Stratégie d'entreprise et politiques RH

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Matrice d’UlrichFUTUR

PRESENT

INDIVIDUSPROCESSUS

Accompagner le changement

Mettre en œuvre la stratégie

Administrer efficacement

Développer l’engagement des salariés

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Matrice d’Ulrich

Administrer: la RH doit agir de façon exemplaire

pour une amélioration permanente de l’efficience des processus gérés.

Grace à sa rigueur administrative , la DRH doit contribuer à la baisse des

coûts internes de l’entreprise.

Accompagner le changement (Changement de culture): la RH a un rôle à jouer pour

transformer l’organisation, sa culture, son mode de fonctionnement, façon

cohérente avec la stratégie.

Développer l’engagement des salariés (Motivation):

la DRH doit valoriser le principal actif dont elle a la charge, à

travers la motivation des salariés. La RH doit être un acteur clé du lien entre motivation et création

de valeur.

Mettre en œuvre la stratégie:la RH doit apporter une expertise de partenaire stratégique à la direction

générale, en étant force de proposition sur les principales politiques RH :

recrutement, compétences, rémunération … qui permettent le déploiement et l’amélioration de la

stratégie.

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Conception dominante : l'économique et le social sont opposés. Social = dépense.

Social Economie

Conception alternative : l'économique et le social peuvent s'alimenter. Social = investissement.

Social

Economie

Deux convictionsDeux convictions

Les RH, ça doit rapporter = Logique de création de valeur.

La meilleure approche pour créer de la valeur n'est pas l'approche presse-citron.

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Quel lien entre stratégie de l'entreprise et RH ? (1) Quel lien entre stratégie de l'entreprise et RH ? (1)

Conception traditionnelle des RH : • Fonction RH support >administration du personnel, responsabilité quotidienne des processus RH.

• Doit permettre que les décisions stratégiques soient mises en œuvre avec le moins de répercussions négatives possibles discipline, paix sociale.

• L'entreprise se limite aux répercutions humaines de sa stratégie > exemple : à travers l'action sur l'optimisation des effectifs.

Conception actuelle des RH :

• La dimension stratégique est très présente dans le discours de l'entreprise sur les RH : « Le rôle des Hommes est stratégique pour l'entreprise », « La fonction RH est une fonction stratégique. »

• Problème : trop souvent ces discours ne relèvent que de l'incantation et ne correspondent pas à la réalité de l'entreprise. Les décalages vécus par les collaborateurs sont parfois énormes.

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Quel lien entre stratégie de l'entreprise et RH ? (2) Quel lien entre stratégie de l'entreprise et RH ? (2)

• La difficulté est dans le « Comment faire ? »

Stratégie de l’entreprise Management des R.H.

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1ère partie : comprendre ce qu'est la stratégie /1ère partie : comprendre ce qu'est la stratégie / 1. Qu'est-ce que la stratégie ? 1. Qu'est-ce que la stratégie ?

Les caractéristiques des décisions stratégiquesLes caractéristiques des décisions stratégiques

Elles concernent les orientations à moyen et long terme d'une organisation.

1. Elles portent sur le périmètre d'activité d'une organisation : • que faire ? • Que ne pas faire ?• Dans quel environnement ?• Dans quelle filière ?

2. Elles ont pour but l'obtention d'un avantage concurrentiel. La pérennité de cet avantage concurrentiel repose sur deux conditions :

• Créer un surcroit de valeur pour les clients (leur proposer une offre pour laquelle ils sont prêts à payer un prix supérieur aux coûts). On parlera de système de création de valeur ou de modèle économique.

• Veiller à ce que ce système de création de valeur soit difficilement imitable par les concurrents (à défaut, il n'est pas durable, donc pas stratégique.)

3. La stratégie implique une allocation de ressources aux différentes activités, ce qui

suppose de s'engager dans des décisions difficilement réversibles.

4. La stratégie d'une organisation est également influencée par les attentes et les valeurs des acteurs qui sont parties prenantes dans son évolution et qui sont donc susceptibles d'exercer un pouvoir sur elle.

7Cours G.Zara

1ère partie : comprendre ce qu'est la stratégie /1ère partie : comprendre ce qu'est la stratégie / 1. Qu'est-ce que la stratégie ? 1. Qu'est-ce que la stratégie ?

Définition Définition

Avec pour objectifs l'obtention d'un avantage concurrentiel et la réponse aux attentes des parties prenantes,

La stratégie se matérialise par une allocation

de ressources qui engage l'organisation dans le long termeen configurant son périmètre d'activités.

8Cours G.Zara

1ère partie : comprendre ce qu'est la stratégie /1ère partie : comprendre ce qu'est la stratégie / 1. Qu'est-ce que la stratégie ? 1. Qu'est-ce que la stratégie ?

Deux approches différentesDeux approches différentes

Déduire la stratégie de l'environnement concurrentiel dans lequel l'organisation évolue.

Il s'agit alors de définir le positionnement de l'entreprise par rapport à des besoins identifiés.

Construire la stratégie à partir des ressources et des compétences de l'organisation.

Dans cette optique, la stratégie consiste non pas à s'adapter au marché tel qu'il est, mais au contraire à exploiter la capacité stratégique de l'organisation afin de développer de nouveaux marché

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1ère partie : comprendre ce qu'est la stratégie /1ère partie : comprendre ce qu'est la stratégie / 1. Qu'est-ce que la stratégie ? 1. Qu'est-ce que la stratégie ?

Le vocabulaire de la stratégie :définitionsLe vocabulaire de la stratégie :définitions• Les valeurs fondamentales sont les principes qui sous-tendent la stratégie de

l'organisation.

• La mission est l'expression du but de l'organisation, de son intention fondamentale, de sa raison d‘être, en réponse à une question : « A quoi servons-nous ? »

• La vision ou intention stratégique est l‘état futur souhaité par l'organisation, ce qu'elle aspire à devenir.

• Les objectifs stratégiques sont plus précis et souvent quantitatifs. Ils constituent l'affirmation des résultats qui doivent être atteints.

• La capacité stratégique repose sur les ressources uniques et les compétences fondamentales qui distinguent l'organisation de ses concurrents en termes d'activité, d'aptitudes et de savoir-faire.

• Le modèle économique décrit la combinaison de facteurs financiers, commerciaux, techniques et opérationnels qui sous-tend le fonctionnement de l'organisation et la valeur crée par celle-ci pour ses clients.

• Le contrôle stratégique permet de vérifier dans quelle mesure les réalisations correspondent aux objectifs.

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La Grille de Cohérence

11

Moyen de réaliser

Tactique

Objectifs opérationnels

Enjeux

VISIONSTRATEGIE

NON NEGOCIABLE

DOIVENT SE NEGOCIER

11Cours G.Zara

1ère partie : comprendre ce qu'est la stratégie /1ère partie : comprendre ce qu'est la stratégie / 1. Qu'est-ce que la stratégie ? 1. Qu'est-ce que la stratégie ?

Le vocabulaire de la stratégie :exemple de missionsLe vocabulaire de la stratégie :exemple de missions

« Apporter la santé par l'alimentation au plus grand nombre. »

« Rendre les gens heureux. »

« Rendre accessible au plus grand nombre la

pratique et le plaisir du sport. »

« Offrir aux gens ordinaires la possibilité d'acheter la même chose que les riches. »

12Cours G.Zara

1ère partie : comprendre ce qu'est la stratégie /1ère partie : comprendre ce qu'est la stratégie / 1. Qu'est-ce que la stratégie ? 1. Qu'est-ce que la stratégie ?

Le vocabulaire de la stratégie :Le vocabulaire de la stratégie : pour mieux comprendrepour mieux comprendre

Mission

Vision ou intention stratégique

Objectif stratégique

Capacité stratégique

Modèle économique

Contrôle stratégique

Vérifier le poids, les distances parcourus et les temps réalisés

Etre en forme

Perdre 5 kilos d'ici au 1er novembre

Proximité centre de remise en forme et soutien de la famille

Courir le marathon de Paris

Faire partie d'un club de course de fond

13Cours G.Zara

1ère partie : comprendre ce qu'est la stratégie /1ère partie : comprendre ce qu'est la stratégie / 1. Qu'est-ce que la stratégie ? 1. Qu'est-ce que la stratégie ?

Erreurs classiquesErreurs classiques Certaines entreprises n'ont pour toute stratégie que des objectifs de nature économique, quand celle-ci ne se limite pas à « la croissance rentable », sans définir les choix de fond qui permettront d'atteindre ces résultats.

Pour d'autres, un plan d'action à un an tient lieu de stratégie. Or la capacité à se focaliser sur le court terme ne peut tenir lieu de stratégie sur un marché modelé pour des années par les décisions d'aujourd'hui.

Jean-François Manzoni, Professeur à l'Insead, alerte sur une troisième dérive : « Il est étonnant de noter que la définition de la stratégie se résume souvent à une volonté d'accélérer la cadence. Faire un peu plus et un peu plus vite. »

14Cours G.Zara

1ère partie : comprendre ce qu'est la stratégie /1ère partie : comprendre ce qu'est la stratégie / 1. Qu'est-ce que la stratégie ? 1. Qu'est-ce que la stratégie ?

Etat des lieuxEtat des lieux • Nombre d'entreprises n'ont pas de stratégie et

sont gérées au fil de l'eau, jour après jour, sans qu'aucune cohérence n’émerge. Exemple :

• A contrario, de nombreuses entreprises ont construit une stratégie claire pour tous et

explicite. Exemple :

15Cours G.Zara

1ère partie : comprendre ce qu'est la stratégie /1ère partie : comprendre ce qu'est la stratégie /

2. Le diagnostic stratégique2. Le diagnostic stratégique ::

Par diagnostic stratégique, on entend ici analyse de la

position de l'entreprise par rapport à son environnement

1. Qu'est-ce que la stratégie ?

2. Le diagnostic stratégique

3. La déclinaison de la stratégie

16Cours G.Zara

1ère partie : comprendre ce qu'est la stratégie /1ère partie : comprendre ce qu'est la stratégie /2. Le diagnostic stratégique2. Le diagnostic stratégique ??

L'enjeu du diagnostic stratégiqueL'enjeu du diagnostic stratégique L'environnement : • Est ce qui donne aux organisations les moyens de leur survie : avoir des clients satisfaits pour rester en activité.

• Est également une sources de menaces : nouveaux concurrents, nouvelles contraintes réglementaires, innovations technologiques inities par d'autres, etc.

L'enjeu est d'analyser les facteurs de cet environnement qui influent sur la mise en œuvre de la stratégie>Comment les stratèges peuvent-ils donner du sens à l'environnement complexe et incertain qui les entoure ? Il s'agit de :• Prendre en compte les différentes strates qui pèsent sur le secteur et sur l'entreprise. • Puis de comprendre les interactions entre toutes ces forces et leur impact sur l'organisation.

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1ère partie : comprendre ce qu'est la stratégie /2. Le diagnostic stratégique1ère partie : comprendre ce qu'est la stratégie /2. Le diagnostic stratégique ??

Premier niveau d'analyse : le macro environnementPremier niveau d'analyse : le macro environnement Il s'agit des tendances politiques, économiques, sociologiques, technologiques, écologiques et

légales qui peuvent affecter les organisations.

Exemple : analyse PESTEL de l'industrie du transport arien

Politiques

• Soutien des gouvernements aux compagnies nationales.

• Contrôles de sécurité

• Restrictions sur les flux migratoires

Économiques

•Taux de croissance de l'économie• Prix du carburant

Sociologiques•Accroissement des voyages des seniors.•Échanges internationaux d'étudiants

Technologiques• Moteurs plus efficients

• Utilisation de nouveaux matériaux

• Technologies de contrôles de sécurité

Environnementales • Limitations de l‘émission de CO2

• Normes sur les nuisances sonores

• Restrictions des extensions portuaires

Légales• Restrictions sur les fusions et acquisitions

• Droits d'acquis privilégies aux grands aéroports pour certaines compagnies

18Cours G.Zara

1ère partie : comprendre ce qu'est la stratégie / 2. Le diagnostic stratégique1ère partie : comprendre ce qu'est la stratégie / 2. Le diagnostic stratégique

Second niveau d'analyse: les concurrents et les Second niveau d'analyse: les concurrents et les marchésmarchés

Il comprend non seulement l'intensité de la concurrence avec les acteurs déjà en place, mais aussi d'autres facteurs

INTENSITE CONCURRENTIELLE

Menace des produits ou services substituables

Menace des entrants potentiels

Pouvoir de négociation des acheteurs

Pouvoir de négociation

des fournisseurs

Rôle des pouvoirs publics

19Cours G.Zara

1ère partie : comprendre ce qu'est la stratégie / 2. Le diagnostic stratégique1ère partie : comprendre ce qu'est la stratégie / 2. Le diagnostic stratégique

Les menaces et opportunitésLes menaces et opportunités

• Comment les différents facteurs vus ci-dessus, ou leurs différentes combinaisons, peuvent-ils entraîner le succès ou l‘échec d'une stratégie ?

> Ceci revient à identifier les menaces et les opportunités.

• Risque de se concentrer sur les menaces, alors que l'enjeu est aussi d'identifier les opportunités.

• Exemple : identifier un espace stratégique (opportunité de marché insuffisamment exploitée par les concurrents.)

20Cours G.Zara

1ère partie : comprendre ce qu'est la stratégie / 1ère partie : comprendre ce qu'est la stratégie /

3. La déclinaison de la stratégie3. La déclinaison de la stratégie

1. Qu'est-ce que la stratégie ?

2. Le diagnostic stratégique

3. La déclinaison de la stratégie

Stratégie de l'entreprise

Stratégies par domaine d’activité

Stratégies opérationnelles

Objectifs par fonction

Objectifs individuels

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1ère partie : comprendre ce qu'est la stratégie / 3. La déclinaison de la stratégie 1ère partie : comprendre ce qu'est la stratégie / 3. La déclinaison de la stratégie

Pourquoi décliner la stratégie ?Pourquoi décliner la stratégie ?

La stratégie n'a d'intérêt que si elle est déclinée au niveau opérationnel:

la plus intelligente des stratégies ne sert à rien si elle ne se traduit pas dans les faits au travers de l'activité quotidienne de l'organisation.

D'autant que c'est au niveau opérationnel que l'avantage stratégique peut être effectivement obtenu : c'est là qu'est déterminé comment les différentes composantes de l'organisation déploient effectivement les stratégies définies au niveau global de l'organisation.

Nécessité de cohérence, de convergence des décisions opérationnelles : c'est la stratégie qui leur donne du sens. Logiques d'alignement, au sens anglo-saxon du terme : convergence et mise en cohérence avec la stratégie des actions menées aux différents niveaux de l'organisation.

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1ère partie : comprendre ce qu’est la stratégie / 3. La déclinaison de la stratégie

La nécessité d’alignement des projets RHLa nécessité d’alignement des projets RH

• La recherche d’alignement doit s’appliquer aux projets RH: chacun de ces projets doit être sélectionné, puis mené de façon à alimenter la mise en œuvre de la stratégie.

• Alors que la sélection des projets RH, même quand elle est organisée, se fait souvent sur d’autres bases.

Cette approche:• Garantit que les projets ressources humaines qui ne concourent

pas à la mise en œuvre de la stratégie ne mobilisent pas en priorité les efforts et les moyens disponibles.

• Permet ainsi de capitaliser sur les atouts humains de l’entreprise dans la mise en œuvre de la stratégie.

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1ère partie : comprendre ce qu’est la stratégie / 3. La déclinaison de la stratégie

La déclinaison au niveau RH : exempleLa déclinaison au niveau RH : exemple

Objectifs stratégiquesObjectifs stratégiques Objectifs RH en découlantObjectifs RH en découlantDévelopper l’entreprise en priorité sur le continent européen, à partir de son marché national français.

Construire une politique d’expatriation attractive et peu coûteuse.-Recruter en priorité des personnes ayant une expérience dans les pays ciblés par l’entreprise.

Renforcer notre positionnement prix comme avantage concurrentiel n°1.

Réduire la part des dépenses de personnel dans le CA de 42 à 38% en 3 ans.-Développer l’expertise en «gestion et réduction des coûts» de la DAF

Développer notre rapidité dans nos relations avec nos clients.

Retravailler les processus de décision afin de gagner en efficacité, tout en respectant la culture de consensus de l’entreprise.

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1ère partie : comprendre ce qu’est la stratégie / 3. La déclinaison de la stratégie

L’alignement jusqu’aux objectifs individuelsL’alignement jusqu’aux objectifs individuelsDémarche de ’’cascading’’. Lors de la définition des objectifs individuels, chaque collaborateur, quelle que soit sa responsabilité dans l’organisation :

> Intègre la nécessité de cohérence de ces objectifs avec la stratégie d’ensemble.

> Définit avec son manager ce que peut être sa contribution à la mise en œuvre de ce projet d’ensemble.

Clarté de la stratégieClarté de la stratégie++

Processus organisé de Processus organisé de déclinaisondéclinaison

Alignement

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1ère partie : comprendre ce qu’est la stratégie / 3. La déclinaison de la stratégie: Exemple de cascadingLa déclinaison de la stratégie: Exemple de cascading

• Objectif stratégique : devenir le leader sur le marché des potages instantanés.

• Objectif du Directeur Marketing : gagner 3 points de parts de marché dans l’année.

• Objectif du Chef de Groupe : réussir le lancement de 2 nouvelles références (CA généré = 50 M€.)

• Objectif du Chef de Produit : pour les références à lancer en 2009, garantir la tenue du calendrier fixé avec le développement et les partenaires extérieurs.

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1ère partie : comprendre ce qu’est la stratégie / 3.La déclinaison de la stratégie

Forces et limites du cascadingForces et limites du cascading

• Contribue à l’intégration de la stratégie par tous (vertu pédagogique de la «contribution à la stratégie»).

• Favorise la recherche de cohérence.

• Comme toute approche mécaniste et chaînée, autorise de multiples biais.

• Quid des «impondérables» et des réalignements nécessaires?

• Introduire le Sens versus la norme (faire comprendre plutôt que mettre en œuvre de façon mécanique.)

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1ère partie : comprendre ce qu’est la stratégie / Conclusion de la première partie

En conclusion de la 1En conclusion de la 1èreère partie, l’apport de Mintzberg partie, l’apport de Mintzberg

Pour Mintzberg, l’élaboration de la stratégie est:• 1.La mise en cohérence des forces et des faiblesses de l’entreprise d’une

part, des opportunités et des menaces de son environnement de l’autre.

• 2.Un travail sur les évolutions possibles de son portefeuille d’activités et de sa chaîne de valeur.

• 3.Un processus d’apprentissage collectif forgeant des compétences clés.

• 4.Un processus politique pour former une coalition de changement.

• 5.Un processus non linéaire, fait de prises de risque, d’expérimentation, et de désordre organisationnel.

• 6.Malgré la difficulté de la planification à long terme dans un environnement instable.

• 7.Et les limites de la vision déterministe: Environnement concurrentiel positionnement stratégique de l’entreprise compétences des salariés et organisation du travail.

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1ère partie : comprendre ce qu’est la stratégie / 3. La déclinaison de la stratégie

De la première à la deuxième partie du module (1)

De ce que vous allez mettre dans votre frigo ?

Ou de ce qui y est déjà ?

De quoi dépend ce que vous allez-vous manger chez vous ce soir ?

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1ère partie : comprendre ce qu’est la stratégie / 3. La déclinaison de la stratégie

De la première à la deuxième partie du moduleDe la première à la deuxième partie du module (2)

Le management des RH alimente la construction de la stratégie1ère

Le management des RH sert la mise en œuvre de la stratégie

Stratégie de l’entreprise Management des RH

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