Journées nationales de la FGEP

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Journées nationales de la FGEP

CPOM et les effets sur la gouvernance associative

17 janvier 2008

CREAI Rhône-Alpes - Journées Nationales de la FGPEP 2

Du projet au contrat

Omniprésence de la notion de projet

Le contrat :stabilise et ajuste deux ou plusieurs projets différents


Du projet personnalisé au projet associatif

Le rôle central du projet d’établissement : intègre des logiques d’acteurs et de métiers différents dans un ensemble cohérent et finalisé, par contractualisation interne


Le projet associatif dans sa dimension politique et stratégique : contractualisation externe avec la puissance publique.


La performance

Mot valise

Des significations différentes selon les acteurs


La LOLF

Une logique de résultatsLa contractualisationStratégie pluriannuelleLiberté du gestionnaire


Les leviers de la loi 2002-2

Tarification (convergence)PlanificationProjet d’établissement et

autorisationEvaluation interne et externeCoopérationsContractualisation


La gouvernance

Ensemble des « systèmes et pratiques qui permettent aux acteurs de développer une représentation plausible de leur devenir, de connecter et d’implanter des stratégies efficaces de changements et de s’appuyer sur des valeurs productrices de confiance et de solidarité.


La gouvernance

La gouvernance se rapporte au design organisationnel du système soins (et d’accompagnement NDR) et au partage des responsabilités et des capacités d’influence parmi les différentes entités qui le composent, aux systèmes et mécanismes de production et de diffusion des informations, et aux modalités de financement des organisations et des professionnels ». (Budet)


La gouvernance associative

stratégiquede projetsassociant tous les acteurs

pertinents internes et externes


Les enjeux de la contractualisation interne

de la segmentation par pouvoirs et compétences à la compétence collective, à la coordination des pratiques

un rapprochement des niveaux de décision administratifs et techniques


De la « bureaucratie professionnelle (Mintzberg)à une logique organisée de contribution à des processus centrés sur l’usager

La délégationLa subsidiaritéLa fongibilité


La gouvernance interne

VolontéOutilDémarche d’objectifs et de moyensEvaluation


Organisation de l’établissement

synergie de compétencessynergie de moyensdiminution des coûts

Regroupement d’activités structurées par des processusRegroupées en pôles :


Le travail par processus

Le processus est un « ensemble de moyens et d’activités qui transforment des éléments entrants en éléments sortants. Ces moyens peuvent inclure le personnel, les finances, les installations, les équipements, les techniques et les méthodes » (Norme ISO 8402) en fonction de finalités communes..


Tout processus comporte

des activités liées en vue d’atteindre un objectif commun

un processus a toujours des clients (internes ou externes)


Au total un processus est

un ensemble cohérent d’activitésse déroulant dans un espace et un temps

déterminésrépondant à une finalité communeet produisant un output matériel ou

immatérielà destination d’un client interne ou externe


Il y a des processus principaux ou opérationnels

et des processus de support


Définir les processus-clés du service rendu à l’usager et analyser les différentes

contributions (d’accompagnement, de soin, administratives, etc…) à la réalisation de

ces processus


Travailler en faisant produire les processus par les intéressés conduit à des procédures qui sont appropriées par les acteurs (norme « endogène ») à la suite d’une réflexion et

d’une négociation collectives.


La gouvernance par processus

vaut dans l’établissement mais peut fonctionner également entre

établissements (mutualisations), entre établissement et siège (coproduction) et association.

Elle est une base pour la contractualisation externe


Un exemple

d’une organisation classique, avec des établissements affectés à une prestation spécifique

à des établissements territorialisés déclinant chacun une palette de réponses articulées entre elles.

La gouvernance des établissements et services à la Sauvegarde de l’Enfance de Loire Atlantique :

Abandon d’une logique de filière au profit d’une logique de parcours des enfants, et de territoires


l’organisation apprenante capable d’innover la clarté des processus qui détermine la précision des

prestations la recherche de synergies et de mutualisations internes

et externes la conception de parcours de qualité pour les usagers

De :

à Un dialogue « gagnant-gagnant » avec la puissance publique dans le cadre d’un CPOM


Les contradictions des associations d’aujourd’hui

« quasi entreprises » ? courroies de transmission des administrations ? tarification administrée ou libéralisme européen ? mutations des politiques sociales un usager consommateur


Les missions nouvelles des cadres dirigeants une nouvelle gouvernance

travailler sur la contingence externetravailler sur son organisation socio-techniquetravailler sur sa culturedévelopper l’analyse stratégique

(Sainsaulieu)


Les dérives selon AFCHAIN

l’instrumentalisation

la marchandisation


En pratique

accepter l’évolution managérialerevoir la composition des CArenforcer les fonctions de pilotage du sièges’interroger sur les règles de gouvernance

surtout concernant la place des directeurs dans la contractualisation


Au niveau de l’établissement

connaître la population accueilliel’inscription de l’établissement dans le

schémal’évaluation du projetsynergies et collaborationsla GPECles indicateurs

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