Embed Size (px)
Citation preview
UNIVERSITE D’ANTANANARIVO
…………………………
DOMAINE DES SCIENCES
DE LA SOCIETE
…………………………
MENTION GESTION
…………………………
MEMOIRE DE MASTER II EN GESTION
PARCOURS : Management des Organisations et Stratégies
La démarche qualité, levier de la motivation au travail
Présenté par : ANDRIAR Hantarison Jenny
Sous l’encadrement de :
ENCADREUR PEDAGOGIQUE
Madame LEABY Nadia
Docteur en Sciences de Gestion
Année Universitaire : 2017-2018
Session : 09 Juillet 2018
UNIVERSITE D’ANTANANARIVO
…………………………
DOMAINE DES SCIENCES
DE LA SOCIETE
…………………………
MENTION GESTION
…………………………
MEMOIRE DE MASTER II EN GESTION
PARCOURS : Management des Organisations et Stratégies
La démarche qualité, levier de la motivation au travail
Présenté par : ANDRIAR Hantarison Jenny
Sous l’encadrement de :
ENCADREUR PEDAGOGIQUE
Madame LEABY Nadia
Docteur en Sciences de Gestion
Année Universitaire : 2017-2018
Session : 09 Juillet 2018
~ i ~
REMERCIEMENTS
Nous tenons à remercier DIEU, qui par sa grâce et sa bonté, nous a donné le courage
et la force de réaliser le présent mémoire.
Nous tenons également à adresser notre profonde gratitude et nos plus vifs
remerciements à :
- Monsieur RAMANOELINA Panja Armand René, Professeur titulaire, Président de
l’Université d’Antananarivo ;
- Monsieur RAKOTO David Olivaniaina, Maître de conférences, Doyen de la
Faculté de Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie d’Antananarivo ;
- Madame RANDRIAMBOLOLONDRABARY Heriniaina Corinne, Maître de
conférences, Responsable de Mention Gestion ;
- Madame ANDRIANALY Saholiarimanana, Professeur titulaire, Directeur du Centre
d’Appui à la Recherche en Sciences de Gestion (CAREGE) ;
- Madame RANDRIANIRINA Anjarasoa, Maître de conférences, Responsable du
Parcours Management des Organisations et Stratégies ;
- Madame LEABY Nadia, Docteur en Sciences de Gestion, notre Encadreur Pédagogique
pour son abnégation, son aide inestimable et ses directives judicieuses dans toutes les étapes
de la réalisation de ce travail ;
- Tout le corps enseignant ;
- Tout le Personnel administratif
pour leur contribution au bon déroulement de nos études au sein de cette honorable
Université ;
Nous remercions également tous ceux qui ont participé, de près ou de loin, à la
réalisation du présent mémoire.
~ ii ~
SOMMAIRE
REMERCIEMENTS..................................................................................................................... i
SOMMAIRE ............................................................................................................................... ii
LISTE DES ACRONYMES .......................................................................................................... iii
LISTE DES TABLEAUX ............................................................................................................. iv
LISTE DES FIGURES .................................................................................................................. v
INTRODUCTION GENERALE .................................................................................................. 1
Chapitre 1.- MATERIELS ET METHODES ........................................................................ 5
Section 1.- Matériels ........................................................................................................................... 5
Section 2.- Méthodes ........................................................................................................................ 26
Chapitre 2.- RESULTATS DE L’ETUDE ........................................................................... 32
Section 1.- Etat des lieux de la démarche qualité ............................................................................. 32
Section 2.- A propos du management de la qualité .......................................................................... 36
Section 3.- A propos de vos outils qualité ........................................................................................ 37
Section 4.- Etat des lieux de la motivation des employés vis-à-vis de la démarche qualité ............. 38
Chapitre 3.- DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS ............................................... 48
Section 1.- Discussions ..................................................................................................................... 48
Section 2.- Vérification des hypothèses ........................................................................................... 57
Section 3.- Recommandations .......................................................................................................... 59
CONCLUSION GENERALE ..................................................................................................... 62
Bibliographie : ........................................................................................................................... vi
Webographie : ........................................................................................................................... vi
Articles : .............................................................................................................................. vi
LISTE DES ANNEXES ............................................................................................................. viii
TABLE DES MATIERES ....................................................................................................... xvii
~ iii ~
LISTE DES ACRONYMES
ERD Existence Rapports sociaux Développement personnel
FFOM Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces
ISO International Standard Organization
PDCA Plan Do Check Act
RSE Responsabilité Sociale de l’entreprise
SWOT Strenghs, Wicknesses, Opportunities, Threats
TQC Total Quality Control
VIE Valence, Instrumentalité, Expectation
~ iv ~
LISTE DES TABLEAUX
Tableau n°1: Caractéristiques des entreprises étudiées .............................................................. 5
Tableau n°2: Tableau des théories des besoins-mobiles-valeurs (théories de contenu) .......... 16
Tableau n°3: Tableau des théories du choix cognitif ............................................................... 20
Tableau n°4: Tableau des théories de l’autorégulation-métacognition .................................... 23
Tableau n°5: Taille d’échantillon en fonction de la taille de la population, de la précision et la
marge d’erreur acceptées de l’estimation ......................................................... 28
Tableau n°6: Tableau du total des observations ....................................................................... 32
Tableau n°7: Tableau de répartition des individus selon leur poste ......................................... 32
Tableau n°8: Facteurs de maîtrise du marché .......................................................................... 33
Tableau n°9: Facteurs de maîtrise de la conception des produits ............................................ 33
Tableau n°10: Facteurs de maîtrise de la préparation de la fabrication ................................... 34
Tableau n°11: Facteurs de maîtrise des achats ......................................................................... 34
Tableau n°12: Facteurs de maîtrise de la fabrication ............................................................... 34
Tableau n°13: Facteurs de maîtrise de la maintenance ............................................................ 35
Tableau n°14: Facteurs de maîtrise de la sécurité .................................................................... 35
Tableau n°15: Facteurs de maîtrise de la logistique ................................................................. 35
Tableau n°16: Facteurs de maîtrise de la vente ........................................................................ 36
Tableau n°17: Engagement du management dans la démarche qualité ................................... 36
Tableau n°18: Adhésion du personnel à la démarche qualité .................................................. 37
Tableau n°19: Amélioration rationnelle de la qualité .............................................................. 37
Tableau n°20: Nature des problèmes avant la mise en place de la démarche qualité .............. 38
Tableau n°21: Nature des besoins des employés ..................................................................... 38
Tableau n°22: Améliorations nées de la démarche qualité ...................................................... 39
Tableau n°23: Aspects du travail intéressant les employés...................................................... 41
Tableau n°24: Apports de la démarche qualité dans le quotidien des employés ..................... 41
Tableau n°25: Facteurs de l’environnement de travail améliorés ............................................ 42
Tableau n°26: Intérêt dans la réalisation des tâches au quotidien ............................................ 43
Tableau n°27: Nature des ressources attribuées pour la mise en œuvre de la démarche ......... 43
Tableau n°28: Intérêt pour les objectifs qualité attribués ......................................................... 44
Tableau n°29: Evaluation des récompenses ............................................................................. 44
Tableau n°30: Evaluation du système de récompense ............................................................. 44
Tableau n°31: Evaluation du sentiment de compétence........................................................... 45
Tableau n°32: Evaluation de l’autonomie ................................................................................ 45
Tableau n°33: Evaluation de la variété des compétences ........................................................ 45
Tableau n°34: Evaluation des feedback ................................................................................... 46
Tableau n°35: Evaluation du poids de la démarche qualité ..................................................... 46
Tableau n°36: Evaluation de l’expression de soi ..................................................................... 47
~ v ~
LISTE DES FIGURES
Figure n°1: Représentation du diagramme de causes à effets .................................................. 30
Figure n°2: Facteurs de la démarche qualité démotivant les employés ................................... 55
~ 1 ~
INTRODUCTION GENERALE
Au cours de l’année 2009, Madagascar a dû faire face à une crise politique de grande
envergure. Cette situation a entraîné la chute de la vie sociale, culturelle mais surtout
économique du pays. L’instabilité politique actuelle ne fait qu’accroître les retombées de cette
ancienne crise. En effet, actuellement, le marché malgache est saturé. Supportant le poids de
la concurrence des produits étrangers, les produits malgaches ont du mal à trouver leur place
au sein de la population locale. Cette incapacité à faire face à la concurrence s’explique par
l’essor du libre-échange, rabattant les barrières à l’exportation et l’importation. Le coût des
produits étrangers entrants sur le territoire malgache se trouve donc réduit, ayant ainsi une
répercussion considérable sur leurs prix. Le pouvoir d’achat des malgaches étant limité, et
particulièrement depuis la crise de 2009, ils préfèrent se procurer des produits étrangers,
moins chers, plutôt que des produits malgaches au-dessus de leur pouvoir d’achat. La plupart
des entreprises malgaches sont victimes de cette situation accablante.
C’est alors que la qualité des produits ou des services change la donne. En effet, la
question de la démarche qualité est un domaine qui intéresse de plus en plus bon nombre
d’entreprises dans le monde entier, et ce, dans divers domaines. C’est une question qui
intéresse de plus en plus puisqu’ elle suscite non seulement l’intérêt pour le perfectionnement
de ses produits ou services mais, en même temps, une amélioration des méthodes de travail ;
car en effet n’est-ce pas en améliorant ces dernières que l’on perfectionne les produits et
services ?
Certes, les entreprises sur le territoire malgache qui ont initié chez elles une réelle
démarche qualité suivant les normes internationales ou qui ont obtenu une certification ne
sont pas nombreuses, mais bon nombre d’entreprises locales ont déjà instauré une certaine
démarche qualité qui leur permet d’atteindre leurs objectifs qualité en matière de production
de biens et de services. Et par-là, un perfectionnement de leurs méthodes de travail.
Il est vrai que pour la grande majorité de la population locale, le principal attrait pour
un produit ou un service est encore le prix. Un certain changement de mentalité est néanmoins
observable chez les consommateurs. Effectivement, ces derniers commencent à s’intéresser à
la qualité des produits ou services, à leur origine, à la façon dont ils ont été fabriqués… Il en
est de même pour les travailleurs en charge de produire ces biens ou services, il n’est plus
seulement question de produire mais produire mieux ou d’une meilleure manière.
~ 2 ~
Le problème de l’adéquation des prix avec le pouvoir d’achat de la population locale
reste entier mais le début de changement de mentalité malgache vis-à-vis de la qualité de
travail est une question intéressante à creuser.
Ainsi, le thème de « la démarche qualité, levier de la motivation au travail » va
être développé pour étudier les rapports entre la démarche qualité au sein d’une entreprise et
la motivation des employés dans leurs tâches quotidiennes. Les termes de la démarche qualité
ne sont pas méconnus des entreprises locales, mais ne sont pas encore réellement approfondis
par toutes. Mais un intérêt grandissant pour la qualité des produits et donc des méthodes de
travail se ressent dans la manière de travailler des entreprises. Les résultats de cette analyse
contribueront à l’amélioration des performances des entreprises en ce qui concerne le
maintien d’un certain niveau de qualité des méthodes de travail et celui des convictions des
employés vis-à-vis des méthodes de travail que cette démarche implique. En effet une
entreprise dotée d’une certification qualité est assurée d’un grand avantage concurrentiel.
Les contextes précédemment exposés nous amènent à formuler la problématique
suivante : « dans quelle mesure la démarche qualité constitue-t-elle un levier de la
motivation au travail ? ». Il est intéressant de se poser cette question car elle permettrait
d’établir un lien logique entre la mise en place d’une démarche qualité et les répercussions
positives que celle-ci pourrait engendrer sur la motivation des employés. Il est vrai que la
raison d’être d’une entreprise est de produire mais le cœur de son activité ne saurait être
menée à bien sans une certaine méthode qualitative et ce, par le biais du travail des employés.
D’où l’intérêt de se demander quels sont les bienfaits de telles démarches pour la motivation
des employés, premier véhicule de la qualité des méthodes de travail et donc des produits et
services de l’entreprise.
L’objectif principal de cette étude est d’identifier le type de motivation engendrée
par la mise en place de la démarche qualité. Les résultats de l’étude serviront d’outil pour
non seulement améliorer les démarches qualité que les entreprises étudiées ont mis en place
mais également signifier aux employés les bienfaits de telles démarches pour leur tâches
quotidiennes.
~ 3 ~
Les objectifs spécifiques autour desquels sera axé ce mémoire sont d’une part,
d’améliorer la démarche qualité déjà initiée ou instaurée dans les entreprises étudiées, et
d’autre part, identifier les bienfaits de la démarche qualité dans les tâches quotidiennes
des employés. La poursuite des démarches qualité aura pour rôle de faire progresser la qualité
des produits et services de l’entreprise et de leurs méthodes de travail. La mise en évidence
des bienfaits de la démarche qualité aura pour rôle de renforcer l’adhésion des employés vis-
à-vis de la démarche qualité.
La problématique posée engage les hypothèses suivantes : d’une part, la démarche
qualité améliore les méthodes de travail des employés ; d’autre part, la démarche qualité
fait progresser la motivation des employés dans leurs tâches quotidiennes.
Pour réaliser ce mémoire, plusieurs investigations ont été nécessaires. Il a d’abord
fallu se familiariser avec le thème des démarches qualité. Cette étape aura permis d’ancrer le
thème dans les évolutions du management de la qualité. De même pour l’étude des éléments
de motivation à mettre en relation avec les étapes d’une démarche qualité. Le recours à une
bibliographie relative au management de la qualité ainsi que sur la motivation au travail ont
été la base de cette familiarisation avec les domaines clé du thème de ce mémoire.
L’observation de plusieurs entreprises aura permis la collecte de données et d’en retirer le
maximum d’informations pertinentes. Il a fallu pour cela établir un questionnaire d’enquête.
Ce mémoire se divise en trois grands chapitres. Ce sont le chapitre sur les matériels et
les méthodes, sur les résultats de l’étude et enfin sur les discussions et recommandations.
Le premier chapitre sera consacré aux matériels et méthodes. Il aura pour rôle
d’exposer les matériels utilisés pour la réalisation de ce mémoire. Il expliquera le mode
d’utilisation de ces matériels et les justifications de leur choix. Il détaillera également les
méthodes de de collecte et de traitement des données nécessaires à la réalisation du présent
travail.
Le deuxième chapitre exposera le résultat de l’étude des démarches qualité des
entreprises étudiées d’une part, et les effets qu’une telle démarche qualité a sur la motivation
des employés d’autre part. Ce chapitre permettra une analyse plus profonde dans le dernier
chapitre du présent mémoire.
~ 4 ~
Le troisième chapitre traitera des discussions et recommandations à apporter quant à la
démarche qualité déjà initiée au sein des entreprises étudiées. Ces éléments constitueront des
bases de correction au système de maintien de la qualité actuel ainsi que de raffermissement
de la motivation des employés vis-à-vis de leur engagement dans la démarche.
Par ailleurs, une conclusion générale s’attèlera à résumer les différents points
essentiels de ce mémoire. Elle relèvera les conclusions aux différentes études menées pour la
réalisation du présent mémoire. Elle résumera également les principaux points à retenir quant
aux conclusion tirées des études et recommandations pour mettre en place diverses
améliorations. Elle constituera finalement une nouvelle ouverture au problème posé dans ce
mémoire.
~ 5 ~
Chapitre 1.- MATERIELS ET METHODES
Toute recherche s’accompagne d’une certaine méthodologie de travail. Pour cela,
l’utilisation de différents matériels s’impose, car ils constituent les outils de collecte
d’informations. Sans leur utilisation, aucune investigation dans le domaine de la recherche ne
peut être admise. Les méthodes constituent également un volet prépondérant dans la
réalisation de tels travaux de recherches. Elles constituent le fil conducteur dans la réalisation
des études, dans la rédaction du mémoire, mais aussi dans l’interprétation des diverses
informations.
Le présent chapitre se divisera en deux grandes sections : la première section sera
réservée aux matériels utilisés et la deuxième exposera la méthodologie de travail pour la
conception de la présente recherche.
Section 1.- Matériels
Les matériels employés au cours de la réalisation de ce mémoire sont nombreux. Leur
utilisation ne doit cependant pas faire l’objet d’une simple énonciation mais de justifications.
Cette section sera donc organisée autour de la zone d’étude, des outils indispensables pour la
réalisation de ce mémoire accompagnés de la justification de l’intervention de chacun d’eux.
1.1- Présentation de la zone d’étude
Les entreprises étudiées faisant partie intégrante des matériels, il convient évidemment
d’en dresser un bref portrait pour les identifier.
Les entreprises étudiées dans cette recherche seront classées dans le tableau suivant
résumant les caractéristiques principales justifiant leur choix.
Tableau n°1 : Caractéristiques des entreprises étudiées
Nom de l’entreprise Secteur d’activité Certification Service enquêté
GUANOMAD
Industriel :
Production et vente
d’engrais biologique
ECOCERT Production - Qualité
STAR
Agroalimentaire :
Production et vente
de boissons
ISO 9001 – 2015 Logistique
BEAL Textile : Production
et vente de cordes ISO 9001 – 2015
Production
Maintenance
Qualité
Source : Auteur
~ 6 ~
Les entreprises étudiées sont toutes dotées d’une certification. Le thème de ce
mémoire étant axé sur les effets de la démarche qualité sur la motivation des employés, la
possession d’une telle reconnaissance est la principale raison du choix des entreprises de cette
étude. En effet, le choix s’est porté sur des entreprises disposant d’une certification soit sur
leurs produits soit sur leurs systèmes car elles sont les plus aptes à répondre aux questions sur
le sujet. Elles connaissent bien les revers de l’obtention d’une certification de leurs produits
ou systèmes. Le choix s’est essentiellement concentré sur des entreprises de production de
biens pour faciliter la récolte des données au niveau des services de production, un des
principaux domaines touchés par les certifications dont sont dotées les entreprises étudiées.
1.2- Revue de littérature
Dans la réalisation de cette recherche, la consultation de nombreux documents aura été
nécessaire pour se familiariser avec les divers éléments composants le thème de l’étude.
Ainsi, cette revue de littérature résumera les points essentiels à connaître sur le domaine
étudié, points qui serviront plus tard à déterminer les principaux constituants des variables
clés ainsi que l’interprétation des résultats de l’étude. La première partie de la revue résumera
les points essentiels à connaître de la démarche qualité. La deuxième ceux à propos de la
motivation au travail.
1.2.1- La démarche qualité
Une brève définition de la qualité est utile pour commencer la revue. Elle sert de
premier point de repère pour comprendre la suite de l’étude.
1.2.1.1- Définition de la qualité
Avant d’expliquer en quoi consiste réellement la démarche qualité, il est utile de
donner une définition de la qualité.
La qualité au sens industriel est « l’ensemble des propriétés et caractéristiques d’un
produit ou d’un service qui lui confèrent l’aptitude à satisfaire des besoins exprimés ou
implicites »1.
Cette courte définition de la qualité sert de passerelle pour basculer sur le réel domaine
de cette étude, la démarche qualité.
1Centres Techniques Industriels, « PME-PMI : la démarche qualité », 2
ème éditions, 2
ème tirage, AFNOR, 1992.
~ 7 ~
1.2.1.2- Les pionniers de la démarche qualité
Pour entrer dans le vif du sujet de la démarche qualité, une brève mention des
pionniers de la question est intéressante pour en connaître l’historique mais aussi pour en
connaître les avancées importantes.
Edwards W. DEMING
Il proposa d'appliquer à tous les services, en particulier au management, les concepts
développés dans le management de la qualité totale en production (Domaine de la « Total
Quality Control ou TQC). Il proposa aussi d'évaluer toutes les démarches de progrès en
qualité. Il est l'instigateur d'une méthode de management par la qualité appelée « Roue de
Deming » ou « PDCA » (Plan/Do/Check/Act). C’est un processus répétitif en quatre étapes
qui s'appuie sur les principes de satisfaction client, de management par les faits et de respect
des personnes. La « Roue de Deming » est un modèle universel qui couvre toutes les activités
relatives à la maîtrise de la qualité, à l'assurance de la qualité et à l'amélioration de la qualité.
Armand V. FEIGENBAUM
Il a introduit la documentation du système qualité en créant « le manuel de la qualité ».
Kaoru ISHIKAWA
Connu en Occident comme l'inventeur des cercles de qualité, il est le concepteur d'une
méthode de management basée sur la qualité totale et adaptée à la culture japonaise. Cette
méthode cherche en particulier à savoir quelles sont les exigences du client, à devancer les
apparitions des défauts pour adopter une attitude plus proactive et à définir au mieux
l'adéquation « coût-qualité ».
Philip B. CROSSBY
Il a introduit la notion du « zéro défaut » dont les concepts essentiels sont les suivants :
toute action professionnelle est un processus (avec des entrées et des sorties), ce
concept est un élément-clé de la normalisation actuelle ;
la qualité doit être définie comme une conformité ;
il vaut mieux favoriser la prévention et non la détection ;
la mesure de la qualité se traduit directement par le coût de la non-conformité.
La qualité, au sens moderne, n’est vraiment apparue qu’avec la production en série.
Elle a surtout été initiée par les Etats-Unis à l'instar du Fordisme et du Taylorisme.
~ 8 ~
1.2.1.3- Les étapes de la démarche qualité
Pour mieux comprendre la démarche qualité, il est intéressant de connaître les
principaux éléments de la maîtrise de la qualité.
La démarche qualité débute par la réponse au marché. L’on dit souvent que le client
est roi. En réalité il ne faut pas se méprendre sur la signification de cette expression. Elle
signifie que le client aime se sentir considéré et que son choix en faveur des produits d’une
entreprise sera induit par son intérêt pour les composantes de ces produits. Une fois que cette
notion des préférences du client est acquise, il s’agit de maîtriser le marché. Il est question de
maîtriser les opérations de marketing pour cerner les marchés cibles et concrétiser la qualité
des produits en termes de conformités constituant ainsi le cahier des charges. D’autre part,
une fois que l’entreprise maîtrise la demande au sein du marché cible, elle doit répondre
efficacement aux appels d’offre.
La deuxième étape de la démarche de qualité est la conception du produit ou du
service. Il est capital de concevoir convenablement le produit car « 70% des coûts résultant
de la non-qualité seraient dus à une mauvaise conception »2. Il s’agit de créer un produit
conforme aux exigences du cahier de charges. Pour bien concevoir un produit, il faut établir
une fiche technique et évaluer le prototype. Les services concernés travailleront à partir, soit
d’une commande ou norme, soit d’une documentation interne du produit. Il faut respecter les
impératifs d’une bonne conception : la fiabilité et la maintenabilité. Selon la norme NF X 06-
501, la fiabilité est « l’aptitude d’un dispositif à accomplir une fonction requise dans des
conditions d’utilisation et pour une période de temps déterminées ». La fiabilité caractérise le
comportement du produit au cours de son utilisation et est liée à l’apparition de défaillances.
La fiabilité se mesure à partir des résultats d’exploitation (c’est la fiabilité opérationnelle) ou
à partir d’essais (c’est la fiabilité expérimentale). Elle peut être améliorée par un système de
déverminage. Evaluer la fiabilité, c’est estimer le coût prévisionnel de la garantie du produit,
sa durée de vie, la période de remplacement. Selon la norme NF X 60-500, la maintenabilité
est « l’aptitude du produit à la maintenance c’est-à-dire à être maintenu ou rétabli dans un
état où il puisse accomplir sa fonction dans un temps donné ». Les critères de son évaluation
sont le niveau de formation des intervenants, le niveau d’organisation du service maintenance,
le niveau de complexité de l’installation, le niveau de performance des outillages utilisés pour
l’opération de remise en état, la durée de l’intervention.
2Centres Techniques Industriels, « PME-PMI : la démarche qualité », 2
ème éditions, 2
ème tirage, AFNOR, 1992,
p.14
~ 9 ~
La troisième étape de la démarche qualité est la préparation. Elle peut se faire soit
par construction de prototypes, soit par mise en œuvre de pièces ou ensembles sous-traités à
partir d’une commande. Le but est d’avoir une bonne connaissance du produit et de la gestion
de production. Il faut alors définir la succession des opérations de façon à réduire les coûts,
établir le planning de réalisation et choisir les points d’arrêts (les étapes qui ne peuvent être
franchies sans vérification). Les services de l’entreprise concernés auront à leur disposition un
programme de fabrication et de contrôle ainsi qu’un planning du suivi de la réalisation.
La quatrième étape de la démarche qualité est la maîtrise des achats. La qualité des
achats implique une rigueur dans la définition du besoin en termes de fonction, une
vérification de l’offre du fournisseur par rapport à la demande, des procédures de réception
des fournitures, une préservation de la qualité des fournitures lors des opérations de
manutention, de stockage et de transport. Ainsi, les relations client-fournisseur peuvent
impliquer jusqu’à un système d’assurance qualité imposant au fournisseur d’établir un manuel
d’assurance qualité, une traçabilité du produit et un système de contrôle et d’étalonnage ; ou
uniquement le contrôle de conformité à la réception de la commande.
La cinquième étape de la démarche qualité est la maîtrise de la fabrication. La
qualité de la fabrication implique sa parfaite maîtrise avant, au cours et en fin de production.
Pour fabriquer à moindre coût avant le lancement de la fabrication, il faut disposer des
documents indispensables à la réalisation du produit, vérifier que le personnel maîtrise les
procédés de fabrication, préserver les moyens de production. En cours de fabrication, il faut
réaliser les opérations suivant les instructions et effectuer les vérifications de fabrication
prévues. En fin de fabrication, il faut constituer un dossier résumant l’historique du produit et
l’analyser. La maîtrise de la gestion de la fabrication participe donc à la qualité car elle résulte
d’un processus rigoureux faisant appel à un diagnostic pour détecter tout défaut
d’organisation nuisible au bon fonctionnement de la gestion de production.
Le sixième élément de base de la maîtrise de la qualité est la métrologie. La
métrologie ou mesure est un acte fondamental de la démarche qualité. La métrologie nécessite
l’usage d’appareils de mesure dont les qualités métrologiques sont reconnues et raccordées
aux étalons nationaux. Ce raccordement aux étalons nationaux se fait par l’intervention d’un
centre d’étalonnage agréé. Les étalonnages sont établis à partir d’une norme ou de
l’expérience telle la fréquence d’utilisation par exemple. A la suite de chaque étalonnage, si
les résultats sont dans la limite des tolérances acceptables, les appareils de mesure de
l’entreprise sont déclarés aptes à l’emploi. Sinon ils sont déclassés, réparés ou rebutés.
~ 10 ~
La septième étape de la démarche qualité est la maintenance. Selon la norme NFX
60-010, la maintenance est « l’ensemble des actions permettant de maintenir ou de rétablir un
bien dans un état spécifié ou en mesure d’assurer un service déterminé ». Les types de
maintenance sont : la maintenance corrective et la maintenance préventive dont sont issues la
maintenance préventive systématique et la maintenance préventive conditionnelle. La
maintenance corrective est une remise en état à la suite d’une panne. Si la défaillance est
provisoire, il est question d’un simple dépannage mais si elle est définitive il faut une
réparation. La maintenance préventive systématique consiste à effectuer systématiquement (à
intervalles réguliers de temps ou de pièces) une opération sur un bien pour en diminuer le
risque d’apparition de pannes. La maintenance préventive conditionnelle est une remise en
état suite à l’apparition d’une information révélatrice d’une dégradation.
La huitième étape concerne la sécurité. Elle implique la protection des travailleurs et
se mesure par la fréquence et la gravité des accidents de travail et des maladies
professionnelles. Elle constitue un vecteur essentiel de la qualité de l’entreprise car elle
conditionne la qualité du travail fourni par les employés et donc la performance industrielle.
Le neuvième élément de base de la démarche qualité est la logistique, étape de
conditionnement, de la manutention, du stockage et de l’expédition. La qualité ne s’arrête pas
au bout de la chaîne de production mais doit prendre en compte les étapes entre la fin de
production et la mise en œuvre chez le client. Le conditionnement doit protéger le produit de
dommages lors de manutentions ultérieures et véhiculer une image de marque de l’entreprise.
Le stockage doit permettre de retrouver facilement un produit, de distinguer les produits à
retoucher des produits conformes, de faciliter la rotation des stocks et l’inventaire, de
conserver les caractéristiques des produits sans dégradation. Enfin, l’expédition doit
considérer la préparation des commandes, l’information du transporteur sur les particularités
du produit, les moyens de déchargement chez le client.
La dixième étape est la vente et le service après-vente. Les bons résultats de vente
témoignent de la qualité des produits et services de l’entreprise. Ils traduisent l’efficacité et la
qualité du marketing dans l’orientation stratégique pour mettre le produit en adéquation avec
les besoins de la clientèle, celles du commercial dans la qualité de ses activités de vente et
celles de l’entreprise dans l’élaboration de la politique commerciale. Le service après-vente
devra assurer la conformité du produit dans les interventions dues au titre de la garantie. Par
ailleurs, il faut mesurer la satisfaction des clients pour jauger le niveau de qualité
conformément aux besoins en restant en position d’écoute à la qualité perçue par la clientèle.
L’on peut s’aider de fiches de réclamations, d’enregistrement d’insatisfaction de la clientèle,
de sondage téléphonique client-qualité service.
~ 11 ~
Pour mieux comprendre la gestion de la qualité, il faut également en comprendre les
concepts pour en avoir une vision plus globale et plus vaste.
1.2.1.4- Concepts de base de l’approche globale de la qualité
Ce sont la définition-même de la qualité, le zéro-défaut, la prévention et la mesure de
la non-conformité.
La qualité est la conformité des produits ou services aux besoins des clients internes
ou externes, auxquels les fournisseurs internes ou externes se sont engagés. Elle résulte de
trois processus interactifs d’adéquation : l’adéquation entre produit/service à la spécification
ou procédure établie par le fournisseur ; celle de la spécification ou procédure au besoin
exprimé par le client ; celle entre besoin exprimé (demande) et besoin ressenti (besoin réel).
Le « zéro-défaut » semble fictif mais il sert de moyen de motivation à l’action. C’est
l’amélioration continue de tous les processus, la recherche continue de l’excellence dans
toutes les actions. La cause des défauts est le manque d’attention ou de connaissance. Donc le
« zéro défaut » exige bien plus de l’apprentissage que de l’effort. Le « zéro défaut » n’élimine
pas le droit à l’erreur mais pousse à en connaître les causes et y remédier.
La prévention est un moyen efficace pour pallier aux éventuelles anomalies des
processus : elle consiste à éviter les erreurs, la création de défaillances ou défauts.
La mesure des non-conformités se fait par des indicateurs de qualité : celui lié au
client est l’indice de satisfaction du client, celui lié au produit ou au service est le niveau de
conformité à une référence, et celui lié au processus est le niveau de dysfonctionnement.
L’approche de la qualité dans sa globalité étant plus claire, il reste utile de connaître
les principes de la gestion de la qualité pour évaluer les rôles de chacun dans cette démarche.
1.2.1.5- Principes de la gestion de la qualité
Le premier principe est l’engagement du management : le management se déclare
responsable, manifeste sa volonté de faire participer tout le personnel au mouvement qualité.
Le deuxième principe est l’adhésion du personnel : ce principe vise à diriger
l’intelligence, la créativité et les compétences du personnel vers la prévention et l’élimination
des causes de défauts. Faire adhérer le personnel signifie partager l’idée force de la qualité,
s’associer volontairement au mouvement qualité, et y apporter sa contribution concrète avec
l’assurance d’une reconnaissance de ses mérites. L’adhésion du personnel se mesure sur un
plan qualitatif par rapport au stade où les principes de la qualité seraient totalement intégrés
dans le quotidien de l’entreprise, et sur un plan quantitatif par rapport au nombre de personnes
qui adhèrent aux au programme qualité.
~ 12 ~
Le troisième principe est l’amélioration rationnelle de la qualité. Si l’entreprise est un
réseau de relations clients-fournisseurs alors le « zéro-défaut » est atteint lorsque le produit ou
service fourni à un moment donné est conforme en tous points au besoin exprimé. La méthode
d’amélioration rationnelle de la qualité consiste donc à définir clairement les besoins, ensuite
mesurer le niveau de conformité, et enfin éliminer les causes de non-conformités.
Pour clôturer le volet sur la démarche qualité, en connaître les principaux outils est
nécessaire.
1.2.1.6- Outils de la démarche qualité
Le premier outil est la relation client-fournisseur interne. Tout acteur de
l’entreprise a au moins un client et un fournisseur. La méthode directement dérivée de cette
relation client-fournisseur interne est la Description et Analyse d’Activités. Elle permet de
connaître la façon dont sont réellement dépensées les ressources et d’établir un plan
d’amélioration qualité connaissant les problèmes prioritaires, les causes et les origines. La
méthode consiste à décrire toutes les activités du service, identifier tous les clients et
fournisseurs internes au service, leurs relations contractuelles, les indicateurs et impacts de la
non-conformité de leurs activités respectives et les actions d’amélioration de la qualité.
Le deuxième outil est la relation client-fournisseur externe. D’une part, la relation
client externe-fournisseur, dans laquelle l’entreprise doit fournir un produit ou service à un
client externe conforme à son besoin réel. Pour cela, elle peut effectuer une enquête de
satisfaction client pour évaluer la couverture du besoin. D’autre part, la relation client-
fournisseur externe dans laquelle l’entreprise est cliente et doit formuler correctement ses
besoins à ses fournisseurs externes. La préoccupation de l’entreprise est alors double :
engager ses fournisseurs dans un programme d’amélioration de la qualité et les associer au
mouvement qualité (jusqu’à la certification des fournisseurs) et définir une prévention
efficace contre le risque d’introduction dans l’entreprise de produits non conformes aux
besoins, en provenance des fournisseurs (par certification ou homologation des produits).
Le troisième outil est la détermination du coût d’obtention de la qualité. Le coût
d’obtention de la qualité est la somme des dépenses de prévention, d’évaluation et de
défaillances. Il est essentiellement composé de dépenses pour les défaillances. Son usage
incite la direction générale à évaluer les dépenses financières à engager en prévention pour
diminuer ce coût. La détermination du coût d’obtention de la qualité indique au management
les zones où il faut investir en actions préventives qualité. Le coût d’obtention de la qualité est
un indice de l’amélioration de la compétitivité de l’entreprise : en le chiffrant, il permet de
savoir si la progression de la démarche qualité est sur la bonne voie ou si au contraire,
l’entreprise n’a pas encore réussi à réduire les coûts de non-qualité.
~ 13 ~
Le quatrième outil est l’étude d’opinion. Une étude d’opinion générale consiste à
interroger les membres de l’entreprise sur le développement et les résultats du programme
qualité. Elle permet de détecter les préoccupations du personnel, d’élaborer un plan
d’amélioration de la qualité et de mesurer la progression de l’action qualité.
Le cinquième outil est le management des processus. Il faut contrôler les processus
car pour obtenir un bon produit ou service, il faut d’abord que l’exécution du processus pour
l’obtenir soit impeccable.
Le sixième outil est le contrôle statistique, permettant le passage des données brutes
en informations pour la prise de décision qualité. La gestion de la qualité se limite aux
méthodes statistiques simples, actives dans trois domaines : les statistiques descriptives, les
échantillonnages, les cartes de contrôle. Dans les statistiques descriptives, les données sont
présentées grâces à des histogrammes ou des diagrammes circulaires. Dans les méthodes
d’échantillonnage, la prise de décision se fait par analyse des paramètres d’une distribution
statistique (forme, position centrale, dispersion) ou grâce à une estimation statistique par un
prélèvement au hasard au sein d’une population pour évaluer quantitativement ses paramètres
fondamentaux. Enfin, les cartes de contrôle permettent de vérifier le bon fonctionnement d’un
processus et de s’assurer qu’il reste en permanence dans les limites de tolérance.
Le septième outil est le groupe de travail. Il est bénéfique pour les relations
humaines et l’amélioration des processus. Son efficacité trouve ses fondements dans la
structure d’accueil et de support, l’implication du management à tous les niveaux, les règles
de fonctionnement officielles et une méthodologie de travail approuvée. Pour résoudre un
problème, un groupe de travail choisit un problème à résoudre au cours d’un brainstorming,
collecte les données pour caractériser le problème. Il analyse l’information pour déterminer
les causes du problème en établissant un diagramme causes-effet. Il décide d’une solution en
analysant les avantages et inconvénients des solutions retenues. Il établit ensuite un plan
d’actions, met en place la solution, vérifie que le problème a effectivement disparu et s’assure
qu’il ne risque pas de se reproduire par des mesures préventives.
Cette description des outils de la qualité clôt le volet sur la démarche qualité. Les
paragraphes suivants abordent essentiellement les notions de motivation.
1.2.2- La motivation
Les sous-sections suivantes expliqueront en détail les idées à retenir sur la motivation.
1.2.2.1- Qu’est-ce que la motivation ?
Dans cette optique de compréhension de la motivation, il est utile d’en avoir une brève
définition.
~ 14 ~
a) Définitions de la motivation
Autrefois défini en terme juridique par les dictionnaires de la langue française de
l’époque, le concept de motivation au travail serait apparu pour la première fois comme objet
de recherche dans les travaux des psychologues TOLMAN (1932) et LEWIN (1936).
Cependant, la préoccupation de motiver les hommes au travail a toujours été présente. Ainsi,
l’évolution de la motivation au travail s’est faite parallèlement à la conception que l’on s’est
fait de l’Homme et de son rôle dans la société.
Pour R. VALLERAND et E. THILL (1993) « le concept de motivation représente le
construit hypothétique utilisé afin de décrire les forces internes et/ou externes produisant le
déclenchement, la direction, l'intensité et la persistance du comportement »3.
Après avoir défini le concept de motivation au travail, il est intéressant de connaître la
typologie des motivations.
b) La typologie des motivations
Il est possible de distinguer quatre types de motivation. Voici quelques explications
sur ces types de motivations et quelques-uns de leurs atouts et faiblesses :
La motivation finale : se définit comme l’énergie qu’un acteur tire du résultat qu’il
vise, à raison des avantages que cette finalité pourrait lui apporter. C’est l’objectif qui est en
soi intéressant et qui nourrit son effort. Autrement dit, seul le résultat compte. Cette
motivation a l’avantage de donner très rapidement lieu à de bons résultats. L’acteur se
concentre exclusivement sur le but à atteindre. Cependant, un acteur motivé uniquement par le
résultat final encoure un risque car l’inquiétude du résultat est permanente et peut engendrer
des conséquences désastreuses sur le plan moral, juridique et humain.
La motivation instrumentale : s’intéresse davantage au savoir-faire, c’est l’art et la
manière qui comptent. Le résultat étant l’expression de cette perfection technique. Ce type de
motivation permet donc de développer des solutions techniques ou procédés originaux,
d’inventer de nouvelles méthodes. Cependant la motivation instrumentale se préoccupant très
peu du résultat, peut parfois amener à une lenteur du travail, voire à une improductivité
pouvant être très handicapante dans une structure organisationnelle.
La motivation de survie : est la plus visible dans le monde animal, car il s’agit avant
toute chose de survivre. Adopter une motivation de survie c’est agir par nécessité. Celle-ci est
utile car elle est très vive et oblige l’acteur à une grande efficacité, mais elle s’avère très
stressante, brutale et parfois violente.
3VALLERAND et THILL, «Introduction à la psychologie de la motivation», Ed. VIGOT, 1993, p.18.
~ 15 ~
La motivation obsessionnelle : peut être définie comme une motivation endogène et
radicalisée. Le but est l’essentiel et devient une obsession quotidienne. L’individu est
tellement passionné pour le résultat que la fin justifierait les moyens. Elle conduit à tous les
sacrifices. Dans certains cas, elle peut devenir néfaste pour soi comme pour son entourage.
Il est important de rappeler que ces différentes motivations ne se retrouvent pas à l’état
pur chez un individu puisque chaque personne n’est pas caractéristique d’une catégorie de
motivation. La motivation diffère selon la situation dans laquelle se trouve l’individu. Ainsi,
la rencontre des motivations de nature différente est source de conflit en chaque individu et
entre les individus d’une même entreprise. Autant convenir que chaque forme de motivation
est bonne dès lors que l’on sait en user de manière équilibrée et avisée.
Pour poursuivre, une brève description des origines du comportement de motivation
permettra de mieux comprendre le processus.
c) Les origines de la motivation
Les travaux de DECY et RYAN en 2000 ont montré qu’il était intéressant de mettre en
relief deux types de motivations : la motivation intrinsèque et la motivation extrinsèque.
La motivation intrinsèque est le résultat de l’intérêt, la curiosité, le plaisir que peuvent
procurer les activités naturellement. C’est la motivation à s’engager dans une action pour elle-
même en raison du plaisir inhérent à cette action. Ses facteurs déterminants sont la curiosité,
l’autodétermination, le sentiment de compétence, la conscience des buts.
La motivation extrinsèque relève d’incitations extérieures liées à un effet de carotte
(récompenses, promesses,…) ou de bâton (surveillance, menace, sanction). Il s’agit de la
motivation par les récompenses ou sanctions liées à l’exercice du travail. Les facteurs
déterminants de ce type de motivation sont la rémunération, la qualité des relations avec les
collègues, l’hygiène, la sécurité, le risque de perte de l’emploi ou des opportunités de carrière.
Pour HERZBERG, à chaque type de motivation correspond un ensemble de facteurs
appelés « facteurs de satisfaction » pour la motivation intrinsèque et « facteurs
d’insatisfaction » pour la motivation extrinsèque. Parmi les facteurs de satisfaction, l’on
compte la réalisation de soi, la reconnaissance, le travail, la responsabilité, l’avancement et la
croissance. Parmi les facteurs d’insatisfaction l’on peut citer l’organisation de l’entreprise, la
surveillance, les conditions de travail, les relations humaines, le salaire, la sécurité de l’emploi
et la vie personnelle.
Pour terminer ces notions sur la motivation, les paragraphes suivants exposeront de
façon factuelle les différentes théories de la motivation. Elles serviront plus tard aux analyses.
~ 16 ~
1.2.2.2- Les théories de la motivation
Depuis les travaux de CAMPBELL et Al. en 1970, la classification des théories de la
motivation distinguait les théories du contenu et les théories de processus. Cependant devenue
très insuffisante pour contenir toutes les théories et trop rigide pour classer certaines d’entre
elles, Ruth KANFER en propose une nouvelle en 1990. KANFER développe une
classification qui intègre les dernières avancées des théories de motivation : celles des
besoins-mobiles-valeurs, celles du choix cognitif et celle de l’autorégulation-métacognition.
a) La théorie des besoins – mobiles – valeurs
KANFER a regroupé les théories de la motivation dans un modèle englobant les besoins,
mobiles et valeurs de l’individu. Ces théories visent à répondre à la question « qu’est-ce qui
motive les gens à travailler ? ». Elles sont centrées sur l’individu et examinent les
déterminants personnels (internes) et situationnels (externes) du comportement. La taxinomie
repère trois grands courants théoriques : les théories des besoins, les théories classiques de la
motivation intrinsèque et les théories de la justice organisationnelle et de l’équité.
Tableau n°2 : Tableau des théories des besoins-mobiles-valeurs (théories de contenu)
THEORIES DES BESOINS-MOBILES-VALEURS
Théorie Auteurs Eléments significatifs de la théorie
Théorie des
besoins
MASLOW
(1943)
La théorie détermine les facteurs de motivation. La
volonté de satisfaire les besoins hiérarchisés serait à
l’origine de la motivation. MASLOW observe que
l’individu hiérarchise ses besoins selon un ordre de
priorité croissante:
-Besoins physiologiques.
-Besoins de sécurité.
-Besoins d’appartenance.
-Besoins d’estime.
-Besoins de réalisation de soi.
Théorie ERD ALDERFER
(1969)
La motivation est provoquée par une tension due à la
nécessité de satisfaire trois types de besoins sans
qu’il y ait hiérarchisation entre ces besoins de :
Existence (E), Rapports sociaux (R), Développement
personnel (D).
Chaque besoin peut agir de manière simultanée. La
motivation dépend de l’intensité du besoin, elle-
même liée au degré de satisfaction du désir. Cette
intensité du besoin est subjective, fluctuante et
compensable par un autre besoin.
~ 17 ~
Théorie bi-
factorielle
HERZBERG
(1959-1971)
La motivation est suscitée par la recherche d’une
satisfaction optimale de certains besoins.
HERZBERG distingue deux catégories de facteurs
en milieu de travail qui interviennent de manières
différentes sur le mécanisme de motivation :
-des facteurs ayant la capacité d’apporter satisfaction
aux salariés. Ce sont des facteurs de motivation car
ils permettent à l’individu de satisfaire les besoins
auxquels ils correspondent : les accomplissements, la
reconnaissance, travail, responsabilité, promotion,
développement. Ils se rapportent essentiellement au
contenu du travail. Ils suscitent des sentiments de
développement personnel. A ces facteurs sont
associés des besoins psychologiques.
- des facteurs pouvant générer de l’insatisfaction. Ce
sont des facteurs d’hygiène, de maintenance ou
d’ambiance : le supérieur, la politique et
l’administration, les conditions de travail, les
relations de travail avec les collègues, les
subordonnés et les supérieurs, le prestige, la sécurité
de l’emploi, la rémunération, les facteurs de vie
personnelle. Ces facteurs se rapportent au contexte
du travail. A ces facteurs sont associés des besoins
physiologiques.
Théorie classique
de la motivation
intrinsèque :
1-la théorie de
l’évaluation
cognitive
DECY et
RYAN (1985)
La motivation est suscitée par la volonté de satisfaire
des besoins psychologiques. A l’origine de ce
courant, ce type de motivation qualifiée
d’intrinsèque, était défini comme les forces qui
incitent à effectuer des activités volontairement, par
intérêt pour elles-mêmes et pour le plaisir et la
satisfaction qu’on en retire.
La motivation intrinsèque au travail serait
déterminée par le besoin de se sentir compétent et le
besoin d’autodétermination, que chaque individu
développe plus ou moins, ces deux besoins agissant
conjointement.
Le besoin de compétence est la nécessité de
développer ses capacités à interagir efficacement
avec son environnement. L’individu est motivé par le
besoin de se sentir autodéterminé, c’est-à-dire par le
développement d’une capacité à pouvoir choisir dans
le plus grand nombres de situations possibles. Il
s’agit alors pour lui de développer sa perception
d’être à l’origine de son comportement, c’est-à-dire
ce que l’on appelle le locus de causalité interne.
~ 18 ~
Si l’individu perçoit un locus de causalité interne, il
perçoit son contexte de travail comme supportant son
autonomie, ce qui renforce sa motivation intrinsèque.
Au contraire, si l’individu perçoit que son
environnement guide ses choix, il perçoit en lui-
même un locus de causalité externe. Les facteurs
situationnels joueraient donc un grand rôle comme
déterminants de la motivation intrinsèque.
Théorie classique
de la motivation
intrinsèque :
2-la théorie des
caractéristiques
de l’emploi
HACKMAN et
OLDHAM
(1980)
Ils étudient l’effet conjoint des forces incitatrices du
besoin de développement personnel et des
caractéristiques de l’emploi sur la motivation et la
satisfaction au travail. Ils développent un modèle sur
les caractéristiques du travail qui influenceraient la
motivation interne.
La notion de motivation interne est une facette de la
motivation intrinsèque : elle se limite au sentiment
positif de fierté personnelle d’avoir réussi telle ou
telle performance. Ils définissent les caractéristiques
de l’emploi qui influenceraient le niveau potentiel de
motivation détenu par un emploi : la variété des
compétences, l’identité de la tâche, l’autonomie, le
feed-back.
Un emploi peut générer une motivation interne
élevée lorsque 3 types de besoins de développement
personnel doivent être satisfaits :
-être autonome : le salarié doit se sentir considéré
responsables des résultats de son travail.
-le salarié doit ressentir de son travail a un sens.
-il doit avoir connaissance des résultats de son
travail.
Ces éléments ont, par un processus multiplicatif, une
action sur 4 types de variables affectives et de
comportement :
-motivation interne.
-satisfaction au travail.
-qualité du travail réalisé.
-l’absentéisme, les départs volontaires.
La théorie de
l’équité
ADAMS (1965) La théorie explique la motivation au travail par la
disposition de l’individu à comparer sa situation
personnelle à celles des autres en référence aux
travaux de FESTINGER sur la dissonance cognitive
et la comparaison sociale.
~ 19 ~
L’hypothèse fondamentale de cette théorie de
dissonance cognitive de FESTINGER (1957) est que
l’existence d’une dissonance entre ce qui est perçu et
ce qui est désiré est source de tension entrainant chez
l’individu des comportements visant à réduire cette
tension et cette dissonance. Si le salarié perçoit qu’il
n’est pas traité avec équité dans son entreprise, cela
crée chez lui une tension, il est insatisfait de sa
situation.
Il va adopter des comportements visant à réduire
cette tension et le sentiment d’iniquité qui l’anime.
L’individu va évaluer ses contributions (inputs) en
faveur de son organisation et les avantages
(outcomes) qu’il retire de son emploi. Il compare ces
deux éléments « avantages retirés » et
« contributions ».
ADAMS en tire le ratio : Ap/Cp
Ap=avantages retirés de l’emploi
Cp=contributions en faveur de l’entreprise
Chaque individu élabore ses ratios selon son système
de perception, ils sont donc subjectifs.
Théorie de la
justice
organisationnelle
GREENBERG
(1990)
Il propose de distinguer deux dimensions de l’équité
des organisations :
-le sentiment de justice distributive : le sentiment de
justice à l’égard de l’attribution de récompenses par
l’organisation (salaire, promotion, reconnaissance,
responsabilités…)
-le sentiment de justice procédurale ; le sentiment de
justice vis-à-vis des procédures et des processus
essentiellement ceux mis en place pour prendre les
décisions d’attribution de récompenses (évaluation
des performances, avancement, procédures d’appel
des décisions, procédure de participation aux prises
de décisions,…) et vis-à-vis de la façon dont ils sont
mis en œuvre.
Selon la place qui est réservée à l’individu dans ces
processus, il se sentira équitablement traité ou non.
L’arbitraire, la cohérence, la morale et l’éthique dans
l’application des procédures, sont considérés comme
des déterminants du sentiment d’équité.
Source :www.lesclesdelamotivationhumaine.fr
~ 20 ~
b) Les théories du choix cognitif
Elles regroupent les théories des expectations-valeurs, de l’attribution, et de la
dynamique de l’action. Elles prennent appui sur les principes de base énoncés par TOLMAN
et LEWIN selon lesquels le comportement est déterminé par la valeur subjective des buts que
l’individu poursuit et ses attentes de voir son comportement produire les résultats recherchés.
Elles tentent de répondre à la question « comment les gens sont-ils motivés pour
travailler ? ». Elles partent du principe que l’homme se comporte de manière hédoniste dans
ses choix de comportement. La taxinomie de KANFER classe ces théories selon trois
approches : l’approche cognitive interactionnelle, l’approche cognitive intermittente et
l’approche des dynamiques de l’action.
Tableau n°3 : Tableau des théories du choix cognitif
THEORIES DU CHOIX COGNITIF
Théories Auteurs Eléments significatifs de la théorie
Approche cognitive
interactionnelle
classique : théorie
du mobile à
l’accomplissement
ATKINSON (1957) Le mobile à l’accomplissement est la
stimulation/force qui pousse l’individu à
orienter son comportement vers des buts qu’il
valorise. Le mobile de l’accomplissement
incite l’individu à chercher le succès et à
éviter l’échec. La motivation est le produit
d’un processus où 6 facteurs interagissent :
-le mobile à accéder au succès.
- le mobile à éviter l’échec (frein au
déclenchement ou à l’intensité du
comportement) dépend de la propension de
l’individu à ressentir l’anxiété en cas d’échec.
-l’expectation du succès (évaluation
subjective à réussir).
-ou l’expectation de l’échec (évaluation
subjective d’échouer).
-la valeur incitatrice du succès (évaluation
subjective des affects positifs qui surviendront
en cas de succès).
-ou de l’échec (évaluation subjective des
affects négatifs qui surviendront en cas
d’échec).
Ce modèle exige donc 3 conditions pour la
motivation au travail :
-être motivé pour réussir les tâches avec
succès (mobile d’accomplissement).
-percevoir une probabilité de réussir
(expectation).
-valoriser le succès (valeur incitatrice du
succès).
~ 21 ~
Approche cognitive
intermittente :
Théorie de la
valence –
instrumentalité –
expectation (V.I.E)
VROOM (1964)
LEWIN (1936)
PEAK ROTTER
TOLMAN
(1955)
LOCKE (1975)
PORTER/LAWLER
(1968)
Et
NADLER/LAWLER
(1977)
Théorie intermittente (centrée sur des attentes
et des valences de l’individu par rapport à des
comportements particuliers, dans des
situations particulières).
La force motivationnelle est définie comme
l’intensité d’agir pour accomplir une action.
Le processus motivationnel est donc une force
déterminée par 3 facteurs combinés de façon
multiplicative :
-expectation ou attente.
-instrumentalité.
-valence.
Ce processus psychologique entraîne des
choix raisonnés d’agir. Ces choix dépendent :
-de ses perceptions.
- des conséquences possibles.
- de l’évaluation des alternatives.
L’individu doit percevoir qu’il a des chances
de recevoir une récompense en fonction de la
performance qu’il pourrait réaliser. Ces
relations d’attentes et d’instrumentalité
produiront de la motivation si l’individu
ressent de l’attrait (une valence) à l’égard des
objectifs de performance et de récompenses.
Ce modèle est appliqué aux questions de
rétribution. Il propose un enchaînement causal
entre le processus motivationnel, le niveau des
efforts déployés dans le travail, le niveau de
performances réalisées, les récompenses et la
satisfaction au travail. Des variables
modératrices interviennent pour modifier
l’enchaînement : les capacités individuelles,
les démarches de résolution des problèmes,
les expériences négatives ou positives dans les
situations similaires, l’attribution de
récompenses dans le passé. La motivation
d’un employé dépend de ses croyances :
-en ses capacités à déployer les efforts pour
travailler au niveau de performance souhaité
(attente effort/performance).
-en ce que son comportement (ses efforts)
conduira à certains résultats (types de
récompenses) et de l’attrait des résultats
possibles (valences des récompenses).
~ 22 ~
L’instrumentalité intervient donc dans un
deuxième temps pour expliquer le sens de la
valence d’un résultat.
Théorie des
dynamiques de
l’action
ATKINSON BIRCH
et KUHL (1970-
1984)
Leur étude de la motivation au travail par
prise en compte des effets multiples et
dynamiques des tendances motivationnelles
manifestées par l’individu dans l’orientation
et la durée de ses actions. Ils s’intéressent à la
stabilité et aux changements d’orientation du
comportement au travail dans le temps. Ce
comportement à un moment donné reflèterait
la tendance motivationnelle la plus saillante
parmi les tendances multiples que connaît
régulièrement l’individu. La théorie repose
sur l’opposition de deux forces
motivationnelles qui détermineraient le
comportement :
- les forces incitatrices qui orientent le
comportement vers une activité particulière à
un moment donné. Ces forces sont fluctuantes
dans le temps. Lorsqu’une activité exerce une
attirance supérieure à celles des autres, elle
oriente vers elle la force motivationnelle de
l’individu.
-les forces consommatrices qui entrent
ultérieurement en action afin de diminuer la
motivation pour l’activité. Elles sont plus
importantes pour les tâches faciles que celles
difficiles. De même, l’attente de réussir à une
tâche enclencherait plus probablement une
force consommatrice que l’attente d’échouer à
celle-ci.
Cette théorie permet d’expliquer comment les
personnes peuvent travailler à des tâches
auxquelles elles accordent une faible valence.
La stabilité de la motivation dans le temps
s’expliquerait par des changements
d’orientation du comportement. L’opposition
des forces incitatrices et consommatrices pour
une tâche permet d’entretenir la motivation
globale vis-à-vis de l’emploi.
Lorsque les forces consommatrices
l’emportent sur les forces incitatrices pour la
plupart des activités de l’emploi occupé,
l’individu est démotivé.
Source : www.lesclesdelamotivationhumaine.fr
~ 23 ~
c) Les théories de l’autorégulation-métacognition
Dans ce modèle, les théoriciens veulent rendre compte de la manière dont chacun
d’entre nous va du choix d’un but à sa mise en œuvre. Ces théories tentent de répondre à la
question « comment passe-t-on de l’intention à l’action ? ».
Tableau n°4 : Tableau des théories de l’autorégulation-métacognition
THEORIES DE L’AUTOREGULATION-METACOGNITION
Théories Auteurs Eléments significatifs de la théorie
Théorie de la fixation
des objectifs
LOCKE (1981) Cette théorie répond à la question « comment
motiver les gens ? ». LOCKE répond « en
fixant des objectifs ».Elle est conçue comme
un ensemble de techniques. Elle pose comme
postulat que l’individu a des buts qu’il essaie
consciemment d’atteindre et qu’il se comporte
de façon rationnelle. Elle propose comme
hypothèse principale que les objectifs seraient
déterminés par des processus cognitifs et des
réactions affectives, et seraient les antécédents
qui influenceraient le plus fortement le
comportement. L’individu aurait donc un
certain degré de contrôle de ses stimuli, ferait
des choix et orienterait ses actions en direction
d’objectifs qu’il veut atteindre.
Elle propose la notion de « volition » : certains
engagements ne seraient pas pris en fonction
des choix cognitifs, mais par volonté, sans
calcul particulier, par devoir ou guidés par
l’affect. Cette théorie se préoccupe de
comprendre comment des objectifs peuvent
avoir un impact sur le comportement au
travail. LOCKE conclue que la fixation des
objectifs dans une organisation améliore la
performance des employés.
Ces objectifs, pour être incitatifs, doivent être
difficiles, précis, bien définis et respecter 5
conditions :
-les employés doivent considérer avoir les
capacités nécessaires pour atteindre les
objectifs.
-un feed-back est mis en place sur les progrès
accomplis vers l’objectif.
-des récompenses sont données lorsqu’un
objectif est atteint.
-l’encadrement de l’organisation soutient les
objectifs et collabore aux programmes de
fixation des objectifs.
~ 24 ~
-les employés acceptent les objectifs qui leur
sont fixés sur la base de l’information qui leur
est communiquée.
Le processus motivationnel va dépendre de la
qualité des objectifs fixés. 4 qualités sont
identifiées par LOCKE :
-l’objectif est en mesure d’attirer vers lui
l’attention de l’employé.
-il a la capacité de mobiliser l’effort de
l’employé sur les tâches permettant de
l’atteindre (intensité).
-il encourage la mobilisation des efforts sur les
tâches (persistance).
-il facilite le développement de stratégies.
La fixation des objectifs peut être l’occasion de
laisser une liberté d’action dans l’organisation
du travail, la planification, les prises de
décisions, la gestion efficiente des efforts.
Théories de
l’autodétermination :
1-Théorie du
contrôle
2-Théorie de
l’évaluation cognitive
3-Théorie de
l’orientation à la
causalité
CARVER
SCHEIER (1981)
J. NUTTIN
DECI et RYAN
(1981-1991)
Dans ces théories l’individu est un
« processeur » d’informations et un secteur qui
a une influence sur le contexte avec lequel il
interagit. Leur analyse de l’individu est fondée
à partir du concept de soi pour expliquer le
phénomène d’autorégulation, préoccupation
majeure du management contemporain qui
renvoie à la façon dont les individus contrôlent
et dirigent leurs propres actions.
Dans la théorie du contrôle, l’autorégulation
est la résultante de ce que les individus
pensent, ressentent par rapport à eux-mêmes.
Le soi serait ainsi à l’origine du mécanisme
d’autorégulation et le principal régulateur des
comportements. Dans la théorie de
l’autodétermination, l’hypothèse centrale est
de considérer que le comportement est motivé
par le besoin de se sentir compétent et être à
l’origine de ses propres comportements.
Dans la théorie de l’évaluation cognitive, la
motivation au travail serait suscitée par le
besoin de se sentir compétent.
Dans la théorie de l’orientation à la causalité,
l’individu chercherait à contrôler son
environnement par son propre comportement.
~ 25 ~
4-Théorie de
l’intégration de soi
AMABILE 1993
Dans la théorie de l’intégration de soi,
l’individu change de comportement. Et ce,
sous l’effet d’un processus d’intériorisation:
Des comportements initialement régulés par
des facteurs de contrôle internes deviendraient
autodéterminés au fil du temps.
Le comportement motivé serait donc
l’expression d’un besoin de compétence et de
se percevoir comme l’agent causal de son
propre comportement quand on cherche à
satisfaire ses besoins. Ces trois théories
conduisent DECI et RYAN (1985) à opter pour
une vision protéiforme de la motivation en
distinguant 3 états classés sur un continuum
d’autodétermination :
-la motivation intrinsèque caractérisant les
individus motivés par des besoins de
compétence et d’autodétermination.
-la motivation extrinsèque caractérisant les
individus dont les comportements sont guidés
par des mobiles de nature instrumentale, le
travail devenant le moyen pour atteindre une
fin (bien-être matériel). Le sentiment
d’autodétermination décroît alors selon que
l’individu perde la maîtrise de la régulation de
ses comportements.
-l’amotivation caractérisant les individus qui
effectuent leur travail de façon mécanique.
Les apports de ce courant théorique conduisent
AMABILE à donner une définition
complémentaire de la motivation : « les
individus sont intrinsèquement motivés
lorsqu’ils effectuent une activité pour le plaisir,
l’intérêt, la satisfaction de curiosité,
l’expression de soi ou le challenge personnel.
Les individus sont extrinsèquement motivés
lorsqu’ils s’engagent dans une activité pour
satisfaire un objectif en dehors de l’activité
elle-même (salaire, carrière, cadre de vie…) ».
Source : www.lesclesdelamotivationhumaine.fr
Ce dernier tableau permet de clore la prise de connaissance des éléments de la
motivation. Pour poursuivre la description des outils de la réalisation de la présente recherche,
la section suivante expliquera les méthodes de collecte et d’analyse des données.
~ 26 ~
Section 2.- Méthodes
La section sur les matériels ayant eu pour but d’exposer les divers outils utilisés pour
collecter les données, cette section sur la méthodologie aura, quant à elle, pour rôle
d’expliquer la manière dont ces informations seront traitées et interprétées.
2.1- Méthode de collecte de données
Rédiger ce mémoire a exigé une certaine documentation afin de se familiariser avec le
thème. Cette partie aura permis de réaliser la revue de littérature précédente. La
documentation a aussi aidé à dresser une certaine structure aux travaux de recherches sur
terrain, notamment de déterminer les éléments constitutifs des variables étudiées pour les
coucher dans un questionnaire d’enquête.
2.1.1- La documentation
Les informations recueillies pour la rédaction de ce mémoire sont diverses. Afin
d’obtenir des informations secondaires, c’est-à-dire qui existent déjà, la consultation de
documents relatifs au thème de la démarche qualité et de la motivation reste utile. Des
informations supplémentaires sur les certifications qualité ont été nécessaires pour obtenir le
maximum de connaissances sur le sujet. De plus une documentation sur les méthodes de
collecte des données s’est avérée nécessaire pour comprendre leur mode d’utilisation. La
consultation des sites web a été une aide complémentaire pour parachever les informations
recueillies lors de la descente sur terrain. Ces derniers sont des outils très pratiques car ils
permettent une large couverture des informations manquantes sur le sujet.
La documentation initiée dans ces travaux de recherches a permis de fixer les bases
théoriques nécessaires à la compréhension de la démarche qualité et de la motivation.
2.1.2- Choix de la technique de collecte de données
Il existe cinq techniques de collecte de données : le sondage, l’entrevue, l’analyse de
contenu, l’histoire de vie et l’audit communicationnel ; et un instrument : le questionnaire.
Dans la réalisation de cette étude, le choix s’est porté sur le sondage avec
questionnaire. La technique des sondages est une catégorie spécifique de la méthode des
enquêtes, ces dernières étant de portée beaucoup plus larges. Le sondage peut se définir
comme une technique de mise en forme de l’information, fondée sur l’observation de
réponses à un ensemble de questions posées à un échantillon d’une population.
~ 27 ~
2.1.3- Choix de la technique d’échantillonnage
Le sondage est né d’une impossibilité pratique, interroger individuellement tous les
membres d’une population d’intérêt, et d’une possibilité statistique, décrire le tout par la
partie. Cette possibilité de décrire le tout par la partie résulte de l’application des techniques
d’échantillonnage :
celles probabilistes impliquant un tirage au sort où chaque individu de la population a
une chance connue d’être choisi. (Echantillonnage aléatoire simple, Echantillonnage
systématique, Echantillonnage en grappes, Echantillonnage stratifié).
celles non probabilistes où il n’existe aucun moyen de déterminer la probabilité pour
chaque élément d’être inclus dans l’échantillon et aucune certitude que tous les éléments aient
une chance quelconque d’être inclus. (Echantillonnage accidentel, Echantillonnage de
volontaires, Echantillonnage par choix raisonné, Echantillonnage par quotas).
Pour la réalisation de cette étude, le choix s’est porté sur une technique
d’échantillonnage non probabiliste : l’échantillonnage raisonné, qui vise à constituer une
maquette de la population à étudier. Ce qui importe dans ce cas ce sont certaines particularités
de la population et non pas sa représentation globale. On obtient donc des sondages
contextuels servant à vérifier des hypothèses précises, et dans notre cas, vérifier nos
hypothèses de recherche. Le sous-groupe particulier devient un prototype idéal de la
population considérée car il est théoriquement plus apte à mettre en évidence un phénomène
donné, dans notre cas, ce sous-groupe idéal étant les individus issus des départements
production, logistique et qualité, plus aptes à connaître les dessous de la démarche qualité.
2.1.4- Constitution de l’échantillon
Le thème du mémoire étant la démarche qualité comme levier de motivation au travail,
le questionnaire porte sur l’état des lieux de la démarche qualité des entreprises étudiées ainsi
que sur les répercussions de celle-ci sur les tâches quotidiennes des employés. Ainsi, la
population mère de l’étude est constituée des employés des départements production,
logistique et qualité, principaux domaines touchés par la démarche en question.
La population-mère de l’étude est ici donnée par les chiffres suivants :
Personnel des services ou département préparation de production : 13
+ Personnel des services ou département production : 70
+ Personnel des services ou départements logistique : 95
+ Personnel des services ou départements qualité : 29
+ Magasinier : 1
= Population-mère : 208
~ 28 ~
Théoriquement, la taille de l’échantillon, notée n, auquel le questionnaire a été
administré est donnée par la formule suivante : 𝑛 = 𝑡² ∙𝑝 (1−𝑝) /𝑚²
Cette taille dépend de ces facteurs :
La marge d’erreur acceptée, notée m ;
Le risque maximum accepté, noté t. La valeur est issue d’une loi de probabilité (loi de
Student pour une taille de population inférieure à 30, loi Normale pour une taille de
population supérieure à 30) ;
La connaissance statistique préalable de la population enquêtée, paramètre inconnu
correspondant à une estimation issue d’études antérieures, et approximée, dans le cas d’une
proportion, par p* (1-p). Si l’on n’a aucune piste quant à la valeur de p, il est admis de
prendre la valeur qui donne la dispersion maximale p = 0,5.Le tableau ci-dessous donne à titre
d’illustration la taille d’échantillon minimale selon la taille de la population et la précision
souhaitée, pour p valant 0,5.
Tableau n°5: Taille d’échantillon en fonction de la taille de la population, de la précision
et la marge d’erreur acceptées de l’estimation
Niveau de
confiance
Marge d'erreur Taille de la population étudiée
10 15 30 50 100 150 200
99% 2% 10 15 30 50 98 145 191
5% 10 15 29 47 87 123 154
10% 10 14 26 39 63 79 91
95% 2% 10 15 30 49 96 142 185
5% 10 15 28 45 80 108 132
10% 10 13 23 33 49 59 65
90% 2% 10 15 30 49 95 138 179
5% 10 15 27 43 73 97 115
10% 9 13 21 29 41 47 51
Source : https://www.economie.gouv.fr/files/fiche_pratique_constitution_echantillonv1.pdf
Notre population mère étant égale à 208 personnes, des calculs automatiques issus de
ce tableau, avec un seuil de confiance de 95% (donc une probabilité de 5% de se tromper), il
faut une taille d’échantillon égale à 65 personnes avec une marge d’erreur de 10%.
2.1.5- Choix du mode d’administration du questionnaire
On distingue quatre formats de sondage: les questionnaires où l’interrogé inscrit lui-
même ses réponses (le questionnaire distribué par la poste et celui distribué de main à main)
et les questionnaires soumis par l’enquêteur où celui-ci pose les questions et inscrit les
réponses (le sondage sous forme d’entrevue face-à-face et le questionnaire par entrevue
téléphonique).
~ 29 ~
Dans la réalisation de cette étude, le questionnaire a été distribué de main à main. Le
choix s’est porté sur ce mode d’administration car il est rapide et permet d’atteindre des
individus situés au même endroit ou partageant la même situation, et dans le cas de cette
étude, il s’agit de la mise en situation dans une procédure de démarche qualité.
Pour clore ce premier chapitre, la sous-section suivante décrira la méthodologie de
traitement et d’analyse des données recueillies sur terrain.
2.2- Méthode de traitement des données
L’étape de la documentation et des enquêtes auprès des entreprises a permis d’obtenir
des informations brutes. Pour leur donner un sens, des outils ont été choisis pour les traiter et
les interpréter. Pour traiter les données recueillies sur terrain, divers outils ont été d’une aide
précieuse : l’utilisation du logiciel Sphinx (qui a également servi à créer le questionnaire),
l’utilisation de la matrice SWOT et l’utilisation du diagramme de cause à effets
d’ISHIKAWA (très prisé dans le domaine de la démarche qualité).
2.2.1- Utilisation du logiciel SPHINX
L’usage du logiciel de traitement des données « Sphinx » a servi à rassembler les
données et établir un lien entre les différentes rubriques du questionnaire. Sphinx est un
logiciel d'enquête et d'analyse des données. Il permet une assistance complète dans chacune
des quatre grandes étapes de réalisation d'une enquête : la réalisation du questionnaire, la
saisie des réponses, les traitements quantitatifs des données et l'analyse des données
qualitatives, la rédaction du rapport d'étude. Sphinx est composé d'une suite de 3 logiciels :
le Sphinx Primo : permet de concevoir un questionnaire, de saisir et dépouiller les
réponses et d'explorer les données enregistrées.
le Sphinx Plus² : intègre des techniques d'analyse multidimensionnelle plus avancées
(analyse factorielle, typologie, etc.) et permet d'analyser tout fichier contenant des nombres et
du texte, quel que soit son origine.
le Sphinx Lexica : permet d'enrichir les possibilités d'analyse lexicale et de contenu
existantes dans "Primo" ou "Plus²" (traitement des questions ouvertes, des interviews non
directives ou de tout autre texte quelle que soit son origine).
Chacun de ces logiciels permet d'accomplir toutes les étapes d'une étude mais pour
cette recherche, le choix s’est porté sur la dernière version du logiciel pour en avoir toutes les
nouvelles fonctionnalités disponibles.
~ 30 ~
2.2.2- Utilisation de la méthode SWOT
La méthode SWOT « Strenghs, Wicknesses, Opportunities, Threats » ou FFOM
« Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces » consiste à diagnostiquer l’entreprise à
différents niveau pour proposer des stratégies d’approche aux problèmes d’une entreprise.
Le diagnostic interne comporte l’analyse des :
Forces : facteurs internes à l’entreprise lui procurant un avantage sur les concurrents.
Faiblesses : facteurs internes négatifs qui peuvent se révéler néfastes pour
l’organisation au regard de la concurrence et qui peuvent être améliorés.
Le diagnostic externe comporte l’analyse des :
Opportunités : conditions externes, propres à l’environnement dans lequel évolue
l’entreprise pouvant lui procurer un avantage concurrentiel.
Menaces : conditions externes défavorables pouvant influencer négativement les
performances de l’entreprise.
Une fois le diagnostic effectué, il faut définir un objectif stratégique, que ce soit une
stratégie d’adaptation ou d’innovation. Puis, choisir une orientation stratégique portée sur le
produit, le marché, la méthode ou autre, selon les difficultés décelées lors du diagnostic.
2.2.3- Utilisation du diagramme de cause à effets d’ISHIKAWA
Aussi appelé diagramme de causes/effets ou "en arêtes de poisson", cet outil rappelant
le squelette d'un poisson, a pour finalité de lister les causes qui ont une influence sur un
effet (une situation), de les classer, et même de les hiérarchiser. Très utilisé par les
qualiticiens, le diagramme d'Ishikawa est applicable à l'ensemble des métiers de l'entreprise.
2.2.3.1- Représentation graphique du diagramme de causes
à effets.
Figure n°1 : Représentation du diagramme de causes à effets
Source : https://www.manager-go.com/gestion-de-projet/dossiers-methodes/ishikawa-5m
~ 31 ~
2.2.3.2- Méthode d’utilisation du diagramme de cause à
effets
Qualifier l’effet : il s’agit du problème à résoudre. Ce peut être une baisse de marge ou
une démotivation chez les collaborateurs par exemple. Des dysfonctionnements, mais pas
seulement. Il est intéressant d’utiliser cette méthode dans la recherche de leviers sur lesquels
s’appuyer pour atteindre un objectif. Il s’agit de décrire l’effet de manière factuelle.
Dresser un inventaire des causes possibles : il s’agit de lister celles qui ont une
influence sur le problème via un brainstorming par exemple.
Classer les causes par famille : ces groupements forment les arêtes principales du
diagramme. Dans le domaine de la qualité et de la production, les 5 M sont fréquemment
utilisés pour cette tâche :
Main d’œuvre : les collaborateurs, leurs compétences,…
Matières : les matières concernées, la qualité,…
Matériels : les moyens de production, les équipements,…
Méthodes : les techniques, les procédures, les modes opératoires,…
Milieu : l’environnement de travail, la concurrence,…
Evaluer les branches ou les racines qui ont le plus d’impact : il s’agit de sous-peser
chaque cause pour déterminer les axes prioritaires d’action pour hiérarchisation des causes.
Le processus d’utilisation du diagramme de cause à effet clôt ce premier chapitre. Ce
dernier aura permis de se familiariser avec le thème de la présente étude. Il aura permis de
cerner les points essentiels des mots-clés de la présente recherche. De plus, ce premier
chapitre aura été l’occasion de bien détailler les outils de réalisation de ce mémoire, les
investigations s’y afférentes et des modes d’utilisation de chaque outil. Il aura permis de
donner les justifications des différents choix pour la réalisation du présent mémoire.
Le chapitre suivant sera uniquement consacré à la présentation des résultats de l’étude
sur terrain. Une présentation factuelle des portées des investigations expliquées dans ce
premier chapitre.
~ 32 ~
Chapitre 2.- RESULTATS DE L’ETUDE
Dans de telles études, les résultats occupent une place prépondérante car ils constituent
la base sur laquelle des commentaires vont être émis. Ils nécessitent un agencement particulier
en fonction des termes du sujet, afin de pouvoir répondre au mieux au problème initial.
Section 1.- Etat des lieux de la démarche qualité
Avant de décrire à proprement parler de l’état des lieux de la démarche qualité selon
les employés des entreprises étudiées, il convient de déterminer la répartition des personnes
interrogées selon leur sexe et leur poste.
1.1- Total des observations
Pour la réalisation de cette analyse, 103 questionnaires ont été distribués. 60 personnes
ont répondu effectivement au questionnaire envoyé. En théorie, il aurait fallu un échantillon
atteignant au moins 65 personnes. Mais le taux de non réponse étant assez élevé, seuls les 60
répondants ont été exploitables. Le chiffre étant tout de même sensiblement égal à 65, le
niveau de représentativité des avis reste significatif. Le tableau ci-dessous indique la
répartition des hommes et des femmes ayant répondu.
Tableau n°6 : Tableau du total des observations
Source : Auteur, période : enquête de Mai à Juin 2018
Comme le tableau ci-dessus l’indique, plus de la moitié des personnes interrogées sont
des hommes. Mais le nombre de femmes ayant répondu reste significatif par rapport au
nombre d’hommes. Il est aussi intéressant de déterminer la répartition de ces personnes selon
leur poste dans leur entreprise pour mieux connaître leur milieu.
1.2- Répartition des personnes interrogées selon leur poste
Le tableau ci-dessous indique la répartition des personnes interrogées selon leur poste.
Tableau n°7 : Tableau de répartition des individus selon leur poste
Source : Auteur, période : enquête de Mai à Juin 2018
Sexe
Un homme
Une femme
TOTAL OBS.
Nb. cit. Fréq.
35 58,3%
25 41,7%
60 100%
Poste
Directeur
Manager
Cadre
Employé
TOTAL OBS.
Nb. cit. Fréq.
1 1,7%
9 15,0%
9 15,0%
41 68,3%
60 100%
~ 33 ~
De la lecture de ce tableau, il est intéressant de constater que la majorité des
répondants est issue de la classe des employés non cadres.
Pour poursuivre, les sous-sections suivantes vont exposer en détail l’avis des acteurs
de l’entreprise sur l’état des lieux actuel de la démarche qualité dans leur entreprise.
1.3- Etat des lieux de la démarche qualité
Les éléments suivants sont les éléments de maîtrise de la démarche qualité et la façon
dont ils sont perçus par les acteurs de l’entreprise. Pour rappel de la revue de littérature dans
le chapitre précédent, la démarche qualité implique de :
maîtriser le marché sur lequel agit l’entreprise
maîtriser la conception des produits
maîtriser la préparation de leur fabrication
maîtriser les opérations d’achat au niveau de chaque service
maîtriser l’étape de la production proprement dite
assurer les opérations de maintenance
garantir la sécurité des employés
maîtriser tout ce qui tourne autour de la logistique
assurer la vente et la qualité des services.
1.3.1- Réponse au marché
Le tableau qui va suivre résumera les facteurs de maîtrise du marché.
Tableau n°8 : Facteurs de maîtrise du marché
Source : Auteur, période : enquête de Mai à Juin 2018
Comme il est indiqué dans ce tableau, 88,3% des répondants considèrent que leur
entreprise maîtrise le marché sur lequel ils opèrent contre seulement 9,6%.
1.3.2- Conception des produits
Le tableau ci-après montre les facteurs de maîtrise de la conception de produits.
Tableau n°9 : Facteurs de maîtrise de la conception des produits
Source : Auteur, période : enquête de Mai à Juin 2018
Considération des clients
Marché cible
Maîtrise des opérations avec les FRNS
Conform ité au cahier des charges
Ensemble
Non réponse oui non TOTAL
3,3% 96,7% 0,0% 100%
1,7% 96,7% 1,7% 100%
1,7% 63,3% 35,0% 100%
1,7% 96,7% 1,7% 100%
2,1% 88,3% 9,6% 100%
Fiche technique
Fabrication à partir de commande/norme
Fiabilité
Maintenabilité
Ensemble
oui non TOTAL
96,7% 3,3% 100%
100% 0,0% 100%
100% 0,0% 100%
96,7% 3,3% 100%
98,3% 1,7% 100%
~ 34 ~
Le tableau ci-dessus permet de constater, 98,3% des répondants considèrent que les
opérations de conception de la fabrication des produits sont parfaitement maîtrisées. Seul
1,7% d’entre eux estiment que ce n’est pas le cas.
1.3.3- Préparation de la fabrication
Le tableau qui suit décrit le processus de préparation pour maîtriser la fabrication.
Tableau n°10 : Facteurs de maîtrise de la préparation de la fabrication
Source : Auteur, période : enquête de Mai à Juin 2018
Ce tableau permet de constater qu’en ce qui concerne les opérations de préparation de
la fabrication, 95,8% des répondants estiment qu’ils maîtrisent parfaitement cette étape de
préparation contre seulement 4,2% affirmant le contraire.
1.3.4- Maîtrise des achats
Le tableau suivant décrit les facteurs de maîtrise des processus d’achat.
Tableau n°11 : Facteurs de maîtrise des achats
Source : Auteur, période : enquête de Mai à Juin 2018
Le tableau permet de lire qu’en grande majorité, les opérations d’achat au niveau des
services dans lesquels nos répondants travaillent sont bien maîtrisées. En effet, 96,1% des
répondants estiment que les éléments des opérations d’achat sont réalisées correctement
contre seulement 3,9% pensant le contraire.
1.3.5- Maîtrise de la fabrication
Ce tableau décrit le niveau de maîtrise des opérations de fabrication.
Tableau n°12 : Facteurs de maîtrise de la fabrication
Source : Auteur, période : enquête de Mai à Juin 2018
Prototypes
Ensembles sous-traités
Success ion des opérations
Planning des réalisations
Ensemble
oui non TOTAL
98,3% 1,7% 100%
88,3% 11,7% 100%
96,7% 3,3% 100%
100% 0,0% 100%
95,8% 4,2% 100%
Documentation produit
Maîtrise des procédés de fabrication
Vérification de réalisation
Doss ier de l'his torique du produit
Ensemble
oui non TOTAL
100% 0,0% 100%
98,3% 1,7% 100%
100% 0,0% 100%
55,0% 45,0% 100%
88,3% 11,7% 100%
Définition des besoins du service
Conform ité offre FRNS/demande du servic
Préservation de la qualité des fournitu
Ensemble
oui non TOTAL
95,0% 5,0% 100%
98,3% 1,7% 100%
95,0% 5,0% 100%
96,1% 3,9% 100%
~ 35 ~
De la lecture de ce tableau, il est constaté que pour la production proprement dite,
88,3% des répondants affirment que les opérations de fabrication sont parfaitement menées
comme il faut, contre 11,7% affirmant le contraire.
1.3.6- Maintenance
Ce tableau va permettre de décrire le niveau de la qualité du service maintenance.
Tableau n°13 : Facteurs de maîtrise de la maintenance
Source : Auteur, période : enquête de Mai à Juin 2018
La lecture de ce tableau montre que les opérations de maintenance sont évaluées d’un
niveau « Moyen » pour 57,5% des répondants et « Bon » pour 30,8% des répondants.
1.3.7- Sécurité
Le tableau suivant décrit le niveau de maîtrise de la sécurité des employés.
Tableau n°14 : Facteurs de maîtrise de la sécurité
Source : Auteur, période : enquête de Mai à Juin 2018
En matière de protection des travailleurs, il apparaît que la fréquence et la gravité des
accidents de travail et des maladies professionnelles sont rarement mesurées. En effet, 59,2%
des répondants confirment cette situation.
1.3.8- Logistique
Tableau n°15 : Facteurs de maîtrise de la logistique
Source : Auteur, période : enquête de Mai à Juin 2018
De ce tableau, il est noté que pour plus de la moitié des répondants, 68,8%, les
éléments de la logistique sont correctement assurés, contre 31,2% estimant le contraire.
Organisation du service maintenance
Formation des intervenants
Performance des outillages
Rapidité d'intervention
Ensemble
Mauvais Passable Moyen Bon Excellent TOTAL
0,0% 20,0% 58,3% 13,3% 8,3% 100%
0,0% 0,0% 58,3% 38,3% 3,3% 100%
0,0% 1,7% 41,7% 51,7% 5,0% 100%
1,7% 1,7% 71,7% 20,0% 5,0% 100%
0,4% 5,8% 57,5% 30,8% 5,4% 100%
Accidents de travail
Maladies profess ionnelles
Ensemble
Jamais Rarement Occas ionnellement
Assezsouvent
Très souvent TOTAL
1,7% 63,3% 28,3% 0,0% 6,7% 100%
8,3% 55,0% 25,0% 6,7% 5,0% 100%
5,0% 59,2% 26,7% 3,3% 5,8% 100%
Protection des produits
Image de marque
Préservation des caractéris tiques des p
Rotation des stocks et inventaire
Préparation des commandes
Information des transporteurs
Moyen de déchargement chez le client
Ensemble
oui non TOTAL
100% 0,0% 100%
30,0% 70,0% 100%
81,7% 18,3% 100%
86,7% 13,3% 100%
96,7% 3,3% 100%
23,3% 76,7% 100%
63,3% 36,7% 100%
68,8% 31,2% 100%
~ 36 ~
1.3.9- Vente
Le tableau suivant décrit le niveau de maîtrise des opérations de vente.
Tableau n°16 : Facteurs de maîtrise de la vente
Source : Auteur, période : enquête de Mai à Juin 2018
En ce qui concerne la vente, 47,5% des répondants jugent les éléments d’un niveau
« Moyen » et 35,8% les jugent d’un niveau « Bon ». Seulement 5% les jugent d’un niveau
« Excellent ».Pour ce qui est de la qualité des services, l’enquête a permis de savoir que dans
les entreprises étudiées, des fiches de réclamation étaient établies pour enregistrer les
réclamations.
La section suivante permettra de poursuivre la description de la démarche qualité par
une approche de la façon dont elle est menée dans les entreprises étudiées.
Section 2.- A propos du management de la qualité
La revue de littérature dans le chapitre précédent nous rappelle que les principes du
management de la qualité consistent en : l’engagement du management ( il signifie que le
management se déclare responsable et manifeste sa volonté de faire participer tout le
personnel au mouvement qualité) ; l’adhésion du personnel ( signifie que le personnel adhère
aux idées phares de la démarche qualité) ; l’amélioration rationnelle de la qualité ( signifie
définir clairement les besoins et éliminer les causes de non-conformités.
Les tableaux suivants permettront de lire l’avis des répondants sur ces trois principes.
2.1- Engagement du management
Ce tableau montre le niveau d’engagement du management dans la démarche qualité.
Tableau n°17 : Engagement du management dans la démarche qualité
Source : Auteur, période : enquête de Mai à Juin 2018
De ce premier tableau, il est constaté que le taux de non-réponse est très faible
(seulement 5%). 88,3% des répondants estiment que le management se déclare responsable de
la démarche qualité et manifeste clairement sa volonté de faire participer tout le monde.
Seulement 6,7% des répondants pensent que ce n’est pas le cas.
Politique commerciale
Qualité des commerciaux
Ensemble
Non réponse Mauvais Passable Moyen Bon Excellent TOTAL
1,7% 1,7% 11,7% 51,7% 30,0% 3,3% 100%
1,7% 0,0% 6,7% 43,3% 41,7% 6,7% 100%
1,7% 0,8% 9,2% 47,5% 35,8% 5,0% 100%
Engagement du management
Non réponse
oui
non
TOTAL OBS.
Nb. cit. Fréq.
3 5,0%
53 88,3%
4 6,7%
60 100%
~ 37 ~
2.2- Adhésion du personnel
Le tableau suivant montre le niveau d’adhésion du personnel à la démarche qualité.
Tableau n°18 : Adhésion du personnel à la démarche qualité
Source : Auteur, période : enquête de Mai à Juin 2018
De ce deuxième tableau, il apparaît que 86,7% d’entre eux affirment adhérer aux
principes de la démarche qualité actuelle dans leur entreprise et y apporter leur contribution
réelle contre 8,3% d’avis contraire et un taux de non-réponse faible de 5%.
2.3- Amélioration rationnelle de la qualité
Ce tableau décrit l’avis des répondants quant à l’aptitude de leur démarche qualité à
éliminer les causes de non-conformités pour une amélioration rationnelle de la qualité.
Tableau n°19 : Amélioration rationnelle de la qualité
Source : Auteur, période : enquête de Mai à Juin 2018
La lecture de ce dernier tableau permet de constater que 88,3% des répondants pensent
que la démarche qualité actuelle permet à leur système d’éliminer les causes de non-
conformités contre seulement 6,7% d’avis contraire et un taux de non réponse de 5%.
La section qui suit décrira brièvement les divers outils utilisés par les entreprises
étudiées pour la mise en œuvre et le maintien de la qualité.
Section 3.- A propos de vos outils qualité
Des enquêtes effectuées auprès des entreprises étudiées, les entreprises étudiées
utilisent divers outils de la qualité. Ils procèdent particulièrement à une description et une
analyse des activités des acteurs de l’entreprise. Les produits issus de leurs fournisseurs sont
homologués. La direction ou les services responsables effectuent des calculs des coûts
d’obtention de la qualité. Par ailleurs, ils effectuent aussi des études d’opinion générale sur
l’état d’avancement de la démarche qualité.
Adhésion du personnel
Non réponse
oui
non
TOTAL OBS.
Nb. cit. Fréq.
3 5,0%
52 86,7%
5 8,3%
60 100%
Amélioration rationnelle de la qualité
Non réponse
oui
non
TOTAL OBS.
Nb. cit. Fréq.
3 5,0%
53 88,3%
4 6,7%
60 100%
~ 38 ~
Enfin, si les sections précédentes ont pu nous donner un aperçu de l’état des lieux de la
démarche qualité dans les entreprises étudiées ainsi que sur le maintien de cette démarche, la
suivante se concentrera sur les effets de cette démarche sur la motivation au travail.
Section 4.- Etat des lieux de la motivation des employés vis-à-vis
de la démarche qualité
Dans cette section, les problèmes décelés par les répondants avant la mise en place de
la démarche qualité ainsi que les améliorations apportées par cette dernière seront détaillés.
4.1- Problèmes avant la mise en place de la démarche qualité
Ce tableau décrit les problèmes antérieurs à l’initiation de la démarche qualité.
Tableau n°20 : Nature des problèmes avant la mise en place de la démarche qualité
Source : Auteur, période : enquête de Mai à Juin 2018
De la lecture de ce tableau, il apparaît que la plupart des problèmes subis par les
travailleurs avant la mise en place de la démarche qualité sont des problèmes d’ordre matériel
ou technique. En effet, 73,3% des répondants ont coché la case « problèmes matériels ou
techniques » contre 13,7% subissant plutôt des désagréments d’ordre psychologiques (c’est-à-
dire au niveau du moral) et 11,7% affirmant que ces problèmes étaient plutôt d’ordre
physiques.
4.2- Nature des besoins des répondants vis-à-vis de ces problèmes
Ce tableau indique les besoins des répondants au regard des problèmes précédents.
Tableau n°21 : Nature des besoins des employés
Source : Auteur, période : enquête de Mai à Juin 2018
Le tableau montre que 81% des répondants avaient des besoins d’ordre matériel ou
technique, et ce malgré le nombre non négligeables de ceux qui avaient estimé éprouver des
problèmes d’ordre physiques et psychologiques avant la mise en place de la démarche qualité.
Problèmes
Non réponse
Physiologiques (phys iques)
Psychologiques
Matériels ou techniques
TOTAL OBS.
Nb. cit. Fréq.
1 1,7%
7 11,7%
8 13,3%
44 73,3%
60 100%
Besoins
Non réponse
Physiologiques (phys iques)
Psychologiques
Matériels ou techniques
TOTAL OBS.
Nb. cit. Fréq.
1 1,7%
1 1,7%
9 15,0%
49 81,7%
60 100%
~ 39 ~
Néanmoins, il reste 15% de répondants éprouvant un besoin de suivi psychologique,
au niveau moral.
4.3- Améliorations apportées par la démarche qualité sur les méthodes
de travail
Le tableau suivant décrit les améliorations nées de la démarche qualité. Voici les
indications pour lire le tableau :
Nb. cit : Nombre de citations.
Les fréquences des réponses sont indiquées en % entre parenthèses à côté du nombre
de citations.
Le rang 1 indique le domaine le moins amélioré par la démarche qualité et le rang 9
indique celui qui a été le mieux amélioré par la démarche qualité.
Tableau n°22 : Améliorations nées de la démarche qualité
Améli
oratio
n
Nb.
cit.
(rang
1)
Nb.
cit.
(rang
2)
Nb.
cit.
(rang
3)
Nb.
cit.
(rang
4)
Nb.
cit.
(rang
5)
Nb.
cit.
(rang
6)
Nb.
cit.
(rang
7)
Nb.
cit.
(rang
8)
Nb.
cit.
(rang
9)
Non
répons
e
4
(6,7%)
4
(6,7%)
4
(6,7%)
4
(6,7%)
4
(6,7%)
4
(6,7%)
4
(6,7%)
4
(6,7%)
4
(6,7%)
Maîtris
e de la
deman
de du
marché
cible
29
(48,3
%)
9
(15%)
11
(18,3%
)
1
(1,7%)
0
(0,0%)
2
(3,3%) 0 (0%) 0 (0%)
4
(6,7%)
Conce
ption
du
produit
2
(3,3%) 3 (5%)
0
(0,0%)
1
(1,7%)
2
(3,3%)
1
(1,7%)
40
(66,7
%)
7
(11,7%
)
0 (0%)
Prépar
ation
de la
fabrica
tion
1
(1,7%)
2 (3,3
%)
2
(3,3%)
2
(3,3%)
2
(3,3%) 0 (0%) 3 (5%)
37
(61,7
%)
7
(11,7%
)
~ 40 ~
Opérat
ions
d’achat
5
(8,3%)
34
(56,7
%)
7
(11,7%
)
3 (5%) 4
(6,7%) 3 (5%) 0 (0%) 0 (0%) 0 (0%)
Fabric
ation
0
(0,0%) 3 (5%)
2
(3,3%)
2
(3,3%)
0
(0,0%)
1
(1,7%)
5
(8,3%) 3 (5%)
40
(66,7
%)
Mainte
nance
1
(1,7%)
0
(0,0%)
5
(8,3%)
7
(11,7%
)
19
(31,7
%)
21
(35%)
1
(1,7%)
2
(3,3%) 0 (0%)
Sécurit
é des
travaill
eurs
2
(3,3%)
1 (1,7
%)
1
(1,7%) 33
(55%)
12
(20%)
1
(1,7%) 3 (5%)
2
(3,3%)
1
(1,7%)
Logisti
que
2
(3,3%)
1
(1,7%)
1
(1,7%)
5
(8,3%)
15
(25%)
26
(43,3
%)
4
(6,7%) 0 (0%)
2
(3,3%)
Vente
et
SAV
14
(23,3%
)
3 (5%) 27
(45%)
2
(3,3%)
2
(3,3%)
1
(1,7%) 0 (0%)
5
(8,3%)
2
(3,3%)
TOTA
L
OBS.
60 60 60 60 60 60 60 60 60
Source : Auteur, période : enquête de Mai à Juin 2018
De ce tableau classant les améliorations apportées par la démarche qualité, nous
constatons que selon les répondants, les domaines les plus touchés sont :
en première position : La fabrication avec 66,7% de répondants la classant au rang du
domaine le mieux amélioré par la démarche qualité
en deuxième position : La préparation avec 31,7% des répondants la classant à ce rang
de deuxième domaine le mieux amélioré par la démarche qualité
~ 41 ~
en troisième position : La conception avec 66,7% des répondants la classant à ce rang
de troisième domaine le mieux amélioré par la démarche qualité.
4.4- Améliorations apportées au niveau de l’intérêt pour le travail
Ce tableau montre ce qui intéresse le plus les employés quant aux aspects du travail.
Tableau n°23 : Aspects du travail intéressant les employés
Source : Auteur, période : enquête de Mai à Juin 2018
Depuis la mise en place de la démarche qualité, les aspects qui intéressent le plus les
travailleurs sont les aspects extrinsèques du travail. En effet, 60% des répondants penchent
pour les aspects extrinsèques du travail contre 35% s’intéressant plutôt aux aspects
intrinsèques.
4.5- Apports de la démarche qualité dans le quotidien des travailleurs
Ce tableau indique ce qu’a suscité la démarche qualité dans le quotidien des employés.
Voici les indications pour lire le tableau :
Nb. cit : Nombre de citations.
Les fréquences des réponses sont indiquées en % entre parenthèses à côté du nombre
de citations.
Le rang 1 indique le moins important pour les travailleurs alors que le rang 4 indique
ce qui leur importe le plus depuis la mise en place de la démarche qualité.
Tableau n°24 : Apports de la démarche qualité dans le quotidien des employés
Apports de la démarche
qualité
Nb. cit (rang
1)
Nb. cit. (rang
2)
Nb. cit. (rang
3)
Nb. cit. (rang
4)
Non réponse 2 (3,3%) 2 (3,3%) 2 (3,3%) 2 (3,3%)
La curiosité 48 (80%) 2 (3,3%) 2(3,3%) 6 (10%)
L’autodétermination 2 (3,3%) 27 (45%) 20 (33,3%) 9 (15%)
La conscience des buts 5 (8,3%) 9 (15%) 15 (25%) 29 (48,3%)
Le sentiment de
compétence 3 (5%) 20 (33,3%) 21 (35%) 14 (23,3%)
TOTAL OBS. 60 60 60 60
Source : Auteur, période : enquête de Mai à Juin 2018
Le tableau montre que depuis la mise en place de la démarche qualité, le plus
important pour 48,3% des répondants est la conscience des buts.
Aspects du travail
Non réponse
Les aspects intrinsèques de votre travail (la curios ité, l'autonomie, le sentiment de compétence...)
Les aspects extrinsèques de votre travail (la rémunération,le climat de travail,...)
TOTAL OBS.
Nb. cit. Fréq.
3 5,0%
21 35,0%
36 60,0%
60 100%
~ 42 ~
Il faut noter que depuis l’initiation du mouvement qualité dans les entreprises étudiées,
il semble que la démarche qualité a très peu suscité la curiosité des travailleurs. En effet, 80%
des répondants ont classé la curiosité vis-à-vis de la démarche au rang du moins important à
leurs yeux.
4.6- Eléments de l’environnement de travail améliorés par la démarche
qualité
Ce tableau indique les facteurs d’environnement de travail améliorés par la démarche
qualité. Voici les instructions pour lire le tableau :
Nb. cit : Nombre de citations.
Les fréquences des réponses sont indiquées en % entre parenthèses à côté du nombre
de citations.
Le rang 1 indique le moins amélioré pour les travailleurs alors que le rang 5 indique
ce qui a été le plus amélioré depuis la mise en place de la démarche qualité.
Tableau n°25 : Facteurs de l’environnement de travail améliorés
Environnement
de travail
Nb. cit.
(rang 1)
Nb. cit. (rang
2)
Nb. cit.
(rang 3)
Nb. cit. (rang
4)
Nb. cit. (rang
5)
Non réponse 2 (3,3%) 2 (3,3%) 2 (3,3%) 2 (3,3%) 2 (3,3%)
Politique qualité
de l’entreprise 1 (1,7%) 15 (25%) 5 (8,3%) 20 (33,3%) 17 (28,3%)
Relations avec
les supérieurs 1 (1,7%) 27 (45%) 24 (40%) 4(6,7%) 2 (3,3%)
Relations avec
les collègues 2 (3,3%) 11 (18,3%) 27 (45%) 18 (30%) 0 (0%)
Rémunération 51 (85%) 3 (5%) 0 (0%) 0 (0%) 4 (6,7%)
Conditions de
travail (hygiène,
sécurité, …)
3 (5%) 2 (3,3%) 2 (3,3%) 16 (26,7%) 35 (58,3%)
TOTAL OBS. 60 60 60 60 60
Source : Auteur, période : enquête de Mai à Juin 2018
La lecture de ce tableau permet de constater qu’au palmarès des éléments améliorés
par la mise en place de la démarche qualité, 58,3% des répondants ont choisi les conditions de
travail alors que 85% d’entre eux ont noté que la rémunération était restée telle qu’elle.
~ 43 ~
La politique qualité est classée deuxième quant aux éléments de l’environnement de
travail jugés améliorés par la démarche qualité. Les relations avec les supérieurs et avec les
collègues sont au même niveau avec 45% des répondants les classant au rang 2 et 3.
4.7- Evaluation de l’intérêt que portent les répondants à la réalisation
des tâches
Ce tableau révèle les intérêts des employés quant à la réalisation de leurs tâches.
Tableau n°26 : Intérêt dans la réalisation des tâches au quotidien
Source : Auteur, période : enquête de Mai à Juin 2018
Depuis la mise en place de la démarche qualité, 51,7% des répondants affirment que
ce qui leur importe le plus dans la réalisation de leurs tâches quotidiennes c’est l’art et la
manière de le faire. Mais 26,7% estiment agir uniquement parce qu’on le leur demande. Et
seule une personne parmi les répondants affirme être réellement passionnée par la démarche.
4.8- Ressources attribuées par la direction pour maîtriser la démarche
qualité
Voici la nature des ressources attribuées par la direction pour la mise en œuvre de la
démarche qualité.
Tableau n°27 : Nature des ressources attribuées pour la mise en œuvre de la démarche
Source : Auteur, période : enquête de Mai à Juin 2018
Comme décrit dans le tableau ci-dessus, 76,7% des répondants affirment avoir eu à
leur disposition des ressources matérielles et techniques et 28,3% avoir eu des formations sur
la démarche. Contre seulement 13,3% affirmant avoir assisté à des ateliers de groupe et 8,3%
ayant eu à leur compte des ressources financières.
Intérêt dans les tâches
Non réponse
Accomplissement de la tâche (seul le résultat compte)
L'art et la manière (la reconnaissance de votre savoir-faire, de vos résultats, de vos effrots)
Vous agissez par nécess ité, parce qu'on vous le demande
La démarche qualité en elle-même vous pass ionne
TOTAL OBS.
Nb. cit. Fréq.
2 3,3%
10 16,7%
31 51,7%
16 26,7%
1 1,7%
60 100%
Types de ressources
Non réponse
Financières
Matérielles et techniques
Formations
Ateliers de groupe
TOTAL OBS.
Nb. cit. Fréq.
1 1,7%
5 8,3%
46 76,7%
17 28,3%
8 13,3%
60
~ 44 ~
4.9- Evaluation de l’intérêt que portent les répondants à leurs objectifs
qualité
Ce tableau décrit l’intérêt des employés quant à leurs objectifs en matière de qualité.
Tableau n°28 : Intérêt pour les objectifs qualité attribués
Source : Auteur, période : enquête de Mai à Juin 2018
La lecture du tableau permet de constater que 51,7%, soit un peu plus de la moitié des
répondants jugent leurs objectifs dans le cadre de la démarche qualité peu intéressants.
4.10- Evaluation des récompenses à l’atteinte des objectifs qualité
Ce tableau montre l’avis des répondants quant à l’attribution des récompenses.
Tableau n°29 : Evaluation des récompenses
Source : Auteur, période : enquête de Mai à Juin 2018
Le tableau ci-dessus permet de noter que 83,3% des répondants ne sont pas
récompensés à l’atteinte des objectifs dans le cadre de la démarche qualité contre seulement
11,7% recevant une certaine récompense.
4.11- Evaluation du système de récompense
Le tableau suivant montre l’avis des répondants quant à l’équité du système de
récompense.
Tableau n°30 : Evaluation du système de récompense
Source : Auteur, période : enquête de Mai à Juin 2018
Pour poursuivre dans la même lancée sur le sujet des récompenses, le tableau ci-dessus
indique que 73,3% des répondants jugent ainsi le système de récompense injuste contre
seulement 21,7% le jugeant correct.
Objectifs qualité intéressants?
Non réponse
oui
non
TOTAL OBS.
Nb. cit. Fréq.
2 3,3%
27 45,0%
31 51,7%
60 100%
Système de récompense
Non réponse
oui
non
TOTAL OBS.
Nb. cit. Fréq.
3 5,0%
13 21,7%
44 73,3%
60 100%
Récompense
Non réponse
oui
non
TOTAL OBS.
Nb. cit. Fréq.
3 5,0%
7 11,7%
50 83,3%
60 100%
~ 45 ~
4.12- Evaluation du sentiment de compétence
Ce tableau indique l’évolution du sentiment de compétence des employés depuis la
mise en place de la démarche qualité.
Tableau n°31 : Evaluation du sentiment de compétence
Source : Auteur, période : enquête de Mai à Juin 2018
Depuis la mise en place de la démarche qualité, 81,7% des répondants estiment se
sentir plus compétents contre seulement 15% pensant le contraire.
4.13- Evaluation de l’autonomie
Le tableau qui suit montre l’impact de la démarche qualité sur le sentiment
d’autonomie des employés.
Tableau n°32 : Evaluation de l’autonomie
Source : Auteur, période : enquête de Mai à Juin 2018
De la lecture de ce tableau, il apparaît que 85% des répondants se sentent plus
autonome depuis la mise en place de la démarche qualité. Seulement 11,7% ressentent le
contraire.
4.14- Evaluation de la variété des compétences
Ce tableau montre l’impact de la démarche qualité sur la variété des compétences des
employés.
Tableau n°33 : Evaluation de la variété des compétences
Source : Auteur, période : enquête de Mai à Juin 2018
Meilleure compétence
Non réponse
oui
non
TOTAL OBS.
Nb. cit. Fréq.
2 3,3%
49 81,7%
9 15,0%
60 100%
Meilleure autonomie
Non réponse
oui
non
TOTAL OBS.
Nb. cit. Fréq.
2 3,3%
51 85,0%
7 11,7%
60 100%
Variété des compétences
Non réponse
oui
non
TOTAL OBS.
Nb. cit. Fréq.
1 1,7%
25 41,7%
34 56,7%
60 100%
~ 46 ~
La lecture du tableau permet de noter que 56,7% des répondants affirment que la
démarche qualité n’aura pas apporté de variétés dans leurs compétences contre 41,7%
affirmant le contraire.
4.15- Existence de feedback sur les réalisations dans le cadre de la
démarche qualité
Le tableau suivant indique l’existence de feedback des réalisations en matière de
qualité.
Tableau n°34 : Evaluation des feedback
Source : Auteur, période : enquête de Mai à Juin 2018
D’après le tableau, 93,3% des répondants affirment avoir toujours des feedback ou des
retours sur leurs réalisations dans le cadre de la démarche qualité contre seulement 5%
affirmant que ce n’est pas le cas.
4.16- Poids de la démarche qualité
Le tableau qui suit montre l’avis des répondants en ce qui concerne la capacité de la
démarche qualité à constituer un challenge pour eux.
Tableau n°35 : Evaluation du poids de la démarche qualité
Source : Auteur, période : enquête de Mai à Juin 2018
Pour plus de la moitié des répondants, soit 66,7%, la démarche qualité instaurée au
sein de l’entreprise ne constitue en aucun cas un challenge pour eux. 31,7% le prennent
comme un défi.
4.17- Evaluation de l’expression de soi
Ce tableau montre l’avis des employés sur l’existence ou non d’occasion d’expression
de leur avis sur la démarche qualité.
Feedback
Non réponse
oui
non
TOTAL OBS.
Nb. cit. Fréq.
1 1,7%
56 93,3%
3 5,0%
60 100%
Challenge personnel
Non réponse
oui
non
TOTAL OBS.
Nb. cit. Fréq.
1 1,7%
19 31,7%
40 66,7%
60 100%
~ 47 ~
Tableau n°36 : Evaluation de l’expression de soi
Source : Auteur, période : enquête de Mai à Juin 2018
Pour finir, ce tableau permet de comprendre que 66,7% des répondants n’ont jamais eu
l’occasion de s’exprimer sur leur ressenti vis-à-vis de l’instauration de la démarche qualité. Et
31,7% ont quand même pu le faire.
Ce deuxième chapitre présentant les résultats de l’enquête menée auprès des
entreprises a permis d’avoir un aperçu global de la démarche qualité dans les différents
éléments qui composent sa maîtrise, et ce suivant les éléments qui avaient été décrits plus tôt
dans le chapitre premier.
Il aura aussi fait le point sur le management de la qualité dans la mesure où l’on aura
pu mettre en lumière le degré d’engagement du management, des hauts responsables vis-à-vis
de la mise en œuvre de cette démarche ainsi que l’engagement de chacun au mouvement.
Bien sûr, la description faite des outils utilisés au sein des entreprises étudiées pour
mettre en œuvre et maintenir la démarche initiée actuellement chez elles reste superficielle
mais elle permet au moins de connaître les différents instruments qu’elles ont pu combiner.
Enfin, ce chapitre aura également mis en lumière les malaises que ressentait le
personnel avant la mise en place de la démarche qualité ainsi que les améliorations apportées
par celle-ci dans le quotidien des employés.
Le chapitre suivant, et dernier chapitre, sera consacré à une interprétation plus
profonde des résultats mis en exergue dans ce chapitre. Il servira à donner non seulement un
sens mais une explication aux résultats notés.
Expression de soi
Non réponse
oui
non
TOTAL OBS.
Nb. cit. Fréq.
1 1,7%
19 31,7%
40 66,7%
60 100%
~ 48 ~
Chapitre 3.- DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
Tout résultat annoncé ne doit pas rester muet mais doit être interprété. La phase des
discussions a pour rôle de montrer les problèmes de l’entreprise pour ensuite y apporter des
solutions dans la phase des recommandations.
Ainsi, la première section de ce chapitre sera consacrée aux discussions. Il s’agira
d’étudier l’entreprise sous différents aspects tant internes qu’externes. La deuxième section
sera axée sur les recommandations pour redresser la situation de l’entreprise et l’accompagner
dans ses décisions.
Section 1.- Discussions
Pour mieux comprendre les résultats de l’enquête exposés dans le chapitre précédent,
il est à rappeler que les outils pour interpréter ces résultats sont l’analyse SWOT et le
diagramme de cause à effet d’Ishikawa.
Tous les résultats annoncés dans le chapitre précédent vont être interprétés grâce à ces
outils et leur aptitude à faire ressortir les causes des problèmes détectés, mais aussi à faire
ressortir des solutions adaptées.
Dans toute entreprise, le système de production et de vente constitue le cœur de son
activité. Sans la présence des matières, des machines, du personnel et de la qualité de leurs
méthodes de travail pour assurer l’activité de production, des entreprises telles que celles
étudiées dans cet objet d’étude ne sauraient faire la différence.
C’est pourquoi cerner les problèmes de l’entreprise autour de ces éléments s’avère
vital. Y apporter des solutions pour redresser la situation permettrait à une entreprise de
pérenniser sa démarche qualité.
1.1.- Analyse FFOM
La première partie de l’analyse FFOM est l’analyse des forces des ressources de
l’entreprise. La sous-section qui suit étudiera leurs points forts sous différents aspects.
1.1.1- Les forces de la démarche qualité
Parmi les forces de la démarche qualité des entreprises étudiées, il faut compter leur
maîtrise du marché sur lequel elles opèrent, leur maîtrise des phases de préparation, de
conception et de la production proprement dite, leur maîtrise des opérations d’achat au niveau
des divers services, l’assurance de la maintenance, de la logistique et de la qualité des
activités de vente, mais également l’engagement du management et l’adhésion particulière du
personnel au mouvement qualité.
~ 49 ~
Maîtrise du marché sur lequel les entreprises étudiées opèrent
Pour les répondants de l’enquête menée auprès des entreprises étudiées, le marché
cible est correctement identifié. De plus, ils affirment que leurs clients sont bien considérés,
c’est-à-dire que leurs besoins sont bien pris en compte.
En outre, leur démarche qualité actuelle leur permet dans la globalité de maîtriser leurs
opérations et échanges avec leurs fournisseurs respectifs. Surtout, la démarche qualité actuelle
renforce le respect de leurs cahiers de charge.
Maîtrise des phases de conception, de préparation de la fabrication et de la production
Dans toute démarche qualité, les éléments tournant autour de la production sont parmi
les plus importants car la production constitue le cœur de l’activité de l’entreprise.
Maîtrise de la phase de conception : dans cette phase de conception, les entreprises
étudiées dressent des fiches techniques qui leur permettent un suivi du déroulement de la
production. De plus, elles affirment ne produire que suivant une certaine norme ou suivant
une commande, ce qui leur permet de ne pas « dépasser » du cadre. Enfin, les entreprises
étudiées assurent toujours vérifier la fiabilité des produits ainsi que leur maintenabilité.
Maîtrise de la phase de préparation : les entreprises étudiées produisent en général des
prototypes avant de dresser le produit dans sa finalité. Cette étape permet de tester les produits
avant de les fabriquer dans leur état « définitif » et ainsi minimiser les erreurs de fabrication.
Ces entreprises affirment également produire à partir d’ensembles sous-traités, ce qui permet
un certain gain de temps au niveau du temps de production. De plus, elles affirment non
seulement dresser un planning des réalisations mais aussi s’assurent de vérifier la succession
des opérations pour que toute la production se déroule comme il se doit.
Maîtrise de la phase de production : pour s’assurer de la parfaite maîtrise de la phase
de production proprement dite, les entreprises étudiées fournissent aux employés tous les
documents nécessaires à la fabrication (la documentation produit). De plus, les réalisations
sont toujours vérifiées en fin de production. De l’enquête réalisée, il faut noter que les
répondants ont pratiquement tous affirmé que le personnel maîtrisait bien les procédés de
fabrication.
Maîtrise des opérations d’achat
Après analyse des données, il apparaît que les répondants affirment que leurs besoins
au sein de leur service sont toujours correctement définis en termes de fonction. Cette étape
est importante car elle conditionne toutes les activités des services en question.
~ 50 ~
De plus, les entreprises étudiées affirment toujours vérifier la conformité de l’offre de
leurs fournisseurs à leur demande. Ce qui renforce la maîtrise des achats au sein des services
concernés.
Maîtrise de la maintenance
L’organisation de la maintenance est un élément clé de la démarche qualité car elle
conditionne la continuité des activités de production et des éléments s’y affiliant. Les
répondants de l’enquête ont noté la performance des outillages du service de maintenance
comme étant d’un assez bon niveau, autant que la formation et la rapidité des intervenants.
Garantie de la sécurité des travailleurs
La mise en place de la démarche qualité doit également garantir la sécurité des
travailleurs et particulièrement de ceux issus des services de production. Les répondants de
l’enquête ont assuré être protégés en cas d’accidents de travail.
Maîtrise des éléments de la logistique
Les entreprises étudiées affirment que le conditionnement de leurs produits permet de
les protéger de tout dommage lors d’opérations de manutention, de stockage et de transport.
De plus, leur système de stockage garantit une facilité des travaux d’inventaire et de rotation
des stocks.
Maîtrise de la vente et de la qualité des services
Les répondants des entreprises étudiées ont noté leur politique commerciale et
l’activité des commerciaux d’un assez bon niveau.
Engagement du management, adhésion du personnel, amélioration rationnelle de la qualité
Les répondants de l’enquête ont affirmé que le management se déclarait responsable
de la démarche qualité. C’est un principe d’une importance capitale car il conditionne
l’adhésion du personnel dans la mesure où la démarche qualité est une démarche volontaire
du management qu’elle doit faire accepter par ses employés pour garantir leur adhésion au
mouvement. D’ailleurs, les réponses positives en faveur de leur adhésion et réelle contribution
au mouvement qualité témoignent de leur engagement dans la démarche qualité. En ce qui
concerne l’amélioration rationnelle de la qualité, les répondants estiment que la démarche
qualité actuelle de leur entreprise leur permet d’éliminer les causes de non-conformité dans le
système, ce qui conditionne l’entreprise à se rapprocher du « zéro-défaut ».
~ 51 ~
Diversité des outils de la qualité
Les entreprises étudiées ne se contentent pas d’un seul outil de la qualité. Elles
combinent l’utilisation de divers outils pour garantir non seulement la qualité de leurs
méthodes de travail mais aussi celle de leurs produits. En effet l’usage des études d’opinion
leur permet de situer l’avancement de la démarche qualité au niveau du système entreprise. Et
le recours en particulier à une homologation des produits ou une certification de leurs
fournisseurs leur attribue une assurance supplémentaire de la qualité de leurs activités.
Malgré de nombreux points forts dans la mise en œuvre et le maintien de leur
démarche qualité, les entreprises étudiées font état de certaines faiblesses. Aucun point faible,
aussi minime soit-il ne doit être laissé pour compte, car à long terme, ces petites faiblesses
entrainent des lacunes considérables. Ces faiblesses en question sont expliquées dans la
section suivante.
1.1.2- Les faiblesses de la démarche qualité
Si la sous-section précédente a pu montrer que les entreprises étudiées étaient fortes de
leurs maîtrise de leur démarche qualité, cette sous-section sur les faiblesses s’attèlera à cerner
les points faibles de cette même démarche au niveau des entreprises étudiées.
Les problèmes au niveau de la phase de production
Le handicap de la démarche qualité des entreprises étudiées se situe au niveau de la
phase de production elle-même. Les entreprises étudiées affirment ne pas toujours effectuer
un dossier sur l’historique des produits. Pourtant, cette procédure devrait permettre
d’enregistrer les failles sur les produits ou certaines phases de leur fabrication pour ne pas les
reproduire à l’avenir.
Les faiblesses liées au service de la sécurité des employés
Incontestablement, les employés ont bien affirmé être assurés en cas d’accidents de
travail, mais l’enquête a révélé qu’au niveau des entreprises étudiées, la fréquence et la
gravité des accidents de travail ainsi que celles des maladies professionnelles étaient rarement
mesurées.
Pourtant, cette procédure devrait permettre d’enregistrer ce genre d’incidents pour
pallier à leur éventuelle réitération dans le futur ou au moins noter la dynamique de cette
donnée dans le temps.
~ 52 ~
Faiblesses liées à la logistique
Certes dans l’ensemble, les répondants de l’enquête ont estimé que leur système de
logistique était d’un assez bon niveau, mais les lacunes se trouvent en particulier au niveau de
l’image du conditionnement des produits. Dans la grande majorité, les répondants estiment
que ce conditionnement ne reflète pas toujours une réelle image de marque.
Même si les procédés de fabrication sont totalement maîtrisés ou que le produit est
d’une qualité certifiée, le conditionnement devrait refléter une certaine image.
Faiblesses liées à la vente
Bien que les répondants aient jugé que les activités de vente étaient d’un assez bon
niveau, les lacunes se trouvent en particulier au niveau de la perception de la politique
commerciale. En effet, les répondants jugent la politique commerciale de leur entreprise tout
juste dans la moyenne. Evidemment, la politique commerciale doit certainement toucher le
marché cible, mais il ne faut pas négliger que les employés concernés doivent aussi s’en
imprégner pour mieux adhérer aux objectifs de l’entreprise.
Malgré ces quelques lacunes, les opportunités s’offrant à ces entreprises sont bien
réelles dans leur environnement externe. Toute opportunité doit être saisie ou au moins
considérée par l’entreprise car dans une vision à long terme de toute activité, et
particulièrement de celle de la qualité, aucune opportunité ne doit être laissée pour compte et
doit faire l’objet d’une étude. Ces opportunités sont décrites dans la section suivante.
1.1.3- Les opportunités offertes par l’environnement de la qualité
Les entreprises étudiées sont puissantes et maîtrisent plutôt bien leur démarche qualité.
Mais toute entreprise connaît toujours certaines lacunes. Et pour s’assurer un certain retrait
face à ces difficultés, il lui faudrait déterminer les opportunités que leur offre leur
environnement. Il faut se pencher sur la question de quels avantages ces entreprises pourraient
tirer des ouvertures de leur environnement.
Le potentiel économique de l’instauration de la démarche qualité
Les entreprises étudiées sont toutes dotées d’une certification ou sont en cours de
certification de leurs produits et leur système. Dans le paysage malgache, le nombre
d’entreprises dotées d’une telle reconnaissance valable au niveau international est
relativement faible. Ainsi, la possession d’une certification telle que la leur constitue donc un
réel avantage concurrentiel face aux concurrents.
~ 53 ~
Le potentiel social de l’instauration de la démarche qualité
Il ne faut pas négliger les aspects sociaux de la démarche qualité. En effet, les produits
des entreprises certifiées ISO ou certifiés biologiques sont très prisés du marché international
actuel. Les produits dotés d’une telle reconnaissance sont bien ancrés dans les objectifs de
non gaspillage et de respect de l’écosystème. Ce sont les clients eux-mêmes qui exigent des
entreprises qu’elles aient une telle certification.
Le potentiel de la démarche qualité au niveau légal
Les entreprises certifiées telles que celles étudiées dans cette recherche ont un
avantage considérable par rapport aux autres entreprises locales dans le passage au niveau
international. En effet, une entreprise certifiée a déjà passé les barrières du marché
international, contrairement à celles qui ne l’est pas. Ces dernières rencontrent encore de
nombreuses difficultés pour rentrer dans les normes de conquête des marchés internationaux.
Un tremplin vers la RSE
Les entreprises dotées de certification comme celles de cet objet de recherche ont
assurément prouvé au travers de cette démarche qualité certifiée au niveau international que
leurs systèmes ainsi que leurs produits répondaient bien aux exigences de leurs parties
prenantes ainsi qu’à celles des normes internationales. Elles ne trouveraient donc aucun
inconvénient à se projeter encore plus loin dans cette optique de développement durable au
travers d’un réel engagement dans un projet de responsabilité sociale de l’entreprise. Ce
domaine n’est pas qu’un simple effet de mode, il constitue aujourd’hui une réelle optique de
développement pour les entreprises. L’image des entreprises vues comme « responsables » ne
peut qu’en être élevée à un rang plus éminent.
Bien que les opportunités s’offrant à ces entreprises soient diverses, les menaces
pesant sur leurs activités, et surtout celles tournant autour du maintien de la qualité sont bien
réelles. Elles doivent faire l’objet d’une étude profonde pour ne rien laisser passer et ne pas
tourmenter le bon déroulement et la bonne maitrise de la démarche qualité. La section
suivante détaillera les caractéristiques de ces menaces.
1.1.4- Les menaces de l’environnement de la démarche qualité
Malgré les nombreuses opportunités que l’environnement des entreprises étudiées leur
offre, elles doivent néanmoins faire face à certaines menaces. Elles ont des répercussions
considérables sur la vie de l’entreprise et particulièrement sur le déroulement de l’activité de
la qualité.
~ 54 ~
Les impacts de la crise politique
La plus grande menace à laquelle les entreprises sont en proie est l’instabilité politique
actuelle. Cette crise a complètement détérioré la vie économique, sociale et culturelle du pays
tout entier. Il va sans dire que cela a eu des effets considérables sur la vie des entreprises. Sur
le plan économique, la crise a généré une dévaluation ou dépréciation de la monnaie.
Pourtant, certains matériels ou certains intrants de la production des entreprises étudiées sont
importés de l’étranger. La monnaie se dépréciant, les matières premières et les matériels
qu’elles importent leur reviennent donc plus chers.
Sur le plan social et culturel, c’est la mentalité même des citoyens qui fut découragée
par la crise. La population ne s’intéresse plus aux produits de bonne qualité mais aux produits
les moins chers. Et ce, qu’ils soient ou non de bonne qualité ou conforme à des normes
d’hygiène et de production. Plus aucune considération pour le rapport qualité prix, juste le
prix du produit. Les entreprises locales en sont victimes car même si elles développent des
produits de qualité et dans les normes, la population arrête son choix sur les produits les
moins chers.
Le risque de perte de la certification
Bien sûr les entreprises étudiées dans cette recherche n’ont jamais été confrontée à une
telle situation mais c’est un cas de figure qui peut arriver à n’importe quelle entreprise dotée
d’une telle certification. En effet, il est plus ou moins « aisé » de se faire certifier. Le
problème c’est que dans certains cas de figure, des entreprises se laissent aller, pensant que
« le plus dur » est passé. Sachant que pour gagner un nouveau client et le conserver, il faut à
l’entreprise un effort considérable, alors inutile de dire l’effort à fournir pour le récupérer si
jamais l’entreprise perdait sa certification.
Et il va sans dire que ce genre d’information circule à la vitesse de la lumière sur les
plateformes où opèrent les entreprises. La démarche qualité est un engagement continu, bien
sûr les auditeurs ne retirent pas une certification du jour au lendemain, ils passent par de
multiples avertissements pour recadrer les entreprises.
Les points forts et points faibles de la démarche qualité, les diverses opportunités et
menaces pesant sur les entreprises étudiées étant identifiées, il s’agit maintenant de déterminer
quels facteurs de la démarche qualité peuvent démotiver les employés. En effet, même si ces
derniers ont déjà bien manifesté leur engagement certain pour le mouvement, le management
n’est pas à l’abri de risques de démotivation quant à certaines lacunes dans le système de
maintien de la qualité au sein de l’entreprise. Le diagramme de cause à effet d’ISHIKAWA
permettra de classer ces problèmes et de comprendre leur impact sur la motivation des
employés. Le paragraphe suivant donnera les détails de cette analyse.
~ 55 ~
1.2.- Diagramme de causes à effets d’ISHIKAWA
Le diagramme de causes à effets d’ISHKAWA permettra d’expliquer quelles failles
dans le processus de maintien de la qualité sont sources de démotivation pour les employés.
Le diagramme a été établi en dressant d’abord une liste des éléments de la démarche
qualité jugé mal réalisés ou inintéressants ou mal compris par les employés. Ces éléments ont
ensuite été classés dans les cinq familles présentées comme suit. Leur évaluation permettra de
d’établir des points de correction pour redresser la situation.
Figure n°2 : Facteurs de la démarche qualité démotivant les employés
Section 2.- Recommandations
Pour remédier aux difficultés rencontrées par la SIB et l’accompagner dans
l’amélioration de l’organisation de son système d’exploitation, certains correctifs sont à
apporter. Cette section s’organisera autour des mesures de correction et d’accompagnement
pour aider la SIB à améliorer ses performances.
2.1- Les mesures d’accompagnement des points forts
Les points forts que manifeste une société doivent impérativement accompagnés de
certaines mesures. Cela lui offrira d’autant plus d’avantages concurrentiels face à ses
principaux concurrents.
2.1.1- Mesure d’accompagnement pour l’image de la SIB
Pour ne pas perdre la notoriété qu’elle a développée auprès des consommateurs depuis
toutes ces années, la SIB doit entretenir son image de marque. Elle pourrait participer plus
souvent aux manifestations et foires qui se déroulent chaque année sur la capitale. Elle y
rencontrerait ses concurrents, sa clientèle, des clients potentiels,… Elle affirmerait ainsi sa
position sur le marché auprès de tous ses partenaires.
Source : Auteur
De cette représentation graphique, il apparaît que les éléments de la démarche qualité
démotivant les employés proviennent de divers milieux décrits par ISHIKAWA comme étant
les 5M.
Les explications sont les suivantes :
Source : Auteur
Main d’œuvre
Milieu Méthodes
Matériels Matières
Démotivation
Peu d’occasion d’
expression de soi sur la
mise en place de la
démarche qualité
Complexité des
outillages
Image véhiculée par
le conditionnement
des produits
Rare mesure de la gravité
et de la fréquence des
accidents de travail et
maladies professionnelles
Risque de monotonie :
manque de variation des
compétences
Climat de travail non
orienté vers l’esprit
de challenge
~ 56 ~
Cause 1 : Au niveau de la main d’œuvre, l’absence d’occasion d’exprimer leur opinion
sur la démarche qualité peut favoriser, à long terme, un désengagement des employés vis-à-
vis de la démarche car s’ils ne peuvent exprimer ne serait-ce que leur ressenti sur les impacts
de la démarche dans leur travail, un sentiment de négligence peut en naître.
Cause 2 : Au niveau des matériels, la complexité des outillages peut entraîner chez les
intervenants un sentiment d’incompétence. En effet, ne pas maîtriser totalement l’utilisation
de telle ou telle innovation peut susciter chez certains ce sentiment négatif. A long terme, cela
peut engendrer de nombreuses lacunes et une lenteur dans le travail.
Cause 3 : Au niveau des matières, l’image véhiculée par le conditionnement des
produits n’est pas à proprement dit une réelle cause de démotivation mais il est quand même
important de souligner que l’avis de tous sur l’image des produits est bon à retenir. En effet, si
les employés eux-mêmes ne considèrent pas toujours que l’image des produits soit fidèle à
celle de la qualité de travail de l’entreprise, comment pourrait-elle convaincre les clients du
contraire.
Cause 4 : Au niveau des méthodes de travail, l’absence d’enregistrement de la
fréquence et de la gravité des accidents de travail peut être néfaste à long terme car il en
résulte non seulement une méconnaissance de cette donnée mais à long terme, même si les
employés sont toujours protégés en cas d’accidents de travail ou de maladie professionnelle,
cela peut susciter un sentiment de négligence.
Cause 5 : Au niveau du milieu du travail, le fait que le climat de travail ne soit pas
orienté « challenge » pour les employés peut engendrer à long terme une certaine monotonie,
voire un travail mécanique qui ne stimule plus l’individu.
Ces facteurs de démotivation étant déterminés et classés, il est plus aisé d’y attribuer
des pistes de correction pour rectifier le tir.
Les différentes analyses des problèmes et des points positifs dans cette section
serviront par la suite à établir des solutions faciles à réaliser. Mais avant, la section suivante
s’attèlera à vérifier le fondement des hypothèses de cette recherche grâce aux précédentes
observations et commentaires.
~ 57 ~
Section 2.- Vérification des hypothèses
Cette section sur la vérification des hypothèses de recherche sera divisée en deux sous-
sections. L’une pour vérifier le fondement de la première hypothèse et l’autre pour vérifier
celui de la deuxième.
2.1.- Vérification de la première hypothèse
La première hypothèse de cette recherche était que la démarche qualité améliore les
méthodes de travail des employés. Des études menées auprès de ces entreprises, il semble
qu’avant la mise en place de la démarche qualité, les principaux problèmes dans leur univers
de travail étaient d’ordre matériel, technique et psychologique. Pour y remédier, le
management s’est déclaré responsable de la mise en œuvre de la démarche qualité et y aura
apporté les ressources nécessaires et par-là, pallier les besoins des employés en terme
matériel, techniques et psychologique grâce aux matériels performants et dans les normes, aux
formations et aux ateliers.
Et comme l’analyse aura permis de le confirmer avec des chiffres très significatifs, il a
été confirmé que les activités tournant autour de la conception des produits, de la préparation
de la production et de la production elle-même, cœur de l’activité de l’entreprise, ont été
améliorés par la démarche qualité. Il en résulte une meilleure maîtrise de toute la chaîne de
production, en amont et en aval.
De plus, maintenir les employés au courant de leurs réalisations grâce aux feedback
permet de garder un œil sur l’évolution des activités en faveur de la qualité ainsi qu’à leurs
activités au quotidien.
Par ailleurs, la démarche qualité aura amélioré l’environnement de travail des
employés dans la mesure où la politique qualité et les conditions de travail ont été réformées.
Enfin, les répondants ont affirmé que la démarche qualité actuelle dans leur entreprise
leur permettait de mesurer les causes de non-conformité et donc d’adopter un certain
comportement proactif vis-à-vis de ces problèmes ; confirmant les objectifs d’excellence de
l’entreprise.
Pour résumer, la démarche qualité aura amélioré non seulement les activités tournant
autour de la production, raison d’être de l’entreprise, mais aussi consolidé la prise de
responsabilité des dirigeants et aura surtout renforcé la bonne marche des tâches quotidiennes
des employés, confirmant ainsi cette première hypothèse.
~ 58 ~
2.2.- Vérification de la deuxième hypothèse
La deuxième était que la démarche qualité fait progresser la motivation des
employés dans leurs tâches quotidiennes. Avant la mise en place de la démarche qualité, les
problèmes d’ordre matériel, technique et psychologiques ont entraîné des besoins de même
ordre chez les employés, des lacunes. Incontestablement, la démarche qualité est apparue
comme une sorte de contrainte pour les employés car elle est de la volonté du management et
non des employés eux-mêmes. Sa mise en place relève donc de l’incitation extérieure.
Cependant, comme les chiffres de notre analyse auront permis de révéler, depuis la
mise en place de la démarche qualité, les employés sont fortement attachés au savoir-faire
acquis et surtout la manière dont ils exécutent leurs tâches quotidiennes. Ils sont attachés à la
reconnaissance attribuée à leurs efforts, à leurs résultats ou à leur travail. En se référant à la
revue de littérature dans le premier chapitre, cet état de fait correspond à la manifestation chez
ces employés d’une motivation de type « instrumental ».
De plus, l’analyse a montré que la mise en œuvre de la démarche qualité a fait naître
en eux un sentiment de compétence et une certaine autodétermination dans leur travail
quotidien, ce qui, pour DECY et RYAN dans leur théorie de l’évaluation cognitive,
correspond à la manifestation d’une motivation certaine.
La démarche qualité ayant incontestablement amélioré les relations des employés entre
eux et avec leurs supérieurs, pour ALDERFER dans sa théorie ERD, c’est à un facteur
d’augmentation de la motivation car elle satisfait au besoin de rapports sociaux des employés.
Rappelons que la démarche qualité a fait naître chez ces employés plus d’autonomie et
le management ne manquant jamais de porter à leur connaissance leurs réalisations au travers
des feedback, pour HACKMAN et OLDHAM dans leur théorie des caractéristiques de
l’emploi, ces facteurs ont un impact suivant un processus multiplicatif sur la motivation
interne des employés, leur satisfaction au travail et la qualité du travail réalisé.
Enfin, comme l’analyse des enquêtes réalisées auprès des employés aura pu le
confirmer, la démarche qualité aura effectivement permis au management de manifester son
engagement pour la mise en œuvre de la démarche et sa volonté de faire participer tout le
monde. De plus la majorité des employés affirment que les principes de la démarche qualité
sont totalement sont intégrés dans leur quotidien, c’est dire que la démarche est elle-même
devenue à un mode de vie et qu’ils y ont pleinement adhéré. Ils n’agissent donc pas par pure
contrainte, mais par motivation à l’action.
~ 59 ~
Pour résumer, même si à la base la démarche qualité est apparue au début comme une
contrainte pour les employés, elle est aujourd’hui un mode de vie pleinement assimilé dans
leurs tâches quotidiennes. Même si elle correspond à une incitation extérieure, elle fait naître
chez les employés une motivation interne dans la mesure où elle leur confère un sentiment de
compétence, une certaine autodétermination dans leur travail au quotidien, et un attachement
profond à la manière d’exécuter leur travail, ce qui confirme cette deuxième hypothèse de
recherche.
Si ces précédents paragraphes ont permis de valider les hypothèses de recherche, le
suivant aura uniquement pour rôle d’apporter les pistes de corrections aux lacunes résidant
dans la démarche qualité des entreprises étudiées et des mesures d’accompagnements de leurs
points forts.
Section 3.- Recommandations
Quelques brèves mesures d’accompagnement des points forts de la démarche qualité
des entreprises étudiées ne feront que renforcer leurs performances dans le domaine.
3.1.- Mesures d’accompagnement des points forts de la démarche qualité
Dans la globalité, les phases de mise en œuvre de la démarche qualité sont bien
maîtrisées mais des améliorations peuvent toujours être apportées pour se rapprocher de
l’excellence.
Conseils pour accompagner la maîtrise de la production
Les étapes de conception, de préparation et de production proprement dite sont bien
maîtrisées par les entreprises étudiées. Même si les employés affirment bien maîtriser les
processus de fabrication, le risque de décalage entre les performances de chacun est toujours
présent. Ainsi, des mesures ponctuelles de la performance de chacun permettraient d’en
évaluer les écarts et de prendre de nouvelles dispositions pour remettre chacun au même
niveau.
Conseils pour accompagner la maîtrise des activités de maintenance
La maintenance est une étape importante dans la démarche qualité. Même si
l’organisation de la maintenance est jugée plutôt en règle dans les entreprises étudiées, des
améliorations peuvent toujours être apportées. Notamment au niveau de la formation des
intervenants. En effet, les outillages au niveau du service ont été jugés d’un très bon niveau,
donc pour remettre au niveau les compétences des intervenants, des formations plus régulières
devraient être administrées.
~ 60 ~
Ainsi, l’activité des intervenants en maintenance et le niveau de complexité des
outillages seraient au même niveau et il n’en résulterait qu’une plus grande efficacité dans
l’action et plus de rapidité.
3.2.- Mesures d’accompagnement des points faibles de la démarche
qualité
Certes, la démarche qualité est bien maîtrisée dans les entreprises étudiées, mais il
reste encore quelques lacunes à combler pour ne pas entacher la bonne marche du mouvement
qualité au sein de l’entreprise.
Correctifs pour la production
Bien que les étapes tournant autour de la conception, de la préparation et de la
production proprement dite soient bien maîtrisées par les entreprises étudiées, il semble
qu’elles ne réalisaient pas toujours des dossiers d’historique des produits. Il serait judicieux
d’instaurer cette procédure pour enregistrer les erreurs de fabrication ou dans les processus de
production et ce, pour pallier à leur éventuelle reproduction dans le futur. Les entreprises
minimiseraient ainsi les risques d’erreur et auraient déjà des solutions toutes faites pour le cas
où pareille erreur se reproduisait. En d’autres termes, elles seraient plus proactives dans la
maîtrise en amont et en aval de la production.
Correctifs pour la sécurité des travailleurs
Bien que les répondants aient affirmé être protégés en cas d’accidents de travail, les
entreprises étudiées n’effectuent pas de mesures de la fréquence et de la gravité des accidents
de travail et des maladies professionnelles. Il serait judicieux d’apporter des mesures
ponctuelles de ces données pour pallier à l’éventuelle reproduction de tels accidents. La
mesure pourra aussi déterminer l’augmentation ou la diminution de l’occurrence des accidents
dans le temps pour savoir si l’entreprise maîtrise effectivement ce problème ou non.
Correctifs pour le climat de travail
L’analyse des causes de démotivation des employés vis-à-vis de la démarche qualité
aura montré que le fait que la démarche en elle-même ne constituait pas pour nos répondants
un challenge. Ainsi, instaurer un système de récompense à l’atteinte d’objectifs qualité serait
avantageux pour l’entreprise dans la motivation des employés pour renforcer leur intérêt
grandissant pour la réalisation et le maintien de la démarche qualité.
~ 61 ~
Par ailleurs, laisser aux employés des occasions d’exprimer librement leur ressenti par
rapport à la mise en œuvre de la démarche qualité ne ferait qu’accroître leur engagement au
mouvement.
Fortes de leur démarche qualité bien maîtrisée, ainsi que de l’engagement de tous dans
le mouvement, les entreprises étudiées possèdent toutes les clés en main pour perdurer leur
processus de maintien de la qualité. Bien sûr, il persiste toujours certaines lacunes dans cette
démarche qualité, mais ces quelques points de correction serviront de base pour élaborer des
solutions concrètes au redressement de ces quelques points faibles. Les divers conseils pour
accompagner les points forts de leur démarche qualité serviront à pérenniser leurs activités
tournant autour du maintien de la qualité.
La dernière partie du présent mémoire consistera en une conclusion générale. Celle-ci
résumera tous les points essentiels de cette recherche Elle confirmera l’atteinte des objectifs
de la présente étude et ouvrira sur une nouvelle problématique.
~ 62 ~
CONCLUSION GENERALE
L’environnement actuel de l’entreprise ne lui permet plus de se limiter à produire. Des
exigences du marché actuel, et particulièrement des exigences des clients, il ne s’agit plus
pour elle d’atteindre un tel ou un tel quota de production. Il s’agit maintenant de produire
mieux et dans le respect des objectifs de non gaspillage et de respect de l’écosystème.
Bien sûr le cœur de l’activité de l’entreprise reste son activité de production, mais une
démarche qualité ne peut que renforcer la confiance que ses clients lui donnent.
Effectivement, les clients ont actuellement cette tendance d’exiger des entreprises qu’elles, ou
leurs produits, soient certifiés. Pour les clients, le savoir-faire ne suffit plus, il faut « la
marquer au fer rouge ». C’est dire qu’une entreprise dotée d’une certification, que ce soit de
ses produits ou de son système, est très estimé du marché actuel. Le procédé de certification
consistant à faire « noter » son système ou ses produits pour déterminer si l’on est dans les
normes ou non. Une certification comme celle des entreprises étudiées dans cette recherche
leur confère la reconnaissance au niveau international de leur capacité à produire des biens
satisfaisant non seulement à la demande mais conformes aux normes internationales.
La démarche qualité est une démarche volontaire des entreprises. Elle est initiée par la
direction et doit être suivie et étendue à tous les niveaux de l’entreprise. La première
hypothèse de cette recherche était que la démarche qualité améliorait les méthodes de
travail des employés. Les principes de la démarche étant assimilés même à un mode de vie
au sein des entreprises étudiées, il va sans dire que les employés s’en sont bien imprégnés.
Les exigences d’une telle démarche obligent les entreprises à ne jamais « dépasser du cadre »
dans un sens où elles doivent assurer pleinement que leurs systèmes sont toujours proches de
l’excellence. Ainsi, la mise en place de la démarche qualité assure à l’entreprise une maîtrise
de toutes ses activités aussi bien de la production, que de la vente ou de la maintenance et de
la logistique. Et ce, en lui imposant des procédures de vérifications des processus, des
méthodes de travail et des réalisations de chacun. Dans l’ensemble, la démarche qualité
améliore non seulement les méthodes de travail des entreprises en leur conférant un
comportement plus proactif et orienté vers la détection de non-conformité mais aussi les
conditions de travail. En effet, la démarche qualité a certainement renforcé la sécurité des
employés, leur a octroyé les ressources matérielles nécessaires pour améliorer leurs conditions
de travail en terme technique, mais aura aussi fourni un meilleur cadre de travail.
~ 63 ~
La confirmation de cette première hypothèse permet de vérifier l’atteinte du premier
objectif spécifique de cette étude : améliorer la démarche qualité déjà initiée ou instaurée
dans les entreprises étudiées. En effet, l’analyse aura montré que même si les entreprises
étudiées maîtrisaient parfaitement leur démarche qualité actuelle, il restait encore quelques
lacunes. Notamment au niveau de certaines procédures d’enregistrement des erreurs au niveau
de la production et de la sécurité des employés. Dans cette étude, les pistes de correction
proposées sont assez rudimentaires et permettraient facilement de rectifier le coche.
L’instauration de procédures d’enregistrement des failles au niveau du processus de
production ou d’un produit permettra à long terme d’en connaître toutes les caractéristiques
pour éviter leur réitération et gagner en temps et en argent.
La deuxième hypothèse de cette recherche était que la démarche qualité faisait
progresser la motivation des employés dans leurs tâches quotidiennes. Des études
réalisées dans cette recherche, il a été confirmé que même si la démarche qualité
correspondait bien à une incitation extérieure, car imposée par la direction, elle faisait naître
chez les employés une certaine motivation intrinsèque dans la mesure où elle suscitait chez
eux un sentiment de compétence, une certaine autodétermination au travail et un attachement
réel à la manière de faire leur travail. Il ne s’agit plus pour eux d’exécuter mécaniquement une
tâche mais bien d’acquérir un savoir-faire et d’avoir le mérite correspondant à la réalisation de
telle ou telle performance. De plus, la démarche qualité leur aura conféré plus d’autonomie,
un des facteurs de motivation au travail des plus importants.
La confirmation de cette deuxième hypothèse permet de vérifier l’atteinte du
deuxième objectif spécifique de cette étude : identifier les bienfaits de la démarche qualité
dans les tâches quotidiennes des employés. Rappelons que l’étude a déjà prouvé que la
démarche qualité améliorait les méthodes de travail au sein des entreprises étudiées. Mais elle
n’apporte pas que des bienfaits d’ordre technique et matériel. Grâce à l’étude des éléments de
motivation suscités par la démarche qualité, nous avons donc pu réaliser ce deuxième objectif
spécifique dans la mesure où les facteurs mobilisant la motivation des employés ont été
identifiés. Ces facteurs sont caractéristiques de la motivation intrinsèque ; ce sont le sentiment
de compétence, l’attachement au savoir-faire et à la manière de bien réaliser son travail,
l’autonomie. Ces facteurs agissent par processus multiplicatif sur la motivation interne, la
satisfaction au travail et la qualité du travail réalisé.
~ 64 ~
La confirmation de ces deux hypothèses, ainsi que l’atteinte des objectifs spécifiques
de cette recherche permettent de réaliser l’objectif principal de cette étude : identifier le type
de motivation engendrée par la mise en place de la démarche qualité. En effet, les
investigations dans cette étude ont permis de déterminer que les nombreux bienfaits de
l’instauration de la démarche qualité encourageaient chez les employés une motivation de
type instrumentale, c’est-à-dire une motivation générée par l’attachement à l’art et la manière
de bien exécuter son travail. La question n’étant plus uniquement d’exécuter mécaniquement
le travail, mais de le faire mieux.
Ainsi, la réponse à la problématique initiale de cette recherche « dans quelle mesure
la démarche qualité constitue-t-elle un levier de la motivation au travail ? » est la
suivante : la démarche qualité constitue un levier de la motivation au travail dans la mesure où
elle confère aux employés un plus grand sentiment de compétence et donc une fierté dans la
réalisation de leur travail, une certaine autodétermination mais aussi plus d’autonomie et un
prédilection profonde à l’art et la manière dont ils exécutent leurs tâches au quotidien.
Au cours de cette recherche, il a été constaté que les entreprises étudiées maîtrisaient
bien leur démarche qualité. Surtout les activités tournant autour même de la raison d’être
d’une entreprise : la conception, la préparation de la production et la production proprement
dite. Comme les entreprises en question sont dotées de certification de leurs produits et de
leurs systèmes, la maîtrise proche de l’excellence de cette dimension « production » est un
point fort incommensurable. De plus, la possession d’une certification rassure le client en
faisant écho à ses attentes de valeur vis-à-vis de l’entreprise, conforte également les parties
prenantes et rend les employés fiers de leur travail en prouvant qu’ils fournissent un travail
répondant aux valeurs d’une telle certification.
Néanmoins, elles ont accumulé certaines lacunes, encore assez limitées, mais qui non
comblées dès maintenant, auraient des conséquences néfastes sur tout le système à long
terme. Rappelons que ces lacunes concernaient particulièrement l’absence de procédures
d’enregistrement des failles dans la production dans un dossier d’historique, et l’absence
d’enregistrement de la fréquence et de la gravité des accidents de travail et maladies
professionnelles. Ne pas procéder à l’enregistrement des erreurs de fabrication peut entraîner
des lacunes dans le bon déroulement des processus de production. Et des lacunes engendrent
perte de temps et d’argent. L’absence d’enregistrement des données sur les accidents de
travail peut susciter chez les employés un sentiment de négligence vis-à-vis de leur sécurité,
et ce, même s’ils sont toujours protégés en cas d’accidents de travail.
~ 65 ~
Ces faiblesses de leur démarche qualité n’animent pas toujours la motivation des
employés dans la mesure où, parfois, leur cadre de travail ne leur fournit pas toujours
l’opportunité de s’exprimer sur la démarche en question et n’anime pas un sentiment de
challenge vis-à-vis de sa mise en œuvre.
En outre, ces entreprises ne sont pas à l’abri de menaces bien réelles et
particulièrement les impacts de l’instabilité politique sur le bon déroulement de leurs activités
et surtout sur l’activité de la qualité. Aussi, la possibilité que certaines entreprises
« s’endorment sur leurs lauriers » et se relâchent quant au maintien de la démarche qualité,
encourant ainsi le risque de perdre la certification peut s’avérer dangereux pour l’image. Bien
sûr aucune des entreprises de cette étude ne sont encore dans ce cas de figure, mais il est
toujours indispensable de rappeler ce genre de risque pour ne pas se relâcher et garder en
ligne de mire l’objectif d’excellence dans toutes les actions.
Fort heureusement, malgré les divers problèmes que peuvent rencontrer ces entreprises
dans la mise en œuvre de leur démarche qualité, les opportunités que leur offre leur
environnement sont plus qu’intéressantes à exploiter. Et particulièrement le potentiel
économique, social et international de la possession de certification reconnue au-delà des
frontières nationales. En effet, la possession d’une certification prouvant la qualité des
systèmes et des produits permet, non seulement de se démarquer de la concurrence, mais aussi
de gagner de nouveaux marchés. Il est clair qu’à valeur égale, un client irait chez celui qui est
contrôlé par un organisme indépendant qui le certifie continuellement et dont on a l'assurance
qu'il fait ce qu'il dit faire en termes de qualité.
Une des plus grandes opportunités des certifications dont disposent les entreprises
étudiées dans cette recherche réside dans le basculement vers un réel engagement dans une
stratégie RSE. En effet, orienter ses activités dans une optique de développement durable ne
peut qu’assurer d’une part, une meilleure image de l’entreprise, et d’autre part participer aux
objectifs de non gaspillage et de respect de notre écosystème. Ce sont des objectifs auxquels
s’attachent les plus grandes, comme les plus petites entreprises dans le monde. Effectivement
la certification s’aligne parfaitement avec les piliers fondamentaux de la RSE : économique,
social et environnemental.
~ 66 ~
Pour résumer, la démarche qualité confirmée par la certification des systèmes et
produits de l’entreprise lui permet de gagner en efficacité grâce à un management global en
optimisant le temps et les coûts, en identifiant les risques et les erreurs, et en mesurant les
performances et le progrès en continu. Elle constitue un outil de pilotage stratégique et une
démarche mobilisatrice en interne en diffusant dans l’entreprise un ensemble de bonnes
pratiques, en développant un comportement proactif pour anticiper les risques et ambitionner
l’excellence en continu.
Pour conclure, si les investigations dans la réalisation du présent travail ont pu aider à
répondre à la problématique initiale en confirmant les hypothèses de recherche, il se dégage
encore une nouvelle problématique qu’il est intéressant de creuser : vu le potentiel certain de
la démarche qualité vis-à-vis de la RSE, dans quelle mesure la démarche qualité peut-elle
satisfaire aux objectifs de développement durable auxquels s’attache la RSE ?
~ vi ~
Bibliographie :
Centres Techniques Industriels, « PME-PMI : la démarche qualité », 2ème
éditions, 2ème
tirage, AFNOR, 1992, 327 pages.
Pierre LOUART, « Maslow, Herzberg et les théories du contenu motivationnel », Collection
CLAREE, IAE-USTL, 2002, 18 pages.
Henri MITONNEAU, « Changer le management de la qualité : sept nouveaux outils », 2ème
tirage, AFNOR, 1989, 147 pages.
Gilbert STORA - Jean MONTAIGNE, « La qualité totale dans l’entreprise », LES
EDITIONS D’ORGANISATION, Collection management, 2000, 247 pages.
Webographie :
« Taxonomie des principales théories de la motivation au travail »,
www.lesclesdelamotivation.fr (date de consultation : 11 Septembre 2017 à 14h02)
« Certification Engagement Biodiversité », http://www.ecocert.com/engagement-
biodiversite (date de consultation: 21 Juin 2018 à 10h27)
« Certification ISO et famille de normes », https://qualite.ooreka.fr/ (date de
consultation 21 Juin 2018 à 10h35
« Les différents types de certification »,http://www.bnm.mg/ (date de consultation : 21
Juin 2018 à 11h)
Articles :
« Choisir et appliquer : Les normes de la famille ISO 9000 », ISBN 978-92-67-20494-
9, © ISO, 2009-02/1000 (date de consultation : 1 Août 2016 à 21h13)
« Guide pratique des outils de mesure du bien-être au travail », La Fabrique Spinoza,
Novembre 2013 (date de consultation : 08 Septembre 2017 à 13h27)
« Les fiches outils du Master Management des Ressources Humaines de l'IAE de
Toulouse », Fabien Saulnier (date de consultation : 11 Septembre 2017 à 14h03)
~ vii ~
ANNEXES
~ viii ~
LISTE DES ANNEXES
Annexe I : Les différents types de certification ....................................................................... IX
Annexe II : Certification "Engagement Biodiversité" .............................................................. XI
Annexe III : Certification ISO et famille de normes ............................................................. XIII
Annexe IV : Questionnaire d’enquête ................................................................................... XIV
~ ix ~
Annexe I : Les différents types de certification
La certification de produits :
La certification de produits est une procédure qui permet d’attester qu’un produit qui a
été testé répond bien aux exigences en matière de qualité, de sécurité, de fiabilité et de
performance du produit définies dans un référentiel de certification.
La certification de produit s’accompagne en général d’un droit d’usage d’une marque de
conformité, qui peut être apposée sur le produit et les documents associés.
Une marque de qualité est une étiquette, un symbole permettant d’identifier et de
récompenser un produit dont la conformité à certaines normes a été vérifiée. Il fournit
également des informations sur les caractéristiques de ce produit pour que le client puisse
avoir des éléments pertinents pour sa décision d’achat.
La certification de personnes :
La certification de personnes ou de personnel est un processus qui permet à un
professionnel de faire attester par une tierce partie l’aptitude de son personnel à réaliser des
tâches spécifiques. Elle offre aux clients la garantie de la capacité de la personne à assurer la
mission qui lui est confiée.
La certification de personnel atteste les compétences du personnel dans certains
domaines d’activités. Le certificat est délivré à une personne physique et il est nominatif.
La certification vient reconnaître et attester la qualification d’une personne soit à
l’issue d’une formation, soit à l’issue d’expériences réalisées dans différents emplois ou
activités.
La certification d’un système de management :
La certification permet d’attester qu’un organisme ou une partie de ses activités
répond aux exigences spécifiées définies dans des normes pour les systèmes de management.
Un système de management permet d’assurer la réalisation d’un produit ou d’un
service conformément aux attentes explicites et implicites en matière de qualité, de santé, de
sécurité et de gestion de l’environnement.
De nos jours les entreprises, quelle que soit leur taille, doivent faire face à des
demandes croissantes de rentabilité, qualité et d’avancées technologiques contribuant au
développement durable. Les entreprises développent des normes de performance et de
fonctionnement pour manager la multitude de défis qu’elles doivent relever. La meilleure
solution est d’intégrer les principes de gestion dans leur système de management.
~ x ~
Les principaux référentiels de management mettent en exergue l’amélioration
continue. Déployer un système de management vous offre l’opportunité de focaliser
l’attention sur l’optimisation des domaines d’intérêt pour vos parties intéressées et vous-
même. Les normes ISO applicables aux systèmes de management fournissent un modèle à
suivre pour mettre en place et gérer ce type de systèmes. Comme toutes nos normes, elles
résultent d’un consensus international d’experts et offrent donc tous les acquis de l’expérience
et des bonnes pratiques de management établies au niveau mondial.
Ces normes sont applicables à toutes les organisations, indépendamment de leur taille,
du produit ou du service fourni, ou du secteur d’activité.
Les avantages de ces systèmes sont les suivants :
utilisation plus efficace des ressources;
meilleure gestion des risques, et
satisfaction accrue des clients, car les services et les produits répondent
systématiquement aux attentes.
Source : http://www.bnm.mg/
~ xi ~
Annexe II : Certification "Engagement Biodiversité"
Avec la multiplication des atteintes à la biodiversité, il est aujourd’hui urgent de
protéger les ressources naturelles et la qualité écologique des écosystèmes locaux et
globaux dont dépendent les populations, mais aussi de nombreux secteurs d’activités
économiques. En effet, la réconciliation des organisations avec leur écosystème garantit
leur pérennité et leur performance à long terme. Prenant en compte cette réalité, le Groupe
ECOCERT a créé la certification universelle « Engagement Biodiversité »
Les atouts de la certification ?
Une méthode pour structurer et positionner l’enjeu biodiversité au cœur de sa
stratégie et de son business modèle
Un signe de qualité et un outil de communication différentiant
Une solution efficace pour répondre aux exigences réglementaires (Article 225), aux
normes (ISO 14001, ISO 26000) et aux cahiers des charges clients sur la biodiversité
Une opportunité commerciale pour séduire de nouveaux clients
Un facteur de motivation pour ses équipes dans l’optique d’une amélioration
continue
Les caractéristiques de la certification ?
Elle est universelle et non sectorielle
Elle couvre la biodiversité locale et globale sur toute la chaîne de valeur
Elle permet la prise de conscience de la dépendance à la biodiversité
Elle implique les parties prenantes
Elle structure la mesure de l’empreinte biodiversité
Elle favorise l’évitement et la réduction des pressions sur la biodiversité
Elle enclenche une dynamique d’amélioration continue
La démarche de certification
1. AUTOÉVALUATION au regard des exigences du référentiel
2. AUDIT sur site pour vérifier la conformité de l’organisation au référentiel
3. ATTRIBUTION de la certification après la levée des éventuelles non-conformités
~ xii ~
Les exigences du référentiel
EVALUER la dépendance de son organisation à la biodiversité
MESURER son empreinte biodiversité sur son périmètre direct et progressivement
dans sa chaîne de valeur
DIALOGUER et impliquer les parties prenantes
METTRE EN PLACE un plan d’actions limitant les pressions de son organisation
sur les écosystèmes, puis initier des actions favorables à la biodiversité
METTRE EN OEUVRE une démarche progressive d’amélioration continue de sa
performance
La certification est obtenue pour une durée de 3 ans avec des audits de suivi
annuels pour s’assurer du maintien du degré d’exigences et du respect de l’engagement.
Source : http://www.ecocert.com/engagement-biodiversite
~ xiii ~
Annexe III : Certification ISO et famille de normes
L'International Organization for Standardization définit la certification ISO comme
une « Procédure par laquelle une tierce partie donne une assurance écrite qu'un produit, un
processus ou un service est conforme aux exigences spécifiées dans un référentiel. »
Les certifications ISO sont des référentiels qui concernent le management de la
qualité. Voici un tableau récapitulant les différentes familles de certification ISO :
Famille de normes
ISO Domaine d'actions
ISO 9000 Les systèmes de management de la qualité et leur terminologie
ISO 9001 Les exigences des systèmes de management de la qualité, les obligations
des entreprises certifiées
ISO 9004 Lignes directrices du management de la qualité pour l'amélioration
continue
ISO 10011 Lignes directrices pour la réalisation d'audit pour contrôler la qualité
ISO 14001 Lignes directrices pour le respect de l'environnement
Informations autour de la certification ISO
L'International Organization for Standardization ne délivre pas de certification ISO.
Ce sont des organismes spécialisés qui se chargent de certifier les entreprises
Une certification ISO est valable 3 ans. Pour prolonger la certification, les entreprises
doivent se soumettre à un contrôle qualité ou un audit qualité.
Les certifications ISO garantissent les processus qui permettent de produire un produit
ou un service mais pas le produit ou le service.
Source : https://qualite.ooreka.fr/comprendre/certification-iso
~ xiv ~
Annexe IV : Questionnaire d’enquête
~ xv ~
~ xvi ~
~ xvii ~
TABLE DES MATIERES
REMERCIEMENTS ................................................................................................................. i
SOMMAIRE ............................................................................................................................. ii
LISTE DES ACRONYMES ..................................................................................................... iii
LISTE DES TABLEAUX ......................................................................................................... iv
LISTE DES FIGURES ............................................................................................................... v
INTRODUCTION GENERALE ............................................................................................ 1
Chapitre 1.- MATERIELS ET METHODES ........................................................................ 5
Section 1.- Matériels ............................................................................................................... 5
1.1- Présentation de la zone d’étude ............................................................................... 5
1.2- Revue de littérature ................................................................................................. 6
1.2.1- La démarche qualité ............................................................................................. 6
1.2.2- La motivation ..................................................................................................... 13
Section 2.- Méthodes ............................................................................................................. 26
2.1- Méthode de collecte de données ............................................................................ 26
2.1.1- La documentation ............................................................................................... 26
2.1.2- Choix de la technique de collecte de données .................................................... 26
2.1.3- Choix de la technique d’échantillonnage ........................................................... 27
2.1.4- Constitution de l’échantillon .............................................................................. 27
2.1.5- Choix du mode d’administration du questionnaire ............................................ 28
2.2- Méthode de traitement des données ...................................................................... 29
2.2.1- Utilisation du logiciel SPHINX ......................................................................... 29
2.2.2- Utilisation de la méthode SWOT ....................................................................... 30
2.2.3- Utilisation du diagramme de cause à effets d’ISHIKAWA ............................... 30
Chapitre 2.- RESULTATS DE L’ETUDE ........................................................................... 32
Section 1.- Etat des lieux de la démarche qualité .................................................................. 32
1.1- Total des observations ........................................................................................... 32
1.2- Répartition des personnes interrogées selon leur poste ......................................... 32
1.3- Etat des lieux de la démarche qualité .................................................................... 33
1.3.1- Réponse au marché ............................................................................................ 33
1.3.2- Conception des produits ..................................................................................... 33
1.3.3- Préparation de la fabrication .............................................................................. 34
1.3.4- Maîtrise des achats ............................................................................................. 34
1.3.5- Maîtrise de la fabrication ................................................................................... 34
~ xviii ~
1.3.6- Maintenance ....................................................................................................... 35
1.3.7- Sécurité ............................................................................................................... 35
1.3.8- Logistique ........................................................................................................... 35
1.3.9- Vente .................................................................................................................. 36
Section 2.- A propos du management de la qualité ............................................................... 36
2.1- Engagement du management ................................................................................. 36
2.2- Adhésion du personnel .......................................................................................... 37
2.3- Amélioration rationnelle de la qualité ................................................................... 37
Section 3.- A propos de vos outils qualité ............................................................................. 37
Section 4.- Etat des lieux de la motivation des employés vis-à-vis de la démarche qualité . 38
4.1- Problèmes avant la mise en place de la démarche qualité ..................................... 38
4.2- Nature des besoins des répondants vis-à-vis de ces problèmes ............................. 38
4.3- Améliorations apportées par la démarche qualité sur les méthodes de travail ...... 39
4.4- Améliorations apportées au niveau de l’intérêt pour le travail ............................. 41
4.5- Apports de la démarche qualité dans le quotidien des travailleurs ....................... 41
4.6- Eléments de l’environnement de travail améliorés par la démarche qualité ......... 42
4.7- Evaluation de l’intérêt que portent les répondants à la réalisation des tâches ...... 43
4.8- Ressources attribuées par la direction pour maîtriser la démarche qualité ........... 43
4.9- Evaluation de l’intérêt que portent les répondants à leurs objectifs qualité .......... 44
4.10- Evaluation des récompenses à l’atteinte des objectifs qualité ............................ 44
4.11- Evaluation du système de récompense ................................................................ 44
4.12- Evaluation du sentiment de compétence ............................................................. 45
4.13- Evaluation de l’autonomie .................................................................................. 45
4.14- Evaluation de la variété des compétences ........................................................... 45
4.15- Existence de feedback sur les réalisations dans le cadre de la démarche qualité 46
4.16- Poids de la démarche qualité ............................................................................... 46
4.17- Evaluation de l’expression de soi ........................................................................ 46
Chapitre 3.- DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS ............................................... 48
Section 1.- Discussions ......................................................................................................... 48
1.1.- Analyse FFOM ...................................................................................................... 48
1.1.1- Les forces de la démarche qualité ...................................................................... 48
1.1.2- Les faiblesses de la démarche qualité ................................................................ 51
1.1.3- Les opportunités offertes par l’environnement de la qualité .............................. 52
1.1.4- Les menaces de l’environnement de la démarche qualité .................................. 53
1.2.- Diagramme de causes à effets d’ISHIKAWA ....................................................... 55
Section 2.- Vérification des hypothèses ................................................................................ 57
2.1.- Vérification de la première hypothèse ................................................................... 57
2.2.- Vérification de la deuxième hypothèse ................................................................. 58
~ xix ~
Section 3.- Recommandations ............................................................................................... 59
3.1.- Mesures d’accompagnement des points forts de la démarche qualité ................... 59
3.2.- Mesures d’accompagnement des points faibles de la démarche qualité ............... 60
CONCLUSION GENERALE ............................................................................................... 62
Bibliographie : ........................................................................................................................... vi
Webographie : ........................................................................................................................... vi
Articles : .............................................................................................................................. vi
LISTE DES ANNEXES .......................................................................................................... viii
Annexe I : Les différents types de certification ........................................................................ ix
Annexe II : Certification "EngagementBiodiversité" ................................................................ xi
Les atouts de la certification ? ........................................................................................... xi
Les caractéristiques de la certification ? ............................................................................ xi
La démarche de certification .............................................................................................. xi
Les exigences du référentiel .............................................................................................. xii
Annexe III : Certification ISO et famille de normes ............................................................... xiii
Informations autour de la certification ISO ..................................................................... xiii
Annexe IV : Questionnaire d’enquête ..................................................................................... xiv
TABLE DES MATIERES ................................................................................................... xvii
