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INTRODUCTION
La gestion budgétaire est un processus intégrant de la gestion prévisionnelle, celle-ci étant
un ensemble de procédures, de méthodes, d’outils et de comportements ayant pour but de
construire un avenir volontariste au lieu de subir les évènements.
La gestion budgétaire constitue une étape importante de la planification stratégique dans la
mesure où les budgets représentent l’image chiffrée de la stratégie de l’entreprise ramenée
sur un horizon annuel.
Les systèmes de gestion prévisionnelle se sont développés depuis l’époque de Fayol sous
l’impulsion de plusieurs facteurs :
le développement économique observé au début du siècle dernier, a favorisé la
concentration des entreprises industrielles et commerciales devenues des grandes
entités exigeant des méthodes de gestion rationnelles et structurées ;
l’essor de la grande entreprise a rendu nécessaire la décentralisation des pouvoirs de
décisions et l’envahissement de l’entreprise par les dirigeants technocrates qui
doivent rendre compte aux propriétaires de l’entreprise (actionnaires), ces derniers
ne participant pas généralement à la gestion quotidienne de l’entreprise.
Au sein de la (BTP), la gestion budgétaire s’est imposée à la Direction Générale et aux
directeurs opérationnels comme outil décisif et incontournable de pilotage à court terme.
Au cœur de la gestion budgétaire, se trouve la procédure budgétaire, car le succès de la
gestion budgétaire est tributaire de la manière dont les budgets sont élaborés.
Nous nous proposons dans le présent rapport d’étudier la procédure budgétaire de BTP.
Cependant avant d’aborder ce thème, il convient d’abord de présenter l’entreprise.
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PREMIERE PARTIE :
L’ORGANISATION DE L’ACTIVITÉ PROFESSIONNELLE DE LA
BTP
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CHAPITRE I : PRESENTATION DE LA BTP
La BTP (BTP) est une société dont le siège social est situé au Congo et dont la principale
activité est le stockage des produits pétroliers.
Dans ce chapitre, nous allons nous intéresser à la présentation générale de la BTP.
A. Historique et activités de la BTP au Congo :
1. Historique et identification :
La Société Congolaise des Dépôts du Congo en abrégé BTP a été créée par décret
présidentiel du 12 Octobre 1980. La stratégie adoptée par le gouvernement Congolais à
cette époque était de pouvoir faire face aux problèmes récurrents d’approvisionnement en
hydrocarbures (produits pétroliers) rencontrés sur le territoire Congolais. Depuis sa création,
elle a rencontré de nombreux problèmes liés parfois aux choix de gestion, c’est ainsi qu’à
partir de 1990 le Conseil d’Administration autorise la création en son sein d’un poste de
Contrôleur de Gestion afin de promouvoir une gestion calquée sur la recherche de la
performance dont l’élément primordial est le budget. Depuis lors, ce poste a évolué et
aujourd’hui il revêt la connotation de Direction Administration et Financière suite aux
résolutions du Conseil d’Administration du mois de décembre 2008.
Les missions de la BTP :
Elles sont les suivantes :
Le stockage des produits pétroliers nécessaires à la consommation ;
La mise en place des stocks de sécurité, propriété de l’Etat Congolais ;
La couverture de tout le territoire national par son réseau de dépôts ;
La gestion des installations de stockage d’hydrocarbures, jusqu’à lors propriété des
sociétés de distribution de produits pétroliers installées au Congo ;
La construction de nouvelles capacités de stockage dans les dépôts existants ;
La mise en place de nouvelles installations d’exploitation ;
La construction et la mise en service de nouveaux dépôts destinés à équilibrer la
couverture du territoire national.
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Le contrat d’assistance technique :
Depuis sa création, la BTP a signé un contrat d’assistance technique avec un de ses
actionnaires SODEXHO. L’objet de ce contrat est d’apporter toute l’assistance sur la
gestion des installations d’exploitation de la société dont le respect des normes
internationales et la gestion sont très complexe. En outre, grâce à ce contrat TOM
dispose d’un privilège pour la nomination des organes de gestion ci-après : Direction
Général Adjoint (DGA) et Directeur d’Exploitation Adjoint (DEXA). Mais, si le poste de
DEXA n’est prévu dans l’organigramme approuvé par le Conseil d’Administration, cette
prérogative se fait valoir sur le poste de DEX.
Les aspects juridiques d’identification de la BTP :
Dénomination sociale : BTP
Forme juridique : Société Anonyme (SA)
Capital social : 6.500.000.000 FCFA
Siège social : Brazzaville
Sigle : BTP
Le capital social de la BTP est détenu simultanément par l’Etat Congolais à raison de 51%
et les privés qui sont les sociétés de distribution de produits pétroliers à raison de 49%.
De même, la BTP est placée sous la tutelle du Ministère de l’énergie et est administrée par
un Conseil d’Administration.
Les partenaires de la BTP sont les suivants :
TOTAL CONGO ; TEXACO CONGO ; BGOC ; SNC ; PDC ; CGC ; POILC; PETROLICA.
Autres particularités de la BTP :
La BTP est une société stratégique au Congo qui est en situation de monopole dans le cadre
de son activité de stockage des produits pétroliers ce qui permet à cette société de jouir
d’une stabilité sur le plan économique.
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Après avoir présenté la BTP, nous allons ensuite présenter son activité dans son ensemble.
2. Les activités de la BTP :
La BTP dans le cadre de son activité d’exploitation dispose de 13 dépôts pétroliers répartis
dans 7 provinces (régions) avec une capacité de stockage de comme suit :
La capacité de 266.350 m3 représente la capacité de stockage de produits liquides et celle
de 2.670 tonnes concerne le gaz.
La livraison des produits pétroliers aux différents dépôts s’effectue :
Par bateau de Limbé à Brazzaville, le transport est assuré par la CAMSHIP ;
Par voie ferrée, la BTP gère un parc de 110 wagons citernes ;
Par route, les transporteurs routiers louent leurs services aux sociétés distributrices.
En outre, les activités d’exploitation de la BTP se résument à travers domaines bien
distincts :
L’activité de gestion du gaz ;
L’activité de gestion du carburant.
Chaque activité permet à la BTP de valoriser son expertise avec la facturation aux
prestataires des services ci-après :
Le stockage du gaz ;
L’embouteillage du gaz ;
La sortie du gaz en vrac ;
Les frais de passage ;
Les frais de transport wagons-citernes etc.
B. Organisation structurelle de la Société Congolaise de Dépôts Pétroliers :
Ville Nombre Capacité m3 Capacité tonnes RégionBrazzaville 5 156.725 1500 LittoralYaoundé 3 55.885 500 CentreBelabo 1 6.080 EstGaroua 1 23.600 NordNgaoundéré 1 5.540 300 AdamaouaBafoussam 1 18.520 300 OuestMaroua 1 70 Extrême-NordTOTAUX 13 266.350 2.670
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La Société Congolaise de Dépôts Pétroliers a à sa tête un Directeur Général qui rend
compte au Conseil d’Administration. Il est chargé de l’application de la politique générale de
de la BTP dont l’objectif principal est d’assurer sa bonne marche source de valeur. La
responsabilité des objectifs budgétaires lui incombe. Il est assisté dans ses tâches par un
Directeur Général Adjoint et du Directeur des Contrôles Internes et de l’Audit Interne (DAF).
Les services administratifs et de support comprennent le secrétariat, les directions
opérationnelles et la Direction Administration et Financière.
Voir organigramme ci-après :
Sous les Directeurs opérationnels (DAF, DEX, et DRH) nous avons par ordre :
Les Chefs de service ;
Les Chefs de section ou Chefs de cellule ;
Les employés de bureau ;
Les ouvriers.
Le secrétariat comme nous remarquons sur le schéma ci-dessus est placé sous la
responsabilité de la Direction Générale (DG et DGA). Chaque directeur opérationnel y
Le Directeur Général(DG)
Le Directeur Général Adjoint(DGA)
Le Directeur Administratif et Financier (DAF)
Le Directeur de l’Exploitation(DEX)
Le Directeur des ressourceshumaines (DRH)
Mme ENGUELLE NGONO
Le Directeur des Contrôleset de l’Audit Interne (DAF)
Le Secrétariat
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compris le DAF bénéficie d’un pouvoir décentralisé et dispose d’un secrétariat qui se trouve
sous sa responsabilité.
Au chapitre suivant, nous allons étudier la Direction Administration et Financière
CHAPITRE II : LA DIRECTION ADMINISTRATION ET FINANCIÈRE (DAF) :
L’étude de la Direction Administration et Financière va s’appuyer sur deux(2) points :
La présentation générale de la Direction Administration et Financière ;
La présentation du service contrôle de gestion .
A. La présentation de la Direction Administration et Financière :
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1. L’organigramme de la Direction Administration et Financière :
Comme nous le remarquons, le chef de service Contrôle Exploitation et le chef Cellule des
travaux n’ont pas de subordonnées. Seul, le chef de service contrôle de gestion auquel
nous sommes rattachés possède deux (2) subordonnés.
2. Les activités de la Direction Administration et Financière :
Ses activités se résument à travers ses missions principales et ses obligations.
a) Les missions principales :
Elles sont les suivantes :
Assurer la coordination générale des activités de la DAF ;
Elaborer et suivre les budgets (réalisations/écarts) ;
Fournir à temps à la hiérarchie les informations nécessaires à la prise des décisions
financières et de gestion.
b) Les obligations de la Direction Administration et Financière :
Le Directeur des Contrôles etde l’Audit Interne
Mr EKOTTO FAUSTIN (DAF)
Le Secrétariat
Le Chef Cellule desTravaux
Le Chef Service ContrôleExploitation
Le Chef Section Contrôle deGestion et de L’Audit interne
Le Chef Service Contrôle de Gestion et de L’Audit interne
Le Chef Section Budget etContrôle
Mr MBOTA TONGO E.C
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La DAF agissant par délégation et pour le compte de la Direction Générale, développe et
met en œuvre les aspects pratiques du processus budgétaire pour toutes les entités de la
société et pour ce faire, elle a l’obligation de respecter les obligations qui sont imposés par
son environnement constitué de tiers (commissaires aux comptes, actionnaires, etc.). Ainsi,
elles sont les suivantes :
tenir les réunions hebdomadaires de coordination et rendre compte à la hiérarchie ;
contrôler le respect à tous les échelons des règles comptables et garantir la
transparence et la fiabilité des opérations comptables et financière ;
assister au comité de direction ;
rechercher en permanence l’optimisation des flux financiers de l’entreprise ;
régulariser et redresser en cas de nécessité certaines écritures comptables ;
suivre quotidiennement les réalisations budgétaires.
4. La présentation du service contrôle de gestion :
Le service contrôle de gestion est le service qui se trouve au cœur de la procédure
budgétaire de la BTP. A cet effet, sa responsabilité se manifeste quotidiennement à travers
les activités ci-après :
L’élaboration et la conception des politiques de contrôle et d’exécution du budget
aussi bien des dépenses que des recettes ;
La reconstitution à court terme de la documentation budgétaire de chaque exercice
en mettant en place tous les outils nécessaires de suivi et de contrôle ;
La préparation la clôture budgétaire (mensuelle, trimestrielle, semestrielle);
L’émission des recommandations utiles à la Direction Générale pour la maîtrise des
charges et l’optimisation des recettes.
Après avoir présenté l’activité professionnelle de la BTP, le thème de ce rapport « La
procédure d’élaboration des budgets de la BTP » fera l’objet de notre étude à la deuxième
partie.
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DEUXIEME PARTIE :
LA PROCEDURE D’ELABORATION DES BUDGETS DE LA BTP
CHAPITRE I : GENERALITES SUR LA NOTION DE PROCEDURE BUDGETAIRE :
La procédure budgétaire est l’ensemble des étapes qui constituent la gestion budgétaire.
Théoriquement, ces différentes étapes peuvent être rapprochées au processus du modèle
rationnel de prise de décision qui sont : la formulation du problème, le repérage de toutes les
actions possibles, l’évaluation de chaque action en fonction des objectifs, le choix de la
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solution optimale et le contrôle à posteriori. Ainsi, la procédure budgétaire se résume
généralement en trois grandes étapes :
la prévision qui consiste en l’analyse stratégique : vision stratégique et planification
stratégique ;
la budgétisation : définition des objectifs quantitatifs et des moyens propres pour les
réaliser ;
le contrôle : rapprochement entre les réalisations et les budgets, calcul et analyse des
écarts, exploitation de ceux-ci.
A. La prévision ou planification
La plupart des entreprises établissent chaque année des budgets qui s’inspirent
généralement des plans à long ou moyen terme. L’horizon temporel des budgets est annuel.
Lorsqu’il n’existe pas de planification formelle à long ou à moyen terme, les budgets sont
établis sur la base de la stratégie d’ensemble de l’entreprise qui peut être plus ou moins
implicite ou explicite.
On peut distinguer deux grandes formes de planification : la planification à long terme et la
planification stratégique.
1. La planification à long terme :
Il a pour principal objectif d’améliorer le système de contrôle de gestion de l’entreprise. Du
point de vue méthodologique, la planification à long terme s’inspire du modèle rationnel de
prise de décision. On sait que le modèle rationnel de prise de décision repose sur les
hypothèses suivantes :
l’information est parfaite et fluide ;
le centre de décision est unique et les individus impliqués sont unanimes sur les
objectifs ;
les objectifs et les moyens sont stables dans le temps.
La planification à long terme présente les caractéristiques suivantes :
l’horizon est en général temporel de 3 à 5 ans environ ;
la vision est limitée au marché actuel de la firme ;
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les prévisions sont fondées sur les réalisations observées dans le passé et permettent
de définir les objectifs et les stratégies à long terme.
Les budgets annuels sont établis à partir des objectifs à long terme ainsi définis. La
principale limite de la planification à long terme est qu’elle ignore les possibilités de rupture
(rationalité limitée du processus de planification) et projette mécaniquement les tendances
du passé dans le futur. Cette limite importante va faire échec au système de planification à
long terme au profit de la planification stratégique qui va voir le jour à partir des années 60.
2. La planification stratégique :
La planification stratégique a connu son essor grâce à :
la mondialisation et la globalisation des économies ;
la rapidité de l’évolution technique et technologique, en l’occurrence les technologies
de l’information et de la communication ;
la fragmentation sociale due à l’ascension du chômage et d’une manière générale
aux mutations socio-économiques et politiques qui ont conduit à l’instabilité de
l’environnement dans lequel les organisations évoluent ;
et enfin à l’évolution des besoins de l’Homme qui pousse les entreprises à la
différenciation des produits et services à offrir.
La planification stratégique va permettre de faire des prévisions de développement et de
croissance dans un contexte de mutations constantes de l’environnement. Elle va également
permettre à la direction de communiquer à l’ensemble du personnel les principes et les
objectifs généraux de l’entreprise ainsi que sa stratégie.
Contrairement à la planification à long terme, le processus de la planification stratégique
implique :
une formalisation poussée des procédures qui se traduit par l’existence d’un manuel
de procédure de planification et des budgets ;
une prédominance des relations verticales sur les relations horizontales ;
une méthode de prévisions complexe impliquant de nombreuses hypothèses avec des
concertations multiples entre la direction et les divisions opérationnelles.
B. La budgétisation ou élaboration des budgets :
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1. Définitions du budget :
Plusieurs auteurs ont cherché à définir de leur façon le mot « budget ».
Selon LAUZEL P.1, Un budget est un ensemble coordonné de prévisions qui, compte tenu
des conditions internes et externes pouvant influencer l’activité de l’entreprise, tend à
adapter les moyens à des fins poursuivies. Il est donc l’instrument par excellence de la
direction par objectifs. Il implique l’établissement de programme d’actions en termes de
quantité, de valeur et de délais.
Quant à GERVAIS M.2, le budget est l’expression comptable et financière des plans d’actions
retenus pour mettre en œuvre la stratégie sur le court terme (l’année en général).
Il constitue un outil essentiel de prévision et de compréhension des événements. Il est aussi
un mode de coordination, d’affectation des moyens et de délégation des responsabilités.
Selon MEYER J3. « Faire du budget » c’est se faire du souci avant d’avoir dépensé de
l’argent, plutôt que de s’en faire après. Pour lui, cette méthode consiste à traduire les projets,
les plans et les programmes en chiffre.
De tous ces points de vue, on peut retenir qu’un budget est l’expression chiffrée des plans et
programmes en terme financiers qui offre une synthèse comptable (bilan prévisionnel) et
financière (plan de financement).
2. Principes et procédure d’élaboration du budget
Pour atteindre son efficacité, la gestion budgétaire doit respecter une série de principes et
une certaine procédure. A cet effet, six principes4 ou recommandations s’imposent :
2.1. Principes :
2.1.1. Principe de non remise en cause de la politique générale de l’entreprise :
1 LAUZEL ,P., Contrôle de gestion et budgets,3ème édit., Sirey, Paris, 1980, P.32 GERVAIS ,M.,Contrôle de gestion, éd. Economica , Paris, 2000, Pp. 273-2743 . MEYER , J., op. cit., P.194 .GERVAIS ,M . , Contrôle de Gestion, 7e éd. , Economica , Paris, 2000, P. 275 .
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Le système budgétaire doit s’inscrire dans le cadre de la politique générale de l’entreprise.
Après avoir élaboré un plan stratégique, et des plans à long et moyen terme, le système
budgétaire intervient comme un moyen de mise en œuvre à court terme et un moyen de
contrôle de ces plans.
2.1.2. Principe de la totalité du système budgétaire :
Le système budgétaire doit couvrir la totalité des activités de l’entreprise.
En effet, pour que les actions d’une entreprise soient en équilibre les unes par rapport aux
autres ou ne se contrecarrent pas, la définition des missions des différents services est
d’une grande importance.
2.1.3. Principe de superposition du système budgétaire et du système
d’autorité :
Le découpage et la présentation des budgets doivent se calquer sur le système d’autorité,
c’est à dire en fonction de la répartition de l’autorité entre les cadres, car les plans d’action
sont le fait des responsables de l’organisation. Cependant, l’entreprise peut être organisée
par services fonctionnels, par produits, par zones géographiques ou par projets. Quel que
soit le type de partage de l’autorité, le système budgétaire se calque dessus.
2.1.4. Principe de non-destruction de la solidarité nécessaire entre les
Départements :
Ceci revient à dire que l’identification claire des responsabilités ne doit pas nuire à l’esprit
d’équipe et aux solidarités interdépartementales nécessaires.
Ainsi, chaque chef de service doit chercher à atteindre ses objectifs en se souciant en
même temps de l’effet de son action sur les autres départements.
2.1.5. Principe de couplage du système budgétaire avec la politique du
personnel :
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Les bonnes prévisions, les mécanismes impeccables de contrôle budgétaire et la
détermination correcte des objectifs ne suffisent pas pour qu’un système budgétaire soit
efficace. Cette dernière trouve sa force dans la bonne politique du personnel qui doit
s’impliquer avec motivation dans les réalisations des actions selon la logique budgétaire.
2.1.6. Principe d’actualisation des prévisions aux vues de nouvelles
informations :
Chaque fois que des nouvelles informations significatives apparaissent, une révision
budgétaire est nécessaire. Ici donc, la moindre modification de l’environnement n’est pas
concernée. A ce propos, LAUZEL P. et TELLER R5. dans ce qu’ils ont appelé l’ajustement
des budgets donne les deux séries de faits majeurs pouvant venir modifier sensiblement les
prévisions de départ :
Les variations de taux d’activité : Ces variations peuvent avoir des causes d’origine
interne (déficience du matériel constituant un goulot d’étranglement pour les autres postes
de travail) ou des causes d’origine externe comme la contraction du marché sous l’effet
d’une crise.
Les variations de prix : en cas de variation des prix en amont (achats aux fournisseurs) ou
en aval (ventes aux clients) d’autres ajustements s’imposent.
2.2. Procédure d’élaboration des budgets :
Dans une situation où le cycle budgétaire coïncide avec l’année civile, les opérations
concourant à l’établissement des budgets commenceront dès août-septembre. Ceci
permettra la disponibilité de l’ensemble des documents pour le début de l’exercice. Notons
que la structure de l’entreprise doit être décentralisée car la préparation des budgets engage
un dialogue entre les principaux responsables.
Ainsi, le cycle budgétaire peut se décomposer en six phases6 :
rappel ou détermination des objectifs de la firme pour l’année à venir ;
réalisation d’études préparatoires ;
simulation des différents projets de budgets ;
choix de l’un d’entre eux : le pré-budget ;
construction et discussion des budgets détaillés ;
élaboration des prévisions définitives.
5 . LAUZEL , P., et TELLER, R., Organisation et Gestion et Budgets, Ed. Dalloz, Paris, 1998, P.2066 . GERVAIS , M., op. cit. , P.281
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2.2.1. Prendre connaissances des objectifs pour l’année à venir :
Tant que les objectifs à atteindre ne sont pas connus, la procédure de détermination des
budgets ne peut donc démarrer. Si l’entreprise dispose d’un plan à moyen terme, les
arbitrages ont déjà été effectués et les décisions prises : il suffit de reprendre les buts qui ont
été approuvés pour la première année du plan. Si ce n’est pas le cas, la direction générale
doit d’abord réfléchir aux orientations qui seront les siennes pour la période. Mais avant de
se prononcer, elle peut aussi attendre de voir ce que donnent les premières esquisses
budgétaires.
2.2.2. Réaliser des études préparatoires :
La phase des études préparatoires part d’une étude économique générale, analysant
l’évolution de la conjoncture globale pour l’année à venir et son incidence sur l’entreprise.
Cette étude de conjoncture est suivie d’un certain nombre d’autres analyses :
Etudes de marchés approfondies (estimation des ventes, prévision des ventes des
autres produits en fonction de la politique commerciale) ;
Prévisions des normes commerciales qui en découlent ;
Examen des investissements ;
Prévision des conditions sociales.
Il faut toujours associer les services opérationnels à cette phase préparatoire pour accroître
leur information et les motiver de plus.
2.2.3. Elaborer des projets de budgets :
A partir des données des études préparatoires et d’hypothèse de prix (prix de vente, prix
d’achat, salaires horaires…), le service concerné va estimer, par des grandes masses, les
résultats possibles pour l’année à budgéter. Il s’agit en effet de savoir si les objectifs
envisagés sont susceptibles d’être atteints. Cette mission oblige à tester différents scénarios,
à construire plusieurs projets de budgets et si on utilise un modèle de simulation informatisé,
on évite des calculs fastidieux. Au terme de ces analyses, si les objectifs semblent irréalistes,
la direction générale devra les réviser à la baisse.
2.2.4. Choisir le pré-budget :
Lorsque la simulation est achevée, plusieurs projets sont généralement admissibles. Il
revient alors à la direction générale réunie pour la circonstance en comité budgétaire, de
choisir celui qui lui apparaît le meilleur. Ce projet prend le nom de pré-budget.
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2.2.5. Construire et négocier des budgets détaillés :
La procédure la plus fréquemment utilisée pour y parvenir est la suivante :
Les dirigeants du haut de la hiérarchie cernent les conséquences du pré-budget sur
le fonctionnement de leur département, de façon à déterminer un objectif quantifié
pour les responsables du niveau hiérarchique immédiatement inférieur.
Le processus est ensuite répété jusqu’aux niveaux les plus bas de la hiérarchie et, à
l’issue de ce mouvement descendant, tous les responsables sont dotés d’un objectif
spécifique et quantifié et d’hypothèses à retenir pour construire leur budget. Sur cette
base, chaque dirigeant définit un plan d’action permettant d’atteindre l’objectif fixé et
traduit les conséquences financières de ce plan dans un budget.
La remontée progressive des documents et des informations qui en résultent peut
alors être envisagée. A chaque niveau, le supérieur hiérarchique évalue les
propositions des budgets de chacun de ses subordonnés. Une discussion s’instaure
entre eux et au terme de celle-ci : soit le supérieur convie le responsable à travailler
certaines hypothèses du plan d’action ; soit il approuve le budget proposé, sous
réserve de son acceptation par la direction générale. Cette négociation prend deux à
trois mois, animée par le service de contrôle de gestion qui joue un rôle d’animer, de
conseiller, de proposer éventuellement sa médiation, mais jamais d’imposer un
budget.
2.2.6. Elaborer les prévisions définitives :
Les discussions de la phase précédente terminées, il faut maintenant reprendre le projet
budgétaire initial et y intégrer les réajustements intervenus. Ce travail revient à consolider les
budgets détaillés. Bien évidemment le budget d’ensemble qui en résulte devra être approuvé
par la direction générale.
3. Principaux budgets :
On distingue trois grandes catégories7 de budgets selon le parallélisme comptabilité-
budget :
budget d’exploitation à court terme ;
budget d’équipement à long terme ;
budget de trésorerie exploitation : court terme
équipement : long terme
7 .LAUZEL, P. et TELLER, op. cit., Pp 2000-2001
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Pour beaucoup plus d’éclaircissements, COHEN, E.,8 donne le contenu de chaque type de
budget.
3.1. Budget d’exploitation à court terme :
Il regroupe les prévisions des charges et des produits associés aux grands domaines de
l’activité courante. Il est donc défini à partir d’un découpage de cette activité en fonctions
traduisant les grandes missions associées à l’activité courante. On y rencontre de façon
inévitable certains budgets fondamentaux. :
Le budget des ventes
Le budget de production
Le budget des approvisionnements
Le budget d’administration
3.2. Budget d’équipement à long terme :
Le budget d’équipement (d’investissement) reprend les prévisions concernant les
acquisitions d’actifs durables, qu’ils soient matériels (terrains), immatériels (brevets) ou
financiers. Ces acquisitions exigent des emplois de fonds. Mais elles peuvent être
contrebalancées, au moins partiellement, par des cessions qui engendrent des ressources,
cessions de titres financiers, de terrains, …
Ainsi le budget d’investissement (d’équipement) fait ressortir l’incidence en terme d’emplois
et de ressources des opérations d’acquisitions et de cessions d’immobilisations prévues au
cours de l’exercice (une année).
3.3. Budget de trésorerie :
Il récapitule les prévisions de recettes et des dépenses que l’on peut associer aux différents
budgets (exploitation à court terme et équipement à long terme.) Il permet de calculer et de
justifier l’évolution des disponibilités ou de l’encaisse de l’entreprise.
4. Rôle et motivation de la gestion budgétaire
4.1. Rôle de la gestion budgétaire :
8 .COHEN, E.,Dictionnaire de gestion, Ed. la Découverte, Paris, 2001, Pp.44 - 45
11
La gestion budgétaire procure un certain nombre d’avantages en tenant compte des aspects
de la gestion des entreprises.
Elle suscite une utilisation économique des moyens de production grâce au
contrôle qu’elle provoque.
Elle prévient le gaspillage car elle contrôle les dépenses en fonction de leur but
défini et en conformité avec les autorisations données en décentralisant la
décision.
Elle permet de déterminer en avance et pour quel montant le financement est
nécessaire tout en permettant de régler le volume des dépenses dans les limites
des recettes.
Elle permet également de prévoir les entrées et les sorties.
Elle contraint la direction à étudier et à programmer, en vue de l’utilisation de la
plus économique de la main d’œuvre, des matières et des sources des
dépenses.
Elle est un instrument d’appréciation chiffré et exempt de passion des
responsables chargés d’atteindre un objectif défini.
4.2. Motivation de la gestion budgétaire :
La gestion budgétaire est une technique difficile à manier et coûteuse à mettre en place. Un
tel effort ne peut se comprendre dans l’entreprise qu’à partir des motifs bien précis9.
On entend par motivation l’ensemble des motifs qui expliquent un acte. Il faut étudier ces
motivations afin de savoir comment chacun dans l’entreprise profite et contribue aussi à
l’instauration et au fonctionnement d’une telle technique. Elle ne saurait aboutir sans une
ferme détermination de tout le monde.
Pratiquement, tel que le décrit MEYER , J.10, tous les niveaux hiérarchiques peuvent être
regroupés autour des trois niveaux de base.
Direction
Cadres
Exécutants
4.2.1. Motivations au niveau de la direction :
9 MEYER , J., op.cit, P 3210 MEYER, J., op.cit, P 33-34
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Il s’agit d’une équivoque qu’il faut lever avant de définir les intérêts visés ci-dessus. On dit
souvent que le budget est un « instrument, un outil de direction ». Il y a ambiguïté sur le
terme qui désigne à la fois :
- la fonction : prendre décisions
- l’organe : le sommet de l’entreprise.
Si la fonction et l’organe se sont longtemps superposés, il n’en est plus de même
aujourd’hui. La prise de décisions s’est répandue dans l’entreprise par la décentralisation et
n’est plus l’apanage exclusif du sommet.
Parlant du sommet, on peut donc dire : « le budget est un outil de direction » (au service de
la direction).
Parlant de la prise de décision, il est préférable d’annoncer : « le budget est un outil de
gestion »(au service du responsable intéressé). Les termes définis, il apparaît que l’intérêt
pour la direction est double :
- La gestion budgétaire pousse la direction à s’occuper de l’avenir
- La gestion budgétaire permet à la direction de s’occuper de l’avenir
4.2.1.1. La direction est poussée vers le futur :
« Gouverner » c’est « prévoir » est un adage classique. Gouverner une entreprise, définir sa
politique, c’est naturellement essayer de prévoir ce qu’elle va devenir non seulement dans
l’année à venir, mais encore dans les cinq, dix, parfois même quinze années à venir.
La gestion budgétaire oblige la direction à préciser ses objectifs à long terme :
l’existence simultanée des plans d’investissements, de financement, parallèlement à celle
des prévisions de vente à long terme, permet d’introduire une certaine cohérence dans la
pensée directoriale.
4.2.1.2. La direction peut s’occuper de l’avenir :
Pour penser à l’avenir, il faut en avoir le temps matériel. Lorsque la direction recouvrait à la
fois la fonction et l’organe, il paraît à peu près évident que l’avenir était négligé au profit du
présent.
En introduisant la « gestion par exceptions », la gestion budgétaire permet à la direction de
ne s’occuper que de l’anormal, de l’exceptionnel, c’est à dire qu’il lui suffit de se pencher sur
quelques écarts qui caractérisent l’exploitation, la marche courante du mois ou de la période
passée. Elle évite ainsi de se griller dans la routine et dans le quotidien.
4.2.2. Motivations au niveau des cadres :
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Au niveau des cadres, de ceux qui définissent les instructions, qui « font faire », on peut
également définir une double motivation11 :
La gestion budgétaire leur donne davantage de pouvoirs ;
La gestion budgétaire leur donne les moyens d’exercer ces pouvoirs.
4.2.2.1. Davantage de pouvoirs pour les cadres :
Une importance accrue, un prestige renforcé, la sensation d’être mieux employé, sont pour
eux, de précieux stimulants. Les cadres participent totalement au processus budgétaire pour
qu’ils puissent intervenir aussi bien au stade de l’élaboration du budget qu’au stade de son
contrôle.
Ils doivent savoir que les budgets signifient pour eux davantage de pouvoir de décisions
grâce à la décentralisation plus ou moins étendue. L’aspect de la décentralisation
budgétaire sera vu en détail dans un point suivant.
4.2.2.2. Davantage de moyens pour exercer ces pouvoirs :
Il ne suffit pas de donner aux cadres une certaine initiative et de leur permettre de prendre
des décisions dans un domaine particulier. Encore faut-il les disposer à décider, au mieux
en fonction des intérêts gérés par eux.
Ainsi, la technique budgétaire est un outil de gestion qui est susceptible de fournir à chaque
cadre les éléments indispensables à une prise de décisions éclairée et qui est destinée à
guider tous les responsables dans leurs actions.
4.2.3. Motivations au niveau des exécutants :
Depuis les années 1930, il y a un effort d’intégration du personnel dans l’entreprise. Ce
mouvement a pris le nom de « relations humaines 12».
La participation budgétaire signifie que tout individu doit autant que possible être associé à
l’élaboration du programme d’action qui régira l’activité du centre de responsabilité dont il
fait partie.
La participation, au niveau des exécutants, se traduira, alors, surtout par le fait qu’on leur
demandera leur avis au moment de la détermination des moyens matériels et humains à
mettre en œuvre pour atteindre les objectifs fixés au préalable.
Il est même bien connu, en effet, qu’associer l’exécutant à la préparation du travail qu’il aura
à accomplir, c’est éveiller son intérêt pour ce travail.
11 MEYER , J., op. cit, P 3512 MEYER , J. , op.cit, P 36
11
5. Décentralisation et Gestion budgétaire :
L’étude des relations « décentralisation, gestion budgétaire » passe par la définition du
terme décentralisation, la nécessité de la décentralisation, l’aide qu’apporte le budget à la
décentralisation, le contrôle de la décentralisation par le budget13.
5.1. Définition de la décentralisation :
« Décentraliser » peut se traduire par déléguer des pouvoirs, permettre à un subordonné de
prendre en un lieu et place de son supérieur, une décision.
Cette notion a, avant tout, un sens administratif et ne doit pas se confondre avec la
déconcentration. Déconcentrer signifiant déplacer géographiquement non un centre de
décision mais un relais.
La décentralisation ou délégation de pouvoir peut donc se combiner avec un déplacement
géographique. L’éventail qui va de la filiale à la succursale montre que ce type de
combinaison est susceptible de nombreuses modalités.
5.2. Nécessité de la décentralisation :
Pour Henri FAYOR, « La décentralisation ne s’impose pas à postériorité. Il écrit : la
décentralisation n’est pas un système d’administration bon ou mauvais en soi…elle existe
toujours plus ou moins. La question de centralisation ou décentralisation est une simple
question de mesure. Il s’agit de trouver la limite favorable à l’entreprise14 ». Pour Fayol donc,
la décentralisation est une affaire des circonstances.
Pour Peter DRUCKER, la décentralisation s’impose comme principe fondamental
d’organisation. Il constate par exemple que la décentralisation qu’elle soit fédérative ou
fonctionnelle, a pris une si grande place dans l’industrie américaine au cours de ces
dernières années d’où l’expression est maintenant tout à fait courante15. La raison de cette
évolution est simple : la taille des entreprises est allée en grandissant.
En effet, la question de contrôle est mise en cause, mais DRUCKER montre que la
décentralisation est nécessaire car dans les grandes entreprises, un directeur doit toujours
être responsable d’un nombre d’individus plus grand que celui dont il peut réellement
13 MEYER, J., op.cit , Pp 222-23714 FAYOR H. , cité par MEYER, J., Gestion budgétaire, 7ème éd. Bordas, Paris, 1978, P22315DRUCKER, P., cité par MEYER, J., idem, P.223.
11
s’occuper. Sinon, il est tenté de les superviser, c’est-à-dire d’intervenir dans leur travail ou
tout au moins d’être toujours derrière leur dos.
5.3. Budget et Décentralisation :
Le budget définit un programme d’actions par le biais des recettes et dépenses qui en
découlent, il définit aussi des limites, trace un cadre à l’intérieur duquel le responsable a
l’initiative, le pouvoir d’agir et de décider.
Attribuer un budget à un individu, c’est donc lui donner, à l’intérieur des frontières ainsi
posées, un pouvoir de décision, qui donne d’une part, la possibilité d’éviter la supervision ou
l’ingérence constante du supérieur hiérarchique et d’autre part la possibilité pour le supérieur
hiérarchique de se décharger de ses subordonnés de certaines tâches, sur la base d’un
programme défini préalablement.
La décentralisation n’est pas une panacée et doit comporter des limites. Sans un contrôle du
déléguant, il est facile de voir que l’entreprise court à l’anarchie et ne finit plus que par une
réunion de petits chefs agissant à leur gré. Le contrôle s’impose donc et, là encore, la
technique budgétaire est une bonne réponse à cette question.
6. Les différentes méthodes d’élaboration du budget :
6.1. La méthode BBZ :
6.1.1. Principes :
Face aux dysfonctionnements constatés dans la pratique des budgets, au début des
années 70 aux Etats-Unis, P. PYRR élabore un modèle de procédure budgétaire connu sous
le nom de « Budget à Base Zéro BBZ ». Ce modèle propose une technique pour la
budgétisation des « frais généraux ». Le BBZ est une procédure budgétaire qui restructure
l’entreprise sans tenir compte du passé, en retenant que les modules vraiment utiles.
La construction des budgets se fait à partir de zéro, c’est-à-dire sans référence au montant
réellement dépensé à la période précédente mais en fonction du besoin présent.
Ce modèle doit permettre une planification plus simple des budgets, donc une meilleure
prise de décision et une réduction des coûts par une répartition des ressources plus
adéquate.
PYRR définit ainsi sa procédure : « plutôt que de procéder à des replâtrages incessants du
budget existant, il s’agit de reconsidérer totalement les activités et les priorités, et de
11
reconstruire un ensemble d’allocations de ressources neuf et meilleur pour l’année
budgétaire qui commence. »
Il la définit comme :
« Un procédé de planification et de budgétisation qui exige de la part de chaque dirigeant
d’un centre de décision qu’il justifie dans le détail et dès son origine (d’où l’intitulé de base
zéro) tous les postes du budget dont il a la responsabilité et qu’il donne la preuve de la
nécessité d’effectuer cette dépense. »
6.1.2. Les étapes de la procédure budgétaire BBZ :
6.1.2.1. Principe :
Le principe du BBZ repose sur trois étapes suivant ci-après :
1re étape : DECOMPOSITION 2è étape : BUDGETISATION 2è étape : CLASSEMENT
L’entreprise est découpée en activités et pour chaque chacune d’entre elles sont
déterminées les missions principales et les missions secondaires.
Chaque responsable d’activité budgète les moyens nécessaires pour ses missions.
Un ensemble budgétaire est constitué pour chaque activité comprenant : des budgets
mutuellement exclusifs correspondant à plusieurs options et dont la plus adéquate est
ensuite retenue ; des budgets complémentaires à l’intérieur de chaque option pour
développer des différentes hypothèses d’activité.
Chaque responsable doit justifier ses missions par leur hiérarchisation et leur évaluation en
termes de coûts/avantages, pour que les ressources financières et humaines nécessaires lui
soient allouées.
6.1.2.2. Les avantages de la méthode BBZ :
Définition ausein de
l’entreprisedes unités de
décision
Budgetstraditionnels
établis par lesunités de
décision pourun niveau
normald’activité
et Budgets
flexibles pourdivers niveaux
d’activité
Propositionsbudgétaires
pour desvariantes de
type alternatifou
complémentaire
Hiérarchisationdes propositions budgétaires
11
Le BBZ est un élément important pour établir une relation entre les moyens allouées
et les prestations proposées, afin de mieux apprécier les résultats obtenus.
Le BBZ permet de bien délimiter les missions des fonctions et des services
concernés.
Le BBZ peut mettre en évidence la nécessité de nouvelles activités.
6.1.2.3. Les inconvénients de la méthode BBZ :
Quatre limites principales apparaissent :
Le BBZ est un plan opérationnel sur deux ou trois ans, donc assez lourd à gérer ;
Le modèle n’empêche pas la création d’activités artificielles ou arbitraires pour biaiser
son fonctionnement ;
Les activités inefficaces de N-1 doivent pouvoir être supprimées en N sans que leurs
coûts soient reportés sur d’autres activités ;
Il est toujours difficile d’apprécier l’utilité réelle des travaux effectués et de savoir si
les avantages procurés par l’activité de tel ou tel service en justifient le coût ;
Il est toujours aussi difficile de trouver des critères de mesure des performances
puisqu’en général, il est impossible de déterminer des standards et des unités
d’œuvre et il n’est souvent même pas envisageable d’effectuer des prévisions car
l’activité n’est guère répétitive ;
Les services fonctionnels sont tentés de gonfler davantage leur devis pour se
prémunir contre le risque de dépassement qui serait sévèrement jugé par la
direction ;
Les lignes budgétaires de l’année précédente qui ne nécessitent pas le vote du
conseil d’administration pour être à nouveau engagées l’année suivante ce qui
implique que ce système fonctionne comme un gigantesque cliquet qui ne marche
qu’à la hausse mais est totalement rigide à la baisse.
6.2. La méthode des coûts à base d’activités ou ABC :
6.2.1. Principes :
C’est sur la notion de valeur que se fonde cette nouvelle approche de la comptabilité par
activités en partant de l’articulation activités-produits : quelles activités sont nécessaires pour
donner la valeur aux produits et que coûte chaque activité ?
Il semble intéressant et nécessaire de réfléchir sur ces améliorations encore exploratoires et
partielles.
11
La recherche part de la constatation que ce ne sont pas les produits qui consomment les
ressources de l’entreprise mais plutôt les activités. Et les diverses activités de l’entreprise
sont utilisés comme des produits.
Il semble alors préférable de découper l’entreprise par activité et non par fonction et par
produit.
Les « unités d’œuvre » sont remplacées par des « inducteurs d’activités » qui ne sont pas
seulement des critères quantitatifs : ce sont les éléments qui mesurent le volume de l’activité
et donc sont explicatif des coûts.
Cette démarche répond au besoin d’une vision systématique de l’entreprise et d’une
approche globale de la productivité, plus proche de la réalité. Elle prend appui sur le concept
de la « chaîne de valeur » mise en évidence par PORTER.
L’entreprise cherche par cette approche à augmenter la valeur de son produit. Pour ce faire,
chacune de ses fonctions doit améliorer la valeur apportée au produit par son activité de
transformation.
Ainsi, chaque activité chaînée avec les autres contribue à la création de la valeur générée
par l’entreprise.
L’activité étant le cœur du modèle, sa construction repose par ce fait sur les étapes
suivantes :
Identification des activités ;
Evaluation des ressources consommées par chacune d’elles ;
Définition des inducteurs d’activités ;
Affectation du coût des activités aux objets de coûts.
6.2.2. Les avantages de la méthode à base d’activités ou ABC :
Cette méthode est très importante car elle peut permettre à la BTP de mesurer la rentabilité
de chaque activité dans son analyse des charges. Elle vient par ce fait compléter la
procédure budgétaire par rapport à la méthode des coûts complets présentée plus haut et
facilite la maîtrise du coût de chaque activité. Elle peut permettre au gestionnaire de la BTP
de maîtriser ses coûts et de détecter les activités non rentables, elle est donc une référence
de l’évaluation de la performance de la société.
6.2.3. Les inconvénients de la méthode à base d’activités ou ABC :
Ce modèle d’élaboration du budget est complexe et peut être à l’origine du bouleversement
des attitudes au sein de la société. Sa mise en œuvre nécessite une gestion rigoureuse
calquée sur la rentabilité de chaque activité exige une manipulation des informations très
diversifiées et complexes, de même elle doit se faire de façon progressive et non brusque
sous prétexte de création des dysfonctionnements au niveau de l’entreprise.
11
Par ailleurs, elle peut créer des conflits car elle entraîne la suppression des postes travail de
certains salariés.
Il existe plusieurs autres méthodes de gestion budgétaire à savoir :
La méthode de l’imputation rationnelle des charges,
La méthode ABB dérivé de la méthode ABC,
La méthode des coûts spécifiques, etc.
La liste n’est pas exhaustive, il appartient donc au gestionnaire de la BTP de choisir la
méthode qui se rapproche de sa stratégie en matière de gestion.
C. Le contrôle budgétaire :
Définition :
Calqué sur les budgets, le contrôle budgétaire est le miroir à posteriori. Il est destiné à faire
ressortir et analyser les écarts qui se sont produits entre prévisions et réalisations, sur une
période courte (1 mois à 1 an) c’est-à-dire que les différences entre réels et budgets.
Monsieur GERVAIS M.,16 dans son livre Contrôle de gestion et Planification de l’entreprise
définit le contrôle budgétaire comme la comparaison permanente des résultats réels et
prévisions chiffrées figurant au budget afin :
de rechercher la cause des écarts
d’informer les différents niveaux hiérarchiques
de prendre les mesures correctives éventuellement nécessaires
d’apprécier l’activité des responsables budgétaires
En ce sens, le contrôle budgétaire est une fonction partielle du contrôle de gestion dont
dépend la qualité de ses interventions.
Selon la traduction anglaise du terme « control » veut dire garder dans ses certaines limites,
diriger, restreindre, dominer, régulariser.
Au sens strictement mathématique et comptable du terme, contrôle signifie
« comparaison entre prévisions et réalisations » et s’explique dans l’équation : Prévisions-
Réalisations = ± Ecarts
En effet, en retenant les deux dernières définitions qui se complètent, on peut dire que le
contrôle budgétaire traduit l’action de dominer, de garder dans certaines limites, les
16 GERVAIS M., Contrôle de gestion et planification de l’entreprise, Economica, Paris, 1991, P 30
11
prévisions, les réalisations et les écarts budgétaires afin de pouvoir atteindre les objectifs de
l’entreprise.
2. Principes :
Le contrôle budgétaire suit certains principes17 pour atteindre ses objectifs. Il consiste :
à comparer les réalisations aux prévisions, aux différents échelons jugés convenables ;
à analyser et à contrôler les écarts constatés ;
à provoquer les actions correctives qui s’imposent
L’idée centrale est qu’il faut mettre en évidence partout où on le peut, les responsables de
gestion.
Seuls les écarts importants et qui motivent une intervention de la direction sont portés à sa
connaissance. Cette méthode s’appelle méthode d’exception.
Les autres écarts sont portés, à la connaissance des intéressés dans des formes qui varient
suivant le niveau hiérarchique occupé.
Du point de vue humain, tous les auteurs modernes insistent sur l’importance d’une
discussion objective des écarts avec tous les agents qui ont été appelés à participer à
l’élaboration du budget.
a) Explication des écarts :
Il est à réaliser que mettre en évidence un écart ne représente d’intérêt que si ce dernier est
utile, fiable, actuel , s’il répond à une logique économique et s’il s’intègre dans un ensemble
plus large d’appréciation de la performance18 :
Utile : tout écart doit être compris par le responsable concerné et induire chez lui un
comportement cohérent avec les buts poursuivis par l’organisation. Les écarts
calculés chercheront plutôt à centrer l’attention du responsable sur les événements
clés qui font évaluer son domaine.
Fiable : Porter un jugement sur l’importance d’un écart, sans faire la part entre ce qui
provient de l’incertitude des prévisions et ce qui est effectivement dû au mauvais
fonctionnement du centre de responsabilité peut être dangereux. Avant toute analyse,
il convient de se préoccuper du degré de fiabilité de la norme.
Actuel : Pour que l’écart constaté puisse être utilisable, sa détermination doit être
actuelle.
Obéissant à une logique économique : le contrôle (le calcul des écarts) ne se justifie que si
les bénéfices que l’on attend excédent les coûts qu’il implique.
S’intégrant dans un ensemble plus large d’appréciation de la performance :
17 LAUZER P. et TELLER R., op. cit., P 20718 .GERVAIS M., op. Cit. , P 556-557
11
La technique budgétaire se focalise sur l’aspect coûts et cerne assez mal des aspects plus
qualitatifs tels que les délais ou la qualité. Les écarts budgétaires doivent être couplés avec
les données provenant d’autres systèmes d’information, de façon à avoir une vision plus
juste de la performance globale.
Connaissant les propriétés d’un écart pertinent, passons à l’explication des écarts. Selon
MEYER J., seuls les écarts caractéristiques seront retenus et expliqués, d’où la nécessité de
les calculer non seulement en valeur absolue mais encore en pourcentage.
A cet effet, deux principes19 jouent un rôle important pour retenir les écarts pertinents à
savoir le principe de contrôle par exception et le principe de contrôle flexible.
Le principe de contrôle par exception aboutit à ne présenter ou à n’expliquer que les écarts
qui sortent d’un seuil de tolérance préalablement défini.
En effet, chaque responsable doit apprécier, rubrique par rubrique le niveau de chaque seuil.
Le principe de contrôle flexible suppose d’avoir défini la part respective des frais fixes et des
frais variables existant dans chaque rubrique budgétaire, afin de pouvoir estimer des
budgets flexibles correspondants à différents niveaux d’activité, et de déterminer ainsi les
causes de la variation constatée (problème de capacité, de rendement, etc…).
b) Avantages du contrôle budgétaire :
D’après THIBERT M.20, les avantages du contrôle budgétaire peuvent être classés selon
différentes facettes de la gestion de l’entreprise : au point de vue des coûts, des écarts, du
contrôle de rentabilité, de la gestion financière et commerciale.
Au point de vue des coûts : il prévient le gaspillage car il contrôle les dépenses en fonction
de leurs buts définis et en conformité avec les autorisations données par les responsables
de l’affaire. En décentralisant la décision, il permet d’alléger des coûts de circuit
d’autorisation et contraint la direction à recourir à une organisation efficace de comptabilité
générale, source d’information et d’amélioration des conditions de gestion.
Le contrôle par analyse des écarts : permet de définir les seuils d’acceptation au delà
desquels les écarts sont considérés comme anormaux. Par le principe de gestion par
exception, les responsables ne s’intéressent qu’aux écarts favorables ou défavorables et les
transmettent aux intéressés. Cette pratique met en lumière les points déterminants qui
19 GERVAIS M. , op. cit. , P 56020 THIBERT M. Contrôle budgétaire, éd. Dunod, Paris, 1970 , P.35
11
appellent une attention particulière et conduit à la hiérarchisation des problèmes. Par
conséquent, le temps et l’argent sont économisés.
Le contrôle budgétaire facilite aussi le contrôle de rentabilité : car il permet la maîtrise des
dépenses par département. L’analyse des écarts permet de trouver les origines et de
déterminer les responsabilités. Concernant la gestion financière : il permet le règlement du
volume des dépenses dans les limites des recettes car ces dernières sont prévues dès le
départ. C’est le seul moyen de déterminer à l’avance quand et pour quel montant un
financement sera nécessaire.
En matière de gestion commerciale : le contrôle budgétaire oblige la direction à étudier le
marché et les produits pour élaborer les prévisions. Il permet aussi la recherche
systématique des moyens d’actions les plus opportuns, dans les limites compatibles avec le
fonctionnement du reste de l’entreprise.
c) Outils d’analyse du contrôle budgétaire :
Pour répondre aux exigences du contrôle budgétaire qui sont : la confrontation des
prévisions aux réalisations, l’analyse des écarts et la proposition des actions correctives, le
contrôle budgétaire se munit de plusieurs outils. Parmi les principaux, citons : la Comptabilité
générale , le reporting et le tableau de bord de gestion ( TBG ).
4.1.1. La Comptabilité générale :
La comptabilité constitue la première source d’informations de l’entreprise. Elle a pour
fonction de donner à tout interlocuteur autorisé, interne ou externe à l’entreprise, une
information totalement fiable, codifiée et claire sur l’entreprise21.
Elle permet en effet :
de constater les produits et les charges que la firme génère au cours d’un exercice et
de déterminer le résultat qui en découle ;
de dresser, à la fin de chaque exercice ou de toute autre période, un état de sa
situation patrimoniale (bilan) et d’en évaluer la rentabilité (le compte de résultat).
Par ces différents aspects, elle forme un outil d‘analyse non négligeable
pour le contrôle de gestion.
Cependant, son efficacité dépendra de son degré de connexion avec le système
budgétaire. Que ce soit au moment des prévisions ou lors de la phase du contrôle
budgétaire (connaissance des valeurs réalisées), les budgets utilisent les
informations fournies par la comptabilité générale, dans une structure définie par 21 GERVAIS , M., op. cit. , P.25 , 284
11
le plan comptable de l’entreprise. Celle-ci ne s’identifie pas forcément à
l’organisation budgétaire fondée sur un découpage par centre de responsabilité.
En plus, le système comptable produit des informations précises, quitte à ce que
cela demande du temps alors qu’un contrôle budgétaire nécessite une
information rapide.
4.1.2. Le Reporting :
Le reporting est un mouvement d’information descendant (publication de
résultats ou publication d’écarts par la direction générale) ou remontant
(Réponses et explications des opérationnels sur des écarts) qui correspond à
un constat de ce qui s’est passé. Dans le cadre d’une gestion décentralisé, le
reporting permet de vérifier que les centres de responsabilité respectent leurs
engagements contractuels. C’est donc un outil de contrôle budgétaire.
4.1.3. Le tableau de bord de gestion (TBG) :
Le tableau de bord de gestion ne doit pas être confondu avec le reporting . Le tableau de
bord est un jeu de dix à quinze indicateurs personnalisés qui clignotent sous les yeux de
responsables pour obtenir une action corrective le plus souvent immédiate.
« Le tableau de bord de gestion correspond à un système d’information permettant de
connaître en permanence et le plus rapidement possible, les données indispensables pour
contrôler la marche de l’entreprise à court terme et faciliter dans celle-ci l’exercice des
responsabilités22 ».
Il se compose de deux éléments : un système de pilotage et un système de reporting. Le
premier permet au responsable de maîtriser le déroulement des activités et l’évolution de la
situation, le deuxième fournit à la hiérarchie un compte rendu périodique des actions
accomplies.
Le TBG apparaît comme un outil de perfectionnement du contrôle budgétaire. Dans ce cas, il
ne retient que les indicateurs clés que le responsable doit surveiller en permanence s’il veut
réaliser son budget.
Après avoir étudié les principes généraux d’une bonne gestion budgétaire ci-dessus, nous
nous proposons de passer à la phase pratique dans le chapitre suivant en ce qui concerne la
BTP mais pour le cas d’espèce, notre étude va s’appuyer sur l’exercice 2008.
22 GERVAIS , M., op. cit. , P.25 ; 595
11
CHAPITRE II : LA PROCEDURE D’ELABORATION BUDGETAIRE A L A BTP :
L’élaboration du budget ne doit pas constituer un exercice solitaire ou personnel, mais doit
au contraire procéder d’une réflexion et d’une contribution collective associant et impliquant
très largement l’ensemble des responsables des différentes structures de l’entreprise, qui,
11
par leur vécu sont mieux placés pour appréhender et apprécier les références à partir
desquelles seront définis et chiffrés les objectifs budgétaires.
Cette démarche présente également l’avantage de motiver l’ensemble des cadres et du
personnel à la réalisation des objectifs. Bien évidemment, ce travail collectif doit être
coordonné par la direction générale de manière à pouvoir réaliser la synthèse entre les
options immédiates et les options stratégiques relevant du moyen terme. L’établissement du
budget doit se conformer à un processus précis et cohérent.
A. L’organisation de la gestion budgétaire de la BTP :
Les budgets sont au centre de la gestion quotidienne de la BTP. Pour éviter la navigation à
vue, l’engagement des charges quotidiennes doit cadrer avec les prévisions budgétaires. Par
ailleurs, la production doit être contrôlée et analysée par rapport aux budgets. L’organisation
de la gestion doit permettre d’atteindre les objectifs assignés à la gestion budgétaire.
L’organisation de la gestion budgétaire comprend :
la comptabilité budgétaire ;
le contrôle budgétaire.
1. La comptabilité budgétaire :
Les principes de la comptabilité budgétaire sont calqués sur ceux de la comptabilité
générale. L’utilisation de l’outil informatique permet de faire la liaison automatique entre les
deux comptabilités. Le service contrôle de gestion est la source des réalisations constatées
par la comptabilité budgétaire pour faire des comparaisons entre les prévisions et les
réalisations. Le rapprochement est souvent fait avec la comptabilité générale pour s’assurer
de la cohérence des réalisations budgétaires de chaque période.
1.1. Le plan comptable budgétaire :
Le plan comptable budgétaire est organisé par direction, contrairement au plan comptable
général qui a une organisation des produits et des charges par nature. Les comptes
budgétaires sont organisés de manière à avoir une information détaillée permettant une
analyse des charges et des investissements par direction. Le plan comptable budgétaire est
divisé en 2 grandes parties : l’investissement et le fonctionnement. Chaque partie comporte
des subdivisions comme suit :
11
1.1.1. L’INVESTISSEMENT :
Cette partie constituée des dépenses d’équipement se compose de cinq (5) rubriques :
SÉCURITÉ ET RÈGLEMENTATION ;
AMÉLIORATION DE LA PRODUCTIVITÉ ET DE CONDITIONS DE TRAVAIL ;
MATÉRIELS ET MOBILIERS ;
INFORMATIQUE ;
VÉHICULES.
a) SECURITE ET REGLEMENTATION :
Il s’agit des dépenses d’investissements dont l’émission et le suivi sont sous la responsabilité
de la Direction d’Exploitation (DEX). Ici, ces dépenses concernent celles qui sont relatives à
la sécurisation des installations de la BTP en respectant les normes de sécurité en la
matière. Ex : Protection des bacs.
b) AMELIORATION DE LA PRODUCTIVITE ET CONDITIONS
DE TRAVAIL :
Ce sont des dépenses d’investissement qui sont liés au respect des standards de sécurité
imposés par le travail des agents dans les postes de chargement des wagons-citernes et
des bras de chargement. Leur rôle est de permettre à la BTP d’améliorer ou d’accroître sa
capacité de production en respectant les contraintes de son environnement. Ex : Acquisition
bras de chargement.
c) MATÉRIELS ET MOBILIERS :
Ce sont les dépenses d’investissement concernant le matériel de bureau, matériel de
logements, constructions et autres infrastructures sauf le matériel de transport. Ex : Achat
véhicule de courrier, achat appareil fax, achat photocopieur.
d) INFORMATIQUE :
Ce sont des dépenses d’investissement engagées par le service informatique à la demande
des services utilisateurs. Elles peuvent aussi initier en vue d’accroître de la BTP avec
l’acquisition des matériels et des logiciels pouvant au traitement automatisé des données.
Ex : Achat ordinateur, Achat serveur, etc.
e) VEHICULES :
Ce sont des dépenses d’investissement pour l’acquisition des véhicules de service et des
voitures de tourisme pour les directeurs de la société. Ex : Achat PRADO du DEX.
f) Codification :
CODES RUBRIQUES1XXX SÉCURITÉ ET RÈGLEMENTATION 2XXX AMÉLIORATION DE LA PRODUCTIVITÉ ET DE CONDITIONS DE TRAVAIL
11
3XXX MATÉRIELS ET MOBILIERS 4XXX INFORMATIQUE5XXX VÉHICULES
1.1.2. Le FONCTIONNEMENT :
Cette partie constituée des charges d’exploitation à court terme comporte 7 rubriques
comme suit :
PERSONNEL ;
MATIERES ET FOURNITURES ;
LOCATIONS ;
ENTRETIENS ;
AUTRES FRAIS ;
TRANSPORTS ;
IMPOTS ET TAXES ;
FRAIS FINANCIERS (H).
a) PERSONNEL :
Il s’agit des charges liées à la gestion du personnel :
Le salaire de base ;
Les heures supplémentaires ;
Les primes diverses ;
Les indemnités diverses ;
La médecine du travail etc.
b) MATIERES ET FOURNITURES :
Ce sont les charges concernant l’achat des pièces de rechange (PDR) et autres achats
stockés (fournitures de bureau, consommables informatiques, etc.).
c) LOCATIONS :
Il s’agit des relatives aux locations diverses de bâtiments, de terrains, des résidences de
directeurs, des embranchements (chemins de fer de Camrail), etc.
d) ENTRETIENS :
Ce sont les charges d’entretiens de bâtiments et de matériels divers.
e) AUTRES FRAIS :
Il s’agit des charges d’assurance du patrimoine, des honoraires divers, des études et
expertise du patrimoine, les commissions diverses, etc.
f) TRANSPORTS :
11
Ce sont les charges d’achats billets d’avions, les missions.
g) FRAIS FINANCIERS :
Ce sont les charges concernant les intérêts bancaires et charges assimilées
h) Codification :
CODES RUBRIQUESAXXX PERSONNEL BXXX MATIERES ET FOURNITURES CXXX LOCATIONS DXXX ENTRETIENS EXXX AUTRES FRAIS FXXX TRANSPORTSGXXX IMPOTS ET TAXES HXXX FRAIS FINANCIERS
1.2. La pratique de la comptabilité budgétaire :
La comptabilité budgétaire est informatisée avec la comptabilité générale. Le logiciel utilisé
est SYSBU (Système Budget). Ce logiciel SYSBU ne comporte pas d’interface avec la
comptabilité générale. De même, la réconciliation avec la comptabilité est souvent très
difficile. Tout se joue au niveau des imputations des opérations comptables quotidiennes
dans les postes budgétaires. Ainsi, les imputations quotidiennes (charges et
investissements) doivent correspondent aux postes budgétaires existants. Elles sont faites
avant les imputations comptables par le service contrôle de gestion dont le rôle est
d’assurer la police des imputations. Ainsi, chaque pièce comptable fait l’objet d’une
approbation au centre de responsabilité budgétaire. Ce n’est qu’après reçu les visas de tous
les signataires que les imputations comptables sont apposées sur le document. Le logiciel
comptable utilisé à la comptabilité est le logiciel SAGE ligne 100 Version 14. Il est paramétré
seulement pour recevoir les imputations des charges.
1.3. Le contrôle budgétaire :
Le rapprochement entre les réalisations effectives et les budgets se font mensuellement à la
fin du mois. Le Directeur des Contrôles et l’Audit Interne doit vérifier les opérations
mensuelles, effectuer la clôture informatique de l’application SYSBU et préparation les notes
de transmission des réalisations budgétaires à chaque responsable budgétaire.
B. Comment sont élaborés les budgets à la BTP :
D’une manière générale, le processus de préparation du budget pour l’exercice suivant
commence au début du mois de septembre de l’exercice en cours mais à la BTP, il
commence au mois de novembre voire même au début de l’exercice suivant. Ce processus
11
est lancé par la Contrôles et de l’Audit Interne (DAF) car le budget est de son ressort depuis
la préparation jusqu’à l’exécution.
Pour avoir les prévisions budgétaires, le Direction Administrative et Finances (DAF) prépare
une note de préparation du budget, il l’adresse à tous les départements et unités avec une
copie à la Direction Générale, en leur demandant d’élaborer leurs propositions de budget.
Chaque responsable élabore son pré-budget, le renvoie à la Direction Administration et
Financière (DAF), qui de son tour construit les budgets détaillés pour les remettre au comité
de direction où chaque responsable doit défendre son pré-budget. Les organes de gestion
qui assistent à ce comité de direction organisé par la Direction Générale sont les suivants :
Le Directeur Général ;
Le Directeur Général Adjoint ;
Le Direction Administrative et Finances ;
Les responsables budgétaires (DAF, DEX, et DRH) ;
Les gestionnaires de secteur ;
Les responsables techniques à la demande du responsable budgétaire.
Après cette discussion, les budgets subissent des amendements selon les orientations et
recommandations données et on en déduit un document unique appelé « projet de budget »
qui sera soumis au Conseil d’Administration (CA) pour approbation.
Après avoir intégré des modifications éventuelles intervenues lors de la réunion du CA, le
président du CA signe un document final des prévisions budgétaires appelé « budget » pour
la diffusion qui émane de ce fait de la Direction Générale.
Pour l’exercice 2008 et de manière générale la diffusion du budget s’accompagne d’une note
de cadrage qui stipule les plans d’actions envisagées pour l’exercice. A cet effet ces plans en
deux (2) parties distinctes y sont regroupés à savoir : l’INVESTISSEMENT et Le
FONCTIONNEMENT.
C. Présentation des budgets de l’exercice 2008 :
Les budgets à la BTP se présentent sous forme de tableaux de bords de répartition. Ainsi,
notre étude ici se structure comme suit :
d’une part les tableaux de bords de répartition de l’enveloppe budgétaire de l’exercice
2008;
et d’autre part l’analyse des écarts de l’exercice 2008.
1. Les tableaux de bords de répartition du budget (en 10 millions de CFA):
11
1.1. L’INVESTISSEMENT :
1.2. FONCTIONNEMENT :
N.B : Pour des raisons de confidentialités, ces chiffres ne sont ceux de la BTP.
D. Analyse des écarts sur le budget de 2008 :
1. INVESTISSEMENT (en millions de CFA) :
N.B : Pour les besoins de confidentialité, ces chiffres ne sont ceux de la BTP.
ELEMENTS DG DAF DEX DRH TOTAL1-SECURITE ET
REGLEMENTATION
200 200
2-AMELIORATION
PRODUCTIVITE ET
CONDITION DE TRAVAIL
200 200
3-MATERIEL/MOBILIER
BUREAU/LOGEMENT
5 10 22 12 49
4-INFORMATIQUE 10 20 305-VEHICULES 10 10TOTAUX 15 10 432 32 489
ELEMENTS DG DAF DEX DRH TOTALPERSONNEL 10 10MATIERES ET
FOURNITURES
10 20 30
LOCATIONS 100 100ENTRETIENS 10 50 120 180AUTRES FRAIS 20 30 50TRANSPORTS 100 100IMPOTS ET TAXES 250 250FRAIS FINANCIERS 200 200TOTAUX 110 430 20 360 920
ELEMENTS PREVISIONS
(1)
REALISATIONS
(2)
ECART (valeur)
(1)-(2)=(3)
ECART %
1-SECURITE ET
REGLEMENTATION
200 195 5 2,5
2-AMELIORATION
PRODUCTIVITE ET
CONDITION DE
TRAVAIL
200 211 -11 -5,5
3-MATERIEL/MOBILIER
BUREAU/LOGEMENT
49 45 4 8,16
4-INFORMATIQUE 30 28 2 6,675-VEHICULES 10 10 0 0TOTAUX 489 489 0 0
11
Nous constatons que le responsable budgétaire de la DEX a observé un déséquilibre par
rapport à ses prévisions, cela s’explique par le fait qu’il dû engager les travaux dans les
lignes 1 et 2 n’ayant reçu l’aval du conseil d’administration. Ainsi le problème du respect des
instructions se pose, il s’avère donc nécessaire de rester prudent dans ses engagements et
instaurer un système de verrouillage ou de rejet qui pourra rejeter automatiquement tout
engagement non autorisé.
Le centre DG s’est mal comporté au niveau des dépenses d’investissement budgétaire en
matériels et mobiliers car il réalisé un écart défavorable de 2.000.000 Fcfa soit 40% du
budget initial consommé en plus. Quant aux dépenses relatives à l’investissement, un écart
favorable de 2.000.000 Fcfa a été constaté. Nous déduisons alors que l’écart sur les
matériels et mobiliers a pu se compenser ce qui traduit la prudence observée dans le suivi
de ce département.
Le centre DAF a enregistré un écart favorable de 1.000.000 Fcfa soit 10% du budget alloué.
Ceci nous amène à constater un niveau de performance qui est atteint en respectant les
objectifs prescrits par le conseil d’administration.
De même, le DRH a réalisé un écart favorable de 2.000.000 Fcfa par rapport au budget ceci
traduit un phénomène de bonne maîtrise des coûts.
En somme, les dépassements budgétaires observés au niveau du centre DEX et DG
peuvent être assimilés au pilotage à vue, il convient donc pour les managers de définir de
prévenir à l’avenir cet aspect de chose qui traduit une mauvaise. Ici, ces dépassements
peuvent être à l’origine de la faiblesse du traitement automatisé qui ne renseigne au moment
opportun c’est-à-dire à l’émission des engagements financiers relatifs aux investissements.
Dans l’ensemble le budget a été réalisé à 100 %, mais, il convient plus de prudence à
l’avenir sur la budgétisation.
2. FONCTIONNEMENT (en millions de CFA ) :
La
rubrique PERSONNEL a réalisé un écart défavorable de 320% soit 32.000.000 Fcfa. Cet
écart s’explique avec les recrutements qui ne suivent pas une objectivité au niveau des
besoins. Ici, nous constatons la politique de rémunération présente beaucoup limites car la
ELEMENTS PREVISIONS
(1)
REALISATIONS
(2)
ECART (valeur)
(1)-(2)=(3)
ECART %
PERSONNEL 10 42 -32 -320MATIERES ET
FOURNITURES
30 43 -13 -43,33
LOCATIONS 100 80 20 20ENTRETIENS 180 214 -34 -18,89AUTRES FRAIS 50 55 -5 16,67TRANSPORTS 100 122 -22 -22IMPOTS ET TAXES 250 265 -15 -6FRAIS FINANCIERS 200 300 -100 -50TOTAUX 920 1121 -201 -21,85
11
gestion du personnel se fait régulièrement de façon improvisée sans parfois l’avis du
responsable budgétaire de la DRH parfois obligé subir les décisions non objectives venant
de la hiérarchie. Ceci peut également s’expliquer par la faiblesse du contrôle interne des
effectifs au sein de la société. L’absentéisme et le manque de motivation objective
caractérise la gestion des effectifs. Même sans l’accord du conseil d’administration, les
recrutements continuent à se faire ce qui traduit une menace au niveau de la continuité
d’exploitation. Il s’avère nécessaire que pour remédier à ces erreurs de gestion, il est de
définir une stratégie entraînant la mise en plus d’une politique de gestion facilitant la gestion
des mouvements du personnel. De même, la notion de sanction sur les dérives observées
doit se faire sur la base de la poursuite des objectifs.
La rubrique MATIERES ET FOURNITURES, il s’agit généralement des charges relatives aux
achats stockés. Nous constatons un écart considérable de 43,33% sensiblement de 50%.
Ceci traduit une politique de pilotage à vue des stocks. Les achats sont parfois envisagés
alors que les stocks sont disponibles en magasin. Cette pratique synonyme de mauvais
choix managériaux peut être à l’origine du gaspillage des ressources. Il convient alors
d’instaurer une politique d’inventaire permanent du stock qui permettrait de maîtriser le
niveau du stock existant à la commande. La gestion du stock d’alerte (stock déclenchant la
commande) doit se faire avec rigueur pour tenir compte des délais de livraison imposés par
les fournisseurs.
La rubrique LOCATIONS a enregistré un écart favorable de 20% ce qui est acceptable. Mais,
il convient de rester prudent sur une hausse envisageable des prix de baux concernant les
résidences des directeurs (DG, DGA et DEX).
La rubrique ENTRETIENS a enregistré un écart défavorable de 18,89%. Cette situation
défavorable est synonyme de mauvaise performance dans la gestion des ressources. Son
origine vient du fait que le centre DG et le centre DAF ont pu atteindre leurs objectifs en
réalisant des crédits sur leurs enveloppes budgétaires soit 40% pour le centre DG et 4%
pour le centre DAF. Par contre, le centre DEX a réalisé une mauvaise performance dans
l’utilisation de ses ressources car il a enregistré une perte de 33,33%. Il convient donc à
l’avenir d’éviter ce genre de dérapage car le budget nécessite une rigueur au niveau de son
utilisation.
La rubrique AUTRES FRAIS a en registré un écart défavorable de 16,67%. Ici, nous
rappelons que cette rubrique a été gérée conjointement entre le centre DAF et le centre
DRH. Par conséquent, le centre DAF a atteint ses objectifs en utilisant son enveloppe
budgétaire en entier soit 100% par contre, la perte de 16,67% enregistrée est entièrement
imputable au centre DRH qui n’a pas su faire preuve de vigilance.
La rubrique TRANSPORTS a enregistré un dépassement budgétaire de 22% soit
exactement 22.000 000 Fcfa. Cette perte énorme mérite de s’interroger quant à la nécessité
de continuer à engager la société quand bien même le budget est indisponible. Ici, la
11
Direction Générale qui est responsable budgétaire de cette rubrique doit revoir absolument
sa pratique budgétaire ainsi que sa technique de budgétisation des dépenses qui n’avère
pour l’instant inefficace.
La rubrique IMPOTS ET TAXES a enregistré un dépassement de 6% soit 6.000.000 Fcfa.
Cette perte enregistrée traduit un gaspillage des ressources synonyme de mauvaise gestion.
Les nombreux redressements fiscaux dont la société a été victime, ont contribué à alourdir
l’utilisation des ressources excédentaires non adéquates de cette enveloppe budgétaire. Il
convient donc d’observer la prudence en simulant les éventuels redressements afin d’éviter
les dépassements qui pourront être orchestrés dans un avenir proche.
La rubrique FRAIS FINANCIERS a enregistré un dépassement de 50% soit 150.000.000
Fcfa ce qui est énorme. Cependant, cet écart trouve son origine sur le service des
découverts bancaires dont les taux sont très élevés. De même, les agios bancaires en
supportent aussi une partie estimée sensiblement à 10%. En plus, cette perte peut être
imputée aux intérêts d’emprunts bancaires. Il convient donc de définir une nouvelle stratégie
en urgence pour limiter l’utilisation des découverts en recherchant une optimisation des
produits financiers (bourse, achat titres, etc.). Par ailleurs, Il s’avère nécessaire pour la BTP
d’orienter sa stratégie financière à travers les placements bancaires qui peuvent contribuer
de manière efficace à réduire ou à éliminer le service du poids de l’endettement.
En récapitulatif, le système budgétaire de la BTP que nous avons étudié dans ce chapitre
présente des similitudes avec la méthode BBZ car l’entreprise est divisé en unités
décisionnelles (directions opérationnelles) de même, il présente plusieurs limites qui
l’empêchent de se conformer relatives au respect des normes universelles d’une bonne
gestion budgétaire. Nous pouvons les illustrer comme suit :
La budgétisation ne tient pas compte des ventes et de la trésorerie ;
Le système budgétaire ne permet pas d’apprécier l’utilité réelle des travaux effectués
et de savoir si les avantages procurés par l’activité de tel ou tel service en justifient le
coût ;
Il est difficile voire impossible de déterminer des standards et des unités d’œuvre et il
n’est pas souvent même pas envisageable d’effectuer des prévisions car l’activité
n’est guère répétitive ;
La relation entre effort et performance n’est jamais bien nette ;
Ce système fonctionne alors comme un gigantesque cliquet qui ne marche qu’à la
hausse mais est totalement rigide à la baisse ;
Ce système ne s’appuie pas sur une motivation objective des différents acteurs ;
Il peut être à l’origine de nombreux conflits d’où la présence des coûts cachés ;
11
Il ne permet pas de sécuriser l’utilisation des enveloppes budgétaires notamment par
l’instauration d’une politique d’alerte en cas d’atteinte d’un niveau prévisionnel de
réalisations budgétaires (Ex : 70%) ;
La faiblesse de l’informatisation de ce système est d’actualité se traduit par la non-
utilisation des logiciels intégrés (SAP ou ORACLE) pouvant un suivi efficace du
budget ;
Le système budgétaire n’offre pas un cadre permettant d’effectuer une planification à
long terme sur un horizon de 3 ou 5 ans etc ;
Il ne permet pas d’élaborer avec aisance des états financiers prévisionnels (bilan,
résultat) etc.
CONCLUSION GENERALE
La procédure budgétaire est tributaire d’une démarche qui s’appuie sur des principes
« généralement admis » que l’on peut considérer comme des constantes, à savoir : les
réalisations passées ; les analyses et les explications données aux écarts constatés
antérieurement entre les prévisions et les réalisations, les contraintes internes liées aux
limitations des moyens (financières, humaines, techniques et autres), les limitations externes
ou imposées à l’entreprise (lois et règlements, conjoncture économique, instabilité politique
et sociale notamment en Afrique etc.…), la vison stratégique et les objectifs stratégiques.
Par contre, le système d’information sur lequel se fonde la procédure budgétaire est
confrontée à des limites car il ne donne pas une image réelle de la performance et de la
structure de l’entreprise dans un environnement en pleine mutation. D’où les problèmes de
rupture et de discontinuité qui sont au cœur de la fixation des objectifs stratégiques et
budgétaires. Ces facteurs ne peuvent pas être ignorés dans la procédure budgétaire, car ils
conditionnent la visibilité des finalités, des objectifs et donc des facteurs-clés de succès
créateurs de valeur ajoutée.
Compte tenu des évolutions actuelles, le processus budgétaire fondé sur les approches
classiques de la comptabilité analytique basées sur les centres de responsabilité est
11
dépassé, car il contribue à aggraver la perception mécaniste voire caricaturale de la gestion
budgétaire.
La BTP a adopté depuis longtemps la méthode de prévisions budgétaires basée sur les la
procédure BBZ. En effet, l’approche par activité basée sur la notion de chaîne de valeur de
M. Porter fournit un cadre plus cohérent et réaliste d’analyse, d’évaluation du processus de
création de valeurs. Cette méthode contribue à fixer des objectifs budgétaires plus réalistes
et à restaurer la réactivité globale de l’entreprise en développant des capacités d’adaptation
des hommes et des structures.
Toutefois, cette approche a des limites qui sont généralement des facteurs explicatifs des
écarts entre les prévisions budgétaires et les réalisations constatées sur le terrain. Ce sont
les limites liées à la vision et planification stratégique ; les difficultés liées à la modélisation
du processus de création de valeurs ; le choix des informations pertinentes pour établir les
prévisions ; l’interprétation des fluctuations budgétaires et des performances passées ; les
contradictions de la formalisation budgétaire, les difficultés du dialogue social.
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