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UNIVERSITE D’ANTANANARIVO
FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE
DEPARTEMENT GESTION
MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION
OPTION
Présenté par : RIVOARILALA
Encadreur pédagogique : Encadreur professionnel
RAKOTOSALAMA Clé ment RATEFINJATOVO Nivomboahangy
Année universitaire
GESTION DES FINANCEMENTS EXTÉRIEURS :
L’AUDIT DES PROJETS
UNIVERSITE D’ANTANANARIVO
FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE
DEPARTEMENT GESTION
MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION
OPTION : AUDIT ET CONTROLE
: RIVOARILALA Evasoa Olivia
Sous l’encadrement de :
: Encadreur professionnel
ment RATEFINJATOVO Nivomboahangy
Année universitaire : 2010 / 2011
Session : 21 juin 2012
LA
GESTION DES FINANCEMENTS EXTÉRIEURS :
AUDIT DES PROJETS
FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE
: Encadreur professionnel :
ment RATEFINJATOVO Nivomboahangy
GESTION DES FINANCEMENTS EXTÉRIEURS :
REMERCIEMENTS
Nous exprimons notre gratitude en DIEU qui nous a accordé santé, paix,
intelligence, force et courage pour aborder sans trop de difficulté ce mémoire. La
réalisation de ce mémoire a été possible grâce au concours de plusieurs personnes à qui
nous voudrions témoigner toute notre reconnaissance. Nous souhaitons adresser nos
remerciements les plus sincères à :
Monsieur ANDRIATSIMAVANDY Abel, Professeur Titulaire, Président de l’Université
d’Antananarivo ;
Monsieur RANOVONA Andriamaro, Maitre de conférences, Doyen de la Faculté de Droit,
d’Economie, de Gestion et de Sociologie ;
Monsieur ANDRIAMASIMANANA Origène Olivier, Maître de conférences, chef de
Département de la filière gestion ;
Madame ANDRIANALY Saholiarimanana, Professeur Titulaire, Directeur du Centre
d’Etudes de Recherche en gestion;
Monsieur RAKOTOSALAMA Clément, notre encadreur pédagogique qui nous a accordé
le privilège de soutenir ce présent mémoire en gestion, et pour son aimable accord à sa
réalisation;
Mademoiselle RATEFINJATOVO Nivomboahangy, expert comptable et financier au sein
du cabinet NPNM AUDIT, de nous avoir encadré professionnellement pour la réalisation
de ce mémoire ;
Monsieur RAKOTOMIAMINA Nauno Philippe, expert comptable et financier, gérant du
cabinet NPNM AUDIT où notre stage a été effectué;
Tous les professeurs enseignants au sein du département gestion qui nous ont formé
pendant nos études universitaires, et toute l’équipe du cabinet NPNM AUDIT qui nous ont
permis de découvrir un métier d’audit et leur étroite collaboration;
A toute notre famille pour leur contribution, leur soutien et leur patience ;
Enfin, à tous nos proches et nos amis, qui nous ont toujours soutenus et encouragés au cours de la réalisation de ce mémoire. Merci à tous.
SOMMAIRE
REMERCIEMENTS LISTE DES FIGURES LISTE DES TABLEAUX LISTE DES ABREVIATIONS INTRODUCTION ..……………………………………………………………………….01 PARTIE I : MATERIELS ET METHODES………...……………………………………06 Chapitre 1 : MATERIELS……………………………………………………………….06
Section I : zone de l’étude…………………………………………………………….06 Section II : autres matériels utilisés….....……………………………………………11
Chapitre II : METHODES……………………………………………………………….17 Section I : cadre théorique….………………………………………………………….17 Section II : cadre pratique……………………………………………………………..18 PARTIE II : RESULTATS ………………………………………………………………22
Chapitre I : CONNAISSANCES DE FONCTIONNEMENT DE GESTION DE PROJET………….……………………………………………………..22
Section I - méthodes de décaissement……………….……………………………….22 Section II - bonne gouvernance du projet…….………………………………………24 Section III - mise en évidence des tendances lourdes..……………………………….26
Chapitre II : CONNAISSANCES DE L’AUDIT DES PROJET.….….………………..28 Section I - approche des auditeurs……………………………………………………28 Section II : documents de projet nécessaires à l’audit….…………………………….31 Section III : difficultés rencontrées par l’auditeur……………………………………33
PARTIE III : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS……………………………..35 Chapitre I : DISCUSSIONS……………………………………………………………..35 Section I - effets des problèmes susmentionnés…………………….………………..35 Section II - impacts de l’audit sur le projet ………………………………………….37
Chapitre II : RECOMMANDATIONS……...…………………………………………..44 Section I- solutions possibles ………..………………………………………………44 Section II- choix de solution prioritaire………………………………………………48
CONCLUSION GENERALE……………………………...………...……………………51 BIBLIOGRAPHIE ANNEXES TABLE DES MATIERES
FIGURES
FIGURE I : Organigramme du cabinet NPNM AUDIT……………………….9
FIGURE II : Diagramme d’ISHIKAWA ou Méthode de 5M………………….17
FIGURE III : Matrice SWOT ou FFOM……………………………………….27
TABLEAU TABLEAU I : Information sur le cadre logique du projet X…………….13-14
TABLEAU II : Information sur l’ONG bénéficiaire, annexe III…………….V
TABLEAU III : Analyse par le diagramme d’ISHIKAWA, annexe IV…….VI
TABLEAU IV : Chronogramme………………………………………….…..21
TABLEAU V : Type des méthodes de décaissement, annexe V…………...VII
TABLEAU VI : analyse des causes racines par FFOM……………................27
TABLEAU VII : Menu dépense……………………………………………....48
TABLEAU VIII : Critères d’évaluation………………………………………..48
TABLEAU IX : tableau récapitulatif des impacts de proposition….………...50
ABREVIATION
ACF : Audit Comptable et Financier
CA : Chiffre d’Affaire
Cac : Commissaire au compte
CGI : Code Général des Impôts
CI : Contrôle Interne
EF : Etat Financier
FAO : Food and Agriculture Organization
FFOM : Forces Faiblesses Opportunités Menaces
GSDM : Groupement Semis Direct de Madagascar
IAS : International Accounting Standard
IFAC : International Federation of Comptable
IFRS : International Financial Reporting Standard
ISA : International Standard of Audit
ISRS : International Standard of Related Services
LF : Loi de Finance
OECFM: Ordre des Experts Comptable et Financier de Madagascar
ONG : Organisation Non Gouvernementale
PCG 2005 : Plan Comptable Général 2005
PIB : Produit Intérieur Brut
PJ : pièce justificative
S : semaine
SA : Société Anonyme
SARL : Société A Responsabilité Limitée
SCV : semis direct sous couverture végétale permanente du sol
SWOT : Strengths Weaknesses Opportunities Threats
TdR : Termes de Référence
UE : UNION EUROPEENNE
USD : dollar
5M : Main d’œuvre, Matériel, Méthode, Matière et Milieu
111.
INTRODUCTION
Dans le cadre de développement économique et social, Madagascar est obligé 1
de concourir au financement externe pour financer ses projets. La réussite connue sur
certains projets encouragent les opérateurs tout naturellement à foncer pour que ses projets
deviennent un instrument qui donne espoir aux sociétés et aux organismes sociaux de
pouvoir structurer un avenir assuré.
En effet, les ressources locales des entreprises malgaches ou des recettes
fiscales ne suffiraient jamais à financer les projets de développement à Madagascar. Elles
comblent juste les frais de fonctionnement de l’administration publique. De plus, les
travaux des grandes envergures à titre indicatif, les infrastructures routières et la
construction des bâtiments sociaux coûtent chères. Le produit intérieur brut (PIB) demeure
toujours dominé par les secteurs primaire et tertiaire. Ainsi, à Madagascar, le secteur
informel occupe la totalité du secteur primaire et l’estimation de sa part dans le PIB est
moindre. La plupart des entreprises sont de type individuel ou familial dont beaucoup
d’entre eux exercent une activité commerciale. Sans financement externe, il n’y a pas
encore d’espoir pour réaliser efficacement les développements économiques et sociaux à
Madagascar.
Toutefois l’octroi d’un financement externe, quelque soit sa situation juridique
aide ou emprunt, est toujours conditionné par des conventions spécifiques tant en leur
manipulation qu’en leur emploi. Chaque opération spécifique dans ce sens constitue un
projet. Un projet est toute activité réalisée en une seule fois, dotée d’un début et d’une fin
déterminée et qui vise à créer un produit ou un savoir unique, il peut nécessiter d’une seule
ou des milliers de personnes, sa durée peut être de quelques jours ou des plusieurs années,
il peut être entrepris par une seule organisation ou par un groupe d’organismes intéressés,
il peut s’agir de quelque chose de plus simple que l’organisation d’un événement d’une
journée ou d’aussi complexe que la construction d’un barrage.1
Vu la situation générale à Madagascar en matière des travaux d’infrastructure,
il est impossible d’avoir un développement économique et social s’il n’existe pas des
infrastructures correctes. Or on sait que tous travaux des infrastructures sont toujours chers
et que les ressources intérieures qui découlent des recettes fiscales n’arriveraient jamais à
1 - Source : définition selon le Project Management Institute (PMI)
22222
financer le projet. Compte tenu de cette situation, il est nécessaire d’avoir recours 2
l’assistance des bailleurs de fonds par le biais du projet. Le recours au financement externe
est une des réponses favorables au problème social et économique de Madagascar parce
que le projet couvrira une période au moins cinq (05) ans même si sa mise en œuvre coûte
chère. Bien que notre enthousiasme et notre imagination soient essentiels à la réalisation
des objectifs de notre projet, ils ne suffisent pas à eux seuls. La réussite d’un projet est
aussi en fonction d’une gestion efficace et d’un audit dans le cadre de sa réalisation.
Il y a beaucoup de thèmes concernant la gestion de projet. Cette dernière n’est
pas quelque chose de facile or le chef de projet qui administre tout le détail au jour le jour
pense que comme l’argent ne lui appartient pas, il le gère sans respecter quelques
conditions exigées par le bailleur et cette mauvaise qualité de gestion conduit à la
suspension du financement. La convention stipule les conditions globales appartenant à
celui qui bénéficie le fonds que c’est à lui de mettre en place tout le système de contrôle
interne pour que la gestion de ce fonds marche bien.
Certains bénéficiaires de financement ne sont pas conscients des obligations
d’une bonne gestion et d’un bon résultat. Il traduit que faire un projet c’est pour avoir de
l’argent pour lui faire plaisir non pas pour développer la situation économique et sociale
pour le bien de tout le monde. Il ne pense pas au recouvrement correct des prêts consentis.
La plupart des organismes ont montré très peu de capacité à assurer une bonne gestion
financière or ils dépendent largement de financement externe pour mener à bien leur
mission et élargir leurs activités. C’est pour cela qu’un projet peut être en retard, dépasse
fréquemment son budget et peut fournir des résultats inadaptés.
Des nouveaux enjeux apparaissent à l’aube de ce troisième millénaire, comme
la gestion de projet a besoin plus de clarté, elle doit gagner la confiance des décideurs. Vu
les nouveaux enjeux qui pèsent sur les organismes, c’est maintenant un critère d’évaluation
pour les parties prenantes. Les faillites spectaculaires et inattendues ainsi que les fraudes et
les états financiers fallacieux ou trompeurs rappellent fortement que les promoteurs de
projet ont toujours la possibilité et l’imagination pour faire apparaître dans les comptes une
situation financière très profitable. A l’évidence certains ne sont pas sur la bonne voie.
Pour faire bonne mesure, les bailleurs de fonds exigent de faire procéder tout projet à un
audit. L’audit pourrait être un mécanisme d’assurance permettant d’atteindre la
"33333333333333
transparence dont le résultat permet d’augmenter la confiance des parties prenantes et son 3
intervention paraît utile afin d’assurer la crédibilité de l’information produite.
Donc les fonds doivent être gérés dans la transparence absolue, c’est la raison
pour laquelle que les projets financés par le bailleur de fonds extérieur sont audités par des
cabinets d’audit dans le but de garantir une opinion externe et avisée sur la gestion des
fonds alloués aux projets.
Or l’auditeur ne pourrait pas réaliser son travail tant qu’il n’y ait pas le sens de
respecter les normes admises pour effectuer les travaux d’audit. En fait, le cabinet a pu
remarquer que les normes sont un outil de référence fondamental pour mettre en place son
autorité à la fois sur les collaborateurs du cabinet ainsi que sur les tiers. C’est pourquoi les
cabinets ont mis sur le pied ces normes que nous allons porter comme matériels pendant
l’étude.
L’audit d’aujourd’hui ne cesse pas de reconquérir sa véritable vocation qui est
l’outil de contrôle et de pilotage. Pour ce qui est des pays africains, la transparence est très
importante dans le système de gestion. Les projets de développement à Madagascar sont
souvent inculpés de mauvaise pratique de gestion de fonds par les bailleurs de fonds. Il
sera donc question dans ce présent mémoire de mener un diagnostic pour essayer de
montrer une gestion saine d’un projet à travers le thème qui est « la gestion des
financements extérieurs : l’audit des projets ».
Compte tenu du stage passé au sein du Cabinet NPNM AUDIT qui dispose
beaucoup d’expériences en matière d’audit de projet, la problématique consiste à savoir :
comment l’audit externe peut-il contribuer à l’amélioration de la gestion de projet à
financement externe? Face aux conditions de la bonne gestion d’un projet, l’audit doit
normalement constituer un outil efficace pour sécuriser l’utilisation de fonds octroyé et
pour sauver le projet. Par ailleurs, les promoteurs pourront exploiter des informations
issues de l’audit pour mener à bien le pilotage d’un projet. C’est ce que nous démontrons
pendant l’étude qui suit.
Au travers de ce thème nous poursuivons des objectifs bien définis qui peuvent
être scindés en deux (02) parties : L’objectif global et les objectifs spécifiques. Notre
préoccupation majeure est de déterminer les conditions d’une bonne gestion de projet
c’est-à-dire de savoir si le projet est géré correctement. Pour atteindre cet objectif général, 4
nous avons fixé des objectifs bien précis qui se dessinent de la manière suivante :
approfondir des connaissances en matière de projet afin d’analyser la conduite de
projet et de maitriser des financements externes ainsi ;
analyser l’approche des auditeurs dans le cadre de l’audit des projets pour exploiter
des informations dégagées de l’audit afin de maitriser les conditions d’audit des projets et
pour pouvoir sauver un projet.
Donc par le biais de l’audit comptable et financier, nous pourrons normalement
évaluer le résultat de projet.
Compte tenu de démarche adoptée par l’audit, son intervention pourrait
contribuer à la bonne gestion du projet. Cette hypothèse reste à vérifier durant l’étude qui
sera menée avec une méthodologie clairement définie.
Donc l’analyse portera d’une part sur l’étude d’une bonne gestion de projet. La
gestion de projet est l’utilisation d’un savoir, d’habiletés, d’outils et des techniques dans le
cadre des activités d’un projet, en vue de satisfaire ou de dépasser les exigences et les
attentes des parties prenantes à l’égard d’un projet2.
D’autre part l’étude portera sur l’audit des projets. L’audit à son tour, c’est une
démarche spécifique d’investigation et d’évaluation à partir d’un référentiel incluant un
diagnostic et conduisant éventuellement à des recommandations ou une opinion
indépendante3.
Comme tout est projet, la recherche nous a donné la force d’atteindre nos buts.
On a escompté d’améliorer la gestion de projet afin de:
-favoriser le processus et la conduite de projet et,
-garantir la bonne utilisation des ressources et d’acquérir des expériences en
matière de gestion ;
Ainsi, d’avoir des expériences dans le domaine d’audit de projet dans le
but:
2 Selon le Project Institute management (PMI).
3 Des mots pour l’audit, p.12.
-de capitaliser des connaissances permettant d’inspirer des solutions apportées 5
sur les autres projets à venir et,
-d’établir un guide d’audit des projets.
Ce présent mémoire va structurer en trois (03) parties. D’abord la partie
méthodologie dont les matériels exposent la zone de l’étude avec ses caractéristiques et les
autres types des matériels utilisés. La description des méthodes fait l’objet du second
chapitre qui établit le cadre théorique et le cadre pratique. Nous nous sommes renseignés à
partir des acquis académiques et des documents écrits par des professionnels en audit.
Nous avons par la suite profité de l’expérience des professionnels en audit des projets dans
le cabinet. La méthodologie nous permet d’introduire la discussion sur le résultat en
renseignant le lecteur sur la validité des réponses apportées par l’étude.
Ensuite la partie résultat qui est chargée d’exposer toutes les informations
recueillies durant l’étude. Cette partie expose en premier chapitre les connaissances de
fonctionnement de gestion de projet qui établit les méthodes de décaissement, la bonne
gouvernance de projet et la mise en évidence des tendances lourdes en gestion. En second
chapitre, les connaissances nécessaires pour l’audit des projets qui expriment l’approche
des auditeurs ; les documents sources de quelques informations concernant le projet et les
difficultés rencontrées par l’audit.
Enfin, la troisième partie ouvre un débat pour les discussions et les
recommandations. La discussion est axée sur les effets des tendances lourdes en gestion et
en audit des projets ainsi que sur les impacts de l’audit au niveau des erreurs, des fraudes,
du contrôle interne, des procédures et la discussion concernant le financement externe et
l’audit. Si l’étude parvient à confirmer notre hypothèse, on porte toutes les
recommandations jugées nécessaires en exposant un répertoire des solutions au niveau du
cabinet et au sein du projet, en plus, le choix de solution prioritaire avec ses critères
d’évaluation et les impacts de solution proposée.
PREMIERE PARTIE
MATERIELS ET METHODES
Quelque soit l’activité, une méthodologie est toujours demandée. Une 6
recherche doit être située dans une espace, dans un terrain bien précis qui doit être choisi
en fonction du thème de recherche. C’est là qu’on soit sûr d’avoir les informations
nécessaires à partir des méthodes bien choisies. Entre autres, cette partie constitue les deux
chapitres « Matériels » et « Méthodes » qui annoncent le cadre d’études.
Chapitre I : MATERIELS
Ce premier chapitre aborde la justification de la zone de l’étude, la
connaissance de son organisation et les types de document utilisé.
SECTION I : ZONE DE L’ETUDE
Pour permettre une étude objective de financement de projet, le cabinet NPNM
AUDIT qui réalise les audits des différents projets financés par des bailleurs de fonds
internationaux a été choisi. De projet en projet et d’audit en audit, le cabinet dispose une
expérience de plusieurs années en matière d’audit de projet.
1.1 : identification du cabinet NPNM AUDIT
Cette identification consiste à présenter l’histoire du cabinet, les ressources et
la nature des prestations fournies par le cabinet.
1.1.1- historique
Le Cabinet NPNM AUDIT, fondé en 2000, est une société à responsabilité
limitée ou SARL au capital de 10 000 000 Ar, sis à Ambatomena, rue Jean Jaurès, BP
1680, Antananarivo 101. Il a été créé par des experts comptables et financiers ayant acquis
plus d’une quinzaine d’années d’expérience très diversifiées et de haut niveau dans le
cabinet d’audit RINDRA, de renommé international, membre du réseau mondialement
reconnu.
La personne habilitée à représenter le cabinet NPNM AUDIT est le fondateur,
membre de l’Ordre des experts comptables et financiers de Madagascar (OECFM).
1.1.2- ressources du cabinet
Ce paragraphe consiste à établir les informations reçues sur les ressources
matérielles et les ressources humaines.
1.1.2.1- ressources matérielles 7
Le cabinet utilise de matériel informatique pour pouvoir traiter les données.
Les moyens matériels à la disposition du personnel répondent au besoin de l’évolution
technologique. Chaque membre du personnel dispose d’un ordinateur de bureau.
L’ordinateur de bureau ou portable est utilisé quand l’équipe traite les données à l’intérieur
du cabinet mais cela n’exclut pas d’amener les ordinateurs portables pour assurer le travail
de mission à l’extérieur du cabinet.
1.1.2.2- ressources humaines
Les moyens humains sont les ressources les plus importantes au sein de toute
entreprise parce que, sans eux, la fiabilité des ressources matérielles ne signifie rien. Donc
le développement et l’avenir du cabinet reposent sur eux. Le cabinet dispose quatorze (14)
agents issus de différentes formations et d’écoles d’origine.
L’équipe d’audit est constituée d’experts et d’auditeurs de haut niveau avec des
solides formations de base dans le domaine du management, de l’informatique, de finance,
de la comptabilité et de fiscalité. Elle est formée de douze (12) auditeurs avec des
expériences très diversifiées.
L’équipe administrative comprend essentiellement d’une assistante de direction
et d’un coursier.
1.1.3- nature des prestations du cabinet
Le cabinet fournit une large gamme de services, il étend ses activités dans deux
(02) champs d’action: l’audit et le commissariat au compte.
1.1.3.1- audit:
C’est une vérification indépendante par un examen suffisamment étendu en vue
d’exprimer une opinion motivée sur la sincérité et la fidélité de la situation financière, du
résultat d’exploitation, de l’évolution de la situation financière pour un exercice donné.
L’audit contractuel est effectué par un cabinet d’audit à la demande expresse
d’un client. Les modalités d’intervention sont alors déterminées par le cabinet avec le
client, en fonction de ses besoins.
Son champ d’application est tout ce qui concourt à la détermination de résultat 8
comme : société commerciale, établissement public, association ou ONG et projet.
Son contrat contient l’identification du Client et l’auditeur, l’Objectif de
l’audit, les responsabilités des parties, la durée et le calendrier, la méthodologie et le coût
de l’intervention.
1.1.3.2-commissariat au compte :
Le commissariat au compte ou audit légal est régi par la loi sur les sociétés
commerciales à Madagascar. Nul ne peut être commissaire au compte sans avoir le titre
d’expert-comptable.
Son objectif est de certifier la régularité et la sincérité des comptes. Il utilise les
techniques d’audit pour mener à bien sa mission. Il est aussi une activité obligatoire
orientée vers l'environnement de l'entreprise.
Ses modalités d’intervention, sa finalité et sa périodicité sont déterminées par
des critères légaux et réglementaires. Il est mandaté et nommé par l’assemblé général.
Les sociétés commerciales, SA et SARL constituent le domaine intéressé de
Cac.
Normalement, le SARL est conditionnée par l’un des 3 critères suivants :
- Capital social > Ar 20 000 000
- CA > Ar 200 000 000
- Effectif de personnel permanent > 50.
1.2 : organisation du cabinet NPNM AUDIT
L’organisation justifie la structure du cabinet et l’explication de chaque poste
existant.
1.2.1- organigramme du cabinet
L’organigramme du cabinet fait apparaître cinq (05) fonctions fondamentales
qui reflètent ses activités et une assistante de direction qui se trouve en position d’état-
major avec le gérant. Une équipe d’audit est formée au moins par trois (03) fonctions dont 9
l’un doit être un expert-comptable.
Figure I: la structure du cabinet
Source : NPNM AUDIT
1.2.2- Explication de l’organigramme
L’Associé-Gérant représente le cabinet. Il a la responsabilité ultime d’un
mandat et assure le respect des normes d’audit. Outre ses fonctions stratégiques dans la
gestion du cabinet, il a notamment les responsabilités de maintenir le contact avec les
Associé-Gérant
Directeur de Mission
Chef de Mission
Auditeur
Expérimenté
Auditeurs Assistants
-Assistante de Direction
-Coursier
clients, planifier et superviser les missions. Il est le signataire des rapports d’audit. Selon 10
l’importance des clients, le nombre de missions dont il est responsable peut varier. Il révise
en détail le rapport de l’auditeur, les états financiers et les recommandations avant de les
soumettre à l’associé.
Il existe deux (02) Directeurs de mission ou Managers qui sont experts
comptables et financiers. Ils définissent aussi la stratégie et la planification. Ils supervisent
les travaux sur terrain et le rapport d’audit. Ils sont aussi en contact avec le client.
Le Chef de mission ou le senior : regroupe deux (02) experts comptables et
financiers stagiaires et un auditeur. Il assure la conduite de mission sur terrain. Il fait la
revue des travaux. Il réalise la préparation et la rédaction du rapport d’audit. Il est aussi en
contact permanent avec le client. Il est le principal représentant du cabinet sur le terrain. Il
informe chaque membre de l’équipe du travail à faire. Il s’assure qu’il n’y ait pas
d’éléments en suspens non réglés à son niveau. Le senior effectue la revue des états
financiers, du projet de rapport et du projet de recommandation au client.
L’Auditeur expérimenté ou le junior II: il est assuré par un seul auditeur. Il
exécute également la conduite de mission sur terrain et fait la revue de travaux. Il réalise
autant la préparation et la rédaction du rapport. D’ailleurs, il exécute les travaux sur terrain.
L’Auditeur assistant rassemble cinq (05) auditeurs. Ce sont le nouveau
recruté. Il passe la plupart de son temps chez le client, c’est encore celui qui exécute tout le
travail demandé par le chef de mission. Il accomplit les tâches spécifiques qui lui sont
attribuées et a besoin habituellement d’être bien encadré. Il rend compte au senior tous les
problèmes rencontrés avant d’en discuter avec le client.
L’Assistante de direction effectue toutes les tâches administratives comme la
préparation des documents à faire signer, la réception des factures. Elle assiste dans la
gestion du personnel en vérifiant chaque feuille de temps du personnel ainsi que dans des
autres tâches administratives du cabinet. Elle est appuyée par un coursier pour le règlement
de quelques affaires sociales et fiscales du cabinet.
Section II : autres matériels utilisés 11
Le cabinet dispose des dossiers dans lesquels pourraient être définir les
conditionnalités de financement. Donc, pour pouvoir réaliser ce travail, il faut présenter ces
dossiers et le projet objet de l’étude afin de mieux maitriser les procédures de financement.
2.1-référentiels utilisés :
Les normes sont le référentiel qui se définit un ensemble de prescription
s’imposant à une organisation ou retenue par elle et auxquelles un auditeur va se référer
pour comparer ce qu’il va constater à ce qui devrait être. Il y a trois (03) catégories des
normes, à savoir les :
-normes de comportement : les normes professionnelles posent clairement un
ensemble de règles professionnelles propres à garantir le bon exercice des missions.
-normes de travail : les normes professionnelles ont trait au cadre ou à l’esprit
dans lequel doit travailler le vérificateur.
-normes de rapport : elles ont pour le membre de l’Ordre un caractère
obligatoire.
Tout cela est justifié par les normes d’audit, les normes comptables et autres
référentiels.
2.1.1-normes d’audit
Ce sont les normes ISA (International Standard of Audit) et ISRS
(International Standard on Related Services).
normes ISA 200 à 800
Une mission d’audit doit être effectuée selon les normes internationales de
l’audit ISA et de l’IFAC ou fédération internationale de comptable. En effet, les normes
utilisées à Madagascar sont inspirées par la combinaison des normes ISA et IFAC. Le
cabinet utilise les normes ISA 200 à 800 comme un outil important pour exécuter le travail
d’audit au sein d’une société ou d’un organisme. A titre de résumé, ce norme stipule les
conditions à respecter par les auditeurs pendant l’audit afin d’atteindre l’objectif. Le 12
résumé de la Norme ISA 200 à 800 se trouve en annexe I.
normes ISRS 4400
L’origine de la norme ISRS 4400 est les normes ISA 920. Elles sont
applicables et spécifiques pour l’audit des projets. La norme ISRS 4400 concernant les
«Missions d’exécution de procédures convenues en relation avec les informations
financières» qui couvre les missions relatives aux informations financières peut également
fournir des orientations utiles pour les missions concernant des informations non
financières, étant entendu que l’auditeur maîtrise adéquatement la connaissance du sujet
considéré et qu’il existe des critères raisonnables sur lesquels il puisse fonder ses
observations.
2.1.2- normes comptables :
La comptabilité est un système d’organisation de l’information financière
permettant de saisir, classer, évaluer, enregistrer des données de base chiffrées ou non
correspondant aux opérations de l’entité et de présenter des états financiers donnant une
image fidèle de la situation financière, de la performance et de variations de la situation
financière de l’entité à la date de clôture des comptes.
Les normes comptables sont cohérentes avec les normes IAS/IFRS. Leur cadre
réglementaire est rendu officiel par le décret 2004-272 du 18 février 2004, constitué par le
guide sectoriel suivant arrêté du 11 janvier 2005, le guide annoté du PCG 2005 suivant
arrêté n°3169 du 14 avril 2005. Leurs champs d’applications s’intéressent à toutes les
personnes physiques ou morales astreintes et soumises au code de commerce, à toutes
entreprises publiques ou parapubliques ou économie mixte, à toutes les associations ou
ONG ou coopératives et à toutes les entités produisant des biens ou des services si leur
activité économique est fondée sur des actes répétitifs.
2.1.3- autres référentiels
Les autres référentiels concernent le Code Général des Impôts (CGI) et la Loi
de Finance (LF) pour la fiscalité ; le Code de travail, le Code de prévoyance et la
Médecine d’entreprise pour la Paie et le personnel et les textes légaux et règlementaires du
secteur d’activité du client. Chaque référentiel a son propre importance dans la réalisation 13
de la mission.
2.2- projet objet de l’étude
Un projet est maintenu à l’étude, on est astreint de respecter l’anonymat du
projet pour la raison du secret professionnel. Donc, le projet est nommé projet X et il est
choisi comme une référence de l’étude. Ce paragraphe expose ses caractéristiques avec
quelques informations sur son cadre logique, son bailleur de fonds et son bénéficiaire.
2.2.1- caractéristiques
Le projet X se situe dans le sud de Madagascar, il touche 19 communes
réparties sur deux (02) régions dont 14 communes dans la région Androy et 05 communes
dans la région Anosy.
La région d’Androy est marquée par une insécurité alimentaire récurrente, des
aléas climatiques préjudiciables à une production agricole régulière et des difficultés de
stockage des productions et des semences. Quelques informations accessibles sur son cadre
logique peuvent se présenter dans le tableau suivant :
Tableau I: information sur le cadre logique du projet X
Rubrique
Objectifs
globaux
-améliorer la sécurité alimentaire de l’Androy ;
-limiter l’impact des crises alimentaires ;
-améliorer les conditions de vie des ménages vulnérables.
Objectif
spécifique
Sécuriser l’approvisionnement en semences de qualité des
populations et la qualité des terres exploitées.
Résultats
attendus
-assurer pour une année la production de semences de qualité adaptées
à la zone ;
-fonctionner de manière pérenne une filière semences de qualité ;
-définir et valider des procédures au près des acteurs de la filière 14
semences et sécurité alimentaire dans la zone ;
-mettre en place et valoriser un réseau de démonstration et
d’adaptation des techniques permettant de restaurer le capital productif des sols.
Activités -former et accompagner l’équipe chargée de la station irriguée pour
qu’elle devienne autonome ;
-appuyer et former un réseau de paysans multiplicateurs à assurer la
qualité de leurs semences et à contractualiser leurs relations avec les acheteurs ;
-appuyer les boutiquiers détaillants de semences à structurer et à
pérenniser leur activité de vente de semences de qualité, les former à la gestion
des boutiques ;
-organiser une instance de concentration avec tous les acteurs de la
filière dans le but d’articuler leur rôles respectifs pour mettre en adéquation offre
et demande ;
-faire la promotion des semences de qualité dans les villages ;
-associer les acteurs impliqués dans l’amélioration de la sécurité
alimentaire en Androy à l’instance de concentration de la filière semences, de
façon à réfléchir aux modalités d’organisation adaptée en cas de crise. Définir les
procédures à mettre en place en cas de crise ;
-organiser et suivre un réseau de paysans expérimentateurs sur les
techniques SCV et les haies, identifier les techniques appropriées et les diffuser.
Equipe Direction : 1 chef de projet et 4 personnes pour l’administration ;
Technique : 13 techniciens dont 1 responsable local ;
Autres : 2 chauffeurs et 5 gardiens.
Source : www.f3e.asso.fr/ semencesdusud.com
2.2.2-bailleur du projet : UNION EUROPEENNE 15
Le temps ne permet pas d’exposer tous les cas des différents bailleurs de fonds,
alors l’Union Européenne est choisi. Elle forme un groupe avec des ONG pour mener des
projets sociaux. Selon elle, les trois (03) phases d’un projet comportent six (06) cycles dont
la première est constituée par les cycles programmation, identification, instruction et
financement. La seconde est formée par le cycle mise en œuvre du projet et le cycle
évaluation constitue la dernière phase.
Les directives de l’U.E en matière d’audit sont définies dans les termes de
référence ou TdR portant notamment sur l’identification du projet et son contexte, les
spécifications du plan d’audit, les objectifs d’audit, les modalités et le format du rapport
d’audit,…
Le plus souvent, les projets financés par l’U.E sont cofinancés par des autres
bailleurs. Comme le cas du projet X, il est cofinancé par le GSDM ou Groupement Semis
Direct de Madagascar dont l’ONG responsable à Madagascar est membre, par la FAO ou
Food and Agriculture Organization suivant des contrats de prestation.
2.2.3-bénéficiaire : ONG
Les bénéficiaires se sont des organismes sociaux ou des personnes physiques
qui demandent des fonds jugés obligatoires pour la réalisation de leur projet. Ils sont
caractérisés par une triple conditions à respecter que les bailleurs ne vont pas prêter à ce
qui ont fait la demande sans les assurer, à savoir, qu’ils sont capables de rembourser le
fonds dans un délai négocié ; d’utiliser l’argent selon l’objectif de l’accord et de fournir
une garantie pour confiance.
La dite ONG est dirigée par un représentant français. Elle est une association
professionnelle française de solidarité internationale, qui agît depuis plus de trente (30) ans
dans une quarantaine de pays. Elle intègre systématiquement le souci de l’après-projet,
c’est-à-dire l’objectif de pérennité économique, sociale, environnementale et
institutionnelle des dispositifs.
Elle n’a pas de vocation à gérer des actions de façon permanente, mais à 16
participer à la construction de politiques publiques et de dispositifs institutionnels capable
de mettre en œuvre à plus grande échelle les innovations expérimentées. Cela passe par des
actions dans la durée, par une insertion approfondie dans des pays, et par la capacité à les
quitter sans couper le lien. Quelques informations concernant cet ONG se situe dans le
tableau II en annexe III.
La raison d’être d’un bénéficiaire est l’existence des financements externes qui
sont des fonds accordés aux organismes ou ONG par les bailleurs pour exécuter le projet.
Ce sont des subventions qui sont destinées au financement d’activité limitée dans le temps
et dont l’utilisation doit se faire conformément au budget convenu avec les partenaires
financiers. Les financements externes sont considérés comme une dette de l’organisation
envers le bailleur et doivent être justifiés conformément à la fréquence convenue dans le
protocole de partenariat.
Ce chapitre matériels montre tous les détails nécessaires pour justifier la zone
de l’étude et le projet. Cela amène à entamer le chapitre méthodes.
CHAPITRE II : METHODES 17
La réalisation de tout travail scientifique doit obéir à une démarche logique qui
impose des règles rigoureuses devant guider l’esprit du chercheur dans l’établissement de
la vérité. La description des méthodes est composée par le cadre théorique et le cadre
pratique.
Section I : cadre théorique
Cette section expose les notions théoriques qui sont en rapport avec le thème.
1.1- Diagramme d’ISHIKAWA
Le diagramme d’Ishikawa est un outil qui permet d’identifier les causes
possibles d’un effet constaté et donc de déterminer les moyens pour y remédier. Cet outil
se présente sous la forme d’arêtes de poisson classant les catégories de causes inventoriées
selon la loi des 5M (Matière, Milieu, Main d’œuvre, Matériel, Méthode). Ce diagramme
est représenté comme suit :
FIGURE II: Diagramme d’ISHIKAWA
Source : http://ishikawa.htm
1.2- supports documentaires et de recherche
1.2.1- causes de l’audit :
Par l’analyse de 5M nous pourrons citer les différentes causes suivantes :
Tout projet doit sujette à un audit parce que le bailleur de fonds l’exige pour éviter
la mauvaise pratique de gestion dans certains cas.
milieu matériels matières RESULTAT
Main d’œuvre Méthode (Hypothèse de travail)
La plupart des organismes ont montré très peu de capacité à assurer une bonne 18
gestion financière or ils dépendent largement de financement externe pour mener à bien
leur mission et élargir leurs activités. C’est la raison pour laquelle que tout projet à
financement externe ne peut pas s’échapper de l’audit.
un projet doit passer également à un audit pour éviter les risques fiscal, juridique et
social dans le pays bénéficiaire.
1.2.2-effets de l’audit :
Selon cette méthode, les effets des causes précédentes sont cités comme suit :
l’intervention de l’audit conduit à la maximisation de la chance de réussite du projet
en obtenant des recommandations qui contribuent à la réussite.
l’audit expose toujours des recommandations nécessaires pour réduire les risques
d’échec du projet.
toute information financière certifiée par l’audit accroit la confiance de
l’administration fiscale. C’est pour cela que l’audit peut découvrir les aspects
problématiques et déterminer les causes possibles des difficultés.
l’audit sert d’outil au projet afin d’éviter la répétition des erreurs du passé.
Section II : cadre pratique
Le cadre pratique énonce les collectes des données et le compte rendu du stage.
2.1- collectes des données et des informations
La collecte d’information est nécessaire afin de recueillir le maximum de
données possibles. Plusieurs méthodes de collecte d’information sont à notre disposition,
par conséquent, on expose quelques-unes.
2.1.1- visite d’entreprise
Une semaine de visite d’entreprise et de voyage d’étude a été mené par le
département gestion pour que les étudiants puissent exploiter des connaissances plus
convaincantes. Cela nous apporte de développer nos connaissances.
2.1.2-recherche documentaire 19
Trois (03) documents sont consultés au sein du cabinet : les normes d’audit, la
formation en audit financier (programme de vérification) et quelques types de documents
de projet audité par le cabinet. Le projet X est pris comme échantillon de l’étude. Ces
documents permettent de dégager l’approche des auditeurs du cabinet et les
caractéristiques du projet audité.
2.1.3-recours au site web
Les sites Internet renseignent des informations qui doivent être nécessaires
pendant l’encadrement et ils servent beaucoup d’idées afin d’améliorer la qualité des
informations et les actualisées ainsi que de compléter la connaissance. Le recours au site
web renforce le degré de la véracité de la plupart des résultats de la recherche.
2.2- compte rendu du stage
Un stage de quatre (04) mois a été effectué au sein du Cabinet NPNM AUDIT.
Il permet de dégager les informations nécessaires à la préparation de ce mémoire.
2.2.1-enquête au près de personnel
L’enquête est un des outils importants pendant la phase de collecte
d’information, il est primaire par le biais d’un questionnaire sur le terrain qui est présenté
en annexe II.
Il est impossible de recueillir les avis de tous les personnels, alors l’échantillon
est limité à quelque auditeur et expert-comptable du cabinet. Le questionnaire est rédigé
selon les éléments recueillis pendant la pré-enquête. Le dépouillement des réponses est
établi manuellement. Les questions sont classées suivant le degré de liberté de réponse et la
plupart est des questions ouvertes pour que l’échantillon puisse exprimer des réponses
libres.
2.2.2-observation directe
Pendant le quatre (04) mois de stage, la démarche procède à l’observation
directe de chaque catégorie d’emploi afin de déterminer clairement et précisément les
tâches ainsi que les exigences requises pour le poste observé. Des informations nécessaires 20
sont retenues avec notre participation dans la réalisation de quelque tâche.
2.2.3-terrain
C’est l’outil le plus essentiel non seulement en tant que pratique mais aussi
pour le développement de la connaissance en la matière. Il nous aide à formuler toutes les
recommandations utiles. Il peut être la base de tous les résultats obtenus et la qualité de
celui-ci dépend de sa fiabilité. L’audit du projet X est passé sur terrain pendant trois (03)
semaines. Nous sommes astreints de respecter certaines informations concernant les
projets même si nous étions assistés pendant leur stade d’audit.
La vérification des pièces justificatives ou le pointage, l’inventaire des
immobilisations, le contenu d’une convention, le recoupement par des valeurs
significatives sont quelques connaissances que nous avons retenues.
2.3- traitement des données conduisant aux résultats
Que seraient les études sans le traitement des données ? Quelles que soient les
techniques de collecte utilisées, les informations brutes obtenues ne peuvent servir que si
elles sont traitées. Le traitement est important parce qu’il assure la qualité de l’étude et il
permet de tirer des bonnes conclusions.
l’analyse d’ISHIKAWA
Cette analyse est renforcée par le diagramme d’ISHIKAWA dont le tableau
récapitulatif de l’analyse se trouve dans le tableau III en annexe IV.
2.4- limite de l’étude
L’équipe du cabinet procède à l’audit du projet X depuis 2010 mais l’étude se
limite sur l’audit de l’année 2012. Donc la recherche est représentative de l’audit du projet
X 2012.
2.5-chronogramme
Pour le respect du calendrier du stage, un chronogramme a été établi
préalablement. Ce chronogramme résume et définit les tâches à accomplir durant le stage
de fin d’étude. Il a été élaboré à partir d’un modèle de GANTT et donne un aperçu des
travaux accomplis par rapport aux temps alloués et à la planification du travail.
La présentation par semaine est dans le tableau suivant :(S= semaine) 21
Tableau IV: Chronogramme d’activité
ATTRIBUTION S
1
S
2
S
3
S
4
S
5
S
6
S
7
S
8
S
9
S
10
S
11
S
12
S
13
S
14
S
15
S
16
Validation du thème
Familiarisation avec
le personnel
Analyse : norme ISA
Analyse : formation
en audit financier
Etablissement du plan
Collecte des données
Analyse : document
du projet
Analyse :
problématique
Analyse : résultats
Rédaction partielle
Terrain
Rédaction définitive
Source : investigation personnelle, année 2012
Ce paragraphe termine la partie de la méthodologie qui concerne le cabinet
NPNM AUDIT comme importante zone de l’étude et les méthodes de la recherche
effectuée. Les matériels aident à trouver les méthodes et les techniques efficaces pendant
l’étude, alors sans eux, ce rapport peut être voué à l’échec.
DEUXIEME PARTIE
RESULTATS
La recherche est justifiée par le fruit de la méthodologie. Cette partie fait 22
l’objet d’exposer toutes les informations utiles recueillies lors de la méthodologie. Elle
montre les résultats de l’analyse et quelques interprétations pouvant-être utiles. Le
premier chapitre s’efforce aux connaissances de fonctionnement de gestion de projet et le
second s’attache aux connaissances sur l’audit de projet.
CHAPITRE I : CONNAISSANCES DE FONCTIONNEMENT DE GESTION DE
PROJET
Ce chapitre montre à son tour les méthodes de décaissement, la bonne
gouvernance du projet et la mise en évidence des tendances lourdes d’une gestion de
projet.
SECTION I : METHODES DE DECAISSEMENT
Le processus de décaissement consiste à effectuer la demande de fonds auprès
de bailleur pour payer les dépenses éligibles selon l’accord du projet. Sa faisabilité aide le
promoteur du projet à assurer la continuité du financement. Le décaissement se situe soit
entre le bailleur et le projet, soit entre le bailleur et le fournisseur. Donc c’est un transfert
d’argent du bailleur au projet ou au fournisseur.
1.1 : conditions d’éligibilité des dépenses
Pour être considérées comme éligibles, les dépenses doivent au minimum
satisfaire à des conditions et ces conditions sont cumulatives c’est - à- dire satisfaite une à
une.
a)-les dépenses doivent être prévues dans la réglementation nationale et
communautaire c'est-à-dire elles doivent se conformer aux procédures de l’organisation.
Par exemple, tout achat supérieur à 5 millions ariary doit faire l’objet d’un appel d’offre si
non les dépenses ne sont pas éligibles.
b)-elles doivent être prévues dans les postes budgétaires, effectives et payées
c'est-à-dire chaque dépense doit appartenir à une ligne budgétaire et le transfert d’argent du
projet au fournisseur est la contre livraison des biens ou des services.
c)-elles doivent se baser sur des pièces justificatives recevables ou pièce
comptable de valeur probante c'est-à-dire les factures sans identification du fournisseur ne
peuvent, en aucun cas, être acceptées.
d) elles doivent être nécessaires et légitimes et effectuées durant la période de 23
l’agrément et correspondent à une utilisation ou prestation relative à l’exercice couvert par
l’agrément.
1.2 : différentes méthodes de décaissement
Il existe en général quatre (04) types de décaissement et chacun a sa propre
condition mais le but est d’en finir au paiement du fournisseur.
1.2.1-méthode d’avance de fonds
Les projets sont financés par des avances périodiques, à la fin de chaque
période, la demande d’une autre avance doit être justifiée par l’utilisation de l’avance
précédente.
1.2.2-méthode de remboursement des dépenses
Cette méthode se fait de deux (02) manières d’une part, le projet utilise ses
propres fonds pour payer les dépenses éligibles c’est-à-dire il dispose de leur propre
ressource et finance ses dépenses par ces ressources et d’autre part, le projet demande
ensuite de remboursement au près du bailleur en lui envoyant le rapport financier des
dépenses.
1.2.3-méthode de paiement direct
Le bailleur paie directement le fournisseur sans transiter par le projet même si
ce dernier qui effectue la commande. Cette méthode est plus adaptable au cas où le
fournisseur se trouve à l’étranger mais cela ne gène pas le paiement s’il s’agit d’un
fournisseur local.
1.2.4-méthode de paiement par lettre de crédit
Elle est appelée aussi « engagements spéciaux ». Ce paiement par lettre de
crédit consiste à un engagement de paiement souscrit par le bailleur de souscrire le
vendeur.
Ces différentes méthodes sont récapitulées dans le tableau V en annexe V.
SECTION II : BONNE GOUVERNANCE DU PROJET 24
Cette section expose les conditions d’une saine gestion financière et quelques
conditions nécessaires qui rendent la gestion pertinente.
2.1- gestion financière saine
Une gestion financière représente un ensemble d’activités centralisées dans une
entité. Elle assure que les aspects financiers du projet sont exécutés de manière contrôlée.
Ce sous section montre alors l’utilisation économique, efficace et efficiente du fonds, la
gestion sincère par rapport aux conventions et la fiabilité des informations comptables.
2.1.1-utilisation économique, efficace et efficiente du fonds
La priorité d’une bonne gestion financière est d’assurer l’utilisation
économique, efficace et efficiente du fonds. On utilise économiquement le fonds avec des
dépenses strictement nécessaire et, efficacement si toutes les dépenses sont constatées à
atteindre l’objectif et l’activité ou le produit est livré à temps ainsi que efficiente dans le
but d’une utilisation à moindre cout sans déguiser les objectifs. En vertu du principe de
saine gestion financière, les moyens budgétaires doivent être utilisés conformément aux
principes d’économie, d’efficience et d’efficacité.
2.1.2-gestion sincère par rapport à la convention
On a intérêt à déterminer la santé de la gestion du projet.
Théoriquement, la santé d’une gestion dépend de la qualité de pratique de
gestion des dirigeants. Piloter un projet n’est pas quelque chose de facile mais il suffit de
suivre ce que la convention dicte et de respecter ce que le bailleur de fonds exige.
2.1.3-fiabilité du système comptable
Quand on dit gestion on trouve toujours le mot comptable. La comptabilité
n’est pas un simple décompte alors que sa fiabilité compte beaucoup pour l’avenir de
l’organisation. Sans connaissance de la comptabilité, une bonne gestion financière n’est
pas possible.
2.2- quelques conditions nécessaires pour la gestion 25
Certaines formalités sont nécessaires pour que la gestion de projet soit
pertinente : la coopération, la participation et la gestion participative.
2.2.1-coopération
Les projets sont par définition, des activités qui ignorent les frontières, en
comparaison avec la manière classique de faire les choses. Les projets impliquent
normalement des personnes provenant des groupes variés qui n’ont pas l’habitude de
travailler ensemble. Ceci s’accompagne souvent des problèmes de coopération.
Mais la coopération est primordiale pour que le projet réussisse malgré les
différences des conditions de travail, de méthode, de culture et d’expérience. Ceci
concerne la mise en pratique du projet tout autant que sa description. A l’évidence, la
coopération est un élément vital de tout projet.
2.2.2-participation
Etre plus d’un à porter le projet : dix (10) têtes pensent mieux qu’une. Il est
beaucoup plus facile à une personne seule de planifier un projet mais elle ne peut entrevoir
toutes les possibilités et contraintes liées à chacun des aspects du projet. La question qui se
pose est de savoir s’il est possible de motiver toutes les personnes qui se joignent au projet,
si elles n’ont pas eu l’occasion auparavant d’influencer le contenu et le déroulement.
L’expérience montre que laisser une personne en charge de planifier un travail peut
entrainer des problèmes.
Les expériences tirées d’autres projets qui ont eu recours à la coopération et
participation ont montré que développer ou améliorer des idées en commun est un procédé
très performant.
2.2.3-gestion participative
C’est une autre raison de réussite, travailler dans le cadre d’une gestion
participative permet d’accroître le niveau de responsabilité des acteurs du projet. Tous
ceux qui participent à la phase de planification des actions à réaliser sentirent aussi
responsable de la marche du projet.
Dans tout le cas, il est extrêmement important que les parties aient 26
l’opportunité de se connaître et de connaître leur domaine respectif. Des responsabilités et
des tâches sont bien contrôlées. L’objectif de gestion de projet est de repartir et attribuer
les responsabilités et compétences, ainsi que assurer le soutien au projet et que le projet
atteindra ces objectifs. L’intérêt d’avoir un aperçu financier complet tient à ce qu’il soit
plus facile d’obtenir des subventions quand les bailleurs de fonds trouvent une idée claire
de l’utilisation de leur argent.
Section III : mise en évidence des tendances lourdes
Des problèmes sont conçus lors de la gestion par la détermination du contrat,
les exigences de bailleur et les causes racines par l’analyse SWOT.
3.1- contrat de gestion du projet
Tout d’abord, la gestion du projet est confiée à un représentant étranger qui est
recruté par l’U.E. En outre, l’application stricte de la convention semble difficile pour le
promoteur et il est surtout difficile d’atteindre les objectifs à chaque étape du projet.
3.2-exigences de partenaire
D’un côté, suite à la dépréciation de l’ariary, le bailleur de fonds ne peut pas
du tout être responsable de toute perte de change, des taxes ou tva, des achats de terrain ou
des immeubles voire les intérêts débiteurs. De l’autre côté, les bénéficiaires ne
comprennent pas les raisons pour lesquelles le bailleur est strict dans sa prise de décision.
3.3- causes racines par l’analyse SWOT
La matrice SWOT est un outil de stratégie d’entreprise permettant de
déterminer les options stratégiques envisageables. Elle est conçue pour analyser une
situation et ses facteurs clefs (FFOM). Ses atouts sont d’avoir la pertinence de l’analyse.
L’utilisation réglementaire donnera la clairvoyance nécessaire pour déceler les risques
plutôt et les neutraliser efficacement.
La structure représentative est la suivante :
Figure III : matrice SWOT, avec mots anglais et traduction 27
Source : http/outilsinnovation.htm, année 2012
Tableau VI : l’analyse des causes racines par le FFOM
FORCES FAIBLESSES
- recrutement d’un gestionnaire
expérimenté ;
- justification de tous les
soldes pour le bon déroulement de
l’audit ;
- présence d’un outil de suivi
budgétaire.
-immobilisations usées n’ont plus
de valeur et ont déjà amorti ;
- travail avec trop de routine ;
-pas suffisamment exploité en tant
que véritable outil de gestion.
OPPORTUNUTES MENACES
- cofinance de bailleur de fonds ;
-promesse de continuité de
financement (malgré la mauvaise conjoncture
politique);
- instabilité politique;
- risque pour restitution de fonds;
-cataclysme naturel.
Source : investigation personnelle
Ce tableau qui récapitule l’analyse SWOT termine le chapitre premier et on
aborde au chapitre suivant.
CHAPITRE II : CONNAISSANCES SUR L’AUDIT DES PROJETS 28
L’audit est aussi définit comme un examen critique des comptes financiers.
Alors la connaissance sur l’audit des projets offre à l’impétrant l’apprentissage de la
démarche de l’auditeur, l’en préhension des documents nécessaires à l’audit et les
difficultés rencontrées par l’auditeur.
SECTION I : APPROCHE DES AUDITEURS
Cette section énonce la raison d’être de l’audit et l’approche méthodologique
du cabinet.
1.1 : la raison d’être de l’audit
1.1.1-définitions
Théoriquement, l’audit vient du mot latin « audire » qui veut dire écouter ou
entendre. D’une manière générale l’audit peut être défini comme l’examen professionnel
d’une information en vue d’exprimer sur cette information une opinion motivée,
responsable et indépendante par référence à un critère de qualité ; cette opinion doit
accroître l’utilité de l’information.
L’auditeur est un professionnel compétant à double titre, il a une connaissance
suffisante des activités et informations qui font l’objet de son examen, il connaît les
méthodes et les outils d’audit et il a des connaissances multiples dans le domaine de la
gestion : droit, finance, comptabilité et fiscalité. Pour pouvoir exercer l’activité d’auditeur,
quelques règles fondamentales ne peuvent être ignorées: l’intégrité, l’objectivité, la
confidentialité et la compétence.
L’audité est donc une entreprise ou un organisme, dans notre cas, ce sont des
projets qui sont gérés par un organisme, sans lui, le travail d’audit n’a pas de raison d’être.
Donc c’est le point de départ de la réalisation de l’audit parce que la préparation initiale de
l’audit comporte principalement l’identification de l’organisation audité.
De ce fait, l’audit des projets, signifie aussi audits d’opération extérieure,
est une mission d’assurance et sa principale finalité consiste à fournir une assurance
concernant la légalité et la régularité des opérations d’aide extérieure. Le terme audits
d’opération extérieure couvre aussi les missions des services connexes. Elles comprennent, 29
par exemple, les vérifications des dépenses de subvention et les contrats de service sur la
base du concept d’une procédure convenue.
1.1.2-nature de l’audit comptable et financier
L’audit comptable et financier (ACF) est la forme moderne de contrôle, de
vérification, d’inspection, de surveillance des comptes, en apportant une dimension
critique. L’ACF est un examen des états patrimoniaux de l’entreprise, visant à vérifier leur
sincérité, leur régularité, leur conformité et leur aptitude à, refléter une image fidèle de
l’entreprise. Examinons les mots clés de cette définition:
-Régularité : comptes conformes aux règles et procédures en vigueur ;
-Sincérité : elle résulte de l’évaluation correcte des valeurs comptables, ainsi
que d’une application raisonnable des risques et des dépréciations de la part des dirigeants,
loyauté et bonne foi dans l’établissement des comptes ;
-Image fidèle : traduction financière de la réalité, liée à l’application du
principe de prudence.
Donc, pour effectuer un audit comptable et financier il faut savoir attirer la
confiance des tiers, et améliorer la sécurité des dirigeants mais surtout aussi assurer la
crédibilité et la fiabilité des informations de gestion d’usage interne.
1.2 : approche méthodologique du cabinet
L’approche méthodologique du cabinet comporte trois (03) étapes importantes
et chaque étape trouve des sous étapes mais le plus important est les grandes lignes, à
savoir :
1.2.1- stratégie d’audit
Avant même que ne débute la planification de l’audit, il est nécessaire de
comprendre l’activité du client. Il s’agit de comprendre la manière dont le client fait face
aux risques encourus par son activité et de déterminer les implications qui en résultent sur
notre audit : c’est la prise de connaissance de l’entité à auditer.
De là, il s’agit de développer une approche fondée sur les objectifs d’audit 30
critique qui sera documentée et communiquée à tous les membres de l’équipe. Cette étape
nécessite la participation active du Directeur et Chef de mission qui travailleront de près
avec la Direction de l’entité à auditer.
1.2.2-planification d’audit
La compréhension obtenue suivant notre stratégie nous permettra de faire la
planification de l’audit, cette planification prendra les procédures suivantes :
l’examen de la conception, la gestion et la mise en œuvre du système comptable et
des contrôles internes par observation des procédures et entretiens avec les personnes
concernées. Cet examen sera suivi de la documentation comptable et des contrôles
internes ;
la confirmation de notre documentation susmentionnée par moyen de sondage
limité ;
effectuer des procédures de contrôle analytique afin de confirmer les objectifs
d’audit et les secteurs à risques ;
les actions susmentionnées permettront de confirmer les procédures à appliquer au
cours de l’audit.
1.2.3-étapes d’intervention et d’obtention des éléments probants
Cette étape permet d’effectuer les procédures d’audit planifiées. Pour l’audit
des projets, les travaux à effectuer sont :
les financements ont été employés conformément aux dispositions des accords de
financement applicables, dans un souci d’économie et d’efficience, et uniquement aux fins
pour lesquelles ils ont été fournis ;
toutes les opérations du Projet ont été bien comptabilisées dans les comptes et
qu’elles sont correctement justifiées par des pièces probantes conformément aux termes et
conditions du contrat de subventions avec la Communauté Européenne;
les opérations comptabilisées concernent bien l’exercice audité et que ces
opérations sont réelles et rationnelles conformément aux termes et conditions du contrat de
subventions avec la Communauté Européenne;
les imputations comptables ont été convenablement respectées,
les soldes apparaissant aux rapports financiers représentent bien des éléments réels 31
de propriété et/ou d’obligations et qu’ils sont correctement valorisés à leur juste valeur ;
les états financiers ont été préparés conformément aux normes comptables
généralement admis et qu’ils sont sincères et réguliers et présentent une image fidèle de la
situation financière du Projet.
Section II : documents de projet nécessaires à l’audit
Il est utile d’avoir des documents écrits et de savoir les cycles importants pour
l’audit des projets.
2.1- documents écrits
Les documents écrits comprennent l’accord des bailleurs et les comptes
financiers nécessaires à l’examen.
2.1.1-accord des bailleurs
C’est une série d’actions à réaliser par le promoteur du projet, c’est un
document spécifique à l’emprunteur que le bailleur de fonds accepte de prêter le fonds
nécessaire au projet. Il concerne aussi un document appelé « terme de référence ou TdR »
qui sert comme un guide pour le cabinet d’audit censé d’auditer le projet et contient les
conditions d’exigence qu’il doit à respecter au niveau des tâches à effectuer.
En général, l’accord se situe entre l’UE et le ONG d’une part et le ONG et le
projet d’une autre part. Il comporte également toutes les procédures à respecter par le
bénéficiaire pendant la gestion du projet.
2.1.2- comptes financiers
Pour des raisons du secret professionnel, il est interdit de publier les
informations financières du projet. Comme ce dernier possède la façon de tenir sa propre
comptabilité, on a pu constater que celle-ci répond aux obligations légales, elle justifie les
dépenses aux bailleurs de fonds selon les règles convenues entre eux et garantie la
transparence interne en clarifiant l’utilisation des fonds propre de l’organisation.
2.2- cycles de projet analysés
Il est indispensable de revoir les cycles financement, décaissement,
immobilisation, paie et la gestion des marchés et/ou conventions.
2.2.1- cycle de financement 32
L’analyse consiste à faire une revue des procédures de financement de l’entité
par le bailleur ; une revue et analyse de système de tenue et de gestion du compte de
trésorerie ; une appréciation sur la fiabilité des comptes de trésorerie ; une analyse du
système d’approvisionnement éventuel en fonds de structure d’appui de l’entité.
2.2.2-cycle de décaissement
Il consiste à vérifier la revue et l’appréciation de l’application du système de
décaissement de fonds ; une revue et appréciation de l’établissement des Etats de
Dépenses; l’appréciation du système de classement des pièces et l’appréciation de
document de synthèse donnant la situation des dépenses.
2.2.3-cycle immobilisation
L’analyse de ce cycle comprend la revue des procédures de la gestion des
équipements, fournitures et matériels ; la revue des procédures d’affectation et de
l’utilisation des matériels selon les exigences de l’accord de crédit et d’autres conventions
ainsi que la revue des procédures d’inventaire physique.
2.2.4- cycle paie
Cela contient la revue de la procédure de recrutement du personnel ;
l’appréciation de la répartition des tâches selon des qualifications requises et de la
compétence du personnel comptable ; l’analyse et contrôle des états de salaire ; et
l’examen du choix et de la compétence du personnel sur son aptitude à maîtriser le système
en place.
2.2.5- gestion des marchés et/ou conventions
Il faut assurer la conformité de la passation de marché aux procédures
préconisées.
Les travaux comprendront entre autre : la description des procédures de gestion
des marchés depuis le lancement de l’appel d’offres, des tests de conformité sur la bonne
application des procédures préconisées, des propositions de recommandation et des
mesures correctives afin de remédier aux faiblesses constatées.
Section III : difficultés rencontrées par l’auditeur 33
L’auditeur connait quelques problèmes tout au long de son investigation :
certains sont liés au projet et certains au cabinet. Et à travers ces problèmes l’audit trouve
ses limites.
3.1-problèmes liés au projet
Les problèmes se situent essentiellement à travers la complexité des formalités
administratives exigées par les bailleurs de fonds.
En effet, selon le type de bailleur, il existe deux (02) modes de financement : le
mode de paiement direct et la passation de marché. Le premier s’applique sur le
financement supérieur à 20.000 USD. Cette procédure de demande de fonds s’avère trop
long.
Le second, tous les biens, services et travaux financés par le prêt font l’objet de
passation des marchés. Cette procédure est aussi trop long que le premier.
Entre autre, les ressources nécessaires à attribuer aux activités du projet ne sont
pas disponibles au bon moment mais accusent de retard. Le protocole à suivre est assez
lourd et onéreux.
La recherche de la valeur probante des PJ des dépenses est toujours délicate
dans le cadre de réalisation du projet en milieu rural et ce qui rend difficile l’audit des
projets.
Il ya aussi des difficultés pour la vérification des pièces des enregistrements
divers et imprévus.
3.2- problèmes liés au cabinet
L’équipe fait face à une contrainte de temps par rapport au bailleur. En effet, le
temps accordé par le bailleur n’a pas été respecté mais accuse quelques jours de retard.
Cela est dû au manque des personnels.
La plupart de machines opérationnelles ne sont plus favorables pour exécuter
les travaux des auditeurs et cela cause des fois le retard de travail.
3.3- limite de l’audit 34
L’audit a un coût et son coût est sa première limite. Il repose souvent
uniquement sur des déclarations lors d’entretien avec les acteurs du système audité. Il se
limite en principe au contrôle de la validité des informations fournies par les systèmes
existants.
Il est aussi dans la situation d’un prestataire des services juridiquement
indépendant au sein de l’organisation auditée, il n’a pas en effet de pouvoir hiérarchique, il
est limité au pouvoir relationnel.
Ce paragraphe termine les connaissances devant avoir pour la conduite et
l’audit des projets. Cette partie nous montre les différentes connaissances à propos de
gestion et d’audit des projets aptes à assurer la réussite d’un projet. Passons maintenant
dans la troisième partie de l’étude axée sur des discussions et des recommandations.
TROISIEME PARTIE
DISCUSSIONS ET
RECOMMANDATIONS
La discussion et la recommandation fait l’objet de cette dernière partie. On en a 35
besoin pour confirmer notre hypothèse de départ. Cette justification pourrait conduire à
sortir que l’audit est une source permanente de progrès non pas un super contrôle. C’est à
partir de la discussion que nous allons pouvoir sortir les différentes solutions proposées.
Les recommandations peuvent donc être adoptées par le cabinet et le projet concerné pour
pallier aux différents problèmes.
CHAPITRE I : DISCUSSIONS
Malgré les difficultés méthodologiques, la discussion permet de garantir au
lecteur la validité des résultats avant d’en proposer une interprétation en tenant compte des
études publiées antérieurement. Elle est structurée en deux (02) sections : les effets des
tendances lourdes et les impacts de l’audit.
Section I : effets des problèmes susmentionnés
Cette section annonce les conséquences des tendances lourdes en gestion de
projet et les effets des problèmes d’audit.
1.1-conséquences des tendances lourdes en gestion
Les tendances lourdes au niveau d’une gestion de projet risquent de suspendre
et de restituer les fonds alloués au projet.
1.1.1- risque de suspension de financement
Les projets sont souvent accusés d’une mauvaise pratique de gestion de la part
des bailleurs de fonds. La décision de gestionnaire dépend de bailleur et cette application
stricte de la convention semble une mauvaise habitude pour le responsable du projet. Or
l’habitude conduit souvent à un résultat inadapté. Toute mauvaise gestion risque
d’entrainer à la suspension de financement.
1.1.2- risque de restitution de fonds
Quand il n’y a pas de respect des exigences de bailleur, celui-ci exige de rendre
son argent dans un délai bien déterminé. C’est la raison pour laquelle tout projet procède à
un audit.
L’audit est une façon de mettre en valeur toutes les pistes de progrès pour le 36
pilotage de projet. Ces pistes de progrès peuvent être utiles ensuite à toutes les parties
prenantes du projet. Il permettra de connaître les malformations de gestion afin de les
corriger par la suite mais aussi d’identifier et de partager les bonnes pratiques introduites
sur le projet. Aussi, il pourra proposer l’assistance positive et proactive afin d’améliorer la
mise en œuvre des processus de gestion.
1.2- effets des problèmes d’audit
Les difficultés rencontrées par l’audit menacent le projet d’une part et le
cabinet d’autre part.
1.2.1- effets liés au projet
Si le projet ne respecte pas les formalités administratives exigées par les
bailleurs de fonds, l’auditeur est obligé d’exprimer une opinion avec réserve. En raison des
incertitudes qui caractérisent les comptes et les EF, l’auditeur risque de refuser la
certification. A ce moment, une double marché est perdue où le projet est sanctionné et le
cabinet en subit la conséquence.
L’audit vise à établir si les différentes dépenses couvertes par le total des états
des dépenses ont été dûment autorisées, si elles peuvent être financées au moyen du prêt, si
elles ont été comptabilisées comme il convient et si elles sont pleinement justifiées par des
pièces justificatives conservées dans le dossier de l’emprunteur.
1.2.2- effets liés au cabinet
Le manque de personnel entraine le retard de la livraison du rapport au bailleur.
Et tout retard détruit l’image du cabinet et affecte sa notoriété.
Donc les prestations à fournir par le cabinet comporteront toutes les diligences
nécessaires pour lui permettre d’exprimer une opinion sur la bonne gestion et l’utilisation
des fonds ainsi que la sincérité et la régularité des situations financières.
SECTION II : IMPACTS D’AUDIT SUR LE PROJET 37
La phase d’audit permet au projet de mieux connaître, d’appréhender son
activité et de définir les besoins qui orienteront le devenir du projet. Lorsqu’il est bien
mené, il constitue un gain de temps substantiel, il évite les mauvaises directions et garantie
des choix pérennes. On expose entre autre ce que l’audit porte au niveau des informations
financières, au niveau de C.I et au niveau des procédures.
2.1 : fiabilité des informations financières
Ce paragraphe ouvre un débat sur la fiabilité d’une information financière,
l’utilité et l’influence du rapport d’audit.
2.1.1- fiabilité
Dans toutes les étapes du cycle de vie d’un projet, on peut effectuer l’audit et
celui-ci fournit des informations précieuses et des recommandations qui augmentent la
chance de réussite, mais les informations sont plus fiables s’il est effectué à la fin du cycle
et c’est l’idéal. Donc, la fiabilité d’une information financière ne peut s’obtenir que grâce à
la mise en place de procédures de CI susceptible de saisir fidèlement toutes les opérations
que l’organisation réalise.
La protection des intérêts des tiers et le rôle que l’information financière peut
jouer à ce niveau sont une motivation essentielle de législateur pour instituer les
obligations légales de la publication et des certifications des comptes annuels de
l’organisation.
La qualité de ce dispositif de CI peut-être recherchée au moyen :
d’une séparation des tâches permettant de distinguer les tâches d’enregistrement,
les tâches opérationnelles et les tâches de conservation ;
d’une description des fonctions devant permettre d’identifier les origines des
informations produites et leurs destinataires ;
d’un système de contrôle comptable permettant de s’assurer la conformité des
opérations effectuées aux instructions et qu’elles sont comptabilisées de manière à produire
une information financière conforme aux principes comptables généralement admis.
Toute information comptable et financière peut avoir des conséquences graves 38
sur l’organisation, aussi, on peut dire qu’il est nécessaire pour les dirigeants d’assurer la
sincérité des informations.
On a besoin aussi de présenter ces informations financières fiables à des tiers
ou aux associés. Même s’il y a de contrôle partout, l’audit est toujours primordial pour
assurer la fiabilité des informations financières.
2.1.2-utilité du rapport de l’audit pour la décision d’octroi des fonds
Bien entendu que les bailleurs de fonds jouent un rôle important dans la vie du
projet principalement par l’octroi de fonds, c’est dans ce contexte que la fiabilité et la
crédibilité de l’information vont influencer la décision des parties prenantes. Ainsi dans le
processus d’octroi de fonds, le bailleur utilise plusieurs sources pour acquérir le maximum
d’informations sur le projet. Autre que l’image du projet et la notoriété de l’investisseur,
les données comptables apparaissent comme l’un des principaux moyens aidant le bailleur
à prendre la décision exacte. A cet effet, le responsable d’octroi de crédit exige que le
responsable projet doive présenter des états financiers audités par un professionnel
indépendant et compétent.
2.1.3-influence du rapport d’audit
Le rapport d’audit est considéré comme un moyen important dans la
communication financière entre les différents utilisateurs des états financiers. Quelque soit
sa forme, avec ou sans réserve, la décision des partenaires repose sur sa qualité. Donc il
influe beaucoup le jugement des parties prenantes comme les modèles d’opinions de
rapport présentés ci après :
Opinion favorable :
« A notre avis, les états financiers résumés extraits des états financiers audités
de l’ONG ABC pour l'exercice clos le 31 mars 2012 sont cohérents, dans tous leurs aspects
significatifs, avec ces états financiers, conformément aux normes généralement admises ».
Opinion avec réserve :
« A notre avis, les états financiers résumés extraits des états financiers audités 39
de l’ONG ABC pour l'exercice clos le 31 mars 2012 sont cohérents, dans tous leurs aspects
significatifs, avec ces états financiers, sur la base des principes décrits dans la Note X du
rapport. Toutefois, ces états financiers résumés comportent la même anomalie que les états
financiers audités de l’ONG ABC pour l'exercice clos le 31 mars 2011 ».
2.2- impacts au niveau des erreurs et des fraudes
Les impacts de l’audit au niveau des erreurs et des fraudes ne sont que la
diminution. Il ne peut pas le dissuader totalement.
2.2.1- diminution des risques d’erreurs au niveau des EF
Il existe trois (03) types d’erreurs dans la gestion :
les erreurs de saisie : elles relèvent la maladresse de l’inattention ou de
l’incompétence du responsable.
les erreurs par omission : elles sont dues à une écriture qui a été enregistrée
incomplètement ou pas enregistrée du tous.
les erreurs de principe : elles proviennent de la méconnaissance d’un principe
ou d’une règle.
De tous ces faits, l’audit est l’outil qui évite la répétition des erreurs du passé et
qui nous indique quels aspects ont été bien gérés. L’une des préoccupations des dirigeants
est l’appréciation de l’organisation comptable, donc l’audit peut améliorer la qualité des
EF On en a besoin parce qu’un accord a été signé et ça c’est un lourd engagement.
Concourir à l’audit purifie des anomalies non intentionnelles avant de livrer les
EF aux partenaires, donc son intervention compte beaucoup pour l’avenir du projet.
2.2.2-diminution des fraudes potentielles
Il existe deux (02) types des fraudes :
les falsifications sans détournement qui sont le fait des dirigeants soucieux de
réduire le bénéfice afin de réduire l’impôt ou de l’augmenter pour séduire les banquiers et ;
les falsifications avec détournement des valeurs qui sont en général réalisées par
des tiers ou des personnels de l’organisation.
Bien que la notion juridique de fraude soit très large, l’audit ne s’intéresse 40
qu’aux actes frauduleux entraînant des anomalies significatives dans les comptes. Il
convient toutefois de noter que toutes les fraudes n’ont pas pour objectif l’altération des
comptes et il n’appartient pas à l’audit de déterminer si une fraude est ou non commise.
Dans le cadre d’un projet, le détournement d’actif ou de fonds représente une
fraude car cela entraîne une forte anomalie intentionnelle. Or, l’audit s’intéresse à trouver
l’application d’une bonne gestion. De tels systèmes sont de nature à réduire le risque
d’anomalie, que ce dernier résulte d’erreur ou de fraude, mais non pas à l’éliminer
totalement ; la mise en place de système comptable et de contrôle interne permanente font
partie de ces systèmes.
L’objectif fondamental d’audit n’est pas de détecter des fraudes même si les
procédures d’audit doivent permettre de les trouver parce qu’il est possible également de
détecter des fraudes et irrégularités par enquête ou discussion avec les dirigeants et par la
circulation des avocats.
La nécessité d’éviter des fraudes et des détournements est l’inquiétude des
dirigeants puisque ses partenaires leur confient une certaine qualité au niveau du projet.
Alors aucun système ne peut pas empêcher les fraudes, c’est pourquoi que l’audit doit
intervenir pour contribuer à une bonne gestion de projet.
2.3- impacts sur le C.I et les procédures
Le contrôle interne est le terrain privilégié de la recommandation d’audit. Alors
il peut améliorer ce contrôle interne et détecter les failles au niveau des procédures.
2.3.1-amélioration du contrôle interne
L’analyse des problèmes liés à des pertes et des faillites a conclu que toute
défaillance aura pu être évitée si les projets avaient eu des systèmes de contrôle interne
efficaces, donc la mise en œuvre de tels systèmes de C.I. a joué un rôle important dans la
réduction des mauvaises gestions. Comme les ONG se développent et qu’elles sont de plus
en plus nombreuses à se transformer en organisations fiables, le C.I. devient essentiel pour
leur viabilité à long terme.
le fruit de l’amélioration de contrôle interne 41
Cette amélioration peut harmoniser au mieux le projet, favoriser sa
performance, protéger au mieux les patrimoines et dimensionner des solutions à notre
mesure ainsi que maîtriser les délais et les coûts et fiabiliser les informations comptables.
Au niveau d’une organisation, l’audit est le premier pas d’un processus d’amélioration. Il
permet d’obtenir une vision claire et objective d’une situation. Son intervention purifie des
processus de communication financière, des éventuelles anomalies que posent les pratiques
de gestion des résultats.
L’audit permet de renforcer le dispositif de C.I en identifiant les défaillances
ou faiblesses de votre contrôle interne sur les processus et les contrôles clés informatisés,
en validant votre respect des normes et référentiels d'audit en vigueur ainsi qu’en adaptant
et Magnifiant pour être partie intégrante de vos procédures d'audit permettant d’estimer la
qualité et la sécurité des travaux effectués.
L’une des priorités de toute organisation est d’assurer sa pérennité en mettant
en place un bon système de CI Moderniser le CI fait partie du fruit de l’audit. Donc, pour
réduire le risque au niveau du projet où des erreurs ne soient pas détectées dans le
processus comptable interne, il faut améliorer les procédures du CI du projet en vue de
minimiser les risques. On tire beaucoup d’avantages dans l’évaluation du CI comme la
confiance et le sérieux.
2.3.2-détection des failles (coupure) au niveau des procédures
La procédure est plus probante pour identifier des éléments significatifs. C’est
pour cette raison qu’on devrait recourir à un audit afin de protéger tout ce qui a une liaison
directe avec l’organisation. Mais toute protection n’est possible que si on n’ignore pas les
procédures. Les échecs et les pertes qui ont touché les projets ont accru l’importance de
l’audit, les faillites ont augmenté suite à la fraude, à la mauvaise gestion et à la faiblesse
des procédures.
Certain pense qu’il est possible de faire une gestion sans suivre les procédures.
Les procédures deviennent une lettre morte. Mais s’il s’agit de problème de procédure,
l’audit pourrait le résoudre. L’audit pourrait améliorer la présentation du manuel et
apprendre l’application facile du manuel ainsi il peut détecter les obstacles à l’application 42
du manuel en prenant des mesures afin d’améliorer le respect des procédures.
Pour réduire le risque au niveau de l’auditeur où les erreurs au niveau du projet
qui ne soient pas détectées lors de l’audit, il faut avoir des procédures d’audit adaptées et
un nombre de tests suffisants.
Face aux limites de l’audit des projets sociaux dans le cadre de réalisation en
milieu rural, la recherche de la valeur probante des P.J des dépenses est toujours délicate et
qui rend difficile l’audit de projet. A titre indicatif, il est toujours difficile d’exiger des
pièces auprès des fournisseurs ruraux, pour les achats des produits alimentaires ou le menu
de dépense sur le terrain. Or ces dépenses sont généralement présentées sur la base des
états nominatifs des engagements sur place dont le contrôle de validité est toujours très
difficile. Pour rapporter de solution sous ces limites, nous proposons une modélisation des
états de dépense sur terrain dans le chapitre recommandation.
2.4- financement externe et audit :
Plusieurs organismes sociaux ont montré très peu de capacité à assurer une
bonne gestion financière, or ils dépendent largement de financement externe pour conduire
leur mission et leur activité. La comptabilité de projet doit servir à :
répondre aux obligations légales,
justifier les dépenses aux bailleurs de fonds selon les règles convenues avec eux,
garantir la transparence interne en clarifiant l’utilisation des fonds propres de
l’organisation.
Cette sous-section expose entre autre les concepts primordiaux d’une gestion
efficace tirés du résultat obtenu et l’impact de l’intervention de l’audit dans un projet.
2.4.1- concepts primordiaux d’une gestion efficace
Les concepts primordiaux d’une gestion efficace font apparaitre, premièrement,
le concept de l’organisation de ressources limitées, dans lequel, le promoteur de projet doit
développer ses compétences afin de construire des équipes projet hautement performantes.
Deuxièmement, la gestion de délais serrés qui consiste à bien maitriser le temps nécessaire
pour effectuer les tâches. Troisièmement, le contrôle des changements au cours du projet
qui est aussi important pour gérer au mieux la situation. Finalement, l’optimisation des 43
performances de l'équipe qui s’avère très utiles pour maximiser le résultat.
2.4.2- intervention de l’audit dans un projet
Pour assurer une bonne gestion à financement externe, il faut que :
les promoteurs de projet fournissent les conditions exigées par le bailleur de fonds
et ;
le cabinet mandaté soit capable de:
-mettre en œuvre les techniques d’audit qui doivent respecter les normes
internationales et les normes édictées par l’OECFM pendant la vérification de
l’exhaustivité d’enregistrement des opérations, le contrôle de justification des opérations,
la vérification du respect d’application des dispositions du contrat et le contrôle des actifs
du projet.
-livrer les prestations qui comporteront toutes les diligences nécessaires pour
lui permettre d’exprimer une opinion sur la bonne gestion et l’utilisation des fonds.
L’auditeur est un expert chargé d’exécuter les procédures convenues, affilié auprès de
l’OECFM et celui-ci membre de l’IFAC.
L’audit analyse la situation telle qu’elle se présente au sein du projet. Après il
formule des recommandations claires pour des améliorations futures.
En bref, si les dirigeants des projets doivent solliciter des fonds extérieurs pour
réaliser leur rêve, ils ne peuvent pas fuir de l’audit. Il est à rappeler que l’audit dans tout
son domaine n’intervient pas pour punir mais pour donner une meilleure gestion possible
de tout projet. Et cela conduit à aborder le dernier chapitre qui avance les
recommandations.
CHAPITRE II : RECOMMANDATION 44
Quelque soit la qualité de toute organisation, quelque soit le résultat de
l’activité d’une personne, on en a toujours besoin de recommandation et de conseil afin
d’apporter des perfectionnements. Donc, les recommandations pourraient être une
opportunité à saisir par celui qui le concerne. Mais le problème est de savoir si le bénéfice
que l’audit apporte est supérieur au coût de réalisation de son conseil. Pour favoriser, il
faut les suivre afin d’éviter la répétition des anomalies. Ce dernier chapitre établit un
catalogue de solution et le choix de solution prioritaire.
Section I : répertoire de solutions possibles
Beaucoup de solution sont à proposer au niveau du cabinet, du contrôle interne
et du projet.
1.1- au niveau du cabinet
Au niveau du cabinet, il y a le personnel et l’organisation.
1.1.1- personnel
Ce paragraphe distingue le conseil pour le personnel en général, la formation
des équipes et l’organisation des équipes.
1.1.1.1- personnel en général
On a pu constater qu’il y a une instabilité de personnel, pour éviter cette
instabilité, on vous propose de former le personnel au moins une fois tous les deux(02) ans.
La gestion de personnel n’est pas un simple travail mais l’homme est de nature
incontrôlable, donc pour le motiver afin qu’il donne le meilleur d’eux même, il faut le
former.
Il faut aussi penser le plus possible à un nouveau recrutement pour le poste
vacant. Pour éviter la cumulation des fonctions entre chef-subordonnés, il faut limiter
l’implication de direction aux travaux de contrôle. Il faut que la direction supervise les
tâches qu’elle a confiées aux subordonnés concernés et que le comptable supervise la
comptabilisation des dossiers comptables et qu’il ne soit pas autorisé à la caisse.
1.1.1.2- formation des équipes d’audit 45
Pour réussir une mission d’audit des projets parfaite, il est à conseiller de
former tous les auditeurs au sujet des différents bailleurs de fonds pour que sa
connaissance et sa compétence ne se limite pas dans un seul cas. Il faut bien soigner le
travail d’équipe pour qu’elle puisse comprendre que sa qualité soit l’un de facteur clé de
réussite du travail.
1.1.1.3- organisation des équipes
Vu que le cabinet assure plusieurs missions, il doit aussi engager au moins
quatre (04) auditeurs dans une équipe pour une mission de vaste étendue. Il est aussi
préférable de respecter les exigences de bailleur de fonds de réserver trois (03) auditeurs :
un expert-comptable, un junior auditeur et un assistant auditeur, afin d’éviter l’instabilité
de travail et la prolongation du stade d’audit.
1.1.2- organisation
On repartie dans deux (02) cas les suggestions concernant l’organisation en
général : l’organisation interne et la gestion du personnel
1.1.2.1-organisation interne
Nous vous donnons conseil de bien définir la mission de chaque poste existant
afin d’éviter le manque de responsable parce qu’on a vu pendant notre stage que vous avez
encore besoin d’autre personnel pour le règlement de certaines tâches comptables,
administratives et fiscales.
On a remarqué qu’il y a beaucoup de matériels non utilisés mais installés sur
table, on vous recommande de les passer à un entretien au moins deux (02) fois par an afin
de vérifier leur état et leur capacité et pour savoir s’il pourrait encore subir une réparation
ou non.
Nous vous avisons de réétudier la motivation de personnel afin d’éviter la
démission en pleine tonne de travail.
Vu que le cabinet assure beaucoup de missions, nous vous recommandons qu’il 46
soit nécessaire de recruter des auditeurs pour renforcer l’équipe d’auditeur assistant et pour
compléter votre structure interne entant que junior I. Il est profitable de former les jeunes
diplômés pour être assistant parce que c’est moins cher.
1.1.2.2- gestion de personnel
Pour la finalisation de rapport, il faut que le responsable soit présent pour
empêcher quelques erreurs de la dernière minute. Il faut aussi maîtriser bien la gestion de
personnel pour qu’un responsable ne soit pas parti en congé en pleine mission et que toute
démission en pleine mission ne sera accordée que si le motif est pour de raison d’une
manque de motivation.
1.2- pour le projet et son CI
Le CI est le terrain privilégié des recommandations de l’auditeur. Un C.I.
insatisfaisant ne peut pas assurer d’atteindre son but. Pour le développement du contrôle
interne, on vous recommande de revoir tous les cycles impliqués dans la gestion des
projets comme l’achat el la gestion de paie, ensuite nous portons des améliorations dudit
projet.
1.2.1-amélioration de l’achat
Il faut tenir compte l’importance de tout décaissement fait par le projet en vous
considérant une élaboration d’un manuel de procédure des achats plus efficace. Ce manuel
vous sert à simplifier le contrôle et à développer vos compétences.
Il faut que ce manuel doit contenir les méthodes de système de décaissement
des fonds apparaissant dans la convention, les conditions d’éligibilité des dépenses et le
système de classement des pièces comptables.
1.2.2-amélioration de la gestion de paie
Pour simplifier la détection des erreurs au niveau du traitement de paie, nous
conseillons aussi de renforcer le suivi du contrôle de la gestion de paie en vérifiant toutes
les données significatives enregistrées comme les chiffres, les noms, les heures de travail et
le taux.
1.2.3- amélioration de la trésorerie 47
Il faut que la personne responsable du financement doive maîtriser le principe
de prudence du PCG 2005 parce que l’ajustement des devises au cours de clôture est
toujours nécessaire pour un projet. Cette personne doit aussi capable de réviser le
rapprochement de la caisse et la comptabilité et d’attribuer la tâche de rapprochement
bancaire.
1.2.4-amélioration du projet
Il faut confier la relecture du manuel de procédure au cabinet d’audit dudit
projet quelques semaines avant la période d’audit.
Il est constaté que l’audit est basé sur le caractère comptable du projet, or la
qualité des personnels exécutant du projet peut être les sources de toutes malformations,
donc, il faut aussi le réétudier bien pour que le projet ait des bonnes personnes au bon
moment. Même s’il n’y a pas de disfonctionnement, cela pourrait être optimisé le résultat
car l’activité continue encore et que la fonction humaine revêt une importance capitale
dans le fonctionnement d’une organisation. Il faut que les personnels soient conscients de
ses habitudes et qu’ils soient capable de dissuader la routine.
On recommande de rassembler toutes les pièces justificatives de toutes les
opérations enregistrées dans la comptabilité et qui nécessitant un pointage une semaine
avant la période d’audit afin d’éviter le retard et la perte de temps.
Pour les dépenses diverses et imprévues, il est toujours difficile d’exiger des
pièces justificatives au près des fournisseurs ruraux. Pour rapporter des solutions sous ces
limites, nous proposons un modèle spécifique des états des dépenses journalières sur
terrain. Ce modèle doive contenir la signature du chef de projet pour approbation des
dépenses afin que ces dernières soient acceptées par le bailleur de fonds. Ce tableau est
spécifié comme suit:
Tableau VII : menu dépense 48
Date et
heure
Désignation quantité Prix
unitaire
montant recouvreur Signature du
chef de projet
25-12-200X Pousse-
pousse
2 1000 2000 Rabe,
chauffeur
_
…………...
31-12-200X Diner 3 5000 15000 Bobo, chef
de service
_
Source : investigation personnelle, 2012
Section II : choix de solution prioritaire
Il est nécessaire de savoir quelle est la solution le plus bénéfique pour le bon
déroulement de l’audit des projets. De ce fait, il est préférable d’évaluer chaque solution
proposée par l’intermédiaire de quelques critères d’évaluation. Enfin déterminons les
impacts de ces solutions.
2.1-critères d’évaluation
Plusieurs critères peuvent être adoptés pour le choix de la solution prioritaire
cependant, nous n’utiliserons que trois. Ces critères sont : durée, coût et bénéfice.
Tableau VIII : critères d’évaluation
DUREE COUT BENEFICE points
1 AN -2.000.000 +1.000.000 5
1 SEMESTRE +1.000.000 à 2.000.000 +1.000.000 à 2.000.000 4
1 TRIMESTRE +500.000 à 1.000.000 +2.000.000 à 5.000.000 3
1 MOIS +100.000 à 500.000 +5.000.000 à 10.000.000 2
1 SEMAINE 0 à 100.000 +10.000.000 1
Source : recherche personnelle, 2012
2.2- évaluation des solutions 49
Procédons à l’évaluation des solutions à l’aide des critères et des points
attribuées à chaque critère dans la première sous-section :
-formation de personnel : 2+2+4=8
-recrutement de personnel : 3+1+1=5
-motivation de personnel : 4+2+1=7
Le recrutement de personnel est donc la solution prioritaire qui a eu le point le
plus faible, c’est-à-dire c’est la solution le plus rapide, à moindre coût mais plus bénéfique
car elle permet au cabinet d’exploiter beaucoup de marchés et d’accroitre le nombre de
clients.
2.3-impact des propositions
Ces solutions proposées peuvent apporter des avantages mais aussi des
inconvénients au niveau du cabinet.
2.3.1- avantages
L’étude de besoin en ressources humaines permet au cabinet de bien organiser
le personnel dans son équipe. En espérant l’augmentation du nombre de clients, le cabinet
peut capitaliser au plus. Il ne se sent pas qu’il y autant de travail en suspens pendant le
premier semestre. Les recettes dues à l’’accroissement quantitatif de clients peuvent
subvenir les charges du cabinet durant la période moins active.
2.3.2-inconvénients
Rien ne se donne, tout se paie. A chaque clôture de période d’audit, il semble
que le personnel n’a pas beaucoup de fonction à remplir. A ce moment, les charges restent
inchangées mais les recettes sont moindres. Là où est le dirigeant est très soucieux.
Nous avons récapitulé ces impacts dans le tableau suivant : 50
Tableau IX : tableau récapitulatif des impacts de proposition
avantages Inconvénients
-bonne organisation de personnel
-augmentation quantitative des clients
-augmentation des recettes
-assurance des charges de la période moins active
-le souci de dirigeant
-personnel sans emploi en période moins active
Source : moi-même
Cette partie propose un débat sur les effets des problèmes constatés, les
impacts de l’audit au niveau des erreurs, des fraudes, du contrôle interne et des procédures
et ouvre aussi des discussions confirmant que l’immixtion de l’audit contribue à une bonne
gestion. Le chapitre recommandation met fin la partie en présentant les solutions
accessibles.
CONCLUSION
Toute recherche assortie à sa propre méthodologie génère toujours un bon 51
résultat. Avant de redire les résultats obtenus, il est important de rappeler la méthodologie
utilisée.
En ce qui concerne le cabinet NPNM AUDIT, on a déjà vu que l’assurance de
ses activités dépend de leur qualité et celle de ses auditeurs. Avec sa dizaine d’année
d’expériences et environ vingtaine pour certains experts, le client n’a pas tort de confier ses
dossiers au sein du cabinet.
A propos de la norme d’audit appliquée, le cabinet dispose les normes ISA et
les normes ISRS. Il utilise aussi les normes comptables comme un référentiel et aussi
quelque référentiel jugé nécessaire pour la fiscalité, la gestion de paie et personnel. Tout
cabinet doit l’avoir pour assurer le contenu du rapport final signé par le premier
responsable ou l’expert responsable. Les ressources du cabinet constituent en effet les
moyens que disposent le cabinet que ce soit humain ou matériel.
En matière du Projet sujette à l’audit, sa gestion fait sortie quelques remarques
parce que l’inventaire des immobilisations dégage beaucoup des matériels usés, la routine
du travail devient de plus en plus une faiblesse remarquable. Toutes les méthodes utilisées
rendent à raffiner facilement les résultats.
En ce qui concerne la connaissance de fonctionnement de gestion, il est exigé
de bien choisir la méthode de décaissement efficace parmi les quatre (04) susmentionnées.
Tout est valable mais son efficacité repose sur la qualité de la gestion. Le but est de faire
sortir que toutes les dépenses soient éligibles. La bonne gouvernance d’un projet stipule
qu’il faut assurer l’utilisation économique, efficace et efficiente de fonds. La gestion doit
entre autre loyale par rapport à la convention afin de dégager la fiabilité des informations
financières. Des conditions sont aussi nécessaires pour qu’une gestion soit efficace ; la
coopération, la participation et la gestion participative jouent un rôle très important dans la
fonction de gestion.
Les connaissances de l’audit des projets complètent la précision des résultats.
Ces connaissances sont l’approche de l’auditeur qui consiste à exposer la raison d’être de
l’audit et les trois (03) phases d’audit à suivre. Il y a aussi les documents indispensables
pour le déclenchement de l’audit avec qui le travail d’audit commence. D’autre encore les 52
difficultés rencontrées par l’audit au niveau du projet et au sein même du cabinet.
Un stage déroulé pendant quatre (04) mois avec des analyses développées ont
permis de procurer ces différentes connaissances en matière de gestion et d’audit des
projets.
De tous ces résultats, des tendances lourdes ont été discernées. L’analyse
SWOT a permis de détecter les principales sources des problèmes, leurs caractéristiques, et
leurs effets. L’obtention de tous ces résultats rédigés dans ce mémoire permet d’aboutir à
une résolution des problèmes.
L’atteinte des objectifs permet d’apprécier l’efficacité des méthodes qu’on a
appliquées car la mise en évidences des tendances lourdes et des causes racines ont permis
de déterminer les principales sources des anomalies.
Suite à ces problèmes, les effets suivants sont relevés: le risque de suspension
de financement, le risque de restitution de fonds et l’abandon des marchés que ce soit pour
le projet ou l’audit.
Cette discussion a abouti vers quelques recommandations où quelques
propositions de solutions sont répertoriées. Le choix de la solution prioritaire a été réalisé
selon trois critères d’évaluation : la durée, le coût et les bénéfices. Par la suite, des
discussions ont permis de découvrir les impacts des solutions sur le cabinet. Ces impacts
peuvent être négatifs ou positifs. La mise en œuvre de la solution prioritaire devrait
permettre au cabinet d’accroitre le nombre de ses clients afin d’augmenter les recettes pour
subvenir à ces charges durant la période moins active.
Il existe plusieurs points pour exprimer la divergence de la théorie à la
pratique et on a intérêt à les connaitre pour mettre en exergue la différence qui a été
constaté. L’audit des projets est une tâche délicate compte tenu de l’importance de son
rapport. Ainsi tout projet qui nourrit des ambitions ne peut pas se passer de l’audit.
Théoriquement, la réalisation de l’audit suit toujours trois (03) phases : la prise de
connaissance générale de l’organisation, l’évaluation de contrôle interne et enfin l’examen
des comptes et des états financiers.
Parfois nombreux bibliographies et ouvrages traitant le sujet existent mais 53
chacun d’entre eux a sa propre étape de travail et sa propre recommandation. Une
divergence se situe aussi au niveau du principe de séparation de responsabilité.
Pourtant, il est constaté que la mission d’audit va consister à s’assurer que
toutes les opérations concernant le projet et seulement ces opérations soient traduites en
comptabilité ; la comptabilité n’enregistre que les opérations réelles et que ces dernières
sont correctement enregistrées et présentées dans les comptes concernés.
Des analyses ont été alors réalisées dans le but de résoudre la problématique et
les questionnements y afférents. L'étude sert à exprimer que l’audit est un de dispositif qui
peut assurer la bonne gestion des projets à financement externe. La gestion de financement
extérieur demande beaucoup de compétences or l’erreur est humaine et la tâche est du type
délicat, alors que depuis ce dernier temps, les chercheurs ont eu le courage de trouver des
solutions pour améliorer la gestion des fonds extérieurs.
L’audit constitue un outil efficace pour sécuriser l’utilisation des fonds
octroyés parce qu’il apporte des remèdes aux problèmes rencontrés par le projet comme la
diminution des erreurs et des fraudes, l’amélioration des contrôles internes, la détections
des failles au niveau des procédures. Donc il est un mécanisme de sécurité pour la gestion
des projets. Alors pour piloter un projet, les informations suivantes seront exploitées:
-avoir un esprit d’un bon management de projet : des personnels qualifiés, un
bon contrôle interne et un système comptable adéquat ;
-suivre la raison d’être du projet ;
-suivre ce que la convention dicte ;
L’application de toutes ses raisons mène à sauver et à renforcer la protection
d’un projet. Et c’est pourquoi l’auditeur externe doit suivre une démarche bien particulière
dans la formulation de son opinion afin de minimiser les risques possibles liés à
l’exécution d’une telle mission.
Certains gestionnaires ont tendance à donner des mauvaises images à l’audit
de projet parce qu’ils le considèrent surtout comme de punition. Nombreux sont ceux qui
redoutent l’audit de leur projet par peur de perte de temps ou des critiques. Cette 54
affirmation rend difficile la réalisation des travaux d’audit pendant l’intervention.
Pourtant un audit mené en partenariat avec l’équipe apporte des avantages réels
à un projet ainsi qu’au dirigeant en tant que manager. L’audit de projet doit être utilisé
comme une occasion d’apprendre. Son objectif est d’évaluer la qualité du management de
projet mais non pas d’identifier d’éventuelles mesures correctives. Il semble maintenant
que la raison d’être de l’audit est bien précise, il est réalisé afin d’identifier les points à
améliorer ainsi que les points forts dans la gestion. Il est donc important d’identifier les
disfonctionnements le plus tôt possible. La recherche et tous les résultats obtenus
permettent de confirmer que l’intervention de l’audit comptable et financier, par le biais
des recommandations, contribue à la bonne gestion des projets. Mais il est à savoir qu’une
bonne gestion ne peut pas se passer de l’audit, elle facilite juste la mission d’audit.
Tous les apports d’audit permettent de justifier l’amélioration de la gestion des
projets. La favorisation de son processus et la maîtrise de sa conduite couvrent l’atteinte de
cette amélioration. Il est rassuré que si tous les dirigeants tiennent compte l’importance de
la coopération et la participation au sein d’une gestion des projets, ils soient non seulement
efficaces mais aussi efficients. Un dirigeant conscient et honnête peut garantir la bonne
utilisation des ressources.
L’efficience du projet confirme que les investissements financiers et humains
ont été de manière optimale. Donc, la qualité de l’esprit du promoteur des projets prend
une place très importante dans la gestion des ressources.
Ce présent rapport donne l’occasion de détecter la généralité sur les problèmes
rencontrés par le promoteur des projets et aussi l’auditeur des projets. Ces problèmes nous
incitent à formuler les recommandations mentionnées précédemment. L’analyse que nous
avons fait par la matrice SWOT aident aussi à inspirer d’apporter les solutions.
Malheureusement, on n’a pas pu élaborer un guide pour auditer un projet
malgré les efforts que nous avons fait mais toutes ces raisons nous donnent encore le
courage d’aller plus loin jusqu’à sa réalisation.
Au cours de la réalisation de ce rapport, nous avons été perturbés par certaines 55
difficultés notamment l’inexistence des documents pouvant fournir des plus de détail sur la
pratique d’audit des projets.
Le domaine de l’audit de projet dans le cabinet s’étend actuellement. Il s’agit
de prouver la crédibilité des informations et d’offrir la bonne qualité d’audit. Nous
attendons de ces solutions retenues : une meilleure image et considération du cabinet en
tant que professionnel ; une meilleure gestion de personnel ; une bonne conservation des
clients ; et une stricte application des méthodes de travail.
Le dirigeant des projets savait dès le début que l’audit intervient plus tard
quelque soit la qualité de sa gestion. Ainsi il se prépare avec prudence même s’il ne peut
pas être juge et partie. Une question donc se pose : quels seraient les impacts sur les
diligences des auditeurs de projets dans un contexte de crise ?
BIBLIOGRAPHIE
BIBLIOGRAPHIE :
SIMEON Pascal. Audit financier, 5, rue Rousselet-75007 Paris, les éditions d’organisation,
collection audit 0144078, 1987, 150p.
Lambert-Faivre Yvonne. Risques et assurances des entreprises, 3eme édition, Précis Dalloz C.13442, 1991, 920p.
Comité de l’IFACI et l’IAS. Des mots pour l’audit, Paris, IFACI-IAS, 1995, 83p.
COURS CONSULTES
Cours de GFE assuré par Monsieur R. Jean Patrice.
Cours de Méthodologie assuré par Madame R. Victorine.
Cours d’Audit Financier assuré par Monsieur RAKOTOSALAMA Clément.
WEBOGRAPHIE :
www.iaeuniver-poitiers.fr, la réputation de l’audit externe et les mécanismes ; janvier 2012.
www.lacpa.org.lb, outils de l’audit comptable et financier ; janvier 2012.
www.afai.pr, mener un audit externe efficace ; février 2012.
www.optimum-consulting.ch, l’audit, une opportunité et un outil d’amélioration pour
l’entreprise, février 2012.
www.primafrance.com;mars 2012
www.speedware.com, mars 2012
www.ifad.org, évaluation des projets ; manuel de décaissement, mars 2012.
www.egilia.com, gestion des projets ; mars 2012.
www.madagate.com/madagascar-UE, mars 2012. www.f3e.asso.fr/ semencesdusud.com, information sur le projet
http://ishikawa.htm, février 2012 http/outilsinnovation.htm, année 2012
ANNEXES
ANNEXE I
Résume des normes ISA 200 à 800
ISA 200 : les objectifs et principes généraux en matière d’audit d’état financier.
ISA 210 : les termes de la mission d’audit.
ISA 220 : le contrôle qualité des missions d’audit d’information financière historique.
ISA 230 : documentation d’audit.
ISA 240 : responsabilité de l’auditeur dans la prise en considération des fraudes dans
l’audit des états financiers.
ISA 250 : prise en compte des textes législatifs et réglementaires dans l’audit des états
financiers.
ISA 260 : communication des questions soulevées à l’occasion de l’audit aux personnes
constituant le gouvernement d’entreprise.
ISA 300 : planification d’une mission d’audit d’état financier.
ISA 315 : connaissance de l’entité et de son environnement et évaluation du risque
d’anomalies significatives.
ISA 320 : caractère significatif en matière d’audit.
ISA 330 : procédure à mettre en œuvre par l’auditeur en fonction de son évaluation des
risques.
ISA 420 : facteurs à considérer pour l’audit d’entité faisant appel à des services bureaux.
ISA 500 : éléments probants à recueillir.
ISA 501 : éléments probants -considération supplémentaire sur des aspects spécifiques.
ISA 505 : confirmation externe –procédure de confirmation externe.
ISA 510 : mission initiale –solde d’ouverture.
ISA 520 : procédure analytique.
ISA 530 : sondage en audit et autres modes de sélection d’élément à fin de tests.
ISA 540 : audit des estimations comptables.
ISA 545 : audit des évaluations en juste valeur et des informations fournies les concernant.
ISA 550 : parties liées.
ISA 560 : événement postérieur à la date de clôture.
ISA 570 : continuité d’exploitation.
ISA 580 : déclaration de la direction.
ISA 600 : travaux des autres auditeurs.
ISA 610 : prise en compte des travaux de l’audit interne ainsi que leur incidence potentielle
sur les procédures d’audit externe.
ISA 620 : utilisation des travaux d’un expert.
ISA 700 : rapport de l’auditeur indépendant sur un jeu complet d’état financier à caractère
légal.
ISA 701 : modification apportée au contenu du rapport de l’auditeur indépendant.
ISA 710 : données comparatives.
ISA 720 : autre information présentée dans des documents contenant des états financiers
audités.
ISA 800 : rapport de l’auditeur indépendant sur des missions d’audit spécial
ANNEXE II
Le questionnaire de l’enquête (R : réponse)
1-quels sont les documents utiles pour pouvoir bénéficier un financement extérieur ?
R : il faut un programme avec un résultat attendu et un budget assorti à ce programme.
2-quelles conditions faut-il avoir avant de déclencher le fonds pour les étapes suivantes ?
R : il faut que les étapes précédentes soient prêtes
3-qui est le responsable de l’insécurité ?
R : c’est seulement le bénéficiaire du projet
4-pourquoi un projet est audité ?
R : parce que le bailleur de fonds le demande.
5- pourquoi le bailleur de fonds l’exige ?
R : pour éviter les pertes et les faillites spectaculaires.
6-pourquoi un projet fait-il de perte ?
R : parce qu’il n’est pas souvent conscient de sa responsabilité en matière de gestion.
7-pourquoi il n’est pas conscient ?
R : parce qu’il le gère avec l’habitude de suivre le guide de gestion décrit par le bailleur.
8-pourquoi personne ne l’avise pas ?
R : parce que l’audit interviendra à la fin de chaque cycle pour lui recommander.
9-comment l’audit pourrait-il identifier ces anomalies ?
R : il utilise des techniques fiables ou des outils efficaces.
10-quelles sont ces techniques ?
R : l’inspection, le recalcule, l’analyse, l’observation et le contrôle.
11- quelle section dans le projet nécessite-t-elle un contrôle ?
R : les comptes financiers.
12- alors quelles sont les conséquences de cet audit ?
R : la diminution des erreurs, des fraudes et l’amélioration du C.I.
13- que contribue-t-il l’immixtion de l’audit ?
R : elle contribue à une bonne gestion de projet
ANNEXE III Tableau II: Les informations concernant l’ONG
RUBRIQUES INFORMATIONS
Historique Elle est fondée en 1976, c’est une association sans but lucratif regroupant des
professionnels du développement solidaire. Elle soutient des processus de
développement durable, en milieu urbain ou rural, en s’appuyant sur l’équité
sociale, la promotion économique et le respect de l’environnement. C’est une
association de professionnels du développement solidaire, actif dans plus
d’une trentaine de pays. Elle s’engage, agit, innove pour un monde plus juste.
Activités Elle mobilise la compétence de ses équipes de professionnels engagés,
dispose des expériences et des références nécessaires à la bonne conduite de
ses missions de développement. Elle,
-conçoit et met en œuvre des projets de terrain ;
-conduit des expertises ;
-anime des réseaux et défend des idées ;
-produit et diffuse des références ;
-est spécialiste de la gestion.
Thèmes
d’intervention
thématiques sectorielles : nutrition, eau potable et assainissement,
microfinance, microassurance.
thématiques transversales : service aux petites entreprises, insertion et
formation professionnelle, renforcement des acteurs du changement social.
Publication de
l’action à
Madagascar
Auteurs : Morlat Laetitia et Castellanet Christian.
Lieu d’édition : Nogent-sur-Marne.
Editeur : ONG ; Date d’édition : mars 2012
SOURCE : ONG
ANNEXE IV
Tableau III: Tableau Récapitulatif de la méthode de 5M ou du diagramme
d’ISHIKAWA
Items Possibles
Milieux
Où cela se passe-t-il ? environnement, climat ; Dans l’école, hors de l’école, la cour, la cantine, la salle des maîtres…
Matériels
Budget équipement (ordinateurs) : capacité, petit matériel ressources pédagogiques (mallettes, valises…)
Main d’œuvre
(les différents
acteurs)
Nombre, parents / associations Statuts différents, qualification, compétence, expérience ; organisation du travail d’équipe, des services : problème humain à traiter ; emploi du temps, horaires, absentéisme formation, motivation : Difficultés pour intervenir, sauf encourager à passer des examens ou concours…
Matières Maitrise de temps: organisation très rationnelle 26h+1, stockage ; Manutention, qualité.
Méthodes/
Méthodologie
Diagnostic partage sur le « comment » (comment on est arrivé à ce problème ?) Projet, processus, procédure ; instruction, encadrement ; enseignement (mode d’enseignement, frontal, conseil d’étudiants) influe-t-il sur les étudiants ?
Source : http://ishikawa.htm.
ANNEXE V
Tableau V : Différents types de méthode de décaissement Type Caractéristiques
1.2.1-méthode d’avance de
fonds
Les projets sont financés par des avances périodiques, généralement trimestrielles, conformément au plan de travail. L’emprunteur utilise ces avances de fonds pour payer les
dépenses éligibles du projet. A la fin de la période, la demande d’une autre avance doit être
justifiée par l’utilisation de l’avance précédente. La demande d’avance de fonds est accompagnée d’un formulaire type dénommé « rapport financier » dûment rempli et signé par le représentant autorisé du gouvernement qui le soumet au bailleur pour approbation. Ce rapport financier est une table qui fait apparaître les dépenses effectuées par mois et par activité et indique le total des dépenses mensuelles et du trimestre écoulé. Il fait apparaître également le solde des avances reçues.
1.2.2-méthode de remboursement des dépenses
Cette méthode se fait de deux (02) manières d’une part, le projet utilise ses propres fonds
pour payer les dépenses éligibles c’est-à-dire il dispose de leur propre ressource et finance ses dépenses par ces ressource et d’autre part, le projet demande ensuite de remboursement au près du bailleur en lui envoyant le rapport financier des dépenses.
1.2.3-méthode de paiement direct
Le bailleur paie directement le fournisseur sans transiter par le projet même si ce dernier qui effectue la commande. Cette méthode est plus adaptable au cas où le fournisseur se trouve à l’étranger mais cela ne gène pas le paiement s’il s’agit d’un fournisseur local. Toutefois, le
gouvernement ou l’emprunteur demeure toujours le responsable des opérations de paiement ainsi effectué. La demande de paiement direct est exprimée à travers un formulaire type intitulé « demande de paiement direct » dûment rempli et signé par le représentant du projet désigné du gouvernement et accompagné des pièces justificatives originales ( facture, bon de commande, bordereau de livraison, contrat…). La demande de paiement direct doit indiquer
le bénéficiaire, le nom et l’adresse de sa banque, son n° de compte, l’activité et le compte à
débiter et toutes autres instructions pertinentes.
1.2.4-méthode de paiement par lettre de crédit
Elle est appelée aussi « engagements spéciaux ». Ce paiement par lettre de crédit consiste à un engagement de paiement souscrit par le bailleur de souscrire le vendeur si celui-ci lui présente pendant la période de validité de cet engagement les documents conformes à se spécifier dans le crédit documentaire et qui sans sensés attester de la bonne exécution par les vendeurs de ses obligations.
Source : procédures de paiement.
TABLE DES MATIERES
REMERCIEMENTS SOMMAIRE
LISTE DES FIGURES LISTE DES TABLEAUX
LISTE DES ABREVIATIONS INTRODUCTION …………………………………………………………………………….. 01
Partie I : : MATERIELS ET METHODES…………………………………………………….. 06
Chapitre 1 : MATERIELS………………………………………………………………........ 06
Section I : zone de l’étude………………………………………………………………….. 06
1.1- identification du cabinet NPNM AUDIT…………………………………………… 06
1.1.1-historique………………………………………………………………………… 06
1.1.2- ressources du cabinet……………………………………………………….…… 06
1.1.2.1- ressources matérielles…………………………………………………........ 07
1.1.2.2- ressources humaines ………………………………………………………. 07
1.1.3-nature des prestations du cabinet……………………………………………........ 07
1.1.3.1- audit ………………………………………………………………….......... 07
1.1.3.2- commissariat au compte…………………………………………………… 08
1.2- organisation du cabinet NPNM AUDIT…………………………………………….. 08
1.2.1- organigramme du cabinet………………………………………………………. 08-09
1.2.2-explication de l’organigramme………………………………………………...... 09
Section II : autres matériels utilisés………………………………………………………. 11
2.1- référentiels utilisés………………………………………………………………….. 11
2.1.1- normes d’audit : ISA-ISRS……………………………………………………... 11
2.1.2- normes comptables…………………………………………………………....... 12
2.1.3- autres référentiels ………………………………………………………………. 12
2.2- projet objet de l’étude………………………………………………………………. 13
2.2.1- caractéristiques du projet……………………………………………………….. 13
2.2.2- bailleur du projet : UNION EUROPEENNE…………………………………... 15
2.2.3- bénéficiaire : ONG…………………………………………………………......... 15
Chapitre II : METHODES…………………………………………………………….……...
17
Section I : cadre théorique……………………………………………………………......... 17
1.1- diagramme d’ISHIKAWA…………………………………………………….…….. 17
1.2- supports documentaires et de recherche…………………………………………….. 17
1.2.1-causes de l’audit………………………………………………………………… 17
1.2.2-effets de l’audit……………………………………………………………......... 18
Section II : cadre pratique………………………………………………………………….. 18
2.1- collectes des données et des informations……………………………………......... 18
2.1.1-visite d’entreprise……………………………………………………………..... 18
2.1.2-recherche documentaire……………………………………………………....... 19
2.1.3-recours au site web …………………………………………………………...... 19
2.2-compte rendu du stage……………………………………………….......................... 19
2.2.1-enquête auprès de personnel …………………………………………………… 19
2.2.2-observation directe …………………………………………………………...... 19
2.2.3-terrain ………………………………………………………………………….. 20
2.3- traitement des données conduisant aux résultats ………………………………....... 20
analyse d’ISHIKAWA…………………………………………………. 20
2.4-limite de d’étude ……………………………………………………………............. 20
2.5- chronogramme…………………………………………………… ………………... 20-21
PARTIE II : RESULTATS ……………………………………………………………………. 22
Chapitre I: CONNAISSANCES DE FONCTIONNEMENT DE GESTION DE PROJET…. 22
Section I - méthodes de décaissement…………………………………………………….. 22
1.1- conditions d’éligibilité des dépenses ……………………………………………….. 22
1.2- différentes méthodes de décaissement………………………………………………. 23
1.2.1-méthode d’avancement de fonds……………………………………………....... 23
1.2.2-méthode de remboursement des dépenses………………………………………. 23
1.2.3-méthode de paiement direct……………………………………………………... 23
1.2.4-méthode de paiement par lettre de crédit………………………………………... 23
Section II - bonne gouvernance du projet………………………………………………….. 24
2.1- gestion financière saine…………………………………………………………...... 24
2.1.1-utilisation économique efficiente et efficace du fonds………………………… 24
2.1.2-gestion sincère par rapport à la convention…………………………………….. 24
2.1.3-fiabilité du système comptable………………………………………………..... 24
2.2- quelques conditions nécessaires pour la gestion……………………………………. 25
2.2.1-coopération……………………………………………………………………... 25
2.2.2-participation……………………………………………………………….......... 25
2.2.3-gestion participative…………………………………………………………….. 25
Section III - mise en évidence des tendances lourdes……………………………………… 26
3.1- contrat de gestion de projet…………………………………………………………. 26
3.2- exigences de partenaire……………………………………………………………... 26
3.3- causes racines par l’analyse SWOT………………………………………………… 26-27
Chapitre II : CONNAISSANCE DE L’AUDIT DES PROJETS……………………….......... 28
Section I - approche des auditeurs…………………………………………………………. 28
1.1-raison d’être de l’audit……………………………………………………………..... 28
1.1.1- définitions……………………………………………………………………..... 28
1.1.2- nature de l’audit comptable et financier……………………………………….. 29
1.2- approche méthodologique du cabinet……………………………………………….. 29
1.2.1- stratégie d’audit………………………………………………………………… 29
1.2.2- planification d’audit…………………………………………………………..... 30
1.2.3- étapes d’intervention et d’obtention des éléments probants…………………… 30
Section II : documents de projet nécessaires à l’audit…………………………………….. 31
2.1- documents écrits…………………………………………….................................. 31
2.1.1- accord avec les partenaires…………………………………………………….. 31
2.1.2- comptes financiers…………………………………………………………….. 31
2.2- cycles de projet analysés…………………………………………………………… 31
2.2.1- cycle financement ou caisse…………………………………………………… 32
2.2.2- cycle décaissement…………………………………………………………….. 312
2.2.3- cycle immobilisation…………………………………………………………… 32
2.2.4- cycle paie …………………………………………………………………...... 32
2.2.5- gestion des marchés et/ou conventions………………………………………… 32
Section III : difficultés rencontrées par l’auditeur……………………………………........ 33
3.1- problèmes liés au projet…………………………………………………………..... 33
3.2- problèmes liés au cabinet…………………………………………………………… 33
3.3-limites de l’audit…………………………………………………………………...... 34
PARTIE III : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS…………………………………..
35
Chapitre I : DISCUSSIONS…………………………………………………………….......... 35
Section I - effets des problèmes susmentionnés…………………………………………… 35
1.1- conséquences des tendances lourdes en gestion………………………………...….. 35
1.1.1- risque de suspension de financement…………………………………………… 35
1.1.2-risque de restitution de fonds……………………………………………………. 35
1.2- effets des problèmes d’audit……………………………………………………....... 36
1.2.1- effets liés au projet……………………………………………………………… 36
1.2.2- effets liés au cabinet…………………………………………………………..... 36
Section II - impacts de l’audit sur le projet………………………………………………… 37
2.1- fiabilité des informations financières ……………………………………………… 37
2.1.1- fiabilité…………………………………………………………….................... 37
2.1.2- utilité du rapport d’audit…………………………………………………......... 38
2.1.3- influence du rapport d’audit…………………………………………………… 38
2.2- impacts au niveau des erreurs et des fraudes……………………………………..... 39
2.2.1- diminution de risque d’erreurs au niveau EF……………………………......... 39
2.2.2- diminution des fraudes potentielles…………………………………………..... 39
2.3- les impacts sur le contrôle interne et les procédures…………………………….….. 40
2.3.1-amélioration de contrôle interne………………………………………………... 40
2.3.2-détection des failles au niveau des procédures…………………………………. 41
2.4- financement externe et audit……………………………………………………...... 42
2.4.1- concepts primordiaux d’une gestion efficace……………………………..…… 42
2.4.2- intervention de l’audit dans un projet……………………………………..…… 43
Chapitre II : RECOMMANDATIONS………………………………………………………. 44
Section I- solutions possibles…………………………………………………………......... 44
1.1-au niveau du cabinet……………………………………………………………......... 44
1.1.1- personnel……………………………………………………………………....... 44
1.1.1.1- personnel en général……………………………………………………...... 44
1.1.1.2- formation des équipes d’audit…………………………………………….... 45
1.1.1.3- organisation des équipes…………………………………………………… 45
1.1.2-organisation ………………………………………………………………......... 45
1.1.2.1-organisation interne……………………………………………………........ 45
1.1.2.2- gestion du personnel……………………………………………………...... 46
1.2- pour le projet et son contrôle interne………………………………………………... 46
1.2.1- amélioration de l’achat ……...…………………………………………………. 46
1.2.2- amélioration de la paie………………………………………………………….. 46
1.2.3- amélioration de la trésorerie…………………………………………………..... 47
1.2.4- amélioration du projet …………………………………………………..…….... 47
Section II- choix de solution prioritaire………………………………..…………………... 48
2.1- critères d’évaluation………………………………………………………...……… 48
2.2- évaluation des solutions…………………………………………...……………....... 49
2.3- impacts des propositions……………………………………………………...…….. 49
2.3.1- avantages…………………………………………………………………..…... 49
2.3.2- inconvénients…........................................................................................ 49
CONCLUSION GENERALE……………………………..…………………………………… 51
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXES TABLE DES MATIERES
Encadreur pédagogique Encadreur professionnel
