La Fonction RH

7/24/2019 La Fonction RH

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La fonction Ressources Humaines

Professeur M. BAYAD

La diffrence entre un jardin et un dsert, ce nest pas leau cestlhomme dit le proverbe arabe. Il peut tre transpos au mondeconomique : la diffrence entre lentreprise qui russit et celle quiv!te repose, avant tout autre avantae comptitif, sur la capacitde sa fonction ressources humaines " crer de la valeur. Lescontraintes que les entreprises doivent intrer sont aujourdhui plusnombreuses, plus comple#es, plus aiu$s. %ne &'( performante etadapte permet seule de rpondre au# dfis des annes )*** en

mobilisant pleinement les 'essources (umaines . Parler de Ressources Humaines , ce nest pas considrer que les Hommessont des ressources, mais que les Hommes ont des ressources(Jean-Marie PERETTI!"

1 lignes extraites de TOUS DRH sous la direction de Jean-Marie PERETTI aux !ditions

d"organisation#

1


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Quelques dfinitions pralables

Organiser : com#iner, disposer pour $onctionner"

Organiser une entreprise :constituer les ser%ices dune entreprise, en donnant &

c'acun limportance quil doit a%oir, de $aon quelle dispose, en temps %oulu et aumoindre co)t , de tout ce qui est utile & son $onctionnement"

Organisation :* cas +

- entit + le mot oranisation peut tre en%isa en tant quentit etsappliquer & tout reroupement permanent %isant & la ralisation do#.ecti$sdtermins (e/ + une entreprise est une oranisation, autant quun s0ndicat!

- structure + units administrati%es %isi#les dans un oraniramme, qui

rpartit les t1c'es, les pou%oirs et les responsa#ilits"- $onction administrati%e + processus daction mettant en interrelation lespersonnes et les t1c'es & accomplir en $onction dun o#.ecti$ prcis et dunestructure donne"

Grer : administrer pour son propre compte ou pour le compte dune autre

personne"

Gestion :action de rer, administration"

Stratgies :(dans loranisation! ce sont les plans dactions des oranisations" 2rt

de dirier un ensem#le de dispositions"

Ressources humaines :capital 'umain (di$$rent du capital $inancier ou tec'nique!,

ensem#le des ressources 'umaines 3 ensem#le des salaris dune entreprise, delquipe dirieante au/ salaris de #ase"

$


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1. finition et !olution de la GRH dans l"entreprise

1.1. finition de la GRH

4a 5RH consiste en des mesures (politiques, procdures, etc"! et des acti%its(recrutement, 6! impliquant des ressources 'umaines et %isant & une e$$icacit et uneper$ormance optimales de la part des emplo0s et de lentreprise"

#pproche #pproche #pproche

$nstrumentale %anagriale &ontradictoire

4a 5RH .oue donc un r7le primordial dans lentreprise car une #onne pratique de la5RH pourrait donner une meilleure e$$icacit de tra%ail des emplo0s, et ren$orcer ainsila position de lentreprise sur le marc'" 8ependant, ce r7le primordial peut prendretrois $ormes di$$rentes dans les oranisations +

- #pproche instrumentale : le lien entre action indi%iduelle e$$icace et actioncollecti%e e$$icace est a%ant tout une a$$aire doutils et dinstruments de 5RH pertinents( 9ests Practices !" 8ette approc'e est $ondamentalement uni!ersaliste et

hirachique" 4es ressources 'umaines 0 sont nralement %ues comme un co)t"

- #pproche managriale : le lien entre action indi%iduelle e$$icace et actioncollecti%e e$$icace est a%ant tout une a$$aire de comportement qui rel:%e des manaersde pro/imit" 8ette approc'e est $ondamentalement contingente et partageElle aune $orte orientation indi%iduelle et consid:re les personnes comme une ressourceplut7t comme un co)t" Elle $ait du partae de la $onction RH une priorit"

ORGANISATION

ACTION

COLLECTIVE

EFFICACE

INDIVIDU

ACTION

INDIVIDUELLE

EFFICACE

GRH

%


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- #pproche des contradictions :le lien entre action indi%iduelle e$$icace et actioncollecti%e e$$icace est a%ant tout une a$$aire de compromis car les intrts des indi%iduset ceu/ de loranisation sont contradictoires"

8es trois approc'es sont dates 'istoriquement " 2$in de mieu/ les comprendre, il

est ncessaire de retracer rapidement l%olution de la 5RH dans les entreprises"

1.'. (!olution de la GRH dans l"entreprise

;n peut dire que depuis la r!olution industrielle(in%ention de la mac'ine & %apeuren !, de nom#reuses mac'ines ont %u le .our, enendrant dimportantsreroupements de salaris dans des usines"8e p'nom:ne industriel a permis de $a#riquer en plus rande quantit et & plus #aspri/, da#ord

en 2nleterre, puis

en Europe de l;uest et plus tard en 2mrique du ?ord,

tout en c'aneant considra#lement la nature du tra%ail"

En e$$et, les t1c'es de%enaient rptiti%es et se/cutaient sou%ent dans unen%ironnement malsain" En re%anc'e, elles ne ncessitaient que peu de comptencesde la part de lou%rier @4es emplo0eurs, d:s la seconde moiti du A:mesi:cle, a0ant pris conscience despro#l:mes sociau/ nrs par cette industrialisation, dcid:rent d"offrir une aide )leurs salarispour rler leurs pro#l:mes personnels" 8est ainsi quest n dans lesusines le poste de secrtaire au #ien-tre "

* Les secrtariats sociau+

Ils apparaissent comme les premiers ser%ices en 5RH + leur r7le consistant surtout &

rer et contr7ler lensem#le des salaris, tout en dcouraeant la $ormation de

s0ndicats"

,usqu"en 1--+

le rendement de la main d"/u!re tait faible :

- les mt'odes de tra%ail empiriques- les emplo0eurs em#auc'ant une main-dBu%re non spcialise, maisnom#reuse"

8est & cette poque que T2C4;R propose une approc'e oriinale de la di%ision dutra%ail en sintressant & l"augmentation de laproducti!it" En parcellisant les t1c'eset en montrant au tra%ers de ses tudes quun ou%rier spcialis et donc #ien

&


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$orm concourrait & une meilleure e$$icacit dans le tra%ail + il a donn naissance & l"organisation scientifique du tra!ail (;DT! #ase sur lanal0se des temps(c'ronom:tre!, complte quelques dcennies plus tard par 2C;4 et ses quatorFeprincipes de$$icacit (dont lunit de commandement et lapproc'e P;G8! "

* Les ser!ices de personnel

Ils $ont suite au/ secrtariats sociau/, pro#a#lement %ers A, en raison desd%eloppements du ta0lorisme et des d#uts de la s0ndicalisation , leursprincipales t1c'es tant +

- dentretenir des relations a%ec les s0ndicats- dadministrer les droits des salaris- de %eiller & leur adaptation au/ pror:s tec'noloiques ($ormation!- de rler les pro#l:mes +

+ dvaluation comptences-+ de rmunration

+ de communication

Malr leurs nom#reuses acti%its, les ser%ices du personnel de lpoque ne .ouaientquun r7le mineur dans loranisation, essentiellement un r7le +

- administrati$- disciplinaire"

4oranisation scienti$ique du tra%ail, atteindra son apoe entreA> et A=>" En e$$et,le souci ma.eur des emplo0eurs tant la c'ane de production, au dtriment sou%ent delou%rier" 8est & cette poque (A*>! quElton M2C;, ps0c'oloue amricain,sintresse & l"influence des conditions de tra!ail sur la producti!it " 8es tra%au/ le

conduiront & la conclusion sui%ante +

e nest pas tant lamlioration des conditions objectives de travail quelattention au# conditions humaines qui permet laccroissement de la

productivit .

4es tudes de M2C; remirent en cause la %ision rductrice de la moti%ation au tra%ailet donn:rent naissance au courant des 0 relations humaines, en r$utant la p'ilosop'ie ta0lorienne de lintrt personnel" Elles ont surtout eu une in$luencepro$onde sur la 5RH"

Parall:lement, suite & la crise conomique de AA (la rande dpression !, lEtat.usqualors non-inter%entionniste, se met & air directement dans la satis$action des#esoins sociau/ des tra%ailleurs et instaure une 0 lgislation sociale de l"(tat . 8esmesures auront une incidence considra#le sur la 5RH et seront & loriine de sarorientation, surc'areant les c'ares des Der%ices de personnel qui mettront laccentcette $ois sur +

- le per$ectionnement des mt'odes de slection

'


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- la $ormation des salaris"

En$in, entre A> et AK>, le p'nom:ne de la s2ndicalisation massi!e des salarisimpose une nou%elle ralit et une nou%elle mission au/ Der%ices de personnel + celuides relations pri!ilgies a%ec les reprsentants s0ndicau/" Ges spcialistes desrelations collecti%es de tra%ail int:rent les Der%ices de personnel"

3 Les Ser!ices RH

4es tra%au/ de M2C;, poursui%is par de nom#reu/ c'erc'eurs tels que M2D4;L etHER9ER5 (cole des relationnistes ! permettent au/ ser%ices de personneld%oluer pour de%enir des ser%ices RH "

2pr:s A=>, ces ser%ices prtent plus dattention +

- au/ moti%ations des salaris- au/ #esoins de satis$action de lindi%idu au tra%ail (p0ramide de

M2D4;L!- & la sant ps0c'oloique- & la communication- & la participation"

4e d%eloppement de la lgislation sociale et laction des s0ndicats sont & loriinedune rapide e/pansion des a%antaes sociau/ + prorammes de #ien-tre, plans deretraite, %acances, qui concourent alement & une %olution des ser%ices RH"

2 partir des annes AN>, on commence & a%oir des spcialistes en RH quisou'aitent tre $orms pour leur permettre dassumer au mieu/ leurs responsa#ilitsde%enues plus lourdes a%ec le temps" ;n parle de 0 professionnalisation de la

fonction RH.En e$$et, en plus des t1c'es .usqualors e/cutes, les estionnaires des RHsu#issent de nou%elles contraintes, qui %iennent alourdir encore leur quotidien +

- lamnaement du temps de tra%ail- linter%ention plus pousse des ou%ernements- les restructurations des s0st:mes de production- lapproc'e s0stmique des oranisations- le d%eloppement des outils de estion- lin$luence de len%ironnement, 6

4a structure des oranisations c'ane O limportance des RH simpose + le concept

deculture %oit le .our @ Il randit dans les annes A et permet de faire passerl"humain a!ant la structure "

3 La GRH

9ien sur, les aspects tec'niques de la estion du personnel (5P! $ont encore r$rence,mais lon soriente surtout %ers la 5estion des Ressources Humaines (5RH! qui

(


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accorde une place importante au manaement culturel et au/ dimensionsps0c'osocioloiques de loranisation "4e ser%ice des RH ces > derni:res annes a pris dans la structure oranisationnelle, lemme statut que dautres $onctions, telles que la Production, les inances, 6La GRH et son r4le 0 stratgique dans loranisation actuelle sont reconnus a%ec

de nou%elles notions & son acti$ +- plani$ication stratique- qualit de %ie au tra%ail- partenariat- $le/i#ilit- culture de lentreprise, 6

Mme si de nom#reuses straties de restructurations des co)ts dans les oranisations(le donsiFin , le reinenierin !, ces deu/ derni:res dcennies, ont entac'limae des responsa#les de 5RH en leur donnant un r7le de/cutant de dcision, dotde peu din$luence, plut7t que celui dacteur stratique, auquel ils auraient pu

prtendre + on peut a$$irmer au.ourd'ui, que la 5RH a atteint sa maturit par l"inno!ation"

e 1-5 ) nos 6ours : les 0 caps franchis par la GRH

Pour s0nt'tiser l'istorique de la 5RH, .e %ous propose en anne/e , une sorte de ta#leau , qui reprend les p'ases importantes de la 5RH dans le temps" En$in, .e ne %eu/ pas d%oiler dans ce pararap'e, ce quest la 5RH au.ourd'ui, nimme ce quelle pourrait de%enir demain, mais propose de/pliquer quelles sont sesmissionsdans le c'apitre sui%ant 6

$ ins)ir! de la *igure intitul!e +onction RH , traers le te.)s de l"ourage /ESTIO0 DES

RESSOURES HUM2I0ES aux !ditions De 3oec4 Uniersit! - $5.e!dition#

6


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e 1-5 ) nos 6ours : les 7caps8 franchis par la GRH

'. 9roposition d"un modle d"anal2se de la GRH- Re.ise en 7uestion des r8les de la /RH- Red!*inition des co.)!tences des res)onsa9les de /RH

- Partage de la GRH ?

- +onction )ersonnel reconnue o**icielle.ent dans l"organisation

- :e secr!tariat social se .ute en service de pers!!el SP#

- :e statut des SP n"est 7ue .ineur

- :es t;clor et Ma>o ren*orcent les 9esoins de SP

- Rec!!aissa!ce de la "!cti! RH da!s l#rga!isati!= au .?.e titre7ue la Production= les +inances= @ :e res)onsa9le deient Directeur des

Ressources Hu.aines DRH#

- Eolution de la /RH aec de noueaux )ro9l5.es au traail A retraiteantici)!e= gestion de la carri5re= .otiation= e.)loi= )roductiit!=ce#= )er.et ,

la /RH de se consacrer , des t;cndicalis.e de .asse

- 0!cessit! d"aoir dans l"organisation des s)!cialistes )our entretenir des relations

)riil!gi!es aec les re)r!sentants s>ndicaux relations industrielles C RI#

- Eolution et restructuration de la *onction )ersonnel en Gesti! d& Pers!!el/P#- Pro*essionnalisation et a))arition de s)!cialistes en RH

- S>ndicalis.e interention de l"Etat concourent au d!elo))e.ent de la +or.ation et

des aantages sociaux

'()*

'(**

'(** - +onction )ersonnel non-*or.alis!e- :e )atron de l"entre)rise assure le recrute.ent

- 2ec la r!olution industrielle A )ro9l5.es sociaux i.)ortants

)our les e.)lo>eurs

- 2))arition de la *onction secr+taire scial

'((*

'((*

'(,*

'(,*

-*..

'(/*


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4es acti%its de la 5RH peu%ent tre reroupes en = randes straties RH quelon peut quali$ier de mod:le 2RG2? +

#cquisition des RH + plani$ication RH, recrutement, slection, intration

Rtri#ution des RH + rmunration, %aluation des emplois, apprciation

%eloppement des RH + $ormation, mo#ilit, estion des carri:res

#nimation des RH + communication, qualit de %ie au tra%ail

;ociation des RH + relations pro$essionnelles, discipline, estion des con$lits

4es acti%its de 5RH doi%ent tre la#ors pour aider les estionnaires des RH &raliser les o#.ecti$s de lentreprise et des emplo0s" 4es o#.ecti$s sont aussi desstandards par rapport au/quels le succ:s des dcisions des estionnaires est %alu"Quatre rands ensem#les peu%ent concourir & enlo#er les o#.ecti$s des ser%ices desressources 'umaines +

- individu+ satis$action au tra%ail, moti%ation- groupe+ leaders'ip, mtier, d0namique de roupe- organisation+ culture dentreprise, c'anement oranisationnel-socit+ responsa#ilit sociale, imae sociale

8est & tra%ers le der datteinte de ces o#.ecti$s que la 5RH contri#ue & la

performance globalede loranisation"

#cquisition des RH

Rtri#ution des RH

%eloppement des RH

#nimation des RH

;ociation des RH

0d1le ARDAN

ACTIVITES RH O23ECTIFS RH RESULTATS RH

Sci+t+

Orga!isati!

Gr&pe

I!divid&

Per"r4a!ce

gl5ale

F


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'.1. Les domaines d"inter!ention et les acti!its de GRH

'.1.1. Stratgie d"acquisition

La planification des effectifs :(ou lin%entaire prsent des RH et leur pr%ision

$uture en $onction des #esoins de loranisation!

Elle consiste & +

- collecter les donnes sur les RH disponi#les

- dterminer lcart entre les e$$ecti$s requis et les e$$ecti$s disponi#les

- mettre sur pied des plans daction"

4a plani$ication des Ressources Humaines cest lacti%it de #ase qui

reroupe lensem#le des acti%its permettant au/ dirieants dune

oranisation, en colla#oration troite et 'armonieuse a%ec tous les ni%eau/

'irarc'iques, didenti$ier, danal0ser, d%aluer et de pr%oir les #esoins ene$$ecti$s 'umains qui rpondront & la $ois au/ o#.ecti$s de loranisation et au/

o#.ecti$s particuliers des salaris & tra%ers des straties & court, mo0en et

lon termes " 8ette plani$ication est sou%ent quali$ie de estion

pr%isionnelle des RH "

4a d$inition mme du terme plani$ier permet de #ien comprendre

limportance capitale que re%t cette acti%it + plani$ier, cest rearder %ers le

$utur a$in de le cerner de la mani:re la plus raliste possi#le "

L"anal2se des emplois

4anal0se des emplois prc:de l%aluation des emplois" Elle est le processus

par lequel se$$ectue la description des t1c'es et le pro$il des quali$ications, en

$onction des o#.ecti$s $i/s par loranisation"

8ette acti%it doit rpondre & questions $ondamentales +

- Que $ait le salari

- 8omment le salari $ait-il son tra%ail - Pourquoi le $ait-il (identi$ier les o#.ecti$s & atteindre!

- Quimplique le tra%ail (dterminer le pro$il de/iences pour le poste +

connaissances, 'a#ilets, aptitudes spci$iques requises, 6!

Le recrutement

1G


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Il consiste & +

- rec'erc'er des indi%idus comptents, qui peu%ent de%enir mem#res de

loranisation (touc'e & toutes les questions de lo$$re demploi!

- distinuer le recrutement interne du recrutement e/terne

- utiliser des tec'niques de recrutement (8S, lettres de moti%ation, 6!

- utiliser des modes de recrutement +

interne + a$$ic'aes, notes de ser%ice, .ournal interne,

e/terne + relations pro$essionnelles, aences de placement,

c'asseurs de tte , annonces, Internet,

- mettre en place un processus co'rent"

Le recrutement des RH s"a!re de plus en plus une opration comple+e,

lonue et co)teuse @

Ge nos .ours, les connaissances et capacits intellectuelles de%iennent

e$$ecti%ement de plus en plus la mati:re premi:re n des oranisations qui

%eulent demeurer concurrentielle " 8est pourquoi recruter implique la mise

en Bu%re de tec'niques et procdures pour e/aminer & la loupe les pro$ils

des candidats"

;n parle aussi de politique de recrutement, lie troitement a%ec la

stratie de d%eloppement de loranisation, qui pour tre considre comme

#onne doit d$inir et pr%oir des actions permettant & loranisation de +

- $a%oriser les promotions internes

- donner des possi#ilits au/ candidats locau/ dtre les premiers recruts

- d$inir clairement les prala#les de recrutement

- o$$rir des a%antaes allc'ants (e/ + retraite complmentaire pour les plus

1s, une participation & lactionnariat pour les plus .eunes!

* oraniser une procdure rioureuse d%aluation (qui permette de dcou%rir

les lacunes dans lacti%it de recrutement!"

La slection

Elle consiste & +

- c'oisir le candidat qui rpond le mieu/ au/ e/iences du poste & com#ler

- utiliser un certain nom#re de tec'niques + entre%ues, tests, centre

d%aluation, 6

11


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- mettre en place un processus qui a#outit & lem#auc'e dun candidat

Pour la slection de candidats, loranisation utilise le plus sou%ent les mo0ens

que sont la documentation (reue du candidat + son 8S, ses dipl7mes, certi$icats,

6! et les crit:res de slection (pour %aluer le candidat, les comparer entre eu/ !

lis au poste & com#ler"

Parmi les tec'niques utilises, on peut citer + lentre%ue, les tests, les centres

d%aluation, lutilisation de questions situationnelles (insres dans une entre%ue

ou poses par crit!, """

Quel que soit l"instrument de slection utilis, il doit


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- la partie de la rtri#ution lo#ale que reoit le salari en retour de son

tra%ail dans lentreprise (ta#lie & partir de plusieurs crit:res! + elle

comprend les paiements en esp:ces et en nature anes par les salaris

et les ains rsultant dautres s0st:mes de rmunration, comme les

rimes dincitation et dintressement, les 'eures supplmentaires, 6 +

tous les paiements qui ont nralement un rapport direct a%ec le tra%ail

accompli

- la suite loique de la description et de l%aluation des emplois

- ce qui permet de d!elopper la notion de structure salariale (en

$onction de la taille de lentreprise, de sa capacit de pa0er, 6! + plusieurs

ni%eau/ de salaires pour une mme catorie demploi"

Les principau+ ob6ectifs d"une structure salarialetant +

- dacqurir des RH comptentes (en attirant par une #onne rmunration, les

meilleurs !, de conser%er les RH per$ormantes (%iter la concurrence a%ecles autres oranisations!

- de pr%enir la discrimination (salaire $onction du poste et non du salari!"

- de moti%er les RH (primes dincitation, dintressement pour Bu%rer dans le

sens des o#.ecti$s de loranisation!

* de respecter la lislation et la rationalisation (lislation de ltat, respect

des contrats sins a%ec les s0ndicats, 6, respect de la rationalisation des

co)ts de loranisation!"

Les a!antages sociau+

Ils reprsentent la partie de la rtri#ution lo#ale que ne reoit pas

directement le salari, et un impact $inancier par$ois tr:s lourd " 8e sont les

rmunrations qui sa.outent au salaire direct sous $ormes dindemnit et

dautres ser%ices que les oranisations ou lEtat accorde au/ indi%idus"

Dou%ent pour les oranisations, les a%antaes sociau/ .ouent un r4le

essentiel dans la conduite des relations humaines"

2insi, ils peu%ent permettre daider & +

- recruter de meilleurs salaris (par lattrait quils reprsentent!

- satis$aire da%antae les attentes

- diminuer le tau/ da#sentisme

- maintenir le stress & un ni%eau accepta#le pour optimiser la

per$ormance

1%


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- rduire au minimum le co)t du temps supplmentaire

- in$luencer la perception du pu#lic, 6

En$in, les a%antaes sociau/ permettent la cration d"un climat fa!orable ) la

performanceet & la #onne entente entre salaris en suscitant un sentiment

dappartenance plus troit a%ec loranisation et donc plus de satisfaction dans

le tra!ail.

L"!aluation de la performance

- consiste & .uer de la per$ormance du salari (.uement lo#al et o#.ecti$!

durant une priode de temps donne

- suppose une $ormation adquate c'eF les %aluateurs

- %ise une rande e$$icacit, car la $ormation des salaris en dpend

- implique lutilisation dune mt'ode et lta#lissement dun processus

- permet au/ ser%ices de RH des oranisations de dterminer di$$rents plans

de $ormation des salaris, de prendre plus e$$icacement des dcisions

administrati%es (promotion, rmunration, 6!"

Mme si le simple $ait de parler d%aluation de la per$ormance (sou%ent

associe au contr7le! pro%oque de lan/it ou de lincon$ort, on peut reconnatre

sa ncessit, puisquelle +

- correspond & une ncessit au plan conomique(la pression du marc'

e/ie une qualit de produit et une producti%it le%e pour rendre

loranisation renta#le!

- reprsente une ncessit au plan organisationnel(permet de .uer de la

plus ou moins #onne adaptation des salaris & leurs t1c'es!

- rpond ) un besoin humain (se %oir proresser dans son tra%ail, tre

remarqu pour ses comptences + permet de moti%er les salaris!"

'.1.>. Stratgie de d!eloppement

La formation

- consiste & $ournir des connaissances et des 'a#ilets ncessaires pour que

lindi%idu sadapte mieu/ & son tra%ail

- suppose une identi$ication prcise des #esoins, et lta#lissement de

prorammes de $ormation et dencadrement

1&


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- repose sur des supports, des tec'niques et la $ormation des $ormateurs

4es politiques des oranisations $ace & la $ormation sont di$$rentes selon la

taille, le secteur dacti%it, la situation conomique, 6

En re%anc'e, quelle que soit loranisation, la formation reprsente un

0 in!estissement"

La gestion des carrires

- o$$re lopportunit au salari de se d%elopper de $aon proressi%e &

lintrieur dun plan de carri:re personnel

- suppose la prise en c'are par lemplo0eur du d%eloppement de ses

salaris

- incite le salari & prendre conscience des #ien$aits et des limites de la

estion de sa carri:re

- $a%orise des dmarc'es de construction de carri:res sur mesure

Di le mot carri:re au sens strict, peut tre d$ini par lensem#le des emplois

quun indi%idu occupe durant sa %ie pro$essionnelle et pour lesquels il reoit une

rtri#ution O on peut dire que la estion des carri:res a un sens plus lare"

En e$$et, on peut la d$inir comme un ensem#le dacti%its entreprises par une

personne pour introduire, orienter et sui%re son c'eminement pro$essionnel, en

dedans ou en de'ors de loranisation, de $aon & lui permettre de d%elopper

pleinement ses aptitudes, 'a#ilets et comptences "

4a estion des carri:res rsulte dune dmarc'e qui stend sur une lonuepriode"

9our l"indi!idu, c"est considrer son a!enir professionnel comme un

patrimoine , autrement dit, sen occuper acti%ement, faire des choi+

oraniss et articuls en $onction de ses aptitudes, de ses aspirations

personnelles, de ses 'a#ilets, de ses comptences actuelles et de son

potentiel" 8est ce qui %a laider & proresser dans sa %ie pro$essionnelle"

9our l"organisationla estion des carri:res est utile, car elle permet de +

- d%elopper des RH quali$ies pour des promotions

- rduire le roulement des ressources

- $a%oriser la croissance de lindi%idu et de loranisation

- diminuer le risque de sous-utilisation ou de mal-utilisation des RH

1'


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- satis$aire les #esoins des ressources 'umaines (reconnaissance,

accomplissement, 6!

- soutenir des prorammes dquit mis en place"

La gestion des emplois

Pour la d$inir, on peut dire que la estion des emplois consiste en la promotion

et le soutien du d!eloppement des salaris dans leur tra%ail, tout en

satis$aisant lo$$re et la demande des e$$ecti$s dans les oranisations"

4a estion des emplois cest en quelque sorte la stratie %isant & considrer les

oranisations comme un patrimoine collectif (en tout cas, cest ce que

sou'aitent les partenaires sociau/!" 4es oranisations pourraient ainsi,

promou%oir de meilleures conditions de %ie, puisque celles-ci dpendent tr:s

larement des straties qui entourent les pratiques en estion des emplois"

4%olution du tra%ail, le c'anement, lautomatisation sont autant dlments qui,

sils $a%orisent sou%ent la renta#ilit, inqui:tent %rita#lement les salaris qui

se sentent menacs dans leur emploi (peur, m$iance, dquali$ication,

proressi%e disparition, c'7mae, 6!"

8e p'nom:ne pro%oque des ractions de rsistance au changement"

8est en rponse & cette inquitude que la GRH tient un r4le ma6eur= en

aidant lechangement= en impliquant le personnel" 8ette implication permet &

lemplo0eur de mieu/ pr%oir la%enir, car les indi%idus rsistent ou acceptentlautomatisation selon quils la peroi%ent comme un $acteur de ain personnel ou

non"

Pour laider dans cette dmarc'e, la 5RH ra.uste ses pratiques et utilise des

mt'odes comme la planification des effectifs, les straties du maintien en

emploi, 6

8ependant, elle a de plus en plus sou%ent recours & des $ormes alternati%es de

temps de tra%ail (emploi & temps partiel, sous-traitance, poste temporaire, 6!,

considres par les s0ndicats comme des emplois prcaires et sources denom#reuses msententes dans le dialoue social"

'.1.?. Stratgie d"animation

La communication

1(


17/52

4a communication est en quelque sorte +

la rponse de l"organisation au besoin d"information dessalaris @

Elle e/iste & di!ers ni!eau+($ormelle, in$ormelle, de qualit, interpersonnelle,intra personnelle, 6! et peut re%tir de multiples formes(crite, %er#ale, non-%er#ale!" Don utilisation est rendue intensi%e r1ce au/ supports modernes(%ido, Internet, Intranet, 6!Une #onne communication de%ient de plus en plus essentielle pour maintenirun climat de tra!ail productif et satisfaisant pour tous, notamment enpermettant de contourner des o#stacles, tels que les rumeurs, la dsin$ormation,les interprtations, les pr.us, 6

4a communication est une $aon primiti%e dc'ane de sines et de %aleursqui $onde la socit et d$init ltre social " 8est aussi le fondement desrelations dans le milieu de tra!ail puisquelle permet de transmettre desrenseinements sur les o#.ecti$s & atteindre, de/pliquer les t1c'es au/ salaris,6

En$in, comme la indiqu 40ette 8H2RTR2?G *+

plus le salari est inform = plus il d!eloppe un sentimentd"appartenance etmeilleure est sa performance @

La sant et scurit

;n reroupe sous ces deu/ termes + lensem#le des conditions e/istant dans

len%ironnement de tra%ail (conditions de tra%ail, quipement, prsence derisques c'imiques, #ioloiques, mcaniques6! et a$$ectant les salaris(accidents du tra%ail, maladies pro$essionnelles ou occupationnelles !"

La GRH 6oue un r4le prioritaire dans ce domaine= notamment lors durecrutement de ressources 'umaines, en %aluant lors des entretiensdem#auc'e ou lors de rec'erc'es dans les antcdents du candidat, sescapacits & e/cuter son $utur tra%ail sans accident ma.eur"

En$in, la 5RH est appele & la#orer des r:les de scurit, & mettre sur pieddes prorammes de sant et de scurit, %oire & implanter une culture depr!ention"

La gestion du stress

4e mot stress est s0non0me de$$ort intense, de tension" ;n dit dun indi%idu

quil est stress , lorsquil est tendu, surmen, $atiu, sous pression, 6 Il

%dans :2 OMMU0I2TIO0 A U0 IMPORT20T OUTI: DE /ESTIO0 2enir - 1FFG#

16


18/52

peut alement ltre & la suite dun ain au .eu, dun coup de $oudre amoureu/,

dun #on'eur quil nattendait pas 6 4es ractions au stress peu%ent donc tre

positi%es ou nati%es"

Quoiquil en soit des tudes prou%ent au/ dires de D0l%ie 4EMIEUV que

l"absence de stress est tout aussi nfaste pour l"


19/52

4a 5RH inter%ient notamment lors des nociations de contrats ( indi%iduels,collecti$s! et dans leurs estions"

La gestion de la discipline

4a discipline est un ensem#le de normes et de r:les prala#lement ta#lies,

rissant les mem#res dune oranisation et par laquelle lemplo0eur peut $aire

rner lordre et dirier la conduite au sein du milieu de tra%ail " ;n peut

alement dire que cest lencadrement des salaris par des mesures

disciplinaires, a%ec un encadrement .uridique de la discipline (contractuel! %isant

& rduire la#sentisme, les retards, les aressions et %iolences, le non respect

des normes de scurit, la to/icomanie, les %ols, linsu#ordination, 6

@ne discipline efficace repose sur un ob6ectif ducatif et correctif plut4t

que punitif"

En e$$et, nous a%ons su$$isamment de recul au.ourd'ui pour sa%oir quune

discipline puniti%e est sou%ent & loriine dun climat de tra%ail nati$,

enendrant de lapat'ie, de la#sentisme, de la crainte, 6, occasionnant des

relations tendues dans le milieu du tra%ail et nuisant & la producti%it"

En re%anc'e, une discipline e$$icace a pour ob6ectif de pr!enir les problmes

et de $a%oriser un rendement et un comportement producti$s"

Il e/iste di$$rents t0pes de sanctions disciplinaires, allant du simple

a!ertissement oral 6usqu"au licenciement disciplinaire, en passant par

la%ertissement crit, la suspension, la rtroradation ou encore la suspension

a%ant licenciement"

4e tout selon des modalits et des procdures lgales ) respecter@

ace au/ salaris indisciplins, la 5RH .oue le r7le capital de #ouie de

dpistae et dallumae , en montant des dossiers pr%enti$s sur les cas

disciplinaires" En dautres termes, la GRH doit dpister= grer et aider les

salaris dits 0 ) problmes"

La gestion des d2sfonctionnements

8est la mise en place 0 d"indicateurs de pro#l:mes pour mesurer

l"absentisme= le roulement du personnel Aturn o!erB= les conflits" 8est

1F


20/52

alement la recherche des causes pour ces trois p'nom:nes et

l"laboration de solutionspour ces $ormes de d0s$onctionnements"

Parmi les solutions e/istantes, on peut citer +

pour l"absentisme+

le $ait dta#lir des normes, da$$ecter les salaris au #on endroit, dair

lors de lem#auc'e, de reconnatre la contri#ution indi%iduelle, de mettre

en place un mcanisme dapprciation, de conser%er un #on climat de

tra%ail, dassainir les conditions de tra%ail, dta#lir un contr7le, 6

la r:le dor tant de ne pas laisser la#sentisme sinstaller @

pour le roulement du personnel+

le $ait de donner au/ tra%ailleurs des salaires et descriptions de t1c'es .usquita#les, de sintresser au d%eloppement des talents des salaris, de

donner au/ salaris la li#ert de prendre leurs propres dcisions au tra%ail, au

lieu dimposer de mani:re directi%e, en$in, de $ournir au/ salaris des

a%antaes sociau/, 6 le tout dans le #ut de conser!er 0 les plus

performants = d"!iter les 0 fuites !ers la concurrence.

pour les conflits+

le $ait de %rita#lement les grer (surtout ne pas les supprimer ou les tou$$er mais les rer @!, d"intgrer les di!ergences (sans les masquer!,

d"en tirer des leCons, de bien en identifier la nature(mme si cest une

t1c'e sou%ent di$$icile!, de redorer l"image de soi (ren%o0er une imae

positi%e + anante !, 6 en$in, ne pas inorer que les con$lits $ont partie de

len%ironnement du tra%ail dans les oranisations, et admettre que + s"ils

sont in!itables= ils sont en re!anche contr4lables D

'. '. Les ob6ectifs de la GRH:attentes et besoins de ses clients

Parler do#.ecti$s e/ie didenti$ier les clients de la 5RH qui sont +

Les Eemmes et les Hommes de lentreprise

Les quipes + dpartements, units, ser%ices, quipes pro.ets,""

L"organisation+ la Girection de lEntreprise, les autres ser%ices

$G


21/52

Les 0 e+ternes & lentreprise + les clients de lentreprise, les $ournisseurs de

lentreprise, les di$$rentes 2dministrations pu#liques, les $uturs emplo0s 6

8'aque $amille de clients (salaris, quipes, oranisation, e/ternes! a ses propresattentes, ses propres #esoins"

'.'.1. L"organisation

Pour accomplir sa mission de production a%ec un ni%eau de per$ormance satis$aisant,

un certain nom#re de conditions dpendant dune #onne 5estion des Ressources

Humaines sont ncessaires & une entreprise"

&onditions ncessaires ) une bonne progression et lies ) une bonne

gestiondes RH :

- proresser en mati:re de qualit et de satis$action des clients

- optimiser les co)ts, dont les co)ts salariau/ et nrer des ains deproducti%it

- d%elopper une capacit dadaptation rapide & un en%ironnement en%olution

- $aire $ace au/ %olutions tec'niques et sadapter & de nou%ellestec'noloies

- pou%oir compter sur son personnel

9ien entendu, cette liste nest pas e/'austi%e"

Fesoins de l"organisation :

- disposer du personnel comptent, moti% et au #on moment- emplo0er les personnes au mieu/ de leurs comptences- pr%enir les risques dinadaptation- prendre appui sur un encadrement et une oranisation qui rpondent

au/ #esoins de lta#lissement et des aents + cest & dire a%oir unmanaement qui $a%orise limplication des 'ommes dans le tra%ail,lesprit dquipe, linno%ation

- a%oir un #on climat social et des relations constructi%es a%ec lespartenaires sociau/

- disposer dune administration du personnel e$$icace, qui assure le

respect des r:les et de la lislation sociale"

Parmi les r7les .ous par les GRH, on peut citer celui qui consiste & rpondreprioritairement & celui des #esoins et attentes des oranisations" 2pr:s anal0se, lesbesoinsde toute oranisation %is & %is de la 5RH sont triples +

" #esoin de concordanceentre les politiques du ser%ice des RH et lesen.eu/ de loranisation

$1


22/52

" #esoin de support logistique, $aisant appel au ser%ice des RH entant que $onction

*" #esoin de ser!ice, cest & dire reliant les clients internes deloranisation au ser%ice des RH

# ces besoins correspondent des attentes +

1. de cohrence'. d"e+pertise>. de sa!oir agir interpersonnel= de la part des pro$essionnels en RH"

2insi, %is & %is de loranisation, la 5RH de%ient +

un partenaire stratgique et un agent de changement + elle encourae les

comportements nou%eau/ plus e$$icaces et met en place une culture dec'anement et de trans$ormation"

un e+pert fonctionnel+ elle amliore la qualit de son enaement a%ec le

recours au/ tec'noloies de lin$ormation, lui laissant ainsi plus dedisponi#ilits pour sattaquer & des pro#l:mes plus comple/es commel%aluation des comptences, la estion des carri:res, 6 Ge cette mani:re,la 5RH peut tmoiner de sa %aleur a.oute et de sa contri#ution & laper$ormance de loranisation"

un 0 champion des clients internes+ elle se place en tant queconseill:re des autres mem#res de la Girection, dans le #ut de $aciliter lemeilleur $onctionnement possi#le" 4a 5RH de%ient le consultant acti$, pour

rsoudre des pro#l:mes particuliers en colla#oration a%ec dautres cadres dedirection"

4e tra%ail de la 5RH en rponse au/ attentes et #esoins de loranisation na cess dese modi$ier, d%oluer pour coller & la ralit des c'anements qui sop:rent sanscesse dans les oranisations & linterne, lo#lieant & se dpasser constamment"

Di par le pass, il e/istait sou%ent une incompati#ilit entre les o#.ecti$s conomiques et

les o#.ecti$s sociau/ de loranisation, au6ourd"hui= le potentiel humain est de plus

en plusconsidr comme un atout essentiel pour l"organisation" 8est l& que la

5RH interpr:te son plus rand r7le en oprant sur la ressource rare de notre poque +le capital humain"

Ge%ant laccroissement de la concurrence entre les emplo0eurs dsireu/ dattirer les #ons candidats et la ncessit de conser%er & leur ser%ice les meilleurs salaris ,la 5RH en tant que $ournisseur de l"organisation doit faire du recrutement une!ritable prioritdans le $utur"

$$


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'. '. '. Le groupe

4e roupe, cest un ensem#le des personnes a0ant des caractristiques communes,au plan indi%iduel ou oranisationnel, qui contri#uent & latteinte des o#.ecti$s $i/s"

Un indi%idu nest .amais seul dans lentreprise" Il c'erc'e tou.ours & intrer aumoins dans un roupe (pro$essionnel, intrts, pro.et,6! oW il se trou%e & laise" Ennral, selon les modes de comportement entre les indi%idus dans un roupe, sile/iste deu/ t0pes de roupe + $ormel et in$ormel"

- Groupe formel+ cest le roupe dont la structure est dtermin par des t1c'eset le $onctionnement du roupe dpend des r:les 'irarc'ique et de lautorit"

- Groupe informel+ se #ase sur des caractristiques plut7t ps0c'o-loiques a$inde rpondre au/ #esoins indi%iduels"

4es pratiques de 5RH, parmi lesquelles la communication implique $ortement lecomportement des mem#res du roupe $ormel etXou in$ormel" 4a 5RH est intimementlie au leaders'ip et & la culture de tra%ail au sein des roupes"

Leadership

4e leaders'ip est d$ini comme la capacit dune personne din$luencer les autres pourse comporter di$$remment en les orientant %ers la ralisation des o#.ecti$s du roupe etde lentreprise"

Rles du leader :

- $ournir les in$ormations ncessaires & c'aque mem#re- prciser les $inalits du tra%ail & tra%ers des o#.ecti$s claires et prcises- ta#lir des communications e$$icaces et de #onne relations de tra%ail- %i%re a%ec son quipe en emplo0ant le lanae du roupe- inter%enir rapidement en cas de con$lits

&ulture au tra!ail

4a culture , de mani:re nrale + cest lensem#le de %aleurs, dattitudes etde comportements partas par des indi%idus et des roupes $ondant leurs

acquis sur des perceptions inconscientes et pro$ondes " 8es perceptionsacquises tout au lon dune %ie ont un impact sur le fonctionnement des . Les salaris

$%


24/52

Les femmes et les hommes au tra!ail sont de%enus #eaucoup plus e/ieantsquaupara%ant" 8es derniers, comme toute clientle ne cessent d"a!oir denou!eau+ besoins, de nou%elles attentes, 6 Dans doute & loriine de l%olution de la5RH @

4e r7le social de la 5RH aupr:s des salaris (et leurs s0ndicats! consiste & connatreleurs #esoins (quit, emplo0a#ilit, t'ique, 6! et leurs attentes , & tre sensi#le &

leurs pro#l:mes (prcarisation des emplois, diminution de leurs possi#ilits de

d%eloppement personnel, indi%idualisme croissant, 6! et & %iter de prendre des

positions & lencontre de leurs intrts"

Di les #esoins du personnel %arient dun indi%idu & lautre, lo#alement on retrou%e uncertain nom#re de $acteurs que la 5RH doit sattac'er & prendre en compte"

Qualit de !ie au tra!ail= scurit et stabilit+

- disposer de conditions de tra%ail qui con%iennent en termes d'0i:ne,scurit, 'oraires, r0t'mes O- a%oir un emploi sta#le"

Rmunration+

- a%oir un tra%ail quita#lement rmunr a%ec des possi#ilitsd%olution

#ppartenance+

- $aire partie dun ensem#le solidaire et reconnu par les autres $onctions"- sidenti$ier & une quipe, en partaer les o#.ecti$s, a%oir la %isi#ilit de

ses rsultats"

Reconnaissance+

- tre reconnu par sa 'irarc'ie et par lentreprise O- tre cout, tre reprsent, a%oir un recours"- a%oir un dirieant #ien identi$i et disponi#le"- participer, pou%oir se/primer"

Responsabilit+

- a%oir des possi#ilits dinitiati%e, #n$icier dun minimum dautorit- comprendre son propre r7le dans la c'ane des acti%its- a%oir des o#.ecti$s a%ec des dlations clairement d$inies

Ralisation de soi+

$&


25/52

- a%oir un tra%ail intressant et %alorisant- pou%oir crer, $aire des propositions inno%antes- a%oir la possi#ilit d%oluer dans son acti%it et dans sa carri:re,

pou%oir tre $orm en consquence

$nformation+

- tre in$orm des %nements in$luenant la %ie de lta#lissement* tre in$orm des politiques de lentreprise et des pro.ets pou%ant a%oir

une incidence & court ou mo0en terme sur la %ie pro$essionnelle oupri%e"

Gans la relation clients - $ournisseurs qui lie la 5RH au/ salaris, di%ersesinterroations se posent" ?otamment lorsquon admet lide quau.ourd'ui, on tend deplus en plus %ers une 0 indi!idualisation , non seulement des rmunrations, desplans de $ormation ou de carri:re, mais aussi dans le traitement des attitudes et des

comportements au tra%ail ce qui sini$ie pour la 5RH +

quil ne sagit plus de gestion des ressources u!aines"!ais de gestion des personnes # comme la indiqu /.0(121310.4

'.'.?. Les 0 e+ternes ) l"entreprise

4ors du


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8ertes, selon loranisation, lentreprise dispose quelque$ois dun ser%ice loistique ( ou ac'ats %is & %is des $ournisseurs!, dun ser%ice client:le (spcialis dans lapr:s-%ente %is & %is des clients de lentreprise!, dun ser%ice commercial important (pourtoute la partie %entes %is & %is de la client:le! ou encore dun ser%ice communication (c'ar des relations pu#liques! O et dans ce cas, les clients

e/ternes & la 5RH ne sont pas lions"En re%anc'e, lorsque de tels dpartements ne/istent pas, le relationnel estsou%ent assur par le responsa#le du personnel "

Quelle que soit loranisation mise en place, on peut dire que dans ce domaine, la 5RHtient un r7le important, ne serait-ce quau ni%eau du c'oi/ des salaris" En e$$et, lorsdes recrutements, dans les pro$ils mis en place pour telle ou telle $onction, si laslection des candidats est bien effectue= le client 0 final s"en trou!erasatisfait.

En$in, il est une client:le e/terne identi$ia#le qui dpend directement de la 5RH + lescandidats potentiels, les $uturs salaris @

Pour cette catorie de personnes, on peut parler de %rita#les attentes et #esoins,que seule une #onne 5RH peut satis$aire, permettant ainsi & lentreprise de culti!erune bonne image de marque.

#ttentes et besoins des candidats A0 clients e+ternes B +

Ils tournent essentiellement sur +

une forte demande de renseignements+

- sur le poste & pour%oir (responsa#ilits, conditions de tra%ail, %olutionde carri:re, 6!

- sur la sant de lentreprise (position par rapport & la concurrence,sta#ilit de lemploi dans lentreprise, 6!

- sur les procdures de slection, de recrutement, dintration- sur la rmunration et les a%antaes sociau/ propres & lentreprise

le respect de l"quit dans le traitement des di$$rentes candidatures

(notamment + limpartialit du recruteur!

l"obser!ation d"une relle 0 transparence sur les pro$ils rec'erc's

la rponse dans un dlai 0 raisonnable sur la suite rser%e & la

candidature, accompane dun %entuel feed bac par rapport au/

entretiens"

$(


27/52

Pour limae de lentreprise, il est indispensa#le que la 5RH e$$ectue son

recrutement en o#ser%ant les #esoins qui %iennent dtre lists, et en se$$orant de les

satis$aire + cest un param:tre dterminant pour pou%oir esprer un $lu/ constant de

candidats, parmi les meilleurs "

?ous %enons de montrer que la 5RH en tant que $ournisseur de ser%ices sert un certainnom#re de clients internes essentiellement, mais aussi e/ternes & lentreprise"

1 La performance globale : une conception ) quatre dimensions

4a per$ormance dune oranisation ne saurait se limiter & son seul succ:s conomique,

ni & la satis$action de sa client:le" 8ette critique sattaque & la conception

prdominante de la per$ormance qui sest lontemps $ocalise sur les seuls indicateurs

$inanciers, compta#les et #oursiers"

9ien quil e/iste en littrature, de nom#reu/ essais et classi$ications Kde la per$ormance

et de ces dterminants, la t0poloie prsente par Morin et al" (AA! a le mrite de

recouper les di%erses conceptions et dimensions de la per$ormance"

Gans le #ut de prsenter le plus e/'austi%ement possi#leN ltat actuel des

connaissances sur le concept de la per$ormance, les auteurs, ont propos une t0poloie

en quatre dimensions + conomique, sociale, politique et s0stmique que nous

reprenons ci-apr:s"

'.>.1. imension conomique AOrganisationB

4a dimension conomique a lontemps t la dimension dominante dans la mesure de

la per$ormance" Elle se rapporte & lc'ane des ressources quemploient

loranisation O il sait donc d%aluer la qualit et la quantit des ressources acquises

et parnes, ncessaires au #on $onctionnement de loranisation"

8ette dimension reroupe & la $ois des indicateurs $inanciers lis au/ marc' #oursier

(%aleur #oursi:re et sa %ariation O Q de To#in)ologie )ro)os!e )ar :ouarn et Lils $GG1# A une !cole de )ens!e !cono.i7ue etune !cole de )ens!e organisationnelle ou de la t>)ologie d!elo))!e )ar Martor> $GG1# A )er*or.ance ,

court et , )lus long ter.e intrins57ue et extrins57ue a))arente et r!elle indiiduelle et collectie@

6 Du .oins du )oint de ue des gestionnairesB Sur ce )oint les auteurs a**ir.ent 7ue les 7uatre

conce)tions constituent , notre connaissance= le seul inentaire ex ce ratio )eut ?tre calcul! en ra))ortant la aleur esti.!e d"une *ir.e )ar le .arc

re.)lace.ent de ces acti*s :ind9erg et Ross= 1F1 3lose et S


28/52

Parmi ces indicateurs oprationnels de la per$ormance oranisationnelle relati$s & la

conception conomique, on peut retenir +

la productivitqui peut tre d$inie comme la quantit de production du #ienprincipal rapporte & une unit indi%iduelle, roupale ou oranisationnelle O

la production ou la capacit de li%rer de $aon constante et pr%isi#le lesproduits O

lefficience qui dsine le rapport issu de la comparaison dun certain aspectdune unit de per$ormance a%ec les co)ts qui 0 sont associs O

leprofit qui peut tre calcul par la somme des re%enus des %entes diminue desco)ts & pa0er et des o#liations & remplir O

la qualit qui correspond au/ attri#uts du produit principal de loranisation,mesurs en terme de rendement, de tau/ de re.et ou de re#ut, de pertes etc"

la croissance qui peut tre %alue par le tau/ daccroissement de la maindBu%re, des installations, des acti$s, des %entes, ou des pro$its6

'.>.'. imension sociale ASalarisB

4a conception sociale de la per$ormance suppose une $orte corrlation Aentre la $aon

de traiter le personnel et la per$ormance de loranisation" Il sait de c'erc'er &

sapproc'er le plus possi#le de la co'sion sociale qui caractrise lquili#re de la

structure oranisationnelle"

2ppele alement %aleur des ressources 'umaines , la dimension sociale traduit la

contri#ution du personnel & la %aleur de loranisation + il sait d%aluer le der

auquel le personnel est tra%ailleur (rendement!, le der auquel le personnel est

intress par son tra%ail (mo#ilisation!, le der auquel le personnel est comptent

(d%eloppement!, la qualit du climat et la satis$action du personnel (moral!"

8es di$$rents indicateurs de la conception sociale des o#.ecti$s de loranisation ont t

rsums par les quatre crit:res+

le !oralqui indique la disposition des mem#res de loranisation & in%estir un

e$$ort supplmentaire dans le tra%ail O il inclut limplication, lenaement,

lad'sion O il transparat dans la mesure du climat, de la satis$action et de

lenaement O

la cosionpar laquelle une oranisation runit ses indi%idus qui sapprcient

mutuellement, tra%aillent #ien ensem#le, communiquent ou%ertement et

coordonnent leurs e$$orts de tra%ail O

F o..e l"a**ir.e Morin= la relation 7uasi lin!aire test!e n"a )u ?tre alid!e attendue .ais non

d!.ontr!e

$


29/52

le conflitqui permet de caractriser une oranisation su.ette & des a$$rontements

%er#au/ et p'0siques, une $ai#le coordination et une mau%aise communication O

laco!ptence des R$qui re$l:te le der de $ormation et de d%eloppement

quont connu les RH quant & leurs 'a#ilets tec'niques, interpersonnelles et &

caract:re oranisationnel (politiques, culturelles!"

'.>.>. imension politique ALgitimit de l"organisation auprs des groupese+ternesB

Gans la conception politique, la per$ormance est optimale lorsque loranisation arri%e &

daer une plus-%alue su$$isante pour que c'acun des di$$rents lments de son

en%ironnement (ou partenaires e/ternes! puisse trou%er son compte"

4a litimit dune oranisation lui permet de mettre en oeu%re ses straties pouratteindre ses o#.ecti$s sans sopposer & une rande rsistance de son en%ironnement"

Elle permet alement & loranisation de tra%erser les priodes di$$iciles ou de crise

r1ce au soutien des lments de son en%ironnement"

E%aluer la litimit de loranisation dans son en%ironnement re%ient sou%ent & %aluer

+

la satis$action des #ailleurs de $onds O

la satis$action de la client:le O la satis$action des oranismes rulateurs et

la satis$action de la communaut"

4es $ondateurs de la conception politique de la per$ormance, d$inissent la per$ormance

comme le der de satis$action des #esoins des constituants dans leurs transactions

a%ec loranisation" Ils proposent trois rands crit:res pour %aluer la per$ormance +

la renta#ilit de loranisation

le der de satis$action de ses mem#res la %aleur que lui accorde la socit & laquelle elle appartient

'.>.?. imension s2stmique AgroupesB

8omme son nom lindique, cette approc'e conoit loranisation comme un s0st:me

compos de sous-s0st:mes (roupes!, dot do#.ecti$s ou de $inalits, interaissant

a%ec un en%ironnement interne et e/terne a%ec lequel il c'ane et trans$orme des

$F


30/52

ressources" 8ette conception de la per$ormance ren%oie & la capacit dadaptation des

quipes de loranisation & leur en%ironnement qui est & loriine de sa prennit"

Pour mesurer les dterminants de la per$ormance selon la conception s0stmique

(adaptation, e$$icience, litimit, complmentarit!, cinq indicateurs peu%ent tre

utiliss +

" la fle%i&ilit qui permet de mesurer la capacit des quipes & introduire des

c'anements dans ces procdures suite & des c'anements dans son

en%ironnement O

" la pro!ptitudeest un .uement lo#al sur la pro#a#ilit que les quipes de

loranisation peu%ent accomplir a%ec succ:s certaines t1c'es si on les leur

demande O

*" la qualit issue des inter$aces entre les quipes et qui runit les attri#uts du

principal produit de loranisation"

4a per$ormance peut tre alement e/prime dans cette conception & laide dautres

crit:res +

laproductivit des quipesqui sini$ie pror:s dans latteinte des o#.ecti$s O la fle%i&ilit des quipes s0non0me de capacit & sadapter au/ c'anements

internes et e/ternes" la&sence de tensionou de con$lits dquipes & lintrieur de loranisation qui

renseine sur la capacit & rsoudre les pro#l:mes"

4a t0poloie de la per$ormance selon les quatre dimensions peut tre assimile & un

mod:le nrique permettant de mieu/ comprendre les di$$rents dterminants de ce

concept" 2 cet ard, on peut a$$irmer que les quatre dimensions seules, constituent

autant de cadres de r$rence partiels pour .uer de cette e$$icacit mais qui, ensem#le,

cou%rent la sur$ace connue de la per$ormance lo#ale"

%G


31/52

Les diffrents indicateurs de la performance d"une organisation adapt deA%orin et al.= 1II?B

>. R4le et conte+te de la GRH

4ensem#le du mod:le 2RG2? se dploie dans le cadre de len%ironnement delentreprise & la $ois e/terne et interne selon les o#.ecti$s $i/s" 8es o#.ecti$s sont

once)tion

s>st!.i7ue

once)tion!cono.i7ue

once)tion)oliti7ue

once)tion

sociale

satis"acti!d& pers!!el

satis"acti! des

c!stit&a!ts del#e!vir!!e4e!t

e6ter!e

7&alit+ d&rd&it

re!ta5ilit+"i!a!ci1re

&ge4e!t

adaptati! de

l#rga!isati! 9

s! e!vir!!e4e!t

l+giti4it+ del#rga!isati!

c4p+titivit+

e""icie!ce

&tilit+ del#rga!isati!

satis"acti! des

i!t+r:ts desrpri+taires

&stice

sciale

c!"r4it+

c!tr;le

&tilit+ d&

rd&it

rd&ctivit+

&vert&re s&rl#e!vir!!e4e!t

"le6i5ilit+

4ral

c4p+te!ce

c


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dtermins par la stratie de lentreprise" 2utrement dit, il sait dintrer lesstraties de 5RH & la %ision stratique de loranisation" 2insi, la 5RH doit & la $oista#lir des liens stratiques a%ec les autres $onctions dans lentreprise + $inanci:res,tec'niques et commerciales et des rapports troits entre une estion & court terme(t1c'es courantes, sui%i administrati$s! et des orientations & plus lon terme (pr%isions,

pro.ets, mise en Bu%re de c'anements oranisationnels!"

>.1. Le r4le de la GRH

4a $inalit de la 5RH est d"assurer une bonne adquation entre les mo2ens

humains et lesbesoins de l"organisation+ adquation en e$$ecti$s, en comptences

et mises en place en temps %oulu"

4a 5RH sattac'e alement & crer les conditions de moti!ation et d"implication

du personnel" Elle contri#ue ) satisfaire les aspirations des salaris dans leur

tra%ail ainsi que lensem#le des parties prenantes de loranisation"

Elle assure la prise en compte du $acteur 'umain dans lEntreprise en associant pror:s

conomique et pror:s social"

Pour #ien la d$inir, on peut dire que la 5RH consiste en un ensemble de techniques

et de processus d"intgration des indi!idus ARHB dans la conduite et la ralisation

des ob6ectifs de l"organisation tout en considrant les personnes comme une

ressource et non comme un coJt.

9roactif

RE42TI;?D HUM2I?ED REDD;UR8ED HUM2I?ED

PERD;??E4

%inimisation Optimisation

'co(ts) 'ressources)

RE42TI;?D D;8I24ED

GESE4;PPEME?T D;8I24

%$


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Directi! g+!+rale

Direction des ac


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8osition hirarchique8osition dtat major8osition de spcialit

Gans les PME, les modes de prise en c'are de la $onction 5RH %arient en $onction du

der dimplication du dirieant et du der de $ormalisation oranisationnel en mati:rede 5RH +

Eormel

M;GE4E GU P2RTE?2IRE M;GE4E HIER2R8HIQUE

4* " 9** salaris- 9** " 94* salaris-

$mplication lgation

M;GE4E GE 428TEUR 2DDIDTE

9* " )* salaris-

M;GE4E GE 428TEUR 8E?TR24 M;GE4E GU TE8H?I8IE?

" 9* salaris- )* " 4* salaris-

$nformel

>.1.'. R4le et comptences ncessaires d"un responsable du SRH Amanager

des RHB

2 partir de la comple/it de la $onction ressources 'umaines dans lentreprise, leresponsa#le des RH doit assumer des r7les spci$iques comme suit +

%&


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K Le manager des RH collabore a!ec la direction dans :

- ren$orcement de la comptiti%it par des straties claires sur ressources'umaines- construction des o#.ecti$s en RH dans le plan nral

- application de nou%elles approc'es en RH qui donnent des #n$ices pourlYentreprise

K Le manager des RH assiste dautres managers pour :

- rendre conscience de leur responsa#ilits dans la estion des emplo0s- identi$ier les pro#l:mes de manaement qui peu%ent tre rsolus par leren$orcement de lYe$$icacit de la 5RH- tra%ailler a%ec dYautres pour d%elopper des disciplines 'omo:nes et e$$icaces- $ournir assistance dans recrutement, promotion et rsolution des pro#l:me

K Le manager des RH assiste les emplo2s pour :

- assurer que les r:lements relis & la estion du personnel sont appliqusruli:rement- rer les politiques sociales- rsoudre des pro#l:mes a$$ectant leur e$$icacit- assurer un #on en%ironnement de tra%ail

Pour #ien assumer ces r7les et responsa#ilits, le manaer des ressources'umaines doit acqurir les connaissances et comptences sui%antes +

2u ni%eau de la $ormation, il doit a%oir des connaissancessolides en estion desressources 'umaines ou en relations industrielles,

2u ni%eau de le/prience, il doit a%oir une #onne e+priencedans le secteurdacti%it de lentreprise

2u ni%eau des qualits personnelles, il doit possder des aptitudes pourcommuniquer une %ision, in$luencer et persuader O a%oir des 'a#ilets au plan dela communication, de la conceptualisation et de la crati%it O a%oir un sens delt'ique, de la con$iance en soi, de lent'ousiasme et de linitiati%e"

>.1.>. GRH et en!ironnement

4a 5RH %olue dans un en%ironnement interne Z e/terne qui lin$luence in%ita#lement"

a! en!ironnement interne

Pour ce qui concerne len%ironnement interne, les t':mes principau/ qui le constituentsont:

%'


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E0IRO00EME0TS

INTERNE E>TERNE

. caract+risti7&es

. rie!tati!s

. directi!

. c&lt&re d#rga!isati!

. ress&rces . +tTRANTS

r!sultats#INTRANTS

ressources#TRANSFOR0ATION

B O9Necti*s de l"organisation , r!aliserB Salari!s aec leurs attentes= leurs .otiations et leurs ca)acit!s

B T;cle de leaders


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OR/20IS2TIO0

PROCESS

ots

Production

Postes

Exigences

EFFECTIFS

2ctiit!s

R+s&ltats

CHARGES

PRODUITS CO0PETENCES

E0PLOIS

PRO3ETPLAN

RESSOURESHU0AINES

VISION

ECARTS ECARTS

2ESOINSRESSOURCE

STRATEGIE

>.1.?. GRH et intgration stratgique

8'aque oranisation, c'aque entreprise, pour raliser son o#.et social, arrte une

stratie nrale, & partir de ce qu"elle !eut faire A le planBet de ce qu"elle !eut


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Les raisons d"une intgration des ressources humaines dans la stratgie

Elles sont nom#reuses et identi$ia#les +

- les e+igences croissantes dequalit et de ser!ice client* ladaptation permanente des structures de $onctionnement en raison de

l"!olution des attentes des clients* lacclration de l"inno!ation technologiqueou de la rglementation* la.ustement indispensa#le de la ressource la plus importante, la

Ressource Humaine, au plan quantitatif comme & celui du ni%eau desqualifications

- la rduction des coJts de productionou l"approche du march- la turbulence et limpr!isibilit de len%ironnement- etc6

&onsquences et en6eu+ de cette intgration

Gs lors quune entreprise modi$ie sa stratie, son oranisation ou sesmt'odes de productionX%entes, des interactions e/istent (%oir sc'ma paeprcdente!"

4incidence pro%oque sur les acti%its in$luence directement la estion desressources 'umaines (nou%elles e/iences en mati:re de quali$ication et depostes de tra%ail!"

2 lin%erse, la r$le/ion stratique peut sappu0er sur les ressources'umaines disponi#les ou potentielles de lentreprise, porteuses decomptences et de moti%ations pour en dduire un amnaement de ses

c'oi/ stratiques ou oranisationnels"

5nralement, les deu/ approc'es sont mises en Bu%re de $aon itrati%epour $aire merer les rponses les plus pertinentes $ace au/ pro#l:mesposs"

Gans cette loique, une part importante de laction de estion desRessources Humaines, consiste & piloter et rer les carts quantitati$s et

%


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F!cti!s

de la GRH

Pliti7&e

de GRH

IE D20S :"E0TREPRISE

qualitati$s par la mise en Bu%re dune politique lo#ale de 5RH assortiedo#.ecti$s par domaine daction"

#dministrer et grer dans le cadre d"une politique cohrente

2dministrer le personnel cest appliquer la loi, la rlementation et lesdispositions contractuelles (paie, cons, 6!" 8ette approc'e administrati%e alontemps pr%alu" Elle demeure ncessaire, mais ne su$$it plus"

5rer les ressources 'umaines cest e/ercer les di$$rentes missions de laestion des ressources 'umaines (di$$rentes dmarc'es de recrutement,dapprciation, de $ormation, de rmunration, 6! dans le sens desorientations politiques c'oisies" 4e droit du tra%ail (et %entuellement lescon%entions collecti%es! dtermine le cadre nral de cette estion"

4a politique de estion des Ressources Humaines d$init les rands a/es quiorientent les c'oi/ de estion" Elle permet aussi de les coordonner, %itantque les c'oi/ en mati:re de recrutement ne %iennent contredire les c'oi/ enmati:re de classi$ication ou de rmunration, etc6 4a politique e/plicite le #utuni$icateur des actes multiples de la estion, elle en $onde la co'rence (%oirsc'ma ci- apr:s!"

= Recr&te4e!t = R+4&!+rati! = D+parts !at&rels

= Acc&eil = A""ectati! = Lice!cie4e!ts

- Fr4ati! = etc

= Orga!isati! d& travail

= etc

ENTREE SORTIE

= P. d#e4pli = P. de 45ilisati! = P. d#i!citati! 9 la srtie

- P. d#i!serti! = P. de d+velppt = P. de "id+lisati!

- P. d#i4age s&r le d& pte!tiel

4arc


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doit donc d$inir une politique dadquation quantitati%e et qualitati%e desressources 'umaines" Elle se concrtise nralement dans une dmarc'ede estion des emplois et des personnes O l"en6eu tant la performanceconomique et l"adaptation de la rponse au+ marchs de l"entreprise.

9our obtenir un comportement entrepreneurial des RH

8ette ressource a la particularit (et non lincon%nient @! dtre 'umaine,cest & dire su.et de ses actes, plus ou moins moti%e, plus ou moinsimplique, plus ou moins dsireuse de prendre en c'are la stratie delentreprise pour laquelle elle tra%aille"

8ette dimension est capitale d:s lors que le tra%ail consiste +

- & rair rapidement au/ sollicitations du marc'- & prendre des initiati%es dutilisation du s0st:me din$ormation- & participer & lla#oration de la stratie

4a nature nou%elle du tra%ail e/ie limplication, car il faut dsormais sa!oircon!aincre pour !endre et reconnaMtre qu"il n"e+iste plus de situationacquise.4enaement commercial dune entreprise de%ient dterminant, $ace & uneclient:le qui sait comparer entre elles les di$$rentes entreprises dun mmesecteur, apr:s a%oir appris & les $rquenter (a#sence de $idlit!"

8'aque entreprise c'erc'e donc & stimuler cette implication en d$inissant sapolitique de d0namisation des neries O la proccupation d"adquationd"une ressource n"a2ant pas de sens si l"entreprise omet laproccupation de d!eloppement entrepreneurial.

>.'. Les conditions de mise en /u!re pour une GRH russie

Pour une entreprise, la mise en Bu%re russie et per$ormante de sa estion des

ressources 'umaines passe tout da#ord par une par$aite matrise des acti%its

dadministration du personnel (paie, estion du temps, traitements sociau/ et

dclarations o#liatoires 6!"

En e$$et, la $onction Personnel aurait des di$$icults & ta#lir et con$orter son r7ledans la estion sociale et 'umaine de lentreprise, si elle ne se montrait pas capa#le,au/ 0eu/ de lensem#le des acteurs internes, de matriser les $ondements de samission dans le domaine de ladministration du personnel"

&G


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2u del& de ce premier ni%eau de matrise, la 5RH en entreprise sappuie nralement

sur deu+ le!ierspour accrotre & la $ois la pertinence de ses o#.ecti$s et lappropriation

relle des rponses apportes +

le partage de la 0 fonction personnel

une politique de communication interne renforce

>.'.1 9our une GRH rsolument partage

4a estion des $emmes et des 'ommes dune entreprise ne se cantonne pas & lamission e/clusi%e de la seule Girection des Ressources Humaines" Da responsa#ilitest de crer les conditions pour que les responsa#les oprationnels :rent, le pluslarement possi#le, les aspects Ressources Humaines de leurs quipes"

2 titre dillustration de ce partae entre la 'irarc'ie et les estionnaires de personnel,

le sc'ma (pae sui%ante! prsente la rpartition des r7les nralement rec'erc'edans le cadre dun s2stme d"apprciation et d"!olution professionnelle.

Le s2stme d"apprciation constitue sou!ent la pierre angulaire dudispositi$ lo#al de connaissance et de estion des personnes" 8est &l%idence du r7le de la 'irarc'ie de/ercer cette responsa#ilit"Le r4le de la RH consiste ) assister la hirarchiedans cette mission parla mise & disposition des outils et des procdures, par la $ormation desresponsa#les au/ o#.ecti$s de ces entretiens et & la mani:re pertinente de lesconduire "

$l appartient ensuite ) la RH, en concertation a%ec les responsa#les'irarc'iques de mettre en /u!re les parcours professionnels aptes &con$orter le d!eloppement des e+priences et des comptencesdu plusrand nom#re et de faciliter ainsi la slection et la promotion des talentsinternes"

2u del& de ce lien de co*responsabilit dans la 5RH, les estionnaires des RHpeu%ent promou%oir des dispositi$s sadressant directement au/ salaris,indpendamment du r7le et de la disponi#ilit de la 'irarc'ie directe" Il sait alors des0st:mes dorientation pro$essionnelle, de conseil en $ormation, dans lesquels lessalaris peu%ent sinscrire et trou%er lopportunit dune relle coute et ainsi tre mieu/

in$orms des possi#ilits et des contraintes de lentreprise $ace au pro.et pro$essionnelquils e/priment"

&1


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2))r!ciationDes

)otentiels

2))r!ciationDe la

)er*or.ance

2))r!ciationDe la

a)acit! )rou!e

GESTION PREVENTIVE

ET ANTICIPATRICEAspects

i!divid&els

de la GRH

Aspects

cllecti"s

de la GRHEn plus de cette co*responsabilit %oque prcdemment, on peut a$$irmer sanstrop de risques, que la 0 dcentralisation de la fonction GRH !ers les managersoprationnels est de!enue ncessaire.

4cole de Har%ard, qui la premi:re en a pris conscience, part du constat sui%ant + letra%ail (intellient et comple/e! que $ont quotidiennement les spcialistes de la $onctionRH na rien & %oir a%ec les #esoins %rita#les de 5RH et les dcisions qui ont une%rita#le in$luence sur les RH ne sont .amais prises par les GRH mais le sont par lesoprationnels "

Pour eu/ la GRH nest plus lensem#le dlimit par les sous $onctions classiquesdadministration, de estion et de d%eloppement + c"est 0 la gestion du lien entrel"indi!idu et l"organisation .

En$in, J" I524E?D +> na-t-il pas crit en parlant des #esoins des ressources'umaines +

Besoin de sens" &esoin do&*ectif" &esoin de feed+&ac,"&esoin dencourage!ent et &esoin daide #

1Gdans 2UDIT DES RESSOURES HUM2I0ESaux !ditions :iaisonsK ollection O)tion/estionK1FF& - $5.e!dition

HIERARCHI

SALARIESGESTIONNAIRES

DES RH

&$


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Il sait #ien l& de nou!eau+ besoins fondamentau+ que seul un management depro+imit peut prendre en charge"

>.'.'. @ne politique de communication interne renforce

Pour rpondre au/ questions $ondamentales sur les orientations stratiques delentreprise et e/pliquer da%antae son propre a%enir, chaque salari doit pou!oirsesituer dans l"!olution de l"entrepriseet ci#ler ses e$$orts, comprendre les en.eu/ etle sens des actions & mener"

&"est l"ob6et de la communication globale et plus particuli:rement de lacommunication interne de rpondre de mani:re e$$icace et aut'entique & cesproccupations"

4es entreprises mettent en Bu%re des mo0ens et des tec'niques din$ormation et decommunication, rela0s par lencadrement , qui c'erc'ent & +

- $aire partaer un mme pro.et, et parta par tous- raliser la con%erence des %olonts- persuader, $aire air, mo#iliser sur les en.eu/- c'aner et tre & lcoute"

La communication interne est alors au ser!ice de la direction dans led!eloppement de sa stratgie sociale et de ses ob6ectifs.

Elle est dune part un tat desprit, un climat quotidien de con$iance, de dialoue etdc'ane, qui concerne tous les acteurs de lentreprise" Mais elle est aussi une$onction, une srie dactions qui sint:rent dans la stratie lo#ale"

La communication, parce quelle permet la participation, de!ient un outil demanagement.

L"encadrement, dans cette conception participati%e, %oit son r7le %oluer" Da position'irarc'ique et son dou#le c'amp daction (lquipe et lentreprise! en $ont un acteurcl de la GRH"

&%


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Q@(SN$O;S ( S;NH(S(

1. finisseP en !os propres mots en quoi consiste la GRH :

'. finisseP ce qu"est un ser!ice des RH par rapport ) la fonction RH :

>. $dentifieP les facteurs qui influencent l"!olution d"un ser!ice des RH :

&&


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S St #;&$;G

D0l%ie JE2?, * ans, dirie depuis < ans lentreprise quelle a $onde & sa sortie deluni%ersit" Titulaire dune matrise en sciences de estion (spcialit mar[etin!, D0l%ie%oulait mettre ses connaissances au ser%ice de sa passion + la danse" Elle a en e$$etpratiqu cette discipline pendant pr:s de = ans et a particip & de nom#reuses

mani$estations renommes" 2pr:s ses tudes en estion, elle a dcid dou%rir unmaasin darticles de danse spcialis dans lquipement des amateurs e/ieants(tenues, c'aussures, dittique, ou%raes, musiques,6!" D0l%ie met un point d'onneur& ne %endre que des produits de qualit et insiste sur le/cellence de ses ser%ices + ses%endeurs, tous des passionns de danse et de sport, sont tr:s comptents et peu%entconseiller $inement les clients" 8ette rec'erc'e de qualit tant en ce qui concerne leser%ice que les produits a permis & D0l%ie de se tailler une part apprcia#le du marc',et dYou%rir autres maasins en rance"

D0l%ie JE2? est & prsent & la tte dun roupe de NA personnes" 4e/pansion delentreprise est alle de pair a%ec une di%ersi$ication des produits o$$erts + les maasins

o$$rent dsormais de lquipement pour dautres sports (0mnastique, $itness,6! mais lapolitique se rapportant & la qualit des produits et ser%ices est demeure la mme"

Pourtant, cette croissance $ulurante na pas t sans 'eurts et, depuis quelques mois,D0l%ie constate un certain mcontentement parmi son personnel" Gans * maasins, leturno%er est e/trmement le%" 4es trans$erts dun maasin & un autre sont di$$icilescar les pratiques \ notamment en ce qui concerne les 'oraires de tra%ail \ ne sont pasuni$ormes" 4es a%antaes dont #n$icient les emplo0s \ en particulier les rductionsde pri/ sur le matriel \ ne sont pas non plus identiques dans tous les maasins"

Ge mme, le domaine des rmunrations parat manquer dune loique nrale"

2insi + dune part, certains colla#orateurs occupant des postes au contenu sem#la#le eta0ant la mme anciennet nont pas le mme ni%eau de salaire de #ase ('ors primesde per$ormance! @ 8ertains sen sont aperu, et D0l%ie na pas pu $aire autrement quedaliner les salaires des plainants sur ceu/ des mieu/ lotis6 Gautre part, lors dunrecrutement, le salaire propos ne repose sur aucune #ase commune, et c'aquemaasin continue & dterminer les rmunrations des nou%eau/ indpendamment desautres" D0l%ie sest encore aperu derni:rement que deu/ nou%eau/ colla#orateursem#auc's & quelques .ours dinter%alle ne reoi%ent pas le mme salaire \ &quali$ication, e/prience et poste qui%alents, et sans que les candidats naient marc'and leur salaire @

8es p'nom:nes commencent & tre connus de tous les emplo0s, ce qui entrane & la$ois de nom#reu/ mcontentements et re%endications" 2 tel point que, la semainederni:re, le rant dun de ses plus ros maasins (K emplo0s! a appel D0l%ie pourla pr%enir que le personnel parlait srieusement de se mettre en r:%e @

D0l%ie %eut & tout pri/ que cette situation sarrte et $ait appel & %ous pour laider &trou%er une solution" Elle %ous demande en particulier dtudier la possi#ilit de crerun ser%ice des ressources 'umaines centralis"

&'


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1. 9ourquoi faudrait*il crer un tel ser!ice (st*ce indispensable

'. Quels seraient le r4le et les missions de ce ser!ice

&(


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>. Quelle serait sa place dans le structure organisationnelle

>. Quel serait le profil du directeur de ce ser!ice

&6


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S St L@$;T(SN

4UVI?SEDTest une socit de conseil en in%estissements qui emploie


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nont pas de/priences acceptent de tra%ailler dans notre socit pour ren$orcer leursconnaissances et comptences" Mais d:s quils estiment que leur quali$ication estsu$$isamment #onne, ils quittent notre socit sans nous dire un mot "

9enot ]4EI? %eut remdier & cette situation et $ait appel & %ous pour laider & trou%erune solution" Il %ous demande en particulier de laider & monter un plan lo#al de

estion des ressources 'umaines"

" Quels sont les d$is que doit rele%er cette entreprise en mati:re de estionressources 'umaines

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" Di %ous tieF 9enot ]4EI?, que $erieF - %ous pour surmonter ces d$is

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&F


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*" Quelles seraient les pratiques de 5RH requises pour permettre & 4UVI?SEDTdatteindre ses o#.ecti$s

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;. GiscuteF de la $aisa#ilit de %otre plan lo#al de 5RH obstacles de mise en


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$;NRO@&N$O; NO H@%#; R(SO@R&( %#;#G(%(;N

2ll manaers in t'e oraniFation are %itall0 concerned it' 'uman resource

manaement" T'e0 must ac'ie%e oraniFational oals t'rou' ot'er peopIes

e$$orts" Personnel manaers normall0 act in an ad%isor0 (sta$$! capacit0 'en

or[in it' ot'er manaers" T'e0 'a%e t'e primar0 responsi#ilit0 o$coordinatin t'e $irms 'uman resource manaement acti%ities" T'e personnel

or 'uman resource manaer is at t'e 'eart o$ a 'uman resource manaement

s0stem"

In order to $ul$ill t'e $irms personnel and 'uman resource needs, t'e personnel

manaer must per$orm tas[s in a ide %ariet0 o$ $unctions" T'ese include+

(! 'uman resource plannin, recruitment, and selectionO

(! trainin and de%elopmentO(*! compensation and #ene$itsO

(! communication, sa$et0 and 'ealt'O

(=! emplo0ee and la#or relationsO

T'e personnel department 'as 'ad to respond in a positi%e manner to t'e ma.or

c'anes on t'e #usiness scene in recent 0ears" 4ine manaement increasinl0

needs and e/pects reater support $rom Personnel"

Lit'in Personnel t'ere are %arious classi$ications t'at s'ould #e understood" 2n

e/ecuti%e is a top le%el manaer" 5eneralists are people 'o per$orm tas[s in a

ide %ariet0 o$ personnel-related acti%ities" Dpecialists are concerned it' #ut

one o$ si/ $unctional areas" Man0 o$ t'ese personnel people 'a%e proressed to

t'eir $irms top le%el manaerial position"

2 pro$ession e/ists 'en t'ere is a common #od0 o$ [nolede and t'ere is a

procedure $or certi$0in mem#ers o$ t'e pro$ession" In Personnel, t'ere are

se%eral ell-[non oraniFations" 2mon t'e more prominent are t'e 2merican

Dociet0 $or Trainin and Ge%elopment, t'e 2merican 8ompensation 2ssociation,

t'e 2merican Dociet0 $or Personnel 2dministration, t'e International 2ssociation

$or Personnel Lomen, t'e Personnel 2ccreditation Institute, and t'e

International Personnel Manaement 2ssociation"

Human resource manaers interact it' ot'er manaers as t'e0 stri%e to

ac'ie%e t'e oals o$ t'e oraniFation" In a real sense, all manaers are

'1


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manaers o$ 'uman resources" Personnels .o# is not accomplis'ed in a

%acuum" Man0 interactin $actors a$$ect t'e per$ormance o$ speci$ic tas[s and

can #e rouped under to primar0 'eadins+

(! t'e e/ternal en%ironmentO

(! t'e internal en%ironment"

T'e e/ternal en%ironment consists o$ t'ose $actors t'at a$$ect a $irms 'uman

resources $rom outside oraniFational #oundaries" Ma.or e/ternal $actors

include+ leal considerations, customers, unions, societ0, tec'nolo0, t'e la#or

$orce, competition, and stoc['olders" T'e primar0 internal $actors include

compan0 mission, compan0 policies, and corporate culture" In addition,

personnel pro$essionals constantl0 or[ it' people $rom ot'er $unctional areas

suc' as mar[etin, production, and $inance" T'e0 must understand t'e di$$erent

perspecti%es o$ people $rom %arious disciplines in order to per$orm t'eir tas[s"

Understandin t'e man0 interrelations'ips in%ol%ed in 'uman resource

manaement is quite important as t'e personnel pro$essional or[s it' ot'er

manaers to assist t'em in resol%in t'eir dail0 pro#lems" T'e e$$ect o$ a

particular act must #e considered in li't o$ its impact on t'e entire oraniFation"

T'is $rameor[ emp'asiFes t'e #i picture rat'er t'an concentration on a

narro p'ase o$ t'e compan0s operations"

T'e #asic tas[s assined t'e personnel acti%it0 remain essentiall0 t'e samereardless o$ t'e impact e/erted $rom eit'er t'e e/ternal or internal

en%ironments" Hoe%er, t'e manner in 'ic' t'e0 are accomplis'ed ma0 #e

altered su#stantiall0" ?one o$ t'e personnel $unctions s'ould #e studied it'out

considerin t'e results o$ a decision on eac' o$ t'e ot'er $unctions"

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La Fonction RH