la boîte à outils

de

l’Organisation

la boîte à outils

de

l’Organisation

Avec 6 vidéos d’approfondissement

■ Benoît Pommeret

© Dunod, Paris, 2013ISBN 978-2-10-058529-8

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Illustrations : Rachid Maraï

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Le Groupe Cegos, créé en 1926, fi gure parmi les leaders mondiaux de la formation professionnelle. L’expertise de ses

consultants recouvre tous les domaines du management et du développement des compétences : ressources humaines, management et leadership, performance et organisation,

effi cacité individuelle et collective, marketing et commercial, management de projet, déploiement de grands dispositifs de

formation en France et à l’international.

Cegos emploie 1 200 collaborateurs et opère dans 30 pays à travers le monde. Site : www.cegos.com

BEYOND KNOWLEDGE**Bien plus que des savoirs

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Je tiens tout par ti cu liè re ment à remer cier Cegos qui est une orga ni sa tion très appre nante pour ses membres. Je ne cite rai pas tous mes col lègues, car je risque d’en oublier, pour tous les apports qu’ils me font cha cun, avec leurs propres exper tises et per son na lité.

Ces remer ciements vont aussi à ceux qui m’entourent au quo ti dien, car ce tra vail m’a bien acca paré et m’a laissé peu de temps libre à leur consa crer.

Remer ciements

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Avant- proposLe mot orga ni sa tion est très lar ge ment uti lisé dans le monde de l’entre prise et dans la vie cou rante. A- t-il pour autant tou jours la même signi fi ca tion ? Est- ce que ceux qui uti lisent ce mot en ont la même compré hen sion ? Quand on parle d’orga ni sa tion dans l’entre prise ou dans un orga nisme, il faut prendre un ensemble d’élé ments. Il s’agit de struc tu rer l’entité concer née, de répar tir les acti vi tés, de les coor don ner afin d’assu rer une mis sion et d’atteindre des objec tifs qui lui sont assi gnés. Cette entité peut être l’entre prise ou orga -nisme dans sa tota lité, ou encore un ser vice, une direc tion, un pro ces sus.

Orga ni ser signifie mettre en place l’orga ni sa tion choi sie. Cela va se carac té ri ser par un orga ni gramme, des défi ni tions de fonc tions (qui fait quoi) et des règles de fonc tion ne ment : des pro cé dures (comment). À ceci viennent s’ajou ter tous les ins tru ments de pilo tage et les moyens asso ciés dont le sys tème d’infor ma tion.

La boîte à outils de l’orga ni sa tion vient appor ter un ensemble de méthodes de tra vail qui per mettent aux mana gers, aux chefs de pro jet, aux consul tants et orga ni sa teurs de défi nir les acti vi tés de l’entre prise ou de l’orga nisme, d’une direc tion, d’un ser vice ou au sein d’un pro ces sus afin qu’ils atteignent leurs objec tifs.

Une orga ni sa tion, quel qu’en soit son niveau, doit être en cohé rence avec la stra té gie de l’entre prise et sa décli nai son au sein de celle- ci. Donc défi nir une orga ni sa tion néces site de par tir du glo bal pour des cendre vers le local.

L’ensemble des outils pré sen tés dans cet ouvrage le sont dans cette logique.Cou pler les pro jets de réor ga ni sa tion à la stra té gie. L’orga ni sa tion est au ser vice d’une i

stra té gie et d’objec tifs.Faire un diag nos tic qui per met de savoir d’où on part. iUti li ser des groupes de tra vail pour ana ly ser et trou ver des solu tions. iCréer une dyna mique d’ani ma tion. iUti li ser des outils d’amé lio ra tion. iDéfi nir des rôles et des mis sions aux acteurs du domaine concerné. iPilo ter les actions. iMettre en œuvre un mana ge ment facilitateur. iPré pa rer l’accom pa gne ment du chan ge ment. i

L’ouvrage se ter mine par un dos sier sur l’accom pa gne ment du chan ge ment, car en fonc tion du niveau de réor ga ni sa tion d’un domaine, il peut néces si ter la pré pa ra tion de la conduite du chan ge ment pour sa mise en œuvre. On ne peut pas dis so cier les mots orga ni ser et réor ga ni ser de la conduite du chan ge ment.

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Sommaire Remer ciements ...................................................................................................................5 Avant-propos .......................................................................................................................6

DeDossier 1 la stra té gie à l’orga ni sa tion ......................................................................12

Les élé ments de l’envi ron ne ment impac tant la stra té gieOutil 1 ....................... 14

La matrice BCGOutil 2 ............................................................................................... 16

La méthode d’ana lyse de Michael Por terOutil 3 ................................................... 18

La car to gra phie des pro ces sus Outil 4 de l’entre prise (avec vidéo) .................22

Impli ca tion des fonc tions dans les pro ces susOutil 5 .......................................... 24

La matrice stratégie/processusOutil 6 .................................................................. 26

La matrice attentes clients/pro ces susOutil 7 ...................................................... 28

La fiche d’iden tité d’un pro ces susOutil 8 .............................................................. 30

La décli nai son des objec tifs géné raux de l’entre priseOutil 9 ............................ 34

Le diag nos tic d’une orga ni sa tionDossier 2 ................................................................ 36

Le dérou le ment d’un audit d’orga ni sa tionOutil 10 ................................................ 38

L’hexa mètre de Quintilien Outil 11 (avec vidéo) .................................................... 40

La matrice fonc tion/processusOutil 12 ................................................................... 44

La matrice fonc tion/activitésOutil 13 ...................................................................... 46

La matrice de poly valenceOutil 14 ........................................................................... 48

La matrice responsabilité fluxOutil 15 ..................................................................... 50

La matrice ser vice/mis sionsOutil 16 ........................................................................ 54

La matrice pro ces sus/acti vi tésOutil 17 ................................................................... 56

La matrice mis sion/acti vi tésOutil 18 ....................................................................... 58

La car to gra phie des flux phy siquesOutil 19 ........................................................... 60

Le tableau de diag nos tic de situa tionOutil 20 ........................................................ 62

Les rôles Dossier 3 et mis sions ........................................................................................... 66

Défi nir les mis sions des acteursOutil 21 ................................................................. 68

Définir les acti vi tés des acteursOutil 22 .................................................................. 70

Éta blir des contrats de ser viceOutil 23 ....................................................................72

Les objec tifsOutil 24 ................................................................................................... 74

Les indi ca teurs de mis sion et d’acti vitéOutil 25 .................................................... 78

Les groupes de tra vailDossier 4 ........................................................................................ 80

Les règles incontour nables de l’orga ni sa tion d’un groupe de tra vailOutil 26 ... 82

L’ordre du jour d’une réunionOutil 27 ..................................................................... 84

Le compte-rendu d’une réunionOutil 28 ................................................................. 86

Les outils d’ani ma tionDossier 5 ......................................................................................... 88

L’ani ma tion d’un groupe de tra vailOutil 29 ............................................................ 90

Le brains tor mingOutil 30 ........................................................................................... 92

Le décadrageOutil 31 .................................................................................................. 94

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lA bOîte à Outils DE L’ORGAnISAtIOn

Les outils d’amé lio ra tionDossier 6 .................................................................................. 96

Le Outil 32 lean management dans les ser vices ..................................................... 98

Le 6 sigmaOutil 33 .....................................................................................................100

Le 5SOutil 34 .............................................................................................................. 104

Méthode de réso lu tion de pro blèmeOutil 35 .........................................................108

Le dia gramme d’Ishikawa Outil 36 (avec vidéo) ..................................................... 110

Le dia gramme de Pareto Outil 37 (avec vidéo) ...................................................... 114

La matrice de déci sionOutil 38 ................................................................................. 116

La re confi gu ra tion de pro ces sus : la page blancheOutil 39 ................................. 118

L’AMDEC pro ces susOutil 40 ..................................................................................... 122

La méthodeOutil 41 Value Stream Mapping .......................................................... 126

Le benchmarkingOutil 42 .......................................................................................... 128

Le pilo tage de l’orga ni sa tionDossier 7 ........................................................................ 130

Les indi ca teurs de per for manceOutil 43 ................................................................ 132

Les indi ca teurs d’avan ce ment des actionsOutil 44 .............................................. 134

Le pilo tage des actionsOutil 45 ............................................................................... 136

L’effi ca cité du mana ger face à sonDossier 8 orga ni sa tion .......................... 138

Inté grer la culture de l’entre priseOutil 46 ............................................................. 140

Ana ly ser les conflitsOutil 47 ..................................................................................... 142

Le DESCOutil 48 ......................................................................................................... 146

Les 5 clés d’une négo cia tion réus sieOutil 49 ........................................................ 148

Dis tin guer les faits des opi nionsOutil 50 ................................................................ 150

L’ana lyse tran sac tion nelle au ser vice de l’orga ni sa tionOutil 51 ........................ 152

Sor tir du tri angle dra ma tiqueOutil 52 .................................................................... 156

Évi ter les inter pré ta tionsOutil 53 ............................................................................ 160

L’accom pa gne ment des chan ge ments d’orga ni sa tionDossier 9 ............... 162

Les résis tances au chan ge ment Outil 54 (avec vidéo) ......................................... 164

Favo ri ser les chan ge ments de para digmesOutil 55 ............................................. 166

Uti li ser la commu ni ca tion à bon escientOutil 56 .................................................. 168

Uti li ser tous les espaces de commu ni ca tionOutil 57 ........................................... 170

Le PICASSOOutil 58 ................................................................................................... 172

L’accep ta bi lité du chan ge mentOutil 59 .................................................................. 174

Les méta phores Outil 60 (avec vidéo) .................................................................... 176

Les effets per sua sifsOutil 61 .................................................................................... 178

L’assis tance au chan ge mentOutil 62 ...................................................................... 182

Le réseau des alliésOutil 63 ..................................................................................... 184

Biblio gra phie ...................................................................................................................188

La Boîte à outils, mode d’emploi

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1

2

3

Les outils sont classés par dossier

Un menu déroulant des outils

L’intérêt de la thématique vu par un expert

lA bOîte à Outils DE L’ORGAnISAtIOn

Un approfondissement pour être plusopérationnel

L’indispensable

La représentation visuelle de l’outil

L’essentiel en anglais

L’outil en synthèse

Un cas pratique commenté

Une vidéo ouun lien direct

Une signalétique claire

Les apports de l’outil

et ses limites

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1Pour toute entre prise et pour tout diri geant, une pro blé ma tique constante est de prendre les bonnes déci sions. Par où commen cer ? Que met- on dans une stra té gie ? Y a- t-il un lien entre stra té gie et orga ni sa tion ?

La stra té gie comme point de départ

Il est impé ra tif pour tout diri geant de savoir répondre à la ques tion sui vante : « que veut- on que l’entre prise soit dans les années à venir ? ». C’est le point de départ de toute réflexion. Pour y répondre des outils, des méthodes existent pour l’aider lui et ses proches col la bo ra -teurs. Cela va se tra duire par un ensemble d’« inten tions de deve nir » qu’il fau dra ensuite concré ti ser.

Une vue d’ensemble

Pour se don ner les moyens de réus sir il faut aussi avoir une vue glo bale du fonc tion ne ment de l’entre prise et du monde qui l’entoure. Le deve nir de l’entre prise ne peut se déci der en vase clos sans s’inté res ser au monde exté rieur et à ses mou ve ments : les clients, les par te -naires, la société, les concur rents, le monde poli tique, éco no mique, envi ron ne men tal, etc.

L’orga ni sa tion comme moyen

L’entre prise est dotée d’une orga ni sa tion. Celle- ci est un moyen pour atteindre des objec -tifs. Encore faut- il avoir bien posé les objec tifs à tous les niveaux dans l’entre prise. Les objec tifs tournent autour des thèmes tels que la qua lité et ses diverses expres sions : les délais, les coûts, bref, la valeur ajou tée pour toutes les par ties pre nantes de l’entre prise. Ces par ties pre nantes incluent les action naires, les clients, les par te naires, le per son nel, la société, la légis la tion. Influant sur la stra té gie, ils influ ent aussi sur les dif fé rents objec tifs qui en découlent.

DOssier

DE LA strA té gie À L’OrgA ni sA tiOn

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1DOssier

Société

Législation

Objectifs globaux

Stratégie

Concurrents

Économie

Technologique

Politique

Environnement

Clients

Processus, objectifs

Directions, servicesobjectifs

Bien avoir en tête que la struc ture des objec tifs ira de l’ensemble de l’entre prise aux pro ces sus puis aux direc tions et ser vices qui inter viennent dans ces pro ces sus.

les Outils1 Les élé ments de l’envi ron ne ment

impac tant la stra té gie ......................................................14

2 La matrice BCG ..................................................................16

3 La méthode d’ana lyse de Michael Por ter ....................18

4 La car to gra phie des pro ces sus de l’entre prise ........22

5 L’impli ca tion des fonc tions dans les pro ces sus ........24

6 La matrice stratégie/processus ...................................26

7 La matrice attentes clients/pro ces sus ...................... 28

8 La fiche d’iden tité d’un pro ces sus .............................. 30

9 La décli nai son des objec tifs géné raux

de l’entre prise ...................................................................34

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Outil les élé ments de l’envi ron ne ment impac tant la stra té gie1

les cOmpO sAntes De l’envi rOn ne ment De l’entre prise

en résumé

L’entre prise se trouve quo ti dien ne ment confron -tée à un ensemble d’élé ments exté rieurs qui ont une inci dence sur son ave nir. Il est impé -ra tif, pour défi nir une stra té gie, de prendre en compte les évo lu tions plus ou moins bru tales de cet envi ron ne ment. Ces chan ge ments sont de plus en plus rapides et l’entre prise doit être en veille per ma nente. C’est pour quoi les stra -té gies sont défi nies pour des durées de plus en plus courtes, et peuvent être revues à tout moment.

Insight

Companies face on a daily basis a set of external elements that have an impact on its future. It is imperative to take into account more or less bru tal developments in this environment for defining a strategy for the coming years. More forward in time these changes are faster. Companies must be on per manent obser va tion. This is why strategies are defined for shorter periods and may be reviewed at an y time.

Environnementpolitique

Environnementjuridique

Environnementécologique

Environnementsocial

Environnementéconomique

Environnementtechnologique

L’entreprise

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DOssier 1 DE LA StRA tÉ GIE À L’ORGA nI SA tIOn Outil1

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« Le che min est long du pro jet à la chose », Molière.

Tech no lo gique. i Quelles sont les oppor tu ni -tés engen drées par l’appa ri tion de nou velles tech no logies ? L’uti li sation des tablettes tac -tiles engendre des chan ge ments de méthodes de tra vail pour des commer ciaux.

Éco lo gique. i Quelle entre prise n’a pas dans ses pro jets des actions dans le domaine de l’éco logie ou du déve lop pe ment durable ? Il en va en tout cas de l’image de l’entreprise.

Ana ly ser les évo lu tions. i En fonc tion des évo lu tions iden ti fiées ou anti ci pées, fixer des objec tifs.

En tirer des conclu sions, se fixer des objec tifs en termes de stra té gie. Défi nir sur quoi agir.Éta blir un plan d’actions sur la période pré vue.Commu ni quer en pré ci sant les « pour quoi ? ». Il faut expli quer aux membres de l’entre prise pour quoi il est néces saire de mettre en œuvre la nou velle stra té gie.

métho do logie et conseilsSe poser les bonnes ques tions :

Quelle est la ten dance de notre mar ché ? i

Quels nou veaux textes de loi ont un impact isur nos acti vi tés ?

Quels nou veaux équi pe ments appa raissent iet peuvent contri buer à la pro duc ti vité ? ■

Pour quoi l’uti li ser ?

Objec tifsIden ti fier l’envi ron ne ment dans lequel évo - i

lue l’entre prise.

En ana ly ser les évo lu tions et se fixer des objec - itifs pour l’entre prise en termes de stra té gie.

contexteLes compo santes de l’envi ron ne ment de l’entre -prise peuvent être internes au pays dans lequel l’entre prise effec tue ses acti vi tés, ou inter na -tionales pour une entre prise qui tra vaille sur plu sieurs pays ou conti nents. Les res pon sables de l’entre prise ont un rôle à jouer. Ils per mettent d’iden ti fier les évo lu tions de l’envi ron ne ment qui a une inci dence sur l’entre prise (le juriste, le res pon sable infor ma tique, etc.).

Comment l’uti li ser ?

étapesIden ti fier les compo santes de l’envi ron ne ment de l’entre prise.

Poli tique. i Quels chan ge ments ont eu lieu ou vont venir d’un point de vue poli tique, soit dans le pays de l’entre prise, soit dans les pays des four nis seurs et clients (crises gou ver ne men -tales, chan ge ment de pou voir, etc.) ? Repé rer les inci dences sur l’entre prise.

Éco no mique. i Quels sont les événements éco no miques qui peuvent influer sur l’entre -prise (crise éco no mique, prix des matières pre -mières, pénu rie de res sources, etc.) ?

Juri dique. i Quel est l’envi ron ne ment régle-mentaire de l’entre prise ? L’évo lu tion du cadre légis la tif dans le pays de l’entre prise ou dans les pays avec les quels elle tra vaille doit être prise en consi dé ra tion.

Social. i Des chan ge ments sociaux peuvent-ils influer sur les objec tifs et les mis sions de l’entre -prise ? Cela implique des chan ge ments de valeurs, de rites et l’apport de nou velles compé tences (exemple : telle entre prise de for ma tion pour adul-tes qui, du fait de la crois sance du nombre de chô -meurs, évo lue vers l’aide à la ré inser tion).

Avan tagesDis po ser d’un outil per met tant de sur veiller ■

l’envi ron ne ment de l’entre prise et son inci dence sur elle.Ins tal ler une réflexion glo bale qui per met de pré ­ ■

pa rer le deve nir de l’entre prise.Se fixer des objec tifs sur la base d’élé ments fac ­ ■

tuels.

Pré cau tions à prendreUti li ser le benchmarking pour trou ver des solu ­ ■

tions : aller cher cher les meilleures pra tiques chez les plus per for mants.Confron ter la vision de l’envi ron ne ment entre ■

dif fé rents acteurs de l’entre prise.