Cognizant 20-20 Insights | Novembre 2017

Executive Summary

Le Lean en optimisant l’efficacité opérationnel

et le Digital, en nous permettant de repenser

notre rapport à l’information, notamment par sa

dématérialisation, façonnent le paysage industriel

de quasiment tous les secteurs économiques. Mais

au-delà d’opérer de façon juxtaposée, Lean et Digi-

tal peuvent se conjuguer et s’enrichir mutuellement

pour décupler leurs effets.

L’article se propose d’étudier comment d’un côté

le Lean peut aider à structurer l’approche d’une

transformation digitale et comment les nouveaux

outils numériques sont autant de facteurs pou-

vant démultiplier les effets de cette méthodologie

d’optimisation industrielle, notamment à travers un

exemple concret de déploiement d’un CRM. Puis

d’analyser dans un second temps quelques impli-

cations que ces transformations peuvent avoir

sur l’évolution des business model industriels et

comment les entreprises peuvent s’adapter à cette

nouvelle donne pour tirer leur épingle du jeu dans

un environnement ultra-compétitif.

Initié par Toyota dans les années 1990, puis adopté

par l’industrie automobile, suivie rapidement de l’en-

semble des industries manufacturières et, enfin, des

La fusion Digital - Lean : un alliage précieux créateur de valeur

Lean et Digital sont depuis vingt ans les deux jambes qui ont fait avancer les entreprises vers des objectifs toujours plus ambitieux de croissance et de compétitivité. Mais au-delà de leur valeur intrinsèque indépendamment l’un de l’autre, leur alliage permettrait-il d’en créer davantage, rendant ces deux notions indissociables pour qui veut en tirer tout le bénéfice?

COGNIZANT 20-20 INSIGHTS

services, le Lean a véritablement transformé

l’ensemble de l’économie. C’est encore aujo-

urd’hui un puissant levier d’amélioration de

l’efficacité opérationnelle et de la productivité

des entreprises en quête de performances.

En parallèle, depuis la fin des années 1990,

les technologies numériques ont explosé : le

digital est désormais omniprésent et irrigue

toutes les fonctions de l’entreprise (marketing,

finance, logistiques, ressources humaines…),

au-delà des seules problématiques systèmes

d’information. Il change totalement notre rap-

port à la communication, à la connaissance

et au partage de l’information. Cela se traduit

notamment, depuis 2010, par l’extension de ses

technologies à travers quatre piliers : Social,

Mobile, Analytics, Cloud (S.M.A.C) et la digi-

talisation de l’industrie, considérée souvent

comme la 4ème révolution industrielle, après

l’invention de la machine à vapeur, de l’électric-

ité et de l’organisation scientifique du travail.

Cette transformation est même, de façon plus

générale, parfois qualifiée, par Michel Serres

entre autres, comme une révolution majeure et

un moment de bascule de civilisation, après l’in-

vention de l’écriture et de l’imprimerie .

Soutenir la croissance, garantir la profitabilité

La révolution digitale embrasse un horizon plus

large et refonde la Société et les business model

des entreprises de façon plus profonde que n’a

pu le faire le Lean. Cependant, en transformant

en profondeur, l’un comme l’autre, l’ensemble

de la chaîne de valeur dans de nombreux sec-

teurs économiques, le Digital et le Lean ont en

commun d’adresser deux besoins fondamen-

taux des entreprises : assurer la croissance et

garantir la profitabilité. Ainsi, Lean et Digital ne

se sont pas simplement juxtaposés pour opérer

indépendamment l’un de l’autre. L’un est au

service de l’autre : Le Lean facilite l’adoption

des technologies digitales, offrant un cadre à

leur développement ; le Digital agit comme un

catalyseur des transformations Lean, apportant

de nouveaux moyens facilitant cette démarche.

Il est ainsi possible de mettre en regard les

quatre principes clés du Lean et les technolo-

gies digitales pour illustrer comment celles-ci

contribuent à la mise en œuvre de ces principes.

Se concentrer sur la valeur et ce qui

est critique pour le client

Supprimer les gaspillages (Mudas)

Ajuster la production avec des flux tendus

Viser l’excellence opérationnelle avec

l’amélioration continue

• Nouveaux canaux de communication

• Outils collaboratifs

• Connaissance du consommateur

• Dématérialisation

• Partage de l’information

• Réduction des délais et des coûts

• Partage de l’information en temps réel

• Analyse des signaux faibles

• Big Data

• Médias sociaux

• Communautés étendues

• Gestion collaborative de la

connaissance

Les interactions entre le Lean et le Digital

Figure 1

2La fusion Digital - Lean : un alliage précieux créateur de valeur |

3Lean & Digital: Navigating the Transformation |

Cognizant 20-20 Insights

Les quatre piliers fondamentaux du Lean

Comment le Digital permet leur exécution ?

Se concentrer sur la valeur et ce qui est

« Critique pour le client » :

• Recentrer le produit ou le service sur les attentes du client.

• Proposer le produit le plus simple répondant réellement aux besoins (Critical to Quality).

Supprimer les gaspillages (Mudas):

• Analyser l’intégralité de la chaîne de valeur pour en éliminer tous les gaspillages.

• Identifier toutes les formes de gaspillages : Surpro-duction, Stock, Transport, Sur-Qualité, Mouvements inutiles, Erreurs et Défauts, Attente et Délais, Sous-utilisation des compétences.

• Éliminer les mudas par une démarche analytique d’étude de la chaîne de valeur (Value Stream mapping) et la con-duite sur le terrain de chantier de transformation.

Ajuster la production en l’initiant par des flux

tirés (Pull):

• Initier la chaîne de production classique par une demande client (Pull production).

• Flexibiliser la production pour faire face aux change-ments de la demande.

Permettre l’amélioration continue pour viser

l’excellence opérationnelle:

• Engager une démarche d’amélioration continue et itérative (s’appuyant sur la roue de Deming : Plan-Do-Check-Act).

• Garantir un engagement permanent de toute l’entreprise en particulier des employés au contact du terrain.

• Mettre l’accent sur l’importance d’apprendre et de progresser des erreurs du passé.

• Les nouveaux canaux de communications (Médias sociaux, plate-formes commerciales, chat, forum…) peuvent être combinés aux canaux traditionnels pour promouvoir une communication plus ciblée et ainsi renforcer l’intégration des clients et partenaires, dans la logique du Lean.

• Les outils digitaux facilitent la collaboration (voire la co-création de nouveaux produits) avec les clients.

• L’exploitation des informations collectées à travers ces différents canaux développe une connaissance fine du Customer Journey et permet d’interpréter les signaux faibles.

• La dématérialisation des documents papiers et le partage à moindre coût, de façon quasi instantanée de l’information.

• L’automatisation des processus administratifs à faible valeur ajoutée.

• La réduction des délais, des coûts de transports et des erreurs.

• Les sources de gaspillages peuvent être identifiées, quantifiées et réduites voire supprimées grâce aux outils digitaux.

• L’IoT Internet of Things), en interfaçant les objets, permet un contrôle à distance et la résolution préventive des problèmes.

• Une simultanéité et un partage d’information plus performant.

• L’exploitation des données permet d’être plus réactif aux demandes clients, voire de les anticiper par des modèles analytiques avancés et plus juste dans leur analyse.

• Une réduction des stocks et une chaîne de production plus flexible et réactive capable de se concentrer sur ce qui est critique pour le client (Critical to Quality).

• L’analyse des signaux faibles obtenus grâce à la connaissance du Cus-tomer Journey et l’exploitation des Big Data, améliore les capacités de prédiction de la demande et optimise les niveaux de stocks.

• Les médias sociaux sont des leviers clés permettant des échanges collaboratifs et ouverts, et ouvrent la démarche aux clients et partenaires pour créer des communautés étendues autour de l’amélioration continue.

• Les outils en ligne (Cloud) favorisent le partage et le travail collab-oratif entre équipes physiquement distantes, prôné par le Lean. Il est ainsi possible de démultiplier les capacités d’accompagnement et de partage d’expérience (Lesson learned).

• Les outils de Knowledge Management promeuvent une gestion ouverte, collaborative de la connaissance et des « Best Practices » pour développer la culture d’entreprise, les savoirs être et savoir-faire des collaborateurs d’une entreprise.

• Les outils digitaux permettent d’engager les employés dans la démarche Lean et de les former de façon continue (formations Mooc), efficace (industrialisation des formations grâce notamment au E-learning) et ludique (gamification, formats courts, interactifs).

Figure 2

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QUICK TAKE

Capitalizing on Lean-Digital

À titre d’exemple, un de nos clients, un groupe industriel leader dans le domaine

du diagnostic in-vitro a initié le développement d’une plateforme CRM (Customer

Relationship Management) Cloud afin d’améliorer la qualité de son « orientation

client » tout en augmentant son efficacité et sa productivité. Ce projet permet

d’illustrer l’exploitation de ces leviers du numérique dans une philosophie Lean.

Ainsi cette transformation digitale a offert quatre avantages compétitifs essentiels:

• Recentrer son offre sur les attentes réelles de ses clients. En regroupant la

gestion de ses activités de ventes, marketing et services sur une même plateforme,

l’entreprise centralise l’information sur ses clients pour l’exploiter et mieux capter «

la Voix du Client ». Grâce à des plateformes commerciales, elle peut ainsi mieux les

intégrer, dans une approche de co-développement.

• Concentrer ses efforts sur les services à valeur ajoutée et son cœur de métier, en

choisissant une approche Cloud, selon un modèle Service as a Software, qui permet

d’externaliser la gestion de l’infrastructure IT. L’entreprise peut donc éliminer les nom-

breuses tâches qui ne contribuent pas directement à son processus de création de

valeur et concentrer ses efforts sur les produits et services attendus par ses clients. L’en-

treprise peut aussi mettre à disposition, à moindre coût, l’ensemble de son patrimoine

d’informations et de connaissances au profit de sa communauté étendue d’ingénieurs

internes, clients ou partenaires.

4Title Here | 4La fusion Digital - Lean : un alliage précieux créateur de valeur |

Cognizant 20-20 Insights

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• Réduire au maximum les sources de gaspillages (mudas) en supprimant de nom-

breuses tâches administratives de retraitement de l’information et en permettant à

ses clients d’accéder de façon autonome aux services les plus simples grâce à des plate-

formes accessibles 24/7. L’entreprise peut dès lors désengorger son Service Client, qui

est alors disponible pour traiter les demandes les plus complexes nécessitant l’inter-

vention d’un technicien ou d’un expert et ainsi améliorer la satisfaction de ses clients.

Par ailleurs, en interfaçant ses différents systèmes d’information (CRM, ERP, logiciel

de gestion règlementaire etc.), l’entreprise peut automatiser de nombreux proces-

sus, réduire ou mieux planifier, en les anticipant, les besoins d’intervention chez le

client, tout en améliorant sa connaissance de son marché et son offre de service.

• Privilégier et structurer une démarche d’amélioration continue qui engage

toute l’entreprise, en particulier les techniciens au plus proche du terrain et du

client final. La mobilité et les plateformes collaboratives disponibles avec le CRM

permettent d’interconnecter les techniciens, les agents en call-center et les experts

techniques du monde entier ainsi que les vendeurs et les équipes marketing, à tra-

vers des communautés autour de problématiques qui peuvent être commerciales,

réglementaires ou techniques. Il est ainsi possible d’initier un partage d’expérience

et d’organiser un support à la résolution des problèmes les plus complexes, sans

être contraint par la distance. Les retours du terrain peuvent également être

analysés pour être intégrés dès les étapes de Recherche et Développement.

Cette démarche d’amélioration peut, en outre, s’appuyer sur la consolidation et l’anal-

yse des informations recueillies, afin de proposer une démarche analytique de gestion

de la performance fondée sur des objectifs et des indicateurs fiables et unifiés.

5La fusion Digital - Lean : un alliage précieux créateur de valeur |

6La fusion Digital - Lean : un alliage précieux créateur de valeur |

Loin d’être exhaustif, cet exemple illustre comment

le Digital offre des leviers extraordinaires, encore

trop souvent sous-exploités par les entreprises dans

leurs démarches Lean et d’amélioration continue,

pour répondre aux fortes contraintes de rentabilité

et de croissance. La réussite d’une telle transforma-

tion Digital Lean tient néanmoins à trois principaux

facteurs clés de succès :

• l’évolution du business model,

• l’adaptation de l’organisation,

• l’appropriation par les équipes.

UN BUSINESS MODEL AGILE POUR SE TRANSFORMER

Ces nouveaux outils et façons de travailler peuvent

modifier en profondeur le business model d’une

société. Cette transformation fait, dans de nombreux

cas, évoluer la nature des marchés des entreprises

d’une Industrie de biens vers une Industrie de ser-

vices pour un même cœur de métier. Il est notable

que ce changement affecte tous les secteurs de l’in-

dustrie. L’usage prend le pas sur les caractéristiques

intrinsèques d’un produit : par exemple, la vente de

pneus est remplacée par la vente de kilomètres (voire

un service de gestion de flotte de véhicule) ou par un

nombre de décollages/atterrissages pour les compag-

nies aériennes, les imprimantes par des copies (voire

une offre de gestion déléguée de l’impression et de

la documentation), des machines de diagnostics par

des tests (voire de l’optimisation de processus d’anal-

yse) etc. L’impact sur le business model est majeur

et nécessite d’être anticipé pour accompagner ce

changement avec succès de manière à ne pas laisser

des nouveaux entrants s’emparer du marché.

Une organisation interne transversale, des processus modernisés et de nouvelles responsabilités

Ces changements impactent nécessairement l’or-

ganisation de l’entreprise, qui doit s’adapter pour

répondre aux nouveaux enjeux et tirer profit de ces

méthodes et technologies. L’aplatissement des rela-

tions hiérarchiques, à travers les outils digitaux, outils

collaboratifs et médias sociaux en tête, donne potenti-

ellement la parole à tout le monde, en interconnectant

les employés du monde entier. Cette transformation

Lean-Digital pousse encore plus loin l’exigence envers

le leadership qui ne peut plus se contenter de sa

traditionnelle position d’autorité. Mais cette transfor-

mation, en incluant davantage les professionnels qui

ont l’expérience du terrain, n’est pas sans risque : elle

peut générer une cacophonie numérique, des pertes

de repères et un manque de vision stratégique.

Dès lors, une nouvelle organisation et de nouveaux

rôles doivent émerger pour gérer ces énormes

flux d’information, modérer les échanges et les

communautés virtuelles, extraire toute la valeur

de ces analyses. L’amélioration continue au cœur

d’une démarche Lean, même soutenue par les

technologies digitales, nécessite donc d’adapter

l’organisation de l’entreprise et ne peut s’envisager

sans allocation et redéploiement de ressources.

Les entreprises qui sauront s’adapter et redéployer

intelligemment leur ressources, gagneront sur les

deux tableaux : accompagner les transformations

de l’entreprise dans ces changements nécessaires

pour rester dans la course compétitive et faciliter

l’adoption en rassurant ses collaborateurs par de la

visibilité sur leur évolution et celle de leur société.

Une appropriation des nouveaux outils

La suppression de certaines tâches, voire de certains

métiers, le besoin de nouvelles compétences (qui

requièrent de se former et de s’adapter à un monde

centré sur l’information et son sens, remettant parfois

en cause les compétences techniques traditionnelles),

l’aplanissement des relations hiérarchiques, la trans-

parence quasi-totale (syndrome du Big Brother) que

permettent ces outils sont autant de craintes qui

doivent être levées proposant un accompagnement

structuré et soutenu par une démarche active de

Change Management.

Cognizant 20-20 Insights

Cognizant 20-20 Insights

7La fusion Digital - Lean : un alliage précieux créateur de valeur |

CONCLUSION

La transformation Digital - Lean est donc bien plus

que l’application de méthodes Lean dans un monde

où le numérique est en perpétuel croissance et effer-

vescence. Il s’agit d’une véritable fusion dans laquelle

la méthodologie Lean et les technologies digitales se

complètent et s’enrichissent mutuellement.

En chamboulant les business model traditionnels,

cette révolution redistribue très largement les

cartes des acteurs traditionnels de l’industrie, à

travers entre autres le phénomène massif d’Ubéri-

sation susceptible d’impacter quasiment tous les

secteurs. Ces nouveaux outils peuvent également

profiter à de nouveaux entrants susceptibles de

concurrencer sérieusement les acteurs en place qui

doivent anticiper cette menace de façon proactive.

Cette transformation, doit donc se préparer et s’in-

tégrer dans une véritable stratégie à long terme

et s’accompagner par une véritable démarche de

Change Management. Ce n’est donc plus une option

pour toute entreprise qui veut croître et rester com-

pétitive, c’est l’alliage gagnant pour capitaliser

sur la quatrième révolution industrielle.

Marie-Christine BarnaudDirector,Cognizant ConsultingLife Sciences Practice

Marie-Christine Barnaud dirige la practice Life Sciences de Cognizant

Consulting. Avec près de 30 ans d’expérience en projets de transforma-

tion dans de multiples secteurs d’activité, elle s’occupe aujourd’hui plus

spécifiquement des transformations qui touchent le monde de la “santé”

au sens le plus global qui inclut entre autres : industrie pharmaceutique,

dispositifs médicaux et équipements, hôpitaux, organisations de recher-

che et assurance maladie. Elle est diplômée de l’école Centrale de Paris

et titulaire d’un Master en Science du Management de l’Imperial College

à Londres. On peut la joindre à Marie-Christine.Barnaud@cognizant.com |

Linkedin: www.linkedIn.com/in/marie-christine-barnaud-958594/

Note: Nous remercions Olivier Frémont, Consultant expert dans la

transformation des entreprises du secteur de la Santé et de l’Industrie

pharmaceutique pour sa contribution.

Á PROPOS DES AUTEURS

FOOTNOTE

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1 Michel Serre, Petite Poucette, édition du Pommier, 2012.

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Cognizant (NASDAQ-100 : CTSH) est l’une des principales sociétés de conseil et de services dans le monde. Elle accompagne les entreprises dans leur transformation stratégique, opérationnelle et technologique à l’ère du digital. Avec son approche consultative unique axée sur le secteur d’activité Cognizant aide ses clients à envisager, concevoir et opérer leurs activités en étant plus innovants et plus efficaces. Son siège social se trouve aux Etats-Unis. Cognizant se classe au 205ème rang du palmarès Fortune 500 et fait partie du « Fortune Magazine’s World’s Most Admired Companies ». Découvrez comment Cognizant aide les clients à se hisser au rang de leaders sur le marché grâce au numérique sur www.cognizant.com ou suivez nous sur @Cognizant.

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