Irrésistible News n°25

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L’USDK, porte drapeau du Nord-Pas-de-Calais en Champions League

[Dossier]A la conquête desmarchés publics !

[Dossier]Créer sa boîte... pourquoi pas vous ?

[Commerce]Quand les voyages d’affairesboostent vos ventes

[RH-Management]Quelle est

l’entreprise idéale ?

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Business...et handball ! Pour la rentrée - toutes les bonnes choses ont une fi n ! - Irrésistible News vous propose un dossier spécial création d’entreprise : quelles sont les étapes indispensables en amont ? Comment pérenniser votre développement en aval ? Créer sa boîte ne sera désormais plus qu’une formalité !

Retrouvez également un décryptage des marchés publics ou comment booster votre chiffre d’affaires en misant sur des démarches commerciales spécifi ques mais accessibles aux PME, et des bonnes pratiques propices à mener votre société sur le chemin de la croissance.

L’USDK Dunkerque Handball Grand Littoral fait la Une de notre 25e numéro. Un club ambitieux, véritable porte drapeau du Nord-Pas-de-Calais en France comme en Europe, voué à séduire de nouveaux partenaires économiques.

Bonne lecture.

[A la Une]P 8 L’USDK, porte drapeau du Nord-Pas de-Calais en Champions League

[Portrait irrésistible]P 26 A la conquête des Voiles de Saint-Tropez

P 48 CoJT : « Comment réussir son site e-commerce »

[Commerce ]P 42 Misez sur les apporteurs d’affaires

P 44 Quand les voyages boostent les ventes

[Marketing-Com. ]P 40 L’email marketing et les annonceurs en 2013

[RH-Management]P 46 Quelle est l’entreprise idéale ?

[Développement durable ]P 38 Le choix du zéro papier

éditeur de presse spécialisée Si vous souhaitez lire le magazine sur votre tablette...

[Dossier]

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[Dossier]

A la conquête des

Marchés publics

pages 29 à 37

sommaire[Edito]

Ont collaboré à ce numéro : Thibaud Béghin, Marine Mondry,Gaëtan GrimberService commercial :Béatrice Lagabbe / [email protected] : Eric DabrowskiDiffusion : IRREDUCTIBLE GROUPE / Charte graphique et direction artistique : IMAGEDC IRRESISTIBLE EST UNE MARQUE DEPOSEE A L’INPI LE 16 02 04 (N° 043273916) PAR LA SARL L’IRREDUCTIBLE représentant légal Laurent HAUMAN.Email de la rédaction : [email protected]

Irrésistible [news] (Edition 59/62) est un magazine gratuit édité par la SARL I.N. News86 avenue Jean Lebas 59100 ROUBAIX. TEL. : 03 20 28 40 98 FAX. : 03 20 11 10 33 www.irresistible-news.fr

Laurent HAUMANDirecteur de [email protected]

Béatrice LAGABBERégie [email protected]

Baptiste RégentRédaction

[email protected]

CREDIT PHOTO : Irrésistible [news]. Imprimé en France. L’envoi de tout texte, toute photo ou tout document implique l’acceptation par l’auteur de leur libre parution dans le magazine, les newsletters ou le site. Toute reproduction, même partielle, sans autorisation est strictement interdite ; sous peine de poursuites. Ne pas jeter sur la voie publique.

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[Novembre]FormationprofessionnelleRenforcez votre compétitivité

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« I Régies est née de la volonté du Groupe Irréduc-tible et d’IDR Group de s’associer pour développer le chiffre d’affaires des parutions de la société rou-baisienne créée en 2000 et dirigée par Laurent Hau-man. Didier Rigot, ex-PDG de Contact FM, aujourd’hui à la tête de la holding d'investissement déclare : « L’objectif est de travailler ensemble sur l’harmo-nisation des offres commerciales intégrées aux diffé-rents magazines ».

Le Groupe Irréductible, spécialiste de l’édition de magazines gratuits et de chéquiers de réductions, pu-blie quatre titres sur la région Nord-Pas-de-Calais et d’autres villes en France :

Irrésistible News, mensuel à destination des déci-deurs, présente des informations, des idées et des réfl exions sur des thèmes d’actualité concernant le marketing et la communication, le commerce et les ressources humaines… le business sous tous les angles.

Irrésistible Auto, mensuel consacré à l’automobile et aux accessoires masculins, autant d’objets du désir, emblématiques du style de vie urbain et tendance de ses lecteurs.

Irrésistible Santé/Bien-être, consacré au bien-être et au bien vivre, aborde différentes thématiques et sur-tout différents points de vue, depuis le regard scien-tifi que jusqu’à la vie quotidienne.

Irrésistible Style, créé en partenariat avec le Prin-temps de Lille, ce nouveau magazine dédié aux amoureux de la mode et des tendances - prêt-à-por-ter, déco, arts de la table... - complétera prochaine-ment l’offre du Groupe Irréductible.

Installée à Tourcoing, I Ré-gies est dirigée par Didier Rigot, accompagné d’Ar-naud d’Arras en charge du marketing et de la communication, enfi n Séverine Padie est en charge de l’administration des ventes.

L’équipe de vente, jusqu’ici composée de Béatrice Lagab-be s’enrichit d’Emilie Traça, chargée de la direction et du recrutement de deux nouveaux commerciaux sur le Nord Pas-de-Calais pour déployer l’offre des différents supports.

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Unique club professionnel au nord de Paris, le Dunkerque Handball Grand Littoral ou USDK continue son ascension vers les sommets du handball français et

européen. Vainqueur du Trophée des Champions et de la Coupe de la Ligue, Vice-Champion de France... la saison 2012/2013, ponctuée par une qualification pour la prestigieuse Champions League, marque un tournant dans l’histoire d’un club qui souhaite désormais séduire un public plus large et de nouveaux partenaires

pour pérenniser son développement sportif et économique. Rencontre avec Jean-Pierre Vandaele, Président, et Régis Giunta, Directeur marketing & commercial.


[A la Une]

L’USDKporte

drapeaudu Nord-

Pas-de-Calais en Champions League

Régis Giunta, Directeur marketing & commercial et Jean-Pierre Vandaele, Président

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Les Barjots, les Costauds, les Experts... qui n’a jamais vibré de-vant les exploits de l’équipe de France ? Avec plus de 500 000 licenciés - 2e sport collectif -, une fréquentation en hausse de 18% dans les salles, de nouveaux investisseurs privés et de nombreux titres glanés, le handball français est entré dans une nouvelle dimension. Les clubs hexagonaux peuvent désormais rivaliser avec leurs voisins allemands et espagnols, un challenge ambitieux dont ne pouvait se priver l’USDK.

De la cour d’écoleà la Champions League

Si le carnaval contribue à la médiatisation de la ville et de ses habitants, la notoriété et l’attractivité de Dunkerque sont également boostées par l’USDK. Créé en 1958 par Jean-Marie Deceunink, le club dunkerquois passe le cap du « sport de cour d’école » sous l’impulsion de Nicolas Bernard, Président emblématique entre 1990 et 2010. Jean-Pierre Vandaele lui succède l’année suivante avec l’ambition de consolider le développement sportif et économique du club. « Prendre le relais de Nicolas était un gros challenge, une

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Guillaume Joli, ailier droit :Champion Olympique à Londres en 2012 !

Naissance : 27 mars 1985 à LyonTaille / Poids : 1m78 / 80 Kg

ParcoursTassin la Demi Lune, Villefranche sur Saone, Villeurbanne, Chambéry, Valladolid (Espagne), Dunkerque (depuis 2012).

PalmarèsChampion du Monde 2009 et 2011Champion d’Europe 2010Champion Olympique 201277 sélections, 212 buts Vice-Champion de France 2006, 2008, 2009 et 2010

Vainqueur de la Coupe de la Ligue 2012

L’USDK, un club ambitieux... « J’ai été séduit par le projet du club : un groupe de qualité, un coach emblématique, la Champions League, la future Arena... l’USDK est l’un des club les plus ambitieux de France et peut rivaliser avec Montpellier, Chambery et le PSG ».

Dunkerque en Europe... « La Champions League est une belle compétition et représenter Dunkerque en Europe est une fierté. Passer la phase de poule est un challenge compliqué, mais nous avons les atouts pour y arriver : une équipe soudée, un groupe jeune et ambitieux, un effectif large. Il faudra toutefois se remettre en question tous les trois jours et se donner à fond, autant en Champions League qu’en championnat ».

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nouvelle étape dans l’évolution du club. Ma première déci-sion fut de créer une EUSRL (Entreprise Unipersonnelle Spor-tive à Responsabilité Limitée) afin de garder l’esprit associatif du club et de continuer à travailler avec les bénévoles » ex-plique Jean-Pierre Vandaele. « J’ai souhaité également garder Patrick Cazal, à l’époque entraîneur adjoint, et équilibrer la masse salariale pour recruter de nouveaux joueurs ».

350 millions de téléspectateurs

2011/2012, Coupe de France. 2012/2013, Trophée des Cham-pions, Coupe de la Ligue, Vice-Champion de France, qualifica-tion pour la Champions League... l’USDK est désormais dans

la cour des grands ! Avec un budget de 4,1 millions d’euros pour la saison 2013/2014, Dunkerque attaque la saison avec de grandes ambitions, sportives comme économiques. « C’est la compétition reine ! La Fédération Européenne de Handball dispose de moyens importants pour soutenir la médiatisation de notre sport et investit énormément en marketing et dans la scénarisation des rencontres » assure Régis Giunta.

« Avec 140 pays diffuseurs et plus de 350 millions de télés-pectateurs, la Champions League est une vitrine commerciale formidable et renforce notre crédibilité » ajoute-t-il. « L’USDK est un étendard du Nord-Pas-de-Calais et porte fièrement les couleurs et les valeurs locales en région, en France et en


[A la Une]

Naissance : 6 avril 1971 à Saint-Joseph, Réunion

ParcoursEn tant que joueur : PSG Asnières, Montpellier Handball, CD Bidasoa Irún (Espagne), TUSEM Essen (Allemagne), Dunkerque (2005 à 2008). En tant qu’entraîneur adjoint : Dunkerque (2008 à 2011). En tant qu’entraîneur : Dunkerque (depuis 2011).

PalmarèsEn tant que joueur : Champion du Monde 1995 (Islande), Champion du Monde 2001 (France), 171 sélections pour 482 buts marqués. Champion de France (94/95, 97/98, 98/99), Vainqueur de la Coupe de France (98/99), Vainqueur de la Coupe d’Europe EHF (04/05). En tant qu’entraîneur adjoint : Coupe de France 2011.En tant qu’entraîneur : Trophée des Champions 2012 et Coupe de la Ligue 2012. Elu meilleur entraîneur LNH de la saison 2012/2013.

Le métier d’entraîneur... « C’est le seul métier que je ne voulais pas faire, mais en acceptant le poste d’adjoint en 2008 j’ai rapidement pris conscience que ça me plaisait. C’est un métier qui me permet de retrouver le sport de haut niveau et toute son adrénaline, bien qu’elle soit différente que celle ressentie en tant que joueur. A l’instar des managers en entreprise, le métier d’entraîneur impose de gérer au quotidien des personnalités, des caractères, des cultures... et donc d’être en perpétuelle adaptation ».

De la Réunion à Dunkerque... « J’ai quitté la Réunion à 17 ans par passion pour le handball, pour ensuite évoluer en France, Espagne et Allemagne. J’ai été agréablement surpris par la région et ses valeurs proches des valeurs de la Réunion. Je m’épanouis pleinement à Dunkerque et je ne peux pas rêver mieux pour exercer mon métier. L’USDK fait désormais partie des 3 ou 4 meilleurs clubs de France ! »

La Champions League... « L’objectif est de se qualifier pour les 8e de finale. Nous ne sommes pas là pour apprendre, nous devons nous jeter dans la compétition et être ambitieux : la vie appartient à ceux qui ont de l’ambition ! La priorité reste toutefois le championnat, c’est lui qui nous permettra d’obtenir un nouveau ticket pour la Champions League ».

Patrick Cazal, entraîneur : un « barjot » à Dunkerque !

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Europe ». Face à Kiel, Kielce, Copenhague, Plock et Porto, l’USDK n’aura pas le droit à l’erreur pour atteindre les 8e de finale de la compétition européenne, objectif annoncé par les dirigeants.

Dunkerque Arena :10 000 places en 2016

Pour consolider la croissance de l’USDK, son président mise désormais sur la démocratisation du handball auprès du grand public et des acteurs économiques. « A ce jour, 60% du budget est alloué par les collectivités locales - Communauté Urbaine de Dunkerque, Conseil Régional du Nord-Pas-de-Ca-lais, Conseil Général du Nord, Ville de Dunkerque... -, 30% par les sponsors privés - GTS Industries, EDF, Crédit Mutuel Nord Europe, Groupe Vinci, Orange... - et 10% découle de la vente de billets » dixit Jean-Pierre Vandaele. « Accroître le chiffre d’affaires de la billetterie et séduire de nouveaux partenaires sont les deux axes majeurs du développement de l’USDK ».

A ce titre, le club dunkerquois disposera d’une Arena de 10 000 places au cœur de l’agglomération dunkerquoise à partir de 2016. « C’est un outil indispensable pour séduire de nouveaux sponsors, augmenter les recettes de billetterie, proposer des évènements d’entreprise et VIP autour des rencontres, déve-lopper notre budget et avoir ainsi une équipe compétitive sur la scène européenne ». Et Régis Giunta d’ajouter : « Le hand-ball est un sport de combat, rythmé, avec un but par minute en moyenne, un sport spectaculaire qui offre une proximité avec le terrain. Qu’ils soient internationaux, Champions du Monde ou Champions Olympiques, le staff et les joueurs sont simples, abordables, agréables... ». Dunkerque, ça vaut le détour ! n

Championnat 18 septembre : Toulouse05 octobre : St Raphaël16 octobre : Ivry13 novembre : Montpellier20 novembre : Paris13 décembre : Dijon

Prochains matchs à domicile...

Champions League 29 septembre : Plock13 octobre : Copenhague17 novembre : Kiel1er décembre : Kielce16 février : Porto

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Gervais Martel, Président du Racing Club de Lens

Après plusieurs semaines de négociations exclusives, le Crédit Agri-cole Nord de France, actionnaire à plus de 99% de la Financière Sang et Or (FSO), holding détenant les titres de la SASP RC Lens, a cédé le 18 juillet sa participation dans FSO à Gervais Martel et son associé investisseur Hafiz Mammadov.

Cette cession boucle une saison durant laquelle le Crédit Agricole Nord de France aura tenu tous ses engagements d’actionnaire vis-à-vis du RC Lens et de ses parties prenantes, estimant avoir « considé-rablement assainie » la situation financière du club lensois.

Racing club de lens : le cRédit agRicole cède

ses paRts

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Jean-Luc Guénard, Directeur Division Europe du Groupe

Portakabin

Portakabin Limited, appartenant au Groupe Shepherd, vient d’ac-quérir Oecon Mobilraum GmbH et ses filiales. Fabricant et distri-buteur de bâtiments modulaires en Allemagne, Océon est devenu un acteur incontournable sur le marché du bâtiment modulaire au cours des 20 dernières années, plus particulièrement dans le bâti-ment et d’autres industries. L’acquisition d’Oecon s’inscrit dans une stratégie essentielle des projets d’expansion européens du Groupe Portakabin, dont le siège français est basé à Templemars. Oecon viendra compléter l’offre de Portakabin en France, en Belgique et aux Pays-Bas. Il permet également à Portakabin de s’implanter en Allemagne en proposant désormais la gamme Portakabin dans le secteur des bureaux, de la santé et de l’éducation.

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En 2012, près de 550 000 créations d’entreprises ont été recensées en France.... une aventure qui nécessite pragmatisme, rigueur, goût du risque et confiance en soi. Etre son propre patron ou comment passer du rêve à la réalité !

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Si les success stories émaillent les magazines dédiés à l’uni-vers de l’entreprise, gardons les pieds sur terre : les business gagnants ne sortent que très rarement de l’esprit d’entrepre-neurs hors norme. La majorité des entreprises sont le fruit d’un savant mélange entre de l’ancien et du neuf.

Ouvrez les yeux et les oreilles

Dans la rue, les restaurants, les bistrots, chez vos amis, dans les lieux publics, les salons, les congrès... les tendances du moment s’exposent en permanence autour de vous. Ouvrez les yeux et les oreilles, votre sens de l’observation au quo-tidien peut vous permettre de déceler l’idée du siècle ! Le web et la presse papier sont également des sources d’inspi-ration incontournables pour de nombreux créateurs d’entre-prise, soyez curieux et donnez-vous le temps de découvrir les bonnes idées à creuser, notamment les concepts étrangers.

Trouver la bonne idée, ce n’est pas uniquement inventer ou innover, c’est aussi repérer les manques ou repenser un concept existant. Le quotidien de millions de français est truffé de besoins non satisfaits : commerces, crèches, entreprises de services, dépannage à domicile... les idées ne manquent pas, encore faut-il repérer les carences. Par ailleurs, de nombreux entrepreneurs se lancent sur des mar-chés côtoyés au cours de leur carrière, ou comment valoriser ses acquis professionnels et minimiser les risques.

Vouloir créer son entreprise est une chose, avoir la bonne idée en est une autre ! Une idée pas forcément originale ni innovante, mais une idée solide synonyme de business gagnant ! Comment naissent les projets entrepreneurials les plus rentables ? Eléments de réponse.

Elaborez une étude de marché

Aussi génial qu’il soit, bien que synonyme de fortune à l’étranger, la rentabilité de votre concept doit être validée par une première analyse du marché. Tout d’abord, rédigez un exposé succinct de votre future activité et présentez-le à vos proches. Si l’enthousiasme n’est pas au rendez-vous, mieux vaut abandonner l’idée plutôt que de s’obstiner inu-tilement.

Si les réactions sont positives, analyser les atouts et les fai-blesses de votre concept via une enquête minutieuse sur les réglementations en vigueur, les coûts de production et de distribution... avant de cibler, si les conclusions sont encoura-geantes, vos futurs clients et dessiner le contour du marché. Le processus de validation via l’étude de marché est un pré-alable indispensable à l’élaboration de votre business plan. Sachez toutefois que si la bonne idée vous manque, vous pouvez toujours envisager de reprendre une société ou de vous orienter vers la franchise.

Etes-vous un entrepreneur ?

Trouver une bonne idée ne suffit pas pour gagner de l’argent, encore faut-il être capable de gérer une entreprise. Avez-vous l’entrepreneuriat dans la peau ? A quoi ressemble un créateur d’entreprise de nos jours ? Difficile de répondre à

trouver LA bonne idée !



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SE LANCER S’ENTOURER FINANCER

S’IMPLANTER SE FRANCHISER

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Etape 1 :

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cette question. Toutefois, une étude de l’INSEE sur le profil des entrepreneurs français en date de 2006 permet de dres-ser le portrait robot du créateur d’entreprise.

L’entrepreneur est un homme : 70% des créateurs d’entre-prise sont de sexe masculin. Les femmes constituent 47 % de la population active mais seulement 30 % des nouveaux entrepreneurs et se lancent davantage dans les activités ter-tiaires.

Il a 38 ans et demi : l’entrepreneur a 38 ans et demi au mo-ment de la création de son entreprise, une moyenne iden-tique chez les femmes comme les hommes. Les personnes de 50 ans ou plus représentent 16% des créateurs d’entreprises contre 24 % de la population active. Les créateurs de moins de 30 ans choisissent globalement les mêmes secteurs d’activité que ceux âgés de 30 à 49 ans : 24 % exercent dans le com-merce, 24 % dans la construction et 20 % dans les services aux entreprises. En revanche, les créateurs de 50 ans ou plus se spécialisent davantage dans le commerce (28 %) et dans les services aux entreprises (28 %).

Avec... ou sans diplôme : 37 % des créateurs sont titulaires d’un diplôme supérieur au baccalauréat, 17 % du baccalau-réat et 25 % d’un CAP, brevet de compagnon ou BEP. 13 % des créateurs n’ont aucun diplôme. L’absence de diplôme ne présage pas un avenir plus difficile pour ces nouveaux entre-preneurs. Parmi les créateurs ayant eu un parcours antérieur de salarié, 26 % étaient cadres, 31 % employés et 16 % ouvriers.

A la recherche d’indépendance : selon les résultats de l’étude, 65% des nouveaux entrepreneurs ont pour moti-vation première un souhait d’indépendance, un désir aussi important pour les femmes que pour les hommes. Si 70 % des chômeurs créateurs indiquent ce facteur comme priori-taire, c’est le cas également de 61 % des autres créateurs. Vient ensuite la volonté d’accroître ses revenus.

Vous avez le profil et la bonne idée ? Lancez-vous ! n

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70% 38,5 ans 37% 13% 65%des créateurs d’entreprisesont de sexe

masculin.

l’âge moyen de l’entreprenneur

des créateurs sont titulaires d’un

diplôme supérieur au baccalauréat

des créateurs n’ont aucun

diplôme.

des nouveaux entrepreneurs ont l’indépendance pour

motivation

“ Le quotidien de millions de français est truffé de besoins non satisfaits : commerces, crèches, entreprises de services, dépannage à domicile...les idées ne manquent pas...”

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Les créateurs en queLques chiffres :

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Votre projet validé, vos besoins et ressources évaluées, la prochaine étape consiste maintenant à modéliser vos prévi-sions financières et en faire la synthèse dans un document d’une quinzaine de pages qui va vous permettre de démar-cher des investisseurs et/ou les banques.

Valider la rentabilité du projet

Pour le futur entrepreneur, le business plan permet de trou-ver les réponses aux éventuelles inquiétudes, de mettre en valeur ses atouts et d’élaborer un projet chiffré en prenant en compte de manière cohérente et réaliste l’ensemble des facteurs pouvant intervenir dans la conduite du projet. Véri-table feuille de route pour mener à bien le lancement de son entreprise et discerner les moyens à mettre en œuvre pour conquérir le marché, le business plan permet de vérifier si votre projet est économiquement viable et doit ainsi vous conforter dans sa faisabilité. Mais l’objectif principal de ce travail est avant tout de convaincre banquiers et investisseurs de la cohérence et de la solidité du projet. Le business plan doit permettre de comprendre le pro-jet et en quoi il s’avère séduisant du point de vue de ces tiers. Il est donc nécessaire de répondre à leurs attentes :

• Quels produits ou services seront ven-dus ? En quelques secondes, le lecteur doit être capable d’appréhender les grandes lignes de votre projet.

Afin d’apporter des réponses concrètes à l’ensemble des problématiques liées à votre projet d’entreprise, la rédaction d’un business plan est un préalable incontournable pour déterminer son équilibre financier et commercial. Son objectif n’est autre que de séduire de potentiels investisseurs et/ou les banques. Décryptage.

• Quelle est la spécificité du projet ? Quels sont vos points forts par rapports à vos futurs concur-rents ? C’est le potentiel de croissance et de retour sur investissement qui est votre atout numéro un.

• Quels sont vos atouts pour mener à bien votre projet ? Du point de vue des banques et inves-tisseurs, c’est un élément essentiel. A vous de montrer que vous avez l’expérience et les qualités nécessaires.

• Le planning financier et comptable est-il réaliste ? Pour être pris au sérieux, vos projections fi-nancières doivent être conformes à la réalité du marché et de la situation économique globale. Un point essentiel pour déterminer le retour sur investissement du créancier.

Votre meilleur atout !

La rédaction du business plan n’est autre finalement qu’une synthèse des études et recherches documentaires réalisées en amont. Rédigez ainsi dans un style précis et concis :

• Une présentation de vous-même, de vos associés et de votre équipe : parcours, com-pétences, expérience, réalisations passées et atouts pour réussir le projet. N’hésitez pas à insérer les CV des per-sonnes clés de votre futur entreprise.

• Une synthèse de votre étude de mar-ché : votre projet, les produits et services vendus, votre

rédiger le business plan



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Etape 2 :

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Afin d’apporter des réponses concrètes à l’ensemble des problématiques liées à votre projet d’entreprise, la rédaction d’un business plan est un préalable incontournable pour déterminer son équilibre financier et commercial. Son objectif n’est autre que de séduire de potentiels investisseurs et/ou les banques. Décryptage.

positionnement par rapport à la concurrence, votre gamme de prix, vos avantages concurrentiels, les cibles potentielles.

• Le statut de l’entreprise, c’est-à-dire sa forme juridique et le nombre d’actionnaires.

• Les éléments financiers prévisionnels : la projection de chiffre d’affaires sur trois ans, le seuil de rentabilité, la capacité de finan-cement, le plan de trésorerie et le compte de résultat. N’hésitez pas à faire appel aux services d’un expert comptable pour vous assister dans cette démarche et valider les prévisions.

• La demande de financement : le montant de la demande de prêt et les garanties proposées.

Le business plan est votre meilleur atout pour concrétiser vos ambitions et réussir votre projet d’entreprise. Il serait donc dommage de commettre certaines erreurs qui pourraient fausser les données financières et commer-ciales de celui-ci. Les erreurs les plus communes sont les suivantes : • Surestimer le marché que vous souhaitez conquérir.• Surestimer votre positionnement futur sur votre secteur

d’activité.• Sous-estimer vos concurrents et leur capacité de réaction. • Etablir des prévisions financières trop optimistes. Pour mener à bien votre création d’entreprise, soyez donc réaliste dans l’éla-boration de votre business plan ! n

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LeS réSeaux d’accompagnement

Pour mener à bien la création ou la reprise d’entreprise, une multitude d’entités ont vocation à vous accompagner dans toutes les étapes du projet :

L’APCE : Association créée en 1996 à l’initiative des pouvoirs publics, l’Agence Pour la Création d’Entreprises intervient dans le processus d’aide à la création d’entreprises. Site Web : www.apce.com

Le réseau BGE : Premier réseau national indépendant d’appui à la création d’entreprise, BGE accompagne les futurs entrepreneurs depuis l’émergence de l’idée jusqu’au développement de l’entreprise. Site Web : www.bge.asso.fr

Le réseau CCI : Partenaire incontournable des PME et TPE, le réseau des CCI est désormais le premier acteur de l’accompagnement et du développement du tissu économique, tant à l’échelon national que local. Site Web : www.cci.fr - www.grand-lille.cci.fr

Oséo : Etablissement public, Oséo finance et accompagne les PME en appui des politiques nationales et régionales. Site Web : www.oseo.fr

Réseau Entreprendre : Le mouvement Réseau Entreprendre est né à Roubaix en 1986 avec Nord Entreprendre, reconnu d’utilité publique en 2003. Site Web : www.reseau-entreprendre.org - www.renord.fr © Igor Dutina 123rf.com

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Pour constituer votre capital de départ, plusieurs sources de fi nancement s’offrent à vous : l’épargne personnelle, les banques et investisseurs privés, et les aides publiques.

Epargne personnelle

Source de fi nancement idéale dans le cadre d’une petite structure, l’apport financier personnel reste indispensable si votre projet nécessite une manne de départ importante. En effet, les banques et autres investis-seurs n’acceptent généralement de prêter de l’argent que si le créateur apporte une somme équivalente au minimum à un tiers du capital de départ. N’hésitez donc pas à présenter votre projet à votre famille et vos amis pour réunir un maxi-mum de fonds.

La levée de fonds ressemble souvent à un parcours du com-battant. Pour simplifi er le processus, avez-vous pensé à intégrer vos amis, votre famille ou une quelconque connaissance au capital de votre entreprise ? La Love Money, une source de fi nancement adoptée par de nombreux entrepreneurs pour réunir des fonds. Une solution qui permet de casser certaines barrières administratives et de mettre en place une proximité relationnelle avec les investisseurs. Ou comment humaniser le processus fi nancier.

Votre business plan est venu confirmer la viabilité de votre projet d’entreprise, il vous appartient désormais de réunir les capitaux nécessaires à son financement.Une étape cruciale dans la réussite de votre challenge entrepreneurial !

Banques et investisseurs privés

La source de financement principale des créations d’entreprise reste bien évidem-ment les banques. La relation avec votre banquier est quotidienne et stratégique, d’où l’importance de vous tourner vers la banque la plus à même de répondre à vos besoins et de mettre en place une relation privilégiée. Votre enthousiasme associé à un dossier solide doivent les convaincre du retour sur investissement et donc de miser sur votre croissance !

Passionnés par l’aventure entrepreneuriale, les busi-ness angels financent les entreprises avec leur argent personnel. Ces investisseurs privés se tournent généralement vers les concepts novateurs et à fort potentiel de croissance, sur l’ensemble des secteurs d’acti-vité, qui garantissent une bonne rentabilité des capitaux investis. Des particuliers qui offrent également un accompa-gnement tout au long du projet, sans pour autant remettre en cause la légitimité du chef d’entreprise. Avec une capa-cité moyenne de 30 000 euros, les business angels sont une source de fi nancement non négligeable.

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Etape 3 :

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Si vos besoins en capitaux sont importants, les fonds d’investissement et les holdings familiales sont des partenaires intéressants car susceptibles de lever plusieurs millions d’euros pour répondre positivement à vos exigences de développement, notamment sur les marchés internationaux. Bien entendu, les contrôles sont plus strictes et la marge de manœuvre du dirigeant est plus réduite.

Aides publiques

Il existe un certain nombre d’aides publiques à la créa-tion d’entreprise. Ces dispositifs, mis en place à l’initiative de l’Etat ou des collectivités territoriales, peuvent prendre différentes formes : aides fi nancières, allègements fi scaux, exonérations de charges sociales, aide au conseil, mise à dis-position de locaux... Il est donc important de vous renseigner sur leurs conditions d’attribution afi n d’en bénéfi cier.

Les aides de l’Etat : elles visent principalement à favoriser une meilleure répartition géographique des entre-prises, la réinsertion professionnelle des demandeurs d’em-ploi, l’émergence et le fi nancement des projets innovants, l’émergence de projets dans certains domaines d’activité spécifi ques, l’épargne de proximité et le fi nancement des petites entreprises.

Les aides des collectivités territoriales : les régions sont libres de défi nir le régime des aides directes qu’elles accordent. Elles doivent seulement veiller au respect des règles de concurrence communautaire.Les collectivités territoriales peuvent attribuer des aides sous forme de subventions, bonifi cations d’intérêts, prêts ou avances remboursables, à taux nul ou à des conditions plus favorables que celles du Taux moyen des obligations. Des exonérations de contribution économique territoriale et/ou d’impôts fonciers peuvent être accordées aux entreprises qui s’implantent dans certaines zones, sur délibération des col-lectivités territoriales.

Les aides de l’Union Européenne : fonds struc-turels, fonds issus de la Banque européenne d’investisse-ment et du Fonds européen d’investissement... mal connus, les programmes de l’Union Européenne sont une véritable aubaine pour fi nancer votre création d’entreprise. ■

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“les banques et autres investisseurs n’acceptent

généralement de prêter de l’argent que si le créateur

apporte une somme équivalente au minimum à un

tiers du capital de départ...”

© Michael Steigele 123rf.com

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Avant de vous lancer, il est important de comprendre les avantages et inconvénients des statuts juridiques. Une étape indispensable pour donner à votre projet de création d’entreprise un cadre juridique qui lui permettra de voir le jour en toute légalité.

choisir un statut juridique



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En choisissant l’entreprise individuelle...

Vous ne formerez, avec votre entre-prise, qu’une seule et même personne. Vous aurez donc une grande liberté d’ac-tion : vous serez seul maître à bord et n’aurez de «comptes à rendre» à personne. En contrepartie, vos patrimoines pro-fessionnel et personnel seront juridiquement confondus. Vous serez responsable des dettes de votre entreprise sur l’ensemble de vos biens, y compris sur ceux acquis avec votre conjoint, si vous êtes marié sous le régime légal de la communauté réduite aux acquêts. Heureusement, la loi vous permet de mettre à l’abri vos biens fonciers (et notamment votre maison ou votre appartement familial) en procédant à une déclaration d’insai-sissabilité devant notaire, publiée au bureau des hypothèques et selon les cas, au Registre du commerce et des sociétés, au Répertoire des métiers ou dans un journal d’annonces légales.

L’entreprise portera officiellement votre nom patronymique, mais vous pouvez naturellement adjoindre un nom commercial.

Les bénéfices de votre entreprise devront être portés dans votre déclaration person-nelle de revenus, dans la catégorie correspondant à votre activité : bénéfices industriels et commerciaux (BIC) pour les commerçants et artisans, ou bénéfices non commer-ciaux (BNC) pour les professionnels libéraux. Ils seront donc soumis à l’impôt sur le revenu.

Votre régime social sera celui des indé-pendants (travailleurs non-salariés), géré par le RSI (Régime social des indépendants).

Les formalités de création de votre entre-prise seront réduites au minimum. Il suffira de déclarer votre activité, en tant que personne physique, auprès du centre de formalités des entreprises.

Si votre conjoint travaille avec vous, il devra op-ter entre le statut de conjoint salarié ou de conjoint collaborateur.

Vous pourrez naturellement, comme tout entrepreneur, recruter un ou plusieurs salariés, soit dès le dé-marrage de l’entreprise, soit au stade de son développement.

En choisissant la société...

Vous donnerez naissance à une nouvelle personne (personne morale), distincte de vous juridiquement. Par conséquent :

Votre entreprise disposera de son propre patrimoine. En cas de difficultés (et si vous n’avez pas commis de fautes de gestions graves en tant que dirigeant de droit ou de fait) vos biens personnels seront à l’abri de l’action des créanciers de l’entreprise. Attention toute-fois, dans certaines formes de société (comme la SNC par exemple), les associés sont solidairement et indéfiniment responsables avec la société.

Si vous utilisez les biens de votre société à des fins person-nelles, vous pourrez être poursuivi au titre de l’abus de biens sociaux.

S’agissant d’une « nouvelle personne », la société aura un nom (dénomination sociale), un domi-cile (siège social) et devra disposer d’un minimum d’apports constituant son patri-moine initial pour faire face à ses premiers investisse-ments et premières dépenses (capital social).

En tant que dirigeant désigné pour représenter la société vis-à-vis des tiers, vous n’agirez pas « pour votre compte », mais « au nom et pour le compte » d’une autre personne. Vous devrez donc respecter un certain formalisme lorsque vous devrez prendre des décisions importantes. De même, vous de-vrez périodiquement rendre des comptes à vos coassociés sur votre gestion.

Au niveau fiscal, la société pourra être imposée personnellement au titre de l’impôt sur les sociétés (IS), soit de plein droit, soit sur option.

Votre statut social dépendra de la struc-ture juridique choisie. Si vous êtes gérant majori-taire de SARL ou associé unique d’une EURL, vous serez rat-taché au régime des indépendants. Dans les autres cas, vous dépendrez du régime général de la sécurité sociale (régime des assimilés-salariés).

La création de votre société donnera lieu à des formalités complémentaires : rédaction et enregistrement des statuts auprès du service des impôts, nomination du ou des dirigeants, parution d’une annonce dans un journal d’annonces légales.

Si votre conjoint travaille avec vous, il de-vra choisir un statut : associé, gérant, salarié ou col-laborateur.

Pour en savoir davantage, n’hésitez pas à prendre contact avec un expert comptable. n

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installer votre entreprise



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Etape 5 :

L’installation de l’entreprise consiste à effectuer un certain nombre de démarches qui vous permettront de démarrer votre activité dans les meilleures conditions et en toute quiétude : trouver et aménager le local adapté à votre activité, préparer vos documents commerciaux, mettre en place l’organisation interne... des choix primordiaux quant à la pérennité de votre société.

© Galina Peshkova 123rf.com

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Choisir un local adapté

Le choix d’un local adapté est important, car il est souvent le reflet de l’image de l’entreprise. Si vous vous lancez dans un commerce, ce choix devient un élément primordial car l’emplacement peut fortement favoriser l’afflux de votre clientèle. Si votre activité consiste à produire des biens, des objets, l’important sera plutôt de trouver une surface suffi-sante, une bonne desserte des transports en commun, etc. Pour une activité de services, sans réception de marchan-dises et de clientèle, le choix du local ne sera pas détermi-nant et vous pourrez même envisager de travailler chez vous.

Assurer l’entreprise

Trop nombreux sont les créateurs qui démarrent leur activité sans assurance, sans doute par soucis de limiter au minimum leurs frais généraux. Pourtant, toute activité professionnelle engendre des risques et il est parfois trop tard lorsque le dirigeant s’en rend compte.

Finaliser le recrutement

L’élaboration de votre projet a permis de déterminer un cer-tain nombre de besoins en termes de moyens humains. Si vous devez recruter des salariés, vous avez sans doute, à ce stade, des contacts avec des candidats potentiels. Il va désor-mais falloir procéder aux démarches de recrutement, aux for-malités administratives, aux achats de registres, affichages obligatoires... et répartir les tâches et l’organisation générale du travail. Si vous devez recourir à des prestataires externes - cabinet comptable, centre de gestion agréé, services de se-crétariat, transporteurs... -c’est également le moment de les choisir et de négocier les conditions de leurs interventions.

Préparer les documents commerciaux

Il est désormais temps de choisir et de commander votre papier à en-tête, vos cartes de visites, vos prospectus pu-blicitaires... tous ces documents, qui seront adressés à des tiers, devront comporter un certain nombre de mentions qui peuvent varier selon l’activité exercée. Doivent figurer, au minimum la dénomination de votre entreprise, son nom commercial, la forme juridique de l’entreprise et le numéro unique d’identification qui vous a été communiqué par l’In-see. Par ailleurs, vos factures devront, quant à elles, compor-ter d’autres mentions obligatoires.

Mettre en place la comptabilité

Selon le régime fiscal de votre entreprise, les obligations comptables seront plus ou moins importantes.Vous devrez donc vous procurer un certain nombre de livres comptables. Par ailleurs, la mise en place d’outils de gestion vous permettra de comparer vos réalisations par rapport à vos prévi-sions et d’analyser les écarts pour corriger le tir ; de répondre, en temps et en heure, aux échéances diverses ; de mettre en place des outils qui permettront à la fois de suivre votre activité et d’effectuer votre comptabilité ; de préparer l’avenir en prenant des décisions de stratégie qui vous permettront, soit de corriger la trajectoire, soit de développer votre activité.

Planifier l’organisation

Cette fonction très importante consiste à établir une organi-sation dynamique permettant d’identifier les temps consa-crés aux différentes tâches de votre métier de chef d’entre-prise et de veiller à conserver des temps pour la réflexion et pour la vie personnelle. Il est primordial de ne pas laisser déborder une fonction sur une autre ! Toutes les fonctions ont une pareille importance. Vous serez sans doute tenté de privilégier la satisfaction de votre clientèle... mais ne négligez pas le temps passé à la facturation, aux courriers, à l’administration...du temps pour vendre et pour gérer ! n

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PéPinières d’entrePrises : réduisez les obstaclesdu démarrage !

Apparue dans les années 1980, la pépinière d’entreprises est une structure d’accueil, d’hébergement, d’accompagnement du porteur de projet et de la jeune entreprise. Elle permet de favoriser la réussite des nouvelles entreprises en réduisant les obstacles liés au démarrage de l’activité. Les pépinières d’entreprises sont désormais plus de 400 sur le territoire français, ce sont ainsi plus de 1000 entreprises qui naissent chaque année dans ces structures de développement économique générant plusieurs milliers d’emplois.

Quels services offrent-elles ? • Un immobilier adapté à l’activité et proposé à un prix

inférieur à celui du marché. • Des équipements et services partagés permettant une

réduction de charges.• Un soutien aux porteurs de projet et aux créateurs

d’entreprise.• Un réseau de partenaires facilitant l’insertion du créateur

dans le tissu économique local.

© Galina Peshkova 123rf.com

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Mettre en place des actions commerciales

Dans le cadre de la croissance de votre entreprise et la phase de séduction de nouveaux clients, la force de vente occupe une place centrale. Elle a pour mission de prospecter le mar-ché, de présenter le produit ou les services et de générer du chiffre d’affaires. Les actions de vente traditionnelle sont ainsi un bon moyen pour générer du chiffre d’affaires sup-plémentaires.

Au même titre, les actions de communication commerciale et de marketing direct sont synonymes de croissance en terme de chiffre d’affaires. On peut distinguer les actions réalisées parallèlement aux démarches de prospection et de négociation des commerciaux et les actions commerciales indépendantes.

Booster la notoriété de l’entreprise

Contrairement aux actions commerciales, les campagnes de communication n’ont pas vocation à générer directement du chiffre d’affaires supplémentaire, mais à diffuser l’image de l’entreprise afin développer la notoriété de celle-ci.

En matière de communication, il convient de distinguer la communication média et la communication hors média. L’avè-

nement du web et de la téléphonie mobile a révolutionné la communication des entreprises en proposant des supports accessibles à bas prix, désormais incontournables. Ainsi, pour faire face au manque de moyens financiers, les jeunes entre-prises rivalisent d’ingéniosité et d’imagination pour faire le buzz sur Internet, un support de promotion en plein essor.

Pour réussir votre communication, il est par ailleurs néces-saire en amont de déterminer votre cible, de diffuser un message simple et compréhensible, de fixer des objectifs réalistes et mesurables, et de choisir les supports en fonction des spécificités des personnes ciblées.

Conquérir les marchés étrangers

Avez-vous pensé à commercialiser vos produits sur les mar-chés étrangers ? A l’instar de nombreuses sociétés régio-nales qui s’implantent sur le territoire belge, les marchés étrangers peuvent offrir des perspectives de développement importantes pour votre activité.

Comment concrètement se développer à l’international ? Plusieurs solutions s’offrent à vous : - Créer un bureau de liaison sur place afin d’observer le

marché, prendre des contacts et se faire connaître. - Se faire introduire par le biais d’un agent commercial

implanté dans le pays.

développer votre business



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Etape 6 :

Actions commerciales, campagnes de communication, marchés publics, développement à l’international...autant de moyens pour booster votre entreprise.

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- Ouvrirunesuccursaleouunefiliale.- Mettreenplaceunecollaborationavecun

partenairelocal.

Accéder aux marchés publics

Lesmarchéspublicssontdescontratsconclusàtitreonéreuxentredesadministrationsd’Etatoudescollectivitésterritorialesetdesopéra-teurséconomiquespublicsouprivés,pourré-pondreàleursbesoinsenmatièredetravaux,de fournitures ou de services. Chaque achatpublicdonnelieuàunemiseenconcurrenceentrelesprestatairesintéressés.

Une source de développement non négli-geable...maisquiimposesouventdesprocé-dures administratives assez lourdes et exigebeaucoupdepatience.n

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Les clés du succès...

1.Gardez la tête froide : dès le démarrage de votre activité, il est important de rester lucide sur les éventuelles problématiques rencontrées pour rebondir rapidement et retrouver le chemin du succès. De même, si les résultats sont au rendez-vous, gardez la tête sur les épaules.

2.Ecoutez les conseils : pour mener son entreprise sur le chemin du succès, le chef d’entreprise doit savoir écouter les conseils de son entourage et se faire accompagner. Selon l’INSEE, 70% des entreprises accompagnées sont ainsi toujours en activité cinq après leur démarrage.

3.Sachez déléguer : le chef d’entreprise n’est pas un surhomme, entre la gestion administrative, le démarchage commercial, la production, etc., il ne peut tout assumer seul ! Une réflexion à mener en amont afin d’optimiser au maximum vos futurs journées à la tête de votre société.

4.Conservez une vie privée : si le courage ne vous manque pas, veillez toutefois à préserver votre santé et à conserver une vie privée. Sachez prendre du recul et sortir, physiquement et mentalement, de la sphère professionnelle... pour mieux y revenir !

5.Gardez la foi : quelle que soient les difficultés et les embûches rencontrées, gardez la foi en votre projet. La route du succès est inévitablement jalonnée d’obstacles, ne vous découragez jamais et forcez le destin !

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Passionnés de voile, Christian, Arnaud, Luc, Bruno, Philippe, Pascal, Jean-François et Guy, se donnent rendez-vous,

chaque année depuis 5 ans, le temps des voiles de Saint-Tropez. 8 entrepreneurs nordistes lancés à la conquête de

la méditerranée du 28 septembre au 06 octobre sur l’un des plus anciens gréements du rassemblement, NAN.

A la conquête desVoiles de

Saint-Tropez


[Portrait irrésistible]

La résurrection du NAN...

Lancé en 1896, deux ans avant le célèbre « Pen Duick » d’Eric Tabarly, NAN fait

partie des nombreux yachts construits par la famille FIFE. C’est William Fife

(1857-1944) qui assura la conception et la réalisation de NAN à Fairlie, petit port

situé à une quarantaine de kilomètres de Glasgow. NAN est le frère aîné des yachts dessinés par William Fife Junior et le plus

ancien naviguant à ce jour.En 1998, Philippe Menhinick retrouve NAN, qui avait a appartenu à son grand-père de

1948 à 1952, sa grand-mère avait même vendu sa bague de fiançailles pour financer

les frais du bateau mais avec regret, ils le vendirent en 1952 ne pouvant plus en assurer l’entretien. En 1999 débute pour Philippe Menhinick une aventure difficile

mais enthousiasmante, redonner vie à ce yacht classique qui affiche près de 20 m

au pont et 306 m² de voiles. Deux ans plus tard, NAN retrouve toute sa majesté...

Dans IRRESISTIBLE AUTO, mensuel consacré à l’automobile ; les montres, les vêtements ou les accessoires masculins sont autant d’objets du désir, emblématiques du style de vie urbain et tendance de ses lecteurs.

Irrésistible News mensuel à destination des décideurs du Nord-Pas de Calais présente des informations,des idées et des réflexions sur des thèmes d’actualité concernant le marketing et la communication, le commerce et les ressources humaines…

Irrésistible Sante’ Bien-e^tre,consacré au bien-être et au bien vivre, traverse différentes thématiques et surtout différents points de vue, depuis le regard scientifique jusqu’à la vie quotidienne.

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Christian ne manquerait le rendez-vous tropézien pour rien au monde ! Pour cet amoureux des vieux gréements, le rêve devient réalité il y a 5 ans. Une rencontre avec Philippe Menhi-nick lui offre l’opportunité de naviguer le temps d’une journée sur NAN, un bateau mythique magistralement restauré par son propriétaire. Le début d’une amitié profonde et d’une passion commune, les voiles de Saint-Tropez.

Christian embarque sept amis chefs d’entreprise de la région Nord-Pas-de-Calais dans l’aventure, Philippe huit copains ori-ginaires de Saint-Malo. Une équipe qui prendra la 3e place de leur catégorie lors de l’édition 2012 et se retrouvera dans quelques jours pour une semaine de voile... et de fête ! Les voiles de Saint-Tropez ne peuvent effectivement se résumer à cet amour de la voile, elles symbolisent également un atta-chement profond à l’amitié et aux moments de partage... pour 8 entrepreneurs nordistes qui vivent chaque année un rêve éveillé. n

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La résurrection du NAN...

Lancé en 1896, deux ans avant le célèbre « Pen Duick » d’Eric Tabarly, NAN fait

partie des nombreux yachts construits par la famille FIFE. C’est William Fife

(1857-1944) qui assura la conception et la réalisation de NAN à Fairlie, petit port

situé à une quarantaine de kilomètres de Glasgow. NAN est le frère aîné des yachts dessinés par William Fife Junior et le plus

ancien naviguant à ce jour.En 1998, Philippe Menhinick retrouve NAN, qui avait a appartenu à son grand-père de

1948 à 1952, sa grand-mère avait même vendu sa bague de fiançailles pour financer

les frais du bateau mais avec regret, ils le vendirent en 1952 ne pouvant plus en assurer l’entretien. En 1999 débute pour Philippe Menhinick une aventure difficile

mais enthousiasmante, redonner vie à ce yacht classique qui affiche près de 20 m

au pont et 306 m² de voiles. Deux ans plus tard, NAN retrouve toute sa majesté...

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En 2017, le mobile représentera plus d’un tiers des dépenses publicitaires numériques mondiales selon eMarketer qui estime à +2,8% la hausse des dépenses en 2013 (517,1 milliards de dollars). Le mobile comptera cette année pour 14,2% des dé-penses publicitaires digitales dans le monde et 12,6% en Europe de l’Ouest. En 2017, il devrait représenter 36,3% des dépenses publicitaires numériques dans le monde, 39,7% en Europe de l’Ouest et près de la moitié en Amérique du Nord (49,1%).

eMarketer remarque que cette augmentation de la part du mo-bile dans les dépenses publicitaires digitales tire ces dernières vers le haut. Les dépenses en publicité numérique devraient at-teindre 173,12 milliards de dollars dans le monde et 38,25 mil-liards en Europe de l’Ouest.

LE MOBILE PÈSE 14,2%

DES DÉPENSES PUBLICITAIRES

DIGITALES

Aujourd’hui, les femmes détiennent plus de 40% des diplômes MBA et des diplômes en droit, et pourtant elles n’accèdent pas facilement aux conseils d’administration victimes du fameux pla-fond de verre, cette barrière invisible qui empêche aux femmes d’accéder aux postes à fortes responsabilités dans l’entreprise.

Mais la présence des femmes dans les conseils d’administra-tion est-elle un facteur d’amélioration des performances de l’entreprise ? « Les recherches sur ce sujet sont encore peu concluantes » explique Karin Thorburn Visiting Professor à la Tuck School of Business de Dartmouth et Professeur de fi nance à la Norwegian School of Economics. « Il existe cependant des preuves que la présence des femmes dans les conseils est liée à l’augmentation de valeurs pour les actionnaires, à une augmen-tation des niveaux d’éducation parmi les membres du conseil d’administration et à une participation accrue aux réunions ». En Norvège, une expérience sur les quotas roses a débuté en 2008, une mesure qui a contraint les entreprises à inclure un certain nombre de femmes dans les conseils d’administration. A suivre...

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[Dossier]

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A la conquête desmarchéspublics !

120 milliards d’euros de commande publique annuelle dont 32% attribués

aux PME... les marchés publics représentent de réelles opportunités commerciales pour les entreprises !

Décryptage d’une source de croissance incontournable souvent considérée à

tort comme complexe et inaccessible.

[Dossier]Marchés publics

© Philippe Halle 123rf.com

P 30 Une procédure d’attribution spécifiqueP 32 5 clés incontournables pour remporter la mise P 33 Un accès facilité pour les entreprises innovantesP 34 La dématérialisation des marchés publicsP 36 Répondre à plusieurs : la cotraitance P 37 Misez sur les contrats de partenariat

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leurs moyens pour mettre à la disposition des entreprises leurs propres profi ls d'acheteurs. Le profi l d'acheteur est un site dé-matérialisé auquel le pouvoir adjudicateur a recours pour ses achats. La publication y est obligatoire pour tout marché supérieur à 90 000€ HT. Ce site doit notam-ment permettre la publication des avis de marché et donner accès aux dossiers de consultation des entreprises.

Dépôt des candidatures

Toutes les candidatures à un marché public peuvent se transmettre par voie électronique (pro-cédure appelée dématérialisation des marchés publics). L'ache-teur public peut, pour tout montant, imposer la transmission des offres par voie électronique via son profi l d'acheteur (site inter-net utilisé pour la passation dématérialisées d'un marché public). Il doit toutefois s'assurer qu'une part signifi cative d'entreprises du secteur d'activité est équipée pour effectuer des transmissions électroniques.

Pour tous les achats (fournitures, services ou travaux) supé-rieurs à 90 000€ HT, l'acheteur public ne peut pas refuser de recevoir les candidatures par voie électronique. La plate-forme des achats de l'Etat (PLACE) et le site du BOAMP per-

Tout opérateur économique, qui souhaite devenir fournisseur ou prestataire de service d'un pouvoir adjudicateur, peut sou-mettre sa candidature à un marché public, sauf s'il fait l'objet d'une interdiction de soumissionner, due notamment à des condamnations pénales, des violations de ses obligations fi scales et sociales, une exclusion des contrats administratifs.

Publication des annonces

Pour les marchés de tous les pouvoirs adjudicateurs, les contrats de partenariat public-privé (PPP) ou les délégations de service public, une entreprise qui souhaite candidater peut consulter les annonces publiées : • Sur le profi l d'acheteur ou le site internet

du pouvoir adjudicateur, notamment sur la plate-forme des achats de l'Etat (PLACE), au BOAMP (Bulletin offi ciel des annonces de marchés publics) ou au Journal offi ciel de l'Union européenne (JOUE).

• Dans un journal habilité à recevoir des annonces légales (JAL).

D'autre part, certaines collectivités territoriales (départements, communautés d'agglomérations et communes) mutualisent



Attribution des marchés publics :

une procédure spécifique

Pour se porter candidate à un marché public, une entreprise doit répondre à des annonces parues dans des journaux d’annonces légales, dans des publications spécialisées, sur des sites spécifiques ou des plateformes de marchés publics. Par ailleurs, la passation d’un marché public et la sélection du candidat varient selon la procédure choisie par l’acheteur public.

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vement nécessaires à l'objet du marché et à la nature des prestations à effectuer.

En procédure ouverte, le pouvoir adjudicateur peut fi xer des niveaux minimaux de capacités, en les publiant préalable-ment dans l'AAPC ou les documents de la consultation. Il doit alors éliminer les candidatures qui n'atteignent pas ces niveaux minimaux. S'il n'a pas fi xé de niveaux minimaux de capacités, il ne peut éliminer que les candidats ne disposant manifestement pas des capacités suffi santes pour exécuter le marché. En procédure restreinte, l'acheteur public sélec-tionne les candidatures sur la base de critères non discrimi-natoires, liés à l'objet du marché, qui doivent être mention-nés dans l'AAPC ou dans le règlement de la consultation. ■

mettent de télécharger les dossiers de consultation des en-treprises et de déposer les candidatures de façon sécurisée.

Examen des candidatures Il existe 2 procédures d'admissiondes candidatures : Ouverte : l'acheteur public ne fi xe pas un nombre maximum de candidats admis à présenter une offre. Les candidats trans-mettent en même temps leur dossier de candidature et leur offre. Restreinte : l'acheteur public a décidé de limiter le nombre de candidats admis à présenter une offre. Les can-didats remettent d'abord leur candidature, et ensuite seuls ceux qui sont sélectionnés présentent leur offre.

L'entreprise candidate à un marché public doit apporter la preuve de ses garanties professionnelles (qualifi -cations requises prouvées par tout moyen), techniques (moyens matériels et humains) et fi nancières (chiffres d'affaires, attestation bancaire, assurance, par exemple). La liste des documents exigés par le pouvoir adjudicateur est indiquée dans les avis d'appel public à la concurrence (AAPC) ou dans les documents de la consultation. L'acheteur ne peut pas demander des renseignements qui ne sont pas objecti-

Ce qu’il faut retenir...La réponse aux appels d’offres de marchés

publics n’est pas une démarche commerciale comme les autres : elle nécessite de respecter

un formalisme spécifique ! Il n’est donc pas possible d’aborder les marchés du secteur

public sans préparer rigoureusement sa démarche et mener une réflexion au préalable.

Attribution des marchés publics :

une procédure spécifique

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Ciblez les opportunités

Mairies, hôpitaux, administrations publiques... le secteur public ne doit pas être appréhendé comme une cible unique car il regroupe une multitude d'acteurs, autrement dit de nom-breuses sources de prospection potentielles. Il est donc important de cibler en amont les pro-fi ls publics qui se rapprochent des profi ls privés qui vous font confi ance, en privilégiant notam-ment une proximité géographique propice à renforcer votre attractivité.

Montez une équipe dédiée

Face à la complexité des procédures de passa-tion des marchés publics, notamment en terme de négociation entre l’acheteur et le vendeur, il est important pour les acteurs économiques de créer en interne une équipe commerciale dédiée à ces marchés. A ce titre, la formation des collaborateurs aux spécifi cités des procé-dures d’achat public est incontournable, sous peine de réduire à néant vos investissements humains et fi nanciers.

Optimisez votre référencement

Si la législation en vigueur prohibe les contacts avec l’organisme public dès l’envoi de votre candidature, rien ne vous interdit de dévelop-per votre réseau en dehors des consultations afi n d’optimiser votre référencement auprès des acteurs publics. Toute stratégie de conquête des marchés publics impose ainsi un important travail de prospection auprès des responsables marchés publics en amont et en aval des can-didatures.

Soyez rigoureux

De nombreuses PME manquent de rigueur dans l’élaboration de leur candidature aux avis d'ap-pel public à la concurrence et passent à côté de marchés importants quant à la croissance de l’entreprise. Ce n’est un secret pour personne, la procédure publique est assez complexe et nécessite donc du temps, notamment dans le cadre des procédures adaptées pour lesquelles chaque organisme peut imposer ses propres règles tant sur le fond que sur la forme.

Analysez vos échecs

Face à l’échec de votre dossier, il est néces-saire d’analyser le pourquoi de celui-ci afi n de mieux préparer vos futurs candidatures aux marchés publics. Chaque dossier faisant l'objet d'une notation de la part de l'acheteur sur chaque critère d’attribution, n’hésitez pas à demander une consultation des extraits de ce document pour comprendre comment votre offre a été perçue et comment désormais vous positionner. ■

5 clés incontournables... pour remporter la mise !



Souvent ignorés par les PME, effrayées par la procédure administrative, les marchés publics représentent toutefois de réelles opportunités en terme de développement de chiffre d’affaires. Analyse des 5 clés incontournables pour remporter la mise !

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L’article 26 de la Loi de Modernisation de l’Économie permet à l’acheteur public de réserver 15% de ses marchés de haute technologie aux PME Innovantes. Ce dispositif est une opportunité de croissance de chiffre d’affaires offerte aux entreprises.

Cette mesure concerne indifféremment les acheteurs publics soumis au code des marchés publics (ministères, collectivi-tés territoriales, établissements publics administratifs) ou les sociétés soumises à l’ordonnance 2005-649 (CEA, CNES, La poste, EDF, SNCF, RATP...). Sont concernés les marchés de haute technologie, de R&D et d’études technologiques rela-tifs aux 64 catégories de la nomenclature européenne.

Votre entreprise est éligible au dispositif à condition de remplir six critères, sans exception :

- Un effectif inférieur à 2 000 salariés.- Un siège social établi dans un Etat membre de la

communauté européenne ou dans un autre Etat membre de l’espace économique européen ayant conclu avec la France une convention fiscale.

- Entreprise soumise à l’impôt sur les sociétés.- Le capital social de la société n’est pas détenu

majoritairement directement ou indirectement par une ou plusieurs personnes morales ayant des liens de dépendance avec une autre personne morale.

- Si la société est cotée sur un marché boursier ou réglementé, sa capitalisation boursière doit être inférieure à 150 millions d’euros.

- Etre considérée comme PME innovante en respectant au moins une des 2 conditions suivantes : être qualifiée « entreprise innovante » par OSEO depuis moins de trois ans ou bénéficier du statut de « jeune entreprise innovante » ; avoir réalisé, au cours de l’exercice précédent, des dépenses R&D représentant au moins 15% (10% pour les sociétés industrielles) des charges fiscalement déductibles au titre de cet exercice.

A noter également l’initiative du réseau de la commande Publique, qui met en place une offre de stage Etudiants « commande publique ». Le réseau propose de faire appel, pour 2 à 6 mois, à des stagiaires de formation marketing et/ou juridique (Bac +3 à Bac + 5) afin de vous aider à :- Cibler des marchés en cohérence avec la stratégie de votre

entreprise et réaliser une veille pertinente. - Développer un marketing adapté au marché visé. - S’assurer de respecter les règles de la commande

publique. ■

L’accès aux marchés publicsfacilité pourles PME Innovantes

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Entreprises innovantes.indd 33 02/09/13 11:38

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L’enjeu principal pour les entreprises c’est la disponibilité de l’information. Le but étant de mettre en ligne 100 % des marchés publics, les candidats auront un accès facilité aux offres. Un accès plus facile aux offres, c’est aussi pour les entreprises un enjeu de productivité. En effet, celles-ci, du fait d’une information plus accessible, pourront réagir plus vite éventuellement sur plusieurs offres en même temps, de sorte que soit maximisé leur capacité (gain de productivité et gain organisationnels).

La dématérialisation représente également une réduction de coûts importants. Les coûts liés à l’affranchissement des plis notamment, ou au traitement de l’information par les ressources humaines (gains fi nanciers).Par ailleurs, pour l’administration c’est une procédure moins longue, également moins coûteuse, qui va lui permettre de réagir plus effi cacement sur les offres qui lui sont proposées. En d’autres termes, ce qui est en jeu c’est une meilleure fl ui-dité de la procédure de passation des marchés publics. Les aspects dela dématérialisation

La mise en ligne des AAPC (Avis d’Appel Public à la Concur-rence) : le contenu de l’AAPC ne diffère pas qu’il s’agisse d’un support papier ou électronique. Les principaux supports de diffusions des offres se sont adaptés aux mesures de dématérialisation. Ainsi le BOAMP, l’offi ce des publications offi cielles des communautés européennes, ou le JOUE per-mettent aux acheteurs de déposer leurs AAPC en ligne.

Le DCE (Dossier de Consultation des entreprises) : l’acheteur publie le DCE sur son profi l pour tous les marchés d’un mon-tant supérieur à 90.000 euros HT. Le DCE est libre d’accès, direct et complet. L’entreprise candidate n’est pas dans l’obli-gation de s’identifi er sur le profi l de l’acheteur, toutefois rap-pelons que cette identifi cation est de nature à favoriser leur information concernant les changements apportés au DCE. Cette procédure de mise en ligne du DCE, permet un accès simplifi é : dès que l’AAPC est mise en ligne, celui-ci com-porte le lien direct du DCE.

La réponse électronique : c’est pour répondre à une exigence de confi dentialité et de sécurité, que les candidatures aux appels d’offres, doivent être déposées sur une plate-forme de dématérialisation. Ainsi les administrations doivent se do-ter de l’une de ces plates-formes, tandis que les entreprises doivent s’équiper d’une signature électronique.

Les outils de la réponse électronique

La plate-forme de dématérialisation : une plate-forme de dématérialisation est une plate-forme sé-curisée. Elle permet la gestion dématérialisée des appels d’offres. En d’autres termes, elle centralise les outils néces-saires à la dématérialisation des procédures de passation des marchés publics. Elle permet notamment la mise en ligne des AAPC, et le téléchargement des DCE. Les candidats peuvent déposer leur candidature et leur offre sur cette plate-forme. L’acheteur peut décider de mettre d’autres fonctionnalités à

La dématérialisationdes marchés publics



Depuis le 1er janvier 2012, l’acheteur public ne peut plus refuser de recevoir les plis électroniques de candidature et d’offres pour tous les achats d’un montant supérieur à 90 000 euros HT. « Une avancée incontestable en faveur de la dématérialisation » dixit la direction des affaires juridiques de Bercy. Décryptage.

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l’usage des opérateurs économiques tel qu’un système de messagerie, un système électronique avertissant les entre-prises de toute nouvelle procédure de passation, ou bien encore un module permettant l’archivage des procédures. Il en existe plusieurs. Nous pouvons citer notamment : achat-public.com, Omniclès, Dematis ou encore Forsup.

La signature électronique (ou certificat électronique) : c’est un élément essentiel de la dématérialisation des procédures de passations des marchés publics. L’entreprise doit acquérir un certificat électronique, qui consiste en un petit fichier, émis par une Autorité de Certification. Il permet d’identifier l’opérateur économique : le certificat contient toutes les in-formations sur son propriétaire et sur l’Autorité de Certifica-tion qui l’a émis. Ce certificat peut prendre la forme d’un logi-ciel (stocké sur le disque dur de l’ordinateur - solution qui ne nous semble pas présenter toutes les sécurités nécessaires), ou prendre une forme matérielle tel qu’une clé USB permettant une sécurité plus élevée (notre entreprise vous propose cette solution).

La signature électronique à deux fonctions : identifier le signataire et la manifestation de la volonté. Pour être sécurisée elle doit satisfaire aux exigences suivantes : être propre au signataire, avoir été créée par des moyens que le signataire garde sous son contrôle exclusif, garantir un lien avec l’acte auquel elle s’attache de sorte que soit détectable toutes modifications ultérieures de l’acte. Elle est requise pour le dépôt des candidatures et des offres des entreprises aux marchés publics et doit être certifiée de niveau 3. n

La dématérialisationdes marchés publics

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“...ce qui est en jeu c’est une meilleure fluidité de la

procédure de passation des marchés publics.”

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Par la mise en commun des moyens humains et matériels, la cotraitance offre aux PME un accès facilité à des marchés aux-quels elles n’auraient pas la capacité de répondre. Un atout indéniable quant au développement de leur chiffre d’affaires. Comment fonctionne un groupement momen-tané d’entreprises ?

Le GME est dans l’obligation de désigner un de ses membres en qualité de mandataire, dans la majorité des cas, c’est l’entreprise qui a la partie la plus important du marché. Le mandataire perçoit une rémunération soit par chaque cotrai-tant proportionnellement aux montants de leur prestation soit par le maître d’ouvrage dans le cadre du lot doit il est l’attributaire.

Le mandataire commun a un statut et des mis-sions spécifi ques :● Il dispose d’un mandat donné par les cotraitants.● S’il agit en dehors du mandat, il n’engage pas les entre-

prises du GME.● Il est l’interlocuteur unique du maître d’ouvrage dès l’at-

tribution du marché.● Il est en charge de la gestion des sous-traitants éventuels.● Il est habilité au nom de l’ensemble du groupement à

signer le marché et le cas échéant les avenants.● Il vise et transmet les mémoires et les situations de tra-

vaux des cotraitants.

● Il centralise et intervient dans les réclamations et les de-mandes de travaux supplémentaires du maître d’ouvrage.

● Il peut coordonner le chantier ainsi que gérer le compte prorata.

Les parties prenantes signent une conven-tion de groupement pour fi xer l’ensemble des règles qui régissent leurs relations. N’étant régie par aucun texte, la pratique a créé des modèles pour fa-voriser et aider ce type de groupement. Le Code des Marchés Publics pose toutefois le principe du respect de l’intégrité du groupement sauf en cas de mise en liquidation ou redressement judiciaire ou qu’il soit dans l’impossibilité d’accomplir leur prestation. Par ail-leurs, le groupement doit pouvoir faire face à la défaillance de l’un de ses membres. Si le mandataire est solidaire, il a l’obligation de pallier cette défaillance sans modifi cation des clauses du marché et surtout du prix.

Le GME peut être soit conjoint soit solidaire. Dans le cadre d’un groupement conjoint, les opérateurs économiques membres s’engagent à exécuter la ou les prestations qui sont susceptibles de lui être attribuées dans le marché qui est donc divisé en lots, chaque entreprise n’étant engagée que pour la seule partie qu’elle exécute se-lon l’acte d’engagement. Dans le cadre d’un groupe-ment solidaire, les prestataires se sont au contraire enga-gés fi nancièrement et solidairement sur la totalité du marché, l’acte d’engagement indiquant l’ensemble des prestations que les membres s’engagent solidairement à réaliser. ■

Répondre auxmarchés publics... à plusieurs !



Pour renforcer le poids d’une candidature à un

marché public, il peut être judicieux d’y répondre à plusieurs entreprises par

le biais de la création d’un groupement momentané

d’entreprises, parfois également appelé cotraitance.

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Répondre auxmarchés publics... à plusieurs !

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- Lesconditionsdanslesquelleslapersonnepubliqueconstatequelesinvestissementssontconformesaucontrat.

- Lesobligationsducocontractant.- Les modalités de contrôle par la personne publique de

l’exécutionducontratetdesonéventuellecession.- Lessanctionsetpénalitéspourmanquementauxobliga-

tionscontractuelles.- Lesconditionsdesmodificationsouderésiliationducontrat.- Les conditionsdecontinuitéduservicepublicencasde

défaillancedel’entrepreneur.- Les conséquences de la fin du contrat (notamment pro-

priétédesouvrages).- Lesconditionsdepréventionetderèglementdeslitiges,

etderecoursàl’arbitrage.Larémunérationdel’entrepriseprivéeestliéeàdesobjectifsdeperformanceassignésaucocontractant.■

Misez sur les contrats de partenariat

Différentes procédures de passation peuvent être uti-lisées. L’entreprise attributaire du contrat peut, surdécision de l’Etat, acquérir les biens nécessaires à laréalisationdel’opération,lecaséchéant,parvoied’ex-propriation.L’organismequipeutpasseruncontratdepartenariatpeutêtreuneadministrationd’Etat,unecol-lectivitélocale,undeleursétablissementspublics,uneentreprisepubliquequiexerceuneactivitéd’opérateurde réseauxouuneentité privée chargéed’un servicepublic...Touteentreprisepeutsoumissionnersaufsiellefaitl’objetd’uneinterdictiondesoumissionner:condam-nationspénales,liquidationouredressementjudiciaire,non-respectdesobligationssocialesetfiscales,etc.

Déroulement des procédures

Uncontratdepartenariatpeutêtreconcluuniquementdansl’undescassuivants:- Le projet est complexe et la personne publique ne

peutpasobjectivementdéfinirseuleetàl’avancelesmoyens techniques répondant à ses besoins ou lemontagefinancieroujuridiquedel’opération.

- Leprojetesturgent.- Lerecoursaucontratdepartenariatprésenteunbilan

avantages/inconvénients plus favorable que celuid’autrestypesdecontratsdelacommandepublique.

Les contrats departenariat doivent respecter les prin-cipesdelibertéd’accès,d’égalitédetraitementdescan-didats et de transparence des procédures. Ils peuventêtre passés selon les procédures suivantes : dialoguecompétitif,appeld’offresouprocédurenégociée.

Clauses du contrat

Lecontratdepartenariatdoitobligatoirementindiquer:- Sadurée.- Lesconditionsdepartagedesrisquesentreles2parties.- Lesobjectifsdeperformance.- La rémunération de l’entrepreneur (distinction des

coûts de fonctionnement, d’investissement et definancement).

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Le contrat de partenariat permet à une entité publique de confier au secteur privé la construction ou la transformation, la gestion, l’exploitation ou la maintenance d’ouvrages, d’équipements ou de biens immatériels nécessaires au service public. Décryptage.

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Economiser le papier est l’une des décisions les plus faciles que vous puissiez prendre et qui ait un impact significatif sur l’environnement. En dépit des prédictions qui annonçaient que la révolution numérique le rendrait obsolète, le papier reste aujourd’hui omniprésent dans les entreprises.

Réduire la dépendance au papier...

Selon le rapport de 2011 sur l’Etat de l’Industrie du Papier, « l’utilisation et l’élimination du papier peuvent avoir des impacts énormes. Ils incluent la destruction et la dégradation des forêts qui tempèrent les changements climatiques, la destruction de l’habitat d’un bon nombre d’espèces végé-tales et animales, la pollution de l’air et de l’eau avec des substances toxiques telles que le mercure ou la dioxine et la production de méthane, un gaz à puissant effet de serre, émis par la décomposition du papier dans les décharge ».

Prendre consciemment une décision de gestion visant à ré-duire sa dépendance vis-à-vis du papier aura pour résultats de réduire le nombre d’arbres abattus ainsi que la consom-mation de ressources naturelles telles que l’eau et l’éner-gie, tout en utilisant moins de produits polluants. L’une des meilleures façons, et l’une des plus simples, pour réduire la consommation de papier, est de ne plus imprimer les fichiers

Si les entreprises sont les principales causes des problèmes environnementaux, elles peuvent en être, aussi, les solutions principales. Prendre de meilleures décisions, aujourd’hui, peut aider à contrôler et à inverser les effets des décisions du passé et à relever les défis écologiques auxquels nous sommes confrontés.

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numériques et de convertir les documents papier en format digital de sorte qu’une seule copie puisse être stockée, gérée et transmise.

... un défi pour les acteurs économiques !

Economiser le papier dans les processus métier génère des économies importantes, une rationalisation des processus, une meilleure conformité aux directives réglementaires et une productivité accrue. Réduire la consommation de papier est une proposition gagnante pour les entreprises et pour l’environnement. Mais c’est aussi un grand défi.

En effet, le papier a toujours fait partie intégrante de nos vies personnelles et professionnelles. Les organisations s’ap-puient sur le papier pour effectuer des recherches historiques et juridiques, prouver des activités commerciales et démon-trer la conformité avec les règlements et les directives. De nombreux processus métier critiques pour la vie de l’entre-prise sont initiés par des documents papier ou s’appuient sur le papier. Pourtant, économiser le papier est l’une des meil-leures décisions, et l’une des plus simples, qu’une entre-prise puisse prendre pour protéger l‘environnement de façon significative, tout en réalisant d’importantes économies. n

Et si votre entreprise passait au vert :

le choix du zéro papier, un enjeu majeurpour les générations futures


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BM Atletico Madrid (ESP) / St Petersburg HB (RUS) / HC Vardar Skopje (MAC)


KIF Koldin obenhavn (DAN) / Wacken Thun (SUI) / Rhein-Neckar Löwen (ALL) /

MKB Veszprem (HON) / PSG Handball (FRA) / RK Gorenje Velenje (SLO) /




HC Croatia Zagreb (CRO) / KS Vive Targi Kielce (POL) / SG Flensburg – Handewitt (ALL) /





BM Atletico Madrid (ESP) / St Petersburg HB (RUS) / HC Vardar Skopje (MAC)THW Kiel (ALL) / FC Barcelona Intersport (ESP) / Aalborg (DAN) /

THW Kiel (ALL) / FC Barcelona Intersport (ESP) / Aalborg (DAN) /













































































































































KIF Kolding Kobenhavn (DAN) / Wacken Thun (SUI) / Rhein-Neckar Löwen (ALL) /




Naturhouse La Rioja (ESP) / Dunkerque Grand Littoral (FRA) / Celje Pivovarna Lasko (SLO)




THW Kiel (ALL) / MONTPELLIER (FR)/PLOCK (POL)/ Aalborg (DAN) /















































































THW Kiel (ALL) /PLOCK (POL)/ Aalborg (DAN) /






























































KIF Koldin obenhavn (DAN) / Wacken Thun (SUI) / Rhein-Neckar Löwen (ALL) /THW Kiel (ALL) / FC Barcelona Intersport (ESP) / Aalborg (DAN) /






KIF Koldin obenhavn (DAN) / Wacken Thun (SUI) / Rhein-Neckar Löwen (ALL) /THW Kiel (ALL) / FC Barcelona Intersport (ESP) / Aalborg (DAN) /



















































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































KIF Kolding Kobenhavn (DAN) / Wacken Thun (SUI) / Rhein-Neckar Löwen (ALL) /Naturhouse La Rioja (ESP) / Dunkerque Grand Littoral (FRA) / Celje Pivovarna Lasko (SLO)






































































































































THW Kiel (ALL) / MONTPELLIER (FR)/PLOCK (POL)/ Aalborg (DAN) /HC Croatia Zagreb (CRO) / KS Vive Targi Kielce (POL) / SG Flensburg – Handewitt (ALL) /






































































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Les pratiques de collecte de contacts sont de plus en plus pertinentes. Le système D disparaît au profi t de stratégies plus pérennes et déontologiques. Canal d’information et de promotion avant tout, l’e-mail s’impose également dans les stratégies événementielles depuis deux ans et affi rme sa popularité.

Les pratiques d’optimisationen matière d’e-mail marketing

Meilleure qualifi cation des contacts ou bonne résolution, volonté d’optimiser davantage le processus d’inscription au programme e-mail et d’instaurer des centres de préférences permettant de redonner le contrôle aux internautes sur les

L’e-mail marketinget les annonceurs en 2013


[Marketing-Comm.]

La 4ème édition de l’enquête «Pratiques & tendances de l’e-mail marketing en

France» réalisée par Dolist.net nous donne à observer un nouveau stade de maturité des professionnels en matière

d’e-mail marketing. Analyse des principaux éléments à retenir quant aux pratiques

de 2012 et aux tendances de 2013.

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communications qu’ils reçoivent, réactivation des contacts endormis... la bonne volonté est de mise en ce qui concerne la collecte et la gestion des contacts et démontre une réelle prise en considération des bonnes pratiques en la matière. Leur mise en oeuvre a commencé et devrait, espérons-le, se poursuivre.

La gestion des messages et des envois s’avère cependant plus difficile car certainement plus technique. Au-delà de la mise en place de personnalisation simple des messages, le reste est encore fragile. La mise en oeuvre de contenus dynamiques, qui implique la liaison du système d’information et d’envoi, ainsi que le ciblage comportemental apparaissent encore complexes pour les pro-fessionnels. Egalement, plus de la moitié des profession-nels ne différencient pas leurs messages selon leurs cibles. Par contre, les messages transactionnels et automatisés ont été clairement adoptés, valorisant ainsi le potentiel de cette pratique qui allie à la fois efficacité, ROI et gain de temps. Côté testing, les professionnels travaillent désormais au corps la délivrabilité des e-mails, pratique désormais quasi inhérente à la création de messages. Les tests d’optimisation de perfor-mance (split testing) commencent quant à eux à être pris plus au sérieux et, petit à petit, s’installent dans les projets.

Les Web Services sont encore des « grands mots » pour nombre de professionnels. Peu ont en effet mis en place un système de cou-plage des systèmes d’information et d’envoi permettant d’échanger les données de ma-nière automatisée. Certes, ils sont plus nombreux à en comprendre l’utilité mais le chemin sera encore long avant que cette pratique s’impose. Le webtracking des messages e-mails, qui se réalise avec des outils de Web Analytics tels que Google Analytics ou AT Analyzer, lève l’intérêt des pro-fessionnels pour l’avenir. Actuellement pratiqué de manière assez disparate, le webtracking parait par ailleurs subir des difficultés en ce qui concerne la connaissance et la prise en main de l’outil.

Pour les orientations multicanales de l’e-mail marketing, on constate une vraie prise en compte des pratiques d’optimisation des messages pour la consultation sur les supports mobiles ainsi que pour l’intégration de liens vers les réseaux sociaux. A noter que la progression de « l’e-mail social » s’est fait détrônée cette année par la tendance mobile, plus récente. Enfin, le contenu vidéo attire mais son intégration dans les messages e-mails est toujours un facteur bloquant.

L’orientation et la perceptionde l’avenir de l’e-mail marketing

Bien que l’acquisition, la fidélisation et la transformation des contacts restent les 3 objectifs prioritaires de l’e-mail marke-ting, la tendance à la hausse la plus marquante reste à tous les égards le développement de la pertinence des contenus des communications par e-mail. Il est même perçu comme la stratégie n°1 de l’année (devant la qualification et le ciblage comportemen-tal). Et on peut le comprendre ! Exigence, maturité et infidé-lité renforcées des internautes, concurrence accrue en boîte de réception, filtres anti-spam plus sélectifs et analysant désormais « l’engagement » des contacts… les profession-nels ont certes des objectifs « business » mais sont aussi plus réalistes quant aux obligations à respecter pour bénéficier du réel potentiel de l’e-mail marketing.

Pour ce qui est des prévisions, seul le B2C semble faire quelques pas en arrière avec le canal e-mail (baisse des prévisions de volumes de routage et d’investissement bud-gétaire pour 2013). En effet, l’e-mail marketing dans un tel cadre doit redoubler d’efforts d’optimisation et de pertinence pour intéresser des internautes consommateurs littéralement saturés de communications intrusives.

Manque de ressources opérationnelles, financières, de connaissances stratégiques… les éléments faisant défaut aux professionnels pour optimiser leurs pratiques sont nombreux ! Le niveau d’exper-tise et le temps que nécessite cet outil de com-munication n’est plus le même en effet qu’il y a quelques années. Des données qui viennent appuyées la tendance à l’externalisation observée par le marché. Mais les efforts à fournir semblent tout de même porter leurs fruits puisque la cote de l’e-mail marketing remonte cette année avec un regard positif du ROI du canal e-mail, en nette progression.

La perception de l’évolution de l’e-mail mar-keting pour les 3 années à venir s’avère plutôt optimiste avec une attente des professionnels côté technologie notamment (personnalisation dy-namique). Nombre perçoivent aussi une évolution qualitative et marketing (évolution de la législation, orientation plus multicanale) et globalement, des pratiques qui évolueront avec une plus grande maturité des professionnels. n

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Un apporteur d’affaires est une personne physique pouvant justifier de compétences professionnelles ou relationnelles lui permettant de contribuer occasionnellement au dévelop-pement d’une entreprise. Il fournit à son client des informa-tions ou des contacts lui permettant de réaliser une opéra-tion économique ou financière, ou le met en relation avec un co-contractant, un fournisseur, un acheteur, un client ou un partenaire potentiel. Si la profession n’est pas réglementée, elle est cependant encadrée par des règles administratives.

Une relation contractuelle

L’apport d’affaires est basé sur une rela-tion contractuelle. Si aucune disposition légale n’impose la rédaction d’un contrat entre l’apporteur d’affaires et la société faisant appel à ses services, à l’excep-tion de différents secteurs comme l’immobilier et l’assurance, un document écrit est toutefois recommandé pour prouver la réalité et la portée de leurs engagements respectifs. En l’absence de règle légale concernant ce sta-tut, le contrat fera office de preuve en cas de litige entre les parties.

N’étant pas obligatoire, le contrat n’est soumis à aucune condition de

validité. Pour autant, il est recommandé de détailler les points suivants : ● Conditions de versement de la commission

d’apport d’affaires. ● Montant de la rémunération. ● Durée du contrat (déterminée ou indéterminée). ● Information et reddition des comptes entre les

parties.

Gagnant - gagnant !

Un apporteur d’affaires ne coûte rien tant qu’il ne rap-porte rien ! La rémunération de l’apporteur d’affaires est souvent un pourcentage du montant de la tran-saction réalisée grâce à son intervention. Définie en

amont par les parties, elle peut être mentionnée dans le contrat d’apport d’affaires et n’est déclenchée qu’après

la réalisation des conditions prévues dans celui-ci.

L’apporteur d’affaires doit déclarer la commis-sion perçue et l’entreprise doit mentionner cette somme dans sa comptabilité. Il est donc conseillé d’apporter une preuve écrite du paiement des commissions,

via l’établissement d’une facture par l’apporteur d’affaires.

Veillez à ne pas confondre l’ap-porteur d’affaires et l’agent commercial : tandis que le pre-

mier n’a pour mission que de mettre en relation deux parties,

le second est un véritable ambas-sadeur commercial du mandant. n

Développer votre business via

les apporteurs d’affaires


[Commerce]

Booster le chiffre d’affaires des membres est l’objectif de nombreux réseaux. Alternative aux stratégies commerciales traditionnelles, les réseaux d’apporteurs d’affaires permettent de réduire ses coûts de fonctionnement tout en développant son business. Décryptage.

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La vision de l’activité

Si le créateur est imprégné de son projet, ce n’est générale-ment pas le cas de ses partenaires. Le business plan doit leur permettre d’avoir une première vision de l’activité. La première partie du business plan oblige à formaliser le projet de création (Etude de marché, offre de produits ou de services, moyens mis en œuvre).La seconde partie va présenter les chiffres du projet.

La prévision de l’activité

Il est dangereux de penser qu’un projet est viable et rentable en faisant de vagues prévisions. Il est préférable de se mon-trer pessimiste lors de cette phase pour éviter au maximum les mauvaises surprises.Le compte de résultat prévisionnel vous permettra de juger de la rentabilité future de votre entrepriseLe plan de trésorerie prévisionnel permet de dé-tecter d’éventuels creux de trésorerie et d’ajuster par antici-pation les ressources à mobiliser. Pour produire et vendre, l’entreprise doit investir et en avoir les moyens. Le plan de financement permet de lister les grandes masses de dépenses à envisager pour le lancement de l’entreprise et les capitaux nécessaires pour les financer.Enfin, il faut chercher à démontrer que les aspects « vision » et « prévision » sont en adéquation.

En effet il faut savoir si les prévisions faites correspondent avec la vision que vous avez de l’activité : par exemple, étant donné le lieu de ma future activité et la clientèle ciblée sur ce lieu, mon chiffre d’affaires est-il raisonnablement évalué ?

Un outil de travail

Il est nécessaire de cadrer l’activité, c’est-à-dire de pouvoir apporter des modifications aux prévisions initiales afin d’être le plus réaliste possible.Le business plan est un document évolutif. Il est révisé au fur et à mesure de l’avancement du projet. Il peut enfin être confronté aux premiers états financiers dis-ponibles.Le business plan est une synthèse de la stratégie mise en place par l’entrepreneur pour mener à bien son projet dans une période donnée. Il permet à l’entrepreneur d’organiser ses idées, d’approfondir ses objectifs, de juger de la faisabilité de ses ambitions et de suivre l’évolution du projet. Le business plan montre qu’il réfléchi à son entreprise et qu’il a envisagé les différentes situations possibles et les différents risques et opportunités que cela représente. n

[Finance]

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Le business plan est presque devenu un incontournable à la création d’entreprise.Si le créateur ne souhaite pas forcément en établir un, il peut néanmoins être demandé par les partenaires de la future société. Le business plan permet de présenter la stratégie de l’entreprise, fixer des objectifs clairs et précis, mesurer les risques, constituer un plan d’action et une référence, réunir les moyens financiers, techniques et autres nécessaires pour réussir.

Philippe Maes

Expert Comptable. Cabinet LMCO

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L’ExPERt

L’Utilité duBusiness Plan

philippe.indd 43 05/09/13 16:29

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A en croire les résultats de l’étude, 4 cadres commerciaux français sur 5 (87%) admettent que la conjoncture écono-mique difficile en Europe, a obligé leur entreprise à adopter une attitude plus mesurée vis-à-vis des voyages d’affaires et des invitations clients et prospects. Cependant 81% jugent que l’augmentation du nombre de voyages d’affaires ou in-vestissements destinés à rencontrer de nouveaux clients po-tentiels leur permettrait d’augmenter leur volume de ventes.

L’étude souligne l’impact du bon vieux repas d’affaires. En effet plus d’un tiers des cadres commerciaux français (36%) s’accordent à dire qu’inviter un prospect à un petit-déjeuner, un déjeuner ou un dîner, représente l’un des impacts les plus importants sur le succès d’une vente. Prendre un verre (14%) et proposer des billets pour assister à un évé-nement sportif (14%) se situent respectivement en deuxième et troisième position des méthodes les plus pertinentes pour avancer efficacement sur une vente.

Les données montrent également que 82% des cadres commerciaux français sont actuelle-ment sujets aux réductions budgétaires inhé-rentes aux dépenses lors de leurs voyages d’affaires. Dans la majorité des cas (86%) ce sont des restrictions formelles rédigées sous forme de politique ou de

charte d’entreprise. Cependant, plus de la moitié des sondés (51%) pensent que s’ils possédaient une plus grande liberté et autonomie sur le lieu et la manière de dépenser leur budget lié aux voyages d’affaires et aux invitations, leur performance commerciale afficherait une amélioration « significative ».

Une autre statistique significative mise en avant dans cette étude concerne le manque de saisie des données à la suite d’un voyage d’affaires ou d’un rendez-vous client. Plus d’un tiers (41%) des personnes sondées n’ont pas conservé de relevé détaillé de l’impact qu’ont eu leurs voyages d’affaires sur leurs ventes. A l’heure où chaque centime dépensé est analysé, il est surprenant de constater cette attitude des équipes de vente vis-à-vis de la saisie du résultat du temps passé avec un client potentiel. n

Quand les voyages d’affairesboostent vos ventes


[Commerce]

Une étude menée par la société Concur révèle que 81% des directeurs commerciaux français estiment que l’augmentation des voyages d’affaires dynamiserait les ventes. Décryptage.

81% 51%des cadres

commerciaux jugent que l’augmentation du nombre de voyages

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pensent qu’une plus grande autonomie sur la gestion des voyages d’affaires améliorerait

«significativement» leurs performances.

pensent qu’une plus grande autonomie sur la gestion des voyages d’affaires améliorerait «significativement leurs

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Pour la majorité des interrogés, la petite taille de l’entreprise semble procurer une proximité sociale qu’ils prennent en compte dans leur choix d’orien-tation professionnelle. Ils sont ainsi 52 % à juger détermi-nante la taille de l’entreprise qu’ils intègrent s’ils avaient ce choix à faire.

Les français conservent leur désir de travail-ler idéalement dans une entreprise privée. En effet, 82 % d’entre eux aspirent aujourd’hui à rejoindre une entreprise privée alors que le choix des interrogés auraient naturellement pu se porter sur le choix du public, aux pre-miers abords plus rassurant du point de vue de la garantie de l’emploi.

S’ils avaient le choix, les interrogés recherchent pour une majorité d’entre eux une structure de proximité (75 %). Les interrogés révèlent ainsi que la PME est la plus proche de leurs attentes à l’égard de l’entreprise. Il apparaît un rejet de la grande entreprise par crainte d’une bureaucratie excessive au détriment des relations humaines (seulement 20 % des interrogés font ainsi le choix de la grande entreprise). La faiblesse relative des effectifs de la PME lui permet l’instau-ration d’une relation sociale de proximité et d’une motivation plus grande que dans une grande entreprise.

Pour une majorité, de nombreuses craintes s’expri-ment quant à leur formation en PME (pour 30 % d’entre eux). Les raisons de leur préférence sont diverses. Néanmoins, on note qu’alors que les atouts de la petite en-treprise étaient essentiellement sociaux, ses handicaps sont fortement financiers (pour 31 % des interrogés). En effet, pour les interrogés, les salariés de PME se trouvent dans une position défavorable par rapport aux grandes structures.

Ces résultats sont l’illustration du réalisme des interrogés. En effet, quelle qu’ait été leur réponse sur leur préférence pour la petite entreprise, ils n’en restent pas moins exigeants avec elle en estimant qu’il est moins valorisant de travailler dans une PME que dans une grande entreprise (pour 28 % d’entre eux). C’est une conclusion étonnante, au final, la PME suscite un discours optimiste en même temps que les interrogés n’hésitent pas à pointer ses handicaps. La mise en perspective des réponses des interrogés est intéressante en ce qu’elles démontrent qu’ils souhaitent travailler à l’international dans une entreprise à taille humaine.

« La taille humaine » de certaines entreprises est un critère de promotion du bien vivre en entreprise. Les français d’aujourd’hui rêvent donc d’une

Quelle est

l’entreprise idéale ?


[RH-Management]

Une enquête* réalisée auprès d’un échantillon représentatif de français décrypte leur vision

de l’entreprise : quel regard portent-ils sur l’entreprise idéale ? Alors que les PME constituent

la première entité économique en représentant près de 98 % du total des entreprises,

comment sont-elles perçues ? Décryptage.

*Enquête réalisée par le groupe Didaxis par téléphone du 8 avril au 24 mai 2013. Echantillon de 3628 individus représentatifs de la population française âgée de 18 ans et plus. Méthode des quotas et redressement appliquée aux variables suivantes : sexe, âge, catégorie socioprofessionnelle et région des personnes interrogées.

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entreprise proche de leurs préoccupations quotidiennes en leur lais-sant une liberté d’initiative (34 % des interrogés). En en faisant un atout incontestable de la PME, les interrogés révèlent un potentiel manifeste d’innovation pour les entreprises. Les personnes interro-gées sont dans une dynamique de promotion globale de l’entreprise d’une taille suffisamment modeste pour que chacun, salarié ou diri-geant, vive dans une même sphère où personne n’est inaccessible (20,3 % des interrogés).

Pour les interrogés, les petites structures semblent plus motivantes que les grandes en raison des responsabilités qu’elles leur permettent d’acquérir comme des perspectives pro-fessionnelles qu’elles leurs offrent (25 % des interrogés). Leurs réponses montrent que les français sont très attachés à une certaine souplesse organisationnelle, à la qualité de la communication interne et surtout à la possibilité de donner son opinion (16 % des interrogés).

L’analyse des réponses démontre également une véritable hexa-gonalité entrepreneuriale. 69 % des interrogés affirment ainsi spontanément préférer travailler dans une entreprise française. En effet, alors que les interrogés expriment leur regret de ne pas suf-fisamment pouvoir collaborer avec l’étranger dans une PME, leurs réponses démontrent qu’ils restent attachés à « un management à la française ». Cela s’explique par l’ancrage territorial très fort des PME françaises. Notre voisin allemand reste particulièrement attractif aux yeux des français interrogés (20 % de citations spontanées). n

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En résumé : 82 % des français aspirent à rejoindre une entreprise privée

seuls 20 % des interrogés font le choix de la grande entreprise.

34 % des français d’aujourd’hui rêvent d’une entreprise proche de leurs préoccupations quotidiennes en leur laissant une liberté d’initiative

25 % des interrogés jugent les petites entreprises plus motivantes

69 % des interrogés affirment préférer travailler dans une entreprise française.

mais 20 % des intrerrogés ont une bonne opinion des entreprises allemandes

Les français conservent leur désir de travailler idéalement dans une entre-prise privée. En effet, 82 % d’entre eux aspirent aujourd’hui à rejoindre une entreprise privée alors que le choix des interrogés auraient natu (seulement 20 % des interrogés font ainsi le choix de la grande entre-prise).Les français d’aujourd’hui rêvent donc d’une entreprise proche de leurs pré-occupations quotidiennes en leur lais-sant une liberté d’initiative (34 % des interrogés)our les interrogés, les petites struc-tures semblent plus motivantes que les grandes en raison des responsabi-lités qu’elles leur permettent d’acqué-rir comme des perspectives profes-sionnelles qu’elles leurs offrent (25 % des interrogés).69 % des interrogés affirment ainsi spontanément préférer travailler dans une entreprise française. En effet, alors que les interrogés expriment leur regret de ne pas suffisamment pouvoir collaborer avec l’étranger

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« Comment réussir son site e-commerce »La « bible » des entrepreneurs du web !

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Si un site marchand voit le jour toutes les 30 minutes en France, près de 60 000 des 82 000 sites de e-commerce

recensés par la Fevad réalisent moins de 100 ventes par mois... gagner de l’argent sur le web impose donc

la construction d’une véritable stratégie ! Dans l’ouvrage « Comment réussir son site e-commerce », Thomas

Bourghelle et Jean-Philippe Wozniak, co-fondateurs du cabinet conseil en stratégie e-commerce et e-marketing

CoJT, décryptent les clés de la réussite. Entretien.

Les pièges à éviter, les méthodes de conduite d’un business sur le web... « Comment réussir son site e-commerce » se pré-sente comme un guide pratique de la construction au pilotage et l’analyse de la rentabilité du projet... écrit autour de trois maîtres mots : bienveillance, pragmatisme et pédagogie.

Sortir des carcans théoriques

« Pour réussir sur ce secteur désormais mature et concurren-tiel, il est important de s’entourer des bonnes personnes et de s’équiper des bons outils » dixit Thomas. « Les métiers se sont spécialisés, les expertises sont pointues et les technologies par-fois complexes. Chaque jour des entrepreneurs se lancent sur le web sans véritable outil ni stratégie... et se cassent les dents ! « En ce sens, nous avons souhaité sortir des carcans théo-riques et écrire un guide pratique qui se présente comme un outil de méthode et d’accompagne-ment dédié aux dirigeants, créateurs d’entreprises et responsables e-commerce pour réussir leur activité e-com-merce » ajoute Jean-Philippe.

Plébiscité par les professionnels

« Parler vrai, faire preuve de pragmatisme, s’appuyer sur notre expérience pour décrypter les erreurs à ne pas com-mettre... tels étaient nos objectifs » explique Thomas. Un ouvrage illustré d’infographies, d’exemples, de témoignages de professionnels du e-commerce (Queshua, Somewhere, Tape à l’œil...), complété à chaque fin de chapitre par un résumé succinct des actions indispensables... bref, un outil de travail au quotidien. n


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Irrésistible News n°25