1DOC. G.ZARA

LA D.R.H. EN ENTREPRISE

2DOC. G.ZARA

SOMMAIRELes défis de la fonction RH pour 2015 selon l’enquê te européenne BCG/EAPM de juillet 2007…………………………………………… .....pag.3

Les types d’organisation………………………………………………… pag.4

La mission de la DRH…………………………………………………… .pag.10

Stratégie Ressources Humaines……………………………………… .pag.14

Le contexte B&P………………………………………………………… ..pag.20

Fonctionnement de la D.R.H. en Entreprise………………………… .pag.29Positionnement

Les Typologies de postes au seins de la DRH…………………… …pag.33

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LES DEFIS DE LA FONCTION RH pour 2015 selon l’enquête européenne BCG/EAPM de juillet 2007

• 5 Défis à relever :– Manager les talents– Manager la démographie– Manager les changements et transformations culturelles– Manager l’équilibre vie personnelle / vie professionnelle– Devenir une organisation apprenante

En France, la mesure de la contribution RH et la performance des collaborateurs arrive en premier au niveau de l’enquête…

4DOC. G.ZARA

Organisation de l’entrepriseLes types d’organisation

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LES STRUCTURES DE L’ORGANISATION

STRUCTURETECHNOCRATIQUE

STRUCTURECOOPERATIVE

STRUCTUREBUREAUCRATIQUE

STRUCTURECHARISMATIQUE

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LES STRUCTURES DE L’ORGANISATIONSTRUCTURE CHARISMATIQUE

Le système de fonctionnement est lié àla personnalité d’un chef charismatique

Lien de dépendance formelle et affectif entre les collaborateurs et leur chef

Rapport de séduction au chef, compétition informelle entre les membres

Les structures sont « floues » CHACUN DE FAIRE SON TROU de créer sa place

CENTRALISATION des décisions stratégiques

Délégation NON explicite

7DOC. G.ZARA

L’idéal est de créer une organisation où chacun a sa place, où les liens hiérarchiques ont des rituels précis

Création de normes et des règles, procédures (administratives)auxquelles tout le monde obéit

Les fonctions sont définies, les tâches explicites, chacun doit avoir les compétences attendues par le poste

L’existence de m éthode de sélection, d’orientation, de mutation, de promotion donne à chacun des repères sur sa place dans l’entreprise

Absence de lien affectif entre les personnes et le chef(il y a juste une délégation)

L’organisation a la tendance àcloisonner, d’où création de corps et accroissement de contrôle par des procédures

LES STRUCTURES DE L’ORGANISATIONSTRUCTURE BUREAUCRATIQUE

8DOC. G.ZARA

Valeur donnée à la progression et à la cohésion de l’organisation

Interdépendance entre les membres de l’organisation afin d’atteindre des objectifs construits ensemble

Initiative dans la fixation des objectifs et des m éthodes et moyens

Innovation favorisée ainsi que l’autocontrôle

Le rôle des chef est de guider l’organisation avec les collaborateurs

L’idéal est de briser la séparation entre la pensée et l’action

Traite les conflits en même temps que les besoins d’adhésion

LES STRUCTURES DE L’ORGANISATIONSTRUCTURE COOPERATIVE

9DOC. G.ZARA

Reprend à son compte les 3 articulations des 3 structures:-un pouvoir fort-un fonctionnement rationnel-une participation aux prises de décision

Un pouvoir fort tirant sa légitimité de l’expérience du chef et du staff qui l’accompagne. Expertise dans deux domaines: Les domaines de pointeLa gestionLe chef soignera son image d’expert par la proximité avec l’équipe(tutoiement/explications…)

Un fonctionnement rationnel: basé sur une gestion rationnelle, tableau de bord, contrôle de gestion, etc. Seuls les problèmes quantifiables sont mesurés et pilotés.

Participation aux décisions: On recrute des spécialistes en leur laissant des marges d’autonomie pour choisir les moyens et le méthodes et la possibilité de prendre des décisions minimums.

Cette structure favorise la compétition et développe l’attachement.

LES STRUCTURES DE L’ORGANISATIONSTRUCTURE TECHNOCRATIQUE

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LA MISSION DE LA DRH

11DOC. G.ZARA

LA MISSION DE LA DRH EN ENTREPRISE

� Le domaine des Ressources Humaines (RH) recouvre une somme de m étiers tournés vers la composante humaine de l’entreprise.

�Que l’on aborde le recrutement, la formation, la paye o u les relations sociales, les regards se tournent immanquable ment versla Direction des Ressources Humaines

12DOC. G.ZARA

LA MISSION DE LA DRH EN ENTREPRISE

� La Direction des ressources humaines fournira des serv ices de grande qualit é àvaleur ajout ée en vue d'aider la direction g énérale àobtenir et à maintenir une main-d' œuvre polyvalente, dans une logique d ’excellence, pertinente, satisfaite et « repr ésentative », lui permettant d'atteindre ses objectifs op érationnels.

�Cette main-d' œuvre compos ée de professionnels comp étents engag és à bien servir les clients au sein d'un syst ème ouvert constitu é d'équipes autonomes et inter-fonctionnelles s'efforcera de trouver des solutions morales, holistiques et soupl es aux probl èmes li és à aux relations et aux dynamiques humaines

13DOC. G.ZARA

LA MISSION DE LA DRH EN ENTREPRISE

�Promouvoir et d'assurer, à l'échelle de l ’entreprise, la connaissance de l'existence du contenu et de la valeur des politiques, des proc édures et des programmes de l’entreprise en mati ère de gestion des ressources humaines ainsi que de l'importance d'en assurer la mise en oeuvre de fa çon transparente, équitable et homog ène.

�Définir les besoins en mati ère de politiques, de proc édures et de programmes de gestion de ressources humaines, d' établir les priorit és et de r éviser les politiques, les proc édures et les programmes actuels ou d'en élaborer de nouveaux.

�Participer à la prise de d écisions en mati ère sociale et humaines en conformit é avec les dispositions de la politique de l ’entreprise.

�De se charger d'activit és de soutien comme:� des programmes d'administration de la paye,� de négociation collective, � de consultation conjointe (avec le service juridiqu e)� de recrutement.

14DOC. G.ZARA

L’ENTREPRISE APPRENANTE

Définitions Pour Garvin (Harvard Business Revue juin-juillet1993) une organisation apprenante est :

« Une organisation capable de créer, acquérir et transférer dela connaissance et de modifier son comportement pour refléterde nouvelles connaissances ».

15DOC. G.ZARA

L’ENTREPRISE APPRENANTEFace à la concurrence grandissante et à un marché économique de plus en plus complexe, Apprendre est devenu, pour l'entreprise, le meilleur moyen de rester compétitif. Il ne s'agitdonc plus aujourd'hui, pour les entreprises de progresser, mais bien de transformer leurspratiques, leurs mentalités, leurs manières d'entrer en contact avec l'environnement.A cet effet, l'entreprise doit développer une culture apprenante, dans laquelle chaquecollaborateur, chaque équipe et à terme, toute l'entreprise, pourront optimiser leurspotentiels.

QU'EST-CE QU'UNE ENTREPRISE APPRENANTE ?

Toute entreprise, en tant que système, est apprenante. Mais son niveau d'apprentissage dépend en grande partie de sa capacité à mettre en placeet à développer les conditions du travail "apprenant".

Une entreprise sera dite "apprenante", si, d'une part, elle capitalise et transfère lesexpériences, les compétences individuelles et collectives créées au sein de son organisationet si, d'autre part, elle permet à ses collaborateurs d'expérimenter, de créer et de setransformer en toute confiance, liberté et sécurité.

Pour finir, elle devient réellement apprenante si, à travers son projet d'entrepriseapprenante, elle insuffle, tant au niveau individuel que collectif, le désir de transformer savie professionnelle en vie apprenante.

16DOC. G.ZARA

• COMMENT DEVENIR UNE ENTREPRISE APPRENANTE ?

Il faut, dans un premier temps, élaborer un projet d'entreprise partagé qui porte lesvaleurs de l'entreprise apprenante.

• Ensuite, il est essentiel que les dirigeants soient porteurs, dans leurs actes et dans leurs discours, de ces valeurs.

• Pour finir, il est nécessaire de repenser l'organisation du travail, le management des hommes, l'anticipation des compétences et la formation autour de ce nouveau concept.

• Ces quatre chantiers représentent réellement l'occasion de mobiliser les intelligences, de développer la transversalité et l'échange et de rendre plus autonome et coresponsable l'ensemble des salariés.

• Si le concept d'entreprise apprenante reste un concept trop ambitieux dans le contexte de l'entreprise, il est toujours possible, pour celle-ci, de valoriser les expériences individuelles et collectives et de favoriser l'apprentissage des salariés par la mise en place de processus d'apprentissage par l'expérience.

L’ENTREPRISE APPRENANTE

17DOC. G.ZARA

Stratégie Ressources Humaines

18DOC. G.ZARA

Les systèmes RH traditionnels ne sont plus cohérents quand le modelé de production prédominant est produire "coûte que coûte"

• Est loyal• Travaille dur• Fait ce que on lui

dit de faire• Accompli un

certain nombre des taches

• Un travail sure• Des augmentations

constantes• Promotions• Assure des

participations aux bénéfices

• Stabilité financière

• Devenir multi compétences, multiculturel, polyglotte..

• Se prends en charge pour se développer

• Il est ou,il apporte une valeur ajoutée

• Partage • Accès aux

informations stratégiques

• Haute considération pour les haut potentiels

• Mobilité verticale assurée

• N’est pas attaché ou il est nomade

• Fait son travail plus d’autres taches

• Il est motivé par l’effort, il est attaché à l’équipe

• Un travail à trouver

• Des licenciements ou des périodes e chômage dans les moments durs

• …

• Partage des résultas financiers et des profits

• Développe les compétences nécessaires

• Les utilise selon les besoin de l’entreprise

• Il se comporte selon les savoir être demandé

• Un environnement compétitif

• Stabilité de travail selon la performance

• Un investissement visible dans le développement des compétences

• Des retombées partages des résultats

Si le salarié

L’organisation fournis

Ancien contrat de travail

Contrat de travail usuel

Contrat de travail stratégique

Contrat de travail perçu

Une juste paye pour Une juste paye pour un juste travailun juste travail

Plus de risque et de Plus de risque et de travail si la paye est travail si la paye est conscons ééquent au rquent au r éésultatsultat

Partage des risques et Partage des risques et des bdes b éénnééficesfices

Plus de travail , plus de Plus de travail , plus de prise de risque pour la prise de risque pour la même payemême paye

Souvent les SystSouvent les Syst èèmes des Ressources Humaine ont mes des Ressources Humaine ont ééttéé organisorganis éés autour des s autour des relations de travail stables, drelations de travail stables, d ééfinis par des taches ,orientfinis par des taches ,orient éés autour de ls autour de l ’’ individu individu

19DOC. G.ZARA

LES ENJEUX DE LA FONCTION R.H.

• Environnement :– La mondialisation– L’accélération des changements

– L’incontournable performance

– Le changement du rapport au travail

Les Ressources Humaines sont un facteur essentiel et stratégique

de la performance globale de l’organisation

Les entreprises qui savent développer leur “Capital Humain”

ont un réel avantage compétitif sur le marché

20DOC. G.ZARA

• Passer d’un centre de coût à la création de valeur …tout en augmentant la performance organisationnelle globale

• Etre centré sur les résultats :– Mesurer, comptabiliser et agir

« Seul ce qui est mesuré peut être géré», D. Ulrich

– Améliorer les politiques et processus RH en continu

• Etre centré sur les clients– Comprendre leurs attentes– Avoir un langage commun – Savoir « vendre » les contributions RH

LES ENJEUX DE LA FONCTION R.H.

21DOC. G.ZARA

COLONNE VERTEBRALE DE LA GESTION R.H.

ACQUISITION DES ACQUISITION DES RESSOURCESRESSOURCES

INTEGRATIONINTEGRATION

PROCESS D'ALLOCATION PROCESS D'ALLOCATION DES RESSOURCESDES RESSOURCES

PERFORMANCEPERFORMANCEPERFORMANCE

RECRUTEMENT EXTERNE

RECRUTEMENT RECRUTEMENT EXTERNEEXTERNE

MOBILITEMOBILITEMOBILITE

MISE A DISPOSITION

MISE A MISE A DISPOSITIONDISPOSITION

22DOC. G.ZARA

La DRH = contribuer à la mise en place du cercle vertueux

Comprendre clairementles besoins clients

Faire évoluerle produit et l’organisation

AméliorerLa qualité de service

Confiance et motivation

Augmentation du revenu

Plus de moyens financiers

Créer de la valeur pour les clientsCréer de la

valeur pour les actionnaires

Créer de la valeur pour les salariés

Niveau de satisfaction accru

23DOC. G.ZARA

Le contexte B&P

• Business & People partner–Cela veut dire …

24DOC. G.ZARA

Analyser le contexte du business

Cela veut dire :

�Accompagnement évolution des métiers (formation)

�Gestion des hauts potentiels en entreprise (à tous les niveaux) et des key people

� Projet de mobilité et de reconnaissance interne

25DOC. G.ZARA

Définir des axes d’interventions sur une durée

Cela veut dire intervenir à 3 niveaux :

– Court terme – Moyen terme

– Long terme

�Le positionnement RH : Business et People partner

26DOC. G.ZARA

Les leviers d’action (synthèse)

Business

People

partner

&

Anticiper

DévelopperAccompagner

Structurer

27DOC. G.ZARA

Les leviers d’action (focus)DEVELOPPER

ANTICIPER

ACCOMPAGNER

STRUCTURER

� Accompagnement évolution des métiers (formation)

�Gestion des key people� Projet de mobilité et de reconnaissance

interne� Métier RH généraliste

� Mise en place d’une gestion prévisionnelle des salariés

� Évolution des compétences� Maîtrise de nos coûts� Qualité du vivier

� Veille sur les modes de fonctionnement de l’entreprise

� Déploiement des projets spéciaux

�Assurer un dialogue social constructif

� Construction sociale

� Piloter et accompagner les projets de réorganisation

� Suivi des effectifs� Suivi masse salariale� Nouveaux business models

� Développer les projets de synergies filiales / Groupe

� Donner du sens au changement

BUSINESS PARTNER

PE

OP

LE P

AR

TN

ER

28DOC. G.ZARA

Les leviers d’action People partener Stratégie Ressources Humaines

DEVELOPPER

� Accompagnement évolution des métiers (formation)�Gestion des accélérateurs (à tous les niveaux) et des key people� Projet de mobilité et de reconnaissance interne� Métier RH généraliste

29DOC. G.ZARA

ACCOMPAGNER

� Piloter et accompagner les projets de réorganisation

� Suivi des effectifs� Suivi masse salariale� Nouveaux business models

� Développer les projets de synergies filiales / Groupe� Donner du sens au changement

Les leviers d’action People partener Stratégie Ressources Humaines

30DOC. G.ZARA

ANTICIPER

� Mise en place d’une gestion prévisionnelle des salariés

�Évolution des compétences� Maîtrise de nos coûts� Qualité du vivier

� Veille sur les modes de fonctionnement de l’entreprise

Les leviers d’action Business partener Stratégie Ressources Humaines

31DOC. G.ZARA

STRUCTURER

� Déploiement des projets spéciaux

�Assurer un dialogue social constructif

� Construction sociale du Groupe

Les leviers d’action Business partener Stratégie Ressources Humaines

32DOC. G.ZARA

FONCTIONNEMENT DE LA D.R.H. EN ENTREPRISE

POSITIONNEMENT

33DOC. G.ZARA

Le Fonctionnement de la DRHen entreprise

DRHDRH

Services Services GGéénnéérauxraux

AffairesAffairesSocialesSociales

Admin. Admin. des des

PayesPayes

FormationFormation

MobilitMobilit ééinterneinterne

ServiceServiceJuridico/Juridico/SocialeSociale

ENTREPRISE

34DOC. G.ZARA

Les grands domaines de suivi des Ressources Humaine sLes grands domaines de suivi des Ressources Humaine s

Anticiper

SIRH

Effectifs

Temps

de travail

Masse

salariale

Recrutement

Formation /

développement

des

compétences

Mobilité

interne

Climat

social /

Conditions de

travail

Paye /

Administration

du personnel

Communication

interne

Stratégie

Réguler

Développer

Gérer

Administrer

SIRH

Paye /

Administration

du personnel

Appréciation

du personnel

Rémunération

35DOC. G.ZARA

Le Fonctionnement de la DRHen entreprise

La DRH est par définition la « Fonction support » de

l’entreprise

Son fonctionnement est calqué sur la logique matriciel et de « réseaux »

Le DRH est dans un positionnement « Influence » versus « Pouvoir »

36DOC. G.ZARA

�La fonction a fortement évolué jusqu'à devenir incont ournable dans l'entreprise actuelle. Les formations autrefois rar ement spécialisées ont laissé la place à un grand nombre de filières en phas e avec le marché de l'emploi. Néanmoins, il demeure que la plupart des postes à forte responsabilité ne sont ouverts qu'aux candidats expé rimentés.

Trois typologies de postes se distinguent nettement :

Les Typologies de postes au seins de la DRH

�L‘ASSISTANT(e) RH

�Le SPECIALISTE

�LE DRH

37DOC. G.ZARA

Les Typologies de postes au seins de la DRH :L’ASSISTANT(E) RH

L'ASSISTANT(E) RH

La fonction

�Le maître mot est " polyvalence ". L'assistant(e) RH doit pouvoir exercer ses compétences sur les différents champs couverts. La paye, la formation, le recrutement, entre autres, doivent lui être familiers. Sa fonction est d'organiser et de gérer l'environnement administratif de sa direction: Préparation et compte-rendu des réunions, gestion des plannings, établissement de la paye (selon type et taille de l'entreprise). La mise à jour des dossiers du personnel lui incombe.

L'ASSISTANT(E) RH

La fonction

�L'assistant(e) RH peut avoir en charge les relations avec des organismes institutionnels tels que les Directions départementales du travail et de l'emploi (DDTE), l'inspection du travail ainsi que l'ensemble des structures compétentes pour la gestion des dossiers particuliers (travailleurs handicapés, Fongécif…)

38DOC. G.ZARA

LES SPECIALISTES

Le Gestionnaire paye

La fonction

�Il est le garant de la réalisation et de la fiabilité de la paye. Il établit les fiches en fonction des spécificités de chaque salarié en tenant à jour les absences, les heures supplémentaires, les primes, les remboursements de frais et tous les paramètres relatifs au droit fiscal applicable aux salaires. Il est l'interlocuteur pour les litiges touchant aux rémunérations. Il a sous sa responsabilité les déclarations URSAFF, retraites complémentaires, prévoyance etc…et donc, il gère les relations avec l'ensemble des organismes.

LES SPECIALISTES

Le Chargé de recrutement

La fonction

�Sa spécialité est basée sur la maîtrise des techniques de recrutement. Professionnel de l'entretien, il utilise les différentes techniques applicables au recrutement (tests, mises en situation). Il est la représentation de l'entreprise, de sa politique, de sa culture et de son esprit. Très souvent, son intervention se situe en amont du recrutement. Il met en oeuvre les stratégies de recherche de candidats (salons, contacts écoles, site internet de l'entreprise, promotion de l'alternance etc.).

Les Typologies de postes au seins de la DRH :Les spécialistes RH : ex. Le Gestionnaire de paye

Le Charge de recrutement

39DOC. G.ZARA

Le responsable formation

La fonction

Il assure la mise en place et le suivi du plan de formation de l'entreprise. Il gère les relais avec les différents prestataires. Il informe les managers et les collaborateurs des possibilités de formation et répond aux besoins spécifiques. Il gère le budget, l'optimise par rapport aux objectifs fixés par le plan de formation et mesure les retours sur investissements des actions menées.

Les Typologies de postes au seins de la DRH :Le Responsable Formation

40DOC. G.ZARA

LE DIRECTEUR RH (DRH) La missionLe DRH élabore la stratégie en termes de ressources humaines en étroite collaboration avec le PDG de l'entreprise. Dans ce cadre, Il définit les priorités de formation interne, élabore les stratégies de recrutement (il participe aux recrutements des cadres supérieurs le plus souvent). Il est responsable de la bonne application des règles du droit du travail et du droit social. Il assure les liaisons sociales et est amené àdialoguer et négocier avec les partenaires sociaux (syndicats, représentants ou délégués du personnel). Il anime les réunions du Comitéd'Entreprise (CE), des délégués du personnel (DP), le Comité d'Hygiène, de Sécurité et des Conditions de Travail (CHSCT).En fait, le Directeur des Ressources Humaines est le garant de la paix sociale dans l'entreprise.Il assure l'adéquation entre les besoins de compétences de l'entreprise et le niveau de savoir-faire des salariés. Cette mission passe par la formation, le recrutement et la promotion interne. Il définit la politique de rémunération et son application.

Les Typologies de postes au seins de la DRH :Le Directeur des Ressources Humaines

41DOC. G.ZARA

Les domaines classiques des fonctions RH en entreprise

Politique de recrutement

Gestion des compétences et des carrières

Ingénierie de la formation

Politique de rétribution

Relations professionnelles

Relations sociales