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La co-construction de
capacités
organisationnelles
pour innover dans la
complexité
Kevin J. Johnson Professeur adjoint, HEC Montréal
Pilotage hétérogène
Processus d’expérimentation et
transformation
Rétroaction et reconnaissance sur expérimentations
Capacités de légitimation
Normes
Observable et mesurable
Informer-dialoguer-transformer
Capacités de captation
Capacités d’intégration
Compétences distinctives
Formalisation des meilleures
pratiques
Observations formalisées et rétroactions
Capacités de formalisation
Vision
Modèle
Communication
Capacités de réalisation
Pilotage
Capacité
Effort
Capacités d’appropriation
Intérêt
Apprentissage
Progression
Gouvernance
Mode «capital de risque» Objectifs et reddition de comptes Accompagnateur-pivot
Capacités fonctionnelles Capacités stratégiques Capacités opérationnelles
Mobilisation des connaissances
Processus de transition des personnes
Plan de la présentation
- Introduction
- Projet LEGG
- Les intentions
- Les méthodes de recherche-action
- La notion de complexité en gestion
- Le pourquoi de la co-construction de capacités organisationnelles
- La co-construction de capacités à innover en trois axes:
- Un dispositif de gouvernance
- Les processus de transition des personnes
- La mobilisation des connaissances
- Conclusion
Introduction LEGG Complexité Capacités Gouvernance Processus Connaissances Conclusion
Le projet LEGG
Les instigateurs, chercheurs et assistants du LEGG:
- Alain Rondeau, Jean-Louis Denis, Eric Litvak, Denis Roy, Nicole Lemire, Marc Lemire, Caroline Parent, Johanne Préval.
Les intentions (Litvak et al., 2013):
- Concevoir un nouveau dispositif de gouvernance visant à stimuler l’innovation et à mobiliser les données probantes afin de guider le changement à l’échelle locale.
- Permettre la co-construction de savoirs, grâce à l’interaction des gens du terrain avec des acteurs des milieux universitaires et grâce au soutien de l’Agence.
Méthodologies de recherche-action:
- Itérations de méthodes qualitatives (entrevues), méthodes quantitatives (questionnaires psychométriques), observations (actives et passives), communication-interventions.
Introduction LEGG Complexité Capacités Gouvernance Processus Connaissances Conclusion
La notion de complexité en gestion
Introduction LEGG Complexité Capacités Gouvernance Processus Connaissances Conclusion
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Le pourquoi de la co-construction de capacités
organisationnelles
Introduction LEGG Complexité Capacités Gouvernance Processus Connaissances Conclusion
Organisation Acteur
Connaissance Action
Direction Destinataire
Giddens (1987); Déry (1990); Johnson (2012; 2013)
Le pourquoi de la co-construction de capacités
organisationnelles
Introduction LEGG Complexité Capacités Gouvernance Processus Connaissances Conclusion
Organisation Acteur
Connaissance Action
Direction Destinataire
Giddens (1987); Déry (1990); Johnson (2012; 2013)
Un modèle de co-construction de capacités en trois axes
Introduction LEGG Complexité Capacités Gouvernance Processus Connaissances Conclusion
Rondeau (2008); Johnson (2012; 2013)
Un modèle de co-construction de capacités en trois axes
Introduction
Gouvernance Stratégique Fonctionnelle Opérationnelle
Mode « capital de risque » Objectifs et reddition de
comptes Accompagnateur-pivot
Mobilisation des connaissances Captation Intégration Codification
Stratégique
Fonctionnelle
Opérationnelle
LEGG Complexité Gouvernance Processus Connaissances Conclusion Capacités
Les processus de transition des personnes
Introduction LEGG Complexité Capacités Connaissances Conclusion Gouvernance Processus
Capacités de réalisation
• Maîtrise du processus de transition par les pilotes
• Expertise : • clinique • administrative
• Visibilité et accessibilité
• Modes de formation adaptés aux contextes des personnels
• Passages fréquents et marquants à l’action concrète
• Influence sur les méta-structures en place
• Planification claire mais flexible des rôles et responsabilités
• Gérer en mode expérimental • Démontrer les avancements concrets
et quotidiens • Maintenir les dialogues
Fon
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Capacités d’appropriation
• Valorisation des activités cliniques et professionnelles
• Amélioration démontrée de la qualité des soins
• Avantages stratégiques personnels • Réduction des irritants quotidiens
• Modèle d’action et adapté • Institutionnalisation des nouvelles
« meilleurs pratiques » • Formalisation des apprentissages
• Suivis constants de la progression • Identification et communication
des « petits succès » en cours de réalisation
• Repose sur : Appropriation fonctionnelle et Réalisation opérationnelle
Fon
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Capacités de légitimation
• Porteurs crédibles et accessibles • Intentions claires et perçues
comme réalistes • Urgence perçue comme pertinente
et soutenue
• Diagnostic sur les déficiences
actuelles • Modèle d’action perçu comme
réaliste et innovant
• Plateformes d’échanges formels régulières et multi-niveaux
• Dialogues soutenus autour d’activité de coaching et formation
Fon
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Rondeau (2008); Johnson (2012; 2013)
Un dispositif de gouvernance
Introduction LEGG Complexité Capacités Processus Connaissances Conclusion Gouvernance
Capacités de gouvernance
Mode «capital de risque»
• Mise en candidature • Investissement de
ressources • Diagnostic préliminaire :
• Les processus de transition des personnes
• La mobilisation de connaissances
Objectifs et reddition de comptes
• Approche de suivis par objectifs
• Élaboration de modalités d’évaluations progressives sur :
• Les processus de transition
• La mobilisation des connaissances.
• Offre de support contextualisée
Accompagnateur-pivot
• Rôles et responsabilités de l’accompagnateur-pivot
• Évaluation et rétroaction dans le cadre de la «reddition de compte».
• Agir en tant que: • traducteur des
capacités, • mobilisateur de
connaissances, • porteur de l’offre de
soutien contextualisée.
Fonctionnelle Stratégique Opérationnelle
Capacités de légitimation
• La vision est portée par une équipe
de pilotage hétérogène relativement aux compétences représentées
• Le modèle d’action propose des
processus structurés de transformation de connaissances en compétences dans l’expérience
• Les plateformes d’échanges
intègrent des mécanismes de rétroaction et de reconnaissance quant aux expérimentations
• La vision repose explicitement sur
des connaissances en termes de normes, standards, modèles, meilleures pratiques, etc.
• Le modèle d’action repose sur des
connaissances et compétences identifiables, observables et mesurables (admin. et clinique)
• Les plateformes d’échanges visent à informer-dialoguer-transformer les connaissances
Capacités de captation
La mobilisation des connaissances
Introduction LEGG Complexité Capacités Processus Connaissances Conclusion Gouvernance
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Capacités d’intégration
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• La vision est communiquée par les
compétences individuelles et organisationnelles développées
• Le modèle d’action adapté et
expérimenté soulève les meilleures pratiques développées et il propose une formalisation
• Les plateformes d’échanges misent
sur la rétroaction en misant sur des indicateurs observables et conséquents à la formalisation
Capacités de formalisation
Vision
Modèle
Communication
Capacités de réalisation
Pilotage
Capacité
Effort
Capacités d’appropriation
Intérêt
Apprentissage
Progression
Denis et Lehoux, (2009); Rondeau (2008)
En résumé…
Introduction LEGG Complexité Capacités Processus Connaissances Conclusion Gouvernance
Litvak, E., Rondeau, A., Roy, D., Denis, J-L., Lemire, M., Lemire, N., Johnson, K., Parent, C.
et Préval, J. (2013). Des connaissances en action: Le laboratoire d’innovation en gestion et
en gouvernance des services de santé et des services sociaux. Rapport de recherche
FCRSS – Concours IDPD 2009 – Projet LEA-2037.
Denis, J-L et Lehoux, P. (2009). Organizational theory. Theories and models of knowledge to
action. Dans S.E. Straus, J. Tetroe et I.D. Graham (Éds.). Knowledge translation in health
care: moving from evidence to practice. Wiley-Blackwell, Oxford, UK.
Déry, R. (1990). « Action et connaissances dans les organisations ». Cahier de recherche,
90-19, Montréal: École des Hautes Études Commerciales.
Rondeau, A. (2008). L’évolution de la pensée en gestion du changement: Lecons pour la
mise en œuvre de changements complexes. Télescope, 14(3), pp. 1-12.