La motivation au sein de l'entreprise

La motivation au sein de l’entreprise

ManagementJanvier 2004

Kévin Edelin

Matthieu Souillard

La motivation au sein de l’entreprise

Introduction

Première partie: Les théories de la motivation

Deuxième partie: La motivation individuelle

Troisième partie: La motivation dans l’entreprise

Quatrième partie: La gestion des motivations

Conclusion

Introduction

Création via la publicité vers 1930

Motivations intrinsèques et extrinsèques

Phénomène du « Burn-out »

De nombreuses

approches….

…mais aussi des modes.

Pas de solution miracle

Problématique

Comment conserver ou susciter la motivation chez les salariés?

1ère partie:Les théories de la motivation

1.1- Les théories de contenu

1.2- Les théories de processus

La hiérarchisation des besoins par MASLOW

La théorie des deux facteurs d’HERZBERG

La théorie SRP d’ALDERFER

La théorie de MC CLELLAND



MASLOW: la hiérarchisation des besoins

Accomplissement

Estime

Appartenance

Sécurité

Besoins physiologiques


Les deux facteurs d’HERZBERG

Facteurs moteurs

Facteurs d’hygiène de vie


La théorie SRP de C. ALDERFER

En accord avec Maslow, mais 3 séries de besoins:

Besoins de substance Besoins de relations Besoins de progression


La théorie de MC CLELLAND

Le besoin d’accomplissement

Le besoin de pouvoir

Le besoin d’affiliation


La théorie des attentes de VROOM

La théorie des objectifs de LOCKE

Le module de PORTER et de LAWLER


La théorie des attentes de VROOM

« On travail pour un futur, parce qu’on attend un résultat »


La théorie des objectifs de LOCKE

Fixer ou accepter un objectif de rendement

Notions: spécificité, difficulté, acceptation


Le module de PORTER et LAWLER

Reprise de la théorie des attentes

Développement des notions d’effort consenti, d’aptitude et de rôle

2ème partie:La motivation individuelle

2.1- L’individualisme créatif, source de motivation

2.2- La motivation varie selon le mode d’organisation


2.1.1- La motivation relève de l’organisation sociale

Traditions Motivations personnelles L’influence de la tradition


2.1.2- La motivation relève de l’organisation du travail

Facteur décisif de réussite Les autres solutions L’apport extérieur


2.1.3- La motivation varie selon le mode de fonctionnement de l’entreprise

1, L'organisation de travail utilise 2, Le refus d'utilisation des aptitudesles aptitudes personnelles,

ce qui crée une forte motivation développe un individualisme négatif intérieure

et des attitudes constructives ce qui fait naître des attitudes négatives


2.2.1- Les tendances négatives sont réversibles

Des principes non contraires aux règles Organisation informelle Anticipation sur l’évolution du mode de

fonctionnement


2.2.2- Centres d’influence des motivationsD’après un sondage de la SOFRES (L’usine nouvelle, 1998)

Voir leur travail reconnu et apprécié 54%Avoir des responsabilités 45%Participer à des projets intéressants 43%Avoir des objectifs clairs 40%Une bonne rémunération 29%Des perspectives de carrières 22%


2.2.3- Difficile accord entre aptitudes et exigences du poste

Cas de désaccord: mutation/renoncement Attitude agressive Recherche de compensation


2.2.4- Motivation collective: base de vraies relations professionnelles

Sentiment d’utilité Rendement collectif Bonne ambiance

3ème partie : Motivations dans l’entreprise

3.1- Enjeux de la motivation

3.2- Motivations et structures de l’entreprise

3.3- Démotivation dans l’entreprise


3.1.1- Quels enjeux pour le salarié?

Cause d’épanouissement Satisfaction Motivation Pas une nécessité absolue Pas de motivation en soi


3.1.2- Sens et reconnaissance

Nécessité d’une raison d’être Cohérence entre son travail et ses aspirations Imbrication du sens et de la motivation Attentes majeures :

travail épanouissant, désir d’être soi même, souhait de conquérir le temps, demande d’une organisation vivante, transparence…


3.1.2- Sens et reconnaissance

Besoin de reconnaissance « c’est à travers le regard des autres que l’on se

forge une image de soi »

Dimension relationnelle

54% des cadres prétendent qu’une personne motivée dans son travail est quelqu’un qui est reconnu pour ce qu’il fait


3.1.3- Du sujet à l’acteur social

Prendre en compte la dimension sociale Idée d’identité évolutive

Notion d’action collective (Crozier et Friedberg)« Toute entreprise collective repose sur un minimum d’intégration des

comportements des individus ou groupe, bref, des acteurs sociaux concernés, qui poursuivent des objectifs divergents voire contradictoires »

Constitution de groupe social


3.1.4- Entreprise – Individu : Enjeux similaires?

Motivation-identification : similitude entre la motivation du salarié et les objectifs de l’entreprise

Motivation-utilisation : le salarié trouve au travers de son travail les moyens de vivre sa motivation

Les enjeux sont souvent différents pour l’entreprise et pour l’individu


3.2.1- Configurations théoriques selon Mintzberg

1) La structure simple

2) La bureaucratie professionnelle

3) La structure divisionnalisée

4) L’adhocratie


3.2.2- Influences de la structure sur les motivations

• La relation au travail passe par les paramètres de l’organisation (Mayo)

• Interaction entre l’expérience et la motivation

• La structure conditionne l’évolution de la motivation


3.2.3- Existe t-il une structure idéale ?

Non, car il y a autant de motivations que d’individus

« Tout est question de cohérence entre un type de motivation et un type d’organisation »

La structure a une influence sur l’expression et la gestion des motivations, mais cette influence est difficilement analysable, car non systématique et dépendante de chacun

On peut repérer des structure démotivantes mais pas celle(s) idéale(s) à l’épanouissement des motivations

3.3- Démotivation dans l’entreprise

Ce que les cadres jugent le plus démotivant :

Voir leur travail mal reconnu 48%Ne pas avoir les moyens d'atteindre leurs objectifs 40%Ne pas avoir d'objectifs clairs 39%Avoir un supérieur incompétent 34%Ne pas avoir de responsabilités 25%Etre mal rémunéré 20%Avoir un poste mal défini 19%Ne pas avoir de perspectives de carrière 16%

D’après un sondage de la SOFRES (L’usine nouvelle, 1998)

4ème partie : La gestion des motivations

4.1- Qu’entend on par gestion des motivations ?

4.2- Motivations et changements culturels

4.3- Intégrer les motivations dans la GRH

4.4- Les récompenses

4.1- Qu’entend on par « gestion des motivations »?

Avant de gérer ces motivations il faut :

1) Définir les motivations- ce que l’on cherche à repérer

- la motivation appartient à chaque individu

- formulation de buts et de projets

2) Formuler ses propres motivations- partir du discours de l’individu

- les aider à les exprimer sans tomber dans le schéma « on pense pour vous »

4.1- Qu’entend on par « gestion des motivations » ?

4.1.1- La gestion des motivations suppose une réflexion sur 2 axes

Gestion : « système de pilotage et de contrôle capable de faire l’interface entre une politique sociale définie et des pratiques qui sont la mise en œuvre de cette politique »

1) pratiques de gestion des ressources humaines

2) axe organisationnel

4.1- Qu’entend on par «gestion des motivations » ?

4.1.2- Comment en arriver à cette gestion ?

prise en compte des changements culturels gestion des projets individuels

Gestion des projets

Dynamique des motivations

4.1- Qu’entend on par «gestion des motivations » ?

(7) Enthousiasme+ Volonté d'agir

(6) Humour

(5) Intégration des personnes

(4) Déclics :résultats visibles

(3) Régulation des fortes personnalités

(2) Coopération

(1) Création : -créer la confiance - trouver sa place

4.1.3- Les 7 étapes de la dynamique d’une équipe


4.2.1- La gestion des motivations modifie les représentations dans l’entreprise

Analyse de l’environnement : facteur de motivation

Motiver pour l’initiative, l’effort et la réussite

Offrir des valeurs communes, fédératrices projet d’entreprise


4.2.2- La prise en compte des motivations individuelles

• Des personnes avant d’être des salariés

• L’entreprise : un agent économique…social et culturel

• Nouveau rôle qui répond à des attentes évolutives

• Essayer d’anticiper les changements culturels

• Freins : les hiérarchiques et la fonction personnel


« Un tiers des cadres estiment que leur entreprise ne se préoccupe pas de la motivation »

Dans votre entreprise, on se préoccupe de la motivation des salariés

Beucoup 19% Peu 31%Assez 46% Pas du tout 4%

Les cadres estimant que leur entreprise se préoccupe le moins

de la motivation sont :

Les 35-44 ans Dans l'industrie ou le BTPLes Non-directeurs Travaillent en production


4.3.1- Les paradoxes du recrutement des jeunes cadres

• Problème de la prise en compte des motivations du candidat comme un critère officiel de sélection

- 1er paradoxe : recrutement dans les mêmes Grandes Écoles

- 2ème paradoxe : difficulté pour appréhender la motivation


4.3.2- L’évaluation

Objectif : déclencher des comportements motivés

Pourquoi cette procédure est-elle motivante ?

1- un employé veut savoir ce que l’on attend de lui

2- un employé veut participer aux décisions affectant ses résultats

3- sa performance est améliorée quand il peut influencer les résultats obtenus

4- un employé veut des remarques sur la qualité de son travail

5- sa performance est améliorée quand son supérieur manifeste de l’intérêt pour ses résultats

6- il souhaite de la reconnaissance pour la contribution qu’il apporte


4.3.2- L’évaluation

A quoi sert l'entretien d'évaluation ?

14% des cadres qui bénificient d'un entretien annuel d'évaluation estiment que cet exercice ne sert à rien

Mais parmi les cadres démotivés, la proportion dessceptiques monte à 28%

Parmi les plus critiques :

Les cadres de recherche-développement (22%)Les cadres d'entreprise de plus de 500 personnes (19%)Les plus de 45 ans (17%)


1960s Premier pas de la stimulation en France : Mac Donaldex : voyages montés par des pétroliers ou des constructeurs automobiles

1970s Apparition des récompenses dans les filiales de multinationales et dans les grosses forces de vente et portent sur des objectifs commerciauxex : voyage de groupe et catalogue-cadeaux

1980s La stimulation bat son plein, les chèques cadeaux deviennent monnaie courante. On découvre l'outdoor, les raids 4x4 dans le Sahara, les stages"extrêmes"(saut à l'élastique), les voyages de plus en plus luxueux à l'autre bout du monde.Ce sont les années "frime" et "fric", une époque faste pour les stimulationsAinsi, on assiste à l'escalade des récompenses et ses effets pervers.

1990s Le marché connaît sa période noire, après la guerre du Golfe. La criseéconomique entraîne une réduction des budgets de communication.La motivation entre dans les mœurs des entreprises.Les agences conseil en motivation multiplient leurs efforts pour donnerune autre dimension à leur métier moins fondé sur des techniques etdavantage sur l'animation des hommes et le management


4.4.1- Les principales formules existantes

1- Les chèques-cadeaux

2- Les catalogues-cadeaux

3- Les cartes

4- Voyages individuels

5- Les entreprises prestataires


4.4.2- Les récompenses collectives

Les activités « outdoor » dans le cadre de séminaires

• activités basées sur la compétition

• activités accessibles à tous et basées sur la mise en scène (Chasses au trésor, jeux de châteaux…)

• activités fondées sur des résolutions de problèmes en équipe, pour renforcer la convivialité

De plus en plus d’activités « nature » (moins onéreuses)

Conclusion

Le degré de motivation = facteur le plus déterminant de la réussite d’une entreprise

Pas de solution toute faite

Forte influence de la structure de l’organisation

Difficile gestion de la motivation, nécessité de l’attacher à des buts, des projets…

Documents

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