Cours G.Zara- Droits Réservés 1 Stratégie RH et Politique de Rémunération

Cours G.Zara- Droits Réservés 1

Stratégie RH et Politique de Rémunération


Introduction

La rémunération est souvent au cœur des

préoccupations des salariés et recouvre des

dimensions très variées.

Elle constitue l’un de outils phares de la

stratégie des entreprises.


Définition de rémunération

Du latin: Remuneratio, récompense.

Argent reçu pour prix d’un service, d’un travail.

Quelle différence donc entre rémunération et salaire?


Définition de rémunérationDans le langage courant, il est fréquent d’utiliser de manière indifférenciée, trois notions:

• TRAITTEMENT: ceci désigne la rémunération perçue par les fonctionnaires.

• SALAIRE: couramment désigne la rétribution perçue par les ouvriers

• REMUNERATION: couramment désigne la rétribution perçue par les cadres.

Quelle différence donc entre rémunération et salaire?


Rémunération des salariés selon l’INSEE

Ensemble des rémunérations en espèces et

en nature que les employeurs versent à leurs

salariés en paiement du travail accompli par ces

derniers : • Salaires • Traitements bruts en espèces et en nature,

cotisations sociales effectives et imputées à

la charge des employeurs.


Définition de rémunération 1/2

La rémunération se compose de nombreux éléments:

• Rémunération Directe:– Fixe: Salaire de base mais qui est susceptible d’augmenter –

salaire de performance, lié à l’atteinte des objectifs - primes– Variable: primes - bonus – participation* - intéressement**-

Collective - individuelle

• Rémunération Indirecte: – Les éléments périphériques légaux: - les éléments statutaires:

par exemple la voiture - le logement de fonction – stock options…

*régime obligatoire**régime facultatif


La Pyramide des rémunérationssource: Du salaire à la rétribution – Donnadieu (G)- Paris 1993- éd. Liaisons

La Rémunération

directe

Les périphériques de rémunération:Intéressement , participation, stock options, plan d’épargne

Les périphériques rapprochés:Voiture de société, aides familiales, logement de fonction…

Les périphériques éloignés: assurances vie, maison de retraite, mutuelle maladie


Qu’est ce que une Politique de Rémunération?

La politique de rémunération est le résultat:

• D’une série d’équilibres fondamentaux qu’il faut respecter

• De choix délibérés de l’entreprise

• De contraintes réglementaires et conventionnelles



Trois équilibres fondamentaux qu’il faut respecter

1. Équilibre Economique: la rentabilité de l’entreprise doit être maintenue. Cela a comme postulat la régulation de la masse salariale.

2. Équilibre Interne: il est important de justifier les différences de salaires entre les différents membres de l’organisation, sans quoi il y a risque de démotivation du personnel et de tensions sociales.

3. Équilibre Externe: il est important de d’assures des niveaux de rémunération qu’ils soient compétitifs sur le marché du travail, sous peine de ne pas pouvoir retenir son personnel ou d’avoir des difficultés à recruter.

La base du système de rémunération repose donc sur une question

fondamentale:

« Faut-il payer l’emploi tenu ou la contribution que chaque

collaborateur apporte au fonctionnement de l’entreprise? »

C’est ce que nous chercherons de comprendre ….



Cadre analytique des politiques de rémunérations

source : Sire B. et Tremblay M. – Contrainte et objectifs d’une politique de rémunération - Les rémunérations - éd. Vuibert 2000


Environnement concurrentiel etinstitutionnel

Comportement des salariés

Politique de rémunération

Stratégies:Internes externes

Equilibre entre exigences

économiques et sociales

=

Performance économique durable

Architecture d’une politique de rémunération


Analyse des pratiques de rémunération

Analyse des pratiques de rémunération

Analyse de compétitivitéAnalyse de

compétitivité

Analyse de l’environnement


Contexte juridique, économique et socialContexte juridique,

économique et social

Décision opérationnelle

Décision opérationnelle

Objectifs de la politique de rémunération:•Attraction•Structure des couts•Renforcement des structures et communication•Culture

Objectifs de la politique de rémunération:•Attraction•Structure des couts•Renforcement des structures et communication•Culture

• Objectifs opérationnels de l’entreprise

• Performance de l’entreprise par rapport aux concurrents

• Objectifs opérationnels de l’entreprise

• Performance de l’entreprise par rapport aux concurrents

Mise en œuvre des processus et budgets prenant en compte:•La position compétitive•La contribution aux résultats•Les possibilités financières

Mise en œuvre des processus et budgets prenant en compte:•La position compétitive•La contribution aux résultats•Les possibilités financières

Investissement des concurrents dans le

systèmes de rémunération

Investissement des concurrents dans le

systèmes de rémunération

Niveau d’investissement acceptable pour

l’entreprise

Niveau d’investissement acceptable pour

l’entreprise

Avantages sociaux

Avantages sociaux

Stock optionsActionnariat

Stock optionsActionnariat

Salaire variableSalaire variable

Salaire fixeSalaire fixe



Décision du managementDécision du management Mise en œuvreMise en œuvre

Les effets de la rémunération sur le comportement des salariés

La théorie de Vroom ou des attentes

M= V x I x E

M= motivationV= valence (valeur affective qui représente la récompense de la performance)

I= instrumentalité (perception de la récompense que l’individu peut obtenir en fonction de sa performance)

E= niveau d’attente des individus (perception que l’individu a des performances qu’il peut atteindre selon les efforts qu’il fournit)

Selon cette théorie, l’individu travaille pour le futur, c’est à dire que la

motivation est générée par une possibilité d’évolution plus tôt que par

un salaire élevé au départ mais qui n’est pas en mesure d’augmenter.


Les effets de la rémunération sur le comportement des salariés

La théorie de Porter et Lawer

Cette théorie distingue ce qui est la rémunération INTRINSEQUE, c’est

à dire celle qui est étroitement liée au poste occupé, à l’intérêt du

travail, le statut social,

de celle EXTRINSEQUE, c’est à dire celle provenant d’éléments

externes au travail (primes, avantages en nature…).

Cette théorie nous explique qu’il peut y avoir compensation entre ces

deux modes de rétribution.


Le modèle des attentes de Porter et Lawler


1Valeur de la Rétribution

1Valeur de la Rétribution

4Compétences

personnelles et caractère

4Compétences

personnelles et caractère

3Effort sur la tache

3Effort sur la tache

2Possibilité d’être

récompensé selon les efforts

2Possibilité d’être

récompensé selon les efforts

5Niveau de cohérence entre la perception de son rôle et la demande

de performance

5Niveau de cohérence entre la perception de son rôle et la demande

de performance

6Performance individuelle

6Performance individuelle

7ARécompenseIntrinsèque

7ARécompenseIntrinsèque

7BRécompenseExtrinsèque

7BRécompenseExtrinsèque

8Perception de

l’équitabilité entre l’effort et la

rémunération

8Perception de

l’équitabilité entre l’effort et la

rémunération

9Satisfaction

9Satisfaction

Rémunération et compétence

Selon les stratégies adoptées et selon la culture d’entreprise, la

rémunération peut être étroitement liée à la performance.

P = C + R

Dr

P= performance

C= compétence du collaborateur

Dr= délais de réalisation de la tache (fixé par le manager)


Rémunération et compétenceLa mise en place d’une telle politique de rémunération, présuppose que

l’organisation (l’entreprise) puisse apporter une réponse aux questions suivantes:

• Quel type de compétences l’entreprise cherche-t-elle à rémunérer?– Savoir, savoir faire, savoir être?

• De quelles compétences parlons nous? – Compétences horizontales ?(requise pour les postes des même niveau) – Compétences verticales? (requise pour les postes d’encadrement)– Compétences en profondeur?(maitrise de son poste actuel)

• S’agit-il de rémunérer des compétences déjà acquise ou à acquérir?

• Quel système d’évaluation des compétences veut-on mettre en place?

• Quel sera le caractère incitatif du système de rémunération?

• Quelle sera la forme retenue de cette rémunération?


Grille d’analyse des objectifs stratégiques liés à la rémunération

(clé de lecture selon la théorie de Porter et Lawer)

Conséquence sur l’objectifAugmentation de l’élément

Attraction/Fidélisation

Motivation Flexibilité

Rémunération fixe + -? -

Rémunération au mérite individuel ?* + +

Rémunération au mérite collectif + + +

Partage du profit + + +?

Participation au capital ++? +?

Avantages en nature et aides diverses +

Complément retraite +

Prévoyance +

Avantages carrières + + ?

Statut social + ?

Intérêt du travail + +?


*: le ? signifie qu’il existe un risque ou une hypothèse non validéeCe tableau permet de synthétiser les effets d’une augmentation d’un des éléments de la rémunération sur les objectifs de

comportement des salariés


du point de vue des salariés :

SÉCURITÉÉQUITÉ

(sentiment de justice)

EVOLUTION

Les caractéristiques d’une politique salariale


du point de vue des dirigeants d'entreprise :

ADAPTABILITÉ MOTIVATION COMPÉTITIVITÉ



La politique de rémunération doit concourir à l’atteinte des objectifs généraux que la

direction générale s’est fixés

DIRECTION

GENERALE

OBJECTIFS

POLITIQUE SALARIALE



Comment bâtir une Politique salariale ?

En faisant coïncider les

Variables de Pilotage et ……les Variables d’Action.

VARIABLES VARIABLES DE PILOTAGE D’ACTION


Les Variables de Pilotage

A) VARIABLES ECONOMIQUES

B) VARIABLES INDIVIDUELLES


VARIABLES ECONOMIQUES

Quatre variables économiques:

1. MASSE SALARIALE

2. TAUX D’INFLATION (PRIX A LA CONSOMMATION,…)

3. ETAT DU MARCHE DES REMUNERATIONS

4. DONNEES LIEES A LA PROSPERITE DE L’ENTREPRISE


VARIABLES INDIVIDUELLES

Deux variables individuelles:

1. REMUNERATION DU POSTE DE TRAVAIL:• Définition du poste• Evaluation du poste• Attribution d’une fourchette de salaires

2. REMUNERATION DE L’HOMME SUR LE POSTE:• Entretiens d’évaluation de la performance• Appréciation des performances


VARIABLES INDIVIDUELLES

Deux variables individuelles:

1. REMUNERATION DU POSTE DE TRAVAIL:• Définition du poste• Evaluation du poste• Attribution d’une fourchette de salaires

2. REMUNERATION DE L’HOMME SUR LE POSTE:• Entretiens d’évaluation de la performance• Appréciation des performances


Cinq variables principales:

1. ACTION SUR LE SALAIRE FIXE

2. ACTION SUR LE SALAIRE VARIABLE

3. ACTION SUR LES PERIPHERIQUES LEGAUX

4. ACTION SUR LES PERIPHERIQUES SELECTIFS

5. ACTION SUR LES PERIPHERIQUES STATUTAIRES

Les variables d’Action


• AUGMENTATION GENERALE • AUGMENTATION INDIVIDUELLE

ACTIONS IRREVERSIBLES

Les variables d’Action:ACTION SUR LE SALAIRE FIXE :


• BONUS INDIVIDUEL – D’EQUIPE • PRIMES

REVERSIBLES : REMIS EN JEU A CHAQUE EXERCICE

Les variables d’Action:ACTION SUR LE SALAIRE VARIABLE :


• L'INTERESSEMENT

• LA PARTICIPATION • LE PLAN D'EPARGNE • LES STOCKS OPTIONS

Les variables d’Action:ACTION SUR LES PERIPHERIQUES LEGAUX :


AVANTAGES EN NATURE :

• LOGEMENT

• VOITURE

• TELEPHONE...

Les variables d’Action:ACTION SUR LESPERIPHERIQUES SELECTIFS :


AVANTAGES SOCIAUX DIVERS :

• ŒUVRES SOCIALES DU CE• PRÊTS A TAUX PREFERENCIELS• RETRAITES ET PREVOYANCE• MUTUELLE

Les variables d’Action:ACTION SUR LES PERIPHERIQUES STATUTAIRES:

Les règles traditionnelles d’évolution des salaires

Le marché du travail et des salaires a été très concurrentiel jusqu’au

milieu du XXe siècle laissant les rapports de force s’exercer sur le

contrat de travail individuel et le niveau de salaire.

La mise en place, sous la pression sociale et l’impulsion de l’État, des

conventions collectives et l’instauration de règles générales sur les

salaires (salaires minimum, mensualisation...) sont venues encadrer

les systèmes de rémunération, le plus souvent au niveau des branches

d’activité.


Les règles traditionnelles d’évolution des salaires

Les concepts de masse, Toutée et GVT, ont beaucoup été utilisés lors

des négociations salariales, notamment au niveau inter-professionnel

dans les années 1950-1970.

• La masse Toutée (du nom de son inventeur) correspond à l’effet Masse et à l’impact budgétaire d’une mesure salariale donnée sur l’année n.

Si une augmentation de salaire de 1 % n’intervient qu’en décembre, elle ne

correspond en masse Toutée que pour 1/12 des 1 % considérés.

A l’inverse, l’augmentation en niveau correspond au taux d’augmentation quels

que soient son effet sur le budget et la date à laquelle elle intervient.

• Le GVT (glissement, vieillesse, technicité) regroupe l’ensemble des mesures d’augmentation automatiques liées aux classifications ou à l’ancienneté.Elles consti- tuent un taux d’augmentation minimal à considérer avant toute négociation.



Les étapes de la construction d’un système de rémunération

Deux étapes fondamentales de construction su système:

1. Modalités de fixation et de paiement des rémunérations : le cadre légal

2. Les caractéristiques d’une politique salariale


Le cadre légal :modalités de fixation et de paiement des

rémunérations

Depuis 1950, les salaires sont fixés librement:• soit par voie de convention collective, soit par accord

d'entreprise• soit par le contrat individuel de travail.

Ce principe de liberté des salaires doit cependant respecter

un certain nombre d'obligations.


• Le SMIC

• Les Minimas Hiérarchiques Professionnels

• L'interdiction des clauses d'indexation

• L’égalité des salaires hommes/femmes

• La négociation annuelle obligatoire

• Le paiement du salaire et les charges sur salaires

Les salaires sont fixes librement, sous réserve du respect de des modalités de fixation et de paiement

des rémunérations

Résumé de la première partie


Analyse de la situation existante

• Evaluation du cout de la masse salariale compte tenu de la politique de

rémunération pratiquée– A partir des niveaux d’activité (heures), temps pleins, temps partiels,

absences– A partir des effectifs et leur structure (cadres, non cadres, coefficients

de la CCN appliquée)– A partir des montants de rémunération (au regard du plafond de la

Sécurité sociale)

• Déterminer les ratios de productivité et de rentabilité

– CA/heures travaillées, CA/Salaires bruts chargés, Heures travaillées/heures rémunérées,VA masse salariale, etc.)

• Analyser l’évolution dans le temps et par unité autonome de la masse salariale


Recenser les dispositifs de rémunération

• Identifier tous les dispositifs et notamment ceux qui permettent une flexibilité de rémunération (heures supplémentaires, complémentaires, salaire variable)

• Comparer la situation présente avec les situations passées

(obstacles connus, échecs et succès)

Cerner le secteur dans lequel évolue l’entreprise et le marché de l’emploi correspondant – Secteur fortement concurrentiel– Secteur en déclin– Secteur dynamique à forte évolution


Définir les objectifs de l’entreprise relatifs à la rémunération

• Respecter un équilibre, une équité entre les salariés • Absence de discrimination (entretien d’évaluation) • Respect de l’égalité de traitement : à travail égal, salaire égal • Respect des minima légaux et conventionnels• Emporter l’adhésion des salariés (paraitre juste) • Motiver les salariés, réduire les couts liés à l’absentéisme, au

manque de productivité, au turn- over (couts induits, difficiles à évaluer mais significatifs)

• Fidéliser les bons éléments, attirer les talents • Accroitre la rentabilité, assurer la pérennité



Les précautions à prendre

• S’assurer d’un équilibre entre les différents leviers de rémunération (éviter de segmenter sans vérifier la cohérence de l’ensemble)

• La rémunération individuelle est un élément de motivation, mais la

dimension "réussite collective" ne doit pas être occultée

• La mise en place de système de rémunération variable implique :

– Que les objectifs fixés soient clairs et transparents– De ne pas tomber dans le piège de la réduction du salaire de

base – Que les rémunérations variables ne représentent de 10 à 15%

des rémunérations

Distinction entre participation légale et intéressement


PARTICIPATION LÉGALE INTÉRESSEMENT

•Obligation dans les entreprise d’au moins 50 salariés•Calcul du montant de la réserve de participation (R): R= (B-5 C/100) x (S/VA)*•Tous les salariés doivent pouvoir bénéficier de la participation légale. La répartition du montant de la réserve de participation entre les bénéficiaires est faite , en principe, proportionnellement à leur salaire dans la limite d’un double plafonnement. Les accords peuvent prévoir d’autres formules de répartition.• Il doit faire l’objet d’une négociation au sein du C.E. ou entre le chef d’entreprise et les organisations syndicales, ou être ratifié à la majorité des deux tiers par le personnel.•Blocage de la participation pour 5 ans à compter de l’ouverture des droits. Il existe des cas de déblocage anticipé (exemple: mariage, naissance, divorce, décès, invalidité, cessation d’activité)•Exonérations fiscales et sociales•Exonération d’impôts pour les salariés•Soumission à la CSG et à la CRDS avant répartition aux salariés

•Système facultatif•Tous les salariés de l’entreprise peuvent bénéficier de l’intéressement. Toutefois, l’accord peut prévoir des conditions limitatives, comme l’ancienneté.•Il est collectif et repose sur un système de calcul applicable à tous les salariés sans distinction.•Il doit conserver un caractère aléatoire et facultatif.•Il doit faire l’objet d’une négociation au sein du C.E. ou entre le chef d’entreprise et les organisations syndicales, ou être ratifié à la majorité des deux tiers par le personnel.•L’accord est conclu pour 3 ans•Les sommes peuvent être versées sur un copte épargne temps, épargne d’entreprise (PEE) et financier des congés de longue durée•Il est plafonné à 20% du total des salaires et correspond à la moitié du plafond annuel de la SS•Absence de charges sociales et fiscales pour l’entreprise•Imposition pour les salariés (sauf si versement dans un PEE) et soumission à la CSG et à la CRDS

*B= Bénéfice - C= Capitaux propres - S= Salaire - VA= Valeur Ajoutée

Définition de masse salariale 1/2

• La masse salariale désigne les sommes financières que l’entreprise consacre à la rémunération de ses salariés, c’est à dire les salaires bruts versés (salaires nets et charges sociales ouvrières) et les charges sociales patronales qu’elle supporte.

• Nous pouvons dire que la M.S. constitue l’ensemble des salaires versés pendant une période de temps (mois, année…) dans une économie ou dans une entreprise.

• Son évolution dépend de celle du salaire moyen par tête et du nombre de salariés occupés.

• Plusieurs facteurs peuvent faire varier la M.S.:– Les éléments liées à sa composition : le niveau des salaires individuels, le niveau

des effectifs et la structure de qualification (par exemple la CCN/B)– Les décisions ponctuelles prises antérieurement qui produisent des effets d’inertie.


Définition de masse salariale 2/2

Parmi les effets possibles on peut citer:• L’effet noria: il s’agit de l’effet produit par le remplacement, aux mêmes postes,

de salariés âges par des salaires plus jeunes. Ces dernies sont moins bien payés, car ils disposent d’une expérience plus réduite, permettant ainsi à l’entreprise de diminuer les couts.

• L’effet effectif: si les effectifs de l’entreprise augmentent, alors la M.S. va augmenter, et inversement. Ceci explique que certaines entreprises aient recours aux suppressions d’emplois pour diminuer leur M.S.

• L’effet structure: les modifications de la structure des qualifications dans l’entreprise auront des effets sur la M.S. puisqu’il s’agit des composantes.

• Le GVT (Glissement, Vieillissement, Technicité): l’objectif est de mesurer les conséquences des différentes augmentations individuelles. Le Glissement vise les augmentations accordées sans qu’il y ait de transformation , ni de la qualification ni de la nature du travail. Le Vieillissement concerne les effets de l’évolution des taux des primes d’ancienneté ou l’application des mesures d’augmentation automatiques. La Technicité correspond aux changements de qualification d’un salarié.


La « Méthode Hay » La « Méthode Hay » a été mise au point et utilisée par le

cabinet-conseil Hay depuis 70 ans dans le monde entier.

Ce que l’on appelle couramment la méthode Hay est la

«méthode Hay pour l'évaluation des postes ».

Elle correspond au même périmètre que la méthode M3E

des IEG, c’est-à-dire la description et la cotation des

emplois(et donc elle n’aborde pas l’appréciation du

professionnalisme).

M3E est d’ailleurs une adaptation de la méthode Hay avec

des critères et cotations transposées au contexte des IEG

et à un usage généralisé.


La « Méthode Hay »



• Cette méthode est dite analytique, par opposition aux méthodes globales qui cherchent à mettre en évidence le caractère social de la classification.

• Les méthodes analytiques ont toutes un point commun : elles s’appuient sur des critères définis au préalable. Dans la méthode Hay, on parle de « facteurs » d’évaluation.

• Ce système permet une définition de l’emploi pour lui-même, sans que cette définition, cette évaluation n’ait d’incidence sur les autres emplois.

• De ce fait, la méthode a l’avantage d’être facilement utilisable, même sans connaissance de la structure ni de l’organisation de l’entreprise.



• La définition de l’emploi en fonction des différents facteurs permettra une cotation de l’emploi : l’emploi va être coté par attribution de points aux différents facteurs d’évaluation de l’emploi.

• Un revenu de base est associé au nombre de points.

• Cette méthode permet alors la mise en place d’une rémunération adaptée à l’emploi, mais pas seulement puisque la méthode, par le biais de comparaisons entre les différents emplois, permettra de mettre en place une politique cohérente de rémunération axée sur l’importance relative des différents facteurs pris en comptes.



• La définition de l’emploi en fonction des différents facteurs permettra une cotation de l’emploi : l’emploi va être coté par attribution de points aux différents facteurs d’évaluation de l’emploi.

• Un revenu de base est associé au nombre de points.

• Cette méthode permet alors la mise en place d’une rémunération adaptée à l’emploi, mais pas seulement puisque la méthode, par le biais de comparaisons entre les différents emplois, permettra de mettre en place une politique cohérente de rémunération axée sur l’importance relative des différents facteurs pris en comptes.




FONCTIONFONCTION

L’effort physique. L’environnement.L’attention sensorielle.Le stress psychologique

4. Les conditions de travail

4. Les conditions de travail

La liberté d’action.L’impact et l’ampleur.

3. La finalité

3. La finalité

Le cadre du raisonnement.Les exigences des problèmes.

2. L’initiative créatrice

2. L’initiative créatrice

1. La compétence

1. La compétence

La profondeur et l’étendue des connaissances pratiques techniques / spécialisées. La portée et la diversité de la capacité de direction.

Les aptitudes en relations Humaines.

La « Méthode Hay »LA COMPTÉNCE

Définition: l’ensemble des aptitudes et connaissances qui, indépendamment de leur mode

d’acquisition, permettent au titulaire de donner un rendement satisfaisant.

Elle comporte trois aspects:

1 Les connaissances pratiques et techniques

Méthodes pratiques

Techniques spécialisées

Disciplines scientifiques

2 La capacité de direction

Capacité de planifier, organiser, intégrer, coordonner, doter en personnel, diriger et superviser les activités et les ressources

d’une unité administrative.

3 Les aptitudes en relations humaines

Aptitudes pour entretenir de façon active et directe des rapports


La « Méthode Hay »L’activité créatrice

Définition: correspond au degré et à la nature de la réflexion nécessaire

pour analyser, raisonner, évaluer, créer, porter un jugement, former des

hypothèses, tirer des conclusions, arriver à des solutions, etc.

Elle comporte deux aspects:

1 Le cadre du raisonnement:

L’étendue de l’aide ou de l’orientation provenant d’autres personnes ou découlant des

pratiques établies et des précédents.

2 Les exigences des problèmes:

Le défi posé par la nouveauté et la complexité de la réflexion à faire.


La « Méthode Hay »La Finalité

Définition: reliée à la possibilité, pour un poste, de permettre la réalisation de

certains résultats ainsi qu’à l’importance de ces résultats pour l’entreprise. Le

degré de liberté est étroitement lié à la mesure suivant laquelle le titulaire doit

rendre compte (est responsable) de ces résultats.

Elle comporte les trois aspects suivants par ordre d’importance:

1. La liberté d’action:

• Le degré de surveillance exercée par un supérieur ou découlant du système.

2. L’impact du poste sur les résultats finals

• Le degré d’influence ou de participation du poste dans la réalisation des résultats finals escomptés pour l’unité ou la fonction considérée.

3. L’ampleur

• L’envergure de l’unité ou de la fonction sur la quelle le poste exerce l’impact le plus marqué.

• N.B.: L’ampleur et l’impact sont interdépendants.


La « Méthode Hay »Les conditions de travail

1 - L’effort physique

Les différents degrés d’activité physique inhérente aux fonctions du poste qui varient en intensité,

durée et fréquence, ou l’une ou l’autre, et qui entraine un stress physique et de la fatigue.

2 - L’environnement

Les différents degrés d’exposition, d’intensité variable à des facteurs matériels et

environnementaux inévitables et qui augmentent les risques d’accidents, de maladie et d’inconfort.

3 - L’attention sensorielle

Les différents degrés d’attention sensorielle (la vue, l’ouïe, l’odorat, le gout, le toucher) inhérente

aux fonctions du poste qui varient en intensité, durée ou fréquence.

4- Le stress psychologique

Les différents degrés d’exposition, d’intensité variable à des facteurs inhérents au travail ou à

l’environnement qui augmentent les risques de tension ou d’anxiété.


Documents

Cours G.Zara- Droits Réservés 1 Stratégie RH et Politique de Rémunération