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LES MATRICES DES CABINETS
DE CONSULTANTS
Plusieurs cabinets de consultants en organisation et stratégie ont conçu des
outils en se fondant sur le principe de la matrice générique de portefeuille
d’activités.Ces approches ne cherchent pas
l’exhaustivité de l’information et se basent sur l’activité de l’entreprise
Définitions:
Un domaine d’activité stratégique (DAS) ou segment stratégique est un groupe d’activités homogènes généralement constitué de couples produits/marchés, qui partagent une même technologie, des mêmes marchés, des mêmes fonctions.
Un DAS peut être un produit, une marque, ou un ensemble de produits liés qui répondent à un besoin du marché;
Un avantage concurrentiel peut être défini comme un ensemble d’attributs, de caractéristiques détenus par un produit, une marque et qui donne à l’entreprise une supériorité sur ses concurrents immédiats.
l’avantage concurrentiel externe : valeur perçue par le client, stratégie de différenciation.
l’avantage concurrentiel interne : meilleure productivité, stratégie de domination par les coûts
Un facteur clé de succès (FCS) est un élément à caractère commercial ou technologique que l’entreprise doit maîtriser pour réussir dans une activité donnée. L'analyse des facteurs clés de succès permet de mener à bien une stratégie.
C'est une notion pivot en la matière, incontournable pour tout analyste interne ou externe à l'organisation.
La matrice BCG
La matrice BCG, Boston Consulting Group, est un outil qui permet de classer et d’évaluer les produits et services d’une entreprise ou d’un marché.
C’est un outil d’aide à la décision afin d’équilibrer les activités d’une entreprise parmi celles qui rapportent des bénéfices, celles qui assurent la croissance, celles qui constituent l’avenir de l’entreprise ou celles qui ne rapportent plus suffisamment mais qui constituent son patrimoine.
Avec cet outil on est en mesure de définir la politique de développement de l’entreprise.
La matrice permet de positionner les produits et/ou services selon deux axes:
o le taux de croissance du marché ;o la part de marché du produit/service face aux
concurrents.
En terme d’utilisation des ressources on peut admettre que:
Le positionnement de chaque DAS dans la matrice nous procure la possibilité de décrire la situation stratégique de l’entreprise. Et ce en analysant la structure du portefeuille d’activités.
Ci après on a des exemple d’interprétation stratégique de la matrice BCG:
Excellente intégration des aspects stratégiques (croissance, investissement, désinvestissement) et financiers (financement du haut et du bas du bilan)
Caractère visuel et synthétique qui permet de représenter simultanément de très nombreuses activités d’un portefeuille d’entreprise diversifiée
Caractère pédagogique, simple, qui donne au dirigeant une grille d’analyse compréhensible de ses choix majeurs.
Avantages
Manipulations que la matrice permet, notamment en changeant le marché de référence, ce qui a pour effet de modifier la part de marché relative et donc la position dans la matrice.
Réduction abusive des questions stratégiques des entreprises à 2 dimensions (mesurées par des indicateurs purement quantitatifs).
Référence exclusive aux marchés où le phénomène d’expérience est vérifié et l’ignorance des situations où la concurrence ne se fait pas par les coûts, mais par la qualité, le service ou l’innovation technologique
Limites
La matrice ADL
Modèle d'analyse concurrentielle au même titre que la matrice BCG .
Arthur Doo Little (A.D.L) propose d'analyser le portefeuille d'activités de l'entreprise en se basant sur les atouts et les attraits de l'entreprise et du secteur dans lequel celle-ci évolue, en tenant compte de cycle de vie du secteur dans lequel opère l’entreprise .
cette matrice croise deux variables stratégiques: Le Cycle de vie ou degré de maturité de
l’activité: chaque phase présente des caractéristiques stratégiques, financières et organisationnelles .
La position concurrentielle de l’entreprise: est un indicateur composite qui intègre les forces et faiblesses des différentes fonction de l’entreprise
Commentaires de la matrice:
La matrice ADL aide tout d’abord à préciser les stratégies génériques associées à chaque situation, en distinguant quatre grandes orientations :
le développement naturel, le développement sélectif, la réorientation et l’abandon.
Le développement naturel suppose l’engagement de toutes les ressources nécessaires pour suivre le développement, correspond aux activités pour lesquelles l’entreprise a une bonne position concurrentielle, mais intègre également la totalité des segments d’avenir (en phase de démarrage).
le développement sélectif pour les activités à position concurrentielle moyenne, voire faible ; l’objectif est d’atteindre une meilleure position et donc une meilleure rentabilité.
L’abandon est préférable pour les activité de peu de rendement où la position concurrentielle de l’entreprise est faible.
1• l’entreprise
est leader sur un marché en croissance et
doit continuer à développer ce marché.
2• l’entreprise
doit se focaliser sur sa gamme de production
qui lui rapporte le
plus.
3• l’entreprise, étant en position
défavorable, doit
réorienter ses activités vers
un marché qu’elle maîtrise mieux.
Exemples de portefeuilles d’activité:
Le portefeuille 1 est jeune et compétitif ; il se caractérise par des activités en croissance et une excellente rentabilité en raison du bon fonctionnement concurrentiel des domaines.
Le portefeuille 2 est mûr et compétitif ; il dégage une forte rentabilité, des excédents de liquidités mais ne recèle pas de perspectives de croissance.
Le portefeuille 3 comporte plusieurs domaines d’activité stratégique en situation délicate et l’on s’interrogera sur l’opportunité de désinvestir des activités en situation défavorable pour renforcer les domaines d’activité stratégique en position favorable.
La matrice Mckinsey
Fondée sur la même logique que les matrices précédentes.
Mc Kinsey met un accent particulier sur la matrice prospective, prenant ainsi en compte les changements perçus à l’horizon 3-5ans. L’entreprise doit faire simultanément face à la concurrence et é d’autres évolutions de son environnement. Cette caractéristique donne une dimension dynamique à l’analyse et oblige les stratèges à une plus grande créativité.
Les 2 axes sont donc représentés par les atouts de la firme (la position concurrentielle) et l'attrait du secteur (l'intérêt économique et stratégique).
La mécanique consiste à identifier pour chaque axe les critères les plus pertinents
Chaque critère fait l'objet d'une note selon la performance de l’entreprise. Ils sont ensuite pondérés (fort-moyen-faible) pour déterminer un positionnement global.
En fonction de la localisation des domaines d’activité stratégique dans les neufs cases de la matrice, trois grandes zones sont suggérées :
la zone A correspond à des segments attractifs où l’entreprise possède des atouts ;
la zone B regroupe des segments qualifiés de moyennement intéressants ;
la zone C rassemble des segments où l’attractivité et la force compétitive sont soit moyennes soit faibles, il s’agit d’activités peu intéressantes.
Pour mieux analyser la matrice, on va procéder à la proposition de deux suggestion de stratégies génériques.
Et ce en confrontant les éléments composants les axes d’analyse à savoir: la position concurrentielle et l’attrait du secteur.
Intérêts:
C’est un moyen de contrôle de la cohérence d’ensemble dans la répartition des DAS de l’entreprise
Par rapport à la méthode BCG, ça reste un outil sophistiquée pour les diagnostics
Elle a un caractère subjectif; les responsables peuvent choisir les critères d’analyse.
limites:
L’inclusion d’un nombre non négligeable de critères
Subjectivité de la matrice
Difficulté de manœuvres stratégiques
