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Manuel de recherche de financements Cahier technique destiné aux équipes Handicap International et à nos partenaires». Janvier 2003

Manuel de recherche de financements · 2010-04-08 · Manuel de recherche de financements. 9. Les étapes de la recherche de financements. I. Planification de la recherche de financements

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Manuelde recherchede financementsCahier technique destiné aux équipesHandicap International et à nos partenaires».

Janvier 2003

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Directeur de la publication : Pascal Dreyer

Directrice de collection : Aline Robert

Auteur : Françoise Ledru

Mise en page : Frédéric Escoffier

Correction : Élodie Chanrion

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Ce manuel s’adresse aux associations ayant peu d’expérience dans la recherche de financements. Il sera idéalement remis à la fin d’une formation de quelques jours. En effet, nous pensons que la simple lecture d’un manuel méthodologique ne peut apporter de résultats efficaces que si elle est accompagnée de commen-taires, d’exemples et d’exercices qui rendront vivants et illustreront au mieux les conseils donnés.

Ce manuel est composé de deux parties : • une partie méthodologique présentant les différentes étapes de la recherche de financements, de l’écriture d’une proposition au suivi d’un contrat, en passant par la planification de la recherche de financements et la prise de rendez-vous ;• une boîte à outils, qui vous aidera à mettre en œuvre les principes évoqués dans la partie méthodologique ; vous y trouverez des check-lists de questions à se poser ou à poser, des fiches de financement, des fiches Financeurs et bien d’autres outils qui, nous l’espérons, vous faciliteront le travail.

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Introduction .............................................................................................................................................. page 7Les étapes de la recherche de financements ........................................................................................... page 11

1. La planification de la recherche de financements1.1. Premiète étape : réflexions sur l’association ..................................................................................... page 131.2. Seconde étape : planification du projet ............................................................................................. page 16

2. Rédaction de la demande de financements2.1. La proposition du projet ..................................................................................................................... page 212.2. Le budget ............................................................................................................................................ page 282.3. La lettre de couverture ....................................................................................................................... page 292.4. La fiche de synthèse ........................................................................................................................... page 31

3. La demande de financementIntroduction ............................................................................................................................................... page 353.1. La préparation du contact................................................................................................................... page 363.2. L’appel téléphonique ......................................................................................................................... page 373.3. Le rendez-vous ................................................................................................................................... page 383.4. Le suivi de la demande de financement ............................................................................................ page 40

4. Le suivi du contrat et l’écriture des rapports4.1. Réception et analyse du contrat ........................................................................................................ page 454.2. Le suivi du contrat .............................................................................................................................. page 454.3. L’écriture des rapports ....................................................................................................................... page 46

5. ConclusionConclusion ................................................................................................................................................. page 53

6. La boîte à outils6.1. Les questions à se poser pour sélectionner les financeurs ............................................................... page 576.2. Le budget ........................................................................................................................................... page 586.3. Check-list pour l’élaboration d’un budget ........................................................................................ page 636.4. Fiche de financement ......................................................................................................................... page 656.5. L’information financeur ...................................................................................................................... page 676.6. Fiche signalétique du financeur ......................................................................................................... page 69

sommairesommaire

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Introduction

On pourrait résumer le grand principe de base de la recherche de fonds par : « Il ne faut pas se faire d’illusions… mais il faut y croire et persévérer ! »

« Il ne faut pas se faire d’illusions…

La recherche de fonds se fait dans un environnement très compétitif : il y a de plus en plus d’associations, donc de requêtes, et les fonds disponibles n’augmentent malheureusement pas proportionnellement.

Dès lors, un grand nombre de demandes de financement sont refusées immédiatement,• soit parce qu’elles n’entrent pas dans les critères du bailleur de fonds, • soit parce qu’elles sont préparées de manière inadéquate.

Même si vous avez suivi tous les conseils et respecté les directives de soumission, il n’en reste pas moins que les financeurs reçoivent beaucoup de très bonnes demandes (comme la vôtre !) et que toutes ne pourront pas être financées.

Il n’y a donc aucune garantie que votre proposition, même parfaite, soit acceptée.

…mais il faut y croire…

En effet, plus on cherche, plus on trouve. Le travail, au fil du temps, est de plus en plus facilité : un réseau de relations se crée, l’association bénéficie d’une reconnaissance de plus en plus grande auprès des financeurs, sa compréhension de ces derniers et de leur mode de fonctionnement s’améliore à chaque nouvelle demande. À terme, le travail est plus facile, plus agréable, et on récolte les fruits des efforts faits par le passé.

…et persévérer ! »

Inutile de le cacher, la recherche de financements prend du temps.C’est une démarche qui demande de l’énergie, de la patience, et qui implique beaucoup d’étapes avant d’arriver à un résultat.

Mais avec acharnement et patience, elle peut aboutir à une relation fructueuse et durable avec les bailleurs de fonds.

Introduction

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Les étapes de la recherche de financements

I. Planification de la recherche

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La recherche de financements ne s’improvise pas ; elle doit commencer par une réflexion approfondie à deux niveaux : • sur le financement de l’association : à quelles sources de financements l’ONG va-t-elle recourir ? Dans quelle mesure souhaite-t-elle diversifier et équilibrer ses différentes sources ? À quels types de financeurs ne veut-elle en aucun cas faire appel ?• sur le financement du projet en question : quelles sont les spécificités du projet à faire financer ? Quels financeurs seraient potentiellement intéressés par les spécificités du projet ? Quelle combinaison de financements permettra le bon déroulement du projet et assurera sa pérennité ?

Passer outre cette phase de planification, c’est risquer, à terme, de mettre en péril :- l’association, si la structure financière de l’ONG n’est pas bien équilibrée ;- le projet, si les sources de financements ne sont pas appropriées (par exemple, financements à court terme pour un projet de développement à long terme), ou s’il dépend d’un seul bailleur de fonds qui pourrait soudainement se retirer du projet.

II. Rédaction de la demande de

financement

La phase de rédaction de la proposition et des documents y afférents devrait si possible se dérouler avant de contacter les financeurs. En effet, il n’est pas bon qu’il s’écoule trop de temps entre le moment où un financeur accepte d’étudier votre projet et celui où il le reçoit effectivement. Le financeur pourrait entre-temps vous avoir oublié et vous perdriez tout le bénéfice du contact que vous aviez eu avec lui, au cours duquel vous l’aviez persuadé de l’intérêt du projet.

III. Demande de financement

Le contact avec les bailleurs de fonds, pour présenter le projet

et faire part de votre demande de financement, est une des étapes-clés du processus de recherche de financement.

Il se fera le plus souvent sous la forme d’un appel télépho-nique, suivi si possible d’un rendez-vous au cours duquel vous aurez tout le loisir de présenter avec conviction votre projet agrémenté de photos ou autres appuis permettant de le faire vivre.

L’appel téléphonique, tout comme le rendez-vous, devra tou-jours être préparé avec soin (qui est votre interlocuteur ? Quels sont ses valeurs et centres d’intérêt ? Qu’allez vous dire et montrer de l’association et du projet ?) et faire l’objet d’un suivi attentif (relance du financeur, réponse à ses questions…).

Très souvent, le contact avec le financeur vous obligera à adapter votre proposition de projet et/ou le budget y afférent, et/ou la lettre de couverture qui lui sera envoyée. Il y a donc interaction entre les deux étapes Rédaction de la demande et Demande de financement.

IV. Suivi du contrat

Si tout s’est bien passé, le bailleur de fonds acceptera de vous financer... et vous enverra un contrat.

Dès la réception du contrat, vous vous attellerez à en ana-lyser scrupuleusement les termes, à en relever les éléments importants et à interroger le financeur sur tout ce qui vous pose problème. Cette analyse est cruciale pour assurer un bon suivi du contrat et satisfait ainsi le financeur en répondant à ses exigences.

Le suivi du contrat se déroule ensuite tout au long du projet : suivi budgétaire, demandes d’avenant, information régulière du financeur, envoi d’accusés de réception des versements, etc.

L’écriture de rapports intermédiaires réguliers et du rapport final constitue la tâche la plus importante du suivi du contrat. Si le financeur n’a pas eu l’occasion de visiter le projet, les rapports seront pour lui la seule source d’information sur sa réussite ou son échec, sur la façon dont vous l’avez mené et sur les résultats atteints. Or un financeur heureux d’avoir

La partie méthodologique a été rédigée suivant l’ordre chronologique des différentes étapes de la recherche de financements. En voici une brève présentation :

Les étapes de la recherche de financements

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bien investi son argent dans un premier projet avec votre association sera d’autant plus enclin à en financer un deuxième !

Le suivi des contrats a donc une importance fondamen-tale dans la création ou l’entretien de relations harmo-nieuses avec les financeurs. De la qualité de ces relations dépendra la possibilité ou non de leur présenter de nou-veaux projets (retour à la case départ...).

Les étapes de la recherche de financements

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1.1. Première étape : réflexions sur l’association ................................ page 13

1.2. Deuxième étape : planification par projet ..................................... page 16

La recherche de fonds doit toujours commencer par une phase de planification qui se déroulera en deux étapes majeures et en une série d’étapes intermédiaires :

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1.1. Première étape : réflexions sur l’association

A. Décider d’une stratégie géné-rale de financements

La recherche de financements commence au sein de l’associa-tion par l’établissement d’une stratégie générale de finan-cements qui concerne l’ensemble des ressources de l’associa-tion et va donc bien au-delà d’un projet particulier.

Une réflexion de base doit être menée par la direction de l’association, avec l’implication du conseil d’administration, quant à l’origine des fonds qui permettront à l’ONG de mener à bien ses activités.

Cette réflexion repose sur deux concepts fondamentaux : • les équilibres à respecter ;• les limites à se fixer.

1. Les équilibres à respecterLes ressources de l’association peuvent être d’origines très diverses et il convient de respecter certains équilibres entre ces différentes sources de fonds, afin de préserver l’indépendance de l’association et d’assurer sa survie à plus long terme.

• Préserver l’indépendance : être financé par un seul bailleur de fonds, c’est se lier les mains et s’obliger à ne « danser que sur la musique d’un seul ». Cette dépendance sera plus ou moins forte selon le degré d’exigence du financeur et selon sa volonté de garder ou non une mainmise sur les projets qu’il finance. D’où l’importance de diversifier le « type » de bailleurs de fonds.

• Assurer sa survie : une association qui ne serait financée que par un seul bailleur de fonds serait dans une situation bien précaire si l’unique pourvoyeur de fonds venait à se désolidariser d’elle. Multiplier les bailleurs de fonds permet donc de diminuer le risque de devoir cesser ou réduire les activités en cas de retrait d’un financeur.

On distingue généralement trois types de fonds :• Les fonds propres : ceux que l’association génère par ses activités ou reçoit de sources privées (généralement les particuliers, mais également les entreprises, fondations ou associations), sans qu’ils soient dédiés à un projet spécifique. Il s’agira, par exemple, des fonds reçus suite à un mailing auprès du grand public, grâce à la vente de produits ou à des dons/legs spontanés en faveur de l’association.

• Les fonds publics : ceux que l’association reçoit de

gouvernements (coopération française, hollandaise, belge… via les ambassades) ou d’organismes multilatéraux (Union européenne, Nations unies). Ces fonds sont systématiquement affectés à un projet : l’association ne peut les utiliser que pour la réalisation d’un projet précis, dont une proposition a été préalablement acceptée par l’organisme public en question.

• Les fonds privés affectés : ceux que l’association reçoit de fondations, d’associations non gouvernementales, et parfois de particuliers ou d’entreprises, qui ont été contactés pour finan-cer un projet bien précis. C’est donc exclusivement pour ce projet que les fonds devront être utilisés.

Ces différents types de fonds présentent chacun des avantages et des inconvénients qu’il convient de soupeser avec attention afin de trouver un bon équilibre de financement.

a. Les fonds propres

Avantages J Puisque l’association peut disposer librement de ces fonds pour financer ses activités, il est évident que plus elle aura de fonds propres, plus elle préservera son indépendance et son autonomie d’action. J Les fonds propres permettent non seulement à l’ONG de choisir ses programmes en toute liberté et de les mener avec souplesse1, mais également de les commencer au moment le plus opportun, sans devoir attendre d’éventuels financements extérieurs. J L’ONG pourra encore utiliser ses fonds propres pour finan-cer toute action de lobbying ou de sensibilisation, sans subir de pressions de la part de financeurs qui seraient en contradic-tion avec les idées exprimées. J La plupart des financeurs sont réticents à financer certains types de coûts tels que les coûts administratifs ou l’achat de véhicules. Sans fonds propres, l’ONG serait dès lors incapable de mener la plupart de ses projets, car il est rare qu’un projet soit couvert à 100 % (coûts de siège compris) par des finance-ments extérieurs. J Enfin, les fonds propres préservent l’ONG des effets pervers de la « course aux projets » : une association sans fonds pro-pres se verrait obligée de chercher des projets dans le seul but de financer le siège de l’association (par exemple, la location des bureaux), projets qui risquent bien d’être lancés dans la précipitation (qui, comme tout le monde sait, est mauvaise

(1) L’ONG pourra par exemple redéfinir un projet en cours si nécessaire et se donner le temps de le mener, en s’adaptant aux évolutions du contexte environnant.

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conseillère...), et d’être choisis uniquement en fonction de leur force d’attractivité vis-à-vis des financeurs...

InconvénientsL À moins d’appartenir à un vaste réseau assurant à l’ONG des fonds privés en suffisance (par exemple certains réseaux religieux), l’association devra souvent déployer des efforts de créativité ou des moyens considérables pour drainer les fonds des particuliers : mailings, campagnes de sensibilisation ou publicitaires, manifestations extérieures, ventes de produits divers, activités génératrices de revenus, etc. L La masse des fonds privés est fortement liée à l’environ-nement concurentiel et à la conjoncture économique et peut donc varier fortement d’une année à l’autre. L Enfin, arrivés à un certain niveau, les fonds privés risquent de stagner et de limiter par le fait même les activités de l’associa-tion.

ConclusionS’il est vrai que toute association a intérêt à rassembler un maximum de fonds propres pour assurer son indépendance et sa souplesse d’action, il lui faudra généralement recourir à d’autres types de fonds si elle veut multiplier ses activités et en maintenir le niveau, quelle que soit la conjoncture économique.

b. Les fonds publics

AvantagesJ Les gouvernements et les organismes internationaux pré-sentent le grand avantage de pouvoir mettre à la disposition des ONG des montants importants, parfois pluriannuels, per-mettant de couvrir la majeure partie du projet. De tels finan-cements évitent ainsi à l’ONG le long et difficile « parcours du combattant » consistant à frapper à toutes les portes pour couvrir son budget.

J La collecte des fonds publics demande généralement beau-coup moins d’efforts, de temps et surtout de dépenses que celle de tout autre type de fonds. Inconvénients L Ce type de financement soumet bien souvent l’ONG à une série de conditions, règles et exigences qu’il n’est pas toujours facile de respecter et qui peuvent même parfois entraver la bonne marche d’un projet ou de l’association. L Les financeurs publics sont souvent guidés dans leurs choix par des considérations politiques, stratégiques et économiques qui excluent d’office certains pays ou types de projet. L Les signatures de contrats peuvent prendre du temps (mini-

mum trois mois) et retarder considérablement le début d’un projet. L Il n’est pas toujours facile de négocier des réallocations budgétaires et des changements d’objectifs ou de méthodes auprès des financeurs publics. L Les contrats de financement signés avec des financeurs publics imposent généralement à l’ONG une période d’action bien précise, qui l’oblige à suivre un rythme de travail soutenu, parfois difficilement compatible avec les aléas qui accompa-gnent tout projet.

Conclusion Les fonds publics représentent une source de financements importante et relativement accessible dont il serait dommage de se priver. Il faut toutefois en mesurer tous les risques et inconvénients en termes de souplesse et de continuité d’action, et en limiter la portée en conséquence.

c. Les fonds privés affectés à un projet

AvantagesPar rapport aux fonds publics

J Les fonds privés affectés ont en général l’avantage de ne pas être liés à des considérations politiques ou commerciales. J Ils imposent souvent moins de contraintes à l’ONG. J Les délais d’instruction sont généralement plus courts (trois ou quatre mois). J Ils donnent plus de flexibilité pour gérer les projets (les réallocations budgétaires sont plus simples à obtenir et la con-trainte de temps est plus souple). Par rapport aux fonds propres

J Les coûts liés à la recherche de fonds sont minimes. J Le risque de stagnation, en terme de volume, est moindre.

Inconvénients L S’il est vrai que la recherche de fonds auprès de fondations ou associations est généralement nettement moins coûteuse que le drainage des fonds propres, elle reste néanmoins très longue et fastidieuse, car beaucoup de démarches sont vaines ou ne débouchent que sur de petits financements. L Comme pour les fonds propres, ces fonds sont directement affectés par les crises économiques : dans ces périodes diffici-les, beaucoup d’associations ou de fondations auront tendance à restreindre le nombre de projets financés.

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L Les fondations ou associations ont généralement des critères de décision très restrictifs qui excluent automatiquement bon nombre de projets.

ConclusionLes fonds privés affectés à un projet sont un bon compromis entre fonds propres et fonds publics, mais leur récolte demande une énergie telle qu’une association ne peut compter uniquement sur eux pour se faire financer.

En résumé Il reviendra à chaque association de définir un juste équilibre entre fonds propres, fonds privés affectés et fonds publics, afin de se donner les moyens de ses ambitions tout en préservant son indépendance et en gardant la souplesse nécessaire à la bonne conduite de ses projets.

2. Les limites à se fixerEn matière de financement, l’association doit se définir une certaine éthique qui lui permettra de reconnaître les limites à ne pas franchir dans le cadre de la recherche de fonds.

Les questions à se poser sont :

• Accepte-t-on des fonds de n’importe quel financeur ? Si non, quelles sont les limites ?

Exemples de limites :- fonds venant de certains types d’entreprises (entreprises liées au commerce des armes, entreprises non éthiques) ;- fonds liés à des conditions inacceptables, remettant en cause l’indépendance de l’ONG, etc.

• Y a-t-il des types de projets ou des postes budgétaires pour lesquels l’ONG ne veut investir que ses fonds propres ou que des fonds privés ?

Exemples :- l’ONG pourrait décider que les missions exploratoires et/ou missions d’évaluation ne seront financées que par fonds propres, pour garder une indépendance totale dans les décisions qui en découleraient ;- elle pourrait décider aussi que les campagnes de lobbying seront financées sur fonds propres ou fonds privés, afin de garder toute liberté d’action vis-à-vis de gouvernements ou d’instances internationales.

Une fois définie, la stratégie de financements n’est, bien sûr, pas immuable, mais elle ne doit évidemment pas être remise en question à cha-que demande de financement ! Elle pourrait d’ailleurs être inscrite dans les statuts de l’asso-

ciation, dans une charte, ou mentionnée dans les comptes annuels.

B. Identifier la spécificité de l’ONG

Les ONG actives dans le domaine humanitaire ou du dévelop-pement sont pléthore et toutes ont besoin d’argent pour mener à bien leurs projets. Si vous voulez convaincre un bailleur de fonds de vous financer, la qualité du projet présenté ne sera pas suffisante, sauf s’il est vraiment très original et novateur, mais il est probable que votre projet ressemble à des dizaines d’autres présentés au même financeur. C’est donc la qualité de l’ONG, son professionnalisme et son originalité qui inciteront le financeur à collaborer avec votre ONG plutôt qu’avec une autre.

Il est donc important que vous vous penchiez attentivement sur les spécificités de votre ONG : qu’est-ce qui la rend unique ?

• ses objectifs ? • les bénéficiaires auxquels elle s’adresse ?• son mode d’action ?• la technologie utilisée ?• sa philosophie ?• les membres qui la constituent ? …

Les réponses à ces questions permettront non seulement de se positionner clairement par rapport aux autres associations, mais également de dresser éventuellement une première liste de financeurs qui, par certains aspects, se rapprochent de votre association (parce qu’ils touchent les mêmes bénéficiaires ou travaillent selon une même philosophie, etc).

c h a p i t r e 1 • La planification de la recherche de financements • 1•1 Première étape : réflexions sur l’association

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1.2. Seconde étape :planification par projet

A. Identifier les spécificités du

projet

Afin de pouvoir cibler au mieux les financeurs potentiellement intéressés par votre projet, essayez d’abord d’identifier les spécificités de ce projet :

• quels en sont les bénéficiaires ?• quels sont les besoins auxquels il répond ?• est-ce un projet de type « urgence », « réhabilitation »2 ou « développement » ?• dans quel pays ou quelle région du monde se déroule-t-il ?• en quoi apporte-t-il un « plus » ?

Les réponses à ces questions vous permettront de faire un premier « écrémage » des financeurs potentiels ; vous éviterez ainsi d’envoyer des demandes à des financeurs dont le mandat ou les critères de sélection ne correspondent clairement pas aux spécificités du projet.

Exemple :Inutile de présenter un projet d’urgence à un financeur qui ne s’intéresse qu’aux projets de développement ; inutile également de présenter un projet à une fondation pour réfugiés, s’il se déroule dans une région qui ne compte pas un seul réfugié ou déplacé !

B. Sélectionner une liste de

financeurs potentiels

Avoir une approche très large et éparpillée consistant à envoyer des demandes de financement à un grand nombre de bailleurs de fonds est généralement une démarche inefficace qui peut même se révéler nuisible pour la crédibilité de l’association.

• Démarche inefficace...car l’envoi d’un grand nombre de demandes interdit toute personnalisation du contact avec les financeurs : il vous sera impossible de téléphoner à tous pour présenter le projet, en discuter, répondre aux objections et convaincre ; impossible également de personnaliser la lettre de couverture en mettant en avant les aspects qui intéressent le plus le financeur ; impossible de « tailler » la demande aux desiderata particuliers

de chaque financeur (par exemple, ne présenter qu’un volet du projet ou que certaines lignes budgétaires) ; impossible enfin d’assurer le suivi de chacune des demandes.

Sur toutes les demandes ainsi envoyées sans ciblage, il est probable que 90 % n’auraient jamais dû l’être car ne répondant pas aux critères du financeur. Et sur les 10 % qui auraient pu aboutir, le fait de n’avoir pas pu personnaliser la proposition ou le contact risque bien d’annihiler toute chance d’être financé.

• Démarche nuisible... car le financeur qui reçoit une proposition « hors propos », c’est-à-dire ne répondant clairement pas à ses critères, se posera indéniablement des questions sur l’efficacité et la compétence de l’ONG qui a l’envoyée. Il pourrait même en être agacé, car il aura perdu du temps à lire une proposition qui ne l’intéresse pas et qui n’aurait jamais dû lui parvenir. La première image de l’ONG vis-à-vis de ce financeur risque donc d’être très négative, ce qui désavantagera tout essai ultérieur pour d’autres propositions.

En outre, il est délicat de solliciter un financeur pour plusieurs projets à la fois, ou même de solliciter à nouveau directement un financeur qui vient d’en refuser un. Dès lors, des financeurs qui auraient pu parfaitement convenir pour un autre projet ne pourront pas être sollicités parce qu’ils auront déjà été contactés pour le précédent.

Que de temps perdu et d’opportunités gâchées... d’où l’importance d’une bonne sélection des financeurs à contacter !

Le but de votre recherche est de déterminer quels sont les quelques financeurs dont les centres d’intérêt rejoignent les objectifs de votre association et de votre projet. La grande règle est la suivante : si vous ne répondez pas aux critères, ne soumettez pas de projet.

La sélection se fait en trois étapes : • Établissez une première liste de prospection d’une dizai-ne ou d’une quinzaine de financeurs potentiels pour lesquels vous relevez un intérêt général pour le domaine traité par votre organisation ou votre projet. • Affinez cette liste sur base de recherches supplémentaires pour les quatre ou cinq financeurs les plus appropriés, que vous allez approcher en premier lieu.

(2) La réhabilitation est cette phase qui se situe entre l’urgence et le développement ; les besoins vitaux de la population sont couverts - on ne peut donc plus parler d’urgence - mais les conditions permettant de faire du développement ne sont pas encore réunies (par exemple, pas de routes carrossables, bâtiments détruits, etc.).

c h a p i t r e 1 • La planification de la recherche de financements • 1•2 Seconde étape : planification par projet

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• Si la première démarche ne répond pas à vos espérances, lan-cez de nouvelles demandes en puisant dans la première liste qui avait été établie.

Lire dans la boîte à outils Les questions à se poser pour sélectionner les financeurs

Il faut, tout au long de cette phase de sélection, réfléchir en termes d’investissement, de travail et d’énergie : quels sont les financeurs auprès desquels j’ai le plus de chance de bénéficier d’une oreille attentive et qui me demanderont le moins de travail (tout en gardant en tête les principes d’équilibre et de limites expliqués précédemment) ?Pour les petits financeurs, il est indispensable de peser la lourdeur administrative induite et le temps à passer.

L’idéal est d’identifier un financeur principal (si possible pluriannuel), et de compléter par des petits financements.

Le financeur principal sera généralement d’origine publique : ambassade, Union européenne, Nations unies.

Pourquoi un financeur principal ?• pour ne pas s’épuiser à rechercher une multitude de petits financements ;• pour éviter de découper le projet en une multitude de petits projets qui engendreront une multitude de rapports en cours de contrats ;• pour faciliter le suivi des contrats en cours de projet (moins il y a de contrats, mieux on peut les suivre et donc éviter de se mettre en porte-à-faux par rapport aux exigences d’un financeur) ;• pour assurer la pérennité du projet (si le financeur principal est pluriannuel) ;• parce qu’un gros financeur permet de crédibiliser le projet par rapport à d’autres financeurs potentiels, et vis-à-vis des autorités locales.

Enfin, n’hésitez pas à lancer plusieurs demandes en même temps (quatre ou cinq au maximum).

Attendre qu’un financeur ait répondu pour envoyer le projet à un autre risquerait d’allonger considérablement le temps de prospection, et vous pourriez être pris de court après plusieurs mois, avec un projet non financé.

Toutefois, lorsque plusieurs demandes sont lancées en parallèle, il convient d’être prudent et d’agir avec intelligence.

• Être prudent... Cacher à un financeur que vous avez ou que vous allez en approcher d’autres est une erreur diplomatique irréparable. En effet, les financeurs consacrent du temps à lire et à analyser vos propositions, à les discuter en comités, à vous envoyer du cour-rier, à lancer des procédures administratives et parfois même à visiter les projets. Si vous devez retirer votre demande en cours d’instruction parce que le projet est accepté par un financeur, les autres pourront être irrités d’avoir consacré tant de temps et d’efforts à votre proposition... et vous ne les y reprendrez plus !

Par contre, les informer de la présence d’autres partenaires financiers sur le projet ne peut qu’être positif. En effet, les financeurs potentiels sont toujours très contents et plutôt rassurés de savoir que d’autres vous font confiance.

• Agir avec intelligence Plusieurs stratégies sont en effet possibles.- Soit on remet à chacun des financeurs potentiels la totalité du budget. Dès l’acceptation de la totalité par l’un d’entre eux, on remercie poliment les autres, ou dès l’acceptation d’une partie par l’un d’entre eux, on écrit une lettre aux autres pour recadrer le budget.- Soit on s’informe (appel téléphonique, discussions informel-les) et on a déjà une idée de qui est prêt à financer et du montant accordé. On remet alors à chacun ce qu’il attend en mentionnant les autres bailleurs de fonds.

En conclusion La recherche de financements ne s’improvise pas ; elle demande :• une réflexion approfondie pour éviter une structure financière déséquilibrée qui ferait perdre à l’ONG son indépendance, limiterait sa liberté d’action et provoque-rait à terme la faillite de l’association ;• une préparation minutieuse pour éviter une grande perte de temps et d’énergie dans une recherche de fonds tous azimuts, inefficace et nuisible à l’association.

La meilleure des stratégies consiste généralement à identifier un financeur principal (public généralement), si possible pluriannuel, et à compléter par une recherche parallèle auprès de petits financeurs privés bien ciblés.

c h a p i t r e 1 • La planification de la recherche de financements • 1•2 Seconde étape : planification par projet

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2.1. La proposition de projet............................................................................... page 21

2.2. Le budget ............................................................................................................... page 28

2.3. La lettre de couverture ................................................................................. page 29

2.4. La fiche de synthèse ...................................................................................... page 31

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2.1. La proposition de projet

A. La forme

La présentation du projet est essentielle. Il s’agit d’une évidence que l’on oublie trop souvent au moment de présenter un programme en toute hâte. Soignez donc la dactylographie, la mise en page, la qualité du papier, la couverture. • Utilisez un langage simple : pas de jargon, expliquez les termes techniques, n’employez pas d’acronymes (ou annoncez-les éventuellement : écrivez-les en toutes lettres une première fois, avec l’acronyme entre parenthèses). Le projet doit être écrit comme si vous vous adressiez à des personnes qui ne connaissent rien de votre association ou du sujet traité, mais il doit également comporter des développements plus pointus pour que soit mis en valeur le professionnalisme de votre association.

• N’utilisez pas trop de formules légères (« Il me semble que… »,

« nous avons l’intention de faire une petite formation »), soyez affirmatif et sûr de ce que vous dites. • Évitez de parler au passé (sauf pour l’historique) et au conditionnel, mais plutôt au présent et au futur.

• Si la clarté et la brièveté sont indispensables à la rédaction d’une proposition de projet, il est néanmoins essentiel de rester complet.

• N’oubliez pas que vous présentez un projet. Ne faites pas un simple constat des réalisations existantes, mais projetez-vous dans l’avenir pour imaginer tout ce qui sera réalisé dans les années sur lesquelles porte votre demande de financement3.

• Tenez compte du fait que la lecture est linéaire : évitez d’utiliser des concepts qui ne seront expliqués que plus loin dans la proposition, ou de renvoyer le lecteur à des parties ultérieures du document4.

Remarques préliminaires

• La proposition de projet sera peut-être le seul outil dont le financeur disposera pour évaluer votre projet (les visites sur le terrain ne sont en effet pas courantes et les appels téléphoniques souvent lapidaires) ; c’est votre principal moyen de communication, cela vaut donc la peine de s’y attarder.

• L’écriture d’un projet n’est pas le moment de la conception. Il est essentiel que l’ONG prenne d’abord le temps de se pencher sur la stratégie qu’elle souhaite mettre en œuvre à moyen ou à long terme, et d’élaborer un plan d’action détaillé en phase avec cette stratégie. Handicap International a développé une méthode et des outils spécifiques à cette phase de conception, présentés dans une publication distincte intitulée Logique de programmation. L’écriture du projet pourra ensuite se faire de façon beaucoup plus simple et spontanée, puisque tous ces éléments auront déjà été définis. Si, en cours d’écriture, vous mettez le doigt sur des éléments qui n’ont pas fait l’objet de toute la réflexion qu’ils méritent, reportez la rédaction à plus tard.

• Une fois cette phase de conception achevée, l’écriture d’un projet devrait se dérouler en deux temps : - le projet est écrit selon un schéma propre à votre ONG ;- la proposition est adaptée si nécessaire aux formulaires et exigences des financeurs.En pratique, si les financeurs potentiels ont déjà été identifiés, on évitera la première étape pour écrire directement le projet sur la base du formulaire (schéma standard) du financeur principal ou du plus exigeant.

Il convient donc de bien connaître au préalable les critères, valeurs et orientations guidant le choix de chaque financeur pour l’attribution des fonds afin d’y faire correspondre au maximum votre proposition de projet (sans pour autant la dénaturer).

Notez qu’il n’est pas toujours obligatoire de réécrire la proposition pour l’adapter à chaque financeur ; beaucoup de travail peut être évité en adaptant simplement la lettre de couverture aux valeurs et critères de chaque financeur, c’est-à-dire en faisant ressortir les éléments qui « collent » à ces valeurs ou critères. À vous de juger au cas par cas s’il faut effectivement réécrire la proposition ou s’il faut juste adapter la lettre.

(3) Certains craignent parfois de parler d’activités futures, alors qu’ils ne sont pas sûrs de les réaliser... Ils ne parlent alors que du passé et du présent, ou emploient des conditionnels. Il faut se détacher de cette crainte, car les financeurs sont tout à fait conscients des nombreux facteurs aléatoires qui entourent un projet ; si vous les mettez au courant des changements en cours de projet, et si vous les justifiez correctement, les financeurs les accepteront sans problème.

(4) S’il vous paraît quand même indispensable d’introduire en début de projet des notions qui ne seront expliquées que plus tard, expliquez-les brièvement (en quelques mots dans une note de bas de page, par exemple), et renvoyez le lecteur au chapitre adéquat pour de plus amples informations.

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• La page de couverture doit être sur un papier à en-tête avec le logo de l’association, ainsi que tous les documents remis au financeur. Le logo s’inscrira petit à petit dans sa mémoire et lui permettra de retrouver facilement votre dossier parmi d’autres documents.

• Ne négligez pas la mise en page : titres clairs, numérotation continue et aisée à suivre, retraits de certains paragraphes, texte aéré... ; évitez les fautes de frappe et d’orthographe (relisez la proposition au moins une fois à cet effet).

• Ajoutez des paragraphes de liaison afin de faciliter la com-préhension et la mémorisation lorsqu’il y a des développements importants qui se subdivisent en plusieurs points. Faites une phrase introductive présentant rapidement les différents éléments que vous allez aborder et ce que vous souhaitez faire passer comme message dans ce paragraphe. Clôturez éventuellement ce dernier par une phrase récapitulant l’idée principale.

• Agrafez votre carte de visite au projet, elle ne se perdra pas et obligera le lecteur à l’avoir toujours à sa disposition. Ce sont des petits détails à ne pas négliger.

Ces éléments rendront la lecture plus agréable, le texte n’en sera que plus facile à comprendre ; le lecteur sera donc mis dans de meilleures conditions pour financer le projet.

B. Le fond

La structure présentée ci-dessous n’est qu’un exemple parmi d’autres. Il faut en retenir trois idées majeures.

1. Le lecteur doit être emmené à la découverte du projet selon un fil conducteur logique : historique de l’action - énoncé du problème - solution proposée (objectifs et moyens) - viabilité de l’action. Partant de ce « squelette » de base, la proposition pourra s’étoffer de divers chapitres et sous-chapitres. 2. La cohérence interne de la proposition est d’une impor-tance fondamentale :• à chaque besoin identifié correspond un ou plusieurs objectifs (et vice-versa) ;• chaque objectif doit pouvoir être réalisé grâce à des moyens adéquats (un moyen étant une action et/ou une ressource humaine ou matérielle)5.

BESOINS OBJECTIFS MOYENS

3. Quelle que soit la structure de la proposition, certains types

d’informations doivent toujours s’y trouver, et un niveau de détails minimum adéquat est requis. Ce sont ceux-ci que nous avons voulu vous présenter ci-dessous.

1. Résumé du projetLe résumé est un énoncé clair et concis des idées principales de la proposition. En une quinzaine de lignes, il doit évoquer :• le problème ;• le but du projet et ses bénéficiaires ;• les moyens mis en œuvre ;• les partenaires éventuels ;• le temps de réalisation.

2. Présentation de l’associationNe présentez votre association que si le financeur à qui vous vous adressez ne la connaît pas. Cette présentation doit être brève, sinon elle risque d’ennuyer le lecteur qui souhaite rapidement arriver au cœur du projet (ajoutez éventuellement une plaquette ou une brochure de présentation en annexe).

Trois types d’informations doivent s’y trouver :• ce qui constitue le « Guiness Book of Records » de votre association : les « facts and figures » qui la caractérisent, la distinguent des autres et prouvent son expérience (nombre d’années d’expérience, projets en cours, résultats accomplis jusqu’à présent, principales sources de financements...) ;• ce qui constitue le « Who’s who » de votre association : qui pourrait être porteur de son message ? Si des personnalités ou des organisations reconnues ont exprimé des choses positives sur la qualité du travail de votre association, c’est le moment d’en parler ; Le « Who’s who », ce sont aussi les personnes qui constituent l’association : le bailleur de fonds ne finance pas seulement une action, mais aussi des personnes, une équipe. • ce qui constitue la « Bible » de votre association : quelles sont ses valeurs, ses croyances, sa culture ? Quels sont ses principes d’intervention ?

3. Historique de l’actionL’intérêt de l’historique est triple :

• il permet d’identifier qui est à l’origine du projet ; il doit ressortir clairement de ce chapitre que le projet n’a pas été « imaginé de toutes pièces » par l’ONG et imposé aux bénéfi-ciaires et partenaires locaux, mais qu’il émane directement des bénéficiaires et/ou des partenaires locaux ; c’est un facteur de décision essentiel des financeurs6 !

(5) En d’autres termes, vous ne pouvez laissez des problèmes non résolus ; vous ne pouvez définir des objectifs qui ne répondent à aucun problème ; vous ne pouvez définir des objectifs qui n’auraient pas les moyens de leurs ambitions ; vous ne pouvez définir des actions « inutiles » par rapport aux besoins et objectifs énoncés ; vous ne pouvez lister des ressources humaines ou matérielles disproportionnées par rapport aux objectifs du projet.

(6) Il vous semblera parfois plus approprié d’expliquer l’origine du projet dans le chapitre Énoncé du problème ; dans ce cas, vous pourrez éventuellement ne pas consacrer de chapitre à l’historique (sauf s’il est demandé par le financeur).

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• il permet de mettre en valeur la connaissance qu’a votre association du contexte local, des bénéficiaires et des partenai-res locaux7 ;

• il permet de prouver l’expérience de votre association, si celle-ci a déjà réalisé avec succès une ou plusieurs phases précédentes du projet présenté. Dans ce cas, il faudra expliquer comment le projet actuel s’inscrit dans la continuité des phases précédentes8.

• Si votre projet en est à sa phase finale, il vous sera difficile de le faire financer. En effet, personne n’aime apporter la dernière pierre à l’édifice. Isolez donc du projet la phase que vous souhaitez faire financer et présentez-la comme un nouveau projet. Il est essentiel dans ce cas de consacrer un chapitre à ce qui a déjà été réalisé et de faire un bilan. Mentionnez l’historique comme valorisation de la partie en cours, mais sans vous y attarder.

• Si une phase précédente du projet a été évaluée par des experts extérieurs, il est bon de citer brièvement les points positifs et négatifs qui ressortent de l’évaluation et d’expliquer comment vous comptez, dans la suite du projet, répondre point par point aux critiques énoncées (un résumé de cette évaluation doit être annexé).

• Si le projet fait partie d’un programme plus vaste, expliquez les grandes lignes de ce programme et dites comment le projet présenté s’y insère.

4. Énoncé du problème

Le point de départ de la proposition est : quel est le problème à résoudre ?

Dans tout projet, il est très important de bien expliquer la situation de départ et les multiples facettes des problèmes qui se posent aux bénéficiaires. Il faut qu’au vu de cette situation le financeur soit persuadé que :• l’intervention de votre association est indispensable ;• votre association connaît bien la problématique et maîtrise le sujet (connaissance du contexte et expérience dans le domaine).

Tant que le lecteur de la proposition ne sera pas persuadé qu’il y a un réel problème, il n’aura pas envie de vous financer.

Un « bon » problème s’énonce comme suit.

• Il a une histoire : c’est, entre autres, ici que vous pourrez mettre en valeur votre connaissance du contexte et des béné-ficiaires.

• Il doit être concret. L’ampleur du problème doit être claire. Donnez des chiffres aussi précis que possible sur le nombre de bénéficiaires, par exemple (ne dites pas uniquement « x % de la population » mais « x personnes »). • Il doit concerner les gens, « avoir un visage » : décrivez brièvement les bénéficiaires directs et indirects9 du projet (ils feront l’objet d’un chapitre à part)10 et leurs conditions de vie.

Exemple de problème concret et à « visage humain » :Pour un projet en faveur des personnes handicapées, expli-quez les différents types de handicaps, le nombre de person-nes handicapées, les répercussions socioéconomiques du handicap, les services de santé existants/non existants, les difficultés pour les gens d’avoir accès à ces services, la formation/qualification du personnel local, la façon dont les personnes handicapées sont prises en charge actuellement...

• Il doit provenir d’une demande exprimée par les bénéfi-ciaires : si ce n’est déjà fait dans l’historique, dites d’où vous est venue la demande. Les gens que votre association veut aider veulent-ils réellement d’elle, ou leur impose-t-elle ses idées ? C’est l’occasion de décrire la naissance du projet : qui l’a pensé, qui a formulé le besoin auquel il répond, a fortiori si cela permet de valoriser la participation ou la paternité des bénéficiaires et d’autres partenaires éventuels. • Il doit pouvoir être résolu. Ne soulevez pas des problèmes dont vous ne parlerez plus ou que votre projet ne résoudra pas (sauf si d’autres organisations s’y attellent ; dans ce cas, mentionnez-le).

• Il doit présenter un caractère d’urgence ou de priorité : pourquoi s’attaquer à ce problème aujourd’hui et non demain ? Pourquoi celui-là et pas un autre ? • Les implications doivent être claires : qu’arrivera-t-il si le problème n’est pas résolu ? Mettez en évidence la perte que subiraient les bénéficiaires en l’absence du projet.

(7) Cela peut aussi être fait dans le chapitre Énoncé du problème.

(8) Expliquez notamment pourquoi les objectifs proposés dans ce nouveau projet n’ont pu être réalisés précédemment.

(9) Exemple : pour un projet en faveur des personnes handicapées, les bénéficiaires seront non seulement les personnes handicapées, mais aussi leurs familles (soutien financier, augmentation de la disponibilité de certains membres de la famille grâce à l’indépendance de la personne handicapée, réintégration sociale…) et le personnel qui sera formé en cours de projet.

(10) Dans certains cas, il pourrait être indispensable ou plus approprié de décrire en détails les bénéficiaires dans ce chapitre ; vous ne mentionnerez alors plus qu’un résumé de ces informations dans le chapitre Bénéficiaires.

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5. Solution proposéeCette partie de la proposition sera en principe la plus dévelop-pée : une fois le problème posé, il reste à expliquer comment on compte le résoudre et pourquoi la méthode proposée est pertinente.

Cette section comprend plusieurs parties.

a. Les objectifs du projet Soyez précis et explicite dans la définition des objectifs : ils sont au centre du projet.Le projet a été élaboré dans les régles de l’art, vous avez dû définir le (ou les) objectif(s) général(aux), et l’(es) objectif(s) spécifique(s).

Les objectifs doivent être SMART : Spécifiques, Mesurables, Acceptables, Réalistes et fixés dans le Temps.

• Spécifiques : les objectifs doivent répondre spécifiquement aux besoins identifiés. Evitez de les définir en termes trop vagues ou trop généraux ; ils ne doivent pas être plus larges que les problèmes définis.• Mesurables : chaque objectif doit s’accompagner d’indica-teurs concrets permettant de mesurer la réalisation ou non de ces objectifs en cours de projet. • Acceptables : les objectifs décrits doivent avoir été discutés et acceptés par les bénéficiaires et les différents partenaires du projet.• Réalistes : ils doivent être adaptés aux conditions matérielles de réalisation du projet (ressources matérielles/humaines disponibles) et à l’environnement dans lequel ils s’insèrent (contexte social, culturel, politique, économique, spirituel).• Fixés dans le temps : ils doivent pouvoir être atteints dans le délai de réalisation du projet.

Éventuellement, afin de les rendre plus concrets aux yeux du financeur, vous pouvez indiquer, par objectif, les résultats attendus lorsque le but sera atteint.

Rappelez-vous le concept fondamental de cohé-rence interne : idéalement, il faudrait qu’à cha-que problème mentionné dans le chapitre précé-dent corresponde un ou plusieurs objectifs... et qu’à chaque objectif correspondent des mesures appropriées pour résoudre le problème sous-jacent.

b. Les bénéficiairesLes bénéficiaires sont la raison d’être du projet : c’est pour eux que vous travaillez, et c’est également pour eux qu’un

bailleur de fonds vous financera. C’est donc un chapitre impor-tant, dans lequel vous devrez les faire « vivre », et leur donner un visage, une réalité aux yeux du financeur11.

• Identifiez clairement et distinctement les bénéficiaires directs et indirects12 du projet. S’il est important de n’en oublier aucun, il ne faudrait pas non plus tomber dans l’excès contraire et considérer toute âme qui vive comme bénéficiaire ! Vous feriez perdre au projet toute crédibilité.• Quantifiez de façon aussi précise que possible le nombre de bénéficiaires ; ne parlez pas uniquement en terme de pourcentages, mais en nombre de personnes et/ou de familles concernées. • Décrivez leurs conditions de vie, leur situation économi-que et sociale, et éventuellement leurs attentes par rapport au projet. • Montrez que leur participation intervient à tous les stades du projet. N’hésitez pas à les mentionner plusieurs fois, dans divers chapitres de la proposition : ils doivent constituer le fil conducteur du projet. En aucun cas, le financeur ne doit avoir l’impression que ce dernier a été monté de toutes pièces par votre association, sans rapport avec les besoins exprimés par les bénéficiaires et sans la participation de ceux-ci.

c. Les moyens mis en œuvreLes moyens sont les activités que vous allez mettre en œuvre pour atteindre les objectifs fixés.

Il est indispensable, à ce stade de la proposition, de ne pas rester dans le vague. Tout détail intéressant doit être mentionné. Être précis quant à la description de ces mesures est une façon de montrer que le projet a été réfléchi, planifié ; cela rassure le financeur.

Quelques exemples de description des mesures : • Réhabilitation d’un ou de plusieurs bâtiments : quel est leur état actuel, quelles réhabilitations compte-t-on faire ? Peindre, construire des murs, installer l’eau et l’électricité, réparer la toiture ? À quoi servira le bâtiment (par exemple, si c’est un hôpital : pour combien de malades, quels services...) ? Quelle est sa superficie ?• Fourniture de matériel/équipement : donnez une liste indicative du matériel ou de l’équipement qui sera fourni (non exhaustive, mais suffisante pour montrer qu’on a déjà des idées claires sur les besoins).• Formation : ne dites pas simplement que vous allez former du personnel, mais précisez quelles matières vous allez ensei-gner, de quelle façon (séminaire, formation pratique, cours étalés sur plusieurs semaines ou plusieurs mois), combien de

(11) Le degré de détails à donner ici dépendra des explications déjà données dans l’énoncé du problème.

(12) Dans notre exemple, les bénéficiaires directs sont les personnes handicapées qui vont être appareillées, et les bénéficiaires indirects, leurs familles, car la plus grande indépendance dont jouiront ces personnes handicapées appareillées leur permettra éventuellement de retrouver un travail pour faire vivre leur famille.

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temps cela prendra, quels seront les bénéficiaires, pourquoi cette formation est importante, etc.

• Prévention/sensibilisation : comment allez-vous mener ces actions, quels moyens allez-vous utiliser, quels seront les bénéfi-ciaires, combien de communautés espérez-vous atteindre ? ... • Restructuration d’un centre (atelier orthopédique, hôpi-tal…) : expliquez comment le centre fonctionne actuellement, pourquoi cela ne marche pas, et comment vous comptez le restructurer. Expliquez les choix technologiques que vous allez faire.

Faut-il encore vous rappeler le principe de cohérence du projet ?

Gardez en tête, en énonçant les activités, que le bailleur de fonds financera un résultat et non des objectifs. Il faut donc lui permettre de visualiser le résultat. Il doit pouvoir se rendre compte, à la lecture de la proposi-tion, des réalisations qu’il pourra constater au terme du financement.

d. Les ressources humaines et matérielles Rappelez-vous, lorsque vous écrivez ce chapitre, que : - il ne doit pas se limiter à faire redondance avec le budget : le but n’est pas uniquement de lister les ressources nécessaires à la réalisation des actions, mais d’expliquer à quoi ou comment ces ressources seront utilisées, et de les justifier par rapport aux actions présentées13;- si votre projet est cohérent, le financeur ne doit avoir aucune surprise en lisant ce chapitre : les ressources proposées pour la réalisation des actions doivent lui paraître évidentes.

• Les ressources humaines Donnez les compétences requises et le cahier des charges de chacun des principaux postes.

• Les ressources matérielles Dressez une liste indicative des principaux moyens matériels qui seront utilisés pour le projet (immeubles, équipements, petit matériel, consommables, outils de sensibilisation, véhicu-les…). La liste ne doit pas être exhaustive ; renvoyez le lecteur aux annexes et/ou au budget pour plus de détails.

Si vous prévoyez l’utilisation de voitures, justifiez-en le carac-tère indispensable : à quoi serviront-elles et pourquoi ne pouvez-vous pas avoir recours aux transports publics ou à des motos plutôt qu’à des voitures ? Ces dernières sont très mal vues des financeurs vu leur coût élevé, et le fait qu’à terme elles risquent de mettre en péril la viabilité du projet.

e. Les partenaires du projet14

Les partenaires du projet sont des acteurs importants dans la mesure où la réussite et la viabilité du projet dépendront sou-vent en grande partie d’eux.

Citez et présentez chacun d’entre eux en veillant à distinguer le ou les partenaires principaux des partenaires « de second plan ». Pour les partenaires principaux, expliquez :- qui ils sont (nom d’une personne de référence, adresse, histoire de leur organisation, structure interne, philosophie, objectifs…) ;- leur expérience pertinente par rapport au projet ; - le rôle qu’ils ont joué dans l’initiation et la conception du projet ;- leur ancrage par rapport au contexte local ;- le type de partenariat qui vous unit ;- le rôle qu’ils joueront dans la réalisation du projet.Les autres partenaires pourront n’être présentés que briève-ment, mais, dans tous les cas, leur rôle par rapport au projet devra être expliqué (même succinctement). C’est également dans ce chapitre que vous pourrez présenter la complémentarité de votre projet avec d’autres pro-grammes existants (menés par votre association ou par d’autres organismes). En effet, il n’est pas rare qu’un financeur soit au courant d’autres projets, complémentaires au vôtre, menés dans la même région ou dans le même pays, et qu’il se demande comment votre action s’inscrit par rapport à ces projets, ou si elle ne fait pas double emploi. Il faut donc insister sur le caractère unique de votre projet, ce qui accentuera son utilité. Valorisez si possible les complémentarités, relais et synergies que permettrait l’articulation de votre action à celle d’autres organismes.

f. Le calendrier de l’action N’oubliez pas d’indiquer la durée du projet et la date de commencement des activités. Joignez éventuellement une chronologie détaillée par activité.

6. ÉvaluationEn cours de projet, l’évaluation consistera à mesurer le degré d’avancement de l’action, en fonction des indicateurs qui auront été définis préalablement par rapport aux objectifs fixés.En fin de projet, l’évaluation permettra de comparer les résultats obtenus avec les résultats attendus.

Dans ce chapitre, vous indiquerez :• les différentes évaluations prévues en cours de projet et leurs buts respectifs ;

(13) Les explications annexées au budget auront comme but de justifier le coût des ressources, et non la raison pour laquelle on les utilise. Ces deux chapitres ont donc bien deux finalités distinctes.

(14) Ce chapitre pourrait s’insérer plus haut dans la proposition, par exemple après l’exposé des objectifs ou des moyens.

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• s’il s’agit d’évaluations internes ou externes (précisez dans ce dernier cas qui les mènera) ;• la méthodologie utilisée ;• la périodicité des évaluations. Notez qu’en dehors des éva-luations spécifiques, l’évaluation n’est pas ponctuelle mais permanente, tout au long du projet ;• si un rapport d’évaluation sera réalisé.

7. BudgetLire le chapitre 2 de la Rédaction de la demande de finance-ment.

8. Viabilité de l’actionCe chapitre est en général le plus difficile à écrire, de par le caractère « impalpable » du sujet à traiter. Le risque est alors de tomber dans le travers du « bla-bla » sans consistance... et sans intérêt.

Cependant, comme tout financeur désire s’assu-rer qu’il ne finance pas « à fonds perdus » et que l’action sera viable à terme, ce chapitre est très important, voire même crucial pour certains financeurs.

C’est aussi une bonne occasion pour vous de vérifier si vous avez suffisamment pensé à « l’après-projet ».

La viabilité s’analyse à différents niveaux :• institutionnel ;• financier ;• technique ;• socioculturel.

Essayez de respecter la structuration de ce chapitre selon ces quatre facettes : cela vous aidera à organiser votre pensée et à énoncer des idées précises et concrètes.

La viabilité institutionnelle Qui sera responsable du projet après la période de finance-ment ? Si ce n’est votre propre association, ce pourrait être l’un ou plusieurs de vos partenaires, certains bénéficiaires, ou un ministère. Quel que soit le « repreneur » du projet, expliquez :- quelles sont ses motivations pour reprendre les activités après le départ de votre association ;- dans quelle mesure le projet s’intègre dans sa stratégie et ses objectifs ;- quelles sont ses compétences ou ses qualités pertinentes par rapport au projet ; - comment votre association l’aura éventuellement formé, s’il n’a pas actuellement les compétences suffisantes pour continuer les activités ;- quelle est son implication à tous les stades du projet.

Expliquez également comment le projet s’intègre dans la poli-tique des autorités locales.La lettre d’agrément du ministère concerné vis-à-vis du projet est un « must » à insérer dans les annexes.

La viabilité financièreL’argumentation sur la viabilité financière est essentielle ; elle doit être précise et chiffrée.• Quels seront les coûts à long terme ? Des projets sont parfois remis en question parce que les coûts récurrents sont trop élevés (utilisation de véhicules, consommables, coûts de fonctionnement du bureau, maintenance de bâtiments...). Expliquez éventuellement qu’une série de coûts présentés dans le budget sont liés à la phase de mise en place du projet.

• Comment les coûts seront-ils couverts ? La viabilité financière doit être accompagnée d’un plan financier cohérent (subsides du gouvernement, participation des patients à con-currence de x %, soutien financier de services-clubs ou autres associations, projets générateurs de revenus qui devraient couvrir x % des coûts, etc.). Si le gouvernement local s’est engagé à reprendre l’activité sous son aile, l’idéal serait de lui demander une participation financière croissante, dès le début du projet. Certains financeurs ont en effet tendance à mettre en doute les engagements futurs des gouvernements locaux, si ces derniers ne montrent pas des signes d’intérêt tangibles pour le projet dès le départ (comme le paiement des salaires du personnel, s’il est prévu qu’ils entrent dans la fonction publique).

• Lorsque le projet inclut des activités génératrices de reve-nus, un compte prévisionnel d’exploitation pourrait être annexé.

Si vous pensez que le projet ne sera pas viable financière-ment à la fin de la période présentée dans la proposition, n’hésitez pas à le dire et à expliquer pourquoi, tout en garantissant que votre association s’engagera à trouver l’argent pour continuer à soutenir le projet.

Il ne faudrait pas que le financeur ait l’impression que tout pourrait tomber à l’eau après la fin de la période de financement. Rien ne sert en effet de prétendre au financeur que le projet sera autonome dans trois ans si vous n’y croyez pas vous-même ! Mieux vaut jouer cartes sur table, en expliquant pourquoi l’autonomie ne sera pas facile à atteindre. De la sorte, le financeur ne sera pas étonné de vous voir revenir avec une nouvelle requête en fin de projet.

La viabilité techniqueC’est l’occasion de mettre en avant l’accessibilité matérielle et financière des équipements et matériaux nécessaires, la simplicité et la reproductibilité de la technologie utilisée, la

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formation à la gestion administrative et financière de ceux qui reprendront le projet, etc.

La viabilité socioculturellePositionnez votre projet par rapport à la culture et aux méca-nismes sociopolitiques locaux (notion du temps, du travail, du profit, histoire, religion, organisations familiales, politiques et sociales...). Expliquez pourquoi le projet a toutes les chances d’être bien perçu et intégré par les bénéficiaires et la commu-nauté dans laquelle vous travaillez.

9. AnnexesElles sont importantes, mais ne doivent pas inclure d’infor-mations fondamentales à la compréhension du projet. En effet, comme les financeurs sont souvent débordés, il est peu probable qu’ils prennent le temps de lire toutes les annexes. Chez les gros financeurs institutionnels par exemple (comme l’Union européenne), le projet sera lu par plusieurs personnes, dont chacune se référera aux annexes qui l’intéressent en fonction de son domaine d’expertise15.

Si vous voulez que vos annexes soient utiles et lues, n’oubliez pas d’y faire référence aux moments opportuns dans le texte de la proposi-tion ! Tout ce qui peut faire vivre votre projet, lui donner plus de crédibilité, montrer votre professionnalisme et mettre en confiance le financeur peut être introduit dans les annexes ou joint à la proposition :

• carte du pays ; • agrément du ministère concerné ; • plan des travaux ; • informations sur vos partenaires éventuels ; • articles de journaux éventuels ; • statistiques ; • rapports de missions (mission d’évaluation ou exploratoire) ; • étude spécifique sur un aspect du projet ;• photos ou vidéo, etc.

Les annexes ont trop souvent tendance à ressembler à un « fourre-tout » dans lequel il est impossible de trouver l’in-formation recherchée. Veillez donc à inclure une table des matières des annexes et à séparer chaque annexe par une page de couleur pour y accéder plus facilement.

Un dernier conseil : faites relire votre projet par des yeux « extérieurs » avant de le remettre au financeur, c’est la meilleure solution qui soit.

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(15) Le « financier » lira les annexes financières ; le « technicien » (santé, agriculture…) lira les annexes techniques, etc.

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2.2. Le budget

Ce chapitre inclura deux parties :- le budget proprement dit ;- les explications des différents postes budgétaires.

Quelques conseils

• Évitez à tout prix de gonfler le budget « au cas où » : - d’une part, vous risquez de faire peur à certains financeurs, qui éviteront de se lancer dans un projet trop gros pour eux, ou dans lequel leur financement n’apparaîtrait que comme une goutte d’eau ;- d’autre part, votre association perdra de sa crédibilité aux yeux des financeurs si les dépenses réelles sont nettement inférieures au budget annoncé : être incapable d’estimer correctement un budget, c’est faire preuve d’un manque de professionnalisme évident. Lorsque vous rendrez une nouvelle proposition, les financeurs ne vous croiront plus ! • N’oubliez pas d’indiquer la devise16 du budget, ainsi que le ou les taux de change utilisé(s) par rapport à la (aux) devise(s) de référence. • Référez-vous toujours aux directives des financeurs : pourcentage de frais administratifs admis, forfaits éventuels, types de dépenses acceptées/refusées…

• Sauf pour de gros bailleurs de fonds, tels que l’Union européenne qui peut financer des projets pluriannuels, veillez à ne présenter que le budget de l’année en cours (ou de l’année suivante, si c’est celle-là que vous souhaitez faire financer). Vous pourrez ainsi contacter le financeur l’année suivante pour lui proposer de renouveler son financement ; par contre, si vous présentez le budget global de l’action sur plusieurs années, le bailleur estimera qu’il a contribué à l’ensemble du budget... et refusera donc de renouveler son financement. En outre, l’ampleur du budget pluriannuel global risque d’effrayer les petits financeurs. • Les explications jointes au budget doivent justifier les montants des différents postes budgétaires. Elles doivent donc être suffisamment précises pour éclairer le financeur (préciser les différents modes de calcul, joindre un devis, etc.), mais ne doivent quand même pas être trop détaillées afin de laisser à l’association une certaine marge de manœuvre dans la réalisation du projet.

Pour plus d’informations concernant la façon de calculer un budget, lire dans la boîte à outils Le budget et Check-list pour l’élaboration d’un budget.

(16) Vérifiez bien que la devise du budget est celle du financeur ou acceptée par lui

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2.3. La lettre de couverture

A. Les objectifs

Toutes les propositions doivent être accompagnées d’une lettre de couverture.

C’est l’appel, « lisez-moi », qui accompagne le dossier et engage le bailleur de fonds à lire le projet avec attention. À ce titre, c’est un outil de « séduction ».

Étonnez le financeur : « Étonnez-moi et je serai intéressé ! »

C’est également une occasion privilégiée de souligner les éléments du projet qui correspondent le mieux au profil du financeur... Cela vous évite de devoir écrire une proposition spécifique : plutôt que de personnaliser l’ensemble du dossier, personnalisez plutôt la lettre de couverture.

Si l’un de ces deux objectifs n’est pas atteint – c’est-à-dire si le financeur s’ennuie en lisant votre lettre, ou s’il pense que votre projet ne répond pas à ses critères de financement – il risque fort de ne pas lire votre projet !

B. La forme

Gardez toujours à l’esprit que la forme de la lettre de couverture

est au moins aussi importante que le contenu

• En tant qu’outil de séduction, la lettre de couverture doit attirer l’attention du financeur dès les premières lignes. Veillez à placer les éléments intéressants et les atouts du projet au début de la lettre.

• Allez à l’essentiel : la lettre de couverture doit être brève pour ne pas ennuyer le lecteur (deux pages maximum).

• Soignez tout particulièrement le style : si la lettre de couverture n’est pas agréable à lire, le financeur risque de ne pas aller plus loin... Adoptez un style dynamique et enthousiaste, à l’image de votre association !

C. Le fond

Les éléments indispensables :• Si vous avez déjà eu un contact avec le financeur, mentionnez-le dès le début de la lettre : cela permet de sortir de

l’anonymat, de personnaliser la lettre ; si le contact a été bon, le financeur lira votre lettre avec un a priori positif.Par exemple : « Suite à notre entrevue de mardi dernier, j’ai le plaisir de... »

• Présentez ensuite le programme : coup d’œil balayant les grandes lignes du projet et gros plans sur certains aspects : - les atouts (ses facettes novatrices, son partenaire, les synergies qu’il permet) et la plus-value de votre association pour le réaliser (sa connaissance du contexte, son expertise…).- les bénéficiaires : ce sont eux qui justifient le projet ; ils doivent donc apparaître au premier plan de la lettre de couverture et de la proposition.- les points de rencontre entre le financeur et le projet : mettez le doigt sur le projet commun qui vous anime tous deux (intégration dans un programme d’actions spécifique du bailleur, conformité à sa politique thématique, géographique, ou plus simplement l’intérêt du bailleur pour la situation et les besoins exprimés).

• Faites ensuite état des éléments financiers de la demande : présentez les grandes lignes du plan de financement (budget, montant déjà financé, éventuellement les bailleurs de fonds principaux, montant restant à financer) ; si cette précision est requise par le financeur, détaillez les éléments que vous lui proposez de financer (s’il s’agit d’un financement affecté à certaines lignes ou s’il est important de valoriser sa partici-pation).

Le but de ce paragraphe sera soit de rassurer le financeur sur la viabilité du projet, soit de procéder à un dernier appel au secours. En tout état de cause, c’est le moment de conscientiser le destinataire sur la nécessité de son soutien.

D’autres éléments pourront encore figurer dans la lettre de couverture :• La lettre pourra être l’occasion de « prendre de l’altitude » et de situer le projet dans un contexte plus global : l’environnement politique, économique, social, l’historique du projet et l’avenir dans lesquels il s’inscrit ...

• Si vous avez reçu des avis ou commentaires élogieux sur le projet (des autorités locales, de partenaires locaux ou étrangers reconnus), n’hésitez pas à les mentionner.

• Profitez également de la lettre de couverture pour expliquer les atypies éventuelles que contiendrait le projet au regard des critères du financeur.

• La lettre sera enfin l’occasion de formuler des requêtes

c h a p i t r e 2 • Rédaction de la demande de financements • 2•3 La lettre de couverture

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spécifiques : une réponse particulièrement rapide ou un engagement de principe de la part du bailleur de fond.

Comment conclure ?• Finissez en vous mettant à la disposition du financeur pour de plus amples informations sur le projet ou sur l’association.Remerciez-le (de sa « collaboration », de l’attention qu’il prêtera à votre requête, de sa disponibilité).

• Si possible, gardez l’initiative du prochain contact.

Exemple : « je me permettrai de vous contacter d’ici quelques jours afin que nous puissions en discuter de vive voix... »

• Profitez de ce contact pour demander au financeur de vous faire parvenir toute documentation sur son organisation dont vous ne disposeriez pas encore (dernière newsletter, der-nier rapport d’activité, nouvelles directives de financement…) ; ainsi vous n’aurez pas tout perdu en cas de refus, puisque vous en connaîtrez plus sur ce financeur et pourrez lui soumettre plus tard une autre demande plus adaptée.

• Enfin, mentionnez toujours - soit dans le corps de la lettre, soit après la signature - la liste des documents joints à la lettre (la proposition de projet, un rapport annuel, les comptes de l’association…) : cela vous permettra de vous rappeler quels documents ont été envoyés à ce financeur.

Encore quelques « tuyaux » :• Veillez à ce que la lettre soit adressée à la bonne personne. Si pour une raison ou une autre vous ne la connaissez pas, le mieux est de téléphoner pour le demander.

• Si le financeur ne connaît pas du tout votre association, ne vous lancez pas dans de longues explications qui risquent de l’ennuyer avant même d’en arriver au projet : quelques mots forts et bien choisis devraient suffire à présenter l’ONG ; renvoyez ensuite le financeur à un document annexe pour plus d’informations.

c h a p i t r e 2 • Rédaction de la demande de financements • 2•3 La lettre de couverture

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2.4. La fiche de synthèse

A. L’objectif

La fiche de synthèse est la fiche d’identité du programme : elle permet de prendre connaissance de l’essentiel du projet très rapidement.

Son utilité est multiple :

• Elle permet de communiquer efficacement sur un projet : dans le cadre de la recherche de fonds, de l’exposé du projet pour une collaboration technique, d’une réunion thémati-que…

• Au cours d’une entrevue avec un financeur, la fiche de syn-thèse permet de structurer la présentation du programme et de n’oublier aucun point si le temps est compté.

• Remise au financeur à la fin de l’entrevue, elle permet de laisser une trace de l’échange amorcé.

• Transmise à un bailleur de fonds potentiel, elle permet de sonder l’intérêt de ce bailleur avant de lui soumettre un projet détaillé. Cela s’avère particulièrement utile lorsque l’envoi d’un projet vous oblige soit à le traduire dans une langue étrangère (vus les coûts de traduction, il vaut mieux être sûr que ce sera utile), soit à le retravailler en profondeur pour répondre aux exigences du financeur.

B. La forme

La fiche de synthèse ne doit pas dépasser deux pages.

Rédigez-la en anglais, afin de pouvoir la diffuser auprès des bailleurs de fonds non francophones.

Respectez les directives des financeurs : certains imposent leur format de fiche résumée aux ONG.

C. Le fond

La fiche de synthèse doit comprendre en résumé les points suivants : • le titre du projet ;• une description succincte de l’action ;• la localisation ;• l’historique, si cela se révèle nécessaire ;• les bénéficiaires (type, nombre, participation éventuelle…) ;• l’identité du ou des partenaires éventuels ;• la description de la situation existante et des objectifs du projet ;• les mesures de réalisation de ces objectifs ;• les ressources humaines et matérielles nécessaires à la réalisation de l’action (brièvement) ;• le calendrier de l’action : durée, date de départ et principales étapes ;• viabilité de l’action (brièvement) ;• un mini-plan de financement : budget, financements acquis, autres bailleurs sollicités, solde à financer.

c h a p i t r e 2 • Rédaction de la demande de financements • 2•4 La fiche de synthèse

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Introduction .................................................................................................................... page 35

3.1. La préparation du contact ......................................................................... page 36

3.2. L’appel téléphonique ...................................................................................... page 37

3.3. Le rendez-vous .................................................................................................... page 38

3.4. Le suivi de la demande de financement .......................................... page 40

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Introduction

Le premier contact avec un financeur potentiel devrait de préférence ne pas être une demande directe de financement.

En effet, sans une connaissance approfondie du financeur, vous risquez de lui présenter un projet qui ne « colle » pas exactement à ses priorités ; or les informations que vous auriez pu récolter sur lui de par ses écrits (rapports annuels, directives) vous présenteront ce financeur sous un angle souvent biaisé et toujours incomplet. Rien de tel qu’une bonne discussion avec lui pour mieux saisir ses centres d’intérêts et, surtout, ses motivations. Fort de ce premier contact, vous pourrez alors beaucoup plus facilement « mouler » votre proposition à ses désirs.

D’autre part, les financeurs sont souvent assaillis de demandes qu’ils ne peuvent pas toutes honorer. Ils doivent donc faire un choix, qui est guidé par des critères objectifs mais aussi, ne nous leurrons pas, par des a priori tout à fait subjectifs. Si le financeur a le choix entre deux bons projets, il préférera financer celui émanant d’une association qu’il connaît déjà.

N’attendez donc pas que votre programme soit déficitaire pour vous ouvrir vers l’extérieur et vous faire connaître.

Apprivoiser un financeur est une démarche longue qui ne s’improvise pas et demande beaucoup de patience. Un appel téléphonique, une visite, l’envoi régulier de documents sont autant d’occasions de l’apprivoiser, ou plutôt, de s’apprivoiser mutuellement. La démarche de sollicitation sera ainsi plus facile quand apparaîtra le trou financier, la personne étant déjà familière à l’association et au projet.

Privilégiez le contact personnel et informel

Le contact personnel... • Avant de prendre contact pour la première fois avec un financeur, vérifiez si quelqu’un de votre entourage le connaît ; n’hésitez pas à impliquer les membres du personnel, du conseil d’administration, vos amis et d’autres associations avec lesquelles des liens se sont tissés.Vous pourriez alors utiliser ce contact personnel comme porte d’entrée, comme recommandation ou, tout simplement, pour obtenir plus d’informations ou des conseils sur la manière d’approcher le financeur.

…et informelL’idéal serait que le premier contact se fasse de façon infor-melle, au cours d’une réception, d’un repas, d’une inaugura-tion, lors d’une visite sur le terrain…• N’attendez pas que le hasard vous fasse rencontrer un finan-ceur, mais provoquez vous-même les occasions de rencontre : c’est à vous d’organiser des journées portes ouvertes, des inaugurations (à bon escient bien sûr !), des réceptions. • Et, bien sûr, lorsque d’autres organisations vous invitent à ce genre d’événements, répondez toujours présents... et ne restez pas terrés dans votre coin, mais faites connaissance avec les autres invités.

S’il vous semble difficile d’organiser ce type de rencontre informelle, il vous restera à prendre votre « bâton de pèlerin » et à faire le tour des ambassades, agences des Nations unies, Union européenne et autres financeurs présents localement, afin de vous faire connaître d’eux et d’apprendre à mieux les connaître (leurs critères, centres d’intérêts, procédures).

c h a p i t r e 3 • La demande de financement • Introduction

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Le premier contact avec un financeur est certainement l’un des plus importants. C’est LE contact à ne pas rater ! Évitez donc de faire confiance à vos qualités d’improvisateur et préparez avec attention et minutie cette première démarche.

La préparation se fait selon deux axes : A. se connaître soi-même ;2. connaître son interlocuteur.

A. Se connaître soi-même

Le but du contact est tout autant d’apprendre à mieux connaître votre interlocuteur que de lui présenter l’image la plus positive et professionnelle possible de votre association.

Il est donc important de très bien connaître l’association et ses activités.

Rappelez-vous les trois types d’informations à faire passer : • les « facts and figures » de votre association ;• les personnes de référence ;• vos valeurs.

B. Connaître son interlocuteur

La création d’une relation privilégiée passe par une bonne connaissance : • de la personne que vous allez rencontrer : sa fonction, son pouvoir de décision, son degré d’influence au sein de l’organisme ;• de l’organisme : son mandat, ses intérêts thématiques et géographiques, sa philosophie du développement, ses points forts et ses points faibles ou plus sensibles…• de votre relation passée ou présente avec ce financeur : avez-vous déjà reçu des financements de ce bailleur de fonds ? Comment s’est passée cette relation ? Devez-vous encore remettre des rapports ? N’y a-t-il pas d’autres sollicitations déjà en cours ? Quels projets vous a-t-il éventuellement refusés et pourquoi ? Globalement, votre image auprès du financeur est-elle plutôt positive, négative ou neutre ?

Amassez un maximum d’informations sur tous ces points avant le contact ; vous pourrez ainsi :• mieux guider l’entretien pour confirmer, compléter ou nuancer ces informations ;• adapter votre discours au style du financeur, à sa philoso-

phie, à ses souhaits ;• mettre votre interlocuteur en confiance : s’il voit que vous connaissez déjà la structure de son organisation, son histoire, ou d’autres personnes au siège ou sur le terrain, il aura l’impression de parler à un « ami ».

Si l’entretien a également pour but de présenter un projet au financeur, la préparation du contact passera par un troisième axe : l’identification des points d’accroche du financeur par rapport au projet.• Quels sont les critères de décision du financeur ? • Quels mots-clés a-t-il envie d’entendre ? • Quels aspects du projet faut-il mettre en évidence ?

Relisez le projet à la lumière de ces éléments et de toutes les informations que vous aurez pu récolter sur le financeur, afin d’adapter votre présentation du projet à ses spécificités : il faut réellement se mettre dans sa peau, pour mieux le comprendre, comprendre ses motivations et adopter son langage.

3.1. La préparation du contact

c h a p i t r e 3 • La demande de financement • 3•1 La préparation du contact

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3.2. L’appel téléphonique

A. L’appel peut avoir plusieurs

objectifs

• Mieux s’informer sur un financeur : il n’est pas toujours possible de se déplacer pour aller voir un financeur ; dans ce cas, un simple appel téléphonique peut déjà vous éclairer grandement sur ses critères et centres d’intérêt, complétant et nuançant les informations que vous auriez pu récolter par écrit. Vous pourrez ainsi mieux sélectionner le projet à lui proposer et l’adapter, ou adapter la lettre de couverture de façon à répondre à ses attentes, en mettant en évidence les aspects du projet qui rencontrent son intérêt. • Demander un rendez-vous : comme il a déjà été dit précédemment, rien de tel qu’une rencontre pour mieux comprendre un financeur et se faire connaître de lui. Vous en apprendrez toujours beaucoup plus que par téléphone. Toutefois, sachant qu’un déplacement peut parfois coûter cher, il vaut mieux vérifier par téléphone l’intérêt d’une telle rencontre ; vous pourriez sinon perdre beaucoup de temps, d’argent et d’énergie à vous déplacer chez des financeurs, pour constater finalement que leurs critères vous excluent automatiquement de toute sélection, sans vous laisser la moindre chance de succès. • Présenter un projet : si vous avez déjà passé les étapes précédentes (la connaissance du financeur, « l’apprivoisement » mutuel) et que vous souhaitez présenter un projet au financeur, vous aurez toujours intérêt à lui téléphoner avant de l’envoyer. D’une part, cela vous donne l’occasion de mieux défendre ce projet, de le rendre moins anonyme dans la masse de ceux que le financeur reçoit tous les jours ; d’autre part, cela vous évite de perdre du temps à envoyer des projets à des financeurs qui ne sont pas intéressés. Enfin, cela vous permet de personnaliser la lettre de couverture en fonction des points qui auront été discutés et d’y faire ressortir ceux pour lesquels vous avez senti l’intérêt du financeur.

B. Comment mener l’entretien

téléphonique ?

Présentez-vous !Cela paraît évident, mais le stress de la situation nous fait parfois oublier l’essentiel !

Ne partez pas du principe que tout le monde connaît forcé-ment votre association : posez la question à votre interlocuteur et, s’il ne la connaît pas, donnez brièvement un aperçu de son mandat et de ses activités, en faisant ressortir ses points forts, ce qui la rend unique et intéressante (on en revient toujours aux trois livres de l’association, surtout le « Guiness Book of Records » et la « Bible »).

Cette brève présentation aura dû être préparée avant l’appel téléphonique, et les idées principales notées sur papier. Vous serez sûr ainsi de ne pas oublier les points principaux, tout en n’étant pas trop long au téléphone.

Assurez-vous que vous parlez à la bonne personneInutile d’expliquer en long et en large à la réceptionniste ou à la secrétaire toute l’histoire de votre association... pour vous entendre dire à la fin qu’il faut s’adresser à une autre personne !Lorsqu’enfin vous avez en ligne la personne adéquate, prenez note de son nom et de sa fonction ; cela vous permettra de ne pas vous tromper dans vos envois futurs. Essayez d’en savoir plus sur cette personne : son rôle, son pouvoir de décision…

Intéressez votre interlocuteur Avant de demander si la personne a le temps, il faut arriver à l’intéresser. Personne n’a jamais le temps ! Et si elle n’est vraiment pas disponible, proposez de la rappeler à sa meilleure convenance pour étudier les possibilités de collaboration.

Prenez des notes…ni trop, ni trop peu !Ne notez pas toute la conversation, car il faut être tout entier à son interlocuteur et suffisamment concentré pour avoir de la répartie. Soyez disponible, à son écoute. Notez juste quelques mots-clés, que vous compléterez juste après l’appel pour pouvoir reconstituer la conversation.

Faites parler l’autre...Posez-lui des questions afin qu’il dévoile ses souhaits, ses critères, sa personnalité, son intérêt ou non pour votre association ou votre projet.

Ne pas parler, parler et parler. Vous risquez de lasser rapide-ment votre interlocuteur, qui n’écoutera plus que d’une demi-oreille et qui, noyé dans votre flot de paroles, ne retiendra rien

La plupart du temps, le premier contact se passe par téléphone (du moins avec les financeurs présents localement). Il s’agit donc d’une action capitale, car c’est la première impression que vous laisserez de votre association.

c h a p i t r e 3 • La demande de financement • 3•2 L’appel téléphonique

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des idées chocs que vous voulez faire passer. En outre, vous n’apprendrez rien de l’autre si vous ne lui accordez pas la parole ! En connaissant mieux l’autre, on se rapproche de lui, on saisit mieux sa sensibilité et on a plus de chances de répondre à ses souhaits, à sa motivation. Le plus simple est d’avoir à côté de soi une liste reprenant les différentes questions que vous devez poser et les informations que vous souhaitez obtenir

Lire dans la boîte à outils la Fiche signalétique du financeur

Gardez l’initiative « Je vous enverrai un document plus détaillé », « Je vous contacterai la semaine prochaine »… Cela évitera que votre dossier soit oublié au fond d’un tiroir.Ne perdez pas l’appel, même s’il semble négatifSi vous êtes confronté à un refus par rapport à un projet, essayez de comprendre les raisons de ce refus et de récolter un maximum d’informations sur le financeur. Un jour, vous aurez peut-être un projet qui répondra mieux à ses critères ou à sa sensibilité.Souriez... le sourire « s’entend » au téléphone !

C. Après l’appel

• Faites un compte-rendu de la conversation.• Inscrivez la personne dans votre liste de VIP afin qu’il reçoive votre trimestriel et soit invité aux fêtes ou événements de l’association…• Mettez à jour votre banque de données Financeurs (la fiche signalétique, l’historique des relations…).• Si vous avez promis d’envoyer un dossier, faites référence à votre appel dans la lettre de couverture, adaptez-la en fonction de ce que vous aurez appris au cours de la conversation (notamment la sensibilité de votre interlocuteur), et assurez-vous de bien envoyer le projet dans la semaine. Surtout, ne téléphonez jamais à un financeur si votre dossier n’est pas finalisé : s’il devait s’écouler trop de temps entre l’appel et l’envoi, votre interlocuteur aurait vite fait de vous oublier... et votre dossier retomberait dans l’anonymat. Cela ferait preuve également d’un manque de professionnalisme préjudiciable à l’étude du projet.• Enfin, tenez toujours vos promesses (envoi de documents, répercussion d’informations vers d’autres personnes, etc.).

3.3. Le rendez-vous

A. Les outils à emporter

Ne vous aventurez pas chez un financeur les mains vides, c’est la meilleure façon de se faire oublier rapidement !

Constituez-vous un kit de documents standard, que vous aurez l’habitude de laisser aux financeurs ou que vous pourrez utiliser pour illustrer vos propos :

• votre carte de visite personnelle ;• la « carte de visite » de votre association : n’inondez pas votre interlocuteur de papiers, il ne les lira pas ; sélectionnez plutôt quelques documents-clés (le dernier rapport annuel, une newsletter présentant un thème cher au financeur, une fiche de présentation de l’association) ;• quelques documents visuels : des photos, ou même des objets caractéristiques de l’activité de votre association ;• les fiches de synthèse des projets en cours : si vous hésitez

quant au projet à proposer au financeur, n’emportez pas avec vous des kilos de propositions détaillées ; contentez-vous des fiches de synthèse des projets. Vous sélectionnerez en cours d’entretien la fiche que vous souhaitez laisser au financeur, en fonction de l’intérêt que vous aurez pu susciter chez votre interlocuteur pour tel ou tel projet ; dès votre retour, vous enverrez la proposition détaillée.

Si vous savez déjà quel(s) projet(s) vous souhaitez présenter, vous compléterez ce kit standard par les documents adéquats : proposition détaillée, rapports d’activité et photos du projet…

Enfin, si vous n’êtes pas directement responsable du projet à présenter, essayez de vous faire accompagner d’une personne qui le connaît mieux, qui le vit quotidiennement : elle présentera le projet avec son cœur, lui donnera vie, et fera probablement « vibrer » le financeur beaucoup mieux que vous ne pourriez le faire.

Sautez sur toute occasion de rencontrer les financeurs : • rien de tel qu’un rendez-vous pour enfin bien comprendre leur philosophie et leur mode de fonctionnement ;• rien de tel qu’un rendez-vous pour vous faire connaître du financeur et sortir définitivement de l’anonymat.

c h a p i t r e 3 • La demande de financement • 3•2 L’appel téléphonique

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B. Le rendez-vous proprement ditStructurez l’entrevue

• Présentez-vous (votre nom et votre fonction au sein de l’organisation) et remerciez votre interlocuteur d’avoir accepté le rendez-vous.

• Dès que possible, donnez la parole au financeur : demandez-lui de vous présenter son organisation, ses intérêts particuliers, son mode de fonctionnement, ses critères de financement. Posez un maximum de questions pour cerner au mieux sa personnalité et celle de l’organisme qu’il repré-sente. Identifier avec précision où se trouve l’intérêt du bailleur, c’est multiplier vos chances d’y répondre. Vous pourrez en effet adapter votre propre discours (sur votre organisation ou sur votre projet) en fonction des informations que vous aurez récoltées dans cette première partie de l’entretien. Et l’intérêt que vous aurez manifesté pour son organisation sera à la mesure de l’écoute qu’il vous offrira.

• Présentez ensuite votre association.

• Si vous êtes venu présenter un projet spécifique, c’est le moment d’en parler. Présentez-le « avec vos tripes », de façon vivante et imagée, et si possible à l’aide de supports visuels. Vous devrez également être capable de parler de la situation économique, sociale et politique du pays ou de la région où se situe le projet. Développez les points importants de ce dernier recoupant les critères et intérêts du financeur, mettez l’accent sur les points de contact entre le projet et le bailleur. Construisez votre argumentaire en fonction des informa-tions que vous aurez obtenues précédemment. Renforcez ses certitudes et répondez à ses inquiétudes éventuelles.

• Laissez ensuite le bailleur s’exprimer par rapport au projet que vous lui avez présenté : est-il intéressé ? Y aurait-il des possibilités de financement ? Y a-t-il l’un ou l’autre point qui s’oppose au financement ? Souhaite-t-il plus d’informations ?

• Ne partez pas sans connaître la suite des événements : cherchez à savoir quel sera le circuit d’étude de votre projet : dans le cas d’un financeur international, la décision sera-t-elle prise au siège ou localement ? Qui la prendra ? Quel sera le rôle de votre interlocuteur dans ce processus ? Quel sera approxi-mativement le délai d’instruction de la demande ? Quand aura lieu le prochain comité de décision ? Si votre interlocuteur n’est pas décisionnaire, assurez-vous qu’il appuiera votre projet en interne.

• Reprenez éventuellement les points importants de l’entretien.

• Gardez l’initiative du contact, afin d’éviter les dossiers qui sommeillent.

Quelques tuyaux :

• Créez un climat : « Ce sont les vingt premières secondes qui comptent, les vingt premiers gestes et les vingt premières paroles. » La gestuelle et le comportement sont très importants dans la communication, et en constituent même souvent l’essentiel.

Veillez, dès le début de l’entretien, à créer un climat de sympathie. C’est une chose d’autant plus facile que les associations de solidarité disposent en général d’un capital de confiance et de sympathie au départ.

• Gardez le sourire, faites attention à votre tenue, etc.

• Intéressez-vous à l’autre et faites le parlez ; faire parler l’autre est le seul moyen d’en apprendre quelque chose… et d’éviter qu’il ne s’endorme à vous écouter parler ! Posez des questions ouvertes afin de permettre à votre interlocu-teur de se dévoiler le plus possible. Écoutez activement, en relançant sur les points moins bien compris, en posant des questions…

• Séduire dans la présentation des projets, c’est répon-dre à la sensibilité de l’interlocuteur.

Un exemple un peu caricatural : dans un milieu économiste (la Commission européenne par exemple), une proposition qui n’est pas suffisamment chiffrée, ou dont le budget est mal étayé, n’est pas finançable ; dans un milieu de diplomates, il est important de camper le décor politique, économique et social en citant des faits connus mais uniquement par les experts et dont l’interlocuteur aura l’impression d’avoir l’exclusivité.

• Pour avoir une chance de retenir l’intérêt de votre interlocuteur, il faut être très motivé et prendre le temps d’expliquer l’action de l’association.

• Ne vous positionnez pas comme quelqu’un qui deman-de quelque chose, mais comme quelqu’un qui offre au financeur la possibilité de réaliser une action, en relevant que cela correspond à son mandat ou à sa zone d’intérêt. Ne vous limitez pas à proposer une collaboration financière, mais envisagez éventuellement la possibilité d’un partenariat plus intensif dans la réalisation du projet.

• Proposez dans un premier temps la solution qui est la moins contraignante et la plus intéressante pour vous (par exemple, un financement non affecté sur l’ensemble du budget en coûts complets).

• Si votre interlocuteur ne peut vous financer directement, proposez-lui d’autres solutions : soutien en nature, partici-

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pation à telle action qui correspondrait mieux à son mandat…

• Informez votre interlocuteur des autres financeurs acquis ou probables. Les bailleurs de fonds sont toujours rassurés d’apprendre que d’autres vous soutiennent (cela dépendra cependant du souhait du bailleur d’être ou non l’unique financeur). Le poids des partenaires financiers ou opérationnels est souvent un sérieux atout pour en convaincre de nouveaux17.

• Proposez une visite du projet : si l’entrevue s’est bien passée, renseignez-vous sur les déplacements du financeur et proposez-lui de visiter le projet. N’hésitez pas à lui suggérer une visite spéciale (en dehors de ses déplacements habituels) : cette prise de contact plus immédiate avec le cœur de l’action est souvent décisive. Par ailleurs, les bailleurs de fonds (surtout institutionnels) sont souvent des gratte-papier de la capitale qui ne demandent qu’une chose : « toucher » au terrain. Et le bailleur de fonds qui a pu « vivre » le projet est souvent plus enclin à signer le contrat.

C . Après le rendez-vous

• Faites un compte rendu le plus fidèle possible de votre entretien, afin de garder en mémoire ce qui a été dit et votre impression générale.

• Remplissez la fiche signalétique du financeur et mettez à jour votre base de données.• Ecrivez dès le lendemain une lettre de remerciement en rappelant les point forts de votre conversation, et ce qui a été convenu. Mentionnez toujours les délais (« Je vous contacterai à telle période. »). Joignez à la lettre les documents promis.• Quinze jours après l’entretien, contactez le financeur pour savoir s’il a besoin d’explications complémentaires et s’il a réfléchi à votre proposition.

En conclusionRappelez-vous, tout au long de l’entretien, que la relation de financement repose sur une relation mutuelle, récipro-que, où chacun doit trouver la réponse à ses questions, à ses souhaits.

Cela suppose donc un effort d’écoute pour arriver à saisir ce que souhaite votre interlocuteur.

3.4. Le suivi de la demande de financement

(17) Faites quand même attention de ne pas donner au financeur l’impression que le projet n’a plus besoin de financements !

Rappelez-vous : les financeurs reçoivent quantité de bons projets, beaucoup plus qu’ils ne peuvent en financer. Par conséquent, si vous voulez donner des chances à votre projet d’être sélectionné, il faut assurer un suivi méthodique et efficace de la demande de financement.

Une bonne demande de financement sans un bon suivi risque de tomber dans l’oubli !

Relancez le financeur : ni trop, ni trop peu.• Afin de faire progresser l’instruction de la demande, pensez à contacter régulièrement le financeur (par téléphone géné-ralement), sans pour autant lui donner l’impression de le poursuivre. Cela lui montrera l’intérêt que vous portez à ce projet, et l’empêchera « d’oublier » le dossier sur un coin du bureau.

• Chaque nouvelle prise de contact est une bonne occasion de donner au financeur des détails supplémentaires sur le projet, et de l’informer de son état d’avancement.

• C’est également une bonne occasion pour vous d’engranger des informations supplémentaires, soit sur le financeur, soit sur l’instruction du dossier, et éventuellement de répondre déjà à certaines critiques qui auraient été formulées.

• Fixez-vous des échéances : rappelez plus ou moins dix jours après l’envoi du dossier pour vous assurer de sa bonne réception et demandez au financeur ce qu’il pense du dossier. Dans la majorité des cas, votre interlocuteur ne l’aura pas encore lu. Proposez alors de rappeler en fixant une date précise afin d’inciter le financeur à se pencher sur le dossier en prévision de votre appel.

Facilitez l’instruction du dossier• Il est indispensable de répondre dès que possible aux demandes complémentaires d’informations et, le cas échéant, d’aider le financeur à résoudre les problèmes. Votre rapidité de réaction et la précision de vos réponses favoriseront l’aboutis-sement de la demande. C’est une marque de professionnalisme montrant que vous suivez de près le dossier.

c h a p i t r e 3 • La demande de financement • 3•3 Le rendez-vous

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Ne vous découragez pas• En matière de recherche de fonds, les premiers contacts sont souvent décevants. Il faut être patient et opiniâtre. S’il y a un blocage, c’est peut-être parce que votre approche est mauvaise ; choisissez alors un point d’attaque différent et poursuivez le contact (par exemple : incitez le financeur à visiter le projet ; orientez-le vers un volet correspondant mieux à ses attentes…).

Même en cas d’échec, ne perdez pas le contact• S’il semble évident que le projet sort du cadre d’intérêt du financeur, ne gaspillez plus d’énergie sur cette demande probablement mal ciblée. Il est cependant important d’entre-tenir le contact (envoi de newsletters, de cartes de vœux), et de saisir l’occasion opportune, le début d’une activité qui répondrait mieux à ses critères de financement, pour le solliciter à nouveau.

Un contact n’est jamais perdu, même lorsqu’il n’aboutit pas dans l’immédiat : • il peut déboucher sur un financement futur ;• il peut être source de conseils pour orienter vos recherches vers d’autres financeurs ;• il peut vous permettre de bénéficier d’une introduction auprès d’un autre bailleur de fonds potentiel, d’une recom-mandation écrite ou orale…

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4.1. Réception et analyse du contrat ........................................................... page 45

4.2. Le suivi du contrat .......................................................................................... page 45

4.3. L’écriture des rapports ................................................................................... page 46

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4.1. Réception et analyse du contrat

Le suivi du contrat est crucial dans une stratégie globale de recherche de fonds. En effet, le degré de professionnalisme dont vous ferez preuve à ce stade vous permettra de fidéliser les financeurs, ou, au contraire, conduira à les détourner définitivement de vous s’ils sont mécontents de la façon dont le contrat précédent a été géré par votre association.

Ce sont donc les financements futurs de votre ONG qui sont en jeu.

Un suivi efficace passe par une bonne organisation interne.

Procédez à une analyse minutieuse du contrat.

Celui-ci contient l’ensemble des obligations réciproques des deux parties. Lisez-le dans sa totalité et assurez-vous de la bonne compréhension de tous les points.

Relevez les éléments importants :• dates de début et de fin de contrat ;• montant et devise du contrat ;• fréquence et types de rapports (rapports narratifs, financiers, avec ou sans factures) ;• date des versements (faites une prévision de trésorerie en conséquence) ;• appels d’offres obligatoires ? Dans quels cas ? ;• peut-on faire appel à des fournisseurs de toutes nationalités ? ;• exigences financières et comptables (compte spécifique, garantie bancaire, calcul des taux de change, remboursement des intérêts, audits obligatoires…) ;• flexibilité du budget (écart autorisé ? Possibilité d’amende-ments ? Peut-on utiliser la « réserve pour imprévus » ?) ;• exigences de visibilité du financeur (autocollants, mention de son nom dans la revue de l’association ou dans des articles de journaux…).

Établissez une fiche de financement reprenant les points importants du contrat et notez dans votre agenda les dates de remise des rapports, ainsi qu’un rappel, plus ou moins un mois à l’avance.

Lire dans la boîte à outils un exemple de fiche de financement

Éclaircissez les zones d’ombre avec le financeur.

Il est important de mettre au clair les modalités suivantes, si elles ne sont pas précisées dans le contrat :• À qui transmettre tout document ou information relatif au projet ? Qui est l’instance finale de décision (la représentation locale ou le siège) ?• Quelles sont les dates de début et de fin de contrat, et la date d’éligibilité des dépenses ? La date de début de contrat n’est pas forcément celle de la signature. Y a-t-il rétroactivité ? Si non, il faut éventuellement essayer de la négocier.• Est-il possible de percevoir une avance à la signature ?• Quelle est la fréquence des rapports à remettre ? Sous quelle forme ? En quelle langue ? Le remboursement se fait-il sur un rapport financier synthétique ou sur un rapport financier avec présentation des factures ?• Le contrat est-il renégociable ? Dans quelle mesure ? Les dépassements budgétaires sont-ils tolérés ?

N’hésitez pas à contacter le financeur pour éclaircir certains points. Confirmez ce qui a été convenu par écrit. Cette preuve de professionnalisme sera appréciée et vous évitera des surprises en cas d’interprétations divergentes.

Éventuellement, organisez une table ronde en interne pour que chaque membre de l’association (ou du projet) soit informé des règles à respecter et des tâches à accomplir.

4.2. Le suivi du contrat

Renvoyez le contrat signé avec une lettre d’accompa-gnement remerciant le financeur et lui demandant une première avance.

Lors de chaque versement, envoyez un accusé de réception au financeur.

En cours de contrat, faites un suivi budgétaire et un suivi régulier des financements (trimestriels si possible).

Il est nécessaire de suivre régulièrement l’état des dépenses par rapport aux différents budgets soumis aux financeurs. Ce suivi de financement vous permettra de savoir combien a été dépensé par contrat et par ligne de financement, et de préparer les rapports financiers en temps voulu. De plus, ce suivi budgétaire vous permettra de réagir assez vite dans les cas suivants :• en cas de dépassements de certaines lignes du budget. Il existe généralement une souplesse qui permet de compenser

c h a p i t r e 4 • Le suivi du contrat et l’écriture des rapports • 4•1 Réception et analyse du contrat

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le dépassement d’une ligne par la sous-consommation d’autres lignes, généralement de 5 à 10 % sans autorisation. Au-delà, il faut informer le financeur et procéder à une demande de réallocation budgétaire ;• si vous réalisez que vous dépensez le budget moins rapide-ment que prévu dans le calendrier initial et le délai imparti pour la réalisation du contrat, il faudra solliciter une extension de la durée du contrat ;• si vous vous rendez compte que vous n’arriverez pas à boucler le projet sur la base du budget remis au financeur, vous devrez chercher des financements supplémentaires auprès d’un autre financeur.

Veillez à toujours demander avant la fin du contrat les amendements nécessaires (réallocations budgétaires, extension de la période de financement, utilisation de la ligne « imprévus »). La plupart des financeurs acceptent de renégocier un contrat, à condition d’être prévenus à l’avance.

Gardez le contact avec le financeur tout au long du projet et informez-le régulièrement.

• Le financement à long terme repose souvent sur la construc-tion d’une relation durable et d’intérêt réciproque avec les

bailleurs de fonds (aucun financeur n’est prêt à investir son argent en échange d’un rapport d’une demi-page par an). Il est donc important de soigner votre relation avec le financeur en répondant scrupuleusement à toutes ses attentes, et en l’in-formant régulièrement sur l’avancement du projet (rédaction de rapports détaillés, photos, échange d’informations…).

• Il est indispensable de communiquer systématiquement tous les changements significatifs qui surviendraient dans le courant du projet : nouveau partenaire, ajout, retrait ou modifi-cation d’une activité, changement fondamental de méthodolo-gie, modification du calendrier...

• Dans la mesure du possible, ne limitez pas vos relations avec le financeur à la seule communication des problèmes ou des retards, mais contactez-le également pour lui faire partager les succès de votre projet (envoi de newsletters mensuelles, de photos, invitation à visiter le projet…). L’enthousiasme est communicatif, et la création de ce lien privilégié vous permettra de gérer avec sérénité les éventuels problèmes que vous rencontrerez dans la réalisation du contrat.

Dès la remise du rapport final, renouvelez la demande de financement.

4.3. L’écriture des rapports

A. Les objectifs

Le rapport remis au financeur a pour objectifs de : • lui permettre de visualiser les opérations réalisées pendant la période de financement ;• le convaincre de la pertinence des dépenses engagées ;• lui expliquer et justifier toute modification survenue en cours de projet par rapport à la proposition initiale (modifica-tion d’objectifs, d’actions, de moyens, et/ou budgétaire)18 ;• lui faire part des difficultés rencontrées qui vous ont éventuellement empêché d’atteindre certains objectifs.

B. La forme

Le rapport doit être adapté au financeur à qui il s’adresse ; les directives de financement ou le contrat précisent généralement les modalités de présentation : fréquence et dates de soumission, trame de rédaction à suivre, justificatifs financiers à fournir.

Lorsqu’un financeur impose un canevas spécifique, rien ne vous empêche d’ajouter des annexes afin de mieux illustrer la réalisation du projet.

En dehors de l’Union européenne et de la plupart des Coopérations nationales, les financeurs n’ont généralement pas de schéma standard ; les points soulevés ci-après devraient vous aider à ne rien oublier et surtout, à mettre au mieux en valeur les réalisations accomplies grâce à leur argent.

Quand écrire le rapport ?Si aucun des financeurs n’a d’exigence précise, un rapport annuel leur sera envoyé ; si l’un d’eux demande un rapport tri-mestriel ou semestriel, c’est une bonne occasion pour envoyer des nouvelles du projet aux autres financeurs également.

Certains projets envoient des mini-rapports mensuels aux financeurs et autres partenaires du projet (petites newsletter, sans données financières). Cette opportunité pour le financeur de suivre l’évolution du projet permet d’instaurer une relation privilégiée avec lui, et il sera d’autant plus enclin à renouveler son appui.

C. Le fond

Un rapport se constitue de deux volets : un rapport narratif et un rapport financier.

(18) S’il s’agit de changements importants, le financeur ne devrait en principe pas les découvrir dans le rapport, mais aura dû en être averti en cours de projet.

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1. Le rapport narratif

a. Rappel de l’action approuvée

• ContexteToutes les informations utiles à la description du contexte se trouvent en principe dans la proposition de projet. Ce chapitre comprendra un bref rappel des points suivants : - la situation politique, économique et sociale de la région ;- les besoins découlant de cette situation ;- la situation spécifique des bénéficiaires ;- si l’action vient en prolongement d’une mission existante, une description succincte de ce qui a déjà été fait.

• Buts de l’action et mesures de réalisationReprenez brièvement les objectifs et les mesures décrits dans la proposition remise au financeur.Le lieu de l’opération et la période d’intervention doivent être indiqués clairement.

b. Réalisations effectuées pendant la période considéréeCette partie du rapport est la plus importante puisque vous allez y décrire, volet par volet, les actions accomplies pendant la période considérée. Le degré de détails sera à adapter en fonction des financeurs : certains sont excédés de recevoir des « romans », et préféreraient ne recevoir que des rapports concis mais précis. Si vous en avez l’occasion, discutez-en avec le financeur dès la signature du contrat.

Voici, à titre d’exemple, la façon dont certains volets peuvent être décrits dans un rapport (l’exemple ci-dessous a trait au domaine de la réhabilitation des personnes handicapées) :

- aménagement d’un atelier d’appareillage ou de services de rééducation : localisation, constructions réalisées, équipe-ment, matériel, activités projetées, taux de fréquentation des patients… ;- fabrication/réparation de prothèses, orthèses, aides tech-niques : nombre d’appareillages fabriqués et réparés (séparé-ment), types d’appareillages, utilité de ces différents types d’appareillage, technologie utilisée et justification de cette technologie, répartition hommes/femmes/enfants, provenance des patients, liste d’attente éventuelle… ;- soins de rééducation : nombre de patients, nombre de séances données (moyenne mensuelle et nombre de séances sur l’ensemble de la période concernée), types de patholo-gies, répartition hommes/femmes/enfants, provenance des patients… ;- formations dispensées : description succincte de chaque formation (curriculum des cours, durée, profil des intervenants, cours pratiques…), nombre et types de bénéficiaires, utilité et impact des formations, suivi... ; - programme de réinsertion sociale : résultats d’enquêtes socio économiques éventuellement réalisées, description des

activités réalisées (formations/sensibilisation, activités généra-trices de revenus, référencement aux structures existantes : écoles, clubs de sport, entités médicales, centres de formation professionnelle…), nombre de bénéficiaires, résultats atteints ou escomptés, illustration de quelques cas marquants... ;- missions ponctuelles : types de missions (chirurgicales, éva-luations…), dates, objectifs, conclusions, identité des « experts » (joindre les rapports en annexe) ;- actions de sensibilisation : brève description de la problé-matique, description des actions menées sur le terrain (ou en Europe), résultats obtenus ou escomptés, suivi, etc. ;- actions de soutien à d’autres structures : description des structures soutenues, explication du type d’appui (financier, technique, administratif…) et de son envergure, impact et réalisations.

S’il s’agit d’un projet d’un autre type, les principes énoncés ci-dessus restent d’application ; les projets de santé, d’infrastruc-ture, d’agriculture seront subdivisés en différents volets.

Par exemple, pour un projet de santé :- construction/rénovation d’un dispensaire ;- équipement d’un laboratoire ;- formations dispensées ;- sensibilisation à une pathologie (sida, tuberculose…), etc.

Gardez en tête, au fil de l’écriture, que :- la description des différentes actions réalisées doit être en relation avec les objectifs fixés et les besoins identifiés ; - les bénéficiaires doivent être mis en avant : ils sont la raison d’être du projet. Qui sont-ils ? Combien sont-ils ? Quels étaient leurs besoins, et comment y a-t-on remédié ? ;- le rapport doit être vivant : illustrez vos propos par des détails et anecdotes qui permettront au financeur de « visuali-ser » l’action sans être allé sur place ;- le lecteur n’est pas nécessairement un spécialiste ; certaines explications seront donc bienvenues : quelle est la technologie utilisée et pourquoi ? En quoi consiste un atelier d’appareillage ou un parcours de rééducation ? Quel est l’intérêt de sensibi-liser la population à tel problème et comment s’y prend-on concrètement ? ;- la lecture d’un document jargonnant et truffé d’abréviations ou d’acronymes n’est pas agréable : référez le lecteur aux notes de bas de page ou à un lexique annexé, n’utilisez pas d’acronymes qui ne soient expliqués en toutes lettres lors de leur première utilisation.

c.. Difficultés et/ou retards éventuels

La plupart du temps, il est plus simple et plus logique (en décrivant chacune des actions réalisées) de mentionner également les difficultés rencontrées.

Toutefois, si des problèmes se sont répercutés sur l’ensemble

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du programme ou sur plusieurs actions, il est plus facile d’y consacrer un chapitre distinct. Dans ce cas, les problèmes sont traités par ordre d’importance décroissante.

Chaque problème est expliqué par rapport à l’objectif qui n’a pas été atteint ou qui a été modifié :

- décrivez l’écart constaté entre prévisions et réalisations ;- analysez les causes de ce décalage ;- expliquez comment vous avez essayé de remédier au pro-blème, et quelle a été l’évolution ;- prévoyez l’incidence sur le déroulement du projet : comment l’action sera-t-elle modifiée pour tenir compte du problème ? Comment les objectifs seront-ils redéfinis ? Quelles seront les conséquences budgétaires ? L’action sera-t-elle prolongée ?

Les conséquences doivent être analysées d’un point de vue qualitatif et quantitatif.

Notez encore que toutes les difficultés ne doivent pas néces-sairement être mentionnées : seuls les problèmes majeurs, ayant entraîné des conséquences sur le projet, doivent être relatés. Le financeur ne doit pas avoir l’impression que le projet n’a été qu’une succession de problèmes !

d. Projets et objectifs de la période ultérieure, viabilité de l’action- Si le projet est en cours, décrivez succinctement les objectifs et les actions prévues pour la période suivante. Dans la mesure du possible, ils doivent être en concordance avec la proposition d’opération initiale. Toutefois, les difficultés rencontrées au cours de la période précédente, ou d’autres facteurs extérieurs, pourraient mener à des modifications par rapport à ces objectifs ; ces facteurs doivent alors être expliqués.

- En fin de projet, faites une analyse de la viabilité de l’action : sa pérennité est en effet essentielle pour le financeur, elle le rassure sur le bien-fondé de son investissement.

- La viabilité d’un projet sera envisagée sous les mêmes angles que dans la proposition de projet remise au financeur : - viabilité institutionnelle ; - viabilité technique ; - viabilité financière ; - viabilité socioculturelle.

(Lire chapitre II.1. La proposition de projet, Viabilité de l’action, pour plus d’informations sur la façon de décrire les différents types de viabilité.)

e. Autres sujetsLe cas échéant, le rapport consacrera un chapitre spécifique aux points suivants :- si une évaluation ou une enquête a eu lieu en cours de projet, il fera l’objet d’un chapitre, et le rapport sera annexé ;- un état des lieux de la collaboration avec vos partenaires (ministères ou autorités locales, associations, ONG étrangères, organismes internationaux…). Quels sont les accords conclus ? Quel est l’état de ces relations en fin de projet ? Y a-t-il des relations durables et importantes qui se seraient établies en cours de mission avec d’autres organismes ?

f. ConclusionLa conclusion ne doit pas être négligée, elle doit rappeler au financeur les points forts de la période écoulée, les réalisations effectuées et les tendances pour l’avenir (projets ou viabilité).

Si des problèmes importants ont empêché d’atteindre des objectifs majeurs, ou « hypothèquent » l’avenir, il faut en parler brièvement, mais bien sûr terminer par une note positive. Les difficultés mineures n’ont, par contre, pas leur place dans la conclusion.

2. Le rapport financier

Il présente un bilan financier faisant le point sur l’engagement des dépenses par rapport au budget :- l’état des dépenses de la période écoulée, comparé au budget soumis au financeur ;- éventuellement le cumul des dépenses comparé au budget, si le financement est pluriannuel.

Les écarts significatifs par rapport au budget initial doivent faire l’objet d’une explication convaincante et cohérente avec celles données dans le rapport narratif.

S’il s’agit d’un rapport intermédiaire et que des dépassements importants sont déjà constatés ou prévisibles, vous devez demander au financeur l’autorisation de modifier le budget initial19.

Vérifiez bien dans le contrat qui vous lie à chaque financeur quels documents justificatifs sont exigés : appels d’offres, originaux des factures, bons de commande, documents de transports…

D’une manière générale, le rapport financier doit être sans surprise pour celui qui aura lu le rapport narratif.

(19) En principe, le financeur ne devrait jamais être devant un fait accompli : dès que vous constatez qu’un poste budgétaire va être dépassé, vous devriez en demander l’autorisation au financeur (sans attendre le rapport intermédiaire). Cela dit, si vous prévoyez des dépassements sur plusieurs lignes, ne téléphonez pas dix fois aux financeurs pour leur demander leur autorisation, mais attendez d’avoir les informations suffisantes pour pouvoir revoir globalement le budget, et faites une demande groupée pour toutes les modifications (et éventuellement un avenant au contrat).

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3. Les annexes

La liste qui suit n’est ni exhaustive, ni impérative ; les points marqués en gras sont les plus importants et devraient se trouver dans la plupart des rapports :

- carte localisant les sites d’activités ;- lettres de remerciement reçues de partenaires ;- conventions d’accord avec partenaires et ministères (sauf si elles sont déjà incluses dans la proposition de projet) ;- statistiques (qui peuvent se trouver également dans le corps du rapport, s’il ne s’agit pas de listes trop longues) ;- photos commentées (qui peuvent se trouver également dans le corps du rapport) ;- articles de presse ;- échantillons représentatifs du travail réalisé (extraits de syllabus de formation, curriculum de cours, programmes de séminaires, feuillets de sensibilisation…) ;- documents audiovisuels.

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Conclusion

La réussite de vos recherches de financements reposera essentiellement sur :

1. votre capacité à bien vous organiser : - pour recueillir un maximum d’informations sur les finan-ceurs ;- pour classifier et utiliser au mieux ces informations ;- pour planifier et cibler de façon adéquate vos demandes de financements ;- pour assurer un suivi régulier des demandes de finance-ments ;- pour veiller au suivi parfait des contrats en cours.

2. votre capacité à bien « vendre » votre projet et votre association : - en valorisant au mieux les spécificités et atouts du projet et de l’ONG ;- en faisant montre de professionnalisme ; à cet égard, la qua-lité des contacts avec les financeurs et des documents qui lui sont remis (lettres, propositions, rapports) est fondamentale ;- en offrant au financeur la possibilité de réaliser un projet (et non en « demandant humblement quelques sous » !).

3. la relation privilégiée que vous aurez réussi à créer avec les financeurs : le financeur ne doit pas être pour vous un simple « porte-feuille » ; un échange doit s’établir avec lui, dont chaque partie ressort gagnante : - votre ONG, parce que l’échange vous permet de mener à

bien un projet ;- le financeur, parce que l’échange lui permet de valoriser ses fonds à travers un projet qui lui plaît, au sein d’une relation agréable et sans problème avec votre association.

Créer et maintenir une telle relation exige de :- bien connaître les financeurs (pôles d’intérêts, exigences, modes de fonctionnement) ;- respecter les financeurs (critères, schémas standard, directi-ves…) ;- leur faciliter la vie (faciliter la lecture d’un projet ou d’un rapport, répondre rapidement à leurs demandes…) ;- les impliquer autant que possible dans la vie du projet et de l’association (leur envoyer des photos, des rapports vivants, les inviter à visiter les projets, saisir toute opportunité de les rencontrer de façon formelle ou informelle).

4. votre attitude face à la recherche de financements :ne subissez pas la recherche de financements, allez de l’avant : votre attitude doit être pro-active et imaginative ; il faut devancer les financeurs, les étonner, ne pas avoir peur de décrocher votre téléphone et de les inviter ou de vous inviter chez eux ;rappelez-vous que l’on n’obtient jamais ce que l’on n’a pas demandé !

Soyez enthousiaste et croyez en vous,

en votre projet,en votre ONG !

c h a p i t r e 5 • Conclusion • Conclusion

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6.1. Les questions à se poser pour sélectionner les financeurs ........................................................... page 57

6.2. Le budget ............................................................................................................... page 58

6.3. Check-list pour l’élaboration d’un budget ...................................... page 63

6.4. Fiche signalétique du financeur ............................................................. page 65

6.5. Fiche de financement .................................................................................... page 67

6.6. L’information financeur ................................................................................ page 69

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6.1. Les questions à se poser pour sélectionner les financeurs

Première étape : sélectionner une liste aussi ciblée que possible.

Le financeur est-il intéressé par - le type de projet (urgence ou long terme) ?- le domaine d’activité (éducation, santé, économie…) ?- le type d’activité (formation, conférence, soins, création d’un réseau…) ?- le pays ou la région ?- les bénéficiaires du projet (femmes, enfants, handicapés, réfugiés) ?- l’ampleur du projet (nationale, régionale ou, au contraire, très limitée) ?

Le financeur accepte-t-il des projets d’autres ONG, ou ne finance-t-il que ses propres projets ?

N. B. : Cette liste de questions peut servir pour une deuxième présélection, lorsqu’on a obtenu plus d’informations sur les financeurs nous permettant de répondre plus précisément à ces questions.

Deuxième étape : affiner la liste pour ajuster le plan de financement à la mise en œuvre du projet.

Tenir compte :

• des délais d’instruction des demandes :Une instruction longue est incompatible avec un projet qui doit commencer rapidement (car la rétroactivité est extrêmement rare). De nombreux financements sont ouverts annuellement par le donateur, qui délibère à un moment bien précis de son année fiscale. Il est indispensable de connaître les dates de chacun et de savoir anticiper.D’où l’importance de connaître - les dates de décision du financeur, - les dates butoir de remise des projets,- les délais d’instruction,- la possibilité de rétroactivité.

• de la durée de financement : Idéalement, un projet de plusieurs années devra être couvert par au moins un financement principal pluriannuel ; si ce n’est pas possible, s’assurer une couverture d’au minimum un an.

Pourquoi ?- pour éviter à l’ONG de devoir renouveler constamment les demandes de financement et écrire de très nombreux rapports

(perte de temps et d’énergie considérable),- pour assurer la continuité de l’action (permet de la mener sans crainte de devoir tout arrêter du jour au lendemain).

• du montant ou du pourcentage de financement :Tant qu’un montant suffisant n’aura pas été obtenu, le projet ne pourra pas commencer.Si le projet coûte cher et doit débuter rapidement, il faut impé-rativement identifier dès que possible un « gros » financeur, plutôt qu’une multitude de petits financements.

• des modalités de paiement :Quels pourcentages le financeur paie-t-il à l’avance et en cours de contrat ? C’est une question importante à se poser si l’association n’a pas la trésorerie suffisante pour avancer les fonds et mettre en route le projet.

• de la participation financière demandée à l’ONG :L’ONG se sent-elle capable de l’assurer ?

Troisième étape : veiller à un bon équilibre et à une bonne articulation des financeurs sélectionnés.

Le financeur peut-il être considéré comme « financeur principal » ?(quel est le montant maximum qu’on peut en attendre ? )

Le financeur refuse-t-il de financer certaines lignes budgétaires ? Question fondamentale à se poser, car il faut éviter à tout prix de ne faire financer que les postes budgétaires les plus attrayants (équipements, investissements…), et de se retrouver avec les frais de fonctionnement ou les frais administratifs non financés.Dès cette étape de la sélection, il faut prévoir un bon équilibre des financements pour les différentes lignes.

Les exclusions : elles peuvent concerner une catégorie de projet toute entière ou seulement un type particulier de ligne budgétaire :- pour certains financeurs les constructions de bâtiments sont exclues ;-les frais administratifs sont en général difficiles à financer, mais sont souvent acceptés à concurrence d’un pourcentage du budget total ;- les phases préparatoires des projets sont également difficiles à faire financer, surtout lorsqu’elles sont longues et coûteuses ;- les véhicules et les frais de déplacement posent parfois

c h a p i t r e 6 • La boîte à outils • 6•1 Les questions à se poser pour sélectionner les financeurs

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problème ;- les frais de personnel posent aussi problème lorsqu’ils représentent la majorité du budget ;- il y a parfois des contraintes de la part du financeur au niveau des sources d’approvisionnement des programmes : appels d’offre, fournisseurs agréés ou imposés.

Certains financeurs sélectionnés sont-ils antagonistes ? Si c’est le cas, il faudra faire un choix entre ces financeurs ; en aucun cas les garder sur la même liste (mais éventuellement garder l’un en réserve si l’autre refuse).

Le financeur accepte-t-il d’être minoritaire dans le projet ? Certains financeurs veulent être seuls à soutenir des projets, ou souhaitent avoir une participation majoritaire. D’autres, par contre, ne souhaitent pas supporter seuls la totalité du budget, et s’attendent dès lors à trouver dans le projet un plan de financement mentionnant les autres financeurs

A. Pourquoi établir un budget ?

Le budget est le reflet en chiffres de l’activité de l’association.

La seule façon pour l’association de vérifier qu’elle a les fonds suffisants pour réaliser les activités prévues est d’en estimer le budget, et de le comparer aux recettes prévues ou prévisibles.

L’élaboration du budget et du plan de financement est donc le moment idéal pour se poser des questions stratégiques par rapport au projet : si l’on n’a pas les fonds suffisants pour mener toutes les activités, - lesquelles peut-on supprimer ou retarder ? - sur quels postes peut-on faire des économies ?- n’y a-t-il pas d’autres moyens moins coûteux d’atteindre les mêmes buts ?

Le budget est donc un outil de prévision et de réflexion qui permet de mettre en évidence, sous la forme de chiffres, les grandes orientations de l’association et les implications financières associées.

B. Les étapes de la budgétisation

1. Quand calculer les budgets ?

L’idéal est de pouvoir calculer pendant le dernier trimestre de l’année en cours (par exemple en novembre) le budget de l’année suivante.

Cela permet de présenter des demandes de financement très tôt aux financeurs potentiels, et d’être donc sûr que ceux-ci n’auront pas épuisé leur propre budget.

2. Commencer par définir ses objectifs

Il est impossible d’établir un budget si l’on n’a pas d’abord défini de façon aussi précise que possible :- les objectifs du projet ;- les moyens à mettre en œuvre (équipement, personnel, consommables…) pour atteindre ces objectifs.

Ce sont ces moyens que l’on va évaluer en terme de coûts pour obtenir un budget.

3. Définir le budget du bureau administratif

Toutes les associations ont, en principe, un bureau qui leur sert de siège administratif et qui abrite une partie du personnel permanent : - la direction ; - le secrétariat ; - la gestion des projets ; - la comptabilité/trésorerie.

Toutes ces fonctions remplies au siège impliquent une série de coûts qu’il faut bien évidemment faire financer :- salaire du personnel ;- location des locaux ou remboursement d’un prêt pour l’achat de ces locaux ;- équipement et matériel divers : chaises, tables, armoires, ordinateur, téléphone, fax, petit matériel de bureau… ;- frais de fonctionnement : eau, électricité, papeterie, entretien et réparation des locaux, services bancaires… ;- frais de déplacement (taxi, bus…) ;- coûts de communication : courrier, fax, téléphone ;- publications éventuelles ;- formation du personnel, etc.

Il n’y a que deux façons (généralement complémentaires) de

6.2. Le budget

c h a p i t r e 6 • La boîte à outils • 6•1 Les questions à se poser pour sélectionner les financeurs

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faire financer ces coûts : - les répartir dans les budgets des différents projets ;- les autofinancer par des activités génératrices de revenus.

Ces deux méthodes sont complémentaires car - les activités génératrices de revenus rapportent rarement suffisamment pour couvrir tous les frais de siège ;- les projets sont d’autre part rarement financés à 100 %, certains pouvant même avorter prématurément ; cela signifie que les coûts de siège, qui avaient été inclus dans ces projets, seront en partie non couverts.

À noter toutefois que les activités génératrices de revenus ne doivent pas accaparer tout le temps et l’énergie des membres de l’association. Il ne faut jamais oublier la finalité de l’association et ne pas se laisser distraire par des activités annexes !

Il est donc fondamental de calculer le budget du siège avant de commencer une nouvelle année, pour avoir une idée de l’importance de ces dépenses et de la façon dont vous allez les faire financer : combien de fonds espérez-vous obtenir hors projet ? Comment pourrez-vous répartir les coûts sur les différents projets ?

Le calcul du budget se fera assez facilement sur base du relevé des dépenses de l’année précédente et en tenant compte des changements prévus pour l’année à venir (augmentation ou diminution du personnel, expansion des activités…).

Le calcul du budget du siège est un bon moment pour analyser chaque poste de dépenses et constater parfois des gaspillages ou des économies possibles.

C’est également l’occasion d’établir un ratio entre les coûts du bureau et le budget des projets, et de savoir s’il est raisonnable (le bureau ne coûte-t-il pas trop cher par rapport aux projets ?). Si le ratio est trop élevé, il faudra envisager - soit de réduire les coûts du bureau,- soit de développer de nouveaux projets pour diminuer le poids relatif du bureau par rapport à chaque projet.

4. Établir le budget de chaque projet en coûts réalistes et complets

Avant d’élaborer un budget spécifique pour un financeur donné, en fonction des contraintes qui lui sont propres, il est impératif d’élaborer en premier lieu un budget en coûts réalistes et complets.

budget réaliste = budget qui ne sur-évalue ni ne sous-évalue pas les coûts : il tient compte des estima-tions les plus précises possibles ; il ne tient surtout pas compte des limites imposées

par les financeurs. budget complet = budget qui tient compte de tous les coûts

nécessaires pour mener à bien le projet, et qui inclut également un certain pourcen-tage des frais de siège.

Seul ce budget réel et complet permettra de définir les financements nécessaires pour couvrir les dépenses.

5. Adapter s’il le faut le budget aux différents financeurs (budgets spécifiques)

Le budget en coûts complets et réalistes ne peut malheureuse-ment pas toujours être présenté tel quel aux financeurs. En effet, les financeurs ont parfois des contraintes auxquelles il faut s’adapter :- certains n’acceptent pas de financer les frais de siège, ou limitent ces frais à un pourcentage (par exemple 6 % des coûts directs) ;- d’autres donneront à l’association des forfaits pour certains postes budgétaires (généralement pour les coûts de person-nel) ;- d’autres, enfin, obligeront l’association à présenter le budget selon un schéma différent de celui qu’elle utilise en général.

Il est donc important de se renseigner sur les coûts acceptés ou refusés par le financeur, et sur la façon dont le budget doit lui être présenté.

Certains financeurs (généralement les « gros » financeurs publics) publient des conditions générales qui décrivent notamment les règles à suivre pour l’élaboration du budget.

Il est fondamental de suivre ces règles, pour plusieurs raisons :- d’une part, c’est une façon de montrer au financeur que vous vous adaptez à ses souhaits, et cela laisse présager une bonne collaboration future avec lui ;- d’autre part, cela montre le professionnalisme de l’associa-tion qui soumet une demande en répondant exactement aux règles imposées ;- enfin, il ne faudrait pas laisser au financeur (souvent débordé de demandes) un bon prétexte pour écarter votre projet sur la base d’un budget mal présenté.

Cela dit, quand le financeur n’a pas de règle précise et semble accepter tout type de dépenses, vous pourrez lui présenter votre budget en coûts complets et réalistes : cela facilitera grandement le suivi des financements en cours de projet et la remise des rapports financiers.

c h a p i t r e 6 • La boîte à outils • 6•2 Le budget

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C. Quel niveau de détails faut-il

viser ?

Il ne faut mettre dans un budget ni trop, ni trop peu, de détails !

Ni trop :Exemple :

Poste budgétaire Montant

Construction d’un centre de santé 500 Gros œuvre : 425 sous-bassements 100 hall d’accueil des patients 50 salle de soins 150 salle de réunion 75 bibliothèque 35 toilettes 15 Second œuvre : 75 électricité 20 plomberie 30 peinture 10 finitions diverses 15

Plus vous donnerez de détails au financeur, plus celui-ci vous en demandera tout au long du projet dans les rapports financiers qui lui seront remis. Cela nécessitera donc un suivi budgétaire très lourd puisqu’il faudra être capable de justifier dans le détail chacune des dépenses qui avaient été budgétées. D’autre part, le risque de se tromper est aussi bien plus grand si vous donnez beaucoup de précisions. Il faudra donc pouvoir expliquer au financeur, lors de chaque rapport financier, pourquoi le budget n’a pas été totalement respecté. Enfin, cela enlève de la souplesse au projet car il sera beaucoup plus difficile de changer certaines activités en fonction de son évolution.

Un dernier élément dont il faut tenir compte est qu’il n’est pas toujours possible de faire état des dépenses de façon aussi précise que ce qui a été budgété : dans l’exemple ci-dessus, si l’entreprise de construction fait une facture globale pour le gros œuvre, sans préciser de montant séparé pour les différentes salles, comment pourrez-vous justifier le budget ligne par ligne au financeur ?

Ni trop peu…Exemple :

Poste budgétaire Montant

Construction 500

Si le budget est trop vague, le financeur n’aura pas confiance, car il pensera que l’association n’est pas capable de calculer un budget ou qu’elle veut cacher certains types de coûts. Il va donc soit refuser le projet directement, soit demander beaucoup plus de détails, en posant des questions très précises. L’association sera donc obligée de répondre à toutes ces questions et devra donner un maximum de détails alors qu’elle n’a peut-être pas encore assez d’informations pour donner ces précisions. Elle risque de présenter des montants budgétaires dont elle n’est pas sûre, ce qui posera problème lors du rapport final.

Équilibrer : Il faut donc essayer de trouver un bon équilibre : donner suffisamment d’informations pour que le financeur soit rassuré, comprenne le budget, et n’en demande pas plus... mais pas trop pour garder de la souplesse dans la réalisation du projet et ne pas alourdir démesurément la charge administrative.

Exemple :

Poste budgétaire Montant

Construction d’un centre de santé 500 Gros œuvre : 425 (halle d’accueil, salle de soins, salle de réunion, bibliothèque...)

Second œuvre : 75 (électricité, plomberie, peinture, finitions diverses)

Attention : il doit toujours être possible de retrouver les rubriques du budget dans les postes de comptabilité générale ou de comptabilité analytique ; le niveau de détail du budget ne doit donc jamais être plus fin que les rubriques de la comptabilité.

D. Quelques conseils de base

• Ne craignez pas d’impliquer le personnel de l’association pour discuter des objectifs à atteindre, des moyens à mettre en œuvre, et des activités en fonction desquelles le budget sera calculé.

• Évitez à tout prix de gonfler le budget « au cas où » : - d’une part, vous risquez de faire peur à certains financeurs, qui éviteront de se lancer dans un projet trop gros pour eux, ou dans lequel leur financement n’apparaîtrait que comme une goutte d’eau ; - d’autre part, votre association perdra de sa crédibilité aux yeux des financeurs si les dépenses réelles sont nettement inférieures au budget annoncé : être incapable d’estimer

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correctement un budget, c’est faire preuve d’un manque de professionnalisme évident. Lorsque vous rendrez une nouvelle proposition, les financeurs ne vous croiront plus !

• Référez-vous toujours aux directives des financeurs : pourcentage de frais administratifs admis, forfaits éventuels, types de dépenses acceptées ou refusées… • Sauf si le financeur vous le demande sous une autre forme, il est préférable de présenter un budget sur un an. En effet : - la plupart des financeurs fonctionnent sur ce type de budgets ; - un budget inférieur à un an vous obligerait à devoir très rapidement remettre un rapport et écrire un nouveau projet ; c’est beaucoup de travail administratif ! - un budget supérieur à un an est très difficile à estimer ; d’autre part, il n’est pas dit que le financeur vous donne plus d’argent sur deux ans que sur un an... et vous perdez donc la possibilité de lui demander à nouveau de l’argent l’année suivante.

• Certains financeurs vous permettent d’inclure dans le budget des valorisations (par exemple, si vous avez reçu d’un « généreux mécène » un bâtiment, un terrain ou du matériel, vous pouvez en valoriser le coût et le financement - virtuel - correspondant). L’avantage est que cela montre au financeur que d’autres personnes vous font déjà confiance ; c’est également une preuve de votre dynamisme pour faire vivre l’association. Il faudra toutefois bien expliquer et justifier le mode de calcul de ces valorisations.

• N’oubliez pas d’indiquer la devise du budget. Si vous convertissez le budget en devise étrangère (en dollars par exemple), vous devez mentionner le taux de change utilisé par rapport à votre monnaie locale.

• N’oubliez pas d’indiquer la période couverte par le budget. • Joignez toujours au budget remis aux financeurs un plan de financement indiquant : - les financements acquis (noms des financeurs et mon-tants) ; - les financements sollicités (pas tous s’ils sont trop nom-breux, mais les principaux) ; - le solde à financer.

E. Quelles informations doivent

accompagner le budget ?

Un budget doit toujours être argumenté, c’est-à-dire qu’il doit faire état des informations de base qui ont permis de calculer chaque poste.

Par exemple : - un budget pour la construction d’un bâtiment doit être accompagné du devis correspondant ; - le budget Consommables sera accompagné des données de coûts unitaires et des hypothèses de consommation de ce matériel (par exemple une consommation mensuelle) ; - le budget Personnel sera documenté des coûts salariaux mensuels et du nombre de mois que chaque personne restera sur le projet ; - la devise et les taux de change éventuellement utilisés doivent bien sûr être mentionnés, de même que la date à laquelle le budget a été élaboré.

Ces informations seront utiles dans plusieurs circonstances : - si le budget doit être revu en cours d’année, il est important de savoir comment les chiffres précédents avaient été calculés, afin de repartir d’une même base et de pouvoir définir ce qui a changé par rapport à ces données de base ; - si le financeur demande des explications sur le budget, il sera facile de les lui fournir grâce à cette documentation ; - lors du suivi budgétaire, ces informations vous permettront parfois d’identifier et d’expliquer les différences constatées entre le budget et les dépenses réelles ; - pour construire le budget de l’année suivante.

• Il y a une différence importante entre les explications que vous donnez au financeur et celles que vous gardez pour vous : - celles que vous gardez pour vous doivent être très complètes et précises, pour les raisons expliquées ci-dessus ; - celles données au financeur doivent être suffisamment précises pour l’éclairer (par exemple, préciser les différents modes de calcul, joindre un devis, etc.), mais ne doivent pas être trop détaillées afin de laisser à l’association une certaine marge de manœuvre dans la réalisation du projet.

F. Comment inclure les frais du

siège et du bureau administratif ?

Comme expliqué précédemment, les coûts du siège seront inclus dans le budget de chaque projet, afin de les faire financer.

Premier cas : les coûts du siège ne sont pas très élevés (par exemple 10 % du budget des projets).

Vous pouvez simplement ajouter dans chaque budget un montant forfaitaire de coûts administratifs égal à 10 % (dans notre exemple) des coûts du projet.

C’est la méthode la plus simple, mais : - il faut être absolument sûr que ce pourcentage de frais

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administratifs sera suffisant pour couvrir la totalité des coûts du bureau ; - tous les financeurs n’acceptent pas les frais administratifs ; - beaucoup de financeurs déterminent eux-mêmes le pour-centage de frais acceptés (6 à 8 % en général).

Second cas : les coûts du bureau sont élevés (supérieurs à 10 % du budget des projets).

Dans ce cas, il faudra répartir un certain pourcentage de ces coûts dans les différentes lignes budgétaires qui composent le budget de chaque projet : - dans le budget du projet 1, on ajoutera x % dans les lignes Personnel, Frais de fonctionnement, Formation, Équipements… ; - dans le budget du projet 2, on ajoutera y % à ces mêmes lignes ; - et ainsi de suite pour les différents projets. Le budget de chaque projet est donc « gonflé » d’un certain pourcentage représentatif des coûts du bureau. Il faut, bien sûr, avertir le financeur du fait que vous avez inclus une partie des frais de bureau, en justifiant pourquoi et comment vous avez calculé le pourcentage de prorata.

Attention : si vous utilisez cette seconde méthode, il faut éviter d’ajouter un pourcentage forfaitaire de frais administratifs, pour qu’il n’y ait pas double financement.

La difficulté est bien sûr de définir les critères selon lesquels vous allez calculer les prorata pour chaque projet. En effet, il n’est pas normal qu’un petit projet, qui ne demande pas beaucoup de temps et d’effort au siège, en subisse les coûts de façon égale à un autre projet plus gros qui requiert toute l’attention du bureau.

Mais le montant budgétaire d’un projet n’est pas nécessaire-ment un bon indicateur du temps passé au siège pour ce projet. Il se peut qu’un projet coûte cher parce que vous y faites de gros investissements, mais que cela ne demande pas beaucoup de temps et de démarche de la part du siège.

Il faut donc trouver des règles qui se rapprochent le plus de la réalité. C’est en effet la meilleure façon de justifier la présence de ces frais dans le budget du projet vis-à-vis des financeurs.

Le nombre de personnes travaillant sur un projet peut être un bon indicateur, car il reflète généralement l’ampleur des tâches à accomplir pour réaliser le projet, tâches dans lesquelles le bureau sera souvent impliqué directement ou indirectement.Le fait qu’il y ait beaucoup de personnel sur un projet signifie aussi que le siège devra le gérer, ce qui demande en général pas mal de temps et d’efforts.

Ce travail de définition d’une règle de répartition peut se faire éventuellement avec l’aide d’un conseiller extérieur.

Une fois que vous aurez défini une règle de répartition, il faudra vous y tenir pour tous les projets et pour les années suivantes : sauf si l’expérience montre clairement que la règle n’était pas bonne, ou si les données du problème ont fondamentalement changé ; il faut rester cohérent dans le mode de calcul d’une année à l’autre.

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6.3. Check-list pour l’élaboration d’un budget

Remarque préliminaire

Les postes budgétaires décrits ci-dessous n’incluent que les dépenses directement relatives au projet pour lequel le budget est élaboré, à l’exclusion des dépenses propres au siège de l’association. Les rubriques telles que présentées ci-dessous sont celles utilisées par Handicap International pour présenter ses budgets aux financeurs. Elles ne correspondent pas à un « standard » reconnu internationalement par les bailleurs de fonds. Il appartiendra donc à votre association de créer sa propre nomenclature budgétaire.

1. Constructions, agencements et charges de locaux

Définition :Ce poste inclut : - toutes les dépenses relatives à la construction ou l’aména-gement de bâtiments ou de locaux utiles au projet c’est-à-dire les coûts de main d’œuvre, des matériaux, du transport de ces derniers ;- les charges d’entretien et de réparation de ces locaux ;- les coûts de location des locaux, si l’association n’en est pas propriétaire ;- les charges de fonctionnement propres aux locaux (eau, énergie, produits d’entretien…) ;- les frais d’assurance, si les locaux sont assurés contre les vols et les risques d’incendie.

Base de calcul :• devis de construction ou d’aménagement des locaux ;• loyer mensuel (le cas échéant) ; s’il n’est pas encore connu, faire une rapide étude du marché ;• charges de fonctionnement payées les années précédentes (si l’activité a déjà commencé) ou estimation des charges à partir de celles payées pour un bâtiment (ou local) similaire.

2. Investissements, équipements

Définition :On appelle investissement ou équipement tout ce qui ne se « consomme » pas (par opposition au papier ou aux médicaments, par exemple). Un investissement est en principe appelé à durer une ou plusieurs années.

Ce poste inclut par exemple des machines, des outils, du matériel audiovisuel (sauf s’il est utilisé pour la formation), de l’équipement médical, etc.

Base de calcul :Faire des appels d’offre auprès de différents fournisseurs (s’il s’agit de gros équipements), ou relever simplement les prix dans différents magasins (pour de plus petits équipements).

3. Consommables

Définition :À l’inverse de la rubrique Investissement, équipement, le poste Consommables reprend tout ce qui est appelé à être « consommé » régulièrement pour le projet ; la valeur des consommables est en principe moindre que celle des investis-sements ou équipements.

Il peut s’agir par exemple de :- médicaments ; - jeux pour enfants, s’ils doivent être remplacés régulièrement tout au long de l’année (matériel de bricolage…) ;- aliments (si les patients sont nourris par l’association), etc.

Base de calcul :

- estimer la consommation par mois (par exemple sur la base du nombre de bénéficiaires connu ou estimé), et le prix unitaire de chaque article (en se renseignant auprès des fournisseurs) ;- se baser sur les dépenses de l’année précédente si l’activité a déjà commencé ; tenir compte des augmentations de prix et d’une variation éventuelle de la consommation (par exemple, si l’objectif de l’année est d’avoir plus de bénéficiaires).

4. Logistique et fonctionnement

Définition :Sont repris ici tous les frais qui « gravitent » autour des activités du projet, qui n’en sont donc pas le cœur mais sont indispensables pour le mener à bien :- frais de déplacement ;- frais de communication (téléphone, fax, courrier) ;- autres frais de fonctionnement liés au projet (location du bureau, fournitures administratives, photocopies, meubles, entretien et réparation du matériel de bureau, services bancai-res…).

Base de calcul :- se baser sur les dépenses des années antérieures et adapter le budget en conséquence.- se baser sur les rubriques de comptabilité générale, afin de n’oublier aucun type de coûts.

c h a p i t r e 6 • La boîte à outils • 6•3 Check-list pour l’élaboration d’un budget

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5. Personnel

Définition :Ce poste inclut tous les coûts liés au personnel employé par l’association pour le projet présenté, c’est-à-dire :- les salaires ;- les charges sociales ;- les impôts payés par l’employeur ; - les salaires en nature, éventuellement ;- les frais médicaux.

Base de calcul :- faire un tableau reprenant la liste du personnel et, pour chaque personne, estimer le salaire et les autres charges mois par mois (en tenant compte des augmentations éventuelles en cours d’année).

Ce tableau sera un excellent outil pour l’analyse du suivi budgétaire : en cas d’écarts entre les dépenses et le budget, on pourra facilement en isoler la raison en reprenant chaque ligne du tableau et en comparant à la réalité.

6. Formation

Définition :Il faut inclure dans cette rubrique tous les frais liés à l’organi-sation de formations dans le cadre du projet budgété, sauf si la formation est l’activité principale du projet :- frais liés à l’organisation de séminaires (coût du séminaire, frais de voyage, de nourriture et de logement) ;- achat de matériel didactique et de documentation (tableau, papier, cassettes vidéo, télévision, livres…) ;- traduction de manuels, etc.

7. Information et sensibilisation

Définition :Si l’association veut faire connaître le projet à l’extérieur (dans sa ville ou son pays), elle estimera ici les coûts liés à la sensibilisation de la population et à la diffusion de l’information :- organisation d’événements et de manifestations extérieures (exposition, conférence, fête…) ;- affiches ;- livrets d’information ;- émissions télévisuelles ou radiophoniques, articles dans les journaux, etc.

8. Soutien à des personnes ou associations

Définition :Il se peut que, dans le cadre du projet présenté, l’association souhaite apporter un soutien financier ou matériel à des personnes (par exemple, des mères sans ressource, des jeunes,

des personnes handicapées…), à des associations ou des grou-pements (par exemple, groupes de femmes…) avec qui elle est en relation. Si ce type de soutien n’est pas l’activité principale de l’association, les dépenses relatives seront incluses dans cette rubrique.

9. Évaluation

Il est souvent souhaitable de faire une évaluation du projet mené, soit par une personne de l’association, soit par une personne externe.S’il s’agit d’un membre de l’association, les frais seront probablement très restreints ; par contre, une personne extérieure fera généralement payer le service qu’elle rend. Il faut donc tenir compte des coûts suivants :- les indemnités ;- les frais de déplacement ;- les frais de logement et de repas ;- les autres frais éventuels liés à l’évaluation.

10. Divers et imprévus

On prévoit souvent un petit montant supplémentaire pour pouvoir faire face aux imprévus du projet. Ce montant est généralement un pourcentage des coûts directs, qui dépend du degré de risques et d’inconnues du projet : - si ce dernier est relativement bien défini et n’a pas de raison de connaître des imprévus, on peut prévoir par exemple 2 % ;- sinon, les imprévus peuvent représenter jusqu’à 10 % des coûts directs.

c h a p i t r e 6 • La boîte à outils • 6•3 Check-list pour l’élaboration d’un budget

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c h a p i t r e 6 • La boîte à outils • 6•4 Fiche signalétique du financeur

6.4. Fiche de financement

Nom du projet :

Financeur : N° du contrat :

Correspondants :

Données du contrat :

Conditions du contrat :

Fréquence des rapports : Règle :

À envoyer à : Nombre d’exemplaires :

Fréquence des versements : Règle :

Versement sur le terrain ou au siège ?

Nom Fonction Adresse Téléphone Fax

Montant % Signé le Période Date éligibilité dép. Fin contrat

Appels d’offres obligatoires ?

Exigences financières et comptables :- compte spécifique ?- garantie bancaire ?- remboursement des intérêts ?- audit obligatoire ?

Flexibilité budgétaire : - écarts autorisés ?- utilisation de la réserve ?

Autres exigences du financeur ? 20

(20) Par Exemple : visibilité

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c h a p i t r e 6 • La boîte à outils • 6•4 Fiche signalétique du financeur

Échéancier des rapports :

Type21 Date limite Remis le Lié au versement n° Commentaire

Échéancier des versements :

N° de versement Montant Devise Attendu CommentaireReçu le

Échéancier des avenants :

N° d’avenant Échéance Envoyé le Accepté le Commentaire

Autres commentaires :

(21) Narratif ou financier

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c h a p i t r e 6 • La boîte à outils • 6•5 Fiche de financement

6.5. L’information financeur

L’information financeur

1. Comment récolter l’information ?

La récolte d’informations se fait généralement en deux éta-pes : a. recherche des noms et des coordonnées de financeursb. recherche d’informations approfondies sur les financeurs.

La première partie de la recherche est en général la plus dif-ficile !

a. Recherche des noms et des coordonnées de finan-ceurs

Les sources d’informations potentielles sont :• les ambassades, qui peuvent parfois donner des informations sur les associations ou les entreprises de leur nationalité ;• les ministères des Affaires Étrangères ou de la Coopération, qui disposent souvent également de la liste des ONG de leur pays (au cas où les ambassades ne l’auraient pas) ;• les journaux et revues diverses contiennent parfois des informations intéressantes sur des organismes internationaux ;• les rapports annuels et publications d’autres asso-ciations recèlent parfois des informations sur leurs propres financeurs ;• les membres de votre association ont sûrement des infor-mations intéressantes à partager ;• créez-vous un réseau de relations (si possible international) qui seront autant de sources potentielles d’informations sur des financeurs éventuels.

b. Recherche d’informations approfondies sur les finan-ceurs

Une fois que vous aurez récolté une série de noms de finan-ceurs, il reste à savoir qui ils sont, ce qu’ils financent, quelle est leur philosophie d’action, leurs critères de financement, etc.

La meilleure source d’informations est bien sûr le financeur lui-même. Dès lors, contactez par écrit ou par téléphone ceux que vous avez relevés et demandez-leur plus d’informations. Si c’est possible, rendez-leur visite.

Si le contact ne peut être qu’épistolaire, demandez-leur de vous envoyer toute publication utile : - rapports annuels ; - liste des projets qui ont été financés les années précédentes (très utile !) ;- articles de presse ;

- directives et formulaires de soumission ;- journaux trimestriels ;- documents de stratégie.

Ces documents vous permettront de mieux comprendre les priorités et les domaines que le financeur est susceptible de financer et ceux pour lesquels il ne montre aucun intérêt.

En passant en revue le rapport annuel par exemple, cherchez les informations qui vous permettront de déterminer si le financeur doit ou ne doit pas rester dans votre liste. Lisez avec beaucoup d’attention les programmes en cours, les restrictions géographiques ou thématiques.

La liste des projets déjà financés, qui se trouve souvent dans les rapports annuels, est également une source d’informations intéressante. La liste contient parfois le nom et l’adresse des associations qui ont déjà été financées, les montants qui ont été attribués et un texte descriptif de l’objectif du projet financé. Alors que les directives montrent ce que les financeurs voudraient faire, cette liste fait état de ce qu’ils font. C’est donc une information qu’il est plus facile d’interpréter. Par ailleurs, elle montre le type d’organisations que ces financeurs soutiennent et les montants moyens octroyés.

Bien sûr, chaque contact que vous aurez avec un financeur sera une source d’informations supplémentaires sur lui : au fur et à mesure des contacts, vous percevrez mieux ses priorités, et comprendrez mieux son mode de fonctionnement et les raisons qui le poussent à accepter ou à refuser un projet.

A fortiori, les contacts personnels que vous, un membre de votre association ou de votre conseil d’administration auriez avec un financeur que vous souhaitez approcher sont une source d’informations très appréciable. Le contact personnel facilite l’introduction de la demande (adressez directement le projet et la lettre à cette personne), et essayez si cela semble opportun d’obtenir d’elle un maximum d’informations sur la manière de s’y prendre et les choses à faire ou à ne pas faire pour obtenir un financement.

2. Comment organiser l’information ?

L’information récoltée au fil de chaque contact vaut de l’or… d’où l’importance de l’archiver

avec soin !

Deux outils serviront de base à l’organisation de l’information :- des fiches signalétiques financeur (une par financeur) :Outre les coordonnées du financeur et les noms des contacts,

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c h a p i t r e 6 • La boîte à outils • 6•5 Fiche de financement

cette fiche décrit en quelques mots ses activités, sa philosophie, ses objectifs, ses critères, ses procédures, ses régions géogra-phiques d’intervention, ses partenaires, la périodicité de ses décisions de financement, son budget et ses directives pour la constitution des dossiers et des rapports.

Elle permet d’avoir un aperçu rapide du profil du financeur.

Cette fiche signalétique comprend également l’historique des relations avec le financeur, c’est-à-dire la liste de tous les contacts que votre association a eus avec le financeur :• visites, appels téléphoniques, courriers, projets acceptés, refusés ou en cours de sollicitation.

L’historique est particulièrement important si plusieurs person-nes de votre association ont des contacts avec un financeur ; il est crucial de savoir, par exemple :• que d’autres demandes sont déjà en cours auprès de ce financeur ;• que les derniers contacts ont été plutôt mauvais, ou au contraire, excellents ;• que le financeur a visité un des projets de votre association ; • que telle personne de votre association a rendu visite au financeur.

Bien sûr, dans le cas des financeurs avec qui les contacts sont très fréquents, il est inutile de garder dans l’historique tous les appels téléphoniques !

Cette fiche est à lire avant de contacter un financeur pour un projet. Elle vous permettra de mieux cibler la demande, de lui parler avec son langage et de savoir comment l’aborder.

- un dossier complet sur chaque financeur :Il reprend tous les documents déjà récoltés sur lui (rapports annuels, publications, directives de financement, courriers importants) et toutes les informations notées au fil du temps.Les informations importantes de ce dossier devraient être résumées dans la fiche signalétique décrite ci-dessus.

Éventuellement, vous pourriez compléter ces deux outils par des listes thématiques en fonction des centres d’intérêts des financeurs ; la pratique vous apprendra quels types de listes sont utiles (par exemple, les activités génératrices de revenus, les constructions, les projets pour les enfants).

3. Comment utiliser l’information ?

Sur la base du projet à faire financer :

1. Si vous avez établi des listes thématiques, référez-vous à ces listes en fonction du type de projet à faire financer et établissez une première liste de présélection.

2. Lisez la fiche signalétique de chacun des financeurs présélectionnésCela permettra de conserver ou au contraire de retirer des financeurs de la liste citée ci-dessus.

3. Pour plus d’informations sur les financeurs restants, et/ou avant de les contacter, consultez leur dossier.

Ne vous servez pas de ces listes uniquement pour envoyer des propositions, mais n’oubliez pas de vous y référer pour leur envoyer votre rapport annuel, des newsletters mensuelles,vos publications diverses, des invitations (à des journées portes ouvertes, des inaugurations…), des cartes de vœux.

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c h a p i t r e 6 • La boîte à outils • 6•6 L’information financeur

6.6. Fiche signalétique du financeur

Coordonnées :

Le financeur a-t-il des bureaux de représentation sur le terrain ?

Personnes de contact :

Nom : Fonction : Téléphone : Fax : Langue : Activités / politique / buts / critères / bénéficiaires :Contexte de financement : urgence ? Réhabilitation ? Développement ?Description succincte des activités, buts et politique de l’organisme :

Préférences de financement : - Types de bénéficiaires (enfants, réfugiés, personnes vulnérables…) :

- Types de secteurs (santé, agriculture, handicap…) :

Pays d’intervention :

Synergies/antagonismes avec d’autres financeurs : Affiliations/liens de parenté :Collaborations :Antagonismes (financements mutuellement exclusifs) :Inimitiés notoires :

Comités de décision :Périodicité :Date des comités :Temps d’instruction :

Informations financières :Montant approximatif d’un financement :Montage financier : - accorde-t-il des financements pluriannuels ? - veut-il être financeur principal ?

Types de dépenses :- le financeur affecte-t-il ses dépenses à des lignes budgétaires spécifiques ? - refuse-t-il certains types de dépenses ?

Constitution des dossiers et rapports (formulaires standard, directives…) :

Remarques :

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Manuel de recherche de financements

c h a p i t r e 6 • La boîte à outils • 6•6 L’information financeur

Historique des relations

Projets financés :

Contacts téléphoniques :

Personne contactée Fonction But du contact Date Compte rendu

Visites au siège :

Personne rencontrée Fonction But du contact Date Compte rendu

Visites sur le terrain :

Personne rencontrée Fonction But du contact Date Compte rendu

Documents envoyés à l’organisme :

Personne de contact Document Date

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ISBN : 2.909064 .51.4

ERAC

14 avenue Berthelot

69361 Lyon cedex 07 FRANCE

Tél. : (33) 04 78 69 79 79

Fax : (33) 04 78 69 79 94

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FRANCESiège : 14 avenue Berthelot, 69361 Lyon cedex 07

Tél. : 33 (0)4 78 69 79 79 - Fax : 33 (0)4 78 69 79 94E-mail : [email protected]

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ALLEMAGNE [ section ]Ganghofer Str. 19

D - 80339 MünchenTél. : (49 89) 54 76 06 0 - Fax : (49 89) 54 76 06 20

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BELGIQUE [ section ]67 rue de Spa

B - 1000 BruxellesTél. : 32 (0)2 280 16 01 - Fax : 32 (0)2 230 60 30

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DANEMARK [ bureau ]Suntevedsgade 2

DK - 1751 Copenhagen VTél. : (45 33) 24 88 00 - Fax : (45 33) 24 88 69

E-mail : [email protected]

LUXEMBOURG [ section ]140 rue Adolphe-Fisher

L - 1521 LuxembourgTél. : 352 42 80 60 - Fax : 352 26 43 10 60

E-mail : [email protected]

GRANDE-BRETAGNE [ section ]5 station Hill

FarnhamUK - Surrey GU9 8AA

Tél. : 00 44 (0) 1252 821 429 - Fax : 00 44 (0) 1252 821 428E-mail : [email protected]

SUISSE [ section ]11, avenue de Joli-Mont

CH - 1209 GenèveTél. : (41 22) 788 70 33 - Fax : (41 22) 788 70 35

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USA [ bureau ]BP 815 Fryeburg

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