notion que les baby boomers et les X

des codes d’entreprise et hésitera beaucoup moins à quitter son poste si quelque chose ne lui

convient pas. Pour être rassuré, le jeune Y à besoin d’être accompagné dans ses premiers en

entreprise. Contrairement à la génération X, elle est moins indépendante. Elle a besoin d’un

mentor, d’un superviseur dans son travail lorsqu’elle commence un travail. Elle se servira de

cette expérience pour l’appliquer à son tour lorsqu’elle devra manager (Orrell, 2009).

12

II. LES CONSEQUENCES DE CES DIVERGENCES INTERGENERATIONNELLES SUR LA

GENERATION Y

A. Les conséquences dans le travail

Cette relation qu’entretient la génération Y avec Internet et les nouvelles technologies

provoque le désarroi de certains responsables issus des générations précédentes. Ceux-ci

considèrent généralement que le temps passé sur internet constitue un frein à leur productivité

(Pouget, 2012). Une étude menée en 2015 par une entreprise française (entreprise Olféo,

spécialisée dans des logiciels de sécurité internet) a montré qu’en moyenne un employé passe

53 minutes par jour sur internet à des fins personnelles. Pour répondre à ce problème, un

grand nombre d’entreprises bride l’usage d’internet et l’accès à certains sites notamment les

réseaux sociaux.

Les jeunes Y n’ont pas le même rapport à la crise de l’emploi que la génération X et

de ce fait ont du mal à adopter le comportement attendu en entreprise. Ils n’estiment pas avoir

besoin de prouver leurs valeurs, contrairement à la génération X qui fonctionne davantage à la

méritocratie. Contrairement aux générations précédentes, la génération Y est une génération

qui demande beaucoup de critères pour se satisfaire de sa situation professionnelle (Pouget,

2012). C’est une génération beaucoup plus nomade que les autres : elle est beaucoup plus

encline à quitter facilement son travail pour trouver une meilleure opportunité. Une étude

menée par le Cegos (leader international de la formation professionnelle et continue) en 2012

sur une population de plus de trois mille individus issus de la génération Y et appartenant au

monde du travail, a montré que 50% d’entre eux étaient favorable à un départ de leur

entreprise actuelle dans les trois années à venir. Ce phénomène est amplifié par la culture de

l’instantanéité qui règne chez la génération Y.

B. Les conséquences dans ses relations au travail

Les caractéristiques de la génération Y au travail peuvent déclencher de nombreux

conflits intergénérationnels dans une entreprise compte tenu des différences qu’elle entretient

avec les générations passées. Les jeunes Y ont une vision à court terme, ne se projettent pas

sur une longue durée dans une entreprise et ont tendance à être infidèles. Cette génération a le

goût d’apprendre mais d’apprendre autrement : via des apprentissages ludiques souvent en

lien avec les nouvelles technologies (Ollivier & Tanguy, 2008).

13

Face aux caractéristiques et aux attentes qui seront présentées plus bas, les recruteurs

comme les autres salariés ont du mal à appréhender l’arrivée de cette génération dans une

entreprise. Howe et Strauss (2000) parlent de désorientation des générations X face à l’arrivée

de la génération Y. Ce constat est d’ailleurs observable par le syndrome de la cantine (Pouget,

2012) : dans les cafeterias et autres restaurants d’entreprise, on observe une séparation assez

nette entre les différentes générations. Les « nouveaux » ne se mélangent que très rarement

avec les « anciens ». Ces nombreuses divergences avec les autres générations dû à des clichés

négatifs peuvent provoquer des jugements sans fondement sur la génération Y (Kilber, 2014).

C. Pour résumer

Selon Sheahan (2005), un mot commun utilisé pour décrire la génération Y est

« informel », c’est à dire qui cherche à aller au delà de ce qui est établi. Dans le sens de cette

hypothèse, le même auteur parle également de rejet de l'approche "we-have-always-done-it-

this-way" des jeunes Y. Cette vision peut sembler compliquée pour un manager qui n’arrive

pas à cerner le fonctionnement de cette génération mais elle peut s’avérer bénéfique car elle

permet d’apporter une valeur créative et innovante à une entreprise : « Ils ne se contentent pas

de l'ancienne façon de faire les choses ; Ils essayent constamment de trouver de nouvelles

méthodes plus efficaces » (Sheahan, 2005). Les managers doivent se rendre compte que les «

employés de la génération Y ne remettent pas en question leur autorité, mais plutôt

questionnent l'efficacité de la méthode » (Sheahan, 2005). Analyser les caractéristiques de

cette nouvelle génération est une donnée essentielle pour permettre aux managers de

comprendre et répondre à leurs attentes.

14

CHAPITRE 2 – LES ATTENTES DE LA GENERATION Y

Pouget dans son manuel de 2012 identifie les valeurs les plus importantes pour les

salariés de moins de 30 ans. Tout d’abord ils souhaitent être respecter notamment dans leur

vie privée et veulent un équilibre entre celle-ci et leur vie professionnelle. Travailler chez eux,

même le soir, ne leur pose pas de problème tant que leur vie de famille est respectée. Ils

veulent être écouter, à n’importe quel moment, sans formalisme particulier, que ce soit pour

exprimer un accord ou un désaccord. Un autre critère retenu par Pouget est qu’ils soient

reconnus, considérés dan l’entreprise. L’individu en tant que personne et le collaborateur sont

deux choses distinctes pour la génération Y qui pense qu’on ne doit pas considérer une

personne par rapport à son ancienneté mais à sa juste valeur. Pour finir, le jeune Y à besoin de

se développer et s’accomplir professionnellement. Les attentes de cette génération sont

également développées dans d’autres articles scientifiques. Bien qu’elles soient étroitement

liées, nous allons séparer ces attentes en deux catégories : d’un point de vue professionnel et

d’un point de vue personnel.

I. SUR LE PLAN PROFESSIONNEL

A. L’environnement :

L’environnement de travail est un élément déterminant dans la satisfaction au travail ;

la génération Y prête une attention particulière aux entreprises qui mettent en avant la notion

de plaisir au travail (Kilber, 2014). Elle aime qu’on lui fixe des objectifs avec un système de

récompenses ou reconnaissances en cas de réussite de ces objectifs.

La tranche des moins de 30 ans est à la recherche d’un environnement de travail où

l’on est à son écoute. 62% d’entre eux estiment que la principale difficulté qu’ils rencontrent

en entreprise est le manque de reconnaissance par rapport au travail qu’ils effectuent contre

41% pour les tranches d’âge supérieur (Morley, 2012). Ils ont besoin de plus de

reconnaissance que les générations précédentes.

La génération Y modifie le statu quo de l'environnement de travail typique (Hewlett,

Sherbin & Sumberg, 2009). De nombreuses entreprises ont créé des environnements

favorables qui répondent aux besoins et aux attentes des employés de la génération Y en

intégrant des espaces de travail et des technologies ouvertes. Ils sont moins formels que les

générations précédentes, ils préfèrent les réunions informelles et les environnements de travail

15

flexibles qui incluent des espaces de travail en équipe (Bannon, et al., 2011). Sur ce point ils

sont en opposition totale avec les générations précédentes qui ont accepté un environnement

de travail plus rigide.

La génération Y considère un environnement de travail favorable comme une

opportunité de développement de carrière, qui comprend l'accès à la technologie, offre des

horaires de travail flexibles, des options de télétravail, des politiques de travail flexible, un

équilibre travail-vie privée et la confiance de leurs supérieurs quant aux différentes taches

qu’ils doivent effectuer dans ce nouveau contexte de travail (Cahill & Sedrak, 2012). Les

entreprises qui offrent des horaires de travail flexibles, du temps libre ou du télétravail à

temps partiel ont également vu leurs taux de rétention, de fidélisation augmenter (Bannon,

2011).

Cette demande de liberté au travail nécessaire aux jeunes Y n’influe pas réellement sur

leur disponibilité professionnelle. En effet, cette génération est connectée socialement : elle

s'attend à être connectée dans leurs métiers aussi. Les jeunes Y sont habitués à vérifier les

courriels sur leurs appareils mobiles pendant leurs heures de veille ; Par conséquent, même

s'ils arrivent au bureau en retard ou le quittent tôt, ils continuent à être disponible une partie

de la journée en répondant aux courriels (Evans, 2011).

B. Une stimulation professionnelle :

La génération Y a également un besoin d’être sans cesse stimulée professionnellement,

elle ne supporte pas la lenteur. Elle souhaite un retour immédiat sur ses performances, son

travail. En tirant profit de ces attentes, il est possible pour un dirigeant d’obtenir le maximum

de cette génération quant à son implication et son assiduité dans la tâche (Eisner, 2005).

Cependant un manque de direction, de directives dans les missions, entraînent la génération Y

à provoquer davantage de conflits que n’importe quelles autres générations (Johns, 2003). Le

cas contraire peut également provoquer un manque de motivation et donc une implication

moindre dans ses tâches de travail.

Le travail doit également avoir un sens pour les employés de la génération Y. Ils

estiment pouvoir faire une différence dans les projets sur lesquelles ils travaillent (Cekada,

2012). Ils sont désireux de participer au processus tout en essayant de l’améliorer. Ils ont à

cœur de laisser une emprunte dans l’entreprise où ils travaillent.

Les employés de la génération Y « s'amusent » au travail. Le plaisir et la satisfaction

dans un travail sont importants pour le bonheur global d'un employé. En effet, la productivité

16

évolue de de façon dépendante avec la satisfaction au travail (Sheahan, 2005). Un jeune

salarié qui prend du plaisir dans sa mission aura la motivation nécessaire pour la finir avec

efficacité et efficience.

C. Le travail de groupe :

Au-delà de ce besoin de communication très important, cette génération aime

également le travail de groupe. En effet, c’est une génération qui a pris cette habitude dès son

plus jeune âge, du collège jusqu’aux études supérieures (Howe & Strauss, 2000). Elle a

conscience qu’un travail de groupe peut très souvent amener davantage de résultats qu’un

travail personnel (Suleman & Nelson, 2011).

II. SUR UN PLAN PLUS PERSONNEL

A. Sa position dans une entreprise :

La génération Y est une génération confiante qui a beaucoup d’estime de soi, qui est

volontaire et croit que l’éducation est un des facteurs principaux de réussite au sein d’une

entreprise (Kilber, 2014). Elle a tendance à remettre en question la légitimité des autres

salariés en fonction de leurs diplômes. Ces constats, s’ils sont mal intégrés par l’entreprise,

sont problématiques. En effet, une haute estime de soi est une source de conflit par la remise

en question de l’autorité et un non-respect des codes hiérarchiques. Les différentes

générations n’ont pas la même vision du travail, celles qui précèdent les jeunes Y estiment

que c’est l’expérience qui justifie la valeur tandis que les Y estiment que c’est le niveau

d’étude (Reisenwitz, 2009).

B. Le comportement en cas d’échec :

Concernant les erreurs que cette génération peut effectuer dans son travail, elle va

avoir tendance à facilement se dédouaner de ses responsabilités, chercher une cause extérieure

plutôt que de remettre en question son travail. Pour aborder ce genre de situation avec la

génération Y et ne pas provoquer de tensions/conflits, un manager va devoir commencer par

des éléments positifs avant d’aborder le problème car dans le cas contraire, la discussion

pourrait rester fermée et chacun camper sur ses positions (Yeaton, 2008).

17

CHAPITRE 3 – LES QUALITES DE LA GENERATION Y

Bien qu’elle soit bien différente des générations précédentes, la génération Y dispose

de qualités indéniables que les recruteurs doivent pouvoir exploiter. Le niveau d’étude (donc

de connaissances théoriques plus élevées que les générations précédentes à leur arrivée en

entreprise), une capacité d’adaptation rapide et une volonté de collaborer font des jeunes Y

une plus value certaine pour les recruteurs s’ils arrivent à comprendre et répondre à leurs

attentes.

I. LE NIVEAU D’ETUDE

Les étudiants de la génération Y ont une capacité d’apprentissage plus importante que

les générations des « baby-boomers » et X. En effet, la Y réussit mieux les tests d’intelligence

qui calculent le quotient intellectuel (Borges, 2010).

Le jeune Y doit faire face à des exigences de recrutement de plus en plus élevées. Il est

donc davantage poussé à obtenir un diplôme que les générations précédentes. Comme on peut

le voir sur la courbe de l’Insee (figure 3), la proportion des personnes sans diplôme entre 24 et

33 ans ne représente que 10% de cette population contrairement aux tranches supérieurs à 49

ans qui sont détentrices d’un diplôme pour un maximum de 70%. On note également qu’en

comparaison de ces deux mêmes tranches de 24-33 ans / + 49 ans, la proportion d’individus à

détenir un diplôme équivalent à BAC +2 ou supérieur est deux fois plus importante.

Le constat est identique aux Etats-Unis : Des statistiques de 2010 du Pew Research

Center (Centre de recherche américain) révèlent que 74% de la génération Y est déjà

diplômés du collège ou prévoient un baccalauréat supérieur. Cette statistique est encore plus

élevée sur la la plus jeune tranche d’âge de la génération Y : 91% des 18-24 ans sont en train

de s'inscrire à l'université, ou sont déjà inscrits (Jayson, 2006).

Les recruteurs sont donc face à une génération qui détient des bases théoriques plus

importantes que les générations précédentes. Elle est à priori plus qualifiable et détient un

savoir qui lui permet d’être opérationnel beaucoup plus rapidement que les générations des

tranches d’âges supérieurs lors de leur arrivée en entreprise.

18

Figure 3. Niveaux de diplôme selon les générations de 24-28 ans à 89-93 ans (sur 100

personnes de chaque groupe d’âge)

II. SA CAPACITE D’ADAPTATION

La génération Y a grandi dans un monde en transformation avec la démocratisation de

l’usage d’Internet dans le milieu des années 1990 et le développement des nouvelles

technologies notamment le téléphone portable qui a permis de communiquer partout et à tout

moment. Elle a dû faire face à des changements constants dans son quotidien et a appris à

vivre avec. Elle arrive à s’adapter à l’évolution de la société actuelle et entre dans le jeu des

mises à jour constantes (Pouget, 2012). Elle s’attache à rester en alerte aux changements qui

s’opèrent autour d’elle. On retrouve ces qualités dans le milieu professionnel où la génération

Y est capable de répondre à diverses problématiques en retournant le problème et en

travaillant sur toutes les solutions ou alternatives possibles qu’elle est en mesure d’apporter.

De plus, son rapport aux nouvelles technologies lui procure un avantage par rapport aux

générations précédentes car elle est capable de s’adapter et faire face rapidement aux divers

outils informatiques présents dans une entreprise.

Comme nous l’avons vu précédemment, cette génération dispose d’une facilité à

travailler avec la technologie. Elle s'attend à ce que cela se fasse sur son lieu de travail (Balda

19

et Mora 2011). Tapscott (2008) rapporte dans une étude que les jeunes Y âgés d’une vingtaine

d’années enregistrent 30 000 heures sur Internet ou sur des jeux vidéos depuis leur naissance,

soit l’équivalent de 3 années et demie constamment connectés. Ce besoin incessant d’être

« connecté » a permis à cette génération de développer des esprits « hypertextes » afin de

collecter des informations rapidement à partir de sources multiples et de faire des liens entre

ces données » (Bannon, 2011). Cette capacité à recueillir des informations à partir de

nombreuses sources, tout en étant capable de les analyser, conduit à une autre qualité de la

génération Y : le multitâche. Selon Cekada (2012), il s'agit d'une génération composée de

« proficient multitaskers » qui peuvent passer d'une activité à l'autre sans problème.

On peut également dire que c’est une génération autonome : Bien que les employés Y

affectionnent le travail d'équipe, ils accordent également une grande valeur à l'autonomie

(Sheehan, 2005 & Espinoza., 2010). Ils ne supportent pas le « micromanagement » :

« Le micromanagement est un style de management où le manager observe ou

contrôle étroitement le travail de ses subordonnés ou employés. Ce type de

management se caractérise par un contrôle excessif, ou donnant trop d'attention

aux détails et le considèrent souvent comme un signe de méfiance » (Source

Wikipédia)

La génération Y désire "être entraînée, plutôt que dirigée" (Sheehan, 2005). Un

management unidirectionnel entraîne un désengagement et une perte de productivité des

employés Y. Les « micromanagers » ne peuvent pas gérer cette génération en contrôlant tous

les aspects de leur travail car ces derniers n'auront aucun sentiment de propriété dans le

processus ou les résultats de leur travail (Romero, 2012). Au lieu de « micromanager », les

supérieurs doivent agir en tant qu'entraîneur ou mentor et être disposés à permettre une

approche de « coaching » qui crée des dialogues plutôt que des monologues (Gavatorta,

2012).

Pour impliquer pleinement un jeune Y dans un projet, il faut lui donner l’ensemble des

outils et des ressources dont il a besoin pour commencer ce projet et lui permettre de se

l’approprier : « Ce sont des apprenants indépendants. Placez-les en mouvement et ils

trouveront l'information dont ils ont besoin pour apprendre le reste » (Cekada, 2012). Si un

supérieur veut s'assurer que la tâche se fasse efficacement, ils peuvent vérifier les progrès et

les entraîner, tout en profitant de l'opportunité de leur offrir de l'aide et de les renseigner

(Romero, 2012).

20

III. SA VOLONTE DE COLLABORER ET COMMUNIQUER

Nous avons vu précédemment que la génération Y affectionne le travail en équipe

puisqu’elle y est confrontée depuis son plus jeune âge. Johnson (2010) développe une autre

raison pour laquelle le jeune Y se sent mieux sur un travail de groupe qu’un travail individuel.

Travailler en groupe lui permet de mieux se sentir intégrer et développe son impression

d’appartenir à un groupe. Les jeunes Y sont davantage créatifs et productifs lorsqu’ils

travaillent en groupe. Ils ont besoin de relations humaines et de communication en entreprise

importantes. Il est également noté que cette génération a besoin d’un mentor qui lui fixe des

objectifs dans son travail et comment les atteindre. Lorsque ces différents critères sont réunis,

il est beaucoup plus facile d’obtenir pour un supérieur, l’implication et la motivation

nécessaire du jeune Y dans la tâche, le travail qu’il doit effectuer.

Comprendre les attentes de la génération Y est, pour les managers et les dirigeants, une

donnée essentielle pour une bonne intégration de cette génération. En comprenant ces

attentes, un manager permet de prévenir d’éventuels conflits mais également de mettre

directement à l’aise un employé issu de cette génération. Une bonne adaptation dès

l’embauche permet à ce nouvel employé de partir sur de bonnes bases et entrevoir un futur

positif au sein de sa nouvelle entreprise. Une fois ces caractéristiques et les attentes

comprises, la génération Y est la génération la plus éduquée de toutes. Elle permet donc une

évidente valeur ajoutée à n’importe quelle entreprise.

Tulgan (2009) promet que la génération Y sera «la main-d'œuvre la plus performante

de l'histoire pour ceux qui savent comment les gérer correctement ». De plus, c’est une

génération qui est fortement demandée sur le marché du travail en raison de nombreux

facteurs tels que la retraite des baby boomers, la densité relativement plus petite de la

génération X etc. Par conséquent, il devient crucial pour les gestionnaires de conserver leurs

employés Y et de profiter de leurs talents et compétences (Bannon, et al., 2011).

L’INTEGRATION DE LA GENERATION Y DANS LES CABINETS

COMPTABLES :

Dans cette deuxième partie, nous étudierons quelles ont été les

transformations qu’ont subies les cabinets comptables et comment ces mêmes

cabinets opèrent pour intégrer les jeunes Y. Cette partie sera davantage basé

sur des données issues de sites internet que sur des articles scientifiques.

Effectivement, cette problématique étant assez peu traité dans la littérature, il a

été problématique de trouver des données scientifiques sur celui-ci. Les

réponses au questionnaire que j’ai eu l’occasion de faire passer viendront

alimenter cette partie. A travers celui-ci, nous verrons si les résultats viennent

confirmer les attentes et les caractéristiques de la génération Y présentées

précédemment.

22

CHAPITRE 4 – LA TRANSFORMATION DES CABINETS COMPTABLES

Les cabinets comptables sont aujourd’hui à un tournant dans le rôle qu’ils jouent pour

les entreprises. Au-delà de la démocratisation de l’usage d’internet qui a

profondément transformé une grande majorité du monde du travail, l’utilisation des nouvelles

technologies en entreprise, la création d’activité innovante, les nouvelles façons de travailler

sont aujourd’hui des éléments que le jeune Y recherche dans son travail ; or ce n’est pas les

premiers critères qui peuvent venir en tête lorsque l’on parle du travail en cabinet comptable.

Cette image peu attractive du métier de comptable peine à convaincre les jeunes Y (Yeaton,

2008). Il existe aujourd’hui un déficit de comptables et experts comptables qui sont censés

prendre la relève des derniers baby-boomers sur le marché du travail. Une étude menée en

France par l’Insee en 2014 développe qu’un tiers des actifs présents sur le marché du travail

partirait en retraite entre 2010 et 2020. Il s’agit là du contrecoup des baby-boomers : le papy-

boom. Cet effet qui touche toutes les activités montre l’importance du renouveau que doivent

opérer les cabinets comptables pour attirer et conserver les jeunes Y. Dans ce premier point

nous allons étudier l’impact des nouvelles technologies sur les cabinets avec un cas précis, le

rôle très important de la numérisation. Nous verrons ensuite le nouveau rôle des cabinets

comptables.

I. L’IMPACT DE LA NUMERISATION

Au-delà des nouvelles technologies qui ont touché l’ensemble du marché du travail, la

numérisation a permis aux cabinets d’amorcer le tournant qu’ils souhaitaient opérer. En effet,

elle a donné l’opportunité aux experts comptables de transformer la relation comptable/client.

A. Une technologie arrivée à maturité

D’un point de vue technique et en matière de coût, la numérisation a transformé le

quotidien de la profession comptable. Sa simplicité d’utilisation et de mise en place ont amené

la quasi-totalité des cabinets comptables à l’utiliser. Elle a permis de dématérialiser

l’ensemble des documents d’un cabinet comptable, d’automatiser une partie de la saisie et

également de faciliter la transmission des pièces comptables d’un dossier. Aujourd’hui

l’ensemble des banques peut fournir aux comptables le relevé du compte client pré-paramétré

pour qu’il soit automatiquement intégré au logiciel comptable. Il suffit alors au comptable

d’attribuer un à un les montants qui ont été placés en compte d’attente car non reconnu par le

23

logiciel. Le même système est développé par les gros fournisseurs qui mettent leurs factures

sur une banque de données pour que le comptable n’ait plus qu’à les récupérer. La

numérisation apporte un gain de temps conséquent, pour le comptable notamment, dans la

recherche et le traitement d’une information. Cette technologie a entrainé une diminution des

coûts de traitement d’information des données clients et surtout d’assurer aux différentes

parties prenante d’un dossier comptable de le suivre instantanément et sans limite

géographique.

Il y a également un transfert des compétences concernant les TPE-PME sur les

obligations parfois longues et lourdes à mettre en place qu’elles ont envers l’administration

publique. Celles-ci sont désormais assurées par les cabinets qui disposent des documents et

des compétences nécessaires pour les faire. Le chef d’entreprise n’a plus qu’à donner son

accord sur le montant qui va lui être prélevé. L’administration publique s’informe désormais

directement auprès des cabinets comptables sur ces obligations plutôt qu’au chef d’entreprise.

Dans une interview de 2015 sur le sujet de la numérisation, Odat de Feline, expert-

comptable et commissaire aux comptes ajoute :

« Dans cette mutation vers le numérique, les outils facilitent l’acquisition des données,

mais n’allègent pas pour autant la mission de l’expert-comptable. En effet, il n’est pas

seulement un intermédiaire entre l’entreprise et l’administration, il reste un garant de la

légalité et de la cohérence des informations. Si le numérique offre un gain de temps sur

l’acquisition et le traitement de certaines données, la mission de l’expert-comptable ou de ses

équipes restent vaste : classifier, codifier, enregistrer, déclarer, identifier des erreurs, analyser

une comptabilité, optimiser ou encore apporter un conseil tout en adaptant les méthodes à

chaque dossier. »

B. Une nouvelle relation client

La numérisation a pour effet de transformer les relations entre un client et son

comptable. Il y a un déficit de contact humain qui peut faire naitre chez le client un sentiment

de perte de maitrise sur tout ce qui concerne ses opérations et ses informations. C’est à

l’expert de comptable de créer un sentiment de confiance, de sécurité envers son client sur le

traitement numérique de ces données. Ce processus passe par davantage de communication et

de pédagogie de l’expert comptable sur le processus du traitement de son dossier. Cela permet

24

de renforcer le lien qui lie le client avec son comptable. Les dialogues se basent sur plus de

concret que d’éléments techniques comme c’était le cas auparavant.

L’automatisation du traitement des données peut également créer chez le client un

sentiment de volume de travail moins important pour le comptable. Le « zéro-papier » ne

matérialise plus le volume de travail que doit effectuer un comptable sur un dossier. Cette

tendance amène les clients à se questionner sur le montant des honoraires qu’ils payent et

l’instantanéité de l’information, notamment pour le calcul d’un devis, les amène à rechercher

les meilleurs prix pour le traitement de leurs dossiers. Ce nouveau positionnement amène une

concurrence nouvelle entre les cabinets qui amène un nivèlement des tarifs vers le bas et

oblige l’expert-comptable à développer de nouvelles compétences et ainsi à diversifier son

activité.

II. LE RENOUVEAU DU ROLE DE COMPTABLE

Le cabinet comptable n’a plus le même rôle qu’on lui prêtait il y a encore une

vingtaine d’année. Les experts comptables ont entamé une modification de leur rôle auprès

des entreprises afin qu’ils soient considérés comme les premiers partenaires des entreprises

dans lesquelles ils effectuent la comptabilité. Ils ont diversifié leurs activités afin de proposer

à leurs clients un ensemble de compétences qu’ils ne proposaient pas auparavant. Il est

aujourd’hui possible de retrouver dans une grande majorité de cabinets des activités de

conseils en stratégie, des possibilités d’accompagnement dans la gestion de la vie d’une

entreprise etc. Les cabinets comptables ne se contentent plus de faire uniquement la saisie des

comptes de leurs clients. Cette fonction passe d’ailleurs au second plan dans beaucoup de

cabinets. En effet, il est très fréquent qu’une grosse partie de la saisie comptable soit

externalisée. À la Fiduciaire Parisienne, cabinet dans lequel j’effectue mon stage, tous les plus

gros dossiers à saisir sont envoyés à l’ile Maurice. Des comptables sur place, travaillant

uniquement pour la Fiduciaire, saisissent les pièces comptables sur le logiciel commun du

groupe. Les différents développeurs de logiciels comptable travaillent d’ailleurs sur une

automatisation de la saisie. En uniformisant les factures pour qu’elles soient reconnues par le

logiciel, ce dernier attribuerait automatiquement les différentes lignes de la facture dans les

bons comptes. À première vue cela permet de faire des économies sur les coûts de main

d’œuvre mais cela donne également l’opportunité aux comptables et collaborateurs

responsables des dossiers de travailler sur ces nouvelles activités que proposent les cabinets.

Ils proposent ainsi à leurs clients des missions à plus haute valeur ajoutée pour les deux

25

parties. Le but pour les cabinets étant de proposer à leurs clients un « full-service » sur la

gestion de leurs entreprises et ainsi d’augmenter leurs revenus.

Stéphane Cohen, président de l’ordre des experts comptables en Ile-de-France entre

2014 et 2016, parle dans une interview de 2014 de « l’expert-comptable 3.0 ». Il détaille dans

cette interview sa vision du changement du rôle des cabinets :

« L’expert-comptable 3.0 n’est plus un mythe mais une réalité aujourd’hui. En anticipant les

changements à l’œuvre ou à venir, les experts comptables pourront aller chercher des

compétences ailleurs, en travaillant main dans la main avec des équipes dont le cœur de

métier n’est pas forcement la comptabilité mais qui leur serviront à rendre leurs cabinets plus

rentables. »

Dans cette même interview, il développe la nécessité de changement pour attirer les jeunes Y

en cabinet comptable qui peine à les enthousiasmer :

« Il y a un déficit de vocation pour le métier d’expert-comptable. Il faut donc susciter plus

d’envie chez les jeunes [...] La profession n’évoluera que si les jeunes viennent la rejoindre ! »

De nombreux facteurs ont été identifiés comme pouvant porter atteinte à l’image du

métier de comptable : l’image du comptable en lui même et des salaires trop bas

(Baldvinsdottir, 2009 & Hartwell, 2005). Au delà du tournant que sont entrain d’opérer une

grande majorité de cabinets, il faut pour qu’ils redeviennent attractifs, que ces cabinets soient

considérés comme des endroits plaisants (Yeaton, 2008). Il faut développer une image de

marque du cabinet en favorisant une communication sur Internet et les réseaux sociaux, en

donnant envie aux étudiants qui finissent leurs études de venir travailler pour tels ou tels

cabinets car ils véhiculent une image, des valeurs particulières. Son image est déterminante

dans ses efforts de recrutement (Furness, 2008).

26

CHAPITRE 5 – LES ATTENTES DU COMPTABLE Y

Afin de voir si les particularités et attentes des jeunes Y se retrouvaient dans le milieu

comptable, j’ai réalisé un questionnaire (Annexe 1) destiné aux personnes appartenant à la

génération Y et travaillant dans le milieu d’intérêt. J’ai eu l’occasion de faire remplir ce

questionnaire par le biais du stage que j’ai réalisé mais également dans d’autres entreprises et

notamment deux cabinets du « Big Four ».

I. NATURE DU QUESTIONNAIRE ET CARACTERISTIQUES DE L’ECHANTILLON

A. Découpage des questions

Hormis la première question qui concernait l’ancienneté au sein de l’entreprise et une

autre qui demandait la raison du choix de cette entreprise (plutôt qu’une autre), ce

questionnaire peut être découpé en 3 parties. La première permettait de mesurer, via une

échelle de satisfaction allant de 1 à 7, la qualité des relations qu’entretiennent les jeunes Y

avec leurs collègues de travail et supérieurs. Une deuxième partie mesurait l’intérêt de ces

personnes pour la comptabilité et les critères les plus importants pour eux les satisfaisant dans

leur travail. La dernière partie concernait leur futur au sein de leurs entreprises respectives et

les critères qui pourraient les pousser à rester davantage à leur poste dans ces mêmes

entreprises. Cette dernière question était la seule facultative du questionnaire.

B. Origine des participants

Le questionnaire a été rempli par 13 participants. Il s’agissait d’hommes (9) et femmes

(4) âgés entre 21 et 32 ans. Un participant travaille dans le service comptable d’un grand

groupe (Schneider). Cinq autres travaillent dans deux des « Big Four » (KPMG et PWC) en

comptabilité, commissariat aux comptes. Les sept derniers travaillent dans des cabinets

comptables : la Compagnie Fiduciaire Grésivaudan, la Fiduciaire Parisienne et BDO. Ces sept

dernières personnes travaillent dans la région grenobloise, ceci étant de même pour la

personne travaillant chez Schneider. Sur les cinq personnes travaillant dans un Big Four, une

personne travaille à Genève et les quatre autres travaillent en Nouvelle-Calédonie.

C. Ancienneté et motivation des participants

Bien que l’échantillon d’individus interrogés soit relativement réduit, il représente

assez bien les différents postes que l’on peut occuper dans le secteur comptable. La moyenne

d’ancienneté de cet échantillon au sein de leurs entreprises et de 2,5 ans. La personne ayant le

27

plus d’ancienneté occupe son poste depuis 9 ans et deux personnes n’occupent leur poste que

depuis 6 mois. Il était demandé aux participants d’indiquer la raison du choix de l’entreprise

dans laquelle ils travaillaient actuellement. Cela m’a permis de constater qu’il y avait

clairement un clivage entre les personnes travaillant dans des cabinets et ceux travaillant pour

un des Big Four. En effet, tous les individus travaillant dans un des quatre grands cabinets

d’audit ont tous indiqué « Réputation » ou « Dimension internationale ». Sur ces individus

que j’ai eu l’occasion de contacter à la suite de ce questionnaire sur la raison de cette réponse,

tous m’ont répondu que ce travail constituait un tremplin professionnel pour eux. La

principale raison était de pouvoir ajouter sur leurs CV qu’ils avaient travaillé pour un de ces

grands cabinets. Certains m’ont également ajouté que les possibilités d’évolution étaient bien

plus intéressantes et rapides que celles proposées dans les cabinets comptables

« traditionnels ». Pour le reste de l’échantillon, les différentes réponses semblaient moins

cohérentes entre elles. Chaque personne invoquait des réponses différentes telles que la

proximité du lieu de travail avec le domicile, une embauche après un stage en Master 2, une

connaissance qui a facilité son embauche dans le cabinet, la réputation, le premier cabinet

ayant répondu favorablement à une demande d’emploi, un choix par défaut ou encore le

rachat d’un autre groupe.

II. LE COMPORTEMENT DU COMPTABLE Y FACE A SON ENVIRONNEMENT DE

TRAVAIL

A. Satisfaction et relations de travail

Concernant la satisfaction de leurs postes actuels, les notes de l’échantillon atteignent

une moyenne de 5.23 sur 7 (ET = 0.93), 4 étant une note neutre. Les participants n’ont

d’ailleurs donné aucune note en dessous de 4. Trois d’entre eux ont donné une note neutre et

un, une note optimale. La moyenne chez les personnes travaillant dans des cabinets d’audit

était sensiblement la même que pour le reste de l’échantillon. De manière générale on peut

donc estimer que cet échantillon est satisfait de son poste actuel. Les résultats concernant

leurs relations de travail tendent dans le même sens. Les rapports qu’ils entretiennent avec

leurs collègues de travail plus âgés sont très bons. La moyenne obtenue est de 5.77 (ET =

0.73) sur l’ensemble de l’échantillon avec aucune note inférieure à 5. Deux participants ont

donné la note optimale 7. Il aurait d’ailleurs été intéressant d’effectuer le test sur ces collègues

d’âges supérieurs afin de voir s’il s’agit d’une relation à sens unique ou de même nature. Cela

nous aurait permis de confirmer certaines hypothèses développées dans la première partie sur

28

les conflits intergénérationnels notamment celles de Kilber (2014), sur le fait que les conflits

surviennent davantage des générations qui précèdent la Y suite aux clichés négatifs qu’ils ont

sur eux et moins des jeunes Y. Ces derniers ne recherchent pas forcément le conflit mais

pourraient le provoquer de par leur manière d’agir en entreprise.

La note sur la relation qu’ils entretiennent avec leurs supérieurs est relativement bonne

également, 5,38 sur 7 (ET = 0.77). L’écart de 0.4 points avec la relation qu’ils entretiennent

avec leurs collègues peut logiquement s’expliquer par les relations qui diffèrent entre deux

individus à poste équivalent et deux individus liés par un lien hiérarchique. Un individu a

globalement tendance à être plus proche de son collègue de travail que de son supérieur. Cela

peut être illustré par un exemple simple et récurrent en entreprise. Un salarié à tendance à

tutoyer un autre salarié à poste égal ou inférieur et vouvoyer un supérieur, le vouvoiement

créant une certaine distance symbolique dans les relations professionnelles (Dewaele, 2002).

B. Attrait pour la comptabilité

Dans ce questionnaire, je souhaitais également calculer l’attrait que les participants

avaient pour la comptabilité par le biais de cette question : « Pensez-vous que le milieu

comptable soit un milieu stimulant professionnellement ? » En effet, dans mon constat

personnel de départ, j’expliquais m’être éloigné de ce milieu car je ne trouvais pas le métier

assez stimulant. Des articles scientifiques comme celui de Baldvinsdottir (2009) évoquent ce

problème : l’image stéréotypée du milieu comptable comme étant peu dynamique et rébarbatif

ainsi que la vision du comptable étant considéré comme inintéressant et terne semble s’être

répandue. Cet article a été écrit au moment du virage qu’ont commencé à opérer les cabinets

dans leur volonté de diversification, tout comme les stages que j’ai effectué qui ont forgé mon

opinion sur le milieu comptable et, à ce moment-là, les cabinets ne proposaient pas encore

toutes les missions qu’ils semblent proposer aujourd’hui.

Cette diversification se fait ressentir dans la note moyenne qu’ont donné les

participants : 5.15 sur 7. Cette note semble plus que correcte lorsque l’on lit les articles

scientifiques sur l’attrait de la comptabilité dans le début des années 2000. Cela semblerait

s’expliquer en grande partie par cette diversification. L’ensemble des individus interrogés

après ce questionnaire ont effectivement confirmé que la définition du métier de comptable

avait changé sur ses dernières années. La mission du comptable tend de plus en plus à

effectuer des prestations de services et les clients, qui sont conscients de cette évolution, sont

de plus en plus intransigeants sur le collaborateur comptable en charge de leur dossier.

29

L’expert-comptable est donc dans la nécessité de trouver des collaborateurs qui ont toutes les

compétences requises par leurs futurs clients (Prat, 2005). Le comptable, collaborateur actuel

a donc une responsabilité et un panel de missions plus importants que le comptable d’hier. On

peut donc comprendre un retour pour l’attrait de ce milieu qui semble plus enrichissant

professionnellement et plus varié qu’autrefois.

III. SAVOIR ANTICIPER LES COMPTABLES Y

Une étude effectuée en 2015 par le cabinet de recrutement en comptabilité et finance

Hays, a montré que les trois critères les plus importants pour les salariés en cabinet comptable

sont le salaire en premier (77%), puis la mixité des missions (66%) et l’ambiance de travail

(35%).

A. Les attentes

Pour recouper avec les résultats de la société Hays en les appliquant uniquement sur la

génération Y et les différentes attentes qui avaient été détaillées dans la première partie, il

était demandé aux participants de sélectionner 3 critères qui, selon eux, étaient les plus

importants dans leur satisfaction/motivation au travail. Pour cela, plusieurs choix leur étaient

proposés : le salaire, les possibilités d’évolution, la variété/l’attrait des missions, l’équipe de

travail, la flexibilité de leurs emplois du temps, l’équilibre vie privée/vie professionnelle, le

cadre de travail, le management et une dernière possibilité « autre(s) » ou encore indiquer

librement une réponse.

30

Figure 4. Diagramme de réponses (en pourcentages) sur les 3 critères les plus importants pour

satisfaire un comptable Y à son poste

Le critère de management n’a jamais été coché par les participants ainsi que la réponse

« autre(s) ». Un seul participant a répondu « Cadre de travail ». Il s’agit d’une personne

travaillant dans un Big Four en Nouvelle Calédonie. L’emplacement géographique du cabinet

dans son choix d’y postuler apparaît donc comme un élément déterminant dans sa motivation

à intégrer KPMG en Nouvelle-Calédonie.

Comme le développaient Cahill et Sedrak en 2012, l’équilibre vie privée/vie

professionnelle est un facteur important dans la satisfaction d’un jeune Y à son poste. Ce

constat est identique pour le Y en milieu comptable puisque pour environ ¼ des participants

(23%), il fait partie d’un des 3 critères les plus importants. La flexibilité de l’emploi du temps,

critère un peu similaire à l’équilibre vie privée/professionnelle, recueille 38% des votes (5

participants sur 13). Six participants ont répondu soit le premier soit le deuxième soit ces deux

critères. Les attentes concernant le poste qu’ils doivent occuper et la flexibilité qu’il propose

sont donc très importants aux yeux du jeune Y et ne sont donc pas à négliger par les

recruteurs.

85%

54%

46%

46%

38%

23%

8%

Critères de satisfaction

Salaire Possibilités d'évolution

Variété/attrait des missions Equipe de travail

Flexibilité de votre emploi du temps Equilibre vie privée/vie professionnelle

Cadre de travail

31

Les 2 critères les plus retenus par les participants sont le salaire à 85% (seulement 2

individus ne l’ont pas retenu dans leurs critères les plus importants), et la possibilité

d’évolution à 54% de l’échantillon. Il semble naturel de retrouver le salaire comme le premier

critère, on pourrait le retrouver dans la quasi-totalité du monde de l’emploi comme critère de

satisfaction. Les possibilités d’évolution sont en lien direct avec le salaire car en général, dans

beaucoup d’entreprises, l’évolution du poste est liée à une augmentation salariale. De plus, les

possibilités d’évolution au sein des cabinets sont devenues importantes : plus l’individu est

performant sur les dossiers qu’il traite, plus son portefeuille de clients s’agrandit et avec cela

sa responsabilité vis-à-vis du cabinet. Ainsi, on peut penser que si environ la moitié de

l’échantillon a répondu « Possibilité d’évolution » (7 participants sur 13) cela montre qu’ils

sont, pour une majorité, impliqués dans leur travail et qu’ils souhaitent en être récompensés

soit par davantage de responsabilités soit par une promotion interne.

Cet ensemble d’attentes du jeune Y en milieu comptable reprend un certain nombre

des éléments énoncés dans le 2ème

chapitre de ce mémoire. Il confirme également les chiffres

obtenus par la société Hays dans lesquelles on peut ajouter la possibilité d’évolution. Ces

attentes sont à connaitre pour un recruteur car elles peuvent prévenir un départ et permettre de

conserver un jeune Y. En ce sens, comme nous allons le voir et comme des études l’ont déjà

montré, il est difficile de garder un jeune Y dans son entreprise.

B. La mobilité professionnelle du comptable Y

Le questionnaire demandait également aux participants, s’ils pensaient rester à leurs

postes dans les trois prochaines années. Seulement 38% (5/13) ont répondu oui. Cela confirme

le constat développé par plusieurs études sur la mobilité professionnelle des jeunes Y. Ce

résultat pourrait éventuellement être nuancé par les individus, tous expatriés, travaillant dans

le cabinet d’audit en Nouvelle Calédonie. Cependant, cela n’est pas le cas car seulement 2 sur

5 ont répondu qu’ils souhaitaient quitter leurs postes. Dans une autre étude de Hays en 2016,

ils ont mesuré les principales motivations qui poussaient les salariés à rester en veille sur le

marché du recrutement. Dans cette étude, ils devaient choisir les 3 plus importants. Les

résultats ont montré que 78% ont répondu « la recherche d’une meilleure rémunération »,

42% pour de plus grandes responsabilités et une mixité de missions plus importante, 33% ont

répondu un meilleur équilibre avec leur vie privée. Ce résultat obtenu dans le questionnaire et

l’étude menée par Hays montrent qu’il est très difficile de conserver le jeune Y sur une longue

période.

32

On peut également noter qu’une partie des collaborateurs comptables Y dans les

cabinets comptables sont en « stage d’expertise comptable ». Il s’agit d’étudiants titulaires du

DSCG, diplôme pour l’expertise comptable, qui sont présents dans un cabinet pour une durée

minimale de 3 ans. Généralement, il est encore plus compliqué pour un expert-comptable de

conserver ces étudiants car ceux-ci sont destinés à devenir à leur tour expert-comptable dès

lors qu’ils réussissent leurs DEC. La perte est en général assez importante car ces étudiants

sont supposés avoir la connaissance théorique la plus élevée en comparaison avec les autres

jeunes Y issus d’autres formations. Ils disposent également d’une expérience professionnelle

importante car ceux-ci doivent effectuer plusieurs stages en cabinet au cours de leurs études.

De plus, un grand nombre des titulaires du DSCG effectuent leurs diplômes en alternance et

possèdent donc davantage d’expérience.

Le prochain et dernier chapitre de ce mémoire sera centré sur l’ensemble des solutions

à mettre en place pour conserver et intégrer le jeune Y. La dernière question du questionnaire

qui demandait aux participants quels facteurs les pousseraient à rester davantage de temps

dans leur entreprise viendra alimenter ce chapitre. Cependant, deux des participants interrogés

ont répondu pour cette question qu’ils étaient dans la situation évoquée plus haut et souhaitent

se mettre à leur compte à l’issu de leur stage d’expertise. Néanmoins, une des deux personnes

indique qu’elle pourrait éventuellement rester en répondant : « En revanche, je peux rester

dans le groupe s’ils me proposent de m'associer pour racheter un cabinet comptable ». Nous

développerons donc également dans le dernier chapitre les raisons qui peuvent amener un

stagiaire en expertise à rester dans un cabinet comptable.

C. Synthèse

Le milieu comptable, en transition dans ses effectifs avec le papy-boom, fait partie

d’un secteur très concurrentiel au niveau du recrutement. Il y a davantage d’offres que de

demandeurs et il est difficile pour les experts comptables de pouvoir convaincre un futur

collaborateur d’intégrer leur cabinet plutôt qu’un autre. Le potentiel de mobilité

professionnelle de la génération Y n’arrange en rien le problème que les cabinets comptables

rencontrent. Savoir anticiper et répondre à ces attentes représente donc un challenge important

pour intégrer et conserver le jeune Y.

33

CHAPITRE 6 – ELEMENTS D’AMELIORATION

Au vue de l’ensemble des lectures, des recherches et des réponses au questionnaire, je

propose un ensemble de solutions pour intégrer et conserver les jeunes Y dans les cabinets

comptables. Une partie de ces solutions sont déjà mises en place dans un certain nombre de

cabinets, d’autres restent à perfectionner.

I. POUR L’INTEGRATION DU JEUNE Y

A. Le rôle de la formation

Les cabinets doivent intégrer une formation au poste en 3 étapes : l’écoute, visualiser

les différentes tâches à accomplir pour ensuite essayer de les exécuter. Le jeune Y apprend

mieux lorsqu’il est en autonomie sur une partie de la tâche qu’il doit accomplir (Cekada,

2012). Permettre à un jeune Y de grandir professionnellement et d’apprendre au fur et à

mesure facilite son maintien au cabinet. Dans cette optique de formation le Y sera « moins

susceptible de chercher à changer d’emploi au premier signe de frustration ou de déception »

(Suleman & Nelson, 2011).

B. Maintenir une confiance entre les employés

La confiance mutuelle entre employés d’une même entreprise les encourage à avoir à

l'esprit les intérêts de l’entreprise plutôt que leurs intérêts personnels (Mycoskie, 2012). Il

existe de nombreuses façons de créer et maintenir la confiance entre les employés. Par

exemple, on peut les encourager à passer du temps ensemble en dehors du lieu de travail afin

d’avoir des conversations plus informelles et moins centrées sur le travail. Ces moments

peuvent s’organiser autour d’un repas pour « célébrer » un évènement spécial lié à

l’entreprise. Des initiatives peut être aussi prises par les salariés plus anciens afin de mieux

intégrer les jeunes arrivants. Dans le cabinet où j’ai effectué mon stage (la fiduciaire

Parisienne), l’expert comptable invite l’ensemble du cabinet au restaurant à chaque fin de

période fiscale. J’ai également été invité au bout de trois semaines de stage à diner avec

l’ensemble du cabinet et il est vrai, qu’après cette soirée, mon intégration qui était déjà bonne,

s’est encore améliorée.

34

C. Mélanger les différentes générations

Chaque génération a des compétences et des caractéristiques spécifiques. Ces

différences peuvent servir à l’ensemble du groupe et accroître la productivité (Beekman,

2011). Nous l’avons étudié dans la première partie, la génération Y est différente des

générations précédentes par conséquent, faire travailler 2 comptables d’âges « opposés » peut

leur permettre de confronter une vision différente sur la méthode de travail à adopter. Le

jeune Y va apporter un œil neuf pour résoudre un problème, à l’aide par exemple des

nouvelles technologies, le salarié X ou baby-boomer va apporter son expérience sur le

traitement ou la résolution du problème. « En utilisant les compétences de chaque génération,

les supérieurs peuvent implémenter un mentorat intergénérationnel afin de rapprocher les

générations » (Beekman, 2011) pour être plus productif avec les projets.

Il est fréquent que les collaborateurs d’un même cabinet effectuent des séminaires et

des missions d’audit légal. Dans ce cadre, il serait intéressant de mélanger les générations,

d’une part pour accroître la productivité entre employés et d’autre part pour permettre de créer

davantage de cohésion.

II. POUR CONSERVER LE COMPTABLE Y

Concernant le questionnaire, 10 des 13 participants ont répondu à la

question facultative du questionnaire : « Quel(s) facteur(s) pourrai(en)t vous pousser à rester

plus longtemps dans votre entreprise ? ». La réponse était ouverte, certains participants ont

donc donné plusieurs facteurs. J’ai décidé de classer ces réponses en 4 catégories, deux

concernant la flexibilité de l’emploi et la volonté d’évolution et deux autres relatifs au salaire

et à l’évolution vers l’expertise-comptable.

A. Flexibilité de l’emploi du temps

Concernant la flexibilité de l’emploi du temps, trois participants ont répondu :

« Horaires plus flexibles », « Plus de travail à domicile », « Du télétravail ». Bien que la

présence en cabinet soit nécessaire pour certaines tâches comme l’accueil du client pour

récupérer les pièces comptables ou encore les rendez-vous bilan, il n’est pas très compliqué de

mettre en place du télétravail dans certains cabinets. En effet, pour une grande majorité de

dossier client, l’ensemble des pièces comptables est dématérialisé. De plus, dans la majorité

des moyens et grands cabinets comptables, les logiciels sont décentralisés. Il est de ce fait

possible de se connecter à l’ensemble des fonctionnalités nécessaires à l’accès du dossier

35

client via un « bureau distant ». Le comptable qui travaille à distance est en possession des

éléments nécessaires pour assurer un traitement normal de son dossier. Le dispositif de

télétravail permet de satisfaire les comptables qui souhaitent adapter leur emploi du temps et

l’expert-comptable qui obtient les mêmes résultats que lorsque les comptables travaillent au

cabinet.

B. L’évolution en cabinet

Trois autres participants se sont positionnés sur une volonté d’évolution. Suite à ces

réponses, des comptables m’ont rapporté que l’évolution était actuellement difficile dans un

cabinet. Ces promotions sont possibles soit par le remplacement d’un poste suite à un départ

soit par la reconnaissance des diplômes obtenus par le salarié. Il est donc plus difficile

d’évoluer uniquement grâce à son expérience comme c’était le cas auparavant. La

préconisation serait de favoriser une promotion en interne suite au départ d’un employé plutôt

que de recruter en externe.

C. Salaire évolutif

Sept participants ont évoqué le salaire comme un des facteurs pouvant les amener à

rester dans leur cabinet. Le contexte actuel du marché de l’emploi dans le secteur comptable

n’aide pas les recruteurs à satisfaire le comptable Y sur cette exigence. En effet, pour des

postes de collaborateur, il y a aujourd’hui plus d’offre que de demande. Il est donc difficile

pour certains cabinets de garder leur employé si celui-ci reçoit des offres plus intéressantes en

terme de rémunération par un autre cabinet. Comme nous l’avions présenté précédemment

avec l’étude du cabinet Hays, la recherche d’une meilleure rémunération est le principal

facteur qui pousse un employé à rester en veille sur le marché du recrutement. Pour remédier

à cette situation et tenter d’atténuer ce problème, il est possible pour les experts comptables de

mettre en place une part variable importante sur le salaire d’un collaborateur. En effet, ce

dernier peut recevoir mensuellement ou en fin d’année, une prime relative au montant du

chiffre d’affaire de son portefeuille : plus le collaborateur est capable de gérer des dossiers à

forte valeur ajoutée pour le cabinet plus le montant de son salaire variable sera important.

36

D. Le cas des stagiaires expert

Un nombre important d’étudiants titulaires du DSCG (diplôme supérieur de

comptabilité et gestion) se lancent dans le stage d’expertise comptable. Si ces étudiants vont

au bout de leur démarche et réussissent leur dernier examen, ils sont amenés à quitter le

cabinet dans lequel ils ont effectué ce stage. La perte est en général importante pour les

cabinets comptables étant donné que le profil de ces étudiant est recherché et qu’ils évoluent

rapidement en termes de responsabilité sur la période de leur stage. A leurs départs, les

experts comptables doivent être en mesure de retrouver une personne capable d’assurer le

même travail que ces stagiaires experts. Deux participants au questionnaire sont dans cette

situation. Un d’eux évoque clairement le fait de se mettre à son compte à l’issu de sa période

de 3 ans, l’autre évoque le fait de rester dans le cabinet si on lui propose de racheter des parts

de ce dernier. En effet, il est possible de racheter partiellement ou totalement les parts d’un

cabinet, le nouveau titulaire devient alors, en fonction de son pourcentage détenu, gérant

minoritaire ou majoritaire. Cette démarche assez fréquente permet d’une part, au nouvel

expert de ne pas avoir à constituer une première clientèle et d’autre part à l’expert-comptable

déjà en place, de s’associer avec une personne ayant déjà fait ses preuves lors de son stage de

3 ans. Proposer une possibilité d’association est un des seuls facteurs qui peut amener un

stagiaire expert Y à rester dans le même cabinet.

37

CONCLUSION

Dans la recherche que j’ai effectuée, mon questionnement était le suivant : comment

intégrer et conserver les jeunes Y en cabinet comptable ? Cette problématique est finalement

celle à laquelle tous les cabinets comptables d’aujourd’hui souhaiteraient répondre. Sa

complexité et les multiples variables en jeux en font un problème extrêmement complexe. Le

sujet relatif à la génération Y est largement traité dans la littérature scientifique et, comme

nous avons pu le voir dans la première partie de ce mémoire, relève d’un véritable challenge

pour les recruteurs d’aujourd’hui. La position du jeune Y en cabinet comptable est quant à

elle assez peu traitée dans la littérature actuelle alors que celle-ci pose un réel problème pour

les experts comptables, sans cesse à la recherche de nouveaux collaborateurs. Effectivement,

il semblerait d’une part que l’intégration du comptable Y soit parfois compliquée mais que

d’autre part, il soit difficile de capitaliser sur ce comptable car celui-ci ne reste jamais très

longtemps dans la même entreprise.

Les cabinets comptables ont amorcé un virage depuis le milieu des années 2000 sur la

finalité même de leur rôle pour les entreprises. Ils ont effectué ces changements pour répondre

à un déficit d’image du milieu comptable considéré par beaucoup et repris dans de nombreux

articles scientifiques comme un travail stéréotypiquement ennuyeux. Ce virage a permis

d’améliorer positivement l’image du poste de collaborateur mais pourtant, le milieu

comptable souffre toujours d’un manque de main d’œuvre. L’arrivée de la génération Y ne

permet pas encore de combler le déficit créé par les nombreux départs des Baby-boomers. Le

manque de main d’œuvre entraine un changement dans le rapport de force traditionnel

recruteur-futur employé car dans le marché de l’emploi actuel en comptabilité, il y a plus

d’offre que de demande. Le futur collaborateur comptable est donc généralement dans une

position plus aisée lorsqu’il est à la recherche d’un nouveau poste ou d’un premier emploi. Il

bénéficie d’une position de force lors de ses entretiens qu’il peut exacerber s’il souhaite

obtenir des garanties salariales ou une certaine qualité de poste. Ce rapport contribue, en plus

du profil volatile du jeune Y en entreprise, à la difficulté de conserver un collaborateur Y en

cabinet. En ce sens, lorsque ce dernier n’obtient pas satisfaction dans son poste actuel, il est

plus facile pour lui de la négocier ou l’obtenir dans un autre cabinet.

Dans le dernier chapitre de ce mémoire j’ai souhaité amener un certain nombre de

solutions pour mieux intégrer et tenter de conserver un comptable Y. Il apparaît que les

cabinets doivent travailler sur l’intégration d’un nouveau collaborateur pour l’amener à rester

38

à son poste. Pour ce faire, il faut changer leur organisation et adopter de nouvelles méthodes

de travail. Ces changements sont indispensables car c’est la génération Y qui façonnera le

milieu comptable de demain. Comprendre et répondre aux attentes du jeune Y est d’autant

plus important que la future majorité de la clientèle de ces cabinets d’expertise appartient à

cette même génération.

Malgré tous les efforts qui peuvent être fait, les caractéristiques de la génération Y et

les particularités du milieu comptable comme dans d’autres secteurs d’activité font qu’il est

aujourd’hui très difficile de conserver un nouveau collaborateur sur le long terme. La relation

qu’entretiennent les jeunes Y avec leur travail n’est plus la même que les générations

précédentes. Une grande majorité ne se voit pas travailler dans une seule et même entreprise

tout au long de leur carrière professionnelle.

Pour finir les solutions apportées dans ce mémoire constituent un élément

d’amélioration ou de meilleure compréhension de l’arrivée du comptable Y en cabinet mais

ne permettent toujours pas de garantir que ce dernier reste sur le long terme. Néanmoins, elles

permettent de mettre en place un environnement favorable à l’intégration et à la satisfaction

de cette génération et également de donner à l’expert-comptable des pistes pour conserver sur

une plus longue durée un nouveau collaborateur.

39

BIBLIOGRAPHIE

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http://www.latribune.fr/

Wikipédia. Micromanagement. Disponible sur :

<https://fr.wikipedia.org/wiki/Wikip%C3%A9dia:Accueil_principal>

43

ANNEXE 1 : QUESTIONNAIRE GOOGLE FORM : INTEGRER ET

CONSERVER LA GENERATION Y DANS UNE ENTREPRISE

1) Depuis combien de temps occupez-vous votre poste ?

2) Êtes-vous satisfait(e) de votre poste actuel ?

Mesure avec échelle linéaire de 1 (totalement insatisfait) à 7 (totalement satisfait)

3) Pensez-vous que le milieu comptable soit un milieu stimulant professionnellement ?

Mesure avec échelle linéaire de 1 (Pas du tout stimulant) à 7 (Tout à fait stimulant)

4) Pensez-vous entretenir une bonne relation professionnelle avec vos collègues de travail plus

âgés ?

Mesure avec échelle linéaire de 1 (Pas du tout) à 7 (Tout à fait)

5) Pensez-vous entretenir une bonne relation avec vos supérieurs hiérarchiques ?

Mesure avec échelle linéaire de 1 (Pas du tout) à 7 (Tout à fait)

6) Pourquoi avoir choisi votre entreprise plutôt qu'une autre ?

7) Quels sont, selon vous, les critères les plus importants qui vous satisfasse/motive dans votre

travail ? (Sélectionnez uniquement 3 critères)

Salaire

Équipe de travail

Équilibre vie privée/vie professionnelle

Flexibilité de votre emploi du temps

Variété/attrait des missions

Management

Possibilités d’évolution

Cadre de travail

Autre ...

8) Pensez-vous rester dans votre entreprise dans les dix prochaines années ?

Réponse oui/non

9) Quel(s) facteur(s) pourrai(en)t vous pousser à rester plus longtemps dans votre entreprise ?

(Par exemple du télétravail etc.)

Question facultative

44

45

TABLES DES MATIERES

DECLARATION ANTI-PLAGIAT ..................................................................... 3

AUTORISATION DE DIFFUSION ......... ERREUR ! SIGNET NON DEFINI.

REMERCIEMENTS ........................................................................................... 5

SOMMAIRE ........................................................................................................ 5

INTRODUCTION ............................................................................................... 6

LA GENERATION Y : ......................................................................................... 8

CHAPITRE 1 – LES PARTICULARITES DE LA GENERATION Y ................................................. 9

I. Un Marché, trois générations ..................................................................................................... 9 A. Les générations « baby-boomers » et générations X : .............................................................................. 9 B. La génération Y : .................................................................................................................................... 10

II. Les conséquences de ces divergences intergénérationnelles sur la génération Y................. 12 A. Les conséquences dans le travail ............................................................................................................ 12 B. Les conséquences dans ses relations au travail ....................................................................................... 12 C. Pour résumer........................................................................................................................................... 13

CHAPITRE 2 – LES ATTENTES DE LA GENERATION Y ........................................................... 14

I. Sur le plan professionnel .......................................................................................................... 14 A. L’environnement : .................................................................................................................................. 14 B. Une stimulation professionnelle : ........................................................................................................... 15 C. Le travail de groupe : .............................................................................................................................. 16

II. Sur un plan plus personnel ....................................................................................................... 16 A. Sa position dans une entreprise : ............................................................................................................ 16 B. Le comportement en cas d’échec : .......................................................................................................... 16

CHAPITRE 3 – LES QUALITES DE LA GENERATION Y............................................................ 17

I. Le niveau d’étude ...................................................................................................................... 17

II. Sa capacité d’adaptation .......................................................................................................... 18

III. Sa volonté de collaborer et communiquer .............................................................................. 20

L’INTEGRATION DE LA GENERATION Y DANS LES CABINETS

COMPTABLES : ................................................................................................ 21

CHAPITRE 4 – LA TRANSFORMATION DES CABINETS COMPTABLES ................................... 22

I. L’impact de la numérisation .................................................................................................... 22 A. Une technologie arrivée à maturité ......................................................................................................... 22 B. Une nouvelle relation client .................................................................................................................... 23

II. Le renouveau du rôle de comptable ........................................................................................ 24

CHAPITRE 5 – LES ATTENTES DU COMPTABLE Y ................................................................. 26

I. Nature du questionnaire et caractéristiques de l’échantillon ................................................ 26 A. Découpage des questions ........................................................................................................................ 26 B. Origine des participants .......................................................................................................................... 26 C. Ancienneté et motivation des participants .............................................................................................. 26

II. Le comportement du comptable Y face à son environnement de travail ............................. 27 A. Satisfaction et relations de travail ........................................................................................................... 27 B. Attrait pour la comptabilité ..................................................................................................................... 28

III. Savoir anticiper les comptables Y ............................................................................................ 29 A. Les attentes ............................................................................................................................................. 29 B. La mobilité professionnelle du comptable Y .......................................................................................... 31 C. Synthèse ................................................................................................................................................. 32

46

CHAPITRE 6 – ELEMENTS D’AMELIORATION ....................................................................... 33

I. Pour l’intégration du jeune Y .................................................................................................. 33 A. Le rôle de la formation ........................................................................................................................... 33 B. Maintenir une confiance entre les employés ........................................................................................... 33 C. Mélanger les différentes générations ...................................................................................................... 34

II. Pour conserver le comptable Y ................................................................................................ 34 C. Salaire évolutif ....................................................................................................................................... 35 D. Le cas des stagiaires expert .................................................................................................................... 36

CONCLUSION .................................................................................................. 37

BIBLIOGRAPHIE .............................................................................................. 39

SITOGRAPHIE ................................................................................................... 42

TABLES DES MATIERES ................................................................................ 45