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11
La GPCLa GPCContexte et objectifsContexte et objectifs
22
Contexte de la GPC (1)Contexte de la GPC (1)
Des clients hDes clients hééttéérogrogèènesnes
Des moyens limitDes moyens limitééss
Allocation sélective de ressources
33
Activités de l’entrepriseVocation / Métier
Segmentation marketingStratégie de clientèle
Segmentation marketingStratégie d’offre
Segmentation stratégiqueStratégie d’activités DAS 1 DAS 2
S011 S012 S021 S022
S0C111S0C112S0C113
S0C12S0C131
S0C132S0C221S0C222
S013 S023
S0C211S0C212S0C213S0C214
S0C231
La segmentation des marchLa segmentation des marchééss
44
Le contexte de la GPC (2) Le contexte de la GPC (2) Le nombre de clients gLe nombre de clients géérréés par une entreprise ou un s par une entreprise ou un commercial est le plus souvent faible (unitcommercial est le plus souvent faible (unitééss--dizainesdizaines--rarement des centaines)rarement des centaines)
Loi des 20/80 (concentration)Loi des 20/80 (concentration)
Chaque client reprChaque client repréésente un enjeu spsente un enjeu spéécifique pour cifique pour le fournisseur (volume et marge)le fournisseur (volume et marge)•• Volume et marge actuelsVolume et marge actuels•• PossibilitPossibilitéés de ds de dééveloppementveloppement•• Ouverture Ouverture àà l'innovationl'innovation•• Bonne valorisation des atouts et de la stratBonne valorisation des atouts et de la stratéégie des gie des
fournisseursfournisseurs
55
LL’’Analyse de son portefeuille : Analyse de son portefeuille : loi PARETOloi PARETO
20 %20 % de Clients reprde Clients repréésentent sentent 80 %80 % du C. A. du C. A.
= = SacrSacréé
30 %30 % de Clients reprde Clients repréésentent sentent 15 %15 % du C. A.du C. A.
= = ImportantsImportants
50 %50 % de Clients reprde Clients repréésentent sentent 5 %5 % du C. A. du C. A.
= = Les autresLes autres
0 %0 % de Clients reprde Clients repréésentent sentent 0 %0 % du C. A. du C. A.
= = ProspectsProspects
66
ConsConsééquencesquences
Les sacrLes sacréés nous rendent vulns nous rendent vulnéérablesrables
Les importants nous rendent confortablesLes importants nous rendent confortables
Les autres font la margeLes autres font la marge
Pour remplacer un sacrPour remplacer un sacréé perduperduIl faut 8 Clients importants et beaucoup, Il faut 8 Clients importants et beaucoup, beaucoup dbeaucoup d’’AutresAutres
JJ’’ai 2 ou 3 prospects ai 2 ou 3 prospects «« ccœœur de cur de cœœur de ur de
ciblecible »»
77
Le contexte de la GPC (3)Le contexte de la GPC (3)Chaque client consomme des ressources du Chaque client consomme des ressources du fournisseur (temps commercial et administratif, fournisseur (temps commercial et administratif, travaux de dtravaux de dééveloppement spveloppement spéécifiques, cifiques, investissements spinvestissements spéécifiques, changements dans cifiques, changements dans l'outil de production, etc...) l'outil de production, etc...) •• Suivre un client acquis reprSuivre un client acquis repréésente un cosente un coûûtt•• Entrer chez un nouveau client reprEntrer chez un nouveau client repréésente un investissementsente un investissement
Les Les ééchanges fournisseurchanges fournisseur--client sont plutôt stables : client sont plutôt stables : •• DifficultDifficultéé / co/ coûût dt d’’entrentréée chez de nouveaux clients e chez de nouveaux clients •• Notion dNotion d’’adaptationadaptation•• ConcurrenceConcurrence
88
Les objectifs de la GPCLes objectifs de la GPC
L'objectif des mL'objectif des mééthodes de gestion des thodes de gestion des portefeuilles de clients est de portefeuilles de clients est de hihiéérarchiser les enjeux reprrarchiser les enjeux repréésentsentéés par s par les clients d'un prestataire donnles clients d'un prestataire donnéé ::•• pour utiliser au mieux les ressources pour utiliser au mieux les ressources
actuelles de l'entrepriseactuelles de l'entreprise
•• pour s'appuyer sur l'interaction avec pour s'appuyer sur l'interaction avec certains clients pour dcertains clients pour déévelopper le velopper le potentiel de l'entreprisepotentiel de l'entreprise
99
La GPCLa GPCPar rapport Par rapport àà la segmentationla segmentation
1010
ENTREPRISE
DAS DAS
Logique d’élaboration
de l’offre
Segment de marché A
Segment de marché B
Segment de marché C
Commercial – site - région...
Logique de hiérarchisationdes clients pour
affectationdes ressources :
GPC
clients d’un segment
clientsd'un DAS
clientsd'une entreprise
Logique d’organisation
PORTEFEUILLE PORTEFEUILLE PORTEFEUILLE PORTEFEUILLE
clientsd'un commercial, d’un
site, d’une région
1111
La GPCLa GPCÉÉtapes dtapes d’’une GPCune GPC
1212
1ère étape : construction de la matrice1.Choix des axes et justification2.Choix des critères constitutifs des axes3.Choix de la mesure des critères (bornes)4.Choix d'une pondération (facultatif)
2ème étape : mode opératoire de classement des clients5.Traitement de chaque client6.Représentation visuelle de la position des clients (matrice)7.Discussion sur la matrice : structure - concentration - répartition - évolution8.Choix et mise en oeuvre : quelles actions pour quels clients.
Etapes dEtapes d’’une GPCune GPC
1313
1er axe 1er axe –– le plus souventle plus souventAttrait du clientAttrait du client
Potentiel d'achatPotentiel d'achatMarge possibleMarge possibleDynamisme du client sur son marchDynamisme du client sur son marchééImage dans la professionImage dans la professionSituation financiSituation financièèrereType de comportement d'achatType de comportement d'achatCohCohéérence avec la stratrence avec la stratéégie du prestatairegie du prestataireDDééveloppement des marchveloppement des marchéés avals avalNiveau technologiqueNiveau technologiqueAdAdééquation avec la stratquation avec la stratéégie du prestatairegie du prestataire......
Axe 1 ................
Note Finale
Critère 1
Critère 2
Critère 3
Critère 4
Critère 5
Justificationdu choix
du critère
NotesModalités demesure
Coefficient dePondération(facultatif)
Justificationdu coefficient
de pondération retenu
Dénominationdu critère
Construction de lConstruction de l’’axe 1 de la matriceaxe 1 de la matrice
1515
Nom de lNom de l’’axe variable en fonction de la situation du axe variable en fonction de la situation du fournisseur et du type dfournisseur et du type d’é’échangechange
Souvent liSouvent liéé àà la position du fournisseur et la position du fournisseur et àà sa sa possibilitpossibilitéé de vendre plusde vendre plus•• PossibilitPossibilitéés ds dééveloppementveloppement
•• IntIntéérêt affairerêt affaire
Ou Ou àà sa vulnsa vulnéérabilitrabilitéé
Axe 2 : Les possibilitAxe 2 : Les possibilitéés commerciales s commerciales pour le fournisseurpour le fournisseur
1616
CritCritèères de res de ‘‘possibilitpossibilitéés de s de ddééveloppementveloppement’’
Nouveaux projetsNouveaux projets
DifficultDifficultéés avec un autre prestataires avec un autre prestataire
Recherche de solutions en communRecherche de solutions en commun
Recherche d'Recherche d'ééconomies en communconomies en commun
Modifications favorables du centre Modifications favorables du centre d'achatd'achat
......
1717
CritCritèères de res de ‘‘vulnvulnéérabilitrabilité’é’Actions de la concurrenceActions de la concurrence
Modifications du centre d'achatModifications du centre d'achat
Litiges commerciauxLitiges commerciaux
Litiges de qualitLitiges de qualitéé
IntIntéérêt pour un nouveau type de rêt pour un nouveau type de prestationprestation
......
Axe 2 ................
Note Finale
Critère 1
Critère 2
Critère 3
Critère 4
Critère 5
Justificationdu choix
du critère
NotesModalités demesure
Coefficient dePondération(facultatif)
Justificationdu coefficient
de pondération retenu
Dénominationdu critère
Construction de lConstruction de l’’axe 2 de la matriceaxe 2 de la matrice
1919
ÉÉvaluation dvaluation d’’un clientun client
Note Finale
Critère 1
Critère 2
Critère 3
Critère 4
Critère 5
Rappel : Notes
Rappel : Modalités de
mesure
Rappel : coefficient depondération
Notepondérée
Rappel :dénomination
du critère
Justification dela note attribuée
au client
Axe 1
Note Finale
Critère 1
Critère 2
Critère 3
Critère 4
Critère 5
Rappel : Notes
Rappel : Modalités de
mesure
Rappel : coefficient depondération
Notepondérée
Rappel :dénomination
du critère
Justification dela note attribuée
au client
Axe 1
Axe 2
Note Finale
Critère 1
Critère 2
Critère 3
Critère 4
Critère 5
Rappel : Notes
Rappel : Modalités de
mesure
Rappel : coefficient depondération
Notepondérée
Rappel :dénomination
du critère
Justification dela note attribuée
au client
Axe 2
Note Finale
Critère 1
Critère 2
Critère 3
Critère 4
Critère 5
Rappel : Notes
Rappel : Modalités de
mesure
Rappel : coefficient depondération
Notepondérée
Rappel :dénomination
du critère
Justification dela note attribuée
au client
Axe 1
....................
Axe 2
.....................
Client :...........
Client :...........
Client :...........
Client :...........
Client :...........
Client :...........
Client :...........
Client :...........
Client :...........
RRéécapitulatif des capitulatif des «« notes clientsnotes clients »»
Axe 2 :.....................
Axe 1 :.....................
Visualisation matricielleVisualisation matricielle
2222
Fort
Attrait
Faible
1 2
3 4
VulnérabilitéForte Faible
(Source : Salle et Rost, 1992)
Exemple de matriceExemple de matrice
2323
Il n'y a pas de "bonne" matricemais des matrices adaptées
à la stratégie et aux situations Marketingde l'entreprise
et aux caractéristiques des clients.
Attention
2424
La GPCLa GPCDDééterminer des actionsterminer des actions
2525
PrPrééconiser des actions coniser des actions -- 1 1 Cas dCas d’’une fourniture continue une fourniture continue –– clients acquisclients acquis
Clients à conserver sans surinvestir
Clients justifiant des efforts majeurs
Attrait structurel
Clients à conserver avec un investissement minimal Clients à étudier de
manière sélective
Possibilités de développement
+
-- +
2626
PrPrééconiser des actions coniser des actions -- 2 2 Cas dCas d’’une fourniture continue une fourniture continue -- prospectsprospects
Attrait structurel
Prospects à travailler de manière constante en attendant l’ouverture
Prospects à ne pas travailler
intensivement
Prospects “chauds”justifiant un fort investissement
Prospects “chauds” ne justifiant qu’un investissement
limité
Possibilités de pénétration
+
-- +
2727
PrPrééconiser des actions coniser des actions -- 3 3 Cas d'une fourniture discontinue* Cas d'une fourniture discontinue* -- clients acquis ou clients acquis ou
prospectsprospects
* Biens d'équipement, services non récurrents, opérations ponctuelles +
Attrait structurel
Suivre un clientmajeur si l'affaire
n'est pas trop défavorable
Décliner et ne pas suivre
Opportunités majeures justifiant un
fort investissement
Prospects"chauds" ne justifiant qu'un investissement
limité
+
-- Intérêt de l'affaire
2828
Quelques remarquesQuelques remarquesLe mode de mesure des critLe mode de mesure des critèères d'attrait traduit la res d'attrait traduit la stratstratéégie du fournisseurgie du fournisseurLes critLes critèères doivent être compris par tous et simples res doivent être compris par tous et simples àà éévaluervaluerIl faut Il faut ééviter de gviter de géérer trop de critrer trop de critèèresresPar le jeu des coefficients, on peut privilPar le jeu des coefficients, on peut priviléégier tel ou gier tel ou tel crittel critèèrereCes critCes critèères sont choisis par le fournisseurres sont choisis par le fournisseurLes mesures sont faites de maniLes mesures sont faites de manièère approximative re approximative ((éévaluation)valuation)Il ne faut pas considIl ne faut pas considéérer la position dans la matrice rer la position dans la matrice comme absolument exactecomme absolument exacte
2929
La GPCLa GPCDiscussion sur l'approcheDiscussion sur l'approche
3030
Certains clients doivent être prioritaires dans la mise en place de nos échanges
Les points clLes points cléés de la GPCs de la GPCIdIdéée de ressources (posse de ressources (possééddéées ou cres ou créééées) rares :es) rares :•• financifinancièèresres
•• planning productionplanning production
•• BEBE
•• temps des commerciauxtemps des commerciaux
IdIdéée de d’’hhééttéérogrogéénnééititéé des clients (ou prospects) des clients (ou prospects) IdIdéée d'allocation se d'allocation séélective (efficience, lective (efficience, ééconomie, conomie, action diffaction difféérencirenciéée)e)
3131
Les apports dLes apports d’’une GPCune GPCLa hiLa hiéérarchisation des clients autorise :rarchisation des clients autorise :•• Une efficacitUne efficacitéé commerciale accruecommerciale accrue
•• Meilleure stabilitMeilleure stabilitéé des positions acquisesdes positions acquises
•• AmAméélioration des taux de rlioration des taux de rééussite en prospectionussite en prospection
•• Meilleure rMeilleure réésistance aux tensions sur les prix sistance aux tensions sur les prix
--> am> améélioration de la marge brute commercialelioration de la marge brute commerciale
•• Une promotion de Une promotion de «« l'l'éécoute / lcoute / l’’orientation orientation clientclient »»
3232
Questions Questions àà soulever ! soulever ! Il faut avoir une stratIl faut avoir une stratéégie : la GPC s'inscrit dans la gie : la GPC s'inscrit dans la stratstratéégiegie…… elle ne la remplace pas !elle ne la remplace pas !Il faut se poser la question des utilisateurs internes Il faut se poser la question des utilisateurs internes chez le fournisseur chez le fournisseur Il faut se poser la question de ce que reprIl faut se poser la question de ce que repréésente sente ll’’entitentitéé «« clientclient »»Il faut se poser la question des Il faut se poser la question des «« clientsclients »» et des et des «« prospectsprospects »»Il faut se poser la question des moyens pour faire Il faut se poser la question des moyens pour faire vivre cette reprvivre cette repréésentation sentation •• CrCrééationation•• ActualisationActualisation•• CommunicationCommunication
3333
La Force de VenteLa Force de Vente
GestionGestionStratStratéégiegie
RRéémunmunéérationration
3434
StratStratéégie gie PushPush--PullPullEn B to B, un client est rarement l'utilisateur En B to B, un client est rarement l'utilisateur finalfinalDeux actions marketing direct et Deux actions marketing direct et commerciales :commerciales :•• MMééthode PUSH :thode PUSH :
Pousser les ventes auprPousser les ventes auprèès des acheteurs, revendeurs ou s des acheteurs, revendeurs ou distributeurs par approche plus commerciale directedistributeurs par approche plus commerciale directe
•• MMééthode PULL :thode PULL :Tirer les ventes par une action de prescription auprTirer les ventes par une action de prescription auprèès s des utilisateurs et des ddes utilisateurs et des déécideurs par une approche plus cideurs par une approche plus marketing directemarketing directeC'est la prescription. Il faut aussi s'occuper des clients C'est la prescription. Il faut aussi s'occuper des clients de nos clients.de nos clients.
3535
Rôle et Fonctions de la FDVRôle et Fonctions de la FDV
Trouver de nouveaux clients = Trouver de nouveaux clients = prospection du marchprospection du marchéé
GGéénnéérer des revenus = prise de rer des revenus = prise de commandecommande
Maintenir des relations = service aux Maintenir des relations = service aux clientsclients
Supporter le marketing = retour Supporter le marketing = retour dd’’informationinformation
3636
Organisation d'une FDVOrganisation d'une FDVRRéépartition par territoire gpartition par territoire gééographiqueographiqueRRéépartition par Produitpartition par ProduitRRéépartition par Type de marchpartition par Type de marchéé/client /client (segmentation)(segmentation)RRéépartition par Importance des clients partition par Importance des clients (notions de clients majeurs, compte cl(notions de clients majeurs, compte clééRRéépartition par Fonctionpartition par Fonction•• Meilleurs vendeurs pour clients Meilleurs vendeurs pour clients àà convaincreconvaincre
•• Autres vendeurs pour clients fidAutres vendeurs pour clients fidèèlesles
RRéépartition par Combinaisonpartition par Combinaison
3737
Etapes du processus de venteEtapes du processus de venteProspectionProspectionApproche du clientApproche du clientDiagnostique du besoinDiagnostique du besoinPrPréésentation du produit/servicesentation du produit/serviceTraitement des objectionsTraitement des objectionsFermeture des nFermeture des néégociationsgociationsEngagement du clientEngagement du clientSuivi du clientSuivi du client
3838
Key Key AccountAccount ManagementManagementGestion de comptes clGestion de comptes cléés / grands comptess / grands comptes
Approche stratApproche stratéégique de la vente assurant gique de la vente assurant un dun dééveloppement d'activitveloppement d'activitéé permanent et permanent et long termelong terme basbaséée sur un partenariat e sur un partenariat rentable avec des clients importantsrentable avec des clients importants
StratStratéégie intgie intéégrgréée e àà la stratla stratéégie de gie de l'entreprise, nl'entreprise, néécessitant :cessitant :•• Un engagement du managementUn engagement du management
•• Une culture et une organisation facilitant les Une culture et une organisation facilitant les relations fonctionnelles croisrelations fonctionnelles croisééeses
3939
Key Key AccountAccount ManagerManagerResponsable grands comptesResponsable grands comptes
Contact essentiel dans la relation client. Contact essentiel dans la relation client. ReprRepréésentant de la compagniesentant de la compagnie
Responsable de la dResponsable de la déémarche "Winmarche "Win--winwin" assurant la " assurant la croissance de l'activitcroissance de l'activitéé du client et du fournisseur.du client et du fournisseur.
Position renforcPosition renforcéée dans l'entreprise vise dans l'entreprise vis--àà--vis des vis des autres ressources et dautres ressources et déépartements de la socipartements de la sociééttéé
Key Key AccountAccount Manager est une option coManager est une option coûûteuse.teuse.•• RentabilitRentabilitéé doit être assurdoit être assuréée e
•• Ventes en rapport avec la stratVentes en rapport avec la stratéégie "Key gie "Key AccountAccount""
4040
QualitQualitéés d'un K.A.Ms d'un K.A.M
EntrepreneurEntrepreneur
Sens des affairesSens des affaires
Gestionnaire de projetGestionnaire de projet
Sens de l'organisation et de la Sens de l'organisation et de la communicationcommunication
CapacitCapacitéé d'Analyse d'Analyse
Bon NBon Néégociationgociation
Bon VendeurBon Vendeur
4141
Quelques dQuelques dééfinitionsfinitions
4242
La rLa réémunmunéération de la FDVration de la FDVMotivante : inciter le commercial Motivante : inciter le commercial ààl'effort l'effort Stimulante : lui permettre de se Stimulante : lui permettre de se surpasser surpasser SSéécurisante : lui donner l'assurance curisante : lui donner l'assurance d'un revenu d'un revenu HomogHomogèène : afin de souder l'ne : afin de souder l'ééquipe quipe CohCohéérente : en adrente : en adééquation avec la quation avec la politique de l'entreprise. politique de l'entreprise.
4343
Les Facteurs de MotivationsLes Facteurs de MotivationsMotivation gMotivation géénnéérale rale d'un salarid'un salariéé non non commercialcommercial
Motivation d'un Motivation d'un commercial est commercial est beaucoup plus beaucoup plus orientorientéée vers la e vers la rréémunmunéérationration
Mécontentement Satisfaction
Réaliser, réussir
Reconnaissance
Contenu du travail
La responsabilité
La Promotion
La Politique de l’entreprise
La rémunération
Les conditions de travail
Largeur = force de l’impactHauteur = durée de l’impact
4444
QualitQualitéé dd’’un bon systun bon systèème de me de rréémunmunéérationration
Du point de vue du salariDu point de vue du salariéé : : •• Etre simple et comprEtre simple et comprééhensible hensible •• Revenu rRevenu réégulier, sgulier, séécuritcuritéé minimale des revenus minimale des revenus •• AdaptAdaptéé au travail fourni au travail fourni •• CompCompéétitif titif àà la rla réémunmunéération versration verséée par la concurrence e par la concurrence •• Etre stimulant, rEtre stimulant, réécompenser les efforts fournis compenser les efforts fournis
Du point de vue de lDu point de vue de l’’entreprise : entreprise : •• Traduire la politique commerciale de lTraduire la politique commerciale de l’’entreprise entreprise •• SS’’adapter adapter àà dd’é’éventuelles ventuelles éévolutions volutions •• Etre Etre ééconomique, contrôlable conomique, contrôlable •• AdaptAdaptéé au poste du salariau poste du salariéé•• Efficace Efficace •• Faire partie dFaire partie d’’un systun systèème global animation et dme global animation et d’é’émulation mulation
4545
DiffDifféérents types de rrents types de réémunmunéérationrationSalaire fixeSalaire fixe•• Simple Simple àà calculer calculer •• IndIndéépendant des pendant des
rréésultats obtenus sultats obtenus •• Facilite la prFacilite la préévision des vision des
cocoûûts de vente ts de vente •• Permet de confier aux Permet de confier aux
vendeurs des missions vendeurs des missions autres que la vente autres que la vente
•• SystSystèème peu motivant me peu motivant •• Ne tient pas compte des Ne tient pas compte des
efforts fournis efforts fournis •• CrCréée une forte loyaute une forte loyautéé vis vis
àà vis de l'entreprise vis de l'entreprise
PrimePrime•• Motive plus que le salaire Motive plus que le salaire
fixe fixe
•• Meilleur contrôle des Meilleur contrôle des revenus variables revenus variables
•• Donne Donne àà la direction la la direction la possibilitpossibilitéé de "sur de "sur mesure" pour chaque mesure" pour chaque vendeur vendeur
•• Peut être complexe Peut être complexe
4646
DiffDifféérents types de rrents types de réémunmunéérationrationCommissionsCommissions•• RRéémunmunéération directement ration directement
en fonction des ren fonction des réésultats sultats
•• SystSystèème stimulant me stimulant
•• Le choix des vendeurs se Le choix des vendeurs se fixe sur la notion de volume fixe sur la notion de volume
•• Faible loyautFaible loyautéé envers envers l'entreprise l'entreprise
•• NNéégligence des vendeurs gligence des vendeurs pour toutes activitpour toutes activitéés autre s autre que la vente que la vente
•• Court terme privilCourt terme priviléégigiéé
•• TurnTurn over excessif over excessif
CombinaisonsCombinaisons•• Avantages salaires : fixe et Avantages salaires : fixe et
revenus variables revenus variables •• Fournit plusieurs possibilitFournit plusieurs possibilitéés s
de gains de gains •• Garantit la sGarantit la séécuritcuritéé•• RRéémunmunèère les vendeurs pour re les vendeurs pour
toutes les activittoutes les activitéés s •• Permet la combinaison de Permet la combinaison de
plusieurs types de plusieurs types de motivations motivations
•• Peut être complexe et Peut être complexe et difficile difficile àà comprendre comprendre
•• Peut offrir trop d'objectifs Peut offrir trop d'objectifs ààla fois (dispersion de la fois (dispersion de l'effort) l'effort)
4747
Autres formulesAutres formulesRemboursement des frais Remboursement des frais de dde dééplacement : placement : •• Le forfait : versement Le forfait : versement
d'une somme fixe par mois d'une somme fixe par mois (couvrir les frais de route). (couvrir les frais de route).
•• Remboursement sur Remboursement sur justificatifs. justificatifs.
•• Remboursement aux Remboursement aux kilomkilomèètres parcourus (voir tres parcourus (voir barbarèème fiscal). me fiscal).
Frais de vie et Frais de vie et d'hd'héébergement :bergement :•• les frais d'hôtel et de les frais d'hôtel et de
restaurantrestaurant•• peuvent être rembourspeuvent être rembourséés s
soit sur la base d'un soit sur la base d'un forfait, soit sur justificatifsforfait, soit sur justificatifs
À titre individuel : véhicule de fonction, téléphone portable, ordinateur, carte essence… ;
En groupe : par la technique de l’incentive : • technique de stimulation par
l’organisation de différents concours ;
• séminaires dans des lieux prestigieux ; spectacles ; voyages à thème…
4848
Gestion de la Relation Gestion de la Relation ClientClient
Customer Relationship Customer Relationship ManagementManagement
4949
Limites de la gestion classiqueLimites de la gestion classiqueCompréhension
des attentesAbsence d'info
du Marché
Spécifications du service
Ecart du service
Performance du service
Ecart de la performance
Manque de Communication
Communication Clients
Manque de Communication
Client
Attentes du service Client
Perception du service Client
Manque de Qualité
5050
Customer Relationship ManagementCustomer Relationship Management
Gestion de la Relation ClientGestion de la Relation Client
““La planification et la pratique de la gestion La planification et la pratique de la gestion de la relation durable avec le client.de la relation durable avec le client.””
•• Planification de toutes les actions Planification de toutes les actions àà mener mener pour rpour réépondre aux attentes du clientpondre aux attentes du client
•• Implantation systImplantation systéématique des actions matique des actions planifiplanifiééeses
•• Mesurer et Mesurer et éévaluer les rvaluer les réésultats des sultats des actions menactions menééeses
5151
Customer Relationship ManagementCustomer Relationship Management
Valeur ajoutValeur ajoutéée :e :•• AmAméélioration de l'interaction avec les lioration de l'interaction avec les
clientsclients
•• Meilleure gestion des attentes clientsMeilleure gestion des attentes clients
•• AmAméélioration du service clientslioration du service clients
•• AmAméélioration de la confiance clientslioration de la confiance clients
•• Avantage compAvantage compéétitiftitif
5252
Pourquoi la CRMPourquoi la CRMPression du client, Pression du client, Exigences plus Exigences plus éélevlevéées:es:•• EfficacitEfficacitéé et det déélai de lai de
rrééponseponse
•• Livraison et service Livraison et service rapiderapide
•• Communication simplifiCommunication simplifiééee
•• Service personnalisService personnaliséé
•• ProactivitProactivitéé & Service & Service àà la la demandedemande
•• FiabilitFiabilitéé de la relationde la relation
Pression concurrence, Pression concurrence, Globalisation et offre Globalisation et offre varivariéées :es :•• Cycle d'activitCycle d'activitéés court s court
((SupplySupply Chain)Chain)
•• RRééduction des duction des compcompéétences et des cotences et des coûûtsts
•• RRéétribution tribution "commerciales""commerciales"
•• Diminution du "pouvoir Diminution du "pouvoir de la marque"de la marque"
•• LoyautLoyautéé discutablediscutable
5353
Points clPoints cléé de la CRMde la CRMFIABILITFIABILITÉÉ ::•• Performance constante du service clientPerformance constante du service client
CRCRÉÉDIBILITDIBILITÉÉ : : •• Rassurer le client : Faire ce qu'on dit, dire ce qu'on fait. Rassurer le client : Faire ce qu'on dit, dire ce qu'on fait.
ATTRACTIVITATTRACTIVITÉÉ : : •• Communication cohCommunication cohéérente, rrente, réépondre aux attentespondre aux attentes
RRÉÉACTIVITACTIVITÉÉ ::•• AccessibilitAccessibilitéé, disponibilit, disponibilitéé pour supporter le clientpour supporter le client
EMPATHIE :EMPATHIE :•• Comprendre le point de vue du clientComprendre le point de vue du client
5454
Zones de SatisfactionZones de Satisfaction
