La GPEC en entreprise - Portail de la Fonction publique · > Mais les prévisions des besoins sont plus approximatives (limites de la prévision dans un contexte très ... conseillers,

La GPEC en entreprise Atelier public/privé DGAFP

Sarah GUILLOUËT

27 novembre 2012

2

Sommaire

1 Eléments de contexte

2

4 Illustration d’un projet de GPEC

Benchmark de trois accords GPEC et leurs mises en œuvre

Conclusion 5

3 Les enseignements

Eléments de contexte

4

Rappel du cadre juridique

La Loi de Programmation pour la Cohésion Sociale du 18 janvier 2005 dite Loi Borloo (loi n°2005-32) a instauré une obligation de négociation triennale sur la Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences (GPEC) pour les entreprises de plus de 300 salariés en France (…)

La négociation porte obligatoirement sur : Article L.320-2

1. les modalités d’information et de consultation du CE sur la stratégie de l’entreprise et ses effets prévisibles sur l’emploi ainsi que sur les salaires

2. la mise en place d’un dispositif de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences ainsi que sur les mesures d’accompagnement associées en particulier en matière de: formation, VAE, bilan de compétences, ainsi que l’accompagnement de la mobilité professionnelle et géographique des salariés

3. et de manière facultative, Article L320-3, sur les modalités d’information / consultation du CE lors :

d’un licenciement économique - d’un projet économique ayant des incidences sur l’emploi - concernant le contenu d’un PSE - en lien avec la loi Fillon de Janvier 2003

Ajout à l’article L132-27

4. les conditions d’accès et de maintien dans l’emploi des salariés âgés et de leur accès à la FP en lien avec la loi Fillon du 21 août 2003

Cette loi impose une négociation, mais dans le cas où la négociation n’aboutit pas, l’entreprise ne connait aucune sanction. Obligation de moyens, pas d’obligation de résultats.

5

Trois grandes époques pour la GPEC… vers la maturité ?

> ANNÉES 80 : ÉMERGENCE DE L’ANTICIPATION DANS LA GESTION DES EMPLOIS

> ANNÉES 90 : LE TOURNANT DE LA GESTION ANTICIPÉE DES COMPÉTENCES

• L’émergence du concept d’employabilité et la responsabilisation des salariés

• La GPEC comme « usine à frustrations »

> ANNÉES 2000 : UN ESPOIR DE « GPEC DE DEUXIEME GÉNÉRATION » ?

• Un dialogue social initié par les pouvoirs publics, tributaire de la maturité des acteurs

• Un excès d’ambition donnée à la GPEC ?

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Trente ans de recul permettent aujourd’hui d'envisager la GPEC comme une démarche d’ingénierie des ressources humaines

> L’objectif est d’anticiper - afin de mettre en place les actions correctives nécessaires - les écarts entre les besoins et les ressources de l’entreprise, tant en matière de compétences que d’effectifs et ce dans le cadre d’un dialogue social effectif

> Des projections d’évolution permettent de construire différents scénarii d’adaptation

> L’un des points cruciaux consiste à déterminer le modèle de compétences porteur de la stratégie et permettant d’identifier les compétences requises dans le cadre des évolutions de métiers

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Rappel des 6 étapes méthodologiques d’une démarche GPEC

7

Étape 3 :

Analyser les évolutions

prévisibles de la

structure, subies ou

choisies

Étape 1 :

Réaliser l’inventaire

par métier ou emploi

des RH en quantité et

en qualité

Étape 2 :

Projeter à moyen terme

les ressources humaines

sur le plan quantitatif

Étape 4 :

Traduire les évolutions

prévisibles en besoins

RH en quantité et en

qualité

Étape 5 :

L’identification des

écarts futurs entre

les ressources

humaines et les

besoins prévus

Étape 6 :

L’élaboration

d’une politique

pour annuler ou

réduire les écarts

Formation

Promotion

Recrutement

Mobilité

8

9

« La réponse est qu’il nous faut gérer les compétences, mais quelle était la question ? »

9

1. Transfert de compétences d’experts partant à la retraite ?

2. Sourcing de jeunes embauchés sur un forum étudiants ?

3. Organiser des mobilités pour renforcer l’employabilité ?

4. Renforcer les recrutements de profils confirmés pour éviter les ruptures générationnelles ?

5. Animation de mobilités dans le cadre d’un dispositif de reconversion ?

6. Maîtriser les risques de ruptures sur les compétences critiques ?

7. Visibilité sur les ressources actuelles et besoins à venir ?

…

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La gestion des compétences peut être « outillée » de manière formelle…

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Référentiel de compétence

Axes de compétences « être capable de »

Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4

Maintenir

Maintenir l’environnement et l’installation propres et rangés. Détecter les anomalies de lubrification de l’outil. Détecter l’usure des outils de coupe. Orienter les outils de coupe vers la bonne destination (affûtage ou expertise) Remplacer les outils de coupe et régler.

Participer au diagnostic de panne. Exécuter des travaux de première mainte-nance (graissage, lubrification, contrôle de niveau, change-ment de filtre, …) Détecter les différentes anomalies. Renseigner le document des travaux à réaliser avant un préventif

Optimiser les conditions de coupe des différents outils. Réaliser des visites sur les installations afin de faire remonter les anomalies et défaillances. Analyser les causes des différentes anomalies. Vide, réglages

lames, arrosage, volants.

Gérer l’étalonnage de ses instruments de mesures. Réceptionner et vérifier les performances de l’outil après une grosse maintenance

Participer au dépannage ( ?). Analyser la cause des différentes anomalies graves et complexes Ex : défaut de parallélisme. Exécuter une partie des préventifs.



Maintenir









Maintenir







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200091

200426

200544

200634

400215

600137

600145

600147

600153

600154

Niveau d'exigence

Moyenne des Agents

commerciaux

Système de

mesure des

compétences

(adéquation vs.

une cible)

Matrice de mobilité

Emploi 1

Emploi 2

Emploi 3

Emploi 4

Emploi 1 Emploi 2 Emploi 3 Emploi 4

Cartographie des métiers Fiche d’emploi

· DOMAINES DE COMPETENCE (un code couleur ou un grisé permet de visualiser d’emblée les domaines de compétences qui s’appliquent au

métier)

Etude Encadrement Négociation Conseil Réalisation

administrative

Organisation Contrôle Animation Réalisation

pratique

· FINALITE (définition succincte du métier, de sa raison d'être)

………………………………………………………………………………..………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………..………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………..………………………………………………………………………

· QUELQUES EXEMPLES DE FONCTIONS (libellé de fonctions réunis sous le

même métier)

………………………………………………………………………………..………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………..………………………………………………………………………

· EFFECTIF CONCERNE (nombre de personnes exerçant ce métier)

p p p p moins de 10 entre 10 et 50 entre 50 et 100 plus de 100

· MISSIONS ET ACTIVITES PRINCIPALES (description résumée des

activités)

METIER

FAMILLE : R & D, Développement Commercial et

Marketing, ….

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Benchmark de trois accords GPEC et leurs mises en oeuvre

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Accord GPEC France Telecom Orange

27 novembre 2012

Sarah Guillouët

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Sommaire

4

5

2 Les enjeux de l’accord

Les points forts de l’accord

Les axes de progrès

3 Les dispositions de l’accord et leur mise en oeuvre

1 Le contexte de l’accord

15

Le périmètre :

Les sociétés françaises du Groupe dont France Telecom S.A détient au moins 50% du capital, et qui relèvent de la CCN des télécommunications ;

Les personnels fonctionnaires, salariés de droit privé et agents contractuels de droit public.

Soit plus de 100 000 salariés dont 63 000 fonctionnaires

Accord signé le 31 mars 2011 fortement influencé par :

Un contexte de sortie de crise

Une politique de restructurations fortes avec fermetures des sites (22 000 départs annoncés pour 6 000 recrutements)

L’évolution des règles de dialogue social avec passage en 2005 aux IRP du code du travail

Deux négociations GPEC précédentes qui ont échoué

La signature de plusieurs accords collectifs pendant la crise (mobilité, RPS …)

Le contexte de l’accord sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

16

Identifier le bon niveau d'emploi : responsabilité sociale et condition de la performance de l’entreprise «L’emploi et le développement des compétences est un axe privilégié du développement de l’entreprise, car le niveau d'emploi est une donnée déterminante de la QVT, de l'amélioration des CT et du développement des parcours professionnels ».

Transparence et GPEC territoriale Rendre visible les besoins d’emploi et de compétences par bassin d’emploi, au plus près du lieu de travail des salariés

Accompagner les parcours Offrir à chacun les moyens de poursuivre son développement professionnel par un accompagnement qui facilite et sécurise son parcours professionnel .

Développer l’employabilité et répondre aux enjeux de compétitivité Développement des compétences, professionnalisation, qualifications sur les activités prioritaires de

Conquêtes 2015 : qualité de service, relation clients, innovation et expertise réseaux et systèmes d'information

Augmentation du besoin de multi-compétences et de polyvalence (dans les domaines réseaux, SI, relations clients) : développer les passerelles entre métiers et donner accès à des parcours diversifiés et motivants Faire progresser le dialogue avec les partenaires sociaux autour de la GPEC

Les enjeux de l’accord

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Les dispositions de l’accord et leur mise en oeuvre

18

Les dispositifs collectifs d’anticipation GPEC

> L’accord rappelle en synthèse les grands enjeux d’évolution des emplois et des compétences, issus du rapport Perspectives Emploi et Compétences (le dispositif collectif existe déjà)

> Le rapport PEC présente : le bilan n des ressources, prévisions emploi et métiers à 3 ans, retraites à 5 ans, écarts prévu/réalisé, mesures d'ajustement : bilan et propositions

> L’accord introduit le rapport PEC local : décliné au niveau territorial et par bassin d’emploi (les périmètres des bassins d’emplois ont fait partie de l’accord négocié)

> Le rapport PEC est produit au niveau local par la fonction RH des délégations territoriales à partir d’orientations nationales définies par les Directions des divisions. Le rapport est consolidé en suite au niveau national.

En pratique :

> Le rapport PEC fournit des fourchettes d’évolutions démographiques des ressources, relativement précises (retraites, turn-over ...) à 3 ans

> Mais les prévisions des besoins sont plus approximatives (limites de la prévision dans un contexte très concurrentiel, de prestations de services, et sur des sites « virtuels »)

> Les plans d’action RH sont définis à grande maille sur les leviers RH classiques (recrutement, mobilité, …)

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Les dispositifs individuels d’accompagnement des salariés

Orientation professionnelle

Droit individuel au projet professionnel

Validation ou développement de compétences, promotion, mobilité interne, changement de contexte interne ou externe

Etre informé pour mieux s'orienter

Mise en œuvre du projet « Parcours professionnels » : Cartographie des métiers et de leurs évolutions à 3 ans, sur les bassins d’emplois GPEC par famille de métiers

Dialoguer, échanger sur sa situation professionnelle et ses perspectives d'évolution

Entretien d'évolution professionnelle avec les conseillers "Orange Avenirs" : sur volontariat, minimum tous les 2 ans, il est conseillé et acteur de son projet sur la base de ses motivations et des évolutions des métiers et des besoins

Entretien individuel : avec son manager, qui doit être en mesure de lui présenter avec l'aide des conseillers, les éléments de la GPEC : évolution de son emploi sur son territoire et passerelles

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Développement des compétences et qualifications

Plans de formation annuels construits par famille de métiers pour être rapprochés des tendances d’évolution la GPEC

Accès pour tous en fonction des besoins : chaque salarié suivra au moins une formation tous les 3 ans

Populations prioritaires : salariés > 45 ans sans formation depuis plus de 3 ans, avec formation minimum de 5 jours

Moyens à disposition du salarié

parcours de professionnalisation (cursus) pour accompagner les projets professionnels

certifications et VAE : renfort de l'information aux salariés et managers - soutien des demandes dans le cadre d'un projet prof

favoriser l'accès au DIF

La reconnaissance de l'acquisition de nouvelles compétences ou nouvelles qualifications

promotion, certification, primes au parcours de prof., augmentation de la rémunération ...

passeport formation : à son initiative le salarié peut répertorier ses connaissances, compétences, aptitudes acquises en formation (contresigné par manager ou RRH)

Identification des compétences à transmettre et transmission des savoirs

identifier les métiers au sein desquels la pérennité des S et SF doit être assurée ; les salariés et en particulier les seniors détenteurs

mettre en place les plans de transmission des compétences

Développement du tutorat : les tuteurs doivent disposer du temps nécessaire+formation+certification, valorisation dans l'appréciation annuelle

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Accompagnement des projets professionnels internes

Publication de tous les postes vacants sur anoo ...

Politique de promotion fondée sur la valorisation des compétences et des qualifications (analyse du parcours global et potentiel d'évolution , favoriser la diversité des expériences)

Révision des mesures d'indemnisation des mobilités internes

Accompagnement des mobilités au sein du Groupe : reprise de l'ancienneté, les conditions de rémunération sont formalisées, transfert des congés et CET dans certaines conditions, …

Accompagnement des projets professionnels externes

Pour un projet vers une activité salariée Fonction Publique et projet personnel accompagné

Vers la création et la reprise d'entreprise

Politiques d'insertion (recrutement de 10 000 CDI en France sur 2010-2012)

Diversité et mixité (égalité FH, handicapés, seniors)

Pérennité de l'emploi pour les salariés du groupe ; insertion des jeunes et demandeurs d'emploi

Intégration

Alternance et stages

> Objectif : maintenir chaque année au moins 4500 alternants

> Accueillir env 2500 stagiaires chaque année

> Rechercher parmi les candidats de futurs recrutements

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En pratique :

> Le nouvel outil « Parcours professionnels » proposé dans l’accord est en cours de déploiement. A usage individuel et outil de travail avec le conseiller « Orange Avenir » et le manager

> Dispositif de communication en cours sur les parcours de professionnalisation sur le processus et le rôle des différents acteurs

> Les autres dispositifs individuels de l’accord étaient pour l’essentiel déjà en vigueur

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Modalités d’information et de consultation des partenaires sociaux

Donner du sens : information aux partenaires sociaux sur les orientations stratégiques

> Info annuelle sur la stratégie du groupe

CCUES (comité central de l'UES), CE et comité groupe France

> Présentation annuelle des grandes orientations de chaque Division/Direction Métiers

CCUES, CE, comités à l'emploi territorial, comité groupe France

> Rencontres GPEC annuelle avec les OS représentatives du groupe France : évolutions envisagées et effets prévisibles sur la démarche GPEC

Donner de la visibilité sur les besoins d'effectifs, de compétences et leurs localisations

> Rapport Perspectives Emploi et Compétences (bilan n, prévisions emploi et métiers à 3 ans, retraites à 5 ans, écarts prévu/réalisé, mesures d'ajustement : bilan et propositions)

Présenté en info au Comité groupe France, annuellement

Info/consult au CCUES annuellement (avec commissions préalables)

> Rapport PEC local avec déclinaison par bassin GPEC

Info auprès des comités à l'emploi territorial annuellement

Info/consult auprès des CE concernés annuellement (voire commissions préalables)

Renforcement des rôles et des moyens des Comités à l'Emploi Territorial

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Une politique RH clairement identifiée qui repose sur des engagements forts

Visibilité sur les évolutions de l’emploi au plus près des lieux de travail

Accompagnement des parcours individuels (orientation professionnelle et formation)

Des valeurs affichées : équité, transparence, diversité, reconnaissance

La logique territoriale pour une GPEC opérationnelle

Une GPEC qui se construit par le local

La mise en place des Comités à l’emploi territorial

La lisibilité des parcours

« Projet parcours professionnels » et le rôle des conseillers « Orange Avenir »

Les points forts de l’accord (1/2)

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Une méthodologie GPEC transversale

Trame commune Rapport PEC national et local

Clarification du rôle des acteurs, instances, structures

La communication GPEC

Une progression dans la communication managériale du rapport PEC local

L’animation de la GPEC

La mobilisation du réseau RH

Une animation centrale qui mobilise DRH et correspondants GPEC territoriaux, et Directions opérationnelles


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Rapport PEC : passer d’un outil de communication à un outil de management

Raccorder plus étroitement la GPEC au plan stratégique de l’entreprise

Pour cela, décliner le plan stratégique en termes d’incidences sur les activités et leur localisation (à usage de la Direction uniquement), avant de définir les impacts RH (formalisés dans le rapport PEC)

Aller plus loin dans l’opérationnalité de la GPEC

Renforcer le maillon « incidences sur les activités » c’est mettre le management au cœur des sujets de GPEC

Mobiliser davantage le management dans la validation du rapport PEC

Renforcer encore la visibilité

Les efforts de transparence doivent encore porter leurs fruits (cf. Baromètre social)

Veiller à garantir la tenue des engagements

Veiller à s’engager sur des objectifs atteignables au risque de perdre toute crédibilité des partenaires sociaux et des salariés avec des conséquences dans ce domaine très préjudiciables


Benchmark Accord GPEC RATP

27 novembre 2012

Sarah Guillouët

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Sommaire

4

5




1 Le contexte de l’accord et les enjeux de l’accord

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Le contexte et les enjeux de l’accord

30

Le périmètre :

L’EPIC RATP de 45 000 collaborateurs

les métiers : conception, gestion de projet, exploitation et maintenance de tous modes de transports publics urbains et interurbains (bus, métro, RER, tramway)

Une entreprise en forte évolution

évolution du contexte économique et concurrentiel, réglementaire, technologique, urbain…

développement du Groupe (56 000 collaborateurs)

- la contribution des filiales représentait 13,6% du chiffre d’affaires du Groupe en 2011, corrrespondant à une augmentation de 60% par rapport à 2010

- forte croissance des activités du Groupe à l’international : plus de la moitié des 677 millions d’€ de chiffre d’affaires généré par les filiales a été réalisée à l’étranger

Un premier accord signé le 14 septembre 2009 (signataires : CFE CGC, CFTC, FO, Indépendants, Unsa - non signataires : CGT, SUD, CFDT)

Un nouvel accord 2012-2014 en cours de signature, rédigé dans la prolongation de l’accord précédent

Le contexte de l’accord sur « la GPEC et les conditions d’introduction des projets de changement »

31

Anticipation et visibilité des évolutions et de leurs impacts sur l'emploi et les compétences : une responsabilité sociale de l'entreprise Réunir les conditions d'un dialogue social de qualité : l’information Enrichir l'information des IRP sur la stratégie de l‘entreprise et ses incidences sur

l'emploi et les compétences Planifier l'information/consultation des IRP Définir les modalités d'information des OS Donner de la lisibilité aux salariés sur les possibilités de parcours professionnel

Développer les dispositifs de GPEC

Impliquer les managers dans l'élaboration des SDRH

Les enjeux de l’accord à l’origine

32

Revoir les dispositions d’un protocole précédent sur "les conditions de l'introduction des

actions de changement et des technologies nouvelles" à savoir :

préciser la définition d'un projet de changement

définir une méthode de conduite du volet RH des actions de changement, opérationnelle et adaptable au contexte de chaque projet

systématiser une réunion de lancement donnant de la visibilité très en amont sur les étapes du projet, conditions d'un débat avec les OS sur la place de la négociation sociale

structurer les différentes dispositions et mesures d’accompagnement à mettre en œuvre dans un projet de changement

maîtriser les impacts sur la rémunération

Des enjeux de méthode pour les négociations des projets de changement (volet 2 de l'accord)

33

Pédagogie de la démarche GPEC et clarification de la politique RH au regard des enjeux métiers

mettre en cohérence les outils de la GPEC

faire du SDRH d’entreprise un document d’orientation plutôt que d’agrégation des SDRH de département

donner du sens à l’Observatoire des emplois

mettre en évidence le rôle de la GPEC dans un contexte où des opérations fortes de productivité sont à prévoir

Des exigences plus fortes sur la GPEC dans le nouvel accord

34

Les dispositions de l’accord et leur mise en oeuvre

35


Le schéma directeur des ressources humaines d’entreprise

Il est la consolidation des SDRH de départements (existants depuis plusieurs années dans l’entreprise)

Outils d'anticipation des décisions en matière de GRH, les SDRH sont un élément de référence dans le processus GPEC

Les SDRH donnent une prévision à 5 ans, sur la temporalité du plan d'entreprise et intègrent les chantiers prioritaires du plan

Les SDRH sont assortis d'un plan d'action, réactualisés annuellement, consolidés au niveau de l‘entreprise (démarche remontante)

36


En pratique :

Les SDRH de département …

- sont élaborés sur une maille variable en fonction des enjeu locaux,

- avec des analyses démographiques qualitatives,

- avec relativement peu de prévision sur les évolutions de métier, mais plutôt des constats d’évolution des organisations avec analyses des impacts

- des plans d’action opérationnels souvent structurants pour la politique RH des départements

Un SDRH d’entreprise à ce jour, qui se situe à l’interface entre les orientations stratégiques de l’entreprise et les SDRH de département : une valeur ajoutée à clarifier

Le nouvel accord recentre le SDRH d’entreprise comme un véritable document d’orientation stratégique RH structurant

37


La mise en place d’un Observatoire des emplois, des métiers et des compétences.

Il reprend les finalités de l’observatoire des emplois paritaire déjà en vigueur depuis plusieurs années :

analyse a posteriori des emplois et des effectifs au 31/12 de chaque année

complété d’une partie prospective pluriannuelle et proactive

En pratique :

> L’Observatoire est aujourd’hui est exercice principalement institutionnel, centralisé, élaboré indépendamment des départements (pour « alléger » l’exercice), et sans projection dans le temps

> Une problématique récurrente : jusqu’où et à qui donne-t-on de la visibilité ?

Le nouvel accord ambitionne de faire de l’observatoire des emplois un outil de dialogue avec les OS autour d’une meilleure lecture et compréhension des évolutions des métiers

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Construire des parcours professionnels adaptés aux aspirations des salariés et au développement de l‘entreprise :

Renforcer l'information des salariés sur les métiers de l‘entreprise et leur donner la visibilité sur les possibilités de parcours pro : portail des métiers, bourse de l'emploi, forum des métiers (rappel des dispositifs existants)

Accompagner les salariés pour définir et construire leur parcours : EAP, revues de mobilité, entretiens mobilité (rappel des dispositifs existants)

Dynamiser les perspectives d'évolution en lien avec les enjeux de compétences de l'entreprise : changement de métier, même métier dans un environnement différent, accroissement du niveau de compétences et de responsabilités Mobilité, promotion interne dans une logique d’élargissement, de transversalité, de

diversification des parcours ... : Attention portée aux agents en retour de détachement

Faciliter les parcours par la formation indépendamment de l’âge et du parcours professionnel antérieur

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En pratique :

Des dispositifs individuels largement déployés avec un volume significatif de « parcours construits » pour l’encadrement correspondant à près de 1000 mobilités pour la population cadres et maîtrise sur 10 500 agents (hors mobilité géographique)

Des parcours à construire entre les différents métiers opérateurs dans l’entreprise

7,5% de la masse salariale consacrée à la formation

en moyenne, tous les agents bénéficient de 6 jours par an de formation et 80% de population est formée tous les ans

Le nouvel accord recentre l’enjeu des parcours professionnel au regard des nouveaux besoins de compétences du Groupe.

Il distingue « mobilités » et « parcours ». Les premiers en réponse aux projets individuels des agents, le second dans une logique de « parcours intégrés » pour développer les compétences ingénierie/exploitation, ingénierie/maintenance, maintenance/exploitation … dont l’entreprise a besoin pour développer son activité (voir « contexte »)

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Le volet 2 de l’accord : Conduire le volet RH des projets de changement

Enjeu : se doter d'une méthodologie de conduite du volet RH des projets de changement

Mise à disposition des acteurs du projet d’une grille d'analyse des projets :

définition d'un projet de changement

information /consultation des IRP sur la base d'un dossier : contexte et enjeux, réorganisation envisagée, modalités d'accompagnement, calendrier, conséquences prévisibles sur l'emploi

approche transversale si plusieurs structures sont concernées,

les principes méthodologique de conduite du projet :

• dès le lancement, réunion de présentation aux OS le plus en amont possible

- finalités, objectifs, analyse de l'existant, macro diagnostic économique, étapes clés, périmètre de la négociation;

- la réunion permet de définir les modalités du dialogue social (information, concertation, négociation)

• stabilité des principaux acteurs du projet

• communication continu des personnels concernés

• projet de plan d'accompagnement formation anticipé

• systématisation du bilan de la nouvelle organisation aux OS

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Le volet 2 de l’accord : Conduire le volet RH des projets de changement

Mesures d’accompagnement des salariés dans le cadre des projets de changement

Formation : conduite du changement, adaptation aux évolutions des métiers, préparation mobilité ou reconversion / sous plusieurs modalités (FC, VAE, DIF, périodes de pro ...)

Accompagnement suite reconversion externe en cas d'échec (sur retour à 12 mois)

Mobilité

lors d'un projet de changement, chaque salarié concerné par une évolution organisationnelle ayant pour conséquence la suppression de son poste, se voit proposer deux postes correspondants au niveau de celui qu'il occupait,

Accompagnement individuel avec outils formation/mobilité (bilan de compétences, coaching) et suivi régulier du processus

Déplacement géographique

Conditions et modalités de déplacement géographique en cas de déplacement ou de suppression d'une structure impliquant un changement de lieu de travail (sur volontariat dans un premier temps puis contraint avec prime de déplacement)

Rémunération : sur la base du nouvel emploi et en fonction des nouvelles sujétions

maintien de la rémunération statutaire à titre individuel APDVP

la disparition de la soulte des rémunérations accessoires au profit d’un rachat du différentiel des primes perçues par les salariés sur une équivalence de trois années (ce qui est moins onéreux pour l’entreprise)

la disparition des mesures afférentes au maintien du régime des retraites à titre personnel.

42

Modalités d’information et de consultation des partenaires sociaux

Le Comité d’entreprise et les CDEP (comités départementaux) pour leur périmètre sont informés et consultés annuellement sur la base d'un dossier préparatoire :

document de présentation des perspectives d'évolution de l'entreprise ou du département

SDRH en vigueur avec ses plans d'action comprenant : évolutions emploi et démographie, évolutions métiers et compétences, compétences critiques

SDRH département en CDEP puis SDRH consolidé au CE

43

Les SDRH de département : RH et managers mobilisés sur des sujets de GPEC

Depuis plusieurs années, les responsables RH élaborent leur SDRH annuellement en lien avec leur ligne managériale pour bâtir les plans d’action de leur politique RH

L’élaboration du SDRH est un exercice professionnalisant pour la FRH, le management et les OS, pour chacun des acteurs et dans leurs relations de travail

Une production opérationnelle, par exemple sur les compétences critiques (identification et plan d’action) ,qui réunit RH et management autour d’une problématique essentielle dans une entreprise à forts enjeux technologiques et sécuritaires

Un travail en commun avec le management qui donne une véritable crédibilité à la fonction RH


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Des engagements sur les méthodes de conduite des projets de changement, garantes de la qualité du dialogue social et de la mise en œuvre des réorganisations

Définition plus précise de ce qu’est un projet de changement entrant dans le champ d’application du protocole

Méthode de conduite du volet Ressources Humaines des actions de changement beaucoup plus opérationnelle et adaptable au contexte de chaque projet

Clarification des différentes dispositions et mesures d’accompagnement à mettre en œuvre

Limitation des incidences sur la rémunération

Un cadre structurant mais qui laisse suffisamment de marge de manœuvre à la négociation

des transformations fortes de l’entreprise qui se jouent dans un climat social globalement de confiance avec un taux faible de conflictualité


45


La clarification du rôle des acteurs

Le rôle de l'encadrement dans la conduite et l'accompagnement des projets de changement.

Les salariés co-responsables de leurs parcours

L'employeur responsable de la mise en oeuvre des dispositifs collectifs d'anticipation

Le chef de projet dans la méthodologie de conduite des projets de changement

Les RH dans l'accompagnement des changements collectifs et individuels

Les modalités d’élaboration de l’accord 2007-2009

4 ateliers de travail (OS et Directions) ont été réunis pour déterminer les conditions de réussite en terme de conduite du volet RH des projets de changement (à partir de l'étude de plusieurs projets menés dans l‘entreprise).

Le groupe de travail a rédigé un rapport mettant en exergue des bonnes pratiques.

Ce rapport a été mis à disposition des négociateurs

Le compromis entre la rigueur du cadre commun et la souplesse des solutions locales

Le travail de pédagogie auprès des acteurs de la GPEC

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L’articulation SDRH Entreprise et de département

Des SDRH de département hétérogènes difficiles à consolider

Les SDRH de département ne font pas le SDRH de l’entreprise

Une visibilité transversale des évolutions quantitatives et qualitatives des métiers à renforcer à l’usage de la fonction RH et du management

Des engagements limités sur la construction et la mise en œuvre des parcours professionnels au sein de l’entreprise

L’accord formalise les outils existants, sans mise en perspective avec les enjeux métiers

L’entreprise s’organise pour formaliser et décliner sa politique de gestion des parcours au service des besoins de développement de l’entreprise

Les axes de progrès (1/2)

47

Donner un sens à l’Observatoire des emplois

Le nouvel accord propose d’offrir une vision plus claire de la GPEC aux organisations syndicales dans une démarche pédagogique

Une limite de la méthode de conduite des projets de changement ?

La fonction RH doit démontrer que la méthode est un avantage plus qu’une contrainte pour le management

En systématisant une réunion de lancement donnant de la visibilité très en amont sur les étapes du projet, les OS peuvent saisir l’opportunité de se positionner suffisamment tôt pour contrarier les ambitions de l’employeur : un risque mesuré que prend l’entreprise

Les axes de progrès (2/2)

Benchmark Accord GPEC CREDIT AGRICOLE S.A.

25 novembre 2012

Sarah Guillouët

49

Sommaire

4

5


Les autres conditions de réussite


1 Le contexte de l’accord et les enjeux de l’accord

50

Le contexte et les enjeux de l’accord

51

Le périmètre :

Les entités du groupe Crédit Agricole S.A. en France soit plus de 40 000 salariés

De nombreux métiers financiers spécialisés : gestion d’actifs, banque d’investissement , assurance, crédit à la consommation, leasing factoring, mais aussi une grande banque de détail: LCL

Au sein d’un ensemble plus large pour constituer la banque universelle de proximité en Europe

La crise bancaire européenne

Une crise économiques et financière majeure (aout 2011) conduisant à la transformation durable du modèle bancaire européen. Des impacts structurels au sein des établissements

Un enjeu RH majeur : réduire les recrutements externes et favoriser les flux internes

Centrer l’accord GPEC sur la mobilité et l’emploi

Des plans d’adaptation des activités à mettre en œuvre rapidement au sein de certaines sociétés

Relancer le dialogue social sur la GPEC dans un délai très court

Un calendrier contraint sur le premier semestre 2012 pour un accord Groupe qui permette aux sociétés de s’exonérer de leurs propres négociations GPEC

Echec de la dernière négociation GPEC (2009) : les OS revendiquaient l’accès à un volume important de données, et une vision de la stratégie du groupe à moyen terme et inclure les caisses régionales dans le périmètre.

L’accord est signé le 6 juillet 2012 par 4 OS sur 6 : SNB-CFE, CFDT, FO, CFTC (non signataires : CGT, et le SNIACAM)

Le contexte de l’accord de « Gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences»

52

Un dispositif nouveau de gestion prévisionnelle pour anticiper et accompagner la transformation du Groupe, dans un environnement durablement bouleversé

Miser sur la mobilité interne et l’évolution professionnelle pour renforcer la capacité collective d’adaptation

Enclencher une large démarche collective pour mettre en œuvre une politique RH commune basée sur la confiance grâce à des pratiques transparentes et partagées (cohésion et unité du Groupe)

Les objectifs :

Développer la mobilité interne et notamment la mobilité inter-entités

Constituer un socle commun de mesures qui crédibilise la démarche en capitalisant sur les meilleures pratiques du Groupe

Proposer une cadre concernant l’évolution professionnelle, la gestion de carrière, la formation

Proposer des mesures simples, innovantes et pragmatiques pour lancer la démarche de Prospective Emplois et Compétences

Bénéfices pour les salariés :

Transparence sur les perspectives d’évolution de son métier

Employabilité améliorée

Equité dans l’accès à l’offre d’emploi

Les enjeux de l’accord

53

Pour construire autour de 3 piliers : culture Groupe, emploi/mobilité, dialogue social

Impliquer le plus d’acteurs possibles dans une démarche de construction collective (> 100 participants) • Représentants des 6 OS ( dont 5 représentatives au niveau du Groupe) • Représentants des RH des entités du Groupe • Représentants de la DRH Groupe

Deux réunions plénières :

• Forum de lancement avec un témoignage externe (H. Dufoix : DRH DCNS) • Forum consacré à la stratégie du Groupe et à ses enjeux économiques

4 ateliers sur 4 semaines autour des grands chapitres de l’accord

Les effets :

Effets de rupture sur les méthodes de travail habituelles: débats ouverts et pragmatiques entre les représentants des OS et la fonctions RH sur les métiers et leurs enjeux d’évolution professionnelles

Mettre le salarié et son développement professionnel au cœur du dispositif en donnant de la visibilité sur l’évolution des métiers.

Recentrer les débats sur l’anticipation pour l’emploi des salariés

Développer une relation de confiance avec une forte mobilisation de la DG Groupe vers la construction d’une culture Groupe

Une démarche innovante de co-construction

54

Les dispositions de l’accord et leur mise en œuvre

55


Création de deux nouvelles « instances » :

Le Comité "GPEC" Présidé par le DRH groupe ou son représentant, réunissant les représentants des OS représentatives au niveau du Groupe 3 réunions minimum par an sur ordre du jour établi conjointement

Présentation de la stratégie du groupe Interventions des membres de la Direction Générale en fonction des sujets Le comité GPEC peut décider de confier à l'Observatoire des métiers une étude pour mieux appréhender des conséquences prioritaires en termes d'emplois

Restitution de l'étude par l'Observatoire Le comité GPEC émet des recommandations adressées à la DG et aux Présidents et Secrétaires des CCE ou CE des entités du groupe

Suivi de l'accord GPEC Sur la base d'une synthèse par l'Observatoire des indicateurs de suivi de l'accord, il propose des ajustements En pratique : 1ère réunion du comite prévue le 29 novembre 2012 (signature de l’accord récent), animée par le Développement RH Groupe/la Direction Organisation avec la présence de la Direction de la Stratégie Ordre du jour : Revue stratégique des métiers et les différents scénarios d’évolution

56


L’Observatoire des métiers Organe mixte paritaire composé de représentants de la DRH Groupe et des DRH des grandes entités du Groupe ainsi que représentants des OS représentatives au niveau du Groupe 2 réunions minimum par an sur ordre du jour arrêté par le Président en concertation avec le Secrétaire Son objectif : Construire et partager une vision collective des enjeux stratégiques et de leurs conséquences RH, et définir des plans d'action Ses missions :

Il apporte son expertise au comité GPEC

Il identifie les métiers sensibles (métiers en développement, métiers en mutation, métiers en décroissance) et propose des plans d'action RH, élaborés à partir d'analyses de données internes, d'études sectorielles, benchmarks ..

Il propose de sujets d'étude

Il recueille, analyse et fait la synthèse des indicateurs notamment présentés dans l'accord La formulation des recommandations et plans d'action se font en concertation avec les OS, les métiers, les RH L'observatoire s'appuie sur les travaux de l'équipe "projet groupe" au sein de la DRH groupe : recensement des évolutions des métiers du groupe (analyse des métiers sensibles, pyramide des âges, approche compétence, contraintes, passerelles métiers, formations ...)

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Construire les évolutions professionnelles

Donner de la visibilité sur les métiers et les compétences du groupe

Référentiels emplois et compétences clés associées de niveau Groupe, passerelles de mobilité et formations associées, en priorité sur les métiers analysés comme prioritaires par l'Observatoire

Accès à l’information sur l'intranet mobilité Groupe

Favoriser le développement professionnel

Renforcement des dispositifs de gestion de carrière et de formation, priorisé pour les salariés qui en ont le plus besoin

revue, comité mobilité, comité carrière, entretien annuel d’évaluation, entretiens projet professionnel …

VAE : soutien des projets individuels validés par le management

DIF :

demandes accompagnant une mobilité ou réorientation dans les métiers du Groupe ; ou en lien avec l'un des métiers reconnu en développement ;

dans ces cas, abondement à hauteur de 120 heures maximum au total ;

toutes les demandes de DIF par des salariés en départ à la retraite dans les deux ans sont acceptées dans la limite d'un coût <120 fois la valeur horaire du DIF ….

Périodes de pro : priorité à des actions de pro dans une logique d'accompagnement à l'évolution des métiers

58


Intégration des jeunes en alternance :

démultiplication d'une communauté virtuelle dédiée, sensibilisation des managers,

constitution de vivier d'alternants, valorisation du rôle du tutorat

Accompagner les deuxièmes parties de carrière

Renvoi vers les accords et plans d'action déjà existants :

entretien et formation à la conduite de l'entretien et aux dispositifs d'accompagnement,

bilan retraite par cabinet extérieur à la demande pour les > 55 ans, financé pour moitié,

renfort de la communication sur la retraite,

bilan santé, autorisation d'absence pour les > 55 ans (0,5 jour)

Accompagnement des représentants du personnel :

prise en compte de la participation du salarié au dialogue social dans son évolution de carrière

formation des managers et organisation de la charge : activité professionnelle et exercice d'un mandat

entretien annuel possible avec le responsable des relations sociales si > 50%

projet de référentiel de compétences des fonctions syndicales

augmentation salariale à la moyenne si > 50% du tps de travail

formation des RP

accompagnement à la reprise d'activité en fin de mandat

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Développer la mobilité

Des règles explicites, un cadre juridique commun, un cadre pour un recours régulé à la prestation

Prioriser la mobilité interne (doubler dans les 3 ans la mobilité inter-entités )

Le processus mobilité :

Publication des postes obligatoire

Priorité aux candidatures dans le cadre d'un maintien dans l'emploi suite à réorganisation (PSE)

Entretiens exploratoires

Formalisation de la mobilité : convention de mobilité tri-partite (reprise ancienneté acquise, absence période d'essai, transfert DIF), congés payés, rémunération et contrat de travail

Accompagnement des salariés sur métier en décroissance

Accompagnement de la mobilité géographique

Prise en charge par l'entité d'origine des frais liés aux entretiens,...

Indemnités de déplacement géographique inter entités

Remboursement de frais de déménagement dans des limites définies

Organisation d'immersions sur projets validés

Accompagnement à la prise de poste avec entretien et suivi du gestionnaire sur les 3 premiers mois (sur mob inter entité)

Possibilité d'une seconde chance en cas d’échec

60


Réguler le recours à la prestation de service

Sensibilisation au cadre juridique et aux modalités du recours

Reporting et mécanismes de contrôle avec intervention de la DRH

Prioriser les ressources internes grâce à une meilleure visibilité des métiers et des compétences du Groupe

Se doter des outils au service de la mobilité interne

Mise en place du comptoir de la mobilité

Information sur les activités et les métiers du groupe, le marché de l'emploi, le règles de la mobilité..., accès bourse de l'emploi, information sur les ateliers mobilité

Bourse de l'emploi et portail des métiers

Diffusion de tous les postes vacants, accès facile pour les salariés, précision des annonces

Ateliers mobilité

Aider les salariés à construire leur projet professionnel, argumenter .., par demi-journée, animés par les gestionnaires RH, accessible à tous les salariés

Jours libérés pour la mobilité

Trois jours sur trois ans sont libérés pour les salariés dans le cadre de la construction de leur projet

En pratique :

L’accord GPEC et ses dispositions pour la mobilité a été l’occasion de relancer une dynamique avec de nombreuses manifestations internes sur la mobilité et rapidement un marché de l’emploi qui s’est ouvert, emmenant dans la même voie les caisses régionales

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Une mobilisation de la Direction générale du Groupe autour de l’animation de la GPEC

Large participation à l’élaboration de l’accord et ouverture sur les questions de stratégie

La stratégie sociale dans une logique de responsabilité partagée

La méthodologie de co-construction

Transparence et pragmatisme avec les OS pour mettre le salarié et son développement professionnel au cœur des débats

Un accord de Groupe légitimé par une signature très large en terme de représentation

Une orientation opérationnelle

Le comité GPEC et l’Observatoire des métiers

• L’articulation entre stratégie du groupe et GPEC

• Des missions et modes de fonctionnement clairement définies

• Un calendrier et des produits de sorties formalisés

La définition du rôle des acteurs dans la GPEC : RH, managers, salariés et organisations syndicales

Des objectifs clairs et mesurables au service de la mobilité et de l’emploi des collaborateurs


62

La définition d’indicateurs autour de la logique de preuve

Des objectifs chiffrés, formalisés dans l’accord, pour un engagement réel sur la mise en œuvre des moyens appropriés

Une opportunité pour formaliser un socle de référence et des processus communs engageant l’ensemble des entités du Groupe et facilitant la mobilité inter-entités gage d’une adaptation réussie du Groupe

Un enjeu spécifique sur le recours à la prestation de service externe directement adressé dans l’accord de Groupe


63

Une mise sous tension des acteurs et de la négociation (6 semaines de préparation/ 6 semaines de négociation)

Un « mandat » de négociation clairement établi avec les DRH des entités

Une équipe de négociation resserrée

L’acceptation d’un « conseil » demandé par les OS. Ce dernier ayant accéléré la maturation des OS et contribuer à l’harmonisation des positions syndicales.

Un relais de communication auprès des DG des entreprises.

Quelques facteurs clés de succès de cette opération

64

L’accord est trop récent pour identifier des axes de progrès. A ce jour, on peut simplement veiller aux points suivants :

L’étape préalable à la négociation (groupes de travail) est précieuse pour les parties prenantes (OS/Direction) dans une logique d’appropriation des problématiques et de co-construction, toutefois, elle impose d’expliciter les champs de la négociation ultérieure au risque de créer une attente trop forte et entrainer une incompréhension voire une rupture lors de la phase de négociation.

L’adhésion des RH des entités au socle commun de la politique de mobilité

L’atteinte des objectifs définis dans l’accord, au demeurant fort ambitieux quant au socle commun et très engageants.

Les autres conditions de réussite à mettre sous tension

Les enseignements

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Les premiers effets induits de la négociation d’un accord de GPEC

> Pour importante qu’elle soit, la négociation d’un accord GPEC n’est pas une fin en soi. L’accord ne fait pas la GPEC.

> La négociation d’un accord GPEC mobilise bien souvent la communauté RH, le management et les organisations syndicales sur les politiques RH et l’accompagnement du changement

> S’engager dans la négociation d’un accord de GPEC se révèle être une véritable opportunité pour mettre à plat les processus RH et s’assurer qu’ils sont bien en phase avec la stratégie et les enjeux de l’entreprise

> La mobilisation de la communauté RH se fait autour du partage de vision et de la mise en cohérence des processus de mobilité, de recrutement, de formation, de rétribution

67

Les DRH et les partenaires sociaux se rejoignent généralement sur deux grands constats :

> Même si beaucoup reprochent «l’accord-respect des obligations légales » ou « l’accord-boite à outils statique », la GPEC construit de l’information sur les métiers, leurs évolutions, et les passerelles possibles

> Elle favorise l’accompagnement et la formation nécessaire pour réussir une mobilité

> Concernant les seniors, l’apport de la GPEC est souvent encore pauvre avec peu de mesures engagées pour redynamiser leurs parcours professionnels (essentiellement entretiens de carrière)

Les premiers effets induits de la négociation d’un accord de GPEC

68

4 grands enjeux de la GPEC

L’opérationnalité

La prévision

L’animation de la politique de GPEC

Le dialogue social

69


L’opérationnalité : d’un outil de communication à un outil de management

> Réussir les articulations entre stratégie de l’entreprise et dispositifs opérationnels ; entre le national et le local/territorial

> Comprendre les besoins du management de proximité et y répondre

> Construire une méthodologie compréhensible par tous, simple et transversale, et savoir identifier la bonne maille au niveau central et au niveau local

> Clarifier le rôle des acteurs pour responsabiliser

> Définir des indicateurs pour mesurer

> Centrer le dispositif sur la lisibilité des métiers, de leurs évolutions, des postes à pourvoir …

La difficulté de prévoir

> De plus en plus d’incertitudes, des rythmes toujours plus rapides : de bonnes raisons pour développer l’employabilité

> Construire des scénarios d’évolution

> Organiser la prise de recul et la vision globale souvent difficiles à établir et peu partagées, pour mieux identifier les enjeux d’évolution

70

L’animation de la politique de GPEC

> Impliquer les Directions générales

> Veiller à la cohérence des politiques RH

> Réunir les conditions de la pédagogie et de la professionnalisation des acteurs RH, managers, OS (les outils ne sont pas suffisants)

> Faire connaître aux salariés les dispositifs existants

> Définir le juste niveau de cadrage et de marge de manœuvre locale

> Organiser la coopération des différents métiers RH à tous les niveaux de l’entreprise

> Un accord GPEC ne remplace pas un SDRH. Le SDRH : outil d’analyse et d’aide à la décision pour une GPEC efficace

> Organiser des lieux d’échanges et de travail sur l’évolution des métiers et les plans d’action

> Tenir ses engagements inscrits dans l’accord GPEC


71

Le dialogue social

> Quel degré de transparence et de co-construction ? Choisir les « bons sujets » : « Pourquoi ne pas parler de ce que tout le monde sait déjà? »

> La valeur du débat social dans l’évolution des processus GPEC

> Gpec et PSE

• Si la non-conclusion d’un accord GPEC peut amener à remettre en cause un PSE, il ne faut pas autant tomber dans le travers d’un accord de principe qui perdrait toute valeur opérationnelle d’anticipation des évolutions des emplois et des compétences

• L’ANI du 11 janvier 2008 rappelle que la GPEC n’est pas une étape préalable aux PSE et rappelle qu’elle a vocation à sécuriser les parcours professionnels par le développement des compétences


Une illustration :

Le déploiement d’un projet stratégique de GPEC, dans une grande entreprise du secteur bancassurance

73

Observatoire des Métiers, des compétences et des conditions de travail

Evolution des Organisations et de l’Environnement du Travail

Politique de l’Emploi et Dispositifs d’Accompagnement

Comité Central d’Entreprise

GPEC

Pilotage central de la mise en œuvre:

Evaluation des impacts et bilan de la

mise en œuvre

Référentiel de compétences Politique de formation Parcours de professionnalisation …

Méthodologie de présentation des dossiers :

Conséquences sur :

Métier/organisation Emploi/qualification Compétences Management de proximité Engagement et management de la performance

Tendance d’évolution des filières métier à 1 et 3 ans: compétences et organisations du travail

Suivi de la Mise en œuvre

Les différents volets de la stratégie GPEC

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Illustration du processus GPEC

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Plan d’accompagnement

RH des collaborateurs (individuel)

• Analyse d’évolution des activités

• Rosaces compétences des fonctions cibles

• Aires de mobilité • Bilan RH

• Dispositif de professionnalisation

•Fonctions GPEC • Rosaces de compétences

• Cartographie des ressources actuelles

• Identification des activités et compétences mobilisées

par les fonctions en cible

•Identification du profil des collaborateurs impactés par

l’évolution des activités

•Analyse de la faisabilité des mobilités

•Identification des besoins

individuels d’accompagnement des collaborateurs (bilan RH)

•Plans d’accompagnement

individuels

•Identification des activités et compétences mobilisées

par fonction GPEC

•Identification des activités prises en charge

actuellement par les collaborateurs

Plan d’accompagnement

du changement (collectif)

• Kit de

communication

•PAC

•Accompagnement des managers

•Plan d’accompagnement du changement organisationnel

Cartographie des métiers actuels

Cartographie des métiers en cible

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Gestion individuelle / partagée

Facteurs d’évolution

Territorialisation / Mutualisation

Décision immédiate / différée

Outils / SI

Conditions d’exercice

(dont degré d’autonomie dans la réalisation des activités)

Critères de performance

Interaction avec les processus connexes

Pratique professionnelle

Compétences relationnelles

Connaissances

Intelligence de situation

Activités

Fonction GPEC en cible



Connaissances


Activités

Fonction GPEC actuelle

Outils d’accompagnement GPEC « Capturer » les évolutions de métiers

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Adaptée


Interlocuteurs internes et externes

Relation client (avec agents

connus) et Information (collègues)

Interactions fréquentes

Connaissances

Produits IARD (polyvalence)

Code des assurances

Règles de souscription

CTI, KIWI


Poste de travail / Court terme

LES COMPETENCES REQUISES

AUJOURD’HUI


Adaptée


Interlocuteurs internes et externes

Relation client (multiplicité

d’agents, connus et inconnus) et

Concertation (collègues)

Interactions permanentes

Connaissances

Produits IARD (polyvalence)

Code des assurances

Règles de souscription

CTI, KIWI + ISA + REGAR


Equipe / Moyen terme

LES COMPETENCES REQUISES

DEMAIN

Parcours

de formation

Formation au poste

Tutorat

Immersion

+

Accompagnement

managérial

Activités

Traitement

des DAP,

messages,

téléphone

(85%)

Support produit

(5%)

Suivi qualité de la

souscription (10%)

Activités

Traitement

des DAP,

messages,

téléphone

(80%)

Support produit

(10%)

Accompagnemt

Agents (10%)

« Capturer » les évolutions de métiers Illustration : Rédacteur Production IARD PP classe 4

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Fonction source

Fonction cible

au sein de la

filière

Fonction cible

à l’extérieur

de la filière

1er cercle

Adaptation facile

Fonction cible

au sein de la

filière

2ème cercle

Adaptation

par accompagnement spécifique

Fonction cible

au sein de la

filière

3ème cercle

Adaptation

par accompagnement approfondi

Outils d’accompagnement GPEC Aires de mobilité et sécurisation des parcours professionnels

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En conclusion…

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Quelques commentaires de synthèse

> Un des sujets qui permet de resserrer les liens avec le business

> Un « exercice » à surtout ne pas faire en chambre

> Le P de GPEC reste un enjeu complexe dans un contexte d'incertitude et de changements

> Y compris la prévision des dimensions qualitatives des emplois : de quelle nature seront-ils ?

> Mais comment donner à chacun dans l’entreprise une culture et des outils d’anticipation ?

> Comment relier les enjeux de diversité et de GPEC ?

> Le contrat de génération questionne aussi l'approche GPEC et le contenus des éventuels accords

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Demain, GPEC Territoriale ou GTEC ?

> La GPEC Territoriale part des priorités des entreprises et intègre la dimension territoriale comme levier d’action (différents partenaires privés ou publics pouvant être associés pour trouver des solutions aux problèmes identifiés).

• Le territoire est alors une maille d’intervention qui permet de traiter de problématiques (recrutement, mobilités, formation, …) dont les solutions dépassent les frontières de chaque entreprise

> La GTEC part des enjeux de territoire en lien avec les problématiques de compétitivité, d’attractivité, de développement de l’innovation ou de gestion des mutations économiques et sociales. La GTEC dépasse les seuls intérêts des entreprises et se situe dans le registre politique de l’élaboration d’une stratégie territoriale par les collectivités et les pouvoirs publics concernés. Au-delà de l’accord de principes des différentes parties prenantes d’agir pour l’emploi sur le territoire, la GTEC interroge les modalités de gouvernance, la dimension territoriale du dialogue social et la capacité à mener à bien des projets impliquant un grand nombre d’acteurs des pouvoirs publics, d’entreprises et d’opérateurs publics et privés du développement économique, de l’emploi et de la formation

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Documents

La GPEC en entreprise - Portail de la Fonction publique · > Mais les prévisions des besoins sont plus approximatives (limites de la prévision dans un contexte très ... conseillers,