Embed Size (px)
Citation preview
Synthèse de l'étude
Février 2012
La DSI est-elle condamnée à rester une fonction support ?
THE ART OF MOBILIZATION
C
M
J
CM
MJ
CJ
CMJ
N
DSI-Plat_portrait_R°.pdf 1 07/02/12 17:39
2
SommairePREAMBULE ....................................................................................................................... 3
DEMARCHE ET REMERCIEMENTS .............................................................................. 4
1. QUEL PoSITIoNNEMENT TANgIBLE DE LA DSI EN 2012 ? ........................... 5
2. RELATIoN AvEC LES MéTIERS ET LA Dg : DES PoSITIoNS à AffIRMER .................................................................................. 11
3. NoUvEAUx USAgES DU SI, évoLUTIoNS DES TECHNoLogIES : CoNCRéTISER UN RôLE DANS L’INNovATIoN ............................................... 13
CoNCLUSIoN .................................................................................................................. 16
»
3
PréambuleRecherche de gains de productivité, amélioration de la qualité de service et du time to market, optimisation de la performance opérationnelle, accompagnement de la croissance à l’international : les DSI ont été ces dernières années au cœur des projets stratégiques des entreprises.
Elles doivent relever aujourd’hui de nouveaux défis. Parmi eux, la révolution numérique, qui fait entrer les organisations dans le monde digital avec la banalisation et la démocratisation croissante des nouvelles technologies, mais surtout les nouveaux usages des consommateurs – qu’ils soient clients ou internes – qui en découlent. Qu’il s’agisse des mobiles, des réseaux sociaux, du web 2.0, voire 3.0, ces nouvelles technologies sont en rupture avec les outils historiques des entreprises (ERP…). Ces évolutions conduisent inéluctablement les entreprises à repenser leurs relations clients, à inventer de nouveaux modèles opérationnels et à revoir en profondeur la relation entre les utilisateurs et leur environnement de travail.
Pour faire face à ces nouveaux enjeux et entreprendre leur mutation, les DSI doivent s’interroger :Quel positionnement viser pour répondre aux exigences des métiers ? De la Direction générale ? Comment s’y prendre ?
4
Démarche et remerciements
Patrick ANGLARD, Directeur des systèmes d’information Corporate, VALLOUREC
Gilles BEILVERT, Directeur des systèmes d’information, SIEMENS
Vincent BELROSE, Responsable Stratégie, Gouvernance & Animation de la Filière Systèmes d’Information, SOCIETE GENERALE
Pierre-Paul BENOIT, Directeur des Opérations DFSF, SOCIETE GENERALE
Guillaume BLOT, Chef de la mission SI-RH ministériel à la DRH du MINISTERE DE LA DEFENSE
Jean-Pierre BOUVARD, Secrétariat Général, VILLE DE PARIS
Daniel DUBREUIL, Directeur des systèmes d’information, SAFRAN
Fabrice DUPUY, Adjoint au Directeur des systèmes d’information France, ORANGE
Eric GODARD, Directeur adjoint des systèmes d’information, FAURECIA
Michel GRUBER, Directeur délégué adjoint Etudes & Production de la DSIT, SNCF
Gérard GUINAMAND, Directeur des systèmes d’information de la B2E, GDF SUEZ
Mohamed MARFOUK, Directeur Opérations et Informatique, LVMH
Matthieu PESTEL, Secrétaire général adjoint de la Direction des systèmes d’information, GDF SUEZ
Hans SCHENCK, Directeur des systèmes d’information, LYONNAISE DES EAUX / Directeur Adjoint des systèmes d’information, SUEZ ENVIRONNEMENT
Laurent SINGER, Directeur des systèmes d’information de la branche Grands Magasins, GALERIES LAFAYETTE
Massimo SPADA, Directeur des systèmes d’information, ALSTOM
Xavier TERRASSE, Directeur des systèmes d’information Retail Banking France, BNP PARIBAS
Jean-Claude VIALA, Directeur des systèmes d’information, RTE
Jean-François VIGNERON, Directeur des systèmes d’information, MAAF ASSURANCES
Konstantinos VOYIATZIS, Directeur des systèmes d’information, NEXANS
Cette étude est le fruit d’une enquête réalisée entre décembre 2011 et février 2012 auprès des représentants d’une vingtaine de grandes DSI et Directions Générales. Les observations présentées dans ce document s’appuient donc sur leurs témoignages et retours d’expérience.
Nous tenons à remercier particulièrement : Marie-Ange DEBON (Secrétaire Général, SUEZ ENVIRONNEMENT), Laurent BENATAR (DSI France, ORANGE) et Bruno MENARD (DSI Groupe, SANOFI) pour leur participation à l’animation de la conférence.
Nicolas TISSOT (Directeur Financier, ALSTOM) et Olivier WANTZ (Directeur Général Adjoint, en charge du Soutien aux Opérations, AREVA) pour leurs témoignages.
Ainsi que l’ensemble des interlocuteurs ci-dessous pour leur disponibilité et la qualité de nos échanges :
5
1Quel positionnement tangible
de la DSI en 2012 ?
»»
Depuis plusieurs années, l’évolution des enjeux de la fonction SI permet de rééquilibrer la relation avec le métier : participation à l’amélioration des processus métiers, contribution à la performance économique de l’entreprise, premier pas dans l’innovation… Cette tendance n’est donc pas nouvelle, mais comment se concrétise-t-elle avec le temps ? Si on s’en réfère à la littérature et aux professions de foi issues de la communauté des DSI, nous devrions entrer dans l’ère d’une nouvelle
fonction SI dont la capacité à accompagner le développement de l’entreprise n’est plus à démontrer. Est-ce vraiment le cas ? Les DSI sont-elles parvenues à achever leur transformation et peuvent-elles (doivent-elles ?) quitter cette posture de fonction support qui leur incombe depuis plusieurs décennies maintenant ?
Pour répondre à cette question, nous nous sommes penchés sur les traductions concrètes du positionnement d’une DSI.
6
Rôle dans la gestion des processus métiers (ou Business Process Management)Une DSI moteur du Business Process Management (BPM), cartographiant et modélisant les processus, analysant le potentiel d’optimisation et ainsi contribuant à l’amélioration continue de l’entreprise : peu de DSI en font une priorité aujourd’hui. Elles préfèrent s’attacher aux problématiques de réduction de coûts et d’amélioration de la qualité de service, sujets qui sont étonnamment bien plus challengés qu’un processus métier partiellement optimisé. De plus, jouer un rôle dans une démarche BPM nécessite un mandat clair de la DSI sur le sujet, ce qui fait souvent défaut.
Ainsi, la majorité des DSI ne joue pas de rôle dans le Business Process Management, ou alors sur un périmètre généralement très restreint, voire réduit avec le temps. Pourtant, les DSI, par leur position d’acteur transverse et leur capacité à intégrer la complexité du SI dans la réfl exion sur les processus, sont bien positionnées pour porterce sujet.
Moteur de l’urbanisation du SILes vagues ERP, CRM et e-business ont contribué à un gréement croissant des équipes de maîtrise d’ouvrage côté métier. Certaines d’entre elles s’impliquent dans l’urbanisation du SI… de leur propre périmètre, contribuant ainsi au silotage du SI de l’entreprise.
Diffi cile alors de dire qui est le moteur de l’urbanisation, et encore moins d’identifi er un responsable unique. Pourtant, l’urbanisation reste une fonction régalienne clé sur laquelle la DSI doit garder la main, car elle est la seule à pouvoir garantir sa cohérence dans la globalité et dans le temps.
»»
La DSI joue-t-elle un rôle dans une démarche BPM ?
Non Oui
60 %
40 %
0,0
12,5
25,0
37,5
50,0
62,5
75,0
87,5
100,0
Non Oui
82 %
18 %
0,0
12,5
25,0
37,5
50,0
62,5
75,0
87,5
100,0
Les 2
20 %
Plutôt la DSI
40 %
0,00
6,25
12,50
18,75
25,00
31,25
37,50
43,75
50,00
Plutôt les maîtrises d'ouvrage
40 %
Qui est le moteur de l’urbanisation fonctionnelle du SI ?
Non Oui
60 %
40 %
0,0
12,5
25,0
37,5
50,0
62,5
75,0
87,5
100,0
Non Oui
82 %
18 %
0,0
12,5
25,0
37,5
50,0
62,5
75,0
87,5
100,0
Les 2
20 %
Plutôt la DSI
40 %
0,00
6,25
12,50
18,75
25,00
31,25
37,50
43,75
50,00
Plutôt les maîtrises d'ouvrage
40 %
La DSI doit redevenir et rester gardien du temple de l’urbanisation» »
Verbatim
7
Innovations technologiques et métiers
La DSI possède aujourd’hui une certaine crédibilité technique pour provoquer les innovations technologiques, mais n’est pas pour autant systématiquement moteur et semble plutôt suivre le mouvement induit par l’évolution du marché, l’infl uence des éditeurs, etc. De plus, le véritable enjeu pour les DSI réside dans le rattachement des innovations à l’usage métier, et sur ce point, tout reste à construire. Si certaines DSI ont pu participer, et parfois même être à l’origine d’innovations dans les processus métiers, cela reste ponctuel : les DSI sont encore loin d’être consultées systématiquement quand il s’agit d’innovation. Pourtant, les DSI ont bien réalisé l’opportunité que l’innovation représente
pour elles : prouver leur capacité à surfer sur les nouvelles technologies pour porter de nouveaux usages, voire participer à l’émergence de nouvelles opportunités de développement de l’entreprise.
Implication dans les décisions de lancement des projets métiers Les projets métiers à volet SI sont une bonne occasion pour la DSI d’être proactive dans sa relation avec les métiers. La DSI a acquis une vraie légitimité dans le processus décisionnel : son rôle de conseil et son pouvoir d’infl uence sont tangibles sur les projets de taille signifi cative. L’enjeu n’est désormais plus d’être partie prenante de la décision mais d’intervenir le plus en amont possible du processus décisionnel.
La DSI est-elle consultée pour la décision de lancement des projets métiers ayant un volet SI ?
Non, pas toujours Oui, systématiquement
10 %
90 %
0,0
12,5
25,0
37,5
50,0
62,5
75,0
87,5
100,0
»»
Au cours des 2 dernières années, la DSI a-t-elle été à l’origine d’innovationsdans les processus métiers ?
Non Oui
60 %
40 %
0,0
12,5
25,0
37,5
50,0
62,5
75,0
87,5
100,0
Non Oui
82 %
18 %
0,0
12,5
25,0
37,5
50,0
62,5
75,0
87,5
100,0
Les 2
20 %
Plutôt la DSI
40 %
0,00
6,25
12,50
18,75
25,00
31,25
37,50
43,75
50,00
Plutôt les maîtrises d'ouvrage
40 %
8
Les attentes de la Direction Générale sont généralement focalisées sur la maîtrise et la diminution des coûts : c’est la conséquence logique d’une perception de black box dont la trajectoire de coûts est complexe à objectiver. La maîtrise des dépenses s’est d’ailleurs toujours focalisée en priorité sur les coûts de BUILD (challenge du besoin, arbitrages des projets, contrôle des dépassements des budgets de projet, etc.). Mais qu’en est-il des coûts de RUN, qui représentent généralement
une part bien plus importante du budget global ? Souvent considérés comme inévitables, ces coûts ne sont pas toujours pilotés ou compris, ce qui nuit à l’image de la DSI qui cherche à sortir du statut de centre de coûts. L’enjeu pour les DSI n’est donc pas tant de diminuer les coûts que de travailler à la transparence et à la lisibilité du modèle économique, notamment en développant un contrôle de gestion associant davantage les coûts SI aux usages métiers.
Quelles sont les attentes de la DG ?
42 %
23 %
17 %
10 %
8 %
Qualité de service
Délais d'évolutiondu SI / réactivité
Coûts / compétitivité
Innovation
Valeur ajoutéepour le métier
Qualité de service
Délais d'évolutiondu SI / réactivité
Coûts / compétitivité
36 %
31 %
17 %
Développer l'innovation du SI 18 %
Passer d'une logique SIà une logique processus (BPM) 17 %
Renforcer le rôle de la DSI dansla réflexion stratégique de l'entreprise 15 %
Travailler son image en interne(marketing de la DSI, communication, etc.) 3 %
Revoir le modèleopérationnel de la filière SI 12 %
“Eduquer” les métiers et la DGsur l'importance du SI (formation,
lobbying, communication, etc.)9 %
Etre partie prenante du processusd'innovation de l'entreprise 8 %
Vivre et grandir par les projets 5 %
Travailler son orientation client 5 %
Développer les compétences
3 %Incarner les mutations de l'entreprise
(standardisation, mutualisation, BPR, etc.),auprès des métiers
5 %
Valeur ajoutéepour le métier 5 %
Innovation 2 %
Capacité à délivrerdes projets complexes 9 %
Les attentes de la DG : toujours la pression sur les coûts
Les attentes des métiers : delivery fi rst
Les DSI interrogées sur les attentes des métiers se sont orientées sur les fondamentaux historiques : qualité de service élevée, coûts compétitifs et réactivité. La « valeur ajoutée pour le métier » n’est étonnamment pas perçue comme une priorité opérationnelle mais plutôt comme un concept à clarifi er.
Quelles sont les attentes des métiers ?
42 %
23 %
17 %
10 %
8 %
Qualité de service
Délais d'évolutiondu SI / réactivité
Coûts / compétitivité
Innovation
Valeur ajoutéepour le métier
Qualité de service
Délais d'évolutiondu SI / réactivité
Coûts / compétitivité
36 %
31 %
17 %
Développer l'innovation du SI 18 %
Passer d'une logique SIà une logique processus (BPM) 17 %
Renforcer le rôle de la DSI dansla réflexion stratégique de l'entreprise 15 %
Travailler son image en interne(marketing de la DSI, communication, etc.) 3 %
Revoir le modèleopérationnel de la filière SI 12 %
“Eduquer” les métiers et la DGsur l'importance du SI (formation,
lobbying, communication, etc.)9 %
Etre partie prenante du processusd'innovation de l'entreprise 8 %
Vivre et grandir par les projets 5 %
Travailler son orientation client 5 %
Développer les compétences
3 %Incarner les mutations de l'entreprise
(standardisation, mutualisation, BPR, etc.),auprès des métiers
5 %
Valeur ajoutéepour le métier 5 %
Innovation 2 %
Capacité à délivrerdes projets complexes 9 %
»»
9
Participation au dialogue stratégique
Orienter les décisions stratégiques de l’entreprise, contribuer à l’esquisse de l’entreprise de demain, enrichir les enjeux métiers de la réalité opérationnelle du SI, porter les opportunités technologiques à venir… La DSI qui se réapproprie le SI dans sa globalité devient de plus en plus légitime pour apporter sa vue d’ensemble dans le dialogue stratégique de l’entreprise.
Cependant, les seules DSI aujourd’hui considérées comme un acteur du dialogue stratégique se trouvent essentiellement dans les secteurs de la banque, de l’assurance et des télécommunications, soit là où le SI est proche du processus coeur de métier.
Pour les autres DSI, la posture évolue dans le bon sens mais l’infl uence stratégique peut être renforcée : • la démarche de schéma directeur SI est surtout
bottom-up : il s’agit souvent d’une concaténation des visions par activité plutôt qu’un alignement de l’ensemble sur une stratégie transverse ;
• la présence ou représentation de la DSI en COMEX n’est pas toujours directe et lorsqu’elle existe, une question subsiste : pour quels sujets suscite-t-elle réellement une écoute active ?
La DSI participe-t-elle à l’élaboration du plan stratégique d’entreprise ?
Non Oui
Un partenaire
20 %
80 %
20 %
Un fournisseur et un partenaire
50 %
0
10
20
30
40
50
0,0
12,5
25,0
37,5
50,0
62,5
75,0
87,5
100,0
0,00
6,25
12,50
18,75
25,00
31,25
37,50
43,75
50,00
50 %
Direction générale
25 %
Secrétariat général / Direction des ressources
25 %
Direction financière
Un fournisseur
30 %
A qui la DSI est-elle rattachée hiérarchiquement ?
Non Oui
Un partenaire
20 %
80 %
20 %
Un fournisseur et un partenaire
50 %
0
10
20
30
40
50
0,0
12,5
25,0
37,5
50,0
62,5
75,0
87,5
100,0
0,00
6,25
12,50
18,75
25,00
31,25
37,50
43,75
50,00
50 %
Direction générale
25 %
Secrétariat général / Direction des ressources
25 %
Direction financière
Un fournisseur
30 %
»»
10
Les métiers considèrent la DSI plutôt comme :
Non Oui
Un partenaire
20 %
80 %
20 %
Un fournisseur et un partenaire
50 %
0
10
20
30
40
50
0,0
12,5
25,0
37,5
50,0
62,5
75,0
87,5
100,0
0,00
6,25
12,50
18,75
25,00
31,25
37,50
43,75
50,00
50 %
Direction générale
25 %
Secrétariat général / Direction des ressources
25 %
Direction financière
Un fournisseur
30 %
Quels leviers pour faire évoluer le positionnement de la DSI ?
42 %
23 %
17 %
10 %
8 %
Qualité de service
Délais d'évolutiondu SI / réactivité
Coûts / compétitivité
Innovation
Valeur ajoutéepour le métier
Qualité de service
Délais d'évolutiondu SI / réactivité
Coûts / compétitivité
36 %
31 %
17 %
Développer l'innovation du SI 18 %
Passer d'une logique SIà une logique processus (BPM) 17 %
Renforcer le rôle de la DSI dansla réflexion stratégique de l'entreprise 15 %
Travailler son image en interne(marketing de la DSI, communication, etc.) 3 %
Revoir le modèleopérationnel de la filière SI 12 %
“Eduquer” les métiers et la DGsur l'importance du SI (formation,
lobbying, communication, etc.)9 %
Etre partie prenante du processusd'innovation de l'entreprise 8 %
Vivre et grandir par les projets 5 %
Travailler son orientation client 5 %
Développer les compétences
3 %Incarner les mutations de l'entreprise
(standardisation, mutualisation, BPR, etc.),auprès des métiers
5 %
Valeur ajoutéepour le métier 5 %
Innovation 2 %
Capacité à délivrerdes projets complexes 9 %
En synthèse : les DSI sont au milieu du gué
Sécuriser avant tout la qualité du delivery, renforcer son influence auprès du COMEX, s’affirmer dans le Business Process Management et trouver une place dans le processus d’innovation : les leviers sont connus et désormais à la portée de la DSI qui doit transformer l’essai.
Les attentes et perceptions des métiers ou de la DG continuent à se focaliser en priorité sur la qualité du delivery. L’enjeu est donc de démontrer la valeur du partenaire que la DSI peut être pour le métier, au-delà de la qualité du service quotidien.
Ça n’est pas nécessairement parce que l’on satisfait des besoins individuels qu’on apporte de la valeur pour l’entreprise
»»
Verbatim
11
Sécuriser les fondamentauxLe delivery est la mission première et historique de la DSI. Sa crédibilité auprès des métiers dépend donc de sa capacité à démontrer sa maîtrise de la qualité de service.Pourtant, peu de DSI affi rment maîtriser parfaitement la qualité de service et la disponibilité des applications tout en garantissant une vraie compétitivité et une transparence des coûts. C’est la raison pour laquelle les DSI doivent continuer à affi ner leurs modèles opérationnel et économique.
BPM : prendre position ! Sujet souvent orphelin, périmètre potentiellement large, complexité élevée… Le sujet du Business Process Management peut être considéré comme délicat, c’est pourtant un vrai sujet sur lequel la DSI peut et doit se positionner.
L’expérience de plusieurs DSI sur le sujet permet d’identifi er quelques facteurs clés de réussite : • Ne pas chercher à se substituer au process owner
(manque de légitimité, risque de rejet du métier in fi ne qui ne verra plus que la couleur du SI dans son processus), mais se positionner en process enabler, en apportant ses compétences fonctionnelles, sa vision de l’entreprise intégrée et sa connaissance des contraintes et possibilités du SI.
• Ne pas systématiser strictement la standardisation : la démarche d’harmonisation et d’urbanisation du SI doit s’adapter à chaque processus en fonction de leur caractère diff érenciant, de leur complexité ou de leur maturité.
• Diff érencier cartographie et performance du processus : la modélisation n’est pas une fi n en soi et doit être exploitée pour contribuer à l’amélioration continue des processus. La DSI doit être partie prenante des revues de processus métiers.
2 Relation avec les métiers et la DG :
des positions à affi rmer
»»» On a tout sous MEGA® : personne ne l’utilise, mais c’est à jour… » »
Verbatim
12
Le business partner, vecteur tangible de rénovationdu dialogue avec les métiers La frontière entre maîtrise d’ouvrage et maîtrise d’œuvre continue d’évoluer. Les maîtrises d’ouvrage semblent de plus en plus se recentrer sur des activités stratégiques, les maîtrises d’œuvre semblent quant à elles gagner des compétences métiers et se positionner sur des activités de conception. Il n’est pas rare de voir des équipes de maîtrise d’ouvrage, historiquement côté métiers, rejoindre la DSI.
Cette évolution fait émerger la légitimité de business partners, déjà mis en place dans certaines DSI : interlocuteurs de haut niveau en relation étroite avec les métiers (membres des CODIR métiers par exemple), ils apportent une vraie connaissance des enjeux du métier auquel ils sont rattachés et une connaissance du paysage global du SI. Ces business partners se positionnent généralement sur l’élaboration de la vision prospective et la gestion de la demande, et ne sont pas directement responsables du delivery.
Projets transversaux, au-delà du SI ? La DSI, qui fait souvent figure de bon élève dans la gestion de projets, peut exploiter davantage son expérience des projets transversaux d’entreprise pour gagner en visibilité, par exemple à travers les projets de cession ou d’acquisition d’activités.
13 »»»
3 Nouveaux usages du SI, évolutions des technologies : concrétiser un rôledans l’innovation
Le processus d’innovation de l’entreprise est une opportunité pour la DSI de faire évoluer son positionnement : comment jouer un rôle tangible ?
Le développement de ce réfl exe ne peut se faire qu’à travers la réussite de projets innovants, le marketing de la fonction SI, la mise à disposition pour les dirigeants de devices innovants, etc.
Il faut créer le réfl exe d’être appelé quand un sujet innovant émerge » »
Verbatim
14
Les nouveaux devices, chevaux de Troie de l’innovation ?
Les nouveaux devices sont là, et les nouvelles générations d’utilisateurs les ont d’ores et déjà adoptés dans leur vie quotidienne. Les usages sont tels qu’il est devenu décisif d’accompagner l’entrée de ces terminaux dans l’entreprise. Dans la continuité d’une démarche home shoring, l’approche Bring Your Own Device (BYOD) est envisagée par un grand nombre de sociétés.
Les enjeux de cette démarche sont nombreux : • Métier par le besoin de délivrer des applications
sur ces nouveaux terminaux,• Technique pour la gestion de cette fl otte
hétérogène, • RH dans le cas où le collaborateur utilise son
propre terminal, • financier par l’aspect réduction des coûts à
garantir, • Sécuritaire dans le cas d’incidents sur le terminal
(vol, perte, etc.).
La nouveauté, la mobilité et les attentes des utilisateurs bousculent les méthodologies classiques. La complexité est telle qu’il est diffi cile de procéder à une approche déductive : les règles du succès ne sont pas écrites. En eff et, l’arrivée des nouveaux devices ne répond plus uniquement à un besoin compétitif de l’entreprise, mais également à une attente des collaborateurs. La DSI devra donc s’adapter et saisir cette opportunité afi n d’asseoir sa position de partenaire de l’innovation auprès des métiers.
»»
D’une informatique «processée» à une informatique d’usages
Fondamentalement, la DSI est un organe dont l’ADN est le delivery. L’approche classique, cartésienne, collecte le besoin, modélise les processus, construit la solution puis forme les utilisateurs.Le succès des smartphones et des tablettes n’a pas suivi cette séquence déductive, prévisible. Leur échec était annoncé de manière argumentée et certaine car ces outils ne répondaient à aucun besoin évident. A priori. Néanmoins, la simplicité de l’ergonomie a permis leur adoption, sans eff ort de formation, et les usages se sont imposés d’eux-mêmes. A posteriori, il est évident que les smartphones répondent aux attentes de communication sous toutes ses formes (multicanales), de mobilité et de convergence de diff érents usages sur un seul terminal (tactile, GPS, caméra, Near Field Communication, etc.).La contrainte n’est plus uniquement le processus ou la règle de gestion : l’enjeu majeur est l’ergonomie, l’expérience utilisateur. La notion de besoin devient plus fl oue car l’usage est diffi cilement prévisible. Sur ces sujets, il est vital pour les DSI d’accompagner les métiers très tôt dans l’approche innovante, de privilégier une approche inductive (use cases) à une approche déductive (processus) et de l’aider à faire une amorce de business case.Les enjeux de la DSI dépassent la notion de fonction support : pour asseoir sa crédibilité, elle doit se positionner comme le partenaire réfl exe de l’innovation au sein des métiers.
»Verbatim
» En tant que DSI j’aimerais être payé pour l’usage du SI, et pas seulement pour sa livraison
15
Smartphones, tablettes, cloud : le grand retour de l’infrastructure
Les terminaux nomades ne sont plus perçus comme des émanations de l’infrastructure IT. Ils sont totalement adoptés : la mobilité est devenue vitale au business. Smartphones, laptops, mais aussi la mise en place de la virtualisation sous toutes ses formes, ont sonné le grand retour de l’infrastructure au premier plan des enjeux de la DSI.L’arrivée des nouveaux devices et des nouveaux usages s’appuient massivement sur l’accès aux données en situation de mobilité, données dont la volumétrie ne cesse d’augmenter.
Comment permettre à l’utilisateur nomade de retrouver ses données sur tous ses terminaux, tout en garantissant leur sauvegarde ? Depuis 2009, il n’est pas anodin que deux sujets entrent parmi les priorités des DSI : les solutions de mobilité et le cloud computing. En effet, le cloud computing devient dès aujourd’hui le centre névralgique des solutions de mobilité, tant au niveau de l’actualisation des données sur l’ensemble des devices qu’au sujet de leur sauvegarde au gré des transferts. De ce fait, l’infrastructure revient sur le devant de la scène, dans une posture intimement liée à l’innovation. Les sujets associés, tels que la sécurité et la confidentialité en situation de mobilité, imposent à l’infrastructure de dépasser son périmètre technique classique.
16
Conclusion
Le grand défi des DSI n’est plus simplement aujourd’hui d’arriver à convaincre les parties prenantes de leur capacité à délivrer un service de qualité au meilleur coût, mais de s’affirmer comme une véritable contrepartie dans le dialogue qu’elles sont amenées à tisser avec les métiers.
En effet, la question du positionnement de la DSI dans l’organisation n’est plus tant l’affaire d’une redéfinition de ses missions que de la posture qu’elle doit prendre et développer.
Oui, le delivery reste et restera une préoccupation constante.
Oui, il est important que la DSI joue pleinement son rôle dans l’optimisation des processus métiers, qu’elle soit en mesure de conseiller les métiers dans leurs choix technologiques et devienne même un acteur clé du processus d’innovation. Tous sont convaincus et partagent cette ambition et cette envie.
Cependant, et c’est sans doute là l’originalité de ce nouveau challenge, la réponse à apporter ne pourra pas être exclusivement mécanique et rationnelle. Nous parlons ici d’une posture à faire évoluer, et donc d’un nouvel état d’esprit à acquérir et faire fructifier.
Cela passera par des victoires concrètes sur la qualité du service delivré, la capacité à proposer des solutions innovantes et surtout par un renouveau managérial : tant sur le front de la relation avec les métiers, que dans l’habileté à mettre en mouvement les collaborateurs vers la révolution des usages.
vincent gENESTEAssociéTél. : +33 (0)1 49 07 54 44 Mobile : +33 (0)6 72 87 15 [email protected]
Nicolas BARTELAssociéTél. : +33 (0)1 49 07 53 03 Mobile : +33 (0)6 46 45 76 [email protected]
Phot
os :
© fo
tolia
