LA MOTIVATION AU QUOTIDIENun dossier de Manager Attitude

Motiver ses équipes pour avancer vers l’objectif défini, voilà une des prérogatives du manager. Rien n’est moins simple. Chaque collaborateur possède ses propres moteurs, ses propres objectifs, ses raisons d’avoir envie, ou non, de participer à l’effort collectif.

De là à dire qu’il y a autant de facteurs de motivation que d’individus, il n’y a qu’un pas, qui pourrait laisser penser qu’il s’agit d’une démarche d’avance vouée à l’échec du fait de sa complexité. Ce n’est pas tout à fait exact. Si chacun agit selon ses propres critères, il n’en reste pas moins que l’environnement dans lequel il évolue influe également, et pas moins, sur le comportement de chacun.

À l’organisation, avec ses managers et ses responsables des ressources humaines, de donner aux employés les raisons d’avoir envie de s’impliquer, de donner le meilleur d’eux-mêmes, de s’améliorer. Écoute, partage de l’information et feedback, figurent au cœur du dispositif.

Nous avons invité pour vous trois experts : un enseignant chercheur, un manager, une DRH. Ils vous donneront leurs points de vue et leurs conseils pour motiver au quotidien.

La rédaction

2 LA MOTIVATION AU QUOTIDIEN

AVANT-PROPOS

SOMMAIRE4 Motiver pour accompagner l’apprentissage collectif

Entretien avec Maurice Thevenet

8 Mieux comprendre pour mieux motiver : la perspective des RH Entretien avec Christina Hernandez

12 L’écoute active, rien d’autre Entretien avec Manuel Conejero

Entretien avec Maurice Thevenet, Professeur agrégé et docteur en Sciences de gestion, enseignant à l’ESSEC et au CNAM PARIS.

4 LA MOTIVATION AU QUOTIDIEN

MOTIVER POUR ACCOMPAGNER L’APPRENTISSAGE COLLECTIFManager Attitude - Entre satisfaction et implication, quelles sont les grandes théories de la motivation ?

Maurice Thevenet - Se poser la question de l’origine de la motivation revient à comprendre le moteur du comportement humain. C’est un thème central en management, qui touche au mystère humain : il revient à percer l’explication des comportements, souvent imprévisibles.

On peut considérer qu’il existe trois catégories de théories sur la motivation. La première est liée au besoin : « ce qui me pousse à avoir un comportement c’est la perspective de satisfaire un besoin ». La deuxième catégorie se place dans une dimension cognitive, elle est liée à la perception que les personnes développent d’une situation : « ce qui me pousse à agir, c’est la perception d’une attente, l’instrumentalité de mon comportement pour la satisfaire correctement. » L’approche est ici fondée sur la perception. Ces deux catégories ont en commun que l’objet d’étude est l’individu lui-même, par son besoin ou sa perception. La troisième catégorie, quant à elle, s’intéresse à l’idée que la motivation, qui s’apparente aussi à un engagement ou une identification, ne relève pas uniquement du collaborateur, mais également des

liens qu’il ou elle aura tissés dans une relation à son travail. Les employés impliqués, engagés, motivés au travail, ne sont pas nécessairement prédisposés à l’être. C’est l’expérience développée qui se traduit en comportement.

C’est donc à créer cette bonne relation que l’entreprise doit s’attacher, afin de garder ses employés motivés ?

M. T. - Oui. Dès lors qu’il existe un attachement, qui crée un sentiment de reconnaissance, il faudra une offre réellement très alléchante de la concurrence pour débaucher le collaborateur. Le comportement est beaucoup lié à la qualité de la relation développée, il ne résulte pas uniquement de la seule personne. Non seulement il existe autant de moteurs de motivation que d’individus, mais cette motivation dépend également de la relation à l’organisation.

Il existe autant de facteurs de motivation que d’individus, mais les relations nouées entre un employé et son entreprise y jouent un rôle clé. Maurice Thevenet expose les différentes théories de la motivation : en comprendre les leviers revient à percer

le mystère du comportement humain. Le rôle du manager est de favoriser l’expérience du travail dans un cadre de relations non choisies, ce qui constitue toujours un défi

pour les générations nouvelles…

6 LA MOTIVATION AU QUOTIDIEN

Peut-on aller jusqu’à considérer que l’argent n’est pas un facteur de première importance dans la motivation ?

M. T. - Il s’agit au contraire d’un facteur fondamental. La rétribution financière est capitale dans un système économique où l’unité de mesure est l’argent. En revanche, l’argent ne revêt pas la même signification pour tous : certains cherchent à consommer plus, d’autres à pouvoir éduquer mieux leurs enfants, d’autres encore ont le plaisir de trouver une meilleure image d’eux-mêmes dans un compte en banque bien fourni… Il y a mille et une significations différentes de la motivation financière. En revanche, il est important de bien faire attention à ne pas diminuer l’importance d’autres facteurs de motivation.

Comme par exemple l’expérience d’une bonne relation au travail ?

M. T. - L’importance des relations humaines au travail constitue un enjeu capital pour les organisations, qui doit mener un travail collectif sur le travail comme lieu de relation. Développer des relations humaines de qualité entre qui travaille ensemble est fondamental, même si tout le monde n’en ressent pas le besoin. Le rôle du manager est de comprendre la particularité de chacun, son originalité, ses besoins spécifiques, en bref, s’attacher à connaître les personnes, pour réussir à actionner les leviers qui les feront accomplir leurs tâches. Jouer sur la dimension relationnelle est dans l’intérêt des organisations, c’est un bon investissement.

La « Génération Y » représente-t-elle un défi particulier de motivation pour les organisations ?

M. T. - Je suis prudent quant à l’idée de définir une génération. Les générations anciennes ont toujours considéré les nouvelles comme moins bonnes et impossibles à gérer. Il faut réussir à faire la part des choses entre un écart d’attitude propre aux jeunes générations quelle que soit l’époque et une vraie évolution de la société. La seule certitude, c’est que ces générations, dans dix ans, auront dix ans de plus…

Au lieu de se demander si elles ont des particularités auxquelles s’adapter, il vaudrait mieux se demander ce qu’elles vont apprendre au contact des plus anciens. Ce qui est certain également, c’est que pour qu’une organisation fonctionne, il faut que les personnes qui la composent aient la compétence du travail collectif, dans le cadre de relations non choisies. Cela demande un apprentissage. Or il est vrai que les jeunes générations (au pluriel, pas simplement la génération Y ou Z) ont vécu une variété d’expériences collectives choisies alors que le travail dans une entreprise, ce sont des relations imposées, pour parfois plus de temps que prévu. Un jeune fidèle à son club de football pendant 12 ans sera plus facile à manager qu’un autre ayant multiplié les expériences, car il aura acquis l’expérience du collectif imposé.

Le rôle du manager, pour motiver à long terme les nouvelles générations, est d’accompagner cet apprentissage.

UN ENJEU CAPITAL POUR LES ORGANISATIONS

Le manager doit-il se faire psychologue individuel et accompagnateur social ?

M. T. - Il est important de bien comprendre que, contrai-rement à ce que certains voudraient nous faire croire, tout ne se joue pas dans l’enfance. La psychologie du développement consiste à comprendre que la motivation n’est pas que le ressort de choses cachées ou figées. Elle évolue avec l’âge, l’expérience, la découverte. La motivation managériale se construit, il faut avoir la patience de l’apprentissage et accompagner le développement.

LE RÔLE DU MANAGER EST DE COMPRENDRE

Maurice Thévenet est professeur agrégé et docteur en Sciences de gestion. Expert du management, il enseigne à l’Essec et au Cnam Paris.

Il intervient également en tant que conseil auprès de différentes entreprises.

Il est l’auteur de nombreux ouvrages, notamment Talent Management (Dunod, 2012), Manager en temps de crise (Eyrolles, 2009), ou encore Les 100 mots du management (PUF, «Que sais-je ?», 2014)

Entretien avec Christina Hernandez, Directrice des Ressources Humaines, ACTION CONTRE LA FAIM

8 LA MOTIVATION AU QUOTIDIEN

MIEUX COMPRENDRE POUR MIEUX MOTIVER : LA PERSPECTIVE DES RHUn manager doit savoir garder ses équipes motivées. Pourquoi est-ce un challenge ?

Christina Hernandez - La motivation est un sujet compliqué qui repose souvent sur les épaules du manager. Les facteurs de motivation sont à la fois internes à l’individu – il s’agit des leviers personnels qui renvoient chacun à sa relation à l’emploi -, et externes, dans la mesure où l’environnement, l’orga-nisation, l’équipe et le manager, peuvent influer sur la motivation individuelle en donnant envie d’aller de l’avant. Il s’agit d’un subtil équilibre entre ces deux axes, et le manager n’a pas la capacité d’actionner tous les leviers. Or il sera tenu responsable de la démotivation de son équipe ou de certains de ses membres.

Le challenge est complexe. Il faut comprendre comment accéder aux leviers de motivation de son équipe, savoir de quelles ressources on dispose pour améliorer les choses, bref, faire en sorte que la motivation affirme, in fine, une implication de chacun à court, moyen et long terme pour l’organisation.

N’oublions pas, par ailleurs, que la motivation du manager lui-même constitue un sujet à part entière…

Y a-t-il des recettes simples à donner à un manager pour garder ses équipes motivées ?

C. H. - La première étape est de bien se connaître soi-même. Connaître ses propres leviers de motivation permet de mieux savoir comment fédérer une équipe vers un objectif.

Si je comprends pourquoi je m’engage, pourquoi j’ai envie de me dépasser, je suis mieux à même de trouver les solutions, de me remettre en cause, et ainsi de transmettre mon envie d’avancer. Etre soi-même motivé constitue un bon départ pour pouvoir motiver l’autre. Se mettre en posture de compréhension en représente la première étape.

De nombreuses théories fournissent une lecture des facteurs de motivation. Quelle utilisation peut-on en avoir au jour le jour ?

C. H. - Maslow détaille dans sa pyramide différents étages de leviers de motivation, avec à la base les besoins fondamentaux. Plus on s’approche du sommet, plus on touche aux leviers de développement personnel. Au jour le jour, on constate que les étages ne sont pas si distincts, et que chaque élément voit son importance dépendre, en partie, d’un moment donné ou d’une situation particulière.

Les résultats d’une équipe dépendent notamment du maintien de sa motivation à court, moyen et long terme. Le manager sera tenu responsable en cas de démotivation et donc d’efficacité moindre. La fonction RH agit comme facilitateur de son action quotidienne en lui fournissant un regard et une analyse distanciée du climat au sein de ses effectifs.

Un travail coordonné entre opérationnels et ressources humaines.

10 LA MOTIVATION AU QUOTIDIEN

Au sein d’un même collectif il peut y avoir des personnes motivées par la sécurité immédiate de leur emploi, qui seront sensibles à tout changement d’organisation, et d’autres personnes dont les leviers de motivation tiennent au développement personnel, à la recherche permanente de challenge, etc. Il est donc difficile pour un manager de détecter d’abord ces différents stades d’intérêt au sein de son équipe, et ensuite, au jour le jour, de les gérer pour que le collectif avance ensemble.

Le manager doit-il être psychologue ?

C. H. - Je pense que non, la psychologie et le management relèvent de compétences et de comportements très différents. Le manager peut être formé pour avoir une meilleure connaissance des relations interpersonnelles par exemple, mais il est soumis à la pression sur ses résultats en termes de business. Lui demander une approche de psychologue dans la recherche de motivation de ses équipes n’est pas adapté… et même très risqué.

Il serait en revanche pertinent d’envisager dans l’organisation la présence d’une ressource aux compétences confirmées en psychologie (RPS, Travail) qui, par sa distance, soit en mesure d’apporter au manager différentes lectures des leviers de motivation de ses équipes et donc des pistes d’action.

Quel est le rôle des ressources humaines dans la motivation des équipes ?

C. H. - La fonction RH dispose d’outils et de capteurs, notamment au contact des instances représentatives du personnel, qui fournissent un ensemble de données sur le climat du collectif. Cela ne suffit pas au manager, mais cela lui donne des clés de compréhension. Cette fonction apporte au manager un regard distancié, un angle de vue différent de celui du terrain. En situation de conflit, le RH a la capacité de détecter une situation de démotivation sous un autre angle que le simple constat du travail moins performant, interprété trop rapidement comme une insuffisance professionnelle. L’employé a peut-être épuisé sa motivation car il n’a pas évolué sur son poste par exemple. Le point de vue distancié des

RH apporte des réponses permettant de remettre le salarié dans une situation de performance satisfaisante pour lui, pour l’équipe, pour son manager et pour l’organisation. Le RH est un facilitateur pour le manager.

S’il ne fallait retenir qu’un outil, lequel choisiriez-vous ?

C. H. - Les baromètres annuels, les observatoires, mais aussi, tout simplement, les entretiens d’évaluation, voilà autant d’outils qui fournissent une bonne photographie de la motivation des équipes. Relevons, à cet égard, l’importance de l’entretien d’évaluation. Il s’agit d’un outil fondamental, extrêmement simple, qui, s’il est bien mis en œuvre, fournit une matière riche et suffisante à la compréhension des leviers de motivation.

Il faut s’assurer que le management ait une bonne connaissance technique de la conduite d’entretien pour comprendre le salarié, afin de ne pas réduire l’exercice à une évaluation de la performance. Le management doit se préparer à la conduite de ces entretiens, qui seront d’autant plus pertinents qu’ils auront été précédés tout au long de l’année de discussions régulières.

L’entreprise a tendance à se focaliser sur le levier de la rémunération. Comment peut-elle

PSYCHOLOGIE ET MANAGEMENT RELÈVENT DE COMPÉTENCES ET DE COMPORTEMENTS TRÈS DIFFÉRENTS

trouver un meilleur équilibre en actionnant d’autres leviers d’engagement ?

C. H. - Ma situation est un peu particulière : après une quinzaine d’années dans le secteur marchand, j’ai rejoint une organisation humanitaire. Le mandat social de l’organisation donne une dimension pleine de sens au travail de chaque employé, et l’engagement de chacun est évident et tangible. L’environnement permet cet engagement exceptionnel. J’ai face à moi des représentants du personnel qui recherchent inlassablement des moyens constructifs d’améliorer encore l’action de l’organisation. La rémunération n’est ici pas le moteur principal, c’est évident.

Dans le secteur marchand, la recherche de sens constitue une question beaucoup moins évidente. La rémunération est plus centrale, la question de la redistribution des résultats se pose régulièrement. L’apport de sens ne vient pas de l’environnement mais repose sur le management et sa capacité à communiquer la vision. Encore faut-il qu’elle soit claire…

LA FONCTION RH APPORTE AU MANAGER UN REGARD DISTANCIÉ, ELLE EST UN FACILITATEUR

Christina Hernandez a rejoint Action contre la faim en 2013 en tant que directrice des ressources humaines.

Elle avait auparavant tenu différents postes de la fonction RH dans plusieurs enseignes de distribution.

Elle est titulaire d’un master de l’université de Montpellier, complété de formations à l’ESCP Europe et à l’IAE de Paris. Christina Hernandez suit actuellement un master en psychologie du travail au CNAM.

Action contre la faim est une organisation humanitaire créée en 1979. Fondée par un groupe d’intellectuels français, elle se consacre exclusivement au problème de la faim dans le monde. Action contre la faim emploie plus de 5 700 personnes dans ses missions sur le terrain et dans les fonctions support aux sièges.

Entretien avec Manuel Conejero, Vice-Président retail, ACUITIS HOLDING

12 LA MOTIVATION AU QUOTIDIEN

L’ÉCOUTE ACTIVE, RIEN D’AUTRE

Manager Attitude - Quels sont pour vous les principaux challenges de la motivation au travail ?

Manuel Conejero - Je pense que le rapport au travail a changé, et cela constitue un vrai défi pour le manager. Si on a tout dit et tout lu sur les générations XY, je pense qu’il faut aussi prendre en compte les générations précédentes, que j’appelle générations VW.

Les plus jeunes ont vu leurs ainés servir de première variable d’ajustement dans les entreprises. Ils ne sont pas dupes quant au monde du travail. Et dans l’entreprise, ils se retrouvent au contact d’ainés parfois désabusés. Quand auparavant les générations anciennes avaient une influence apaisante sur les jeunes qui débutaient, aujourd’hui elles tendent à transmettre un message de défiance, loin du discours prônant l’investissement personnel dans le travail. L’entreprise doit donc gérer un double défi de générations.On constate aujourd’hui qu’il n’y a plus une vie professionnelle et une vie personnelle qui tentent de s’équilibrer, mais bien plutôt une seule vie dont les deux aspects s’interpénètrent.

Il en résulte des rapports plus sains et plus équilibrés. L’entreprise doit le prendre en compte au moment de motiver ses collaborateurs.

Vous parlez de rétablir une relation de confiance ?

M. C. - Le principal défi est de retisser une relation de confiance entre collaborateurs et entreprise. Jusqu’à il y a peu, on prenait un emploi comme on se mariait autrefois, c’est à dire pour la vie. Aujourd’hui on sait que tout peut arriver. Le contrat de travail lui-même contient implicitement la notion d’un divorce probable. À l’entreprise de démontrer qu’en cas de coup de grisou, la contraction des effectifs devra constituer l’ultime solution, que l’on cherchera à éviter à tout prix… sans pour autant promettre que cela n’arrivera pas. Il s’agit de se placer dans une relation d’adulte à adulte, et non plus de parent à enfant.

Quels sont vos principaux outils pour garder vos troupes motivées ?

M. C. - L’entretien d’évaluation reste un outil formidable, qui a malheureusement été complètement

MANUEL CONEJERO, vice-président d’ACUITIS, témoigne de ses challenges de manager et des outils qu’il met en place pour maintenir ses équipes investies et motivées.

Au cœur de son action, l’écoute active et le partage d’information sur l’objectif de l’entreprise, pour donner un sens au travail individuel en servant un objectif collectif.

14 LA MOTIVATION AU QUOTIDIEN

banalisé en devenant un passage obligé. Je pense qu’il faut aborder cet entretien comme un moment privilégié d’échange, où l’on passe en revue les objectifs, et où l’on parle rémunération bien entendu s’il y a lieu. L’entretien d’évaluation doit avant tout constituer l’occasion de faire le point, de demander au collaborateur comment il se sent dans l’entreprise, avec ses collègues et ses managers. Le projet de l’entreprise est-il toujours en phase avec son projet personnel ? Son travail quotidien est-il toujours en ligne avec ses attentes et ses envies d’origine ? C’est aussi l’occasion de faire des remarques, et des critiques tant qu’elles sont constructives, ainsi que de proposer des pistes d’amélioration, pour le collaborateur comme pour le manager.

À quoi peut-on imputer la perte d’intérêt pour l’entretien individuel ?

M. C. -À quoi bon se livrer en entretien individuel si l’on ne se sent pas écouté ? Si l’on n’obtient aucun feedback sur ses remarques ou ses suggestions ? Si l’entretien d’évaluation devient une chambre d’enregistrement et que les bandes sont perdues, quel est l’intérêt ? Pour que l’entretien soit efficace, il faut un minimum de perspective et, surtout, une vraie écoute. Le manager doit essayer de comprendre, sans complaisance ni jugement. C’est la raison pour laquelle l’auto-évaluation est pour moi une aberration - la négation absolue du concept de l’entretien d’évaluation. En procédant de la sorte on est perdant des deux côtés : le collaborateur ne se sent pas entendu, il peut facilement se démotiver et même partir en cas d’accumulation d’irritations qu’il

aurait été souvent facile de désamorcer. L’entreprise, quant à elle, se coupe d’une mine d’informations qui pourraient lui permettre de s’améliorer.

L’écoute constituerait donc le premier générateur de motivation ?

M. C. - Le manager doit faire preuve de respect pour ses équipes, et l’écoute en est une composante essentielle. Il doit pouvoir dire à son collaborateur : « je vous ai entendu, j’ai réfléchi, et voilà ma décision ». Écouter, accuser réception, et donner un feedback, qu’il soit positif ou négatif, voilà les outils principaux de la motivation. Il ne faut rien d’autre.

Que faire en cas de démotivation avérée ?

M. C. - Là encore, il faut comprendre les raisons, plutôt que d’interpréter. Tendre l’oreille dans un entretien et laisser son interlocuteur aller jusqu’au bout de l’expression de sa démotivation, c’est déjà avoir résolu la moitié du problème. Je pense aussi que tenir un discours très clair sur la santé de l’entreprise, quelle qu’elle soit, vaut toujours mieux que les fantasmes développés sans information. Le partage des projets aide à maintenir les équipes motivées. La connaissance de l’objectif commun permet à chacun de donner un sens à son objectif individuel. Les exigences de comportement ou d’actions, les règles du jeu, sont mieux comprises. Quand arrivent des nouvelles recrues, je les accueille personnellement pour leur lire deux pages du règlement interne qui portent exclusivement sur la relation client. Que les règles soient connues et les objectifs partagés, cela

LAISSER QUELQU’UN ALLER JUSQU’AU BOUT DE L’EXPRESSION DE SA DÉMOTIVATION, C’EST AVOIR DÉJÀ RÉSOLU LA MOITIÉ DU PROBLÈME

permet de déterminer positivement les comportements individuels. Savoir où l’on va est essentiel à la motivation.

Manager Attitude : Vous parlez très peu de rémunération...

M. C. - Ce qui compte c’est que la rémunération soit juste. Et si en 25 ans de métier je n’ai toujours distribué que des primes collectives, c’est parce que je crois que dans le commerce, seule une équipe peut gagner. Si la prime est individuelle, l’attention portée au client est biaisée, ce qui, in fine, dessert le projet de l’entreprise. Si la motivation se résume à la rémunération, c’est que tout le reste a échoué - dans notre métier en tout cas. Il faut aussi savoir célébrer les succès, collectifs ou individuels : une manière constructive de démontrer l’attention que l’on porte à ses collaborateurs et à leur performance.

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Manuel Conejero est Vice-Président de l’opticien Acuitis depuis 2009, après vingt ans passés chez Grand Optical dont il a été directeur général pendant onze ans. Opticien de formation, Manuel Conejero est titulaire d’un BTSOL complété d’une Licence. Il a suivi un MBA CPA HEC en 1996-1997.

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