LA POSTE PLATEFORME INDUSTRIELLE DE · PDF filepersonne ls d’Arnavant et du CTED. Cette nouvelle organisation démontre d’une part le manque

CATEIS – PIC MPA : rapport d’expertise « Analyse du projet d’évolution de l’organisation de la pic Marseille Provence Alpes et des impacts sur les conditions de travail » Juillet 2013

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« EXPERTISE PROJET »

« ANALYSE DU PROJET D’EVOLUTION DE

L’ORGANISATION DE LA PIC MPA ET DES IMPACTS SUR

LES CONDITIONS DE TRAVAIL »

RAPPORT PROVISOIRE

LA POSTE

PLATEFORME INDUSTRIELLE DE COURRIER

MARSEILLE PROVENCE ALPES

AOUT 2013

CATEIS Le Vénitien – 27 Boulevard Charles Moretti – 13014 Marseille

Tél : 04.91.62.74.09 – Fax : 04.91.62.72.45 Le Président – 40 Avenue Georges Pompidou – 69003 Lyon

Tél : 04.78.54.50.40 / 06.15.44.15.35 [email protected] – www.cateis.fr – www.esms.cateis.fr


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SOMMAIRE

Contenu

I- RAPPEL DU CONTEXTE ET DES OBJECTIFS DE L’INTERVENTION ............................... 4

I.1 Contexte ................................................................................................................................... 4

I.2 Demande et cadre de l’intervention ......................................................................................... 4

I.3 Freins rencontrés dans le cadre de l’exercice de la mission .................................................... 5

II – METHODOLOGIE EMPLOYEE ET DEROULEMENT DE L’INTERVENTION ................ 6

II.1 Déroulement de l’expertise ..................................................................................................... 6

II.1.1 - Analyse du fonctionnement de la PIC MPA ................................................................. 6

II.1.2 - Analyse du projet d’évolution de l’organisation ........................................................... 6

II.1.3 - Analyse des modalités de mise en œuvre et de suivi du projet ..................................... 6

II.1.4 - Analyse des impacts du projet sur les conditions de travail des agents ........................ 6

II.2 Le déroulement de la mission d’un point de vue méthodologique ......................................... 7

III – PRESENTATION GENERALE DE LA POSTE ..................................................................... 9

III.1 – Quelques repères historiques .............................................................................................. 9

III.2 – L’activité Courrier .............................................................................................................. 9

III.3 – Les principales évolutions de La Poste ............................................................................ 10

III.3.1 – Une mécanisation du traitement : la fin du « sac » ................................................... 10

III.3.2 – Une organisation du travail en Lean management .................................................... 10

III.3.4 – Une nouvelle « culture » de la productivité .............................................................. 12

IV – ANALYSE ORGANISATIONNELLE DE LA PIC MPA ..................................................... 13

IV.1 – La PIC : architecture, missions et produits traités............................................................ 13

IV.1.1 – La PIC en définitions ................................................................................................ 13

IV.1.2 – Le courrier PIC .......................................................................................................... 14

IV.2 – Les sites de production PIC MPA et leurs caractéristiques ............................................. 15

IV.2.1 – Une PIC aux spécificités locales uniques.................................................................. 15

IV.2.2 – Un historique riche et complexe ............................................................................... 17

IV.3 – Les indicateurs santé ........................................................................................................ 21

IV.3.1 – Les caractéristiques de la population ........................................................................ 21

IV.3.2 – Absentéisme .............................................................................................................. 22

IV.3.3 – Inaptitudes ................................................................................................................. 23

IV.3.4 – Baromètre social........................................................................................................ 24

IV.4 – Le système de prévention ................................................................................................. 26

IV.4.1 – Les acteurs de la prévention ...................................................................................... 26

IV.4.2 – Les outils de la prévention ........................................................................................ 29


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V – ANALYSE DU PROJET ......................................................................................................... 37

V.1 – Contexte, objectifs et enjeux ............................................................................................. 37

V.1.1 – Contexte ..................................................................................................................... 37

V.1.2 – Objectifs et enjeux ..................................................................................................... 37

V.2 – Pilotage et gestion du projet .............................................................................................. 40

V.2.1 – Généralités relatives à la gestion de projet: ............................................................... 40

V.2.2 – Analyse du projet d’évolution de l’organisation de la PIC MPA .............................. 42

V.3 – Analyse des questions immédiates que pose le projet ....................................................... 49

VI – ANALYSE DU PROJET EN LIEN AVEC LES ACTIVITES, LES ORGANISATIONS ... 50

VI.1 – Transfert des activités du tri sur le site de Vitrolles ......................................................... 50

VI.1.1 – Evolution du lieu de travail ....................................................................................... 50

VI.1.2 – Evolution des flux et des effectifs ............................................................................. 53

VI.1.3 – Evolution du parc machine ........................................................................................ 57

VI.1.4 – Etude ergonomique des espaces et positions de travail ............................................ 68

VI.1.5 – Promotion et trajectoire professionnelle ................................................................... 87

VI.1.6 – Services techniques ................................................................................................... 88

VI.2 – Réorganisation de la concentration du courrier de Marseille : PPDC ............................. 89

VI.2.1 – PPDC Vitrolles .......................................................................................................... 89

VI.2.2 – PPDC Arnavant ......................................................................................................... 90

VI.3 – Le service transport .......................................................................................................... 92

VI.3.1 – Le métier du transport ............................................................................................... 92

VI.3.2 – Le projet d’évolution de la PIC : un service transport « re-positionné » .................. 94

VI.3.3 – Les impacts : quand le projet devient « destructeur » pour le service transport ....... 95

VII – ACCOMPAGNEMENT AU CHANGEMENT .................................................................... 99

VII.1 Formation professionnelle ................................................................................................. 99

VII.2 Accompagnement à la mobilité ....................................................................................... 101

VIII. – Les risques professionnels ................................................................................................. 102

VIII.1 – Le risque routier .......................................................................................................... 102

VIII.1.1 – Définition .............................................................................................................. 103

VIII.1.2 – Les conséquences ................................................................................................. 103

VIII.1.3 – Les facteurs de risque ........................................................................................... 104

VIII.2 – Le risque d’accident de plain-pied et de heurts ........................................................... 104

VIII.2.1 – Définition .............................................................................................................. 105

VIII.2.2 – Les conséquences ................................................................................................. 105

VIII.2.3 – Les mesures de prévention ................................................................................... 105

VIII.3 – Le risque de TMS ........................................................................................................ 106

VIII.3.1 – Définition .............................................................................................................. 106


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VIII.3.2 – Les conséquences des TMS .................................................................................. 107

VIII.3.3 – Les facteurs de risque ........................................................................................... 107

VIIII.3.4 – Les moyens de prévention ................................................................................... 108

VIII.4 – Les ambiances thermiques ........................................................................................... 109

VIII.4.1 Le travail à la chaleur .............................................................................................. 109

VIII.4.2 Le travail au froid .................................................................................................... 111

VIII.5 – La qualité de l’air : présence de poussières ................................................................. 112

VIII.6 – L’ambiance sonore ...................................................................................................... 112

VIII.6.1 – Définition .............................................................................................................. 113

VIII.6.1 – Les risques ............................................................................................................ 113

VIII.6.2 – L’émission de bruit ............................................................................................... 114

VIII.6.3 – Le contexte réglementaire .................................................................................... 114

VIII.6.4 – Les actions de prévention ..................................................................................... 115

VIII.7 Impacts en termes de risques psychosociaux ................................................................. 116

VIII.7.1 – La peur de l’avenir ................................................................................................ 116

IX – CONCLUSION ..................................................................................................................... 119

X – PRECONISATIONS .............................................................................................................. 120

X.1 Préconisations relatives au Management du projet: ........................................................... 120

X.2 Préconisations relatives au système de management des risques:...................................... 120

X.3 Démarche de prévention du risque psychosocial ............................................................... 121

X.4 Accompagnement à la mobilité professionnelle ................................................................. 122

X.5 Préconisation en lien avec les changements induits par le projet ....................................... 122

X.5.1 Conditions de travail.................................................................................................... 122

X.5.2 Organisation du travail ................................................................................................ 122

X.5.3 Régimes et rythme de travail ....................................................................................... 122

X.5.4 Accompagnement social .............................................................................................. 122

X.5.5 Le management ........................................................................................................... 122

Annexe I : Liste des documents transmis ...................................................................................... 124

Annexe II : Acteurs ressources interviewés pendant la phase exploratoire .................................. 127

Annexe III: BIBlIOGRAPHIE ...................................................................................................... 128


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I- RAPPEL DU CONTEXTE ET DES OBJECTIFS DE L’INTERVENTION I.1 Contexte Le 19 mars 2013, les représentants du personnel du CHSCT ont été informés par la Direction du lancement d’un projet d’évolution de l’organisation de la PIC MPA sur les sites d’Arnavant et de Vitrolles. Le 15 mai 2013, ils ont été consultés en CHSCT sur le projet d’évolution technique de la PIC MPA qui s’inscrit dans un projet global intitulé : « Projet d’évolution de l’organisation de la PIC MPA ». Ils ont fait le constat d’un projet important ayant un impact sur les conditions de travail, la santé et la sécurité de l’ensemble des agents de la PIC MPA dans la mesure où :

- Il concerne l’ensemble des personnels (exécution, maîtrise et cadre) sur le périmètre de la PIC MPA, sites Arnavant et Vitrolles. Dans les documents préparatoires transmis aux organisations syndicales dans le cadre de la commission de dialogue social paritaire du 7 mai 2013, La Poste précise que 600 agents au total seront concernés par ce projet.

- Il modifie les conditions de travail dans son ensemble, notamment dans le cadre de la

délocalisation des agents et des moyens de production du site Arnavant.

- Il change les méthodes, l’organisation du travail ainsi que les rythmes et régimes de travail. I.2 Demande et cadre de l’intervention Lors de la séance du 15 mai 2013, le CHSCT, a décidé d’avoir recours à une expertise, conformément à l’article L.4614-12 du Code du travail. Les représentants du personnel au CHSCT n’ont pas pu rendre d’avis au sujet de ce projet dans la mesure où les éléments leur permettant d’appréhender clairement les conséquences de ce projet sur les conditions de travail, la santé et la sécurité n’ont pas été fournis. En effet, les éléments qui ont été présentés au CHSCT ne permettent pas d’apprécier :

- Les conséquences pour les personnels en termes d’activités et de charges de travail

- Les impacts liés à la délocalisation des agents du site Arnavant

- Les impacts en matière de risques professionnels, y compris les RPS

- Les conséquences en matière de conciliation vie professionnelle – vie privée

- Le respect des principes généraux de prévention, particulièrement l’adaptation du travail à l’homme, en particulier en ce qui concerne la conception des postes de travail ainsi que le choix des équipements et des méthodes de travail et de production, en vue notamment de limiter le travail monotone et le travail cadencé, et de réduire les effets de ceux-ci sur la santé.


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- Les modalités d’accompagnement et de suivi des changements prévus pour les agents dans le cadre de ce projet.

La mission confiée à l’expert aura donc pour objectifs de :

- Analyser et évaluer l’impact du projet et de ses modalités d’accompagnement et de suivi sur l’ensemble des dimensions relatives aux conditions de travail et aux risques professionnels, notamment les RPS.

- Etablir ses effets potentiels sur les salariés.

- Aider le CHSCT à formuler un avis éclairé et à avancer des propositions en matière de contenu du projet ainsi qu’au niveau de ses modalités de mise en œuvre.

I.3 Freins rencontrés dans le cadre de l’exercice de la mission L’expertise a rencontré plusieurs freins, parmi ceux-ci :

- La continuité des interlocuteurs en charge de faire le lien entre le Cabinet Cateis et la PIC Marseille. Notre interlocuteur désigné lors du lancement de l’expertise a dû se faire remplacer pour indisponibilité personnelle. A plusieurs reprises, les consultants ont été redirigés vers d’autres personnes avec là encore des difficultés de disponibilité.

- L’organisation des entretiens. Plusieurs agents sélectionnés pour mener des entretiens n’étaient pas présents pour cause de congés ou autres motifs normalement connus de l’entreprise (délégation syndicale, par exemple), sans que ces informations ne nous aient été communiquées de manière anticipée. Des « places et temps d’entretien » ont ainsi été perdus. Par ailleurs, des défauts d’affichage et de communication relatifs aux entretiens ont également été constatés induisant là aussi des absences par manque d’information.

- Les délais de transmission des documents extrêmement tardifs par rapport au planning prévisionnel convenu.

- La qualité des documents produits parfois peu élaborée ne permettant pas une analyse approfondie.

- Des documents non transmis.

Au-delà de ces dysfonctionnements majeurs, il apparait que la Direction ait fait évoluer le projet pendant le temps d’expertise, transformant des points d’organisation majeurs comme les régimes de travail. Ainsi, en date du 31 juillet, soit 2 jours avant la restitution programmée du rapport, le cabinet Cateis a reçu un nouveau dossier d’organisation qui redéfinit l’ensemble des régimes de travail des personnels d’Arnavant et du CTED. Cette nouvelle organisation démontre d’une part le manque d’aboutissement du projet initial qui semble se « construire » en marchant et rend d’autre part obsolète une large partie des analyses portées dans le cadre de l’expertise.


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II – METHODOLOGIE EMPLOYEE ET DEROULEMENT DE L’INTERVENTION II.1 Déroulement de l’expertise

II.1.1 - Analyse du fonctionnement de la PIC MPA Il s’agit d’appréhender le fonctionnement actuel de la PIC MPA sur les sites d’Arnavant et de Vitrolles.

L’objectif étant de mettre en perspective et d’apprécier les écarts entre le fonctionnement actuel de la PIC MPA et les évolutions engendrées par le projet d’évolution de l’organisation.

II.1.2 - Analyse du projet d’évolution de l’organisation Il est essentiel d’appréhender le projet d’évolution de l’organisation et d’en comprendre les spécificités, les contours et les enjeux. Ces éléments, mis en perspective permettent de faire ressortir les écarts entre l’organisation actuelle et l’organisation ciblée par le projet, et ce pour l’ensemble des métiers. Cette étape met également en exergue les éléments encore non définis dans le projet.

II.1.3 - Analyse des modalités de mise en œuvre et de suivi du projet

Trois objectifs:

- Analyser les modalités d’accompagnement des agents à la nouvelle organisation et aux changements auxquels ils vont être confrontés (environnement de travail, contenu d’activité, collectif, métier, contraintes personnelles, etc.)

- Analyser les modalités de suivi de la mise en place du projet en matière d’impacts sur les conditions de travail et les risques professionnels.

- Analyser les modalités de régulation et de réajustement des mesures d’accompagnement des agents en fonction des indicateurs de suivi.

II.1.4 - Analyse des impacts du projet sur les conditions de travail des agents

Cette étape a pour objectifs de :

- Evaluer les impacts potentiels du projet sur l’ensemble des dimensions relatives aux conditions de travail et aux risques professionnels, notamment les RPS pour l’ensemble des agents de la PIC MPA, sur les sites de Vitrolles et d’Arnavant.

- Evaluer les impacts de l’annonce du projet sur les agents ainsi que les modalités de communication et d’accompagnement actuels.


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II.2 Le déroulement de la mission d’un point de vue méthodologique L’expertise s’est déroulée en 4 phases :

- Phase 1 : cadrage et lancement de l’expertise (réunion CHSCT / Cateis) - Phase 2 : instruction du contexte - Phase 3 : analyse qualitative (réalisation d’entretiens individuels et collectifs sur

l’ensemble des catégories professionnelles, entretiens postés et observation des situations de travail

- Phase 4 : formalisation du rapport et élaboration des préconisations 1. Une L’analyse organisationnelle préalable a consisté en une étude documentaire1 reposant sur des :

- Données organisationnelles (organigramme, modes de gestion du temps de travail,

contenus de fonction, etc.)

- Données RH : pyramides des âges, des anciennetés, plan de formation, bilan des enquêtes de « vous à nous » …

- Données relatives à la santé (absentéisme, turn-over, indications des médecins du travail, AT/ MP, restrictions physiques et inaptitudes, etc.)

- Données propres au projet (dossier d’organisation, étude d’impact, etc.). 2. Des entretiens individuels avec des acteurs ressources2 :

- des représentants de la direction et de l’encadrement supérieur

- Le chef de projet

- Des membres du CHSCT

- Des acteurs de la prévention ainsi que toutes fonctions permettant d‘avoir un regard transversal (ex. médecin du travail, CARSAT, etc.)

Au total, 13 personnes ont été rencontrées ou entendues. 3. Des entretiens individuels et collectifs avec les salariés: Les entretiens individuels et collectifs ont eu quatre objectifs :

- Éclairer et compléter l’analyse organisationnelle - Permettre l’expression directe de salariés - Comprendre les modes de gestion des contraintes en situation de travail - Identifier les facteurs d’exposition et des situations critiques du point de vue de

l’exposition aux risques professionnels y compris les RPS.

1 Cf. Liste des documents transmis en Annexe I 2 Cf. Liste des fonctions rencontrées en Annexe II


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Les entretiens visent à comprendre les diverses situations de travail, leurs contraintes et les modes de gestion mis en place par les salariés. Plusieurs critères de sélection ont orienté la composition des groupes :

- Le lieu de travail (Arnavant, Vitrolles) - Le poste de travail (tri mécanisé, tri manuel, logistique, service S3C, chauffeurs……) - Les horaires de travail (matin, après-midi, nuit...) - Le sexe, l’ancienneté et l’âge - Le statut

Des entretiens « plage libre » ont permis, à tous les salariés qui le souhaitaient, d’être rencontrés et entendus en dehors des plages programmées. Au total, 28 entretiens individuels ont pu être réalisés, et 21 entretiens collectifs, soit 91 personnes rencontrées au total. Quelques remarques sur le déroulement des entretiens : Tous les entretiens prévus lors de la phase d’analyse ont eu lieu. Ils ont globalement été bien accueillis, les personnes se sont exprimées dans un cadre déontologique précis, rappelé à chaque début d’entretien. Des guides d’entretien, construits sur la base des premières analyses issue des documents et des entretiens acteurs ressources, ont servis de supports. 4. Des observations en situation de travail : Trois jours d’observation en situation de travail ont permis de compléter l’analyse. L’objectif de ces temps d’observation étant d’appréhender les contraintes, notamment de types ergonomiques, auxquelles pouvaient être confrontés les salariés. Les observations se sont effectuées sur des créneaux horaires où les activités sont fortes (18-22h, notamment).


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III – PRESENTATION GENERALE DE LA POSTE III.1 – Quelques repères historiques La Poste (ou Groupe La Poste) est un groupe français multimétiers, à la fois opérateur de services postaux (courrier, colis et express), banque et opérateur de téléphonie mobile. Avant l'ouverture à la concurrence du secteur postal dans les années 2000, La Poste avait le monopole de l’acheminement et de la distribution du courrier en France, ce qui en fait l'opérateur courrier historique. En 1879, deux administrations, celle des postes et celle du télégraphe, sont fusionnées pour former l'administration des Postes, télégraphes et téléphones (PTT) rattachée au ministère des Postes et télécommunications. La réforme des PTT de 1990 sépare les postes et les télécoms, et les transforme en entreprises publiques autonomes. Le 1er janvier 1991 naissent La Poste et France Télécom devenues deux établissements publics industriels et commerciaux (EPIC). La Poste est depuis le 23 mars 2010 une société anonyme à capitaux publics. En 2012, La Poste compte près de 268 822 salariés, répartis en deux catégories de salariés :

- Les fonctionnaires - Les contractuels (CDI / CDD)

Le recours à l’intérim permet par ailleurs d’ajuster les effectifs selon les besoins estimés. Notons ici que selon les bilans sociaux de la poste (bilan social 2012) le taux de personnel précarisé (CDD et contrat de mission d’intérim) est en hausse continue à l’inverse des emplois fixes qui réduit d’année en année. III.2 – L’activité Courrier L'activité Courrier a évolué depuis 2002. Au rôle historique de transporteur, s'est ajoutée une compétence sur toute la chaîne de valeur du courrier. Depuis le 1er janvier 2011, la totalité de l’activité du Courrier est soumise à la concurrence. Notons cependant que sur le territoire aucune entreprise ne concurrence La Poste sur le courrier adressé. La Poste Courrier fait aujourd’hui face à plusieurs enjeux :

- Des clients exigeants sur la qualité et soucieux de réduire leurs dépenses - L’attrition des volumes depuis l’émergence du courrier électronique et la dématérialisation

croissante des échanges. Afin de répondre à ses enjeux, la Poste Courrier a mis en place entre 2004 et 2012 un programme de modernisation industrielle, Cap Qualité Courrier (CQC), qui représente un investissement supérieur à 3 milliards d’euros.


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D’une manière générale, le plan CQC s’appuie sur trois axes de modernisation :

- Une nouvelle architecture industrielle - Un nouveau réseau logistique, permettant d’améliorer l’efficacité du transport - Une mise à niveau de tous les équipements : nouvelles machines, nouveaux SI,

introduction de conteneurs.

III.3 – Les principales évolutions de La Poste La Poste a connu de multiples changements ces vingt dernières années, parmi ceux-ci, on peut en retenir au moins trois :

- Une mécanisation du traitement, aboutissant à une modification des pratiques professionnelles.

- Une nouvelle organisation de travail standardisée, en Lean management. - Une nouvelle « culture » de la productivité, par la mesure de la performance.

III.3.1 – Une mécanisation du traitement : la fin du « sac »

Depuis les vingt dernières années, la mécanisation du tri courrier s’est imposée. Les machines de tri sont devenues de plus en plus sophistiquées. Elles peuvent maintenant traiter des centaines de milliers de lettres en quelques heures. Le courrier est présenté à l’entrée des machines à trier de manière organisée, par format spécifique. Or, depuis des dizaines d’années, l’activité de production des équipes était rassemblée « autour du sac ». La « culture du sac » a marqué à cœur La Poste, ses métiers, ses pratiques, son mode de management. Cette « culture du sac » s’est transportée, voire incarnée, auprès des personnels, tout autant les agents de tri, que l’encadrement. Le sac a été le contenant historique de La Poste pour le transport et la manutention du courrier, aussi bien pour le transport aérien, ferré ou routier. Il était déchargé et rechargé, trié et ventilé, en évitant toute erreur de destination. Il est aujourd’hui devenu obsolète sur l’ensemble de la chaine de traitement, afin de répondre à une automatisation des gestes-métiers et une standardisation de l’organisation de travail, en Lean management.

III.3.2 – Une organisation du travail en Lean management La Poste a mis en place une méthode de management nommée ELAN, proche d’une organisation du travail existante et développée dans les années 1970, le Lean management. Cette méthode qui a pour objectif de supprimer tout gaspillage temporel et financier. Une définition du Lean management est proposée dans l’encadré ci-après.


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Le Lean management est appliquée au moyen de procédures et de règles, implicites et explicites, qui régissent l’ensemble des activités. Le travail est standardisé pour être reproductible par n’importe qui, n’importe quand. De fait, l’activité n’est plus gérée par celui qui la réalise, mais par des procédures. Notons également que le Lean management s’appuie sur des modèles théoriques qui ne laisse que peu de place aux contraintes de terrain et de l’individu, ce qui crée nécessairement un déséquilibre entre la prescription du travail fondée sur des standards référencés au niveau national et la réalité des tâches à accomplir ainsi que le temps nécessaire pour les réaliser. Les activités sont soumises à des process nationaux standardisés pour les PIC qui ne concèdent, à priori, que peu de place aux initiatives locales. L’activité de traitement (ou tri) est ainsi séquencée, comptabilisée à l’aide d’un outil national, qui calcule le temps à l’objet dimensionné et décomposé à l’activité et à la tâche. Le travail prescrit est ainsi calculé par un logiciel de travail, correspondant à un standard industriel.

Définition Le Lean management

Le Lean management est une méthode aillant pour but d’éliminer les gaspillages qui réduisent l'efficacité et la performance. Le Lean management élimine les opérations qui n'apportent pas de valeur ajoutée à la mission première de l’entreprise. Le Lean management décrit sept formes de gaspillage : la surproduction, les attentes, les rebuts-retouches/corrections, les gammes et processus opératoires mal adaptés, les transports/ruptures de flux, les mouvements inutiles et les stocks (productifs ou administratifs). Pour obtenir des résultats pérennes, le Lean management s'appuie sur l'amélioration continue, avec une forte implication de tous les acteurs du processus à optimiser. La résolution des problèmes se passe sur le terrain, avec les acteurs, et est bien souvent formalisée dans un rapport. Celui-ci sert de support de formation pour les problèmes suivants, le système apprend. Devenir une organisation apprenante fait partie des principes fondamentaux du Lean management. Le Lean management concerne tous les domaines de l'entreprise, productifs et non productifs. À ce titre, le Lean management se décline en Lean manufacturing (optimisation des secteurs productifs), en Lean développement (optimisation du développement des nouveaux produits), et en Lean administration (optimisation des autres secteurs non productifs). Quelques exemples d'outils utilisés par le Lean management :

- Les 5S (issu du toyotisme) désignent les 5 termes japonais (Seiri : trier, Seiton : ranger, Seiso : nettoyer, Seiketsu : standardiser, Shitsuke : respecter), avec pour objectif de ranger, de nettoyer, et d'éliminer les causes de nombreux petits problèmes source de perte d'efficacité. C'est l'une des premières méthodes à mettre en œuvre dans une démarche de Lean Management. Elle vise également à changer la mentalité des opérateurs et de l'encadrement.

- Le Roadmap, c’est l’analyse de la chaîne, des flux physiques et des temps d'écoulement de la production, depuis l'entrée des matières premières jusqu'à l'expédition des produits. Cette analyse permet de définir les enjeux et les actions prioritaires d'un plan de mise en œuvre du Lean management.

- Le Management visuel, il est au cœur du Lean management, et repose sur la transparence des résultats en temps réel pour améliorer la réactivité aux problèmes constatés. Chaque zone ou service doit disposer de ses propres indicateurs, affichés sur place. Les écarts significatifs par rapport aux objectifs fixés doivent donner lieu à une analyse et à un plan d'action correctif.


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Le libre arbitre, l’initiative personnelle, la libre interprétation des événements et l’appréciation des dangers appartiennent peu au salarié. Les process induisent une automatisation des comportements. La vigilance peut diminuer. L’impact du Lean management n’est pas sans effet, et cela vient d’être confirmé pour la première fois, le 6 janvier, par le Tribunal de grande instance de Nanterre (Hauts-de-Seine). Il a considéré que le CHSCT de Capgemini Technology Services était en droit de faire appel à un cabinet d’expertise dans le cadre d’un projet de Lean management, lequel peut « induire des transformations importantes des postes de travail découlant de l’organisation du travail, des modifications des cadences et des normes de productivité, voire des aménagements modifiant les conditions de santé et de sécurité ou les conditions de travail », mentionne le jugement. Une étude du Centre d’étude de l’emploi sur l’impact des formes d’organisations du travail sur la santé, menée par le socioéconomiste Antoine Valeyre démontrer que la méthode Lean n’est pourtant jamais sans conséquence sur la santé. Dans cette étude, 66 % des salariés en Lean production se déclarent être exposés à des atteintes liées à la santé au travail (contre 53% dans les organisations dites « apprenantes » qui privilégient l’autonomie et la prise d’initiative) et 32,6% souffrent du stress (28,5% dans les organisations apprenantes et 20,8% dans les structures « tayloriennes »). Ce que l’on sait par ailleurs déjà, c’est que les tentatives d’application de la méthode à d’autres domaines que l’industrie se heurte aux composantes de tout système de travail humain et aux variables qui en découlent. Et, cette représentation de la performance n’intègre généralement pas les coûts indirects, en particulier ceux liés aux dimensions sociales du travail et de l’entreprise. Des « effets de bord » sur les conditions de travail peuvent alors être constatés, se traduisant par :

- une montée de l’absentéisme - le retrait des salariés - l’apparition de maladies professionnelles, - Une perte de sens et de repère dans l’identité professionnelle. - Des tensions sociales conséquentes.

III.3.4 – Une nouvelle « culture » de la productivité L’une des autres principales évolutions qu’a connue La Poste tient à l’introduction d’un système de mesure de la performance individuelle et collective des agents. Il est à l’origine et l’aboutissement du Lean management. Le système de mesure de la performance repose en outre sur le suivi des résultats, l’évaluation au regard des objectifs fixés, le benchmark comparatif avec les autres établissements et entre les divers personnels. Ces pratiques reflètent et sont le symbole d’une évolution majeure, faisant passer La Poste d’un fonctionnement fondé sur une logique de service public à une organisation industrielle uniquement centrée sur la compétitivité et les gains de productivité. La PIC MPA est désormais un lieu stratégique en termes d’indicateurs de productivité. On est sur une industrialisation de l’activité, avec une productivité chiffrée.


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La notion de productivité renvoie également au calcul des effectifs. La méthode de dimensionnement consiste à asseoir le calcul des moyens humains à allouer sur une méthodologie, de façon à « standardiser » la démarche de dotation à toutes les PIC.

IV – ANALYSE ORGANISATIONNELLE DE LA PIC MPA Le plan CQC engage la modernisation de toute la filière du tri, induisant une refonte complète de l'organisation du travail :

- Mise en place d’un parc de machines mécanisées assurant pour certaines d’entre elles un rendement de 200 000 plis par heure

- Restructuration des process de travail afin d’optimiser le tri mécanisé

- Création des PPDC (plate-forme de préparation de la distribution du courrier) : 4 ou 5 par département dit « urbanisé », contenant notamment des TTF (trieuses de tournées de facteurs), des chantiers arrivée, distribution et départ. Création de 45 plateformes de tri du courrier (PIC) à vocation industrielle, remplaçant les centres de tri. Selon les cas, une plateforme régionale concentre l’activité de un à plusieurs centres de tri départementaux.

C’est ainsi qu’en 2009, le Centre de Tri Courrier (CTC) de Marseille Provence Alpes (MPA) se réorganise et passe au statut de « Plateforme Industrielle Courrier ». IV.1 – La PIC : architecture, missions et produits traités

IV.1.1 – La PIC en définitions Les PIC concentrent la puissance de tri en termes de massification et d’automatisation. Elles constituent l’ossature du réseau Courrier, et regroupent un ou plusieurs départements dans le cadre d’une plaque. Elles sont alimentées par le produit né dans le périmètre de la plaque ou à destination de cette plaque. Les clients des PIC sont des clients internes, telle que la distribution (facteurs, par exemple).


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La chaine du courrier

Les PIC sont des sites de production industrielle équipés de machines qui améliorent la mécanisation du tri courrier. Elles sont organisées sur des schémas industriels standardisés qui se structurent sur des process nationaux. Elle est équipée pour traiter mécaniquement les flux de petits formats (PF) et de grands formats (GF). Avec une partie Plateforme de Préparation et de Distribution Courrier (PPDC) mécanisée et informatisée, elle a la charge de la collecte, de la concentration et d’une partie de la distribution du courrier (gros clients). Elles sont équipées de Machines de Tri Préparatoire (MTP) et de Trieuses de Tournée du Facteur (TTF). La PPDC est le premier maillon de la concentration des flux Courrier :

- Elle concentre les flux des PDC de sa zone d’influence - Elle constitue elle-même un point de dépôt (façade et réceptions) et de collecte.

IV.1.2 – Le courrier PIC

La finalité d’une PIC est de traiter du courrier. Celui-ci arrive par transport routier dans des bacs, pour y être traité sur l’ensemble du site. Il nécessite différentes opérations de manutention : déchargement, tri, chargement et livraison. Derrière la terminologie de courrier, La Poste est amenée à traiter ou acheminer différents types de produits. On distingue ainsi :

- Le petit format mécanisable - Le grand format mécanisable

Une partie reste traitée manuellement :

- Le non mécanisable, petit ou grand format - Les rejets hors du flux mécanisable après échec du vidéocodage


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Chaque courrier possède des caractéristiques intrinsèques, dont : - La nature du produit (ou sa date limite de traitement) : lettre prioritaire, lettre verte, lettre

économique, courrier de marketing direct et courrier de gestion. - Le poids - La taille ou le format : carré, rectangulaire… - Le type d’emballage : conditionnement papier ou plastifié

Il n’existe donc pas un courrier, mais des courriers qui transitent par la PIC, avec des caractéristiques différentes. Aussi, plusieurs niveaux de contraintes régissent les modalités de traitement d’un courrier (taille, poids, DLT, etc.). Un courrier possède donc différentes caractéristiques, qui peuvent se résumer au travers du schéma présenté ci-après :

IV.2 – Les sites de production PIC MPA et leurs caractéristiques

IV.2.1 – Une PIC aux spécificités locales uniques La PIC Marseille Provence Alpes (MPA) traite l’ensemble du courrier industriel, du courrier de gestion, des mailings, des courriers de particuliers et du courrier à l’international. Elle incarne la puissance industrielle et logistique du Courrier. Elle se structure autour de deux sites situés respectivement sur :

- La ville de Vitrolles. Le site est à proximité de l’aéroport de Marignane et des principaux nœuds autoroutiers. Il regroupe et traite l'ensemble du courrier des départements des Bouches-du-Rhône (13), des Hautes-Alpes (05) et Alpes-de-Haute-Provence (04), entreprises comme particuliers. Le site a pour rôle de préparer, pour un traitement final en distribution, le produit PF et GF, mécanisable ou non.

- La ville de Marseille, site d’Arnavant, dans le 14e arrondissement. Il traite l’ensemble du courrier à destination de la ville de Marseille, et le disperse directement sur les unités de production de Marseille.


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Les deux sites étant distants d’une trentaine de kilomètres.

Site de Vitrolles Site d’Arnavant

Accès A7 Bus 30 Z1 Z4 Z5 navette (depuis Saint Charles)

A 55 Bus 30

Ouverture 6 jours sur 7 24 H / 24 H (gardiennage)

6 jours sur 7 24 H / 24 H (gardiennage)

Superficie Terrain Bâtiment

33 000 m² 16 800 m² (+ 300 m² stockage)

9 136 m² 5826 m²

Trafic 1 758 816 566 693

Effectifs 367 203

Services Traitement PPDC Support (administratif, RH)

Traitement PPDC Transport Support (administratif, RH)

Equipements machines 6 TPF 1 MTI-GF 1 MTP

3 MTI-PF 1 TOP 1 MTP

Sur l’ensemble des deux sites, les activités se déroulent du lundi au dimanche en jour et en nuit, 24 heures sur 24. Le site de Vitrolles regroupe trois services : les services administratifs, la production et la PPDC. Le site d’Arnavant comporte également ses mêmes services, incluant également le service transport. Par sa superficie, sa productivité et ses effectifs, le site de Vitrolles est le plus important par rapport au site d’Arnavant. Le site de Vitrolles compte environ 367 agents, et celui d’Arnavant environ 203. L’organisation de travail et l’environnement de travail sont de fait différents entre le site d’Arnavant et de Vitrolles en raison notamment :

- De l’espace de travail et de l’environnement alloué à chaque chantier

- Des volumes de production traités

- Du parc machine : le site d’Arnavant possède les nouvelles générations de machines de traitement industriel petit format (MTIPF), et le site de Vitrolles possède une nouvelle machine de traitement industriel grand format (MTIGF).

Focus technique MTI-PF / MTI-GF Sur les MTI-PF, on note : - une moyenne de 250 séparations utiles,

prenant en charge les plis jusqu’au C5. - un débit opérationnel de la MTI-PF est

de 40 300 plis / heure.

Pour les MTI-GF, on note : - une moyenne de 480 séparations - un débit opérationnel est de 38 000 plis /

heure.


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- Des postes de travail requis par machine non similaires : pour les MTIPF, trois postes sont identifiés avec 1 pilote de production et 2 agents de production. Alors que, pour les TPF, ancienne génération des PF, quatre postes sont définis : 1 pilote de production et 3 agents de production. Paradoxalement, ce sont les machines de traitement qui ont le plus important débit opérationnel, qui ont le moins de postes de travail : trois pour les MTIPF versus quatre pour les TPF.

- De l’organisation du traitement qui apparait davantage codifié et normé à Vitrolles par rapport à Arnavant, avec une organisation du travail en Lean management : repères visuels, classification et numérotation des chantiers, etc.

La configuration de la PIC MPA, avec ses deux sites, est un particularisme local. Selon la Direction, il s’agit d’un atypisme voire d’une aberration : aucune autre PIC ne possède deux sites sur un territoire proche. La PIC MPA est ainsi connue pour sa transitique la plus longue nationalement, distance kilométrique séparant les deux sites. La présence des deux sites génère des échanges en termes de flux routiers et de produits. Aussi, le projet d’évolution de la PIC répond en outre à une logique de simplification dans son organisation et sa gestion.

IV.2.2 – Un historique riche et complexe Pour répondre à ses enjeux, les réorganisations au sein de La Poste sont récurrentes et se poursuivent de manière permanente, sur des périodes relativement courtes. La PIC MPA est issue de différentes réorganisations, avec chronologiquement pour exemple :

- La fermeture de La Poste gare Saint Charles en 1998 - L’ouverture du centre de tri courrier (CTC) à Vitrolles en 2000 - La fermeture de Marseille centre-ville CTC en 2009 - L’ouverture du centre de tri à Arnavant en 2009 - Le passage du centre de tri Vitrolles en PIC MPA, en 2009, regroupant le site d’Arnavant

et celui de Vitrolles, avec l’extension et la modification d’une partie du site de Vitrolles afin de pouvoir accueillir de nouveaux équipements, tel que la machine de traitement industriel de grand format (MTIGF).

Ces différentes réorganisations ont laissé des traumatismes auprès des agents qui les ont vécues : certains agents rencontrés dans le cadre de l’expertise ont connu jusqu’à quatre réorganisations au cours de la dernière décennie. Dans chaque réorganisation, dans chaque fermeture de site, il se pose la problématique des régimes horaires et de la distance géographique du nouveau site, en lien avec l’organisation familiale et sociale. Aussi, pour ces raisons, le site d’Arnavant est qualifié de site « refuge » ou « terre d’accueil » pour les agents issus des précédentes réorganisations, et ayant la volonté de rester sur Marseille et dans un centre de tri. Dans le cadre de l’expertise, les agents rencontrés expriment un fort attachement au site d’Arnavant. Situé dans le 14e arrondissement de Marseille, ce site est le garant d’un équilibre dans l’organisation familiale et sociale (les enfants à déposer ou récupérer à la crèche, l’école, etc.). Par ailleurs, il est relativement facile d’accès pour les agents qui ne possèdent pas de véhicule personnel et empruntent les transports en commun.


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Les changements opérés ces dernières années ont non seulement bouleversé les organisations en place, mais ont également amené une évolution des références liées aux métiers de La Poste. Aussi, nombreux sont les agents qui vivent les évolutions de l’entreprise comme une rupture avec les références qu’ils ont de leur métier et pose la problématique du sens au travail et de l’adhésion au projet de l’entreprise. Perte de sens du travail, de repère et d’identité professionnelle ainsi que le stress de devoir s’adapter en permanence au gré des réorganisations (outil industriel, schéma de traitement et d’acheminement du courrier, décisions de fermeture des structures, etc.) sont potentiellement générateurs de risques psychosociaux conséquents et de tensions sociales qu’il convient d’évaluer et de prévenir dans la durée. Ces risques sont accentués en fonction de la durée d’exposition et amplifiés pour les personnes en situation de fragilité, notamment chez les séniors. Nous y reviendrons plus en détail ultérieurement.


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IV.2.3 – Focus sur trois services de la PIC : le traitement, la PPDC et le transport

IV.2.3.1 – Organisation générale

PIC MPA

Site de Vitrolles Site d’Arnavant

Services généraux

PPDC

Tri courrier

S3C

Tri préparatoire

Logistique

Tri mécanisé

Tri manuel

Vidéocodage

Services généraux

Guichet

Collecte

PPDC

Guichet

S3C

Tri préparatoire

Collecte

Tri courrier

Logistique

Tri mécanisé

Tri manuel

Vidéocodage

CTED

Transport


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IV.2.3.2 – Le traitement Le traitement assure le tri des produits arrivés et départ du courrier de Marseille. Il s’organise en deux grands services :

- La logistique. Elle gère les flux des produits arrivés et départs : chargement, déchargement, dispersion et contrôle du produit.

- La production. Elle assure le tri des différentes catégories de courrier structuré autour d’un modèle d’organisation du travail basé sur des ilots de travail :

o Ilot Tri mécanisé o Ilot Tri Manuel et Vidéocodage o Ilot logistique

Site de Vitrolles Site d’Arnavant Total effectif traitement (encadrement compris)

241 88

Total effectif traitement sans encadrement

224 82

Total îlot mécanique 165 48 Total îlot manuel / vidéocodage 40 21 Total îlot logistique 19 13

IV.2.3.3 – PPDC (Plateforme de Préparation et de Distribution du Courrier) Le service PPDC se structure autour de trois activités :

- Le service S3C (contrôle courrier client) qui regroupe le guichet, le CQA et l’affranchissement courrier (MACT)

- Le service des collecteurs qui assurent la collecte des courriers auprès des bureaux de poste - Le chantier de tri mécanisé et oblitération de la MTP.

Sur l’ensemble de la PIC MPA, la PPDC est constituée de près de 60 agents. Le site d’Arnavant est constitué de 40 personnes réparties ainsi :

- 8 agents courrier - 19 agents chargés de la collecte - 3 encadrants - 2 agents chargés de la logistique - 1 agent dédié au support manuel - 1 technicien contrôle dédié à l’îlot mécanisé - 1 responsable traitement - et 5 techniciens de contrôle du courrier (TCC).

L’effectif de la PPDC de Virolles inclut 27 personnes :

- 10 personnes chargées de la collecte - 2 encadrants - 1 responsable traitement - 14 techniciens de contrôle du courrier (TCC).


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IV.2.3.4 – Le transport Le service transport de la PIC assure les activités de concentration et de dispersion pour l’ensemble de la ville de Marseille. Il est, pour ce faire, composé d’un effectif de 58 personnes. Les agents assurent les prestations avec des véhicules, aux couleurs de La Poste. Le parc automobile comprend de 20 véhicules légers (VL) et de 10 poids lourds (PL). Une analyse étayée du service transport et ses principales évolutions sont présentées dans un point suivant (cf. partie VI.3). IV.3 – Les indicateurs santé

IV.3.1 – Les caractéristiques de la population Les données sont extraites du document « étude d’impact » du 3 juin 2013, et du document « données sociodémographiques non référencées. Population :

- Arnavant : 203 - Vitrolles : 367 - Au total : 570 - Répartition : environ 70 % d’hommes, 30% de femmes.

Pyramide des âges :

- Âge moyen : 47 ans sur les 2 sites - Personnel ayant 45 ans et plus : 59,3 % de la population - Personnel ayant 55 ans et plus : 34 % de la population

Ancienneté moyenne

- Arnavant : 3 ans - Vitrolles : 7 ans

Deux constats :

- Une population senior très importante (59 %). - Un volume d’agent susceptible de partir en retraite important (37 personnes selon les

données transmises).


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IV.3.2 – Absentéisme 2011 2012 Juin 2013 Taux d’absentéisme

29.36 26.22 + 10 %

Accident du travail

13 %

12 %

- 52 %

Arrét maladie

62 % 63 % +10 %

Arrêt de plus de 30 > 30 j

19.29% 22.7 % +6 %

Remarques :

- Un taux d’absentéisme très important et en progression +10 % à juin 2013 pour une diminution globale des effectifs

- Les femmes (6 % en 2012) sont plus touchées par la maladie que les hommes, ce qui semble indiquer des facteurs de risques propres à cette catégorie personnel.

- Un taux d’arrêt longue durée (> 30 j) important et également en progression. Population Nb jours

ATM/agent Effectif moyen

Age moyen

Nb ATM

Durée ATM

Nb agents en ATM

% de la population

Supports 3,36 40,42 48,88 18 136 13 32 %

PA Arnavant 17,74 61,54 41,38 46 1092 26 42 % CE Arnavant 15,00 44,79 40,96 55 672 31 69 % PA Vitrolles 17,29 156,93 45,12 159 2713 81 50 % PD Vitrolles 14,08 66,62 43,57 52 938 33 50 % Transports 22,36 59,00 51,18 56 1319 35 59 % CI Vitrolles 20,63 105,11 45,38 106 2168 54 51% CE Vitrolles 26,62 32,68 38,97 39 870 20 60 % CI Arnavant 30,13 14,27 42,94 14 430 7 50 % PD Arnavant 30,69 21,89 45,08 21 672 12 54.5% 18,25 603,26 44,68 566 11010 312 54.7 %

Des populations sont plus exposées :

- Sur le site d’Arnavant, il s’agit des agents de jour et de soirée, du service transport, et de la PPDC

- Sur le site de Vitrolles, il s’agit des agents de jour et de la PPDC.

2,31

19,76 18,93 17,70 14,70

8,63

24,66

15,90

22,69

30,08

0

5

10

15

20

25

30

35

Pyramide des âges des agents en ATM selon sexe et

durée Hommes Femmes


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Le taux d’absentéisme est un indicateur majeur en termes de santé au travail. Celui de la PIC MPA apparait exceptionnellement important (taux national voisin de 7 %, « bilan social de la Poste 2012 »), et en progression constante sur l’item « maladie » durant les 3 années observées. Le taux d’absentéisme élevé pose la question de l’impact de l’organisation et de l’environnement de travail sur les agents et de l’absence de mesures de prévention primaire et secondaire, permettant d’y faire face. Ce taux d’absentéisme pose également la question des moyens de maitrise mis en place pour faire face à cette situation. Nous notons l’absence d’évaluation des risques et de la pénibilité liée à l’âge pour les séniors. Il ressort également qu’aucunes mesures de prévention spécifique n’été prise pour le personnel féminin pour éviter ou limiter les risques et adapter l’organisation et l’environnement de travail à cette population victime de nombreux arrêts de travail. En février 2013, la DARES (qui dépend du Ministère du Travail) sortait une étude qui chiffrait à 3,6 % le taux d’absence pour maladie. Le taux d’absence de La Poste est de 7 % au national, avec une augmentation de 10% sur l’établissement de la PIC MPA, ce qui pose de nombreuses interrogations sur les causes de cette absentéisme.

IV.3.3 – Inaptitudes Les chiffres sont issus de la base de données RH transmise par la Direction. Population globale Arnavant Vitrolles

Inaptitudes 13 %

dont 41.6 % de femmes 12.23 % 28 agents

12 % 44 agents

Poste aménagé

8.2 % soit environ 45 agents

72 agents, soit près de 13% de la population, présentent une inaptitude ou un handicap. La population féminine apparait là encore comme plus touchée. Ce taux d’inaptitude ou de handicap chez la population féminine pose la question de l’adaptation du travail dans le cadre des principes d’égalité professionnelle. Il pose également la question de l’absence d’évaluation des risques professionnels pour cette population dans le document unique et le programme de prévention des risques professionnels annuel. Ces taux posent enfin l’hypothèse qu’aujourd’hui les conditions de travail à la PIC conditionnent les inaptitudes.


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IV.3.4 – Baromètre social Depuis 2007, la Poste réalise une enquête de satisfaction intitulée « de vous à nous ». Cet outil permet d’évaluer à la maille de l’établissement et sous réserve d’un taux de participation statistiquement fiable, la perception des agents, au regard de différents items :

1. Perception du changement & environnement de travail 2. Satisfaction, Motivation & Fierté 3. Pratiques managériales & Confiance dans la ligne hiérarchique 4. Sources & Niveaux d’information 5. Confiance dans l’avenir

L’outil décliné à la maille des 2 sites, Arnavant et Vitrolles permet de mettre en perspective le climat social et les perceptions de leurs conditions de travail des agents de chaque structure. Le comparatif entre 2011 et 2012 permet également de montrer des tendances. 1 – Comparatif Arnavant / Vitrolles 2012 De manière très marquée, nous constatons que sur la très grande majorité des items du questionnaire, le taux de satisfaction des agents de Vitrolles apparait beaucoup plus faible que celui exprimé par les agents d’Arnavant. Les écarts de perception vont parfois jusqu’à 25 %. Quelques exemples montrent cette différence notable :

Taux de satisfaction Vitrolles 2012 Arnavant 2012 Organisation du travail 50 70 Relation avec la hiérarchie 45 67 Vie de l’équipe 59 72 Satisfaction au travail 49 63 Horaires 62 81 Respect 55 69 Ambiance/relations collègues 58 74 Equilibre vie privée / vie pro 49 69 Fierté de son établissement 52 76

De manière générale, 60 % des agents de Vitrolles estiment la situation de leur établissement en dégradation (contre 34 % sur Arnavant) et 55 % des salariés de Vitrolles ne recommanderaient pas La Poste en tant qu'employeur à l'un de ses proches contre 39 % sur Arnavant. En synthèse, les agents d’Arnavant perçoivent leurs conditions de travail de manière plus positive que ceux de Vitrolles. Notons ici que le Lean management est beaucoup moins prégnant sur le site d’Arnavant que sur celui de Vitrolles, et que les effectifs sont également plus réduits favorisant un lien social plus important.


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2 – Tendances d’évolution entre 2010, 2011 et 2012 Au regard des trois années d’évaluation présentées, il est intéressant de noter les convergences et différences de perception des conditions de travail de chacun des deux sites :

- Pour Vitrolles, la très grande majorité des items du questionnaire montre des perceptions négatives des conditions de travail, avec qui plus est une dégradation marquée (jusqu’à 27%) sur de nombreux items.

2011 2012 Ecart

Dégradation de la situation générale de l'établissement 45 60 + 15 Changement trop rapide (perception) 47 53 +6 Sécurité au travail (satisfaction) 78 70 -8 Qualité de service (perception) 74 47 -27 Vie équipe (satisfaction) 67 59 -8 Santé au travail (perception) 45 40 -5 Dialogue social (perception) 40 33 -7 Information sur les enjeux du Courrier 74 69 -5 Adéquation de ses valeurs avec celles de la Poste 47 45 -2 Les points les plus positifs sur Vitrolles sont :

- Les horaires et régimes de travail - La garantie de l’emploi - Les liens au supérieur hiérarchique (n+1)

- Pour Arnavant, une grande majorité des items montrent une perception dégradée entre

2011 et 2012, cependant la tendance est nettement moins marquée que sur le site de Vitrolles (entre 1 et 10)

2011 2012 Ecart

Dégradation de la situation générale de l'établissement 23 34 +11 Changement trop rapide (perception) 37 43 +6 Sécurité au travail (satisfaction) 79 75 -4 Qualité de service (perception) 77 76 -1 Vie équipe (satisfaction) 73 72 -1 Santé au travail (perception) 58 49 -9 Dialogue social (perception) 53 48 -5 Information sur les enjeux du Courrier 78 69 -9 Adéquation de ses valeurs avec celles de la Poste 55 55 0

Les points les plus positifs sur Arnavant sont :

- Les horaires et régimes de travail - Equipe, collectif, ambiance de travail - Les liens au supérieur hiérarchique


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En synthèse : Les agents apparaissent plus satisfaits de leurs conditions de travail sur le site d’Arnavant que sur le site de Vitrolles. Sur les 2 dernières années, la perception d’une dégradation des conditions de travail est plus forte sur Vitrolles que sur Arnavant. Les agents sont attachés à leurs horaires et régimes de travail. Les agents d’Arnavant sont davantage satisfaits de l’ambiance de travail et de la vie des équipes que ceux de Vitrolles. Tous les agents sont inquiets sur leur avenir. L’ensemble des entretiens menés avec les agents confirme ces constats. Ceci pose la question du devenir et de l’adaptation des agents d’Arnavant sur le site de Vitrolles, les agents n’ayant pas la même perception des composantes du travail. La référence plus prononcée au Lean Management peut également expliquer cet écart de perception et de taux de satisfaction entre les deux sites. L’écart le plus important se pose en matière de régime et horaire de travail. Il apparaît que cet aspect rencontre un taux de satisfaction très important sur le site d’Arnavant. Concernant la nuit, cet écart peut s’expliquer par le régime de travail sur 36 nuits appliqué sur le site d’Arnavant, contre 40 nuits sur le site de Vitrolles. IV.4 – Le système de prévention

IV.4.1 – Les acteurs de la prévention La Médecine du travail Le médecin de la PIC MPA est partagé entre un emploi à temps partiel à la Poste (60% de son temps de travail) et le reste du temps consacré à un autre employeur. Elle est en charge du site d’Arnavant depuis une période récente, premier semestre 2013, et n’a pu établir d’entretien de liaison avec son prédécesseur, ce qu’elle explique comme l’origine du retard pris dans la rédaction de son rapport annuel. Elle a pour mission de réaliser les visites médicales, les visites de reprise, des études de postes… Elle participe aux CHSCT. La médecine du travail doit également transmettre un rapport annuel d’activité, complété d’une fiche entreprise. A ce jour, un dysfonctionnement alarmant est identifié sur la PIC MPA :

- La très grande majorité des visites médicales réglementaires n’est pas réalisée dans les délais.

- Ce sont surtout les agents de nuit (devant bénéficier d’une visite tous les 6 mois) qui connaissent un retard considérable dans l’état d’avancement de leurs visites médicales. Chez les agents de nuit d’Arnavant seulement 0,03% de l’effectif est à jour de sa visite médicale contre 0,1% des agents de nuit de Vitrolles. Ces chiffres sont accablants.


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- Mais, le phénomène n’est pas valable que pour le personnel de nuit, puisque les visites médicales des transporteurs du CTED d’Arnavant sont également en retard : seulement 26% du personnel a pu bénéficier de sa visite médicale.

Les causes de ces dysfonctionnements apparaissent multiples : manque de moyens, de temps et de disponibilité du médecin pour réaliser les visites de nuit, inadéquation des horaires de visite proposés aux agents, difficultés de planification, etc.

Les problèmes organisationnels peuvent s’entendre, l’absence de suivi médical des agents en

découlant, ne peut être accepté.

Rappelons ici que selon l’article L421.1 du Code du travail, « l’employeur doit prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs. Ces mesures comprennent : 1° Des actions de prévention des risques professionnels ; 2° Des actions d'information et de formation ; 3° La mise en place d'une organisation et de moyens adaptés. L'employeur veille à l'adaptation de ces mesures pour tenir compte du changement des circonstances et tendre à l'amélioration des situations existantes » Rappelons ici également qu’en cas d’accident du travail ou de maladie professionnelle, l’employeur, « qui a conscience du risque qu’il fait courir à ses salariés, et ne répond pas à ses obligations de sécurité, relève de la faute inexcusable » Ces absences de visites médicales périodiques et règlementaires démontrent un dysfonctionnement structurel des services pluridisciplinaires de santé dans l’entreprise. Le CHSCT: La mise en place des CHSCT, selon le droit commun, à La Poste date de 2011, ce qui en fait une instance relativement jeune. Les CHSCT bénéficient des règles du Code du travail (obligation de consultation pour tous les projets de réorganisation, intervention de l’inspection du travail, droit d’expertise, enquêtes, etc.). Le CHSCT de la PIC se compose des membres élus et du président, Directeur de la PIC. Sur le plan fonctionnel, le CHSCT mène différentes missions :

- Enquête sur les accidents du travail - Participation à l’élaboration du document unique et du programme annuel de prévention, - Visite sur les postes de travail - Etc.

Deux points sont cependant à souligner :

- Les membres du CHSCT doivent poursuivre leur formation afin de disposer des compétences nécessaires à la bonne réalisation de la mission

- Des outils sont à construire en lien avec les RH, afin de donner des éléments de réflexion et d’action au CHSCT (tableaux de bord santé-sécurité, par exemple).


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Le RT3S La fonction responsable santé, sécurité, support, a pour mission d’assurer la gestion des risques pratiques et techniques. Il anime la démarche d’évaluation et de prévention des risques professionnels. Il s’assure du respect des règles et normes sécurité obligatoires (affichage obligatoire, mise à disposition des EPI, tenue des registres sécurité, etc.). Il supervise la gestion technique des bâtiments et du matériel. La gestion des accès à la PIC (tourniquet, badges) est de son ressort, tout comme la vidéo-surveillance. Le RT3S que nous avons eu l’occasion de rencontrer est présent depuis fin 2009 sur la PIC MPA. Il est en veille sur l’accidentologie, les études ergonomiques, acoustiques ou thermiques. Il alerte le comité de Direction, le propriétaire des lieux, et la DOTC en cas de constat de mise en péril de la sécurité et/ou sûreté des agents. Le Responsable ressources humaines : Le RRH est naturellement impliqué dans la gestion de la santé des agents. Il assure le suivi des visites médicales, des restrictions physiques et travaille en lien avec la médecine du travail et le CHSCT sur les reclassements. Il a reçu les agents, dans le cadre du projet d’évolution de la PIC PMA, en entretiens de recueils de souhaits, sans se prononcer sur les offres possibles de postes. L’Assistante sociale La PIC dispose d’une permanence hebdomadaire animée par une assistante sociale pour l’accompagnement des agents ayant une problématique de toute nature : santé, logement, financière, administrative… La psychologue du travail de la DOTC En charge de la formation auprès du « Campus la Poste », son parcours au sein de la DOTC ne l’a conduite à investiguer la dynamique psychosociale en jeu au sein de cette PIC MPA que très peu de temps (quelques semaines) avant la survenue de ce projet. Ses précédentes missions pour la PIC MPA étaient essentiellement axées sur le chantier Presenceo, c'est-à-dire la lutte contre l’absentéisme. Elle intervient à ce titre lors d’actions de formation des managers à l’entretien de ré-accueil, intitulées « Form’actions ». Son rôle concernant la prévention des RPS consiste à être en veille sur l’absentéisme au niveau départemental dans un premier temps. Dès lors que cet indicateur lui paraît alarmant, elle agit de façon plus ciblée en initiant une étude RPS. La prévention des risques professionnels est un travail pluridisciplinaire qui doit amener l’ensemble des acteurs de la prévention à travailler ensemble. Ce point apparait à consolider


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IV.4.2 – Les outils de la prévention Le document unique d’évaluation des risques (DUER) En application de l’article R.4121-1 du Code du travail, « l'employeur transcrit et met à jour dans un document unique les résultats de l'évaluation des risques pour la santé et la sécurité des travailleurs à laquelle il procède en application de l'article L.4121-3.Cette évaluation comporte un inventaire des risques identifiés dans chaque unité de travail de l'entreprise ou de l'établissement, y compris ceux liés aux ambiances thermiques ». Le document unique, transmis en date du 6 juin 2013, répertorie les types de risques par secteur d’activité, identifie les moyens de prévention déjà existants, et définit un programme avec leurs impacts « à priori » en termes de « réduction » ou de « suppression » du risque. Notons ici que le CHSCT n’a pas été impliqué dans la construction du ce document. L’annonce du projet d’évolution de la PIC MPA est donc antérieure à l’actualisation de ce DUER. De fait, sauf à penser que ledit projet n’aurait aucun impact sur les risques professionnels, une estimation des unités de travail (UT) impactées par la mise en œuvre du projet devrait donc y figurer. Or, aucune évaluation prospective des risques n’est actée, aucune mention du projet n’est inscrite au DUER. On évoquera pourtant le fait que la réorganisation implique une délocalisation des machines (MTI-PF et TOP) qui devrait nécessairement susciter une attention en termes d’évaluation des risques, ne serait-ce que sur les unités de travail directement concernées par l’implantation des machines (intitulées « Chantier Mécanisé PF », « Chantier Mécanisé MTIGF », « Chantier Mécanisé GF - TOP ») et la modification de leur environnement de travail. A ce titre, on peut s’inquiéter par exemple de l’évolution des troubles musculo squelettiques (TMS) voire de l’apparition ou l’augmentation de maladies professionnelles relatives à la plus grande utilisation de la force de travail sur les MTI-PF. Le DUER relève le risque lié à l’utilisation de cette machine sans l’analyser et en tirer des mesures de prévention. Mais, ce sont également les espaces restreints par cette occupation de l’espace disponible optimisée qui devraient faire l’objet d’une évaluation des risques découlant directement de la mise en œuvre du projet. On s’inquiètera ici de l’évolution des risques professionnels sur les zones de circulation. Citons encore les zones de quai, qui compte tenu de leur exiguïté actuelle sont décrite comme fortement accidentogène aux moments des pics d’activités de chargement/déchargement des camions (le soir à partir de 17h-18h, et le matin à partir de 5h-6h), ne saurait que connaître une altération de son niveau de risque. Quant à la méthodologie employée, apprécions d’abord l’utilisation très pondérée qui est faite de l’échelle des priorités retenue pour qualifier le niveau de réponse à offrir face à chaque risque identifié :


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1 Traiter en urgence 2 Traiter rapidement 3 Traiter à moyen terme 4 Maintenir les actions de prévention existantes ou les améliorer

Sur les 193 risques identifiés par le DUER, que penser du fait que 186 risques, soit 99,6%, sont en niveau 4 ? Ce serait affirmer que la quasi-totalité des risques ne saurait entraîner de plan d’action spécifique.

Si l’on ajoute que les 7 risques, qui ne sont pas en niveau 4, mais en niveau 3, c'est-à-dire à « traiter à moyen terme », il est difficile de ne pas demeurer interrogatif sur le sérieux de la prévention des risques professionnels à travers cet outil.

Il apparaît donc nécessaire d’adapter le support du document unique pour avoir une approche des risques professionnels fondée sur des éléments objectifs et constatés liés aux contraintes locales et aux individus, et non demeurer sur un support standardisé au plan national qui présente de nombreuses zones d’ombres dans l’évaluation des risques professionnels existants.

Le site du CTED n’a fait à ce jour l’objet d’aucune visite d’étude d’impact de la réorganisation sur la prévention des risques professionnels de la part du RT3S. Ce site va se voir affecter une part d’activité de la PPDC, ainsi que la totalité de l’activité transport. Comment ne pas s’inquiéter de ce manque d’anticipation ?

On s’étonnera à la section « 3.2 EVALUATION DE LA MISE EN OEUVRE D'ACTIONS DE PRÉVENTION COLLECTIVE » qu’aucune mention ne soit faite de l’échantillonnage du personnel sondé. Il nous est impossible de savoir si l’échantillon des répondants est représentatif de tout l’effectif du personnel de la PIC MPA.

Par ailleurs, quid des conditions d’administration et de passation de ce questionnaire ? Ajoutons que les questions fermées qui le composent sont parfois peu opérationnelles pour rendre compte de certaines dimensions investiguées en surface.

Au vu de ces éléments, comment qualifier la fiabilité de cet outil ? Le document unique souffre d’une absence de définition de ses modalités de construction et d’actualisation (responsabilités, fréquence de mise à jour, méthodes, participants, modalités de cotation, définition des termes, actions correctives et préventives notamment, mode de validation du document, mode de communication, etc..). En conclusion, le document unique d’évaluation des risques transmis a probablement vocation à répondre à une exigence réglementaire, mais ne constitue en rien un véritable outil de prévention permettant de maîtriser les risques professionnels dans l’établissement. Il est rappelé, dans l’encadré exposé en page suivante, les neuf principes de la prévention qui doivent guider les démarches.


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Les neuf principes généraux de prévention

Pour évaluer, anticiper, protéger et informer La prévention des risques professionnels repose sur 9 principes généraux inscrits dans le Code du travail (article L. 4121-2). Éviter les risques Supprimer le danger ou l’exposition à celui-ci. Évaluer les risques qui ne peuvent pas être évités Apprécier leur nature et leur importance afin de déterminer les actions à mener pour assurer la sécurité et garantir la santé des travailleurs. Combattre les risques à la source Intégrer la prévention le plus en amont possible, notamment dès la conception des lieux de travail, des équipements ou des modes opératoires. Adapter le travail à l’Homme Concevoir les postes de travail et choisir les équipements, les méthodes de travail et de production pour limiter notamment le travail monotone, cadencé ou pénible. Par exemple, la phase d’évaluation des risques peut permettre de repérer des plans de travail d’une hauteur inadaptée pour les salariés (entraînant des contraintes importantes et des efforts inutiles). Ce plan peut être surélevé ou abaissé pour diminuer le risque d’atteintes ostéoarticulaires. Tenir compte de l’évolution de la technique Assurer une veille pour mettre en place des moyens de prévention en phase avec les évolutions techniques et organisationnelles. Remplacer ce qui est dangereux par ce qui ne l’est pas ou par ce qui l’est moins Éviter l’utilisation de procédés ou de produits dangereux lorsqu’un même résultat peut être obtenu avec une méthode présentant des dangers moindres (le remplacement d’un produit cancérogène par un produit moins nocif, ou l’utilisation de peintures sans solvant, par exemple). Planifier la prévention Intégrer dans un ensemble cohérent la technique, l’organisation du travail, les conditions de travail, les relations sociales et l’environnement. En cas d’intervention de plusieurs entreprises sur un même lieu, organiser la prévention en commun. Prendre des mesures de protection collective L’employeur doit donner la priorité aux mesures de protection collective. L’utilisation des équipements de protection individuelle intervient uniquement en complément des protections collectives si elles se révèlent insuffisantes. Donner les instructions appropriées aux travailleurs Donner aux salariés les informations nécessaires à l’exécution de leurs tâches dans des conditions de sécurité optimales. Il s’agit notamment de leur fournir les éléments nécessaires à la bonne compréhension des risques encourus et ainsi de les associer à la démarche de prévention. Ces principes doivent être mis en œuvre en respectant les valeurs essentielles et les bonnes pratiques de prévention. Ces principes montrent le caractère plurifactoriel (organisationnel, humain, technique…) des risques professionnels.

Source : http://www.inrs.fr/accueil/demarche/abc/pgp.html


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Le programme annuel de prévention (PAP)

L’article L.4612-16 du Code du travail dispose qu’ « au moins une fois par an, l'employeur présente au comité d'hygiène, de sécurité et des conditions de travail :

1° Un rapport annuel écrit faisant le bilan de la situation générale de la santé, de la sécurité et des conditions de travail dans son établissement et des actions menées au cours de l'année écoulée dans les domaines définis aux sections 1 et 2. Dans ce cadre, la question du travail de nuit est traitée spécifiquement.

2° Un programme annuel de prévention des risques professionnels et d'amélioration des conditions de travail. Ce programme fixe la liste détaillée des mesures devant être prises au cours de l'année à venir, ainsi que, pour chaque mesure, ses conditions d'exécution et l'estimation de son coût ».

Après analyse des Programmes annuels de prévention de la PIC MPA qui nous ont été transmis pour les années 2011, 2012 et 2013, nous focaliserons spécifiquement notre appréciation sur l’année 2013, année pour laquelle des actions de prévention concernent directement le projet d’évolution de la PIC MPA.

Ces actions, extraites in extenso du PAP transmis, sont recensées dans le tableau figurant ci-après :

Actions de préventions inscrites dans le cadre du projet d’évolution de la PIC MPA

En cours Réalisées A programmer

« Modernisation des bureaux des encadrants »

þ

« Mise aux normes du marquage au sol »

þ

« Etude ergonomique acoustique »

þ

« Création d'un nouveau local CQA »

ý

« Création du local des instances colis

ý

« Agrandissement du local caisse / compta »

ý

« Rénovation des espaces détente »

ý

« Climatisation du bureau encadrants »

ý

« Climatisation du local CQA »

ý

« Ventilation / Climatisation du local caisse / compta »

ý

« Faux plafond et Ventilation sur atelier d'impression »

ý

« Mise en conformité ventilation Soute / Cabine »

ý

« Création d'un local de charge (engins de manutention) »

ý

« Réfection des sanitaires principaux »

ý

« Réfection des sanitaires quai départ & arrivée » ý


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Le programme annuel de prévention est un outil de pilotage de la politique d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail précieux pour l’organisation. Il apparait étonnant que la seule action de prévention accompagnant le projet d’évolution de la PIC MPA réalisée à ce jour consiste en une « Modernisation des bureaux des encadrants » ! Ceci laisse interrogatif sur la hiérarchisation des priorités en matière de prévention de l’hygiène, la sécurité et les conditions de travail. On peut toutefois se demander ce qui a légitimé cet ordre de priorité. N’y a-t-il pas d’autres chantiers de prévention plus urgents à traiter dans le cadre de ce projet ? Le terme « modernisation » renvoyant à une dimension de confort, ou éventuellement de performance (bien que la modernisation paraisse peu influente sur la performance d’une activité de bureau en comparaison d’une formation à la bureautique, par exemple), peut-on considérer ces « besoins » comme plus importants qu’une action proprement sécuritaire ? Quand on sait que les couloirs de circulation vont nécessairement être impactés par une plus grande occupation de l’espace disponible, peut-on situer le terme de la mise aux normes du marquage au sol après une modernisation des bureaux des encadrants, sans que l’on n’associe cette priorisation à une vision légère de la prévention des conditions de travail ? Par ailleurs, plus globalement, il est à noter que malgré l’état d’avancement déjà important du projet, sur les 16 actions qui l’accompagnent, 13 n’ont pas encore de programmation. Eu égards à la temporalité du changement, est-il sérieux de noter que seules 19% des actions ont pu être programmées à ce jour ? Sur un plan qualitatif à présent, il est regrettable qu’aucune action de prévention n’accompagne la mobilité géographique que va entraîner ce projet. En effet, aucune action de prévention du risque routier n’est au programme du PAP 2013, alors que le dernier rapport du médecin de travail acte à plusieurs reprises l’accroissement prévisible de ce risque, compte tenu du nouveau trajet domicile – travail, qui se dessine pour le personnel d’Arnavant affecté à Vitrolles. Cet axe routier est connu pour son accidentologie importante, son trafic est conséquent. Perspectives offertes par ces constats, en matière de prévention des risques, dans le cadre du projet d’évolution de la PIC MPA : Le point saillant transverse à tous ces éléments est à situer dans la priorisation plus qu’aléatoire des risques, tant à leur identification qu’à leur traitement. Ce constat appelle à s’interroger sur le suivi de l’impact du projet en ce domaine mettant en jeu la sécurité et la santé du personnel. Compte tenu de la temporalité de la conduite du projet extrêmement contrainte par rapport aux projets habituellement menés à la Poste, et dans les PIC, on peut douter que le temps de réactivité en termes d’engagement des actions d’évaluation et de prévention des risques soit en adéquation avec leur possible survenue. Le manque d’anticipation est patent. Les priorités ciblées par les responsables de la prévention des risques en termes d’actions de prévention ne sauraient être données à des risques non anticipés, et l’on peut aisément douter de la justesse des actions déjà prévues étant donné qu’aucune, à notre connaissance, n’intègre la dimension projet.


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Quant au respect des règles santé-sécurité, mentionnons le cas du port des EPI qui devrait être l’un des axes de travail du RT3S, compte tenu de manquements qui semblent pouvoir être constatés. En effet, les entretiens ont permis de relever que le port des casques et masques n’est pas contrôlé, seuls les agents qui le souhaitent peuvent y recourir. Une action d’évaluation : l’étude des RPS Le chantier Presenceo avait été initié à la PIC MPA suite à un fort absentéisme. Une « étude RPS », appuyée sur les recommandations de l’INRS, a ainsi été conduite par la psychologue du travail rattachée à la DOTC. Tout d’abord, notons que l’étude RPS) n’a pas été initiée dans le cadre de l’étude d’impact du

projet, mais avant que ce projet ne voie le jour. Il est à regretter que cette étude RPS se soit cantonnée à l’administration d’un questionnaire additif à un précédent questionnaire sans lien avec l’évolution de la PIC MPA. En effet, une deuxième salve de questionnaires a été distribuée au personnel après l’annonce du projet. Cette deuxième mouture du questionnaire RPS ne comprenait qu’une dizaine d’items liée au projet, d’une part, et a connu un taux de retour (35%) faible par rapport au précédent. De fait, cette étude apparaît très peu représentative de l’état de tension psychosociale découlant du projet. Au mieux pourrait-elle prétendre à mesurer celle-ci de façon transversale, cette mesure étant indépendante (ou peu dépendante) de la mise en œuvre du projet. Il est regrettable que la démarche n’ait pas pu générer une action plus qualitative en termes de recueil des données : des groupes de travail autour de chacune des situations à fort risque psychosocial relevées auraient été pu s’envisgaer. Il est clair que ce type de démarche permettrait une prévention des RPS plus efficiente. Croiser données quantitatives et qualitatives permet de mieux apprécier la réalité psychosociale en jeu, et de pallier le risque de faire correspondre cette dernière réalité subjective à des grilles de lectures préétablies. Nous constatons donc que la Poste se contente essentiellement d’apprécier les représentations et pas la réalité des expositions ; c’est une approche insatisfaisante et par trop limitée. Par ailleurs, le questionnaire est un outil de diagnostic de l’état de tension psychosocial, non un outil de prévention en soi. C’est la démarche d’action qui s’ensuit qui permet d’enrayer éventuellement la montée du risque psychosocial. Aucun plan d’action de prévention des RPS proprement dit n’a été initié autour de ce projet. Les accords « pénibilité » Aucun accord de pénibilité, ni plan d’action de pénibilité n’ont été présentés à ce jour dans les CHSCT de La Poste. Cette exigence relève cependant de l’Article L 4121-1 : « L'employeur prend les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs. Ces mesures comprennent (…) des actions de prévention des risques professionnels et de la pénibilité au travail… »


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De même, aucune fiche d’exposition individuelle à la pénibilité n’est rédigée pour les agents, et donc aucune traçabilité de l’exposition à la pénibilité n’est réalisée à ce jour (Article L.4121-3-1). Pour autant, les activités des salariés s’effectuent dans des conditions de pénibilité variables et plus ou moins exposantes selon les postes de travail:

- Les postes de logistiques sont exposés aux fluctuations de température. Les activités demandent de la manutention de charges.

- Les principaux facteurs de pénibilité pour les agents de la production et des MTP sont de différentes natures :

o absence d’ouverture sur l’extérieur induisant des éclairages artificiels et le sentiment de confinement

o exposition aux poussières issues de la manipulation des produits o niveau de bruit élevé nécessitant le port de casques ou de bouchons anti bruit o manipulation de charges importante notamment pour le poste d’alimentation

amené à manipuler plusieurs tonnes de produits par vacation o station debout et piétinement autour des machines pour les postes de décaseurs.

- Concernant le vidéocodage, la principale source de pénibilité est en lien avec le travail sur

écran et la cadence de travail attendu. Des temps de repos sont d’ailleurs prévus toutes les 50 minutes.

- Le poste d’oblitération de la PPDC est un travail en station debout et qui induit des gestes répétitifs facteurs de risques en termes de troubles musculo-squelettiques.

- Le travail de nuit est également considéré comme un facteur de pénibilité de même que les cycles de travail irréguliers. Notons ici que suite à la réorganisation (CTC en PIC), le nombre de nuit effectué par les agents est passé de 140 à 180. Ce rythme estimé moins pénible par la Poste apparait fortement décrié et source de mécontentement pour une partie des agents de nuit.

Les moyens mis à disposition dans le cadre de la prévention tertiaire En termes de prévention tertiaire, plusieurs dispositifs existent. D’une part, La Poste a mis en place depuis 2009Présencéo. Il s’agit d’une démarche de formation à destination des managers, ayant pour but une meilleure compréhension et analyse de l’absentéisme ainsi que l’acquisition de compétences managériales permettant de prévenir et gérer les absences au travail du personnel. Une des actions entrant dans ce cadre est notamment le maintien d’un lien avec un agent « éloigné du service », par un acteur en charge de la prévention. D’autre part, un service d’écoute et de médiation sous la forme d’un Numéro Vert « Aide au Postier » est également disponible. Néanmoins, ce dernier n’est que très faiblement connu ou identifié comme ressource pour le personnel. Il ressort également des entretiens avec les représentants du personnel que La Poste met en place le contrôle des arrêts de travail par l’intermédiaire de société de médecins contrôleurs (SECUREX, MEDICA EUROPE…).


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En synthèse : Le système de santé et de prévention des risques professionnels en place au niveau de la PIC MPA, peut être qualifié de récent et méritant d’être grandement amélioré. De plus, il présente : - de nombreux écarts avec les normes internes de La Poste - avec les obligations réglementaires - peu ou pas de mesures de prévention primaire et secondaire sur l’organisation et l’environnement de travail et les individus. Enfin, et c’est là un point majeur, il n’intègre aucun élément de prévention en lien avec le projet de réorganisation


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V – ANALYSE DU PROJET

V.1 – Contexte, objectifs et enjeux

V.1.1 – Contexte Selon la Direction, le projet d’évolution de la PIC MPA s’origine dans un défaut d’infrastructure repéré sur le site d’Arnavant, et plaçant les agents de ce site en insécurité. Selon les expertises menées sur mandat, de la Direction, la dalle du site soutenant l’ensemble des bâtiments, serait fragilisée par des écoulements d’eau pluviale. Si le danger pour les salariés n’apparait pas « grave et imminent », la Direction estime cependant nécessaire d’apporter des corrections. Suite à ce constat, la Direction a fait le choix de fermer définitivement le site d’Arnavant plutôt que d’en engager la réfection du sol. Cette décision s’appuie sur deux paramètres de nature économique :

- Une réduction du trafic continu couplé à une capacité de traitement du site de Vitrolles permettant « l’absorption » de la globalité des volumes de courrier des deux sites de la PIC MPA

- La nécessité d’accroître la capacité de traitement du site de Vitrolles pour asseoir l’avantage concurrentiel de la PIC MPA face aux autres PIC grâce à des économies d’échelle.

V.1.2 – Objectifs et enjeux

Selon le point de vue de la Direction, deux objectifs sous-tendent ainsi le projet : - Préserver la sécurité et la santé des agents - Optimiser l’outil de production de Vitrolles

Les enjeux sont multiples.

V.1.2.1 – Enjeux pour la Direction

Un enjeu stratégique et politique : devenir la PIC d’excellence en France ou a minima

pérenniser l’activité sur le territoire

Au-delà de la stratégie de performance industrielle propre à un centre de coût tel qu’une PIC, un risque patent d’absorption de la PIC MPA surdétermine son impératif de performance. La logique de rationalisation des coûts engagée par La Poste lors de la phase d’évolution des Centres de Tri Courrier en PIC voit son prolongement dans une volonté d’accroître la productivité des PIC par une hausse de la mécanisation, et une baisse des coûts relatifs à la logistique et à la masse salariale. « De toutes les façons la PIC MPA finira par se faire absorber par la PIC de Montpellier ! » sont des propos qu’aurait tenu un dirigeant de la PIC MPA excédé lors d’un ETC. Ces propos rapportés


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par des agents de façon non équivoque lors de plusieurs entretiens, sont de nature à formaliser que le risque de disparition de la PIC MPA ne relèverait pas d’angoisses ou spéculations infondées. Les fermetures d’autres PIC, et la logique décrite par un encadrant d’absorption des PIC de Strates 3 (PIC de taille inférieure) par des PIC de Strates 1 (les plus importantes), sont également des indicateurs de la stratégie nationale de restructurations déployée dans le cadre de la politique générale de La Poste. Un enjeu financier : une possible spéculation immobilière couplée à des coûts de travaux de réfection du site d’Arnavant importants

Du propre aveu d’un encadrant : « c’est un véritable défi que de trouver un local de 8500m2 à Marseille », qui plus est desservant les autoroutes. La valeur financière du site est donc majeure. Les coûts des travaux de réhabilitation du site, de réfection de la dalle, sont conséquents et ne sauraient être équivalents à ceux découlant du déménagement du site selon la Direction. Ce sont eux qui engageraient à ne pas conserver le site en activité. Or, aucune donnée précise ne nous a été fournie pour démontrer l’évidence de cette équation ! A noter que le personnel et les organisations syndicales représentatives ne sont pas convaincus par l’enjeu de sécurité au travail avancé par la direction et estiment que l’enjeu se pose dans la rationalisation des coûts de structure et la productivité dégagée sur la masse salariale liée à l’optimisation de l’outil industriel. Un enjeu d’homogénéisation organisationnelle Cela ne fait aucun doute : la PIC MPA est une PIC à part. Seule PIC à être subdivisée en deux sites distincts. Cette bi-localisation de l’appareil de production entraînerait des surcoûts auxquels la Direction souhaiterait mettre un terme. En effet, il est difficilement contestable que la logistique soutenant les échanges de production entre les deux sites, ce que certains appellent « la transitique la plus longue de France », a un coût supérieur à la même production concentrée en un seul site, celui de Vitrolles. Or, si les économies d’échelle relative à cette concentration sont louables, il n’en est pas de même de l’occultation faite de l’histoire de cette bi-localisation. Cette dernière rappelons-le a su répondre à de précédentes réorganisations : la fermeture des CTC Marseille Gare et Marseille Ville, ainsi que le déménagement du site concentrant autrefois l’activité de Transport. A ces agents qui ont été affectés au site des Arnavant avait été permis notamment de conserver un emploi proche de leur lieu de vie. Aujourd’hui, ces mêmes agents doivent quitter ce lieu de travail qui avait su agréger un véritable collectif de travail. C’est faire fi du passé et de son lot de négociations que d’occulter cette réalité historique. La réorganisation en œuvre s’inscrivant dans une démarche de rationalisation des coûts ne saurait souffrir d’une flexibilité telle qu’elle laisserait perdurer une anomalie organisationnelle, qu’elle considère comme un stigmate d’une gestion industrialisée et mécanisée non aboutie. L’industrialisation croissante de cette activité de tri du courrier ne supporte aucune spécificité locale.


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V.1.2.2 – Enjeux pour les salariés Maintenir la force de travail, les régimes horaires et les emplois De l’aveu d’un encadrant, la diversité des régimes horaires déployés sur les deux sites est également une spécificité locale peu acceptable en terme de gestion. Il existe un système informatisé de contrôle de gestion utilisé par toutes les autres PIC, mettant en adéquation gestion des flux et effectifs. Ce système permet donc d’indexer les régimes horaires sur les flux. Or, eu égard à la diversité des régimes horaires, il ne peut être utilisé sur la PIC MPA. Une des économies d’échelle qui est escomptée à terme par la Direction est donc de coupler régimes horaires et flux de courrier. Si la logique économique s’entend ici encore, c’est sans égard pour le facteur humain : que fait-on de la vie hors travail d’un effectif à la moyenne d’âge entre 43 et 44 ans, dont près de 80% est parent d’un ou plusieurs enfants ? Quelles marges de manœuvre laisse-t-on aux parents et aux couples dont les deux partenaires sont postiers de la PIC MPA pour organiser leur vie de famille ? Une forte menace pèse sur la perte de ces marges de manœuvre déjà restreintes. Par ailleurs, le fait d’augmenter le parc machines ne s’accompagnerait a priori d’aucun recrutement, et de surcroît c’est plutôt la perte d’effectifs qui accompagnerait le changement. La crainte est patente pour les derniers entrants de l’effectif de voir son poste de travail à la PIC MPA disparaître pour se voir proposer un poste de facteur dont ils ne sont pas demandeurs, et sur lesquels La Poste a énormément de mal à recruter à l’interne, tant les conditions de travail du facteur sont décrites, par ceux qui ont occupé cet emploi, comme devenues très difficiles. Maintenir un collectif de travail pour le personnel d’Arnavant Comme nous l’avons indiqué précédemment, à Arnavant s’était agrégé un véritable collectif de travail lié à la proximité permise par la plus petite dimension du site et à son histoire sociale commune. Les craintes de beaucoup de ces personnels résident dans la perception de la désagrégation de leurs collectifs suite à des départs de collègues sur d’autres postes de travail hors PIC MPA, ou affectés à la PIC MPA à des régimes horaires ne leur permettant pas de travailler ensemble. Les personnes craignent aujourd’hui fortement de perdre le lien social acquit. Malgré le fait que celle-ci permette de « libérer les synergies », souhait clairement affirmé du Rapport KASPAR. La standardisation accrue des process additionnée au bruit assourdissant des machines, assurément augmenté par l’emplacement de trois MTI-PF côte à côte, dont une sous une mezzanine répercutant l’écho, sont autant de signes précurseurs du délitement social dans ses formes actuelles. Disposer de conditions de travail en cohérence avec la préservation de la santé et de la sécurité au travail Le taux d’inaptitude élevé que connaît la PIC MPA est le symptôme d’une organisation du travail pathogène. Les salariés qui, pour certains, effectuent souvent sept heures de travail sur machines disent se sentir comme des « extensions de la machine ». La hausse accrue de la mécanisation du tri de courrier dessinée à l’échelle nationale par la mise en place de l’industrie de cette même activité, s’accompagne d’une élévation des taux d’inaptitudes.


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Les agents positionnés en continu sur les MTI-PF, aux cadences effrénées ou sur les brins des MTI-GF et TOP couplés, ne sont-ils pas déjà les inaptes de demain ? Garantir des conditions de travail qui n’impactent pas de manière négative la vie personnelle Si le travail reste central dans les choix de vie, il a nécessairement à s’articuler avec la vie hors travail. La conciliation vie professionnelle et vie familiale des individus est un facteur déterminant de la satisfaction des salariés. Il faut être attentif à la manière dont les changements à venir vont remettre en questions le lien vie privé / vie professionnelle.

V.2 – Pilotage et gestion du projet

V.2.1 – Généralités relatives à la gestion de projet:

La gestion de projet s’appuie traditionnellement sur des concepts et des process relativement standardisés. Dans le cadre de cette expertise, nous nous appuierons sur un support de l’INRS qui a pour vocation de présenter des critères permettant la mise en place d’une conduite de projet efficiente notamment du point de vue de la prévention des risques professionnels (brochure ED 950 de l’INRS – Conception des lieux et des situations de travail, santé et sécurité : démarche, méthodes et connaissances techniques).

V.2.1.1 – Les étapes du projet Une démarche projet se construit autour de 4 grandes étapes.

Chacune de ces étapes se déclinant elle-même en sous process : Etude d’opportunité, Formalisation du cahier des charges, une équipe, définition des moyens, du budget, Planification,


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définition des jalons de validation, Pilotage / Evaluation et réajustement, Communication, découpage du projet en sous-ensembles d’activité à fonction simple : les tâches, etc.

V.2.1.2 – La démarche de prévention dans la conduite d’un projet

Le projet doit prendre en compte les obligations légales et réglementaires incluant notamment une démarche de prévention afin de maitriser à la source les risques professionnels potentiellement induits par le projet.

Les obligations légales « Combattre les risques à la source » est l’un des neuf principes de prévention que l’employeur doit respecter pour mettre en œuvre son obligation de sécurité (article L. 4121-2, 3°, code du travail). Cette exigence implique une intervention en amont du processus de travail, notamment lors de la conception des lieux de travail. La loi n° 76-1106 du 6 décembre 1976 et la loi n°91-1414 du 31 décembre 1991 ont respectivement introduit puis renforcé cette notion de « sécurité intégrée » dans la législation applicable en matière d’hygiène et de sécurité au travail. S’il appartient à l’employeur de répondre à des obligations légales quant à l’utilisation des lieux de travail, c’est sur le maître d’ouvrage que pèsent ces obligations lors de leur conception.

- Article L.4211-1 :

Le maître d’ouvrage entreprenant la construction ou l’aménagement de bâtiments destinés à recevoir des travailleurs se conforme aux dispositions légales visant à protéger leur santé et leur sécurité au travail.

- Article L. 4211-2

Pour l’application des dispositions relatives à la conception des lieux de travail, des décrets en Conseil d’Etat, pris en application de l’article L. 4111-6, déterminent : 1° Les règles de santé et de sécurité auxquelles se conforment les maîtres d’ouvrage lors de la

construction ou de l’aménagement de bâtiments destinés à recevoir des travailleurs ; 2° Les locaux et dispositifs ou aménagements de toute nature dont sont dotés les bâtiments que

ces décrets désignent en vue d’améliorer les conditions de santé et de sécurité des travailleurs affectés à leur construction ou à leur entretien.

Ces décrets sont pris après avis des organisations professionnelles d’employeurs et de salariés intéressés.

- Article R. 4211-1

Les dispositions du présent titre déterminent, en application de l’article L.4211-1, les règles auxquelles se conforme le maître d’ouvrage entreprenant la construction ou l’aménagement de bâtiments destinés à recevoir des travailleurs, que ces opérations nécessitent ou non l’obtention d’un permis de construire.

- Circulaire DRT n° 95-07 du 14 avril 1995 (BO du ministère du Travail, n°95/10, 5-06-95), article R. 235-1 [devenu R. 4211-1]

L’application des dispositions du chapitre V [devenu titre 1er du livre II de la quatrième partie] aux aménagements de bâtiments existants ne peut être précisée ici qu’en dégageant des principes très généraux, car il y a autant de cas particuliers que d’aménagements. Les dispositions du présent chapitre à prendre en compte dépendent du programme d’aménagement et de l’importance des travaux. Lors d’un aménagement, il ne peut généralement pas être question de modifier l’ossature du bâtiment. Néanmoins, les travaux d’aménagement ne doivent jamais conduire à aggraver une situation, tant sur le plan de la sécurité que sur le plan de l’hygiène et des conditions de travail.


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Recommandation INRS « La réussite d’un projet est consolidée lorsque la prévention des risques professionnels est prise en compte. « ….. » Tout au long du projet, la démarche de prévention des risques professionnels consiste à :

- étudier et évaluer les conséquences des choix concernant le nouveau process en termes de risques potentiels encourus par les personnes

- prendre les mesures nécessaires pour maîtriser ces risques…. »

V.2.1.3 – Les caractéristiques d’une démarche de projet

- Une démarche pluridisciplinaire « Il s’agit de faire collaborer, dès la phase de programmation, différentes disciplines pouvant développer des points de vue particuliers et complémentaires sur le projet (ingénierie, ergonomie, architecture, hygiène et sécurité, médecine du travail….. ».

- Une démarche participative Les différents personnels doivent également « participer activement », « apporter le regard de leur expérience du terrain. », « nourrir l’expression des besoins » et « valider les options ».

- Une démarche globale et itérative

- Aller au-delà du poste de travail : prendre en compte les situations de travail

- L’analyse ergonomique du travail : un outil indispensable Cela consiste en une méthode élaborée de lecture du travail effectuée dans la réalité de la situation de travail. En associant des connaissances sur l’entreprise « … », des entretiens formels et informels, et surtout des observations du travail sur le terrain l’ergonome fait ressortir les déterminants et les conséquences de la mise en œuvre d’une activité de travail « …… ». Comme nous le voyons, la gestion de projet est un process complexe qui combine de multiples facteurs à prendre en compte et qui nécessite des compétences, du temps et des méthodes. Plus le projet est complexe, plus la gestion de projet est essentielle comme facteur de réussite.

V.2.2 – Analyse du projet d’évolution de l’organisation de la PIC MPA En amont d’une évaluation objective de l’impact du projet sur les conditions de travail, la santé et la sécurité des agents, il nous parait important de souligner plusieurs aspects quant au contenu propre du projet, son mode de construction et de diffusion auprès des agents.

Le projet d’évolution de l’organisation de la PIC MPA s’appuie sur deux documents principaux : - Dossier d’organisation (document non référencé) - Etude d’impact PIC MPA du 3 juin 2013

Ces deux supports ont été transmis aux membres du CHSCT dans l’objectif de leur donner l’ensemble des informations leur permettant de comprendre le projet et d’être en capacité de donner un avis dessus.


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V.2.2.1 – Les modalités de construction du projet La construction du projet a été pilotée par la Direction de la PIC MPA de manière unilatérale, sans consultation préalable du personnel ou de ses représentants, ni des instances de dialogue social privilégiées que sont les Comités Techniques (Décret du 7 septembre 2011, issu des accords de Bercy sur le dialogue social) et CHSCT. Les salariés et les acteurs clés (médecine du travail, Carsat…) en lien avec la PIC n’ont été sollicités que sur la phase d’évaluation d’impacts, et n’ont de fait eu aucune donnée-projet à observer, tout comme le reste des parties prenantes au projet. Les documents présentés ne font référence à aucune étude sérieuse menée en amont du projet pour assurer une gestion de projet cohérente et suivie, notamment sur des points critiques tels que :

- Le budget - Le découpage du projet en phases coordonnées - Le planning de mise en œuvre - L’analyse des moyens à mobiliser en termes de compétences ou de ressources - Les méthodes à déployer….

Le dossier d’organisation ne présente que l’organisation future du site de Vitrolles (de manière partielle) et occulte complètement celles des transports et de la concentration.

Aucune organisation de l’activité du CTED n’est explicitée, et donc mesurée par l’étude d’impact. Le réaménagement de l’espace et la mixité éventuelle des équipes du CTED avec les agents issus de la PIC MPA ne sont visiblement pas considérés comme porteuse d’impact. Le CTED étant occulté dans sa dimension organisationnelle propre, que peut-on penser de la prise en compte par les concepteurs du projet des conditions de travail des futurs agents du CTED ? Sinon qu’elles aussi n’ont pas été évaluées. La Direction de la PIC a sollicité le service Ergonomique de la DOTC, afin de valider les plans de la future implantation des chantiers PF, GF et MTP. L’objectif de l’étude ergonomique étant de mettre en évidence les différents éléments qui pourraient poser problème, en termes de process, de sécurité, de pénibilité, mais également de proposer des pistes de solutions afin de garantir l’efficacité et le confort de travail pour les agents.

Au regard des rapports, deux points peuvent être soulignés :

- L’étude s’est effectuée de manière strictement théorique, sur la base de plans, de textes normatifs et règlementaires. A cet effet, aucune visite du site ou analyse des situations de travail, aucun entretien avec les agents n’ont été effectués.

- L’étude ne porte que sur les voies de circulation des flux, mais ne donne aucun élément relatif aux postes et situations de travail.

Un projet non finalisé. De l’avis même de la Direction, des interrogations se posent encore quant à la pertinence de l’organisation proposée ou des moyens à mettre en œuvre pour garantir la santé et la sécurité des agents. Ainsi, de nombreux points apparaissent en suspens, non identifiés ou non maitrisés:


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- Les régimes horaires ne sont pas tous entérinés. - Les effectifs et emplois ne sont pas définis dans certains secteurs (PPDC, par exemple).

- Les études d’impact en termes de nuisances (bruit, poussières, température…) ne sont pas

disponibles, voire même non prévues pour certaines d’entre elles (seul un cahier des charges relatif à une étude sonore nous a été transmis, quid des autres nuisances ?).

- Les calendriers de remontée en charge (reprise des produits actuellement détournés sur

Valence) ne donnent qu’une date prévisionnelle hypothétique (juin 2014) sans être associés à des modalités opérationnelles de gestion de cette charge.

- Les chiffres communiqués s’appuient sur les données partielles fournies par la direction

quant aux emplois affectés aux différentes fonctions, et peuvent être par conséquent approximatifs).

- Des données présentées peu rigoureuses : le projet présente en page 3 « chiffres clés 2013 » la future organisation en terme de matériel / équipement. Aucune mention de 2 machines TTF. Celles-ci sont cependant mentionnées dans le chapitre 2.3 « plan de production cible ».

On notera ainsi que le projet : - est une démarche unilatérale de la Direction. - ne s’appuie sur aucun élément objectivé, chiffré, à la fois qualitatif et quantitatif permettant de justifier les choix et orientations et garantir ou tout au moins de préjuger de son efficacité au regard des objectifs - ne repose sur aucune méthodologie de mise en œuvre structurée - est encore en cours d’évaluation quant à son « ossature » organisationnelle fondamentale.

V.2.2.2 – Lisibilité du projet

Les documents transmis donnent beaucoup de lisibilité sur des éléments actuels de l’organisation dèjà largement connus (à titre d’exemple, le dossier d’étude d’impact consacre 58 pages sur le descriptif de l’état actuel de la PIC), mais très peu sur l’organisation future et les moyens associés. Comme nous l’avons déjà pointé, le projet manque par certains aspects de toute la rigueur et transparence que les agents seraient en droit d’attendre au regard des implications de mise en œuvre. Ceci nous interroge à nouveau quant à la fiabilité et la pertinence de l’ingénierie du projet.

Nous soulignerons ainsi que le projet ne précise aucun élément sur les organisations du travail :

- des services transports délocalisés sur le CTED

- des services de tri manuel également délocalisés sur le CTED

- de la concentration

- de l’activité traitement de la PIC Vitrolles : comment seront organisées les équipes ? Comment s’effectueront les affectations sur les postes de travail ? Sur quels critères ? Quid de la polyactivité ?


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- les modalités organisationnelles managériales : à titre d’exemple aucun élément ne permet

de comprendre comment l’encadrement de Vitrolles va pouvoir absorber l’augmentation des flux, des nombres de chantiers et des équipes à effectif constant. Aucune étude de charge de travail ne valide cette organisation.

- les organisations en lien avec les périodes de transition ne sont pas non plus spécifiées

(quelles activités pour les différents secteurs (PPDC, tri, logistique…) après transfert du courrier 04 /05 et avant réinjection du courrier d’Arnavant ?

Il occulte également toute étude relative à la capacité de traitement du site de Vitrolles à l’issue de la réorganisation. Ceci interroge sur la compétence du site à récupérer les produits aujourd’hui détournés, mais pose également question sur les effectifs estimés par la Direction à échéance de juin 2014 (voire même avant), date de réintégration des produits du 04/05. À titre d’exemple, la question se pose de manière évidente sur la PPDC de Vitrolles qui ne disposera que d’une seule machine MTP pour assurer le traitement auparavant géré sur 2 MTP, et ce sans renfort d’effectif pour Vitrolles.

Il ne fait référence à aucun élément d’accompagnement pour les agents qui ne seront pas intégrés au site de Vitrolles : où vont les agents de la PPDC ? Avec quels moyens ?

Il présente des erreurs ou des oublis : à titre d’exemple, le projet n’identifie aucun temps de maintenance pour les machines MTI PF (cf dossier d’organisation Chapitre 2.3 «plan de production cible »).

Il présente des écarts entre le prévisionnel acté dans le projet et le discours tenu aux agents : à titre d’exemple, le projet ne prévoit pas de renforcement d’encadrant contrairement au annonces faites par le Directeur de la PIC (coté courrier du 17 juin 2013 « question : Les effectifs des encadrants seront-ils renforcés ? Réponse : Compte-tenu de l’augmentation des effectifs, il y aura plus d’encadrants). Notons ici également que des départs de cadres et d’agents ont été initiés de manière rapide sans aucune considération pour l’organisation ou la charge de travail des agents restants sur Arnavant. Sur notre demande, des documents complémentaires nous ont été transmis, cependant de nombreux points restent obscurs et dans tous les cas, cela interroge sur :

- La transparence de la démarche vis-à-vis des salariés et de leurs représentants - La capacité d’anticipation de la Direction des problématiques générées par le projet

V.2.2.3 – Prévention des risques - Etude d’impact Le document « Etude d’impact » a pour objectif de repérer les impacts potentiels du projet sur la santé / sécurité des agents, cependant l’analyse réalisée apparaît des plus primaires et les solutions apportées encore plus. Le document fait référence à une multitude d’acteurs ayant participé à cette étude dont notamment un ingénieur de la CARSAT qui n’a d’ailleurs pas souhaité s’entretenir avec les consultants Cateis sur cette mission. Son rôle se serait limité, selon lui, à un arbitrage consistant à vérifier si

toutes conditions d’un dialogue social respectant les parties étaient réunies. L’étude d’impact précise


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quant à elle que l’ingénieur de la Carsat a apporté son expertise. Cette différence d’appréciation interroge. L’étude d’impact montre elle aussi des points de faiblesses en termes d’analyse et de suivi. Nous citerons ci-dessous quelques exemples, mais ceci pose à nouveau question quant à la qualité et au sérieux de l’étude réalisée. Points erronés ou occultés Commentaires Traitement Arnavant

Horaires identiques Les régimes ne sont pas identiques entre Vitrolles et Arnavant (22/6 – 22/7)- création d’un nouveau régime

Cycles de travail / repos et dimanches travaillés Cycle sur 10 semaines en 22/7 contre 4 semaines en 22/6

Traitement Vitrolles

Conditions de travail : poussières liées à l’accroissement des activités et du parc machine / confinement et température pour certains ilots (MTIPF)…

Risque non identifié

Augmentation des flux, rythmes et cadences de travail

Charge de travail encadrement (flux, chantiers, taux d’encadrement accrus)

Hygiène des locaux en lien avec les augmentations d’effectifs

Technique Accroissement charge de travail des services techniques

Transport Co activités avec personnels du CTED

Augmentation charge de travail après reprise du trafic Arnavant et réinjection des produits 04/05.

PPDC

Il apparaît donc important de rappeler qu’au titre du décret 2001-1016 du 5 novembre 2001 (article R 4121-1) l’employeur a obligation de réaliser la mise à jour du document unique lors de toute décision d’aménagement important modifiant les conditions de travail. Ce travail reste à faire.

V.2.2.4 – Plan d’accompagnement du projet L’étude du document de suivi des actions accompagnant la mise en œuvre du projet révèle de nombreuses carences :

o Accueil des agents d’Arnavant : Il est question d’ « entretiens de suivi de l’intégration » des agents d’Arnavant. Or aucune formalisation de la conduite de ces entretiens ne nous a été fournie. On ne saurait sur cette base juger de la nature de ce suivi. S’agit-il d’entretiens reposant sur un bienfondé tels ceux introduits par le chantier PRESENCEO, consistant en un ré-accueil, qui se trouvent être en réalité très mal vécus par les agents ? Quel décalage


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peut-on prévoir entre la volonté d’inscrire ce suivi dans une amélioration de l’intégration des agents d’Arnavant et une logique de contrôle managérial ? Pour en juger, il eût été nécessaire que la conduite du projet communique sur les modalités de ce suivi des agents d’Arnavant. En outre, aucune précision n’est donnée sur le nombre d’entretiens prévus, aucun calendrier, aucune transparence sur cette démarche. De facto, cela traduit la volonté d’en maîtriser la conduite, et entérine l’idée d’une finalité plus managériale qu’une logique de préservation des conditions de travail.

o La validation des UC avant départ d’Arnavant : De même que décrit précédemment, aucune information substantielle sur cette démarche d’évaluation des compétences ne nous est fournie, sinon sa date de lancement fixée au 21 juin 2013, et le cadre appliqué (celui des EIA, Entretien Individuel d’Appréciation). Or, lors de nos entretiens menés sur le site d’Arnavant, aucune mention n’a été faite d’entretiens ou autres méthodes d’évaluation des UC qui serait en cours. Rien ne nous permet de considérer que compte tenu de l’effectif restreint présent sur la PIC MPA durant la période estivale, tous ces entretiens pourront avoir été menés avant le départ des agents du site d’Arnavant. Cette dernière inquiétude concerne également les transporteurs transférés au CTED. Sont-ils ou non concernés au même titre que les agents qui basculent sur le site de Vitrolles ? Quels sont les critères qui permettent éventuellement de prioriser la conduite de ces entretiens : quels types d’agents seront vus en premier dans le cadre de ces EIA et pourquoi ? Les agents sont très inquiets quant à cet aspect, nous reviendrons plus loin sur ce domaine, en analysant les impacts pressentis par cette démarche d’évaluation opaque.

o « Suivi des personnes à risques » : Aucune information ne nous permet de concevoir le

risque identifié pour ces personnes d’une part. Et d’autre part, l’action d’accompagnement de ces personnes est de « communiquer sur les délais ». Le risque à prévenir est-il celui d’un absentéisme que l’on veut éviter pour des personnes non impliquées dans une modification substantielle de leurs conditions et lieu de travail ? Ou bien encore s’agit-il d’éviter le désinvestissement subséquent des mêmes motifs ? Sur quels délais communique-t-on si on ne sait jusqu’à présent présenter à chacun de calendrier clair du changement ? N’est-ce pas quelque peu suffisant que de se cantonner à une communication sur des délais qu’on peut imaginer floue, étant donné que le seul discours tenu sur les délais auprès des agents est perçu comme un grand « flou artistique », pour reprendre leurs propres mots ?

o « Développer la polyactivité » : Il est question de mener une action consistant à « intégrer

la notion de pénibilité » à la polyactivité sur la PIC MPA. « L’Accord-cadre du 22 janvier 2013 sur la qualité de vie au travail à La Poste » indique en effet à son chapitre « 2.1.3 Prévention et prise en compte des situations de pénibilité » : « Les contraintes de l’âge seront prises en compte dans les postes de travail des séniors. […]Cela pourra également se faire, en favorisant dans le cadre du volontariat, leur évolution sur des postes ou activités à moindres contraintes physiques et mettant à profit leur expérience. » Or, si ce principe de préservation de la santé des séniors en tenant compte de la pénibilité de leur travail, cela ne doit pas se faire au détriment de la plus grande pénibilité continue des juniors, ou des personnels d’âge moyen. On constate cependant que ce sont bien ces forces vives qui sont placées en situation de travail mécanisé (très pénible), et que compte tenu des cadences plus soutenues de la MTI-PF, il apparaît qu’une plus grande proportion de ces forces vives risque d’être sollicitée de façon plus prolongée sur ces machines. Certains agents nous ont rapporté effectuer très régulièrement des vacations complètes sur la même machine ou sur deux machines différentes (ce qui dans ce dernier cas ne saurait


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être assimilé à de la polyactivité, l’activité en question demeurant du tri mécanisé). Il est donc nécessaire que la polyactivité censée être une réponse à la pénibilité du travail soit plus formalisée, son organisation beaucoup plus régulée, et juste.

Nous reviendrons plus loin sur les impacts relatifs à ce message de la polyactivité.

V.2.2.5 – Conditions de diffusion et modalités de communication Selon la Direction le process de communication a pour vocation de rendre le projet lisible et compréhensible pour tous les agents. La responsable communication est en charge de cet aspect du projet.

3 outils et process ont été mis en place à l’attention des salariés de Vitrolles : - Des temps de communication oraux auprès des agents via des ETC animés par la Direction - Un process de recueil de questions ayant permis l’expression de 25 agents - Des notes de communication issues de la Direction ( « vrai faux », « spécial Vitrolles »..)

Au regard des entretiens menés, beaucoup d’agents de Vitrolles ont exprimé avoir une méconnaissance totale du projet. Les très grandes lignes du projet sont bien sur connues (fermeture d’Arnavant, augmentation du parc machine de Vitrolles, détournement du courrier 04/05 sur Valence….), mais les organisations qui en découleront apparaissent des plus floues. Les encadrants n’apparaissent pas en capacité de répondre aux questions des agents et les interventions du Directeur dans le cadre des ETC n’ont pas permis de donner du sens au projet ni de lisibilité sur des aspects très concret du travail. Les régimes de travail, les surnombres potentiels, les reclassements et positions occupées par les nouveaux agents, les systèmes de promotion, restent autant de question et de source d’inquiétude pour tous. Les agents d’Arnavant ont pour leur part, été reçus en entretien individuel mené par la Direction. Ces entretiens « d’information » ont été l’occasion pour la Direction d’engager des négociations individuelles visant à trouver des solutions au cas par cas. Les « opportunités » de départ se sont présentées ou ont été proposées de manière très rapide répondant ainsi à l’une des préoccupations majeures du projet (reclasser les agents au plus vite afin d’éviter les situations conflictuelles ou d’alléger le process de négociation). Il faut cependant noter ici que les agents ne disposaient pas de toutes les informations nécessaires pour effectuer des choix qui répondent au mieux à leurs besoins et en toute transparence, puisque les négociations sont intervenues alors même que le périmètre du projet n’était pas clairement défini (régimes horaires notamment) 7 encadrants ont été ainsi reclassés sur d’autres établissement et plusieurs agents (PPDC / Méca) ont d’ores et déjà intégré la Pic de Vitrolles.


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V.3 – Analyse des questions immédiates que pose le projet

Rappelons ici que le projet porte sur la fermeture totale d’un site et le transfert des activités de ce site sur différentes structures. Ce projet touche donc à la fois les activités, les organisations, les ressources humaines, les conditions de travail, et modifie la vie personnelle d’une grande majorité des agents.

Les points les plus critiques du projet portent sur quatre grandes interrogations.

- Les effectifs et les emplois sont clairement impactés et leurs évolutions, à la hausse ou à la baisse, nécessitent d’être éclairés afin de mesurer avec certitude les impacts pour les différentes catégories professionnelles.

- Les changements vont également nécessairement impacter les conditions et organisations du travail pour l’ensemble des sites d’accueil: CTED, site de Vitrolles. Changements de régime horaire, positions de travail, management, nuisances, etc. sont autant de thématiques à interroger.

- Beaucoup de questions se posent quant aux impacts du projet sur la vie personnelle des agents, mais aussi sur leur santé et sécurité au travail : rythme de travail, risques professionnels, gestion des trajets, frais connexes, etc.

- Enfin, et c’est là un point majeur, les modalités d’accompagnement et de suivi apparaissent à éclairer.


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VI – ANALYSE DU PROJET EN LIEN AVEC LES ACTIVITES, LES ORGANISATIONS

La fermeture du site des Arnavant induit trois évolutions organisationnelles et fonctionnelles majeures :

- Le transfert des activités de tri du courrier géré par le site d’Arnavant vers celui de Vitrolles.

- La réorganisation de la Concentration du courrier sur la ville de Marseille

- Le transfert des activités du service Transport d’Arnavant vers le Centre de traitement d’entraide et de Distribution (CTED)

De ces trois grandes évolutions découlent de multiples changements structurels, organisationnels et fonctionnels dont les impacts sont tout aussi multiples.

VI.1 – Transfert des activités du tri sur le site de Vitrolles Pour les agents d’Arnavant, la fermeture du site induit nécessairement des changements majeurs et multiples (lieux de travail, horaires, conditions de travail….). Les agents mesurent parfaitement que les bouleversements induits vont impacter fortement leur rapport au travail, mais aussi leur vie personnelle. De leur côté, tous les agents de Vitrolles sont extrêmement conscients des difficultés générées pour les agents d’Arnavant par la fermeture du site. La culture postière est forte, et la solidarité également. Les agents de Vitrolles font ainsi preuve d’une forte compassion pour leurs collègues. Pour autant, les agents de Vitrolles sont également très inquiets quant aux évolutions que l’arrivée massive de nouveaux agents vont amener. Les craintes sont multiples et s’entendent parfaitement :

- crainte des surnombres à échéance courte - crainte des « rivalités » entre agents pour bénéficier de promotion, dont les volumes ne

sont pas extensibles - crainte de pratiques professionnelles décalées pouvant induire des tensions au sein des

équipes L’ensemble de ces inquiétudes, somme toutes légitimes, n’est pas à négliger, car elles peuvent à très court terme engendrer des scissions, des tensions et des conflits majeurs et freiner l’adhésion au projet.

VI.1.1 – Evolution du lieu de travail Pour le personnel de Vitrolles, le lieu de travail n’évolue pas. Il n’en est pas de même pour ceux d’Arnavant.


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Les 2 sites sont distants de 30 kilomètres. Pour une minorité d’agent, ce changement géographique va permettre un rapprochement du lieu de travail avec le domicile, mais pour une majorité d’entre eux, le transfert induit une augmentation des trajets. Trois impacts immédiats peuvent s’identifier :

- augmentation des temps de trajet - un surcout lié à l’augmentation de trajet - un changement de rythme

VI.1.1.1 – Un impact sur les temps de trajet Une des incidences majeures du déménagement tient à son impact sur les temps de trajet, le site d’Arnavant étant implanté à une trentaine de kilomètres de distance par rapport au site de Vitrolles. Le temps de trajet est devenu un critère déterminant des conditions de travail et de la qualité de vie. En effet, si la question du temps de transport entre le travail et le domicile est importante, c’est parce que, dans le temps qui sépare la fin de la journée de travail et le retour au domicile, s’intercale toute une série d’activités ou de tâches quotidiennes prépondérantes, notamment pour ceux qui ont des charges de famille : aller récupérer un enfant à la crèche, assister à une réunion scolaire, faire des achats, le tout dans un temps déterminé. À travers l’étude impact, la Direction fait mention d’un éloignement géographique moyen de 16 kilomètres pour les agents travaillant déjà sur le site d’Arnavant. S’agissant du déménagement d’Arnavant vers Vitrolles, plus de la quasi-majorité du personnel est impactée par un accroissement de la distance domicile – travail : 77 personnes sur 103 connaissent en effet une augmentation des distances parcourues (à partir de 20 kilomètres et plus).

Modification de trajet pour le personnel muté d’Arnavant vers

Vitrolles Distance domicile – travail après mobilité

Nombre d’agents

Trajet moyen

1 à 10 kms de trajet 9 5 kms



+ de 30 kms de trajet 27 36 kms

Total effectif 103

Extrait de l’étude impact (diapositive 121) Les agents du site d’Arnavant, qui rejoindront Vitrolles, vont alors connaître pour la plupart une aggravation dans leur temps de trajet domicile – travail. Au cours d’une journée, les agents réaliseront plus d’une heure de trajet, et parcourront pour les trois quarts d’entre eux entre 48 kilomètres et 72 kilomètres en moyenne aller-retour, soit une différence par rapport au site d’Arnavant de 32 kilomètres pouvant induire 1 à 1h30 par trajet.


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VI.1.1.2 – Des conditions de circulation plus difficiles Au-delà du temps de trajet, il faut également s’intéresser aux conditions dans lesquelles se déroule le trajet, qui influencent directement sur le ressenti du personnel et de leur qualité de vie. Le site de Vitrolles est proche des principaux nœuds autoroutiers, facilitant son accès, mais subissant parallèlement le trafic routier particulièrement dense et accidentogène aux heures de pointe. La forte circulation routière est un facteur important de pénibilité, occasionnant concentration, stress et fatigue pendant la conduite. Le risque routier est présent. Les effets négatifs du déménagement, du strict point de vue des temps de trajet et de la distance parcourue, en font un déménagement perçu comme déséquilibrant voire déstructurant par les agents, certes distant seulement de dizaines de kilomètres, mais dont la situation géographique modifie les conditions de déplacement des agents.

VI.1.1.3 – Un impact financier non négligeable Un autre des impacts liés à l’éloignement géographique entre le domicile et le travail renvoie au niveau financier (le prix du carburant, ou encore, la vétusté des véhicules des agents). Les calculs présentés ci-dessous s’appuient sur les barèmes nationaux des impôts en vigueur 2013, et se sont basés sur 1 véhicule de 5 chevaux.

Éloignement géographique

Barème National (véhicule 5ch/ < 5000 km)

Surcoût annuel (220 jours travaillés)

5 km par trajet 0.536 * 10 1179.2 €

15 km / trajet =30/j

0.536 * 30 3537.6 €

30 km /trajet = 60 /j

(0,3 x km) + 1 180 7075.2 €

Le surcoût annuel est non négligeable oscillant au minimum à plus de 1 000 euros, et jusqu’à 7 075 euros selon le barème d’indemnisation. Il convient également de noter que certains agents ne disposent pas de véhicule personnel, parce que travaillant auparavant sur un site desservi en transports en commun et situé dans une grande ville. D’autres agents ne possèdent qu’un véhicule au sein d’une famille. La Direction précise que le système de navette, au départ de Marseille, actuellement en place pourrait être aménagée en fonction des demandes. Quid de la navette ? Celle-ci se prend près de la gare Saint-Charles de Marseille, plus précisément rue de Crimée, ancien site La Poste CTC. Ce site comprend également un parking sous-terrain.


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Les agents qui travaillent déjà sur le site de Vitrolles peuvent ainsi y stationner leur véhicule et prendre la navette s’ils souhaitent réduire l’impact financier. Est-ce que les agents auront toujours accès à ce parking du CTC ? Le cas échéant, que sera t-il proposé en termes de stationnement ? Où pourront-ils garer leur véhicule ? Devront-ils stationner leur véhicule sur l’espace public, avec les conséquences qui en découlent (paiement du stationnement, temps de recherche d’une place disponible) ? Est-il par ailleurs envisagé de prévoir une navette au départ de la gare de Vitrolles ?

VI.1.1.4 – La désorganisation des temps de vie L’organisation de la vie hors travail est conditionnée par l’organisation temporelle du travail. Cette temporalité ne peut être niée, car le travail en horaires décalés, ou ne serait-ce que le travail en horaires de jour, a immédiatement des répercutions sur la vie hors travail. Le changement de site peut générer une désorganisation entre la vie professionnelle et la vie personnelle : les plages de temps de vie hors travail se trouvent ainsi modifiées, réduites, et diminuent les marges de manœuvre des agents dans leurs activités sociales et familiales. Aussi, les agents rencontrés dans le cadre de l’expertise rendent compte de la difficile conciliation ou articulation entre les activités professionnelles et celles sociales et familiales : en effet, en ce qui concerne les agents ayant des enfants à charge, ils insistent sur les difficultés qu’ils rencontreront s’agissant des modalités de sortie d’école ou de garde, qui génèrent pour eux des changements organisationnels, voire financiers. L’articulation des temps sociaux était jusqu’alors, pour une part importante des agents, un facteur déterminant de leurs conditions de travail. Elle leur parait aujourd’hui remise en cause par le déménagement de site. Le personnel vit en ce sens un « déracinement » ou une désorganisation des temps de vie personnels.

VI.1.2 – Evolution des flux et des effectifs Les réorganisations ont conduit quasi systématiquement, lors de chaque vague, à tailler dans les effectifs. Sur ce point, les chiffres indiquent clairement une baisse des moyens ces dernières années. La méthode de dimensionnement des effectifs consiste à asseoir le calcul des moyens humains à allouer sur une méthodologie, de façon à « standardiser » la démarche de dotation à toutes les PIC. Les 2 principaux critères entrant en jeu dans la méthode de calcul comprennent les flux (volumes de courrier traité) et les capacités de traitement des machines. Etudions d’abord les évolutions du parc machine et de sa capacité de traitement prévisionnelle : L’étude ci-dessous se base sur la composition et les taux d’utilisation du parc machine avant et après réorganisation.


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Nous pouvons constater que l’on passe d’un parc de 15 machines (2 sites cumulés) à un parc de 12 machines soit une réduction de 3 machines (2 TPF et 1 MTP). Les machines transférées sur Vitrolles sont celles d’Arnavant (ou équivalent) et ne présentent donc pas un taux de performances supérieur. TPF

Petit format

TTF

MTI GF Grand format

MTI PF Petit format

TOP 260 Objet plat

MTP

Vitrolles 6 2 1 0 0 1

Arnavant 0 0 0 3 1 1

Utilisation cumulée

104 h 16 h 44 h 12 h 9 h

Capacité

30000 40 300

Capacité de traitement

3120000 1773200

Cumul TPF MTIPF 4893200 Situation cible

4 2 1 3 1 1

Taux d’utilisation

60 h 16 h 66 h 12 h 5 h

Capacité

30000 40 300

Capacité de traitement

1800000 2659800

Cumul TPF MTIPF 4459800 Au regard du parc de production et des taux d’utilisation projeté par machine on constate que la réorganisation vise une réduction de 433 400 Plis traités sur la PIC MPA par jour (hors MTP). Evolution des effectifs Notre étude se fonde sur la mise en regard des CREF avec celles des flux CREF

Trafic

(Dpt 04/05/13) Ratio

2012 541

2455483 4538

2014 (situation cible)

274

2177361 7946

Si l’on considère que le parc machine a été construit sur une capacité moindre de traitement et que les effectifs sont réduits à objectif 2014 de près de 50 %, les ratios prévus de traitement par agent doivent augmenter de 75 %.


55

3 Scénarios font suite à ce constat : Hypothèse 1 : les volumes issus du 04 / 05 ne seront jamais réintégrés dans l’activité de la PIC MPA afin de réduire ce ratio. Hypothèse 2 : la PIC MPA conserve l’ensemble du trafic issu du 04/05 et du 13 ce qui induit :

- une Très forte intensification des cadences et rythmes de travail. Cette hypothèse pose immédiatement la question des impacts d’une telle augmentation sur la santé : charge mentale, charge physique, stress, pénibilité étant les impacts les plus immédiats.

- une forte probabilité de « restes » c’est-à-dire de produits non traités dans les délais ce qui impactera dès lors les indicateurs de la qualité de service.

Hypothèse 3 : Une nouvelle réorganisation est déjà identifiée par la PIC MPA afin de rendre crédibles les indicateurs de production ci-dessus. A ce jour aucun projet complémentaire n’a été évoqué. Impact sur les effectifs Il apparait difficile de comprendre les effectifs cibles liés à la réorganisation. Dans le document d’analyse d’impact, il est spécifié que TOUS les agents de la production du site d’Arnavant peuvent s’ils le souhaitent être intégrés au site de Vitrolles. Pour autant le CREF prévisionnel 2014 démontre une baisse d’effectif massive. Cela laisse à penser que si les agents d’Arnavant acceptent tous la mutation sur Vitrolles, un volume énorme de sur nombre sera dès lors identifié pour atteindre le CREF 2014. En clair cela signifie que les promesses d’accueil peuvent être tenues mais qu’elles induiront mécaniquement une hausse massive des surnombres dès 2014. Si nous reprenons les CREF 2013 et 2014, le delta d’effectif anticipé par la Direction est de 233 personnes. Avril 2013

(avant réorganisation)

Avril 2014 (après

réorganisation)

2015

CREF 507 274 Cela signifie que ces personnes vont sortir des effectifs de la PIC MPA entre 2013 et 2014 : reclassements liés à la réorganisation, départ en retraite, suppression de CDD…. La gestion des effectifs passe également par l’identification des surnombres estimés du point de vue de la direction

Selon les informations transmises par le chef de projet, la Direction aurait effectué une étude prospective des surnombres potentiels pour les 2 années qui suivent la réorganisation. (mail du 8/07/2013).


56

Résultat de l’étude prospective des surnombres identifiés selon la Direction) Avril 2013

Avril 2014 2015

Surnombres Pas de surnombre 8 2

- 10 personnes seront en situation de mutation forcée entre 2014 et 2015 Nous attirons ici l’attention sur les données contradictoires qui nous ont été transmises relatives aux « surnombres » puisque le CREF 2013 spécifie quant à lui un total de surnombre de 9.57 . Quelles données sont-elles à prendre en compte ?

VE SN

To

tal P

IC

Total PTNR 71,00 3,00 2,00 1,00 77,70 -3,30 10,00 77,40 2,10 8,50 Total PTR 365,00 55,00 35,00 12,00 359,74 -19,67 14,41 339,44 29,59 4,03 Total VR 71,18 15,00 12,00 2,00 79,31 -4,39 12,52 63,54 11,13 3,49 Total PTR+VR 436,18 70,00 47,00 14,00 439,05 -24,06 26,93 402,98 40,72 7,52 Total

PTNR+PTR+VR 507,18 73,00 49,00 15,00 516,75 -27,36 36,93 480,38 42,82 16,02

CADOR 436,00 58 37 13 573 9,57

personnes

dont SN Inaptitudes réduites quotités inutilisées 10.1 soit 18 personnes

Dans la majorité des réorganisations, notamment celles qui ont des enjeux économiques, le facteur humain apparait souvent le plus impacté. La perte de son emploi en étant la conséquence ultime. Dans le cas de la Poste, 2 populations sont ici à considérer. Les personnels assimilés à la force de travail variable (intérimaires et CDD) : ces salariés sont très fortement impactés puisqu’ils vont être « remerciés » par la Poste, celle-ci s’estimant déjà en sur effectif. Certains nous opposeront qu’il ne s’agit pas là du souci de la poste, ce type d’emploi précaire étant par nature conçu pour des ajustements d’effectif. Pour autant certains personnels ayant été renouvelés à de multiples reprises pouvaient légitimement « espérer » une reconnaissance via une contractualisation pérenne de leur emploi. Les salariés assimilés à la force de travail fixe : pour eux pas de perte d’emploi, celui étant jusqu’à présent garanti par l’entreprise, mais cependant des pertes de fonction. Plusieurs dizaines de salariés de la Pic vont être mutés sur de nouvelles structures et parfois sur de nouveaux emplois. Les conséquences pour ceux identifiés comme «à reclasser» sont majeures et s’apparente à celles des « surnombres ». Du point de vue psychologique, être identifié comme « à reclasser » ou « en surnombre » relève tout simplement d’une véritable deconstruction de la personne. Véritable déni de son utilité, de sa valeur et de sa compétence. Un élément devenu encombrant que l’on reclasse où on peut, accompagné le plus souvent d’un discours réducteur « soyez déjà heureux de ne pas être au chômage ». Du point de vue pratique, le changement de poste ou de structure est tout aussi difficile.


57

Dans le cadre de la réorganisation, la Direction estime devoir « reclasser » plus de 40 personnes et devra également gérer des salariés estimés en « sur effectif » à court terme. 4 pour 2014 puis 8 pour 2015. Ces chiffres, souhaitons-le ne seront pas revus à la hausse. Quid de ces agents ? Selon le processus interne, dans un délai relativement court, les agents reçoivent un courrier leur proposant des affectations (3 choix sont possibles). En cas de refus de ces choix, l’agent doit accepter la proposition suivante. Le critère prioritaire pour les mutations est lié à l’ancienneté : les agents ayant une faible ancienneté administrative sont ciblés par La Poste comme « sur effectifs ». Les impacts sont de plusieurs ordres :

- dans un délai rapide, le salarié doit prendre un nouveau poste dans un nouveau lieu avec de nouveaux collègues, un nouveau chef.

- Dans la majorité des cas, le salarié change aussi de métier et ne maitrise donc pas non plus l’activité.

- Enfin, il peut également être confronté en simultané à des changements d’horaire ou de rythme de travail.

Par ailleurs, ce même agent risque d’être déplacé à plusieurs reprises s’il se retrouve à nouveau en situation de « sur effectifs » dans la nouvelle structure d’accueil….avec le sentiment d’être un pion sans valeur.

Si l’on considère en cumulé que la Poste ne dispose que de très faibles moyens en terme d’accompagnement du salarié, on mesure à quel point le changement peut être une source de stress, d’incompréhension et de ressentiment pour le salarié qui y est soumis. Cette situation apparaît par ailleurs comme une véritable source de tension et de jalousie entre agents qui, le plus souvent, ne comprennent pas la théorie des sur effectifs ni les critères de « sélection » des agents estimés en « surnombre ».

VI.1.3 – Evolution du parc machine Si le métier du tri ne change pas sur Vitrolles, les activités vont quant à elles fortement évoluer. Le site de Vitrolles passe de 10 à 12 machines avec des évolutions liées aux types de machine et à la nature des produits triés. TPF TTF MTI GF MTI PF TOP 260 MTP Vitrolles 6 2 1 0 0 1 Arnavant 0 0 0 3 1 1 Situation cible 4 2 1 3 1 1 En premier lieu, notons que tous le personnel, tant celui d’Arnavant que celui de Vitrolles, va être amené à travailler sur de nouvelles machines et selon de nouvelles organisations.


58

VI.1.3.1 Evolution des organisations : Effectifs et positions de travail Les accords Vaugirard du 3/11/2004 définissent les nombres de positions affectés aux machines de tri petit format. 4 positions sont actées comme nécessaires pour « concilier la nécessité d’amélioration des conditions de travail… ». Ces engagements, constatés comme non tenus par un établissement de la Poste de haute normandie sur les MTIPF (machines de tri petit format), ont fait l’objet de 2 jugements dont un en appel par la Poste. Jugement de l’ordonnance en référé rendue le 25 juin 2010 par le Président du Tribunal de grande instance de ROUEN dont nous citerons ici les points principaux :

Rappelons par ailleurs, que ce jugement dont a fait appel la Poste a été pour l’ensemble de ces

dispositions revalidé par la Cour d’Appel de Rouen en date 22 février 2011. 3 points sont ici à noter :

- Le jugement valide la quatrième position de travail sur les machines de tri petit format. - Pas de référence à un Type de machine de tri petit format précis : TPF et MTIPF sont donc

concernées - Pas de spécificité en lien avec des accords locaux propres à la Haute Normandie


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Considérons maintenant la future organisation telle qu’elle nous a été présentée (document organisation du travail actuel – cible transmis par mail du 16/07/13 par Mr Cesmat) Organisation cible du matin

2 constats en lien avec ce document :

- Au regard des effectifs affectés sur les machines, nous observons des positions de renfort ce qui acte du point de vue de la Direction la nécessité de mettre des effectifs complémentaires sur les MTIPF. Ces positions ne sont cependant pas toujours équivalentes selon l’horaire considéré.

· Tranche 6h30 /8h : engagement de 3 TPF et 3 MTIPF : ► 2 renforts identifiés. · Tranche 9h/11h30 : engagement de 3 TPF et 3 MTIPF, ►3 renforts identifiés. · Tranche 11h45/13h, engagement de 3 TPF et 2 MTIPF ►1 renfort identifié

Pourquoi un tel déséquilibre ? Les positions de travail transmises sur les autres régimes horaires démontrent de la même manière des incohérences relatives au nombre de renfort affecté au regard du nombre de machine engagée A titre d’exemple

· Tranche 23h30/ 1 h : engagement de 4 TPF et 3 MTIPF : ► 3 renforts identifiés (2 sur la MTI et 1 sur les 4 TPF) soit le même nombre de renforts que pour une situation engageant 1 TPF de moins

· Tranche 4h30/5h15 : engagement de 3 MTIPF : 2 renforts identifiés Selon ces plannings, seule la plage 9h/11h30 réponds aux exigences de l’accord Vaugirard. Quels sont les critères ou les facteurs qui permettent à la Direction de construire son organisation en désaccord avec les textes propres à la Poste ? Au regard des tableaux ci-dessus il apparait nécessaire de positionner 1 renfort par MTIPF engagé comme cela est défini sur la tranche 9h/11h30.

12H00

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

5H00 6H00 7H00 8H00 9H00 10H00 11H00 13H00

OPERATEUR TPF 1

OPERATEUR TPF 1

OPERATEUR TPF 1

PILOTE PROD. TPF 1

PILOTE PROD. TPF 2

OPERATEUR TPF 2

OPERATEUR TPF 2

OPERATEUR TPF 2 OPERATEUR TPF 2 OPERATEUR TPF 2

PILOTE PROD. TPF 2

OPERATEUR TPF 3

OPERATEUR TPF 3

PILOTE PROD. TPF 2

OPERATEUR TPF 3

OPERATEUR TPF 3

OPERATEUR TPF 3

PILOTE PROD. TPF 3

VENTIL OPERATEUR MTI 3 OPERATEUR MTI 3

PILOTE MTI 1

OPERATEUR MTI 1

VENTIL OPERATEUR MTI 3 OPERATEUR MTI 4

VENTIL PILOTE MTI 3 PILOTE MTI 3

VENTIL Appui MTI Appui MTI

Appui MTI

TNM

TNM

TNM

ANIMATEUR TOP

ALIMENTEUR TOP

ALIMENTEUR TOP

ALIMENTEUR TOP

Matinale

P Matin

MIXTE

OPERATEUR MTI 2

PILOTE MTI 2

OPERATEUR MTI 1

OPERATEUR TPF 1

OPERATEUR TPF 1

OPERATEUR TPF 1

PILOTE PROD. TPF 1

OPERATEUR TPF 2

OPERATEUR TPF 2

OPERATEUR TPF 3

PILOTE PROD. TPF 3

OPERATEUR MTI 1

OPERATEUR MTI 1

PILOTE MTI 1

OPERATEUR MTI 2

OPERATEUR TPF 1

OPERATEUR TPF 1

OPERATEUR TPF 1

PILOTE PROD. TPF 1

OPERATEUR TPF 2

OPERATEUR TPF 2

OPERATEUR TPF 3

OPERATEUR TPF 3

OPERATEUR TPF 3

PILOTE PROD. TPF 3

OPERATEUR MTI 1

OPERATEUR MTI 1

PILOTE MTI 1

OPERATEUR MTI 2

OPERATEUR MTI 2

PILOTE MTI 2

OPERATEUR MTI 2

OPERATEUR MTI 2

PILOTE MTI 2

Appui MTI Appui MTI Appui MTI


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VI.1.3.2 Evolution des compétences à mobiliser Le travail sur de nouvelles machines induit nécessairement l’acquisition de nouvelles compétences. Du point de vue de la santé au travail l’acquisition de nouvelles compétences est un facteur positif pour autant que celle-ci soit bien accompagnée et qu’elle ne mette pas la personne en situation d’incompétence qui elle, à l’inverse apparait très défavorable (peur de se tromper, risque d’accident par méconnaissance des points de risques…). Un programme d’accompagnement et de formation est identifié par la PIC MPA. Nous y reviendrons dans le cadre du chapitre VII « accompagnement au changement »

VI.1.3.3 – Personnel et équipes Le choc des cultures : L’affectation du personnel d’Arnavant au site de Vitrolles va mener à un choc de cultures organisationnelles. Les agents d’Arnavant sont unanimes, les comptes rendus des groupes de parole menés dans le cadre de l’étude d’impact en attestent également, les cultures sont différentes. La culture organisationnelle, mais de quoi parle-t-on ? Bertrand (1991) donne dans son ouvrage « Culture organisationnelle » une définition fondée sur les grandes dominantes des théories organisationnelles, que nous recensons en ce tableau : Mécaniste La culture est un ensemble de faits qu’il

faut gérer comme tout autre secteur de l’organisation.

Humaniste La culture est l’ensemble des comportements valorisés et partagés par des personnes dans une organisation.

Systémique La culture est un sous-système de l’organisation servant surtout à des fins d’adaptation interne et externe.

Politique La culture est l’ensemble des valeurs qui font l’objet d’une lutte de pouvoir dans l’organisation.

Culturelle La culture est l’ensemble des symboles et des mythes, des croyances et des valeurs partagées par des personnes et qui définissent une organisation.

Cognitive L’ensemble des connaissances qui orientent la pensée et l’action dans une organisation.

Bien qu’appartenant à la même « organisation Poste », à la même PIC, les deux sites par leurs singularités historiques propres sont culturellement différemment structurés.


61

A Arnavant, des accommodements informels permettent une certaine flexibilité de l’organisation du travail. Selon ce que nous ont rapporté les agents en entretiens, et compte tenu de l’analyse que l’on peut en faire, ceux-ci sont relatifs à la petite taille du site, et à la valeur de solidarité qui semble plus y prévaloir (cf. théorie culturelle). Il s’agit plus d’un produit du système (cf. théorie systémique), et de l’histoire de ce système. A Vitrolles, la standardisation, l’organisation industrielle plus prononcée du travail, le travail normé, la parcellisation des tâches sont clairement plus étayés. Leur ancrage historique est plus important.

Ø De fait, la rencontre de deux cultures dissemblables va nécessiter accommodation sociale. Ce phénomène pourrait être vecteur de contrainte à l’uniformisation des pratiques professionnelles pour les agents d’Arnavant ; une injonction managériale lourde à intégrer psychologiquement.

Ø De surcroît, les effets de cette acculturation forcée sont à considérer dans le long terme. Il est à craindre que cette phase d’acculturation soit accompagnée de tensions psychiques fortes, compte tenu des dissonances cognitives découlant des conflits de valeurs nécessitant un rééquilibrage constant.

Ø Les agents les plus fragiles, les moins à l’aise avec la canalisation des tensions

pourraient se laisser déborder par un trop plein d’émotions négatives.

® Un risque de violences internes est réel. Ces violences sont identifiées comme une des manifestations des risques psychosociaux. Des tensions risquent d’exister entre agents qui peuvent rejeter un nouveau mode de management et managers qui se confrontent aux freins des agents face aux règles. Ceci maximise les risques de conflits. Il est souhaitable que les régulations éventuelles ne se traduisent pas par des pressions institutionnelles poussant les récalcitrants à épouser une culture de force. La coercition n’est certainement pas le meilleur moyen de faire adhérer à des valeurs ou une culture, comme en témoigne le phénomène de compliance, consistant à adhérer à une norme sur la place publique, et à la renier en son for intérieur. Ce phénomène est vecteur d’un tiraillement tel qu’il peut être le lit de violences internes.

Mixité des équipes en termes de genre et d’âge :

La féminisation de la PIC MPA semble être un phénomène en hausse ce qui est tout à fait louable. Pour autant, au regard des indicateurs santé on constate que la population féminine présente plus d’arrêts maladie que celle des hommes. Cet écart peut être mis en lien avec la difficulté physique des positions de travail propres aux MTI-PF (port de charges lourdes à bout de bras, en hauteur…). A ce jour et au vu du projet, aucune modalité de prévention n’apparait identifiée pour réduire le risque de cette population féminine. Le même problème se pose pour les personnels les plus âgés : ceux-ci ne sont plus en capacité de produire un effort physique constant et vigilant, équivalent à celui qu’ils pouvaient produire en étant plus jeune. Quid des mesures d’organisation qui prennent en compte ces facteurs et favorisent une réduction des impacts du travail ?


62

VI.1.3.4 – Les ilots de travail – la poly activité Les organisations des PIC sont structurées sur des notions d’ilot de travail. A la PIC MPA et dans le cadre de la future organisation, 3 ilots sont identifiés : Tri Mécanique, Appui méca (tri non mécanisé et vidéocodage), Logistique. En début de chaque vacation, les équipes sont affectées à un ilot de travail. La notion de flexibilité apparait alors extrêmement floue notamment sur la polyactivité. La polyactivité est une pratique organisationnelle prônée par la Direction de la PIC qui laisse cependant le soin à ses manageurs de proximité d’en organiser la mise en œuvre. En l’absence de toute règle, chaque manageur est habilité à adapter le mot de polyactivité selon sa propre définition, perception ou selon son besoin. 2 sens peuvent ainsi se rattacher à la polyactivité :

1 – la polyactivité est un principe de base permettant de varier les positions de travail et d’éviter ainsi des situations prolongées sur des postes à forte pénibilité ou répétitivité. Dans ce cas, les agents sont amenés, à changer de position, les faisant passer du travail sur machine à de la logistique ou du tri non mécanisé ou du vidéocodage.

2 – la polyactivité est un principe de base permettant de « combler » les positions de travail

non occupées sans souci de varier les positions, mais seulement de garantir la production. Pour ces manageurs, passer d’une alimentation de TPF à celle de MTIPF correspond à de la polyactivité. Ces 2 approches sont évidemment très éloignées l’un de l’autre. Les documents qui nous ont été transmis et les explications associées ne démontrent aucune règle ou méthode favorisant l’un ou l’autre des 2 pratiques. Pour autant l’un préserve la santé des agents, l’autre contribue à renforcer les facteurs d’expositions (fatigue, TMS, …)

VI.1.3.5 – Management 2 points sont à souligner au regard des évolutions organisationnelles prévues dans le cadre du projet : - Un taux d’encadrement global de la Production en baisse : l’équipe d’encadrement de

Vitrolles reste à effectif constant malgré un renfort potentiel pouvant aller jusqu’à 103 agents issus d’Arnavant.

- Des taux d’encadrement variables selon les régimes horaires (croisement des données

transmises dans le document


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Le taux d’encadrement varie de 1 pour 11.3 agents à 1 pour 19.3 agents soit un delta de 70

%

ENCADREMENT

ILOTS

appui méca méca logistique TOTAL RATIO

MATIN Effectif cadre 1 1 1 3

Effectif agents 13 32 13 58 19.3

Après-Midi Effectif cadre 1 1 1 3

Effectif agents 4 23 7 34 11.3

Soirée Effectif cadre 1 1 1 3

Effectif agent 17 14 12 43 14.3

Nuit Effectif cadre 1 2 1 4

Effectif agent 20 33 12 65(*) 16.25

(*) Le nombre de 65 apparait hypothétique, car le tableau rattaché à ce chiffre présente une erreur (effectif compté pour 3 MTI PF à 3 personnes par machine = 7 au lieu de 9). On serait donc sur un effectif de 67 personnes au lieu de 65. Ce qui augmente le ratio d’encadrement à 16.75. Au regard des fiches de postes ou du dossier d’organisation, il n’apparait pas de différence en terme de mission et de fonction pour les cadres. Tous ont donc les mêmes activités.

En synthèse, la réorganisation aura plusieurs impacts :.

Pour les cadres :

- Une charge mentale et une charge de travail alourdie : · Plus de chantiers à gérer (11 machines au lieu de 9)

· Plus de personnel à encadrer et à manager

· Plus de flux à traiter.

Pour les agents - Un encadrement moins disponible induisant un risque d’autogestion forcée.

Management La perception du management à Vitrolles est vue comme stricte, par comparaison au site d’Arnavant.

« Les managers sont sur notre dos. Il existe une ambiance de petits chefs d’équipe. Comment supporter qu’on nous traite comme ça ? Alors qu’ici [Arnavant], on travaille en autonomie. Et, d’ailleurs, on a de meilleurs résultats qu’à Vitrolles sur l’absentéisme, la productivité … ».


64

D’autres agents caractérisent le management de Vitrolles de la manière suivante :

« Vitrolles, c’est le bagne dans le management. Il ne faut pas sortir du chemin. On est surveillé pour tout, on ne peut même pas aller pisser, c’est l’usine ».

L'organisation du site de Vitrolles repose sur un schéma industriel. Le management en est une extension. Par comparaison au site d’Arnavant, le management est considéré comme davantage familial, laissant place à de l’autonomie et de la responsabilité dans son activité. Les agents d’Arnavant ont une crainte d’aller à Vitrolles, en raison de la pratique managériale. Le management soulève par ailleurs la question de « refaire ses preuves » auprès d’un nouvel encadrant, les nouvelles compétences à mobiliser, les manières de travailler, et l’incertitude que cela peut créer dans les possibilités de promotion.

En portant un focus sur le management, il convient également de s’intéresser à la posture du référent. L’organisation a défini des référents. Ils sont à l’interface entre les pilotes et agents de production et les chefs d’équipe. Le référent est en charge d’animer le chantier sur lequel une équipe œuvre. Son rôle s’apparente à celui d’un chef d’équipe, sans en avoir le grade. Le poste de référent est présent sur les deux sites, Arnavant et Vitrolles. Il vient en appui des encadrants. Il mène des activités d’encadrants, en face à face avec des agents, sans la légitimité reconnue. Cette position se révèle dangereuse au sein même de chaque site, et peut se renforcer lorsque les référents d’Arnavant vont se retrouver confrontés aux référents de Vitrolles. Il peut en effet exister un conflit d’intérêts.

VI.1.3.6 – Gestion des RH Les congés et repos complémentaires En date du 18 juillet 2013, une lettre de la Direction du Courrier est envoyée à chaque agent. À travers celle-ci, il est demandé aux agents de :

- Prendre 3 semaines de congés pendant la période estivale - Programmer un jour de repos complémentaire quand le planning de chaque service le

permet - Réduire les heures supplémentaires

Trois raisons sont avancées dans ce courrier :

- La baisse de l’activité courrier - Une organisation suffisamment inadaptée à la baisse constante de courrier - Le courrier n’est plus le média incontournable

Les agents vivent cela comme une rigidification de l’organisation. Le déploiement du projet de réorganisation soulève également l’incertitude voire la remise en cause des pratiques qui ont pu se créer entre agents, dans le roulement des congés.


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L’accord ZUS (zone urbaine sensible) L’accord pour le développement d’une politique spécifique de La Poste en zone urbaine sensible, de mars 1999, comporte des mesures à destination des agents travaillant en ZUS, tel que défini par l’Etat. Ainsi, tous les personnels, agents fonctionnaires et contractuels, bénéficient des mesures spécifiques dès lors qu’ils sont affectés dans un établissement situé en zone urbaine sensible. Le site d’Arnavant relève de ce dispositif. Outre les actions visant à améliorer le service public dans les quartiers sensibles, les agents d’Arnavant bénéficient de certains avantages, dont notamment :

- Un compte épargne temps (CET) donnant la possibilité d’une gestion personnalisée de leurs congés. Il est ouvert aux agents à la condition d’avoir moins de trois ans d’ancienneté à La Poste, et de travailler de manière continue dans la même ZUS depuis deux ans. Le CET est abondée de la manière suivante : toute alimentation du compte sera majorée de 25% dès lors qu’elle demeurera au crédit de ce compte pendant une période d’au moins un an.

- Une bonification d’ancienneté. Les agents fonctionnaires, qui justifient de trois années au

moins de services continus accomplis dans une même ZUS bénéficieront d’un avancement d’une bonification d’ancienneté comme suit : 1 mois pour chacune de ces trois années et 2 mois par année de service continu accomplie à partir de la 4e année. Pour les agents contractuels, la majoration de l’ancienneté est : une réduction du délai requis pour passer dans la tranche supérieure d’un mois pour chacune de ces trois années et une réduction du délai requis pour passer dans la tranche supérieure de deux mois par année de service continu accomplie à partir de la 4e année.

- Une indemnisation de préjudices matériels. En raison des préjudices matériels que

peuvent subir les agents sur leurs biens propres (véhicule personnel, notamment). Il s’agit le plus souvent de détériorations (pneus crevés, bris de glace, vols, etc.). La Poste considère qu’il s’agit d’agressions commises à l’égard des agents à l’occasion de leur activité professionnelle, et entend apporter une contribution financière à la réparation des dégâts subis.

- (Une accession facilitée au logement locatif ou à la propriété). Pour l’accès à la location, une priorisation ainsi que l’attribution de points supplémentaires. Pour l’accès à la propriété, les plafonds sont des prêts 1 % logement sont majorés pour les agents travaillant en ZUS.

Le projet de réorganisation porte atteinte à ces avantages, pour les agents qui vont désormais aller travailler à Vitrolles, le site n’étant pas défini en zone urbaine sensible. Les agents perdent ainsi leurs avantages. Seuls les agents qui partent au CTED conservent cet avantage.

VI.1.3.6 – Régimes horaires


66

Régime Régime Arnavant

6h30/12h52 15/22 22/7

Régime Vitrolles

5/12 6h /13 h 12/18h15 14h30/21 15/22 22/6 VSD Mixte

Cycle Cycle Arnavant

2 semaines 1 semaine

10 semaines

Cycles Vitrolles

2 semaines 1 semaine

4 semaines

Dimanche travaillé Arnavant

6 sur 10 (soit 24 sur 40)

Dimanche travaillé Vitrolles

1 sur 4 (soit 10 sur 40)

Nuit travaillée Vitrolles

40

Nuit travaillée Arnavant

36

Régime Cible

5/12 6h/13 12/18 15/22 16h44/ 23h30

22/6 22/6 bis mixte VSD

Cycle cible

2 semaines

1 semaine

1 semaine

4 semaines

4 dimanches

Nuit travaillée

40 Non communiqué

Repos 1 jour glissant

Non communiqué

Création Equipe 6h / 13 h Ce changement de régime induit 2 modifications majeures : ►présence sur le site de travail 30 minutes plus tôt le matin (parfois cumulé avec un allongement de trajet de 30 kms) : ►allongement des temps de travail journalier de 40 minutes. Impacts : - Modification de l’organisation de la vie personnelle - Modification du rythme de travail : levé plus tôt, journée plus longue vont entrainer de la

fatigue accrue notamment pour les agents les plus agês,


67

Equipe 22 /6h Les équipes d’Arnavant souhaitant basculer sur un régime horaire voisin du leur vont passer en 22h/6h avec pour conséquence : ►Réduction de 1 h de travail par jour (8 au lieu de 9) ►Passage d’un cycle construit sur 10 semaines à un cycle basé sur 4 semaines ►Modification du rythme de travail : les agents vont travailler davantage de nuit (40 au lieu de 36) et disposeront de moins de temps de repos: 1 repos de 4 jours consécutifs toutes les 4 semaines (au lieu de 4 sur 10 semaines dans le régime 22/6) et 1 semaine à seulement 2 jours de repos (contre 0 avant) ►Mise en place d’un jour de repos «glissant» qui casse le rythme « travail repos » Impacts : - sentiment d’être davantage présent sur le lieu de travail et de disposer de moins de temps

pour la vie personnelle. - Augmentation des nombres de nuit travaillée et réduction des temps de repos consécutif - Perte de la régularité du rythme « travail repos » induisant des difficultés majeures de

sommeil et donc de repos - Augmentation des frais de trajet

Equipe 16h44 / 23h30 La création de ce nouveau régime va nécessairement induire une réorganisation des équipes

► Changement de régimes pour plusieurs personnes au sein de Vitrolles. En règle générale, les changements s’effectuent sur la base de l’ancienneté (priorité de choix au plus anciens).

Impacts : - Changement de rythme de vie personnelle - sentiment d’être personnellement impacté par l’arrivée des nouveaux agents issus

d’Arnavant


68

VI.1.4 – Etude ergonomique des espaces et positions de travail Dans le cadre d’une réorganisation ayant un impact sur les équipements (parc machine), et les organisations spatiales des espaces de travail, il ne peut être question de ne pas en évaluer l’impact sur les conditions de réalisation du travail des salariés (notamment ceux de la zone de tri mécanisé) en termes de risques d’accident et de fatigue physique. Notons ici que la PIC MPA n’a quant à elle pas jugée nécessaire de mener cette analyse, se contentant de réaliser une simple étude de plan.

VI.1.4.1. La démarche ergonomique mise en place

L’étude ergonomique a été effectuée dans le cadre de l’Expertise CHSCT réalisée à la Plateforme Industrielle de Courrier de Marseille – Provence – Alpes.

Cette étude a porté notamment sur l’impact du transfert de l’activité de tri mécanisé du site d’Arnavant sur le site de Vitrolles sur les conditions de travail des salariés.

Quelques éléments du projet :

- La surface bâtie de Vitrolles et l’espace de stockage extérieur restent inchangés.

- Globalement, 3 machines de tri petit format et 1 machine de tri grand format de plus sur le site de Vitrolles, avec le remplacement de 2 machines TPF par 3 machines MTI PF (cf. données du doc « Etude Impact Projet », page 125).

- Réaménagement de l’espace intérieur du bâtiment afin d’accueillir les nouvelles machines – notamment l’installation de machines sous la mezzanine, transfert de bureaux, de certains postes et de zones de stockage à d’autres emplacements au sein du bâtiment.

- D’après les plans de référence (implantation actuelle / future du site de Vitrolles), la zone dédiée au traitement non mécanisable (TNM) ne sera pas réaménagée.

- Une augmentation du trafic sur le site de Vitrolles.

- Une augmentation de l’effectif du site de Vitrolles

L’étude ergonomique a été centrée sur l’aménagement de la zone de tri mécanisé (petit et grand format – au total quatre types de machine : TPF, MTIPF, TOP, MTIGF) avec la prise en compte des interactions avec les zones amont et aval.

Au cours des observations nous avons repéré l’existence de certains chantiers manuels ne figurant pas sur les plans de référence. Nous avons donc intégré ces chantiers dans l’étude réalisée.

Les objectifs

· Fournir des éléments d’évaluation de l’impact du projet sur les conditions de réalisation du travail des salariés (notamment ceux de la zone de tri mécanisé) en termes de risques d’accident et de fatigue physique.

· Apporter des éléments complémentaires pouvant être utilisés dans le cadre d’une appréciation des ambiances physiques et des espaces de stockage.

La démarche


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Prise de connaissance des documents relatifs au Projet Evolution PIC fournis par l’entreprise:

- Dossier d’organisation (version 1),

- Etude Impact Projet du 3 juin 2013,

- Rapports d’Ergonomie (DTC/PROJEC/I3AP/ERG/13-036 et DTC/PROJEC/I3AP/ ERG / 13-039) et devis de la société SerdB (étude acoustique),

- Plans côtés de l’implantation actuelle et future (version 1.1.2) du site de Vitrolles (désignées désormais plans de référence actuel et futur).

Analyse des situations de référence, à partir d’échanges avec les agents et d’observations de l’utilisation des machines de tri mécanisé (dans les sites où ces machines sont actuellement en fonctionnement), avec la prise en compte :

- des déplacements des opérateurs,

- de leurs interactions (verbales, visuelles) lors de la réalisation de l’activité,

- des interventions sur les machines,

- des manutentions et transport de charges.

Observations réalisées :

- Utilisation de la MTI GF (site de Vitrolles),

- Utilisation de la TOP (site d’Arnavant),

- Utilisation de la MTI PF (site d’Arnavant),

- Utilisation de la TPF (site de Vitrolles).

Lors de nos observations, nous avons repéré l’existence de certains chantiers manuels qui ne figurent pas sur les plans de référence. Nous avons donc également observé ces chantiers afin d’identifier les interactions possibles avec la zone de tri mécanisé et de leur prendre en compte dans l’évaluation de l’impact du projet sur les conditions de travail. Ont été observés :

- Chantier OS divisé en trois types de tâche : ségrégation OS, TNM OS petit format et embaquage encombrants OS (site de Vitrolles),

- Chantier massification export départ (site de Vitrolles).

Un repérage des « stocks entrée » MTI GF, des stocks de CE 30 vides et de stocks CE 30 avec BAK ou Ké7 vides a été également effectué.

Limite des observations : Compte tenu du nombre de jours disponibles pour les observations, nous n’avons pas pu effectuer une analyse de la totalité des flux traités au sein de la PIC. Les observations ont été réalisées notamment entre 18h et 22h – pendant le traitement des flux départ.

Critères d’évaluation

Le projet d’implantation physique a été analysé à partir des éléments des situations de référence observées, comparés au plan de référence futur. Ont été identifiées :

- les contraintes existantes avant le projet et qui continueront à exister,

- les contraintes engendrées par le projet,


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- les points positifs en termes d’amélioration des conditions de travail engendrés par le projet.

L’évaluation a porté sur :

- Les facteurs de risque d’accident

Facteur de risque (danger) Risque d’accident Facteur aggravant

Manutention manuelle de charge (*)

Ecrasement par chute d’objet

Encombrement

Engins motorisés Heurt, écrasement Encombrement

Encombrement Chute de plain-pied, heurt

Définitions Facteur de risque ou Danger – tout ce qui s’avère par nature incompatible avec l’intégrité de l’individu Risque – ce qui peut découler de l’éventualité d’une rencontre entre l’homme et un danger auquel il peut être exposé

- Les sources de fatigue

Source de fatigue physique

Déplacements horizontaux et verticaux à pied

Il est important de noter que des études réalisées par la DARES démontrent que les situations fatigantes et l’adoption de postures pénibles accroissent le risque d’accident.

Des points de vigilance par rapport aux contraintes de bruit et d’éclairage (avec la prise en compte des sources de bruit concrètement identifiées lors des observations) et aux espaces de stockage font l’objet d’un traitement complémentaire.

VI.1.4.2. Evaluation de la zone de tri mécanisé

VI.1.4.2.1. TPF La configuration de la zone des TPF 1 à 4 reste pratiquement inchangée après le réaménagement, à l’exception des stocks sortie (CE30 avec caissettes pleines) positionnés au bout des machines (cf. plan de référence futur).

L’évaluation réalisée porte donc sur les écarts entre l’aménagement prescrit et l’utilisation réelle des espaces de travail repérée lors de la séance d’observation, afin d’identifier des éventuelles améliorations et/ou contraintes engendrées par le Projet de réorganisation.

Observation réalisée à la TPF n°1 lors du traitement « Tri départ Prio190-01 avec coupure ».

La TPF n° 3 était également en fonctionnement (même plan de tri), mais avec le côté cases hors fonctionnement.


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Utilisation de l’espace zone amont

Le pilote, au-delà de ses tâches prescrites de mise en route (y compris nettoyage et soufflage de la machine), devrait réaliser des tâches de tri avant l’alimentation (tâches prescrites par le chef d’équipe) :

- séparation des cartes postales avant l’alimentation (le passage en machine serait réalisé lors de la vacation du matin suivant, compte tenue de la génération de vidéocodage),

- tri des OS (mise en position des OS PF, retrait des OS encombrants et de ceux nécessitant un traitement non mécanisé).

Autres tâches de tri avant alimentation ont également été réalisées par le pilote et par l’agent affecté à l’alimentation, afin d’éviter des rejets et des bourrages de la machine :

- séparation des encombrants (déposés dans les BAK gris),

- séparation du courrier à traiter manuellement

Tous les traitements de tri avant l’alimentation ont été réalisés au poste d’alimentation. Lors de l’observation, le poste d’alimentation était systématiquement occupé par deux personnes.

Dans la zone d’alimentation peut se retrouver une quantité de conteneurs plus importante que celle indiquée dans le plan de référence, avec des débordements possibles sur la voie de circulation (cf. photo ci-dessous).

Photo 1 – CE 30 devant le poste d’alimentation TPF

La Figure 1 ci-après indique les zones où se retrouvent les conteneurs en cours d’utilisation, ainsi que la quantité de conteneurs observés.

Notons que l’occupation du poste par deux personnes dans une zone encombrée par les CE30 en cours de traitement peut augmenter le risque d’accident (heurt, chute des caisses pleines et vides).

Nous remarquons encore un écart entre la représentation d’un stock de CE 30 représenté à gauche de la machine et l’entreposage existant de CPR 45 – stock de conteneurs utilisés dans la vacation du matin.


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Figure 1. Aménagement observé – zone amont

Un flux de circulation important a été observé dans la zone d’alimentation et plus largement la zone amont pendant le fonctionnement de la machine.

- Le pilote utilise le poste d’alimentation lors des tâches de tri. Il se déplace pour intervenir sur la machine (bourrages), pour évacuer les CE30 vides et les CE30 avec Ké7 vides de la zone d’alimentation vers la zone de stock vide. Lors de la coupure, il se déplace vers la zone aval afin d’aider les agents à acheminer les chariots vers la zone de récupération des CE 30 par les engins à fourches.

- L’agent affecté à l’alimentation se déplace pour évacuer les CE 30 vides et les CE30 avec Ké7 vides de la zone d’alimentation vers la zone de stock vides, pour évacuer les BAK avec encombrants ou courrier pour le TNM pleins vers les CE 30.

- L’agent affecté aux tasseurs se déplace pour amener les Ké7 avec courrier à repasser dans la machine (rejets et vidéocodage) et pour évacuer les CE 30 vides et les CE30 avec Ké7

CE 30 pleins à traiter

positionnés au bord

de l’allée CE 30 acheminés à

l’alimentation

(jusqu’à 8 observés)

Trois CE 30 avec

encombrants, cartes

postales et BAK vides

en utilisation lors de

la vacation.

Trois CPR 45 avec les

Ké7 du tri (programme)

du matin

Zone Alimentation


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vides de la zone d’alimentation vers la zone de stocks vides. En fonction de ses compétences, il peut également intervenir sur la machine (bourrages).

- Un (des) agent(s) affecté(s) à la TPF 3 se déplace de sa machine vers la zone d’alimentation de la TPF 1 afin d’apporter le courrier non traité par la TPF 3 (La machine n°3 fonctionnait avec le même plan de tri, mais le côté cases était hors fonctionnement, générant un certain volume de courrier non traité).

- Le chef d’équipe et l’agent affecté au quai d’arrivée se déplacent pour alimenter le poste d’alimentation.

- L’agent de la logistique intervient dans la zone de stockage des CE30 vides avec son véhicule à fourches longues pour évacuer les CE 30 vides.

Figure 2 – Principaux flux de circulation observés en zone amont

Le passage entre la machine et les barrières de protection mesure 67 cm (cette valeur est inférieure à la valeur réglementaire fixée par l’article R 4227-5 du Code du Travail = 80 cm). Cet espace exigu peut être un facteur aggravant du risque des déplacements manuels avec Ké7, notamment dans le cadre d’un flux intense de circulation.

La zone amont à droite de la machine (entourée en rouge) est à ce jour une zone à risque d’accident, compte tenu de la circulation fréquente d’agents et d’engins.

67 cm

Pilote

Agent alimentation

Agent tasseurs

Chef d’équipe

Agent TPF 3

Cariste


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Point de vigilance : Le deuxième rapport d’ergonomie transmis par La Poste indique une recommandation d’élargissement de la voie de circulation d’engins (à droite de la TPF) de 2 mètres à 3,4 mètres. Cet élargissement, s’il se fait au détriment de l’espace non occupé à droite de la TPF, peut constituer un facteur de risque d’accident (heurt, écrasement), compte tenu de l’utilisation fréquente de cet espace (illustré par la photo ci-dessous) lors de l’évacuation des CE 30 par les agents affectés à la TPF n° 1.

Notons que cet espace est également utilisé par d’autres agents (chantier OS, cf. chapitre 3.1.) lors de l’approvisionnement du chantier en CE 30 pleins – déplacements à pied avec chariot).

Photo 2 – Entreposage CE 30

VI.1.4.2.2. MTI GF La configuration de la zone de la MTI GF sera impactée par le Projet de réaménagement, notamment en ce qui concerne :

- La zone amont – reconfiguration des stocks entrée et CE30 vides,

- La zone d’alimentation, notamment l’antenne (dépileur) 1-2 et la zone d’alimentation auxiliaire en bacs vides – proximité de la zone amont de la TOP,

- Les zones milieu et aval de la machine – proximité de la TOP,

- La zone des brins – partagée avec la TOP.

L’évaluation réalisée porte donc sur les écarts entre l’aménagement prescrit et l’utilisation réelle des espaces de travail repérée lors de la séance d’observation, afin d’identifier des éventuelles améliorations et/ou contraintes engendrées par le Projet de réorganisation, ainsi que sur l’impact de l’implantation de la TOP.

Observation réalisée à la MTI GF lors des traitements « Tri départ Prio190 », « tri départ lettre verte 490 » et en fin de vacation « Tri arrivée Prio 194 ».


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Utilisation de l’espace zone amont

La zone amont est utilisée par l’agent qui réalise la dépalettisation, alimentant la machine avec les BAK pleins. Lors du traitement observé, en général il n’y a pas de stock avant le démarrage de l’activité, les BAK arrivant au fur et à mesure du quai d’arrivée. En fin de vacation, s’il n’y a plus de flux, l’agent alimente la machine avec le stock du « Tri arrivée Prio 194 ».

Le plan de référence futur prévoit une zone de stockage entrée (290, IZ Prio, MD déliassés, et reprises), entourée en rouge.

Cette zone de stockage n’existe pas à ce jour à ce jour, la zone semble ne pas être utilisée.

Le plan de référence futur prévoit également le placement du stock entrée 190 devant le dépalettiseur (entouré en bleu). Même si l’aménagement observé lors du traitement du flux 190 ne correspond pas à celui représenté sur le plan de référence, nous considérons que des régulations seront possibles, afin de gérer à la fois l’alimentation de la machine et l’évacuation des CE 30 vides par le cariste.

Figure 3 – zone amont MTI GF Photo 3 – CE 30 à alimenter et à évacuer

Nous avons observé l’existence d’une zone de stockage entrée des BAK pour les tris 194 et 294 (indiqués par une signalétique) devant les postes d’alimentation. Ces stocks entrée ne sont pas indiqués sur le plan de référence futur et ils partagent cet espace avec des spacks vides et des conteneurs destinés aux chantiers TNM et OS (cf. Figure 4 et Photo 4).


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Figure 4 et Photo 4 – Zone stock entrée 194 – 294

Utilisation de l’espace postes d’alimentation

La zone d’alimentation est composée de 2 lignes d’entrée. Chaque ligne dispose de deux postes « dépileur » (ou antenne).

La zone d’alimentation ne sera pas impactée en termes d’accès aux postes, mais à ce jour quelques écarts entre l’aménagement prescrit (figurant sur les plans de référence) et l’aménagement réel ont été repérés.

Nous avons relevé la présence dans les antennes de conteneurs destinés à l’évacuation de courriers non traités par la machine (p.ex. courrier avec une épaisseur non homogène), dépiautés par l’agent occupant l’antenne avant l’alimentation de la machine. En fonction du plan de tri sont utilisés :

- CV 300 pour les encombrants (tri arrivée). Selon certains agents ils peuvent sortir jusqu’à 2 CV 300 par antenne par vacation, soit 8 CV 300.

- CE 30 avec BAK gris pour la TNM et chantier OS.

- Spacks pour les encombrants (tri départ) destinés au traitement à Chelles.

Notons que l’encombrement au poste est un facteur aggravant de risque d’accident (chute plain-pied, chute d’objets).

Au-delà de l’encombrement au poste, cette tâche de dépiautage réalisée au poste génère un entreposage de conteneurs supplémentaire : les spacks vides (récupérés par les agents affectés à l’alimentation) et les conteneurs avec le courrier non traité par la machine (récupérés par le cariste tout au long de la vacation) sont entreposés à gauche de la zone d’alimentation (Figure 5 - zone entourée en rouge), partageant cet espace avec les stocks entrée 194 – 294.


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Photo 5 - Encombrement à l’antenne Figure 5 – zone utilisée pour l’entreposage

Remarque concernant les conteneurs spack : Lorsque ces conteneurs sont entreposés empilés, les agents affectés à l’alimentation sont amenés à les renverser par terre afin de récupérer le spack, car leur poids ne permet pas un dépilage manuel – risque d’accident par chute d’objet. Ces conteneurs ne sont pas compatibles avec les fourches des engins utilisés par les caristes.

Le poste « dépileur 1-2 » de la ligne d’entrée 1 se situe à l’interface entre la zone amont MTI GF et TOP. Au-delà des tâches d’alimentation de la machine en courrier, l’agent affecté à ce poste réalise également l’approvisionnement de la MTI GF en BAK vides à partir de la ligne auxiliaire située à côté de son poste, notamment après le vidage de la machine. Cet approvisionnement peut aussi être effectué par le pilote, lorsqu’une alimentation de BAK vide pendant le fonctionnement est nécessaire.

Ils disposent pour cela d’un stock de CE 30 avec des BAK vides. Notons également qu’une zone de stockage de CE 30 avec BAK vides se situe à la proximité de ce poste, dans la zone qui sera occupée par la TOP (cf. photos ci-dessous).

Photos 6 et 7 – entreposage et stockage CE 30 avec BAK vide

Nous remarquons que l’implantation de la TOP représente un risque d’encombrement de cette zone (entourée en rouge, Figure 6), compte tenu du stockage de CE 30 avec BAK vides et des stockages et flux de déplacement autour de la TOP (cf. item 2.3 de ce rapport). Notons également que la zone prévue pour le stockage de CE 30 avec BAK vides (entourée en bleu) est à ce jour utilisée pour le stock entrée et entreposages temporaires de la MTI GF (cf. Figures 4 et 5).


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Remarque : Nous ne disposons pas d’informations concernant les horaires de fonctionnement de la TOP et de la MTI GF en simultanée.

Figure 6 – Zone d’interface MTI GF et TOP

Utilisation de l’espace zones milieu et aval machine

Les zones milieu et aval machine seront impactées par la proximité de la TOP.

Le pilote accède aux zones milieu et aval, côtés gauche et droit pour des interventions de dépannage. Compte tenu du type de fonctionnement de la TOP, cette zone ne devra pas être encombrée.

Point de vigilance : l’accès visuel à la zone aval de la machine depuis la zone d’alimentation et depuis la zone des brins pourra être compromis par l’implantation de la TOP.

Figure 7 – Zone aval de la MTI GF

Utilisation de la zone des brins

La zone des brins sera partagée avec la TOP, mais la configuration des équipements ne changera pas. Le convoyeur de la MTI GF a déjà été modifié. Une passerelle d’accès à la zone a déjà été installée. L’accès à la zone, pour le pilote, semble ne pas être problématique.

La zone des brins est utilisée par les agents qui distribuent les BAK qui arrivent par le convoyeur aux différents CE 30 identifiés par destination et horaires de départ. Après le vidage de la MTI GF et avant le départ, les agents affectés à l’alimentation peuvent venir en renfort.

Nous ne disposons pas d’éléments concernant le fonctionnement en parallèle des machines TOP et MTI GF, mais les agents soulèvent la question de la démultiplication de flux et d’agents en


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présence, pouvant représenter un encombrement de la zone, et donc un facteur aggravant du risque d’accidents liés à la manutention des BAK.

Remarque : La zone du côté droit des brins est utilisée en tant que zone de stockage temporaire des CE 30 vides. La nouvelle implantation ne permettra pas cet usage.

Photo 8 et Figure 8 – Zone de stockage temporaire des CE 30 vides

VI.1.4.2.3.TOP La TOP sera transférée du site d’Arnavant vers le site de Vitrolles. La configuration de la zone de la TOP sera impactée notamment en ce qui concerne :

- La zone amont – interface avec la zone d’alimentation de la MTI GF,

- La zone d’alimentation, notamment en ce qui concerne l’espace de stock entrée – proximité de la voie de circulation piétonne,

- Les zones milieu et aval de la machine – proximité de la MTI GF et de la zone de manœuvre des engins à fourches,

- La zone des brins – partagée avec la MTI GF.

L’évaluation réalisée porte donc sur les écarts entre l’aménagement prescrit et l’utilisation réelle des espaces de travail repérés lors de la séance d’observation, afin d’identifier des éventuelles améliorations et/ou contraintes engendrées par le Projet de réorganisation, ainsi que sur l’impact de l’implantation de la TOP à la proximité de la MTI GF.

Observation réalisée à la TOP lors du traitement « Tri arrivée Eco 271 »

Trois agents affectés à l’alimentation, dont le pilote. Une personne affectée à la zone des brins.

Utilisation de l’espace en zone amont

La zone amont est utilisée par les agents lors de l’alimentation de la machine

Nous avons repéré sur le site d’Arnavant une zone d’entreposage de navettes vides (chariot utilisé pour alimenter la machine en bacs vides, cf. photo ci-dessous). Quatorze navettes étaient entreposées lors de l’observation (soit 6,93 m2). Nous n’avons pas d’éléments pour évaluer les besoins en termes de nombre de navettes vides stockées, mais aucune zone de stockage de navettes ne figure sur le plan de référence futur.


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Photo 9 – Entreposage navettes

Utilisation de l’espace en zone d’alimentation

La zone d’alimentation en courrier compte trois postes (2, 3 et 4). Nous avons repéré l’existence de mobiliers complémentaires (non représentés sur le plan de référence) aux postes d’alimentation, notamment d’un support pour les BAK en cours d’alimentation et d’un support pour le BAK de récupération de courrier à traiter manuellement. Derrière ces supports se trouve une navette, que l’agent remplit au fur et à mesure avec des BAK vides après l’alimentation manuelle de la machine. Au moins un CE 30 se retrouve devant le poste pendant l’alimentation. La photo ci-dessous illustre l’aménagement observé.

Photo 10 – Postes d’alimentation TOP

Le programme utilisé (271) et la composition des BAK d’alimentation (courrier pour les programmes 270 + 271 mélangés) déterminent la sortie en BAK 1 du courrier à traiter en 270. Le BAK 1 se remplit très vite, et les bourrages en sortie de machine sont fréquents. L’agent qui alimente le poste 4 est amené se déplacer fréquemment pour débourrer la sortie BAK 1.

Une passerelle existe à ce jour pour permettre l’accès de la zone d’alimentation (entre les postes 3 et 4) et le côté droit de la machine. Cette passerelle est utilisée par le pilote lorsque celui-ci se retrouve à l’alimentation et doit intervenir sur la machine (débourrages). Cette passerelle ne figure pas sur le plan de référence futur.

Sur le site d’Arnavant il existe à ce jour une zone « libre », utilisée pour le stock entrée et pour l’entreposage des CE 30 à utiliser pendant la vacation (face à la zone d’alimentation). Cette zone mesure environ 5,7m x 12 m.


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Sur le plan de référence futur une zone stock amont CE 30 TOP est prévue en face de la ligne d’alimentation auxiliaire de la MTI GF. Compte tenu des stockages et entreposages repérés lors de l’observation de la MTI GF (illustrés Figures 5 et 6 et Photos 6 et 7), nous estimons un risque de manque d’espace d’entreposage dans cette zone. Si la zone devant les postes d’alimentation est utilisée pour l’entreposage, nous identifions un risque de débordement sur la voie de circulation piétonne, un risque d’encombrement de la zone d’alimentation TOP et de l’entrée du Chantier Tri arrivée encombrants, représenté sur le plan futur de référence.

Figure 9 – Zone amont et alimentation de la TOP

Utilisation de l’espace en zone milieu et aval

Les zones milieu et aval machine seront impactées par la proximité de la MTI GF.

Le pilote accède aux zones milieu et aval, côtés gauche et droit pour des interventions de dépannage. Compte tenu du type de fonctionnement des machines, cette zone ne devra pas être encombrée.

Utilisation de la zone des brins

La zone des brins sera partagée avec la MTI GF. Voir les remarques concernant les risques de l’usage partagé formulés item 2.2. de ce rapport.

VI.1.4.2.4. MTI PF

Trois MTI PF seront transférées sur le site de Vitrolles. La configuration de la zone des MTI PF sera impactée notamment en ce qui concerne :

- La MTI PF n°1 implantée sous la mezzanine.

- Les zones amont, milieu et aval de la machine – espaces entre machines

L’évaluation réalisée porte sur les écarts entre l’aménagement prescrit et l’utilisation réelle des espaces de travail repérée lors de la séance d’observation, afin d’identifier des éventuelles améliorations et/ou contraintes engendrées par le Projet de réorganisation.

Observation réalisée à la MTI PF2 d’Arnavant lors du traitement «Tri arrivée» 1er passe.

Un agent affecté à l’alimentation. Deux agents aux tasseurs. Un troisième est venu en renfort aux tasseurs en fin de vacation.


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Implantation sous la mezzanine

Nous n’avons pas réalisé dans le cadre de cette étude ergonomique des mesures de bruit ou de température.

Il serait souhaitable de prévoir des mesures en situation réelle d’activité dans la zone des MTI PF, notamment en ce qui concerne la machine n° 1 installée sous la mezzanine. Quelques indications supplémentaires sur ces types de mesure sont fournies dans le chapitre 4 de ce rapport.

Utilisation de l’espace en zone amont

L’occupation de l’espace dans la zone d’alimentation et plus largement la zone amont pendant le fonctionnement de la machine est similaire à celui observé à la TPF 1 (circulation de CE 30, tri du courrier réalisé au poste d’alimentation avant le passage du courrier en machine, récupération des rejets pour repasser en machine et / ou déposer dans une Ké7 pour TNM ou BAK pour grand format).

Le plan de référence futur prévoit le positionnement de zones de stock entrée entre les postes d’alimentation et la voie de circulation. D’autre part, les stocks de CE 30 vides et CE 30 avec Ké7 vides sont prévus des deux côtés de la zone amont de chaque machine.

Notons que ces conteneurs sont à ce jour évacués par les engins à longues fourches. Si toutes ces zones de stockage sont maintenues entre les machines, les zones entourées en rouge (cf. Figure 10) seront utilisées à la fois par les agents affectés aux MTI PF et les caristes, pouvant représenter un risque d’accident, notamment entre les MTI PF 2 et 3 – distance entre machines inférieure à la distance entre les machines 1 et 2).

Figure 10 – Zone amont MTI PF

Utilisation de l’espace zone tasseurs

L’aménagement des CE 30 et des Ké7 devant les zones des tasseurs change en fonction du type de tri réalisé. Les photos ci-dessous illustrent deux types d’aménagement observés.


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Photos 11, 12 et 13 – Différentes dispositions des CE 30 et Ké7

Photo 11 – Tri arrivé 1er passe – disposition permettant disposer d’un stock de Ké7 vides (ligne de Ké7 placées face aux tasseurs) avec, entre les Ké7, l’accès aux CE30 pour dépose des Ké7 pleines en deuxième plan. A la fin du 1er passe, les CE 30 sont acheminés vers la zone d’alimentation pour la réalisation du 2e passe, impliquant un flux de circulation de chariots parallèle la machine.

Photo 12 – CE 30 dédiés aux entreprises (CEDEX) placés face aux tasseurs.

Photo 13 – CE 30 disposés en « U », avec Ké7 destinées à la vidéocodage.

Point de vigilance : Nous n’avons pas pu observer toutes les configurations de disposition de CE 30 et Ké7 dans les zones des tasseurs. L’espace disponible entre les machines d’environ 6 mètres (entre les tapis antifatigue des MTI PF n°2 et n°3) peut présenter un risque d’encombrement, en fonction des configurations et des circulations nécessaires.

VI.1.4.3. Zones de tri non mécanisable

VI.1.4.3.1. Chantiers OS Ce chantier n’est pas représenté ni sur le plan de référence actuel ni sur le plan futur.

Le chantier est divisé en trois types de tâche :

- La tâche de ségrégation OS est réalisée dans la zone prévue pour le stock de CE30 vides,

- La tâche de tri manuel OS petit format est réalisée dans la zone des Caséos

- La tâche d’embaquage encombrants OS est réalisée dans deux zones différentes – dans la zone des caséos et dans la zone de stock de CE30 vides.

Le chantier a été observé entre 18h et 22h, mais le plan de travail utilisé pour la ségrégation et les chariots disposés pour la tâche d’embaquage restent en permanence dans la zone de stock des CE 30 vides. La figure 11 indique les différentes zones et flux de ce chantier.


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Figure 11 – Disposition du chantier OS

La configuration actuelle détermine les facteurs de risque suivants :

- L’alimentation du chantier est faite à la fois par les caristes de la logistique et par le chef d’équipe (circulation à pied avec le CE30). L’utilisation de la voie centrale de circulation réservée aux engins motorisés représente un risque d’accident.

- La tâche d’embaquage encombrants OS est réalisée dans deux zones distinctes déterminant la démultiplication des déplacements des agents pour l’acheminement des conteneurs. Ces déplacements peuvent constituer un risque d’accident (traversée fréquente de la voie de circulation mixte) et sont un facteur aggravant du risque de manutention.

- La réalisation des tâches d’embaquage et tri petit format (lors de l’alimentation des conteneurs) dans la même zone, représentant un facteur aggravant du risque de manutention.

VI.1.4.3.2. Chantiers Export

Ce chantier n’est pas représenté ni sur le plan de référence actuel ni sur le plan futur.

Le chantier a été observé entre 18h et 22h, il est mis en place dans la zone des Caséos, dans une zone où s’effectuait le traitement manuel du courrier à destination du 04 et 05 (Figure 12, zone entourée en rouge).

Alimentation

chantier OS

Alimentation tri

petit format et

embaquage

Zone

ségrégation

Zones

embaquage

Zone tri petit

format


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Figure 12 – Localisation du chantier export

VI.1.4.3.3. Chantiers encombrants flux « arrivée » Ce chantier est réalisé aujourd’hui dans la zone en face de la MTI GF. Sur le plan de référence futur il se situe dans la même zone, mais la zone d’alimentation de la TOP se situera en face. Nous n’avons pas observé la réalisation de ce chantier.

Figures 12 et 14 – Représentations du chantier encombrants – plans actuel et futur

Points de vigilance :

- La réduction de l’espace destiné au chantier peut déterminer un risque d’encombrement de la zone lors de la réalisation de la tâche.

- L’emplacement de ce chantier face à la zone d’alimentation de la TOP peut contribuer à l’encombrement de cette zone (cf. risques relevés dans les items 2.2. et 2.3. de ce rapport


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VI.1.4.4. Eléments d’appréciation des ambiances physiques Niveaux de bruit

Le premier rapport d’ergonomie transmis par La Poste indique la possibilité de réalisation d’une cartographie du niveau de bruit des machines par une société d’études acoustiques à partir d’une simulation réalisée à l’aide d’un logiciel (prise en compte des empreintes acoustiques des machines, des caractéristiques des locaux et des schémas côtés d’implantation).

La société d’études indique que des mesures in situ devront être réalisées pour certaines machines afin d’intégrer leurs paramètres acoustiques dans leur logiciel. La proposition technique et commerciale indique que les mesures devront être effectuées dans l’absence d’autres bruits.

Parmi les éléments pris en compte dans le cadre de la simulation du niveau de bruit dans les situations actuelles et futures ne figurent pas :

- Le fonctionnement des ventilateurs mis en place afin d’atténuer l’ambiance thermique dans l’atelier.

- La prise en compte de l’activité au sein de l’atelier de façon plus globale, notamment la circulation des engins de manutention et leur activité de prise / dépose de chariots.

Nous estimons qu’une étude acoustique réalisée sans la prise en compte des situations réelles d’activité risque de ne pas fournir les niveaux de bruit réels existants dans l’atelier.

Ambiance thermique

Une étude de l’ambiance thermique au sein de l’atelier en période estivale serait souhaitable.

Des nombreuses remarques des agents indiquent un inconfort lié à la chaleur, notamment dans la zone sous la mezzanine et dans le zone de la MTI GF.

VI.1.4.5. Eléments d’appréciation des espaces de stockage

La question des espaces de stockage (stocks entrée) a été abordée tout au long de ce rapport. Cette question mériterait une étude plus approfondie, en prenant en compte les différents flux traités au sein de la PIC.

Les espaces prévus pour le stockage des CE 30 vides semblent être insuffisants compte-tenu de :

- L’existence de chantiers manuels utilisant l’espace des deux zones de 100 m2 situées face au quai de sortie (cf. Figure 11).

- L’occupation de l’espace actuellement utilisé pour l’entreposage temporaire des CE 30 vides par la TOP (cf. Photo 8 et Figure 8).

En synthèse, au regard des différenties chantiers il est important de comprendre les plus et moins-values apportées par le projet :

TPF

- Pas d’amélioration des conditions de travail actuelles.

- Risque de dégradation pour la TPF 1 si l’allée centrale (voie de circulation d’engins) est élargie au détriment de la zone située à droite de la machine.

MTI GF



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- Risque de dégradation des conditions de travail au poste dépileur 1-2 et dans la zone d’alimentation « ligne auxiliaire » en fonction du risque d’encombrement de la zone d’interface avec la TOP.

TOP


- Risque de dégradation des conditions de travail en zone amont par manque d’espace à gauche de la zone des postes d’alimentation et en fonction du risque d’encombrement de la zone d’interface avec la MTI GF.

MTI PF


- Risque d’encombrement des zones entre les machines, notamment entre les machines 2 et 3.

- Ambiances sonore et thermique à vérifier, notamment dans la zone de la MTI PF 1 (sous la mezzanine).

Chantiers « Encombrants OS » et « Export »

- Chantiers effectivement existants à ce jour ne figurant pas sur le plan de référence futur. Nous n’avons pas d’éléments pour l’analyse concernant le traitement des contraintes vérifiées à ce jour.

Chantier « Tri arrivée encombrants »

- Risque de dégradation des conditions de travail en fonction de l’interface de ce chantier avec la zone amont de la TOP.

- Adéquation de l’espace réservé à ce chantier à l’activité réalisée à vérifier.

Espaces de stockage

- Risque de manque d’espace de stockage de CE 30 vides.

En synthèse de cette analyse nous retiendrons que les évolutions en lien avec le projet ne favorisent pas l’amélioration de conditions de travail et peuvent par certains points générer des risques de dégradation qu’il convient de prévenir.

VI.1.5 – Promotion et trajectoire professionnelle La perspective d’avenir en termes de trajectoire professionnelle, au sein de la PIC apparait relativement limitée. Le nombre de postes à responsabilité n’évolue pas et tendra même à terme à se réduire (le nombre de cadres présents à la PIC apparait supérieur aux objectifs calculés en lien avec la productivité). Les opportunités d’évolution passent essentiellement par des évolutions non pas de poste ou de fonction, mais via les grades et les indices, ce qui bien sûr, reste relativement limité à des aspects salariaux sans évolution professionnelle forte (tâches, responsabilités). Les impacts ne sont pas « pure théorie » et s’illustrent dès à présent par des situations concrètes alors même que seulement quelques agents n’ont été intégrés au site de Vitrolles. L’exemple concerne la PPDC : afin de favoriser les évolutions des agents de la collecte, la Direction s’était engagée à prioriser ces salariés pour intégrer le service S3C lorsque des postes étaient vacants. Plusieurs agents ont ainsi progressé en 2012. Au vu de la réorganisation, 2 postes


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vacants suite à des départs en retraite ont été comblés par des agents issus d’Arnavant annulant ainsi toute possibilité de progression pour les collecteurs de Vitrolles. Comme nous l’avons explicité plus en avant, les promotions s’effectuent, pour les classes I, II et III, via des RAP ou des REP. Ces systèmes ne permettent plus de progresser par son seul engagement comme dans le cas d’un concours, mais nécessitent l’aval d’un ou plusieurs supérieurs. Dans la théorie, les promotions s’appuient sur l’évaluation du salarié via son entretien annuel. Ces entretiens, menés par le n+1 apparaissent fortement décriés. Au regard des procédures, l’entretien annuel est censé être un temps fort dans :

� la mise en débat du travail et la reconnaissance du travail ou pour certains d’un investissement en vue d’être remarqué,

� la possibilité d’évoluer en grade, en rémunération, en responsabilités.

Pour autant, certains salariés expriment le fait de n’avoir pas bénéficié d’entretien régulier (11 % des répondants dont 30 % des cadres de classe III et 12 % des cadres de classe IV), d’autres estiment que cette évaluation relève d’un process obligatoire prescrit, mais biaisé dans la mise en œuvre, les n+1, pour éviter conflits et rancœur, sur évaluant de manière globale l’ensemble des personnes Notons par ailleurs que le système de promotion ne permet pas de « couvrir » les besoins. Le nombre de promotions affectées chaque année est pré déterminé et des arbitrages doivent donc être menés pour définir qui est le « plus » méritant parmi les méritants. 12 promotions ont été accordées au titre de l’année 2012 soit un ratio d’environ 4 % de personnes promues. La compétition apparait difficile. Au-delà du caractère factice des entretiens d’évaluation, les salariés ont souvent le sentiment que la sélection des promus s’appuie davantage sur des critères connexes comme le « copinage » que sur la compétence. Le système leur semble biaisé. La promotion est donc perçue comme ayant un lien direct avec le « bon vouloir » du n+1 et du n+2, des stratégies politiques ou diplomatiques. Elle est très souvent mal vécue et génératrice de conflits et de rancœurs.

VI.1.6 – Services techniques La maintenance des machines est sous-traitée en externe. Les techniciens de maintenance interviennent sur la maintenance préventive et corrective lorsque la panne ne peut être gérée à la maille des agents. L’augmentation du parc machine va mécaniquement engendrer une charge de travail supplémentaire cependant, le projet d’organisation ne prévoit pas d’augmenter les prestations de service de ces techniciens. La nuit, un seul technicien assure la gestion des pannes. En cas de pannes simultanées sur plusieurs machines, les agents seront bloqués dans la production ou amenés à essayer de « se débrouiller » induisant une charge psychologique plus forte.


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VI.2 – Réorganisation de la concentration du courrier de Marseille : PPDC

VI.2.1 – PPDC Vitrolles La Direction n’a identifié que très peu d’évolutions liées à la PPDC de Vitrolles au regard du projet. De notre point de vue quatre évolutions majeures sont cependant à gérer ou à anticiper :

- Délocalisation de la MTP. Initialement située au centre de la plateforme, la MTP se situe dorénavant à proximité des quais.

- Intégration de 2 agents d’Arnavant sur la S3C de Vitrolles

- Augmentation des tournées et des équipes de collecte

- Evolution des activités

Evolutions actuelles

Les plis du 04/05 ont été détournés depuis plusieurs mois, bien en amont de la fermeture effective d’Arnavant. Cette anticipation quelque peu précipitée confronte les agents de la MTP à des variations d’activités. Les périodes estimées en sous-charge ont alors été « investies » par certains encadrants de la production pour réaffecter les agents de la MTP sur d’autres métiers (tri).

Evolutions à venir D’après les documents transmis, le chantier MTP devrait connaitre deux bouleversements majeurs en termes d’activité :

- En août et septembre 2013, avec la récupération du courrier traité sur la MTP d’Arnavant : évolution de 29 590 à 76 473 plis traités, soit plus de plus de 61% de hausse.

- En juin 2014, avec la réintégration du traitement du courrier du 04 et du 05, aujourd’hui détourné sur Valence : cela occasionnera un gap de 76 473 plis traités en moyenne à 110 813 prévus pour juin 2014, soit une nouvelle augmentation de 34%.


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Soit, en synthèse :

Evolution du courrier sur la MTP de Vitrolles à horizon

2014

Ø Récupération courrier d’Arnavant en

septembre 2013

+ 61%

Ø Récupération courrier du 04 et 05,

juin 2014

+34%

Ø Montée en charge globale issue du

projet d’évolution de la PIC MPA

+95%

Il convient à la vue de ces montées en charge pour cette seule MTP de Vitrolles, de se demander comment est préparé le personnel qui y est affecté ? Quel est l’effectif prévu ? Et comment pallier aux pannes qui pourraient survenir compte tenu des bien plus fortes sollicitations demandées à cette machine qui jusqu’à présent traitait 63 930 plis et verra sa charge augmentée de près du double de plis à traiter (110 813) ?

Deux hypothèses se posent : Hypothèse 1 : Réintégration des produits selon le calendrier annoncé (juin 2014). Ceci nécessiterait d’augmenter la capacité de traitement actuelle selon trois scénarii :

- Augmenter fortement les cadences de travail - Elargir les plages d’activité de la MTP et faire évoluer les régimes de travail - Intégrer une nouvelle MTP et les équipes associées

Dans tous les cas, nous avons toutes les raisons d’être inquiets sur les conditions de travail de

ce chantier MTP qui n’a fait l’objet d’aucune mesure d’anticipation particulière de la part

des concepteurs du projet d’évolution de la PIC MPA. Hypothèse 2 : La PIC MPA ne prévoit pas de réintégrer le courrier du 04/05. De nombreux agents démontrent d’ailleurs un très fort scepticisme sur la réalité des discours affichés par la Direction. A la lecture de ces estimations, nous constatons qu’il y a effectivement matière à douter.

VI.2.2 – PPDC Arnavant

VI.2.2.1 – Collecteurs : dispersion géographique des collectes

En termes de délocalisation de l’activité, ou plus concrètement d’éclatement de la collecte PPDC, les réorganisations portent sur :


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- les 15ème et 16ème arrondissements de Marseille seront assurés par les collecteurs affectés au CTED

- les 14ème, 1er et 3ème arrondissements seront pris en charge sur le site de Marseille Les Docks

- le 13ème arrondissement sera pris en charge par la PPDC de Marseille L’huveaune - celle de Septèmes-Les-Vallons sera effectuée par le PPDC de Vitrolles.

Le dispatch des effectifs par sites se fait comme suit :

- 7 agents collecteurs affectés au CTED - 3 sur Marseille Les Docks - 2 sur Marseille Vallée de l’Huveaune - 1 sur la PPDC de Vitrolles.

VI.2.2.2 – Les autres activités de la PPDC Des arrêts d’activité pour :

- L’équipe MTP comprenant 1 agent de production et 4 agents courrier disparaît. L’activité est stoppée, puisque la machine disparaît du parc de la PIC MPA. Où ces agents vont-ils être affectés ? Il paraît inenvisageable de les voir affectés en intégralité à la MTP de Vitrolles étant donné que celle-ci est déjà fournie en force de travail…

- Le guichet clientèle, appartenant à la cellule S3C d’Arnavant, disparaît également. Quid de la personne dédiée à cette activité ? Où est-elle reclassée ? Pourquoi ? Peut-on imaginer un reclassement convenable dans la mesure où il n’est pas choisi ?

- La MACT voit ses 2 agents partir en deux lieux de travail différents : l’un sur Vitrolles,

l’autre sur Marseille Les Docks.

- Le contrôle des flux entrants et sortants, comprenant un Technicien de contrôle des flux (TCF) et deux agents courriers, est en intégralité délocalisé au CTED.

- Deux des trois techniciens de contrôle du courrier (TCC) de la cellule clientèle S3C

demeurent intégrés au service PPDC sans que l’on ne sache sur quelle PPDC ils seront affectés. Le troisième étant intégré au CTED.

On comprend ici instantanément combien la désagrégation du collectif de la PPDC est forte, combien la possibilité de conserver du lien social avec des agents avec qui on a l’habitude de travailler est à oublier. Nous reviendrons sur cet aspect dans la phase d’analyse des impacts. Pourtant ce réseau informel, réseau social constitué sur le lieu de travail est un des moteurs de la performance sociale d’une organisation. Sa déshumanisation passe par le fait de dénier toute réalité à ce réseau social informel, constitué autour de l’activité de travail. Il permet les régulations parfois nécessaires à l’individu dans son rapport usant, pathogène au travail par le biais du soutien social.


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VI.3 – Le service transport L’analyse du service transport s’appuie sur l’analyse documentaire de l’étude impact projet du 3 juin 2013, seul élément transmis aux experts. Cela correspond uniquement à trois diapositives dans le dossier d’étude d’impact du projet, celui-ci comprenant en totalité 148 diapositives. Il est à noter plusieurs points :

- Aucun projet d’organisation du CTED n’a été établi, comparable à celui du traitement. - A la mi-juin, le responsable sécurité, santé et support (RT3S) n’avait pas encore réalisé la

visite du CTED. - A plusieurs reprises, il a été demandé des compléments d’information à la direction sur le

service transport et le site du CTED. Aucun élément de réponse n’a été apporté, hormis la transmission d’un plan du bâtiment CTED indiquant en point 4 et 5 la pose de deux portes souples, la mise en conformité sûreté et sécurité, et parking, sans en connaître les modalités ou actions retenues spécifiques.

- La veille de la restitution du rapport d’expertise fixée au 2 août 2013, la direction a communiqué par voie électronique des documents, qui n’ont pas pu être analysés au regard de la date de transmission.

Avant d’aborder le projet d’évolution de la PIC et les principaux changements induits sur le service transport, il convient dans le cadre de l’expertise de présenter l’activité de transport et ses composantes. Au cours des entretiens, les agents ont exprimé à plusieurs reprisses le manque de reconnaissance de leur travail et la non prise en compte de leur activité et de leurs contraintes, ou difficultés, auxquelles ils sont exposés.

VI.3.1 – Le métier du transport Les chauffeurs, comme les agents du traitement ou les collecteurs, sont des acteurs incontournables du traitement courrier. Le métier de chauffeur est un métier à forte demande psychologique, psychique et à faible latitude décisionnelle. Le chauffeur est seul, sans support social avéré. Une mobilisation cognitive de tous les instants La mobilisation cognitive est importante dans le travail du chauffeur : réaliser une collecte, livrer ou réceptionner du courrier, c’est également conduire. La conduite nécessite un état de vigilance constant. Le chauffeur évolue dans un environnement routier, fréquenté par d’autres usagers et dont les comportements sont à prendre en considération pour mener à bien sa propre activité. Le risque routier est présent. Le chauffeur doit faire preuve de vigilance et d'attention en fonction des éléments d'information recueillis dans l'environnement dans lequel il conduit.

La conduite et ses dangers En conduite, il existe trois grands types de dangers : - Les dangers dits dynamiques qui

sont constitués des autres véhicules susceptibles d’entrer en collision avec le véhicule conduit, des piétons et cyclistes.

- Les dangers dits statiques tels que les constructions, les panneaux publicitaires, les déformations de la route, les trottoirs ou encore les glissières de protection.

- Les dangers dits sociétaux que sont les limitations de vitesse, les signalisations routières telles que les « stops », les « cédez le passage » ou les feux tricolores.


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La vigilance peut être définie comme un état de préparation nécessaire à détecter et répondre au plus petit changement apparaissant dans l’environnement à des intervalles de temps aléatoires.

Un travail aux exigences physiques importantes L’activité de conduite expose à des risques de troubles musculo-squelettiques (TMS), affectant principalement le cou, les épaules, le dos ainsi qu’à des maladies cardio-vasculaires et digestives. La descente et la montée fréquente des VL et des PL relèvent également d’un effort physique important, notamment au niveau des genoux, des chevilles et de la ceinture dorsale, très sollicitée. Les chauffeurs chargent et déchargent les véhicules, en utilisant les équipements de manutention de La Poste (chariot roulant, notamment). Les infrastructures urbaines ne répondent pas forcément à cette utilisation. Aussi, cela nécessite parfois aux chauffeurs des détours importants pour trouver un accès. Les lieux sont parfois inadaptés. Les ascenseurs peuvent être étroits, en panne ou absents. Les couloirs peuvent également être étroits. La manipulation des charriots roulants sollicite le physique et une forte dextérité pour les tirer, les pousser ou les faire monter sur un trottoir ou une marche. Ces efforts sollicitent le tronc et les membres supérieurs. Les chauffeurs font ainsi le constat que l’environnement des bureaux de poste n’est plus adapté à la dispersion ou concentration du courrier. Les bureaux sont devenus des vitrines commerciales (flagships). Les chauffeurs doivent souvent formuler des demandes de passage auprès des clients présents en bureau de poste : « pardon, excusez-moi, je voudrai passer ! ». Les chauffeurs entremêlent ainsi conduite et manutention de bacs de courriers, et ce dans un intervalle de temps court. Cela relève parfois d’un véritable challenge physique, voire sportif.

Une épreuve aux conditions météorologiques La PIC MPA est implantée dans le sud-est de la France, et les véhicules n’étant pas équipés de climatisation, les chauffeurs font état des températures élevées qu’il règne dans les véhicules. En période de forte chaleur, la conduite et la manutention de bacs de courriers sont vécues comme des activités éprouvantes.

Des situations à risque de stress Le travail se réalise sous tension de temps et selon les priorités organisationnelles. La gestion du temps constitue une partie intégrante à l’activité professionnelle, mais elle est ressentie comme un facteur de stress et source de tensions. Les chauffeurs rendent compte des situations de stress

Le stress ?

Définition proposée par l’Agence Européenne pour la Sécurité et la santé au travail : « le stress est la conséquence du déséquilibre entre la perception qu'une personne a des contraintes que lui imposent son environnement, et la perception qu'elle a de ses propres ressources pour y faire face ».


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auxquels ils sont exposés. Ils sont en transition constante entre : - les périodes de conduite et les aléas du réseau routier - les traitements manuels (volume) et administratifs (flashage) des bacs courriers

Le travail est par ailleurs souvent isolé, loin des collègues et de l’encadrement. La distance décisionnelle représente une fatigue mentale quand elle n’est pas présente au moment nécessaire.

VI.3.2 – Le projet d’évolution de la PIC : un service transport « re-positionné » Selon la Direction, le service transport est « re-positionné » au travers des orientations suivantes :

- Transfert du service transport sur le site du CTED, appelé également les Aygalades, situé à 2 kilomètres du site d’Arnavant

- Maintien des activités de concentration et de dispersion sur la ville de Marseille - Changement de cycles de travail, avec la perte de la brigade

Cette première lecture avancée par la Direction, le projet modifie dès lors :

- Le lieu de travail, dans un site ancien, non accessible en transport en commun et disposant de peu de place de parking pour les véhicules professionnels et personnels

- L’environnement de travail, avec les équipements requis (quais, notamment) pour une activité de transbordement du courrier

- L’attribution de nouvelles compétences, avec désormais le chargement des véhicules sur

plateforme. Quelles sont alors les actions de formation prévues ? Et, quels sont les répercussions et les risques sur l’activité de travail (augmentation du risque routier, du risque de manutention)?

- Les régimes horaires et cycles de travail, avec la perte de la brigade et une prise de service plutôt le matin.

Sur ce dernier point, le service transport fonctionne actuellement en brigade, avec une alternance un jour matin et un jour après-midi :

- Pour le matin, la prise de service se réalise entre 5h et 6h et la fin de service entre 11h et 12h, avec un service sur deux le samedi matin (pause de 30 minutes)

- Pour l’après-midi, la prise de service se réalise entre 12h et 13h et la fin de service entre 19h et 20h, avec le samedi de repos (pause de 30 minutes).

Le projet propose les changements suivants : - Une semaine matin (et non plus en alternance dans la même semaine), avec comme

horaires : 4h30 – 12h15 sur 4 jours, et un service le samedi matin (pause inchangée)

- Une semaine après-midi avec comme horaires : 13h15 – 20h15, avec le samedi de repos (pause inchangée)

- Un jour de repos glissant dans la semaine Malgré plusieurs sollicitations auprès de la direction pour obtenir des compléments d’informations notamment sur le repositionnement de l’activité transport, sa nouvelle organisation de travail et


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son nouvel environnement de travail, plusieurs interrogations persistent. Celles-ci portent notamment sur :

- Le lien hiérarchique du service transport : sera-t-il rattaché au CTED ou à la PIC MPA ?

- La nouvelle activité du service transport et son organisation. Les chauffeurs alimentent le réseau de distribution en courrier. Ils déterminent ainsi l’activité de travail des facteurs. Si le produit arrive en retard dans le réseau de distribution, cela impacte le travail des facteurs, et l’ensemble de la qualité de service de ce réseau. Que va faire le service transport, étant donné que le traitement du courrier sera désormais sur la plateforme de Vitrolles ? Devra-t-il aller chercher le produit à Vitrolles ? Et, selon quelle organisation en termes de tranches horaires, tenant compte des conditions de circulation, de l’allongement de la distance parcourue et des impératifs organisationnels et temporels de la distribution ? Quels sont les changements prévus en la matière ?

VI.3.3 – Les impacts : quand le projet devient « destructeur » pour le service transport

Avant d’aborder les impacts du projet sur le service transport, il convient de préciser que le service a déjà connu son « lot » de réorganisations. Parmi celles-ci, on peut évoquer :

- La suppression des réserves en 2012. Il existait auparavant deux personnes en réserves

pour les VL, et deux autres pour les PL, afin de faire face aux absences ou autres aléas.

- Le non renouvellement des agents qui partent à la retraite : en 2005, le service transport comptait 130 personnes, aujourd’hui, il est composé d’un effectif de 58 personnes. Auparavant, le service transport était une identité au sein de La Poste : le CTPM (centre de transport postal de Marseille).

- Le déménagement de leur service, en 2005, pour s’installer sur le site d’Arnavant. Ils étaient auparavant au CTED, et connaissent déjà de fait ce site.

Les points suivants appréhendent les effets du projet, tant sur l’organisation du travail que sur les conditions de travail des chauffeurs. D’une manière générale, on peut dire que les impacts du projet sont d’ordre :

- Environnementaux - Organisationnels - Sociaux

VI.3.3.1 – Un environnement de travail à adapter : le site du CTED

Les éléments de description du site du CTED, présentés ci-après, s’appuient sur la visite du CTED réalisée par le cabinet d’expertise, en date du 22 juillet 2013. Celle-ci s’est effectuée par un chef d’équipe du CTED. L’expertise tient à souligner (ou rappeler) que, lors d’un entretien réalisé mi-juin avec le responsable de la sécurité et sûreté (RT3S) dans le cadre de l’expertise, celui-ci indiquait qu’il n’avait pas encore réalisé de visite du CTED.


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Le CTED possède deux fonctions : - Une fonction de régulation. Il recueille l’activité des autres sites lors de mouvements de

grève. - Une fonction d’entraide. Il permet de décharger une partie de l’activité de traitement

courrier lorsque la PIC MPA est en incapacité d’effectuer l’intégralité de son tri. Une activité de tri manuel (TNM) est déjà existante, répartie en deux espaces de travail organisés différemment, et constitués de casiers quasi-identiques à ceux du TNM de Vitrolles. Le CTED est un bâtiment d’une superficie de 800 m², avec à l’intérieur :

- deux bureaux à l’étage, dont un pour le RH et le Directeur du CTED - trois bureaux au rez-de-chaussée pour les chefs d’équipe - un espace concentre le tri manuel, accueillant 14 personnes sur deux blocs de tri casier - un autre espace est dédié au tri de catalogues, pouvant accueillir jusqu’à 25 – 30 personnes - trois ouvertures rideaux métalliques : deux sur quais (une est automatique, l’autre manuel

non utilisée) et une ouverture donnant sur une légère pente de plain-pied - quatre vestiaires et trois sanitaires

Lors de la visite du site, les constats sur l’environnement extérieur sont les suivants :

- Un espace parking accueillant une occupation pleine. La flotte du CTED est composée de 17 véhicules destinés à la distribution courrier (utilitaires type kangoo) et 1 camion poids lourds identique. A cela s’ajoute également 4 véhicules utilitaires appartenant à la DOTC, régulièrement parqués sur le site.

- Une absence de marquage au sol des places de parking sur le parking principal face au quai

de transbordement. Seulement 4 places sont marquées sur l’espace longeant le bureau des encadrants. Une demande d’autorisation de marquage a été formulée au propriétaire, et actuellement en attente de réponse.

Le site du CTED pose quelques interrogations, ou difficultés, tant sur l’environnement intérieur qu’extérieur :

- Un des quais est d’une hauteur de 70 centimètres et large de 3 mètres. Il se pose alors un problème de pente des hayons des véhicules et du risque d’AT relatif au basculement des CET.

- Le parking en l’état ne saurait accueillir l’intégralité de la flotte CTED et celle du service transport. Celle-ci étant composée de 10 PL et de 20 VL ainsi que des véhicules personnels des agents à venir.

- Un espace de stockage des produits triés d’une superficie environ de 30m². Il est saturé à 75 % au moment de la visite.

- L’insuffisance de vestiaires et de sanitaires. Une action est prévue sur ce point.

L’expertise tient à émettre des points de vigilance sur le futur environnement de travail des chauffeurs : des risques d’accident (heurts, chutes, etc.) ou d’accrochage sont probables entre véhicules ou entre véhicules et agents.


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Le site du CTED possède pourtant un intérêt non négligeable quant à l’activité de transport du courrier : il est situé dans Marseille, et permet ainsi d’atteindre rapidement les lieux de livraison ou de réception du produit, garant d’une qualité de service. Il convient également de noter que, dans un contexte concurrentiel, le site du CTED est la dernière vitrine du traitement du courrier au sein de Marseille. Pour ces différentes raisons, et La Poste étant soucieuse de la qualité à apporter au client, il est souhaitable de garder ce site et de le pérenniser, en y engageant des investissements sur l’environnement de travail, les conditions de travail et la sécurité au travail.

VI.3.3.2 – Une incompréhension dans le changement des horaires

Les chauffeurs ne comprennent pas la raison fondée de la suppression de leur brigade.

« Ce projet, c’est le pire. Très mauvais à tous les étages, on veut nous imposer une semaine matin, une semaine après midi ». Actuellement, on est en brigade : on travaille un jour le matin, le lendemain en après-midi. » La suppression des brigades se fait en raison du non-respect des 11 heures de repos consécutifs. On nous dit qu’on est hors la loi. Cela fait trente ans que l’on travaille ainsi ».

C’est pour eux le changement le plus important et impactant sur leurs conditions de travail et leur vie hors travail (organisation sociale et familiale). Ils ont toujours fonctionné ainsi en brigade. Ils mettent en avant le fait qu’ils ne vont pas pouvoir tenir le rythme de travail, en se levant tôt le matin pendant une semaine, l’état de fatigue accumulée à la fin de la semaine. Ce changement représente une forte crainte, pour les chauffeurs.

VI.3.3.3 – Des inquiétudes quant à l’avenir professionnel La fermeture du site d’Arnavant et le (re)déménagement au CTED est vécue comme un retour en arrière, une régression, puisqu’ayant déjà connu ce site et les problèmes qu’il soulève en matière d’environnement de travail et de conditions de travail. Les chauffeurs craignent que le CTED soit remis en cause à court terme (six mois à douze mois, environ) voire que le service n’existe plus à moyen terme (deux ans, environ). Ils voient cela comme une « mort annoncée », « déguisée » et « programmée » du service transport.

« Il n’y a pas d’évolution dans ce projet, c’est de la régression : le service va fermer. C’est une marche arrière ».

Des incertitudes quant à l’avenir du service transport sont présentes. Les chauffeurs sont inquiets de cette situation, et la crainte de devoir changer de métier. Les chauffeurs sont des experts de leur activité de travail, ils maîtrisent les ficelles et astuces du réseau routier, la connaissance des lieux des bureaux de poste, etc. Pourtant, ils expriment un manque de reconnaissance dans leur travail, une non prise en compte des aléas qu’ils rencontrent. Le projet est une négation de leur savoir-faire. Au-delà de la perte de métier pour les agents, la conséquence étant une perte de compétences et une déqualification pour l’entreprise, et une atteinte à la performance globale. Le service transport,


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au travers des camions jaunes en circulation dans la Ville, assure une visibilité de La Poste, dans un contexte concurrentiel.

VI.3.3.4 – Le sentiment de « se faire berner » Le sentiment de « se faire berner » est récurrent et fort, il se manifeste par :

- Une incompréhension dans le déploiement du projet d’évolution de la PIC MPA - Une perte relativement généralisée de confiance vis-à-vis de l’entreprise et de la direction - Une augmentation du sentiment d’insécurité et d’inquiétude sur l’avenir de leur service.

Face à cette situation, une démotivation et une démoralisation s’expriment au regard des efforts produits pour l’entreprise, efforts qui ne trouvent pas leur juste récompense aux yeux des chauffeurs.

La particularité du service transport tient à leur forte valeur dans leur métier, « un amour » pour leur métier, pourrait-on dire. Cette valeur se manifeste par une conscience professionnelle qui s’appuie sur les sens que donnent les agents à leur travail. Ce sens du travail repose notamment sur :

- Le sentiment de responsabilité et de fierté du travail accompli - Les relations avec les collègues chauffeurs

VI.3.3.5 – Le possible délitement d’un collectif

À travers ce projet, les agents voient un moyen de diviser le collectif. Un délitement du service transport peut en effet apparaître, avec les cycles de travail qui tourneraient par semaine.

En synthèse : - Malgré une situation de confiance dégradée, un service fragilisé par l’absence de

reconnaissance au travail et les incertitudes quant à l’avenir, la conscience

professionnelle, du service transport demeure.

- Le projet d’évolution PIC MPA porte atteinte au service transport et nie la sécurité au travail. Pour ce faire, il est fortement souhaitable d’engager des investissements

sur le CTED portant sur la sécurité au travail. Le plan du CTED ne précise pas les actions d’intervention retenues, ses modalités d’exécution. Sur ce point, l’expertise ne

peut apporter d’avis.


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VII – ACCOMPAGNEMENT AU CHANGEMENT La conduite du changement, parfois appelée "accompagnement du changement", vise à maîtriser le processus de transformation de l'entreprise dans un contexte de changement, qu'il soit désiré ou non. Au-delà des enjeux financiers, la santé au travail est l’une des dimensions les plus importantes à prendre en compte pour toute entreprise voulant accompagner le changement. Les démarches de conduite du changement s’articulent autour de plusieurs axes :

- La participation : associer les utilisateurs dès le début du projet, afin notamment de prendre en compte leur avis et faire en sorte que l’organisation finale corresponde à leurs attentes

- La communication : mettre en place un dispositif de communication permettant aux acteurs de l'entreprise de comprendre et d'accepter les changements à venir, ainsi que d'être informé sur l'avancement du projet

- La formation : s'assurer que les salariés aient acquis les connaissances théoriques et

pratiques nécessaires

- L’accompagnement à la mobilité professionnelle : la mobilité professionnelle, choisie ou subie, ne saurait être considérée comme un process mineur et ne doit pas être sous-estimée en termes d’impact sur la santé pour celui qui s’y confronte. Sa mise en œuvre doit être maitrisée et construite dans une perspective de « facilitation ».

Sur le plan de la participation au projet, nous avons déjà identifié que cette dimension n’avait pas été prise en compte par la PIC MPA. Le projet ayant été construit de manière unilatérale par la Direction. Concernant la communication, la perception des agents démontre de forte carence et un sentiment fort et partagé d’un manque total de communication en amont puis en cours de projet et ce même avant la mise en oeuvre de l’expertise . VII.1 Formation professionnelle En préambule, il est à noter qu’aucun volet accompagnement au changement n’est apparent

dans le plan de formation 2013, ni pour les agents ni pour les manageurs. Pour ce qui est des formations explicitement en lien avec le projet, nous analyserons à la fois leur quantité et leur qualité. En termes quantitatifs

- Un document très succinct (2 diapositives PowerPoint, dont 1 recensant les souhaits et

besoins de recrutement des agents) est censé faire office de formation des managers de Vitrolles à l’accueil des agents d’Arnavant.


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- Un document PowerPoint, de 13 diapositives, présentant le contenu pédagogique de la formation dédiée à l’adaptation aux nouvelles machines.

- Un document de 2 diapositives est consacré à la « formation pratique ». contenant 1 diapositive contenant exclusivement le titre de : « Les fondements du traitement machines », et une diapositive affectant à chaque séquence de formation son volume de temps : « Organe de Sécurité et de commande = 0h05min », par exemple.

Par ailleurs, voici le nombre de sessions de formation que l’on estime être en lien avec l’accompagnement du projet :

NB : Ces sessions de formation ne nous sont pas décrites explicitement comme dédiées à de l’accompagnement au changement, mais nous pouvons seulement déduire des dénominations « Formation Technique » et « Formation Pratique » qu’elles s’inscrivent dans cette optique. Rien ne garantit que ces journées qui sont des journées de disponibilités pour formation se traduisent par de réelles formations sur tout le temps mis en disponibilité. Si toutefois tel était le cas, comment considérer les journées qui comptent 4 plages de formation, par rapport au risque d’impacter les chiffres de production ? Rien ne nous indique que la dégradation du niveau de production soit prise en compte par les gestionnaires RH. Autrement dit, aucun élément ne nous avance que le temps consacré à la

formation, normalement prévu sur le temps de travail des agents, se traduise par un renfort d’effectifs. Si tel est le cas, sur quelle base a-t-on prévu ce renfort ? Les personnes qui seraient censées remplacer les agents en formation sont-elles déjà averties ? S’agit-il de volontaires pour effectuer des heures supplémentaires ? Ce volet compensation du temps dédié à la formation est totalement absent des documents transmis. Tout ceci laisse planer le doute sur une réelle prise en charge de ce temps de formation. Dans ce cas de figure, nous serions en face d’un manque d’anticipation de la Direction, a minima, ou d’un temps de formation réel totalement en décalage avec le prescrit, quoiqu’il en coûte de la qualité de la formation. Pour ce qui est de la répartition de ces « actions » de formation

Fo T Matin Fo P Matin Fo Matin Totale 24 21 45

Fo T AM Fo P AM Fo AM Totale 24 11 35

Fo T Soir Fo P Soir Fo Soir Totale 25 25 50

Fo T Nuit Fo P Nuit Fo Nuit Totale 23 25 48

Fo T Totale Fo P Totale Fo Totale 96 82 178

Fo T Matin

24

Fo T Soir 25 Fo T Nuit

23

Fo T AM 24 Fo P Matin

21

Fo P Soir 25 Fo P Nuit

25

Fo P AM 11 Fo Totale 178


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Nous noterons qu’un de temps de formation plus important est dédié à la technique (96 actions) qu’à la pratique (82). Et cette différence se répartit de façon aléatoire en fonction des tranches horaires : beaucoup moins de pratique l’après-midi que sur les autres créneaux. On déplorera les ratios suivants :

- Fo totale Nuit : 48 actions / 65 agents (effectifs cibles du dossier additif d’organisation à l’échelle d’îlots), soit 74%

- Fo totale Matin : 45 / 58, soit 78% - Fo AM : 35 / 34, soit 102% - Fo Soir : 50 / 43, soit 116%.

Et à la lecture de ces ratios dont certaines actions dépassent l’effectif cible présent, on ne peut que demeurer perplexe quant à la planification de la formation. La formation en termes qualitatifs Tout d’abord, on regrettera le si faible contenu pédagogique des diaporamas de formation qui nous ont été transmis. En ce qui concerne ensuite le terme phare de « compétences », celui-ci n’apparaît dans aucun document relatif à la formation transmis. De surcroît, le contenu pédagogique constitue plus un rappel à l’ordre qu’une vocation à développer à proprement dit des compétences. Nombre de libellés de séquences incluant les termes « importance de… ». Comment imaginer aujourd’hui des séquences de formation interne qui ne mettent aucunement en cohésion le changement technologique et d’environnement de travail (diminution des zones de stocks, plus grande occupation de l’espace par le parc machines…) avec la notion de compétences ? Comment passer outre cette notion de compétences, alors même que les procédures de reconnaissance des acquis professionnels reposent sur une évaluation de l’acquisition d’Unités de Compétences (UC) ? VII.2 Accompagnement à la mobilité Pour favoriser une mobilité professionnelle la moins impactante sur le plan de la santé, trois dimensions doivent être prises en compte à minima :

- Informer sur les passerelles et emplois possibles afin de donner à l’agent une liberté de choix la plus large possible

- Construire un process d’accompagnement o analyse des scénarii possibles o visites et immersions professionnelles o construction d’un plan d’intégration sur le nouveau poste en lien avec la structure

d’accueil o identifier les compétences à acquérir en lien avec la nouvelle fonction et construire un plan

de formation en amont de la prise de poste

- Accompagner le changement sur le plan social: o analyse de la situation individuelle avec le référent social


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o construction d’un plan de prévention et d’accompagnement Au-delà du BRH relatif à la mobilité professionnelle, le projet de réorganisation ne fait mention d’aucun autre élément formel d’accompagnement.

VIII. – LES RISQUES PROFESSIONNELS Les agents sont exposés à différents risques professionnels, en lien avec le projet d’évolution de la PIC MPA. L’expertise a ainsi relevé les risques suivants :

- Le risque routier - Le risque d’accident de plain-pied et de heurts - Le risque de TMS - Le risque de poussière (qualité de l’air) - Le risque thermique (le travail à la chaleur ou au froid) - Le risque sonore - Les risques psychosociaux (stress, épuisement professionnel, etc.)

Les agents de la PPDC et du service transport notamment, sont déjà exposés au risque routier ou encore au risque thermique, par l’activité même de leur de travail. Le projet d’évolution de la PIC MPA ne porte pas d’amélioration sur ces points. L’expertise devant répondre à l’analyse du projet d’évolution de la PIC MPA, cette partie aborde les nouveaux risques qui peuvent apparaître avec le déploiement du projet d’évolution de la PIC MPA. Ces risques concernent principalement les agents du traitement actuellement en poste à Arnavant, et dont leur fonction sera établie à Vitrolles lors de la mise en place du projet d’évolution PIC MPA. Ce point de l’expertise appréhende l’ensemble de ces risques, avec pour chaque risque :

- Une définition du risque - Les conséquences du risque - Les facteurs du risque - Et, selon les risques, des exemples de moyens ou d’actions de prévention.

VIII.1 – Le risque routier Conduire un véhicule fait partie des activités banales de la vie courante ne serait-ce que pour se rendre sur son lieu de travail. Et pour beaucoup, il s’agit d’une activité professionnelle à part entière, comme les agents collecteurs de la PPDC ou les chauffeurs du service transport. Dans le cadre du projet d’évolution de la PIC MPA, le risque routier se manifeste notamment au travers de l’allongement du trajet domicile – travail. C’est environ 75 % des agents d’Arnavant, qui sont impactés par une augmentation de leur trajet domicile – travail, pour ceux dont leur avenir professionnel est prévu sur le site de Vitrolles. Le risque routier se manifeste également pour le service transport, qui devra réaliser les liaisons avec la plateforme de Vitrolles depuis le site du CTED.


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VIII.1.1 – Définition

Le risque routier est souvent mal identifié, mal évalué, et donc insuffisamment pris en compte par les entreprises. Ils concernent deux types d’accident :

- Accident de mission. Tout accident lié à la conduite d’un véhicule durant l’activité de

travail est à priori considéré comme un accident de travail selon l'article L.411.1 du code de la sécurité sociale : « est considéré comme accident du travail, quelle qu’en soit la cause, l’accident survenu par le fait ou à l’occasion du travail, qu'il se passe sur le lieu du travail habituel ou non, ou pendant le déplacement nécessaire à l'exécution de ce travail ».

- Accident de trajet. Selon l'article L.411.2 du code de la sécurité sociale, est considéré comme accident du travail l'accident survenu sur le trajet d'aller et de retour entre le domicile et le lieu de travail.

VIII.1.2 – Les conséquences

Conduire pour le travail expose donc à des risques spécifiques que l’entreprise et le CHSCT doivent prendre en compte, notamment lors de l’évaluation préalable des risques professionnels. Comme tous les accidents du travail graves, ceux dus à la route peuvent avoir des conséquences humaines dramatiques, et un impact social et économique lourd pour l’entreprise. Ces accidents ont de plus la particularité d’être visibles pour avoir lieu sur le domaine public, et impliquent souvent des tiers. Ils peuvent faire l’objet d’une couverture médiatique importante et ainsi porter atteinte à l’image de l’entreprise et affecté physiquement ou psychiquement le salarié.

VIII.1.2.1 – Les conséquences du risque routier pour le salarié

- Des blessures graves et des traumatismes qui entrainent des arrêts de travail, voire la perte de l’emploi

- Une invalidité et incapacité permanente professionnelle (IPP) - Le décès. Chaque année, 600 personnes ont perdu la vie alors qu'ils travaillaient.

Au-delà des risques de dommages corporels en cas d’accident de la route, le conducteur est exposé, souvent sans en être conscient, à d’autres risques parallèles en sus de l’acte de conduite : physiques, posturaux, chimiques ou psychosociaux.

VIII.1.2.2 – Les conséquences du risque routier pour l’entreprise Même si le code du travail n'est pas précis sur le cas du travailleur mobile, ni sur le véhicule qui n'est pas considéré comme un outil de travail au sens juridique, la responsabilité de l'employeur est engagée dans les accidents routiers impliquant son personnel. Il s’agit d’un accident de travail comme un autre. La responsabilité pénale du chef d’entreprise pourra être engagée s’il est établi qu’un défaut de mesures de prévention de sa part est à l’origine d’un accident de la route. On peut citer notamment le cas où l’accident serait dû au défaut d’entretien du véhicule, ou à la charge de travail du


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conducteur (longs trajets, absence de pause), ou un tonnage transporté qui dépasse régulièrement le PTC autorisé. Il peut se voir augmenter le taux de cotisation du risque « accidents du travail » et les rentes à payer aux victimes, être condamné par la justice pour « faute inexcusable » et mise en danger d'autrui si le véhicule d’entreprise était par exemple mal entretenu. Les accidents routiers génèrent des coûts professionnels directs et indirects avec :

- L’absence du collaborateur ou son départ, avec la perte d’une compétence et de l'expérience associées

- Le décès, lequel affecte aussi l’ensemble du collectif de travail - La perturbation organisationnelle - Le coût du matériel accidenté ou détruit, et celui de la marchandise - L’insatisfaction du client, l'image de l'entreprise altérée - La réduction des objectifs commerciaux par le non-respect des délais - La condamnation juridique du chef d’entreprise - L’augmentation des primes d’assurance…

VIII.1.3 – Les facteurs de risque

Les facteurs de risques sont très divers. Ils concernent la mission et son contenu, l’état du réseau routier, le conducteur et ses caractéristiques, l’état du véhicule et son entretien, la météo, la circulation routière et les autres automobilistes. On peut citer comme facteur de risques :

- La vigilance altérée du conducteur - La fatigue, le stress - Les conditions atmosphériques - Les contraintes horaires - L'environnement routier - Les contraintes clientèle ou de temps inadaptées - Un déplacement mal programmé ou avec des changements imprévus - Un circuit inhabituel.

Dans son analyse d’accident de mission ou de trajet, le membre du CHSCT doit prioritairement observer un ensemble de facteurs de risque. Un seul en lui-même ne suffit généralement pas. Une analyse globale s’impose. Les actions entreprises, mesures de prévention, information et formation, doivent résulter d’une évaluation préalable des risques professionnels qui est une des obligations de l’employeur. Le chef d’entreprise est tenu à une obligation de sécurité vis-à-vis du salarié (article L.4121-1 à 3 du Code du travail), y compris quand celui-ci est en mission. Il doit dans ce cas prendre toutes les mesures de prévention pour que le salarié puisse se déplacer et travailler en toute sécurité. VIII.2 – Le risque d’accident de plain-pied et de heurts L’étude ergonomique réalisée (cf. partie VI.1.4) émet plusieurs points de vigilance sur le risque d’augmentation d’accidents de plain-pied et de heurts. Ceux-ci concernent le site de Vitrolles, avec l’augmentation du parc machine, et par conséquent, la diminution de l’environnement de travail.


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Il convient également de noter que les risques d’accident de plain-pied ou de chutes peuvent survenir sur le site du CTED, si aucun aménagement n’est prévu en l’état actuel du bâtiment.

VIII.2.1 – Définition Il s’agit des accidents pour lesquels le premier événement imprévu est une interaction entre le pied de la victime et un support. Les glissades, trébuchements, faux-pas et autres pertes d'équilibre sur une surface plane sont tous regroupés sous l'expression « accidents de plain-pied », y compris s'il n'y a pas à proprement parler de chute. La victime peut avoir à rétablir son équilibre. Selon les cas, ne sont prises en considération que les surfaces ne présentant aucune rupture de niveau ou bien présentant des ruptures de niveau réduites, telles que trottoirs, marches ou plans inclinés. Sont exclues de ce champ les pertes d'équilibre entraînant des chutes de hauteur : du haut d'escabeau, d'échelles, d'échafaudages, etc. Les lésions engendrées peuvent être des contusions, des entorses, des plaies, des fractures… En cas de perte d'équilibre, la victime peut tomber sur un objet dangereux ou chercher à se rattraper au support le plus proche. Les conséquences dépendront donc de la dangerosité de son environnement. Même si la victime ne tombe pas, les lésions peuvent tout de même être graves.

VIII.2.2 – Les conséquences Les conséquences corporelles des chutes pour les salariés sont des accidents du travail, Le siège des lésions est variable : tête, membre supérieur, tronc, membre inférieur, pied et cheville, lésions internes. Les lésions sont le plus souvent cutanées et/ou ostéoarticulaires. Les lésions sont de gravité variable allant de la contusion simple à l'amputation par chute sur un objet contondant en passant par les plaies, les écrasements, les entorses, les luxations, les fêlures, les fractures, les lumbagos. Les facteurs de risque de trébuchement sur un obstacle sont les suivants :

- zone de circulation étroite et encombrée - surface de marche sur le sol irrégulière - vue obstruée - éclairage déficient - présence d'objet sur le sol - câblage au sol non recouvert - tiroirs près du sol mal fermés.

VIII.2.3 – Les mesures de prévention

Aucune disposition particulière du Code du travail ne vise expressément la prévention des accidents de plain-pied.


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Cependant, les dispositions générales de l’article L 4121-1 invitent l’employeur à prendre toute les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé des travailleurs sur la base des principes généraux de prévention et à procéder à une évaluation des risques. L’article R.4224-3 du code du travail stipule que : « Les lieux de travail intérieurs et extérieurs doivent être aménagés de telle façon que la circulation des piétons et des véhicules puisse se faire de manière sûre». Ainsi, il convient d’être attentif aux moyens de prévention mis en œuvre dans l’entreprise afin de limiter les risques d’accidents qui en découlent, et notamment sur les obligations qui incombent à l’employeur dont :

- veiller au bon ordre matériel des lieux de travail (délimiter les zones de travail et de circulation, éviter les encombrements de ces zones...) et à les maintenir en état de propreté

- signaler les zones de danger dans l’hypothèse où elles ne pourraient être évitées - optimiser l’éclairage des lieux de travail - prévoir l’évacuation du personnel dans des conditions telles qu’elles ne fassent pas

obstacle à la circulation des personnes en toute sécurité. Quelques conseils :

- Organiser la circulation des personnes dans l’enceinte de l’établissement - Supprimer les zones dangereuses : utilisation de revêtements de sol antidérapants,

suppression des inégalités du sol, élargissement des passages... - Sécuriser les accès - Entretenir les sols - Maintenir dégagés les passages, les signaler et les éclairer - Garder les passages libres de tout obstacle et de tout encombrement.

VIII.3 – Le risque de TMS La mécanisation du traitement courrier est un facteur aggravant du risque de TMS. Les TMS représentent la première maladie professionnelle en France et l’ampleur de ce phénomène croît régulièrement depuis plus de dix ans : 75 % des maladies professionnelles reconnues sont des TMS. Les coûts humains et économiques liés à ces maladies sont conséquents. Ces maladies apportent de vraies douleurs persistantes, de jour comme de nuit. Elles sont invalidantes et limitent les actions des salariés. Le risque de TMS est aggravé pour les agents exposés au stress et plus particulièrement pour les populations les plus fragilisés (séniors, personnel féminin, précaires..).

VIII.3.1 – Définition Les TMS sont des maladies plurifactorielles à composante professionnelle qui affectent les tissus mous autour des articulations : muscles, tendons, ligaments, nerfs au niveau des articulations des membres supérieurs (épaules, coudes, mains, poignets) et des membres inférieurs (genoux, chevilles). Elles peuvent également concerner la colonne vertébrale. Les TMS sont responsables de douleur, de raideur, de perte de mobilité et de force, et peuvent entraîner des incapacités fonctionnelles permanentes.


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Les TMS les plus fréquents sont : - Le syndrome du canal carpien : main et poignet - La tendinite de la coiffe des rotateurs au niveau de l’épaule - L'épicondylite et l’hygroma au niveau du coude - Les lombalgies, dorsalgies et rachialgies.

Elles affectent aussi bien les hommes que les femmes, quel que soit leur âge. Les TMS résultent d’un déséquilibre entre les capacités fonctionnelles des personnes et les sollicitations qui apparaissent notamment dans un contexte de travail, sans possibilité de récupération suffisante.

VIII.3.2 – Les conséquences des TMS

VIII.3.2.1 – Les conséquences des TMS pour la personne - Tension musculaire cervicale - Tendinites, Syndrome du canal carpien - Syndrome de la loge de Guyon (exposition aux vibrations ou compression localisée),

Fragilisation des tendons et des muscles - Myalgies - Réduction de la sensibilité et de la dextérité manuelle - L’épuisement de l’organisme qui peut engendrer des maladies cardiovasculaires - Augmentation de l’effort pour un même travail - Arrêt de travail, invalidité et inaptitudes au poste de travail.

En France, la plupart de ces pathologies sont reconnues comme maladies professionnelles (tableaux 57, 97, 98 du régime général et tableau 39, 57, et 57 bis du régime agricole).

VIII.3.2.2 – Les conséquences des TMS pour l’entreprise - Augmentation des accidents du travail - Absentéisme et turn-over - Augmentation des maladies professionnelles - Coût financier important avec les soins et les indemnisations - Baisse de performance pour l’entreprise, Diminution de la productivité et de la qualité,

Relation individuelle et collective altérée. Dans les entreprises qui n’ont connu que quelques cas isolés de TMS, le risque est généralement sous-estimé. Leurs responsables ne mesurent pas toujours toutes les conséquences des évolutions récentes ou en cours dans leurs entreprises. Généralement les TMS augmentent sensiblement après toute introduction d’une nouvelle machine, d’un nouveau logiciel métier, d’une modification de procédure qualité, d’une réorganisation en vue d’une plus grande réactivité, d’une augmentation des niveaux de production, du vieillissement du personnel.

VIII.3.3 – Les facteurs de risque

VIII.3.3.1 – Les facteurs de risques personnels - Les femmes sont plus touchées que les hommes. Elles sont plus souvent affectées à des

tâches qui imposent des mouvements répétitifs au niveau des mains, à cadence élevée. Il est réputé qu’elles accomplissent les tâches ménagères


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- L’âge : certaines sollicitations vont déclencher des TMS chez des salariés de plus de 50 ans, alors qu’elles sont sans effet chez des salariés âgés de 30 ans

- Un état de santé dégradé favorise la survenue de TMS - Le stress - Le vieillissement, les anciennes fractures, le diabète - La concentration de la force sur la main, le poignet - Le statut du salarié impacte. Les intérimaires et les CDD sont plus affectés par les TMS sur

certains postes de travail qui demandent une dextérité et un apprentissage spécifique

VIII.3.3.2 – Les facteurs de risque liés au poste de travail - L’activité gestuelle, les gestes répétitifs, la posture de travail statique - Les postures fixes, contraintes, maintenues longtemps - Des efforts excessifs - La cadence de travail qui ne permet pas une récupération suffisante entre les mouvements - Les mouvements précis, de petite amplitude, surtout réalisés dans une posture

inconfortable - L’utilisation d’outils vibrants - L’appui constant avec la main

VIII.3.3.3 – Les facteurs de risque liés à la situation de travail

- Les cadences rapides - Les vibrations - L’accroissement des contraintes de productivité - L’intensification du travail, Une inadaptation des postes de travail - L’organisation avec les modèles de juste à temps, stock zéro, et zéro défaut - Une organisation de travail mal adaptée.

VIIII.3.4 – Les moyens de prévention

L'objectif est de proposer des transformations des situations de travail pour réduire les contraintes qui pèsent sur les personnes. L'entreprise, qui intègre les représentants du personnel du CHSCT, peut élaborer des solutions suite aux pistes de prévention déterminées antérieurement. Il est nécessaire d’engager une démarche collective de prévention avec :

- Une analyse des facteurs de risque et de l’organisation du travail est indispensable au préalable

- Une approche globale du « geste » - L’engagement de la direction et du management - La collaboration étroite entre CHSCT et l’entreprise - L’implication des salariés dans la démarche de mise en place du système.

La prévention des TMS doit également être planifiée, car les actions engagées ne doivent surtout pas être effectuées précipitamment. Cette prévention repose sur une démarche ergonomique afin de transformer le travail et la situation de travail pour maitriser le risque, avec par exemple des actions sur :

- La réduction des sollicitations professionnelles, et des nuisances - La régulation du travail pour permettre d’assurer la production tout en préservant la santé - Le maintien des capacités fonctionnelles - La conception des outils - La conception des éléments nécessaires à la fabrication des produits


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- La conception des produits - L’agencement et l’aménagement du poste de travail - L'organisation de la production.

VIII.4 – Les ambiances thermiques

VIII.4.1 Le travail à la chaleur Une étude de l’ambiance thermique au sein de la plateforme de production de Vitrolles en période estivale serait souhaitable. Cette étude pourrait également concerner le service transport et les collectes, dont les véhicules ne sont pas équipés de climatisation. Le travail à la chaleur n’a pas de définition réglementaire. Toutefois, le travail pour des températures supérieures à 30°C pour une activité sédentaire, et 28 °C pour une activité physique, peut être considéré comme du travail à la chaleur, avec les risques que cela comporte. Le travail en ambiance trop chaude est défavorable au métabolisme. L'exposition à la chaleur peut être à l'origine de troubles sérieux chez un individu. Les agents du traitement sont continuellement en mouvement sur le site : ils exercent une activité physique, particulièrement lors de la manutention et traitement de courrier. Ces températures élevées sont susceptibles d’être à l’origine d’un ralentissement du rythme de travail et de risques pour la santé. Le site de Vitrolles est équipé de ventilateurs, mais ces derniers s’avèrent insuffisants. Les agents expriment des difficultés quant au travail à réaliser lors de températures élevées.


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L’activité des agents est altérée : fatigue, épuisement, baisse de vigilance, stress etc. sont causés par la chaleur et sont autant de facteurs d’une baisse générale de la performance.

Effets liés à l’exposition à la chaleur

Plage de T°C Effets

20 – 27 ° C Plage de confort Efficacité maximale

Si la température augmente …

Sensation d’inconfort : - irritabilité accrue - baisse de la concentration - perte d’efficacité Accroissement du nombre d’erreurs : - perte d’efficacité dans

l’exécution des tâches - accroissement de la

fréquence des incidents Altération des performances dans l’exécution des tâches : - perturbation de l’équilibre

hydrique et électrolytique - surcharge du cœur et de

l’appareil circulatoire - fatigue et risque

d’épuisement

Altération des performances mentales Problèmes d’ordre psycho-physiologiques Problèmes d’ordre physiologiques

35 – 40 °C Limite tolérable par la majorité

Les conséquences dans le travail sont les suivantes :

- Altérations physiologiques (préhension altérée par des mains moites) - Altération psychologiques : augmentation du temps de réponse, des erreurs, des omissions - Diminution des critères de précision - Altération de la sécurité lors d’activités physiques - Augmentation du risque d’AT - Altération possible de la qualité, de la performance des équipes

Parmi les moyens de prévention, on peut retenir les actions suivantes :

- Prévoir des aires de repos climatisées ou rafraichies, et des pauses fréquentes - Prévoir des sources d’eau potable à proximité des postes de travail - Informer les salariés des risques liés à la chaleur et des mesures de premier secours


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VIII.4.2 Le travail au froid

Dans le cadre de l’expertise, les agents ont fait part du travail au froid, pendant la saison hivernale, notamment pour ceux du traitement. Les agents de la PPDC de Vitrolles redoutent également la saison hivernale, depuis le déménagement de la MTP dans le cadre du projet de réorganisation. Elle est désormais située à proximité des portes et des quais arrivés. Cette machine était située auparavant sous la mezzanine (site Vitrolles). Cette crainte est liée aux conditions d’isolation de leur poste par rapport à la température ambiante et est majorée sur les postes sédentaires et/ou dans des locaux exposés aux courants d’air.

VIII.4.2.1 – Les conséquences pour l’entreprise La dégradation des conditions de travail des collaborateurs, notamment en cas d’exposition aux ambiances thermiques a un impact certain sur leurs performances. Si le geste est moins sûr, plus difficile, si le corps se fatigue plus vite, il y a lieu de considérer une altération notamment sur :

- Les délais de production - Les maladies professionnelles, accidents du travail, etc.

VIII.4.2.2 – Le point sur la législation

Aucune indication de température n’est donnée dans le Code du travail. Cependant, certaines des dispositions consacrées à l’aménagement des locaux, aux ambiances particulières de travail, répondent au souci d’assurer des conditions de travail satisfaisantes. L’employeur est tenu de prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé des travailleurs de leurs établissements, en y intégrant les conditions de température (principes généraux de prévention détaillés à l’article L. 4121-2 du Code du travail). L’employeur doit également veiller à ce que les locaux fermés affectés au travail soient chauffés pendant la saison froide. « Le chauffage fonctionne de manière à maintenir une température convenable (article R-4223-13) ». En cas de froid, des moyens de chauffage suffisants sont aménagés pour les employés à l’intérieur de l’établissement (article D.4153-19).

VIII.4.2.2 – Les facteurs de risque Il est fondamental d’identifier les risques inhérents au travail en environnement froid ainsi que les évènements ou les facteurs qui peuvent conduire à la survenue de ces risques. Plusieurs facteurs doivent donc être pris en compte, notamment ceux :

- En rapport avec les conditions climatiques : o Le niveau de température, il n’y a pas de risque de refroidissement entre 18°C et 24 °C o Le niveau d’hydrométrie entre 0°C et 12 °C accentue la pénibilité au froid o Le travail sous courant d’air.

- En rapport avec l’activité physique des agents.

- Les facteurs inhérents au poste de travail ou à la tâche à exécuter.


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L’exposition au froid à l’intérieur de bâtiments industriels peut s’avérer parfois importante. Les temps de pauses sont indispensables au réchauffement. L’alternance conseillée est fonction de la charge de travail et de la température du local. En l’absence de réglementation particulière, chaque entreprise organise à sa manière le régime des pauses. VIII.5 – La qualité de l’air : présence de poussières Les agents rendent compte de la forte présence de poussière sur le site de Vitrolles, bien que les machines de tri soient équipées d’un dispositif d’aspiration des particules. Selon eux, ce dispositif s’avère imparfait et non performant : ils effectuent un nettoyage de la machine, notamment pour ceux du traitement 6h-13h. Par l’aide d’un outil, ils envoient de l’air sur les machines afin de les libérer des particules de poussières. La poussière provient de la décomposition du produit courrier. Le papier et le carton manipulés libèrent de la poussière fine de cellulose. A cet effet, ils constatent des « nuages » de poussières, se propageant sur le site de Vitrolles. Les poussières sont également mises en suspension dans l’air par le passage des engins de manutention, par les courants d’air et les ventilateurs. Ce critère d’hygiène est important dans la prévention des maladies professionnelles. Une mauvaise qualité de l’air est la cause de pathologies respiratoires ponctuelles, qui peuvent devenir chroniques comme l’asthme, les bronchites, l’emphysème ou les allergies. VIII.6 – L’ambiance sonore Les agents du traitement présentent le bruit comme une des plaintes principales pour l'exercice de leur métier. Le bruit est un facteur de baisse de la performance. Il provoque une baisse de concentration et de vigilance. En France, plus de 3 millions de salariés sont exposés à des nuisances sonores supérieures à 85 dB(A). La surdité professionnelle n’épargne personne, elle n’est pas guérissable et le handicap est définitif. Elle a de multiples conséquences humaines et économiques. Il est important que les représentants du personnel soient mobilisés sur ces questions de nuisances sonores qui sont indissociables du milieu professionnel. Toute activité engendre des émissions sonores se déplaçant dans l’atmosphère et sollicitant notre oreille. Elles sont à l'origine de nombreuses surdités et pathologies : stress, défaut cardiaque, fatigue... Les sources principales du bruit proviennent des machines de traitement, toutes confondues. La gêne ressentie est souvent exprimée par les agents.


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VIII.6.1 – Définition Les sons étant des vibrations de l'air qui se propagent en ondes acoustiques. Ils sont définis par leur fréquence, exprimée en Hertz (Hz). On parle de « bruit » lorsqu'un ensemble de sons est perçu comme gênant ou perturbant pour l’individu, et tout particulièrement dans l’activité de travail. Cette notion reste subjective : le même son peut être utile au travail, agréable ou gênant, selon son niveau d’utilité ou de perturbation. Toutefois, au-delà d'un niveau sonore élevé, tous les sons sont gênants, voire dangereux pour l’oreille. On mesure physiquement le niveau du bruit en décibel. Les niveaux sonores en dB ne s’ajoutent pas, ils se « composent ». C’est une échelle logarithmique.

VIII.6.1 – Les risques Pour une journée de travail de 8 heures, on considère que l'ouïe est en danger à partir de 80 dB(A) en niveau continu. Si le volume est extrêmement élevé, toute exposition, même de courte durée, est très dangereuse.

VIII.6.1.1 – La fatigue auditive A la suite d’une exposition à un bruit intense, on peut souffrir temporairement de sifflements d’oreilles ou de bourdonnements (acouphènes) ainsi que d'une baisse de l'acuité auditive. Les dégradations de l’audition se situent en particulier au niveau du haut médium et de l'aigu, ce qui donne la sensation d’écouter avec « du coton dans les oreilles ». Cette fatigue auditive demande quelques semaines sans surexposition au bruit pour disparaître. Le bruit est cause de fatigue même sous les seuils réglementaires.

VIII.6.1.2 – La surdité L'exposition prolongée à des niveaux de bruits intenses détruit peu à peu les cellules ciliées de l'oreille interne. Elle conduit progressivement à une surdité, dite de perception, irréversible. La surdité est un des handicaps dit invisibles, le plus difficile à supporter. L’individu est isolé socialement, avec une altération de la communication orale qui lui enlève la possibilité de comprendre l’autre, notamment en groupe.

VIII.6.1.3 – Les effets parallèles Les effets non traumatiques du bruit se manifestent au niveau physiologique et comportemental. Le bruit indésirable favorise le risque d'accident du travail, car il exerce un effet de masque sur les signaux d'alerte et de vigilance. Il perturbe la communication verbale et détourne l'attention.

Le bruit peut également constituer un facteur de stress au travail s’il est chronique, imprévisible, incontrôlable. La gêne liée au bruit est notamment associée à l'insatisfaction au travail, à l'irritabilité, à l'anxiété, voire à l'agressivité. L'exposition au bruit a des conséquences sur le sommeil. Par exemple, une exposition diurne de 12 heures à 85 dB(A) provoque une perturbation des cycles de sommeil. Le bruit interfère avec la fonction récupératrice du sommeil et peut entraîner une fatigue chronique. Cela s’accentue pour les travailleurs de nuit, dormant en journée.


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VIII.6.2 – L’émission de bruit Il faut déterminer et caractériser les sources du bruit, qu'il s'agisse de machines, d'outils, de voix. Une émission se caractérise par :

- La propagation du bruit dans un lieu de travail. A l'intérieur de locaux, en plus du bruit direct produit par des machines ou l’activité humaine, l'agent perçoit le bruit réfléchi par les parois murales, du sol ou du plafond. C’est l’effet réverbérant. Si bien que, lorsqu'on s'éloigne de la source, le niveau de bruit direct peut diminuer ou rester constant malgré l'éloignement. La conception du local ou l’atelier est dans ce cas un facteur de production de bruit.

- La réception sonore. Dans un lieu de travail, les sources de bruit en intensité et en qualité

sont multiples et situées en des endroits divers Le niveau de bruit auquel les travailleurs sont soumis peut varier au cours de la journée. Il est donc indispensable de considérer le temps d'exposition. La mesure acceptable est alors une combinaison du niveau et de la durée d’exposition. Par comparaison, être exposé 8 heures à 80 dB(A) est égale à 1 heure d’exposition à 89 dB(A). C’est donc un niveau d’exposition équivalent qui est pris en compte dans la réglementation. Depuis 2006, les seuils d’exposition limite sont de 80dB(A) pour 8 heures. Au-dessus, une action d’atténuation des sons est requise.

Durées d’exposition quotidienne au bruit nécessitant une action

Niveau sonore en dB(A) Durée d’exposition maximale

80 8 h 83 4 h 86 2 h 89 1 h 92 30 min 95 15 min 98 7,5 min

VIII.6.3 – Le contexte réglementaire

Une réglementation vise à protéger les travailleurs contre les risques liés à une exposition prolongée. Depuis 1963, cela est reconnu comme cause de maladies professionnelles. La réglementation en la matière, qui a récemment évolué avec la transcription de la directive européenne 2003/10/CE par le décret n° 2006-892 du 19 juillet 2006, et l’article R 4434-1 du Code du Travail.


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VIII.6.4 – Les actions de prévention Le premier principe pour lutter contre le bruit est la protection collective. Il s’agit du moyen le plus efficace, mais également le plus difficile à mettre en œuvre techniquement. Elle permet d’agir dès la conception ou par correction des lieux de travail. Des actions peuvent porter sur l'environnement de travail, visant à :

- Réduire le bruit à la source : obligations des fabricants, choix de machines plus silencieuses

- Utiliser les locaux conformément à leur destination - Réduire le bruit dans les locaux - Effectuer des mesures d’organisation du travail, visant à réduire le temps d’exposition au

bruit des salariés - Informer les travailleurs exposés sur le niveau sonore des machines.

D’autres actions agissent sur l’organisation de travail, ou la protection des personnes, consistant à :

- Recenser les sources de bruit, et informer les travailleurs - Faire des simulations par ordinateur de la propagation du bruit pour adapter un traitement

acoustique en tenant compte des conditions réelles d’exploitation : structure du bâtiment, choix des matériaux de construction et des revêtements

- Modifier l’agencement des lieux avec des revêtements murs/plafonds/sols composés de matériaux absorbants le son, écrans anti-bruits, isolation phonique, éloignement ou disposition des machines

- Mettre en place des mesures techniques et organisationnelles qui éloignent des sources de bruit

La réglementation La réduction des risques d'exposition au bruit se fonde sur, notamment : 1° La mise en œuvre d'autres procédés de travail ne nécessitant pas d'exposition au bruit ou nécessitant une exposition moindre, 2° Le choix d'équipements de travail appropriés émettant, compte tenu du travail à accomplir, le moins de bruit possible, 3° Dans le cas d'équipements de travail utilisés à l'extérieur des bâtiments, la possibilité de mettre à la disposition des travailleurs des matériels conformes aux dispositions prises en application du décret n° 95-79 du 23 janvier 1995 concernant la lutte contre le bruit et relatif aux objets bruyants et aux dispositifs d'insonorisation, 4° La modification de la conception et de l'agencement des lieux et postes de travail, 5° L'information et la formation adéquates des travailleurs afin qu'ils utilisent correctement les équipements de travail en vue de réduire au minimum leur exposition au bruit, 6° Des moyens techniques pour réduire le bruit aérien en agissant sur son émission, sa propagation, sa réflexion, tels que réduction à la source, écrans, capotages, correction acoustique du local, 7° Des moyens techniques pour réduire le bruit de structure, par exemple par l'amortissement ou par l'isolation, 8° Des programmes appropriés de maintenance des équipements de travail et du lieu de travail, 9° La réduction de l'exposition au bruit par une meilleure organisation du travail, en limitant la durée et l'intensité de l'exposition et en organisant convenablement les horaires


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- Etablir un choix d’équipement, d’outil ou de machine réduisant l’émission sonore - Organiser le travail : rotation du personnel, aménagement du temps de travail, gestion des

temps de pause - Isoler les postes de travail bruyants, en encoffrant les machines par exemple - Entretenir et maintenir le matériel régulièrement, en enlevant toute émission sonore

produisant un bruit indésirable - Assurer une surveillance médicale des personnels, les informer et les former - Mettre à disposition des protecteurs auditifs individuels : casques, bouchons.

VIII.7 Impacts en termes de risques psychosociaux

VIII.7.1 – La peur de l’avenir La crainte d’une perte de son emploi alimentée par la perspective d’une fermeture éventuelle de la PIC MPA « En cas d’insécurité forte liée à l’emploi, de manque de reconnaissance et d’insuffisance du niveau de rémunération, les risques de dépression sont importants », Siegrist (2011) dans le cadre d’une audition relative à la contribution au « Rapport du Collège d’expertise sur le suivi des risques psychosociaux au travail, faisant suite à la demande du Ministre du Travail, de l’Emploi et de la Santé » (dit « Rapport Gollac »). Ce qu’indique ici l’auteur c’est que ce déséquilibre accompagné d’insécurité de l’emploi, ce qui est le cas ici compte tenu des perspectives anxiogènes générées par la réorganisation, sont d’autant vecteur d’amplification du risque de dépression. Des dépressions qui peuvent être réactionnelles, dans le cas d’une réaction aigüe au changement, lorsque les personnes ne peuvent que subir un changement lourd de leurs activités, régime horaire et lieu de travail dans le cas présent. Tous les agents évidemment ne sont pas concernés à ce même titre par le changement. Mais tous ne sont pas équipés à l’identique de mécanismes de défense ou d’adaptation, stratégies de coping permettant de réagir à un événement désorganisant l’équilibre psychique : certains sont capables de distance affective avec leur organisation, et l’impact émotionnel d’une telle restructuration peut être amenuisé dans ce cas. Or ce n’est pas le lot de tous. Et on peut considérer que nombre d’agents s’inscrivent dans ce que l’on a coutume de nommer le syndrome du « survivant » (être exposé à plusieurs restructurations) : après la fermeture de Marseille Gare, puis Marseille CTC Ville, c’est la fermeture du site d’Arnavant qui renforce le sentiment d’être toujours sur la sellette. Le changement chronique est générateur d’une anxiété latente qui, cumulée à des facteurs externes au changement lui-même (management autoritaire, conflits au travail, événements de vie traumatisants…), peuvent s’inscrire dans un trouble dénommé anxiété généralisée. Au regard des évolutions perpétuelles de la Poste et de la PIC MPA, la fermeture du site d’Arnavant est pour une majorité de salariés un nouveau signe de la « mauvaise santé » de l’établissement. Cette nouvelle réorganisation réactive fortement chez une grande majorité des salariés la crainte d’une fermeture de la PIC à court terme (3 à 5 ans). Ces inquiétudes sont d’ailleurs alimentées par les discours parfois alarmistes de certains membres de l’encadrement qui estiment que la PIC peut être « absorbée » à la maille régionale par une PIC plus importante. Les discours et communiqués menés par la Direction, qui se veulent rassurant (faire de la PIC MPA un site d’excellence…) ne suffisent pas aujourd’hui à contrer ses inquiétudes, celles-ci s’appuyant sur des éléments concrets et non sur des paroles : Plusieurs indicateurs, qui sont autant de signes d’alerte pour les salariés quant à leur perspective d’avenir peuvent en effet s’identifier.


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o la perte graduelle d’activités ; o la réduction progressive des moyens humains o la politique de réduction du nombre de PIC à l’échelle nationale. o Le transfert du courrier 04 /05 sur Valence sans réelle certitude de le récupérer o L’absence de possibilité pour le site actuel de Vitrolles d’agrandir sa capacité de

traitement, le rendant moins compétitif que d’autre PIC régionale en cas d’arbitrage sur une réduction du nombre de PIC à la maille régionale.

Tous ces éléments participent, chez une majorité de personnes rencontrées, au développement d’un sentiment d’incertitude, une difficulté à se projeter, voire une vision sombre de l’avenir de la PIC. Perte d’autonomie dans le travail (ou perte de latitude décisionnelle) et déshumanisation du travail : « Le questionnaire de Karasek est devenu au cours des 2 dernières décennies le principal instrument d’évaluation des facteurs psychosociaux au travail. Le modèle élaboré initialement par Karasek comportait deux dimensions : la demande psychologique et la latitude décisionnelle. La demande psychologique porte sur des aspects aussi bien quantitatifs que qualitatifs de la charge psychologique de travail. La latitude décisionnelle comporte deux sous-dimensions, l’utilisation des compétences et l’autonomie décisionnelle ; elles se définissent par la possibilité d’utiliser et de développer ses compétences et qualifications pour la première et par la marge de manœuvre

dans la manière de faire son travail et de prendre part aux décisions qui s’y rattachent pour la seconde. Selon Karasek, la combinaison d’une forte demande psychologique et d’une faible latitude décisionnelle (« job strain») constitue une situation à risque pour la santé. », Niedhammer, Chastang, Gendrey, David, et Degioanni, (2006). Les agents d’Arnavant avaient pour coutume de pouvoir organiser leur travail de façon assez autonome et responsabilisante. « On nous dit : il y a ca à faire pour demain matin, du moment que tout est réalisé, vous pouvez plus ou moins vous organiser pour atteindre cet objectif », un agent. Cette organisation du travail flexible donne des marges de manœuvre aux agents et leur apporte un certain confort psychologique dans l’organisation de leur travail. La hausse de la mécanisation est déjà en soi, depuis des années déjà, une perte de place pour l’humain. Or, avec la hausse du travail normé, de la standardisation des process, et de la parcellisation de tâches, d’une gestion plus industrialisée de l’homme, en somme, c’est une moindre place laissée à l’humain qui se dessine, en sus de la perte d’autonomie. Une déshumanisation du travail : « ici, il y avait un collectif qui faisait corps ; là bas, ca n’aura plus d’âme », un agent d’Arnavant.


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Vers un renforcement du management : Dans le droit fil de la perte d’autonomie, c’est un renforcement du management de type plus autoritaire que craignent les agents, qu’ils soient d’Arnavant ou de Vitrolles. En effet, celui-ci est déjà cité comme une réalité difficilement supportable, notamment pour les agents de nuit de Vitrolles : des agents décrivent les méthodes managériales employées, comme relevant de l’autocratie (c'est-à-dire d’un pouvoir concentré, unilatéral, et nécessairement porteur d’iniquité de traitements). Le libre arbitre de certains décisionnaires est évoqué, en des termes durs : « un mode de management tyrannique ». C’est également un univers décrit comme « une organisation dans l’organisation », entre autres termes qui s’autogère quelque peu. Si l’autogestion est accompagnée d’un renforcement des libertés individuelles dans le rapport aux responsabilités, dans l’accomplissement d’objectifs, ce n’est pas nécessairement à proscrire. Or, cela ne serait envisageable qu’accompagné d’un management de type participatif : solliciter ses subordonnées sur les meilleures marches à suivre pour mener à bien l’atteinte des objectifs (ici par exemple, comment éviter les restes en fin de nuit ?). Manque de justice organisationnelle :

L’injustice dans l’organisation est source indéniable d’exposition au risque psychosocial. Selon J.S. Adams (1965), les individus mesurent la justice organisationnelle en comparant leur ratio revenu /contribution et le ratio revenu /contribution d’un collaborateur (le référent). Si ces ratios différent sensiblement il y a sentiment d’injustice, que l’individu cherchera à rééquilibrer. Or, nombre d’agents nous ont rapporté ne pas comprendre plusieurs des règles formelles et informelles usitées à la PIC MPA, vecteurs d’injustice perçue : celle de l’octroi de promotions, d’une autre forme de bien-être au travail lorsqu’elle est employée à bon escient, la polyactivité, ou encore de la réalisation de tâches plus ou moins valorisantes.

Il serait judicieux de prendre la mesure réelle de cette perception d’injustice qui peut induire du désinvestissement au travail. Ce sentiment d’injustice peut également être source de perte du sentiment d’appartenance à la Poste, et induire : - une baisse de l’engagement organisationnel, et de fait, de la productivité, - un repli de la personne sur elle-même avec un renforcement de l’individualisme

Dans tous les cas il s’agit là d’un facteur d’exposition qu’on ne peut ignore


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IX – CONCLUSION Fermeture d’un site, réorganisations de la production, des équipes, renforcement du Lean management, … sont autant de changement qui découlent du projet de réorganisation de la PIC MPA. Le changement n’est pas « neutre » pour les individus. Il peut être synonyme de perte de repères, de remise en question d’équilibres acquis ou établis avec le temps. Il oblige surtout l’individu et le collectif « à élaborer de nouveaux compromis entre les exigences de la tâche, les ressources dont ils disposent et la préservation de leur santé ». La construction de nouveaux repères et systèmes de fonctionnement nécessite du temps. Par ailleurs, le cumul des évolutions n’augmente que davantage le temps d’assimilation et nécessite pour chacun de puiser d’autant plus dans les ressources. Les changements à absorber à nouveau sont multiples et majeurs : lieux de travail, conditions de travail, matériel, méthodes et organisation, mode de management, régimes, etc. Ils font suite à de nombreuses réorganisations qui se succèdent sans discontinuer. Ces changements récurrents sont perçus par les agents comme des hésitations perpétuelles dans l’organisation, sans être porteurs de réelle amélioration, notamment du point de vue de la pérennité de la PIC. Cela donne également à penser à l’absence de réelle gouvernance, une navigation « a vu » sans savoir vers quoi l’on se dirige. De plus, le personnel a le sentiment de devoir sans cesse s’adapter à une organisation non stable, en transition, qui « se cherche » perpétuellement. A chaque nouvelle adaptation, une nouvelle source d’incertitude, une mobilisation des ressources et une potentielle perte de repère, facteurs d’exposition et d’usure à plus ou moins long terme. Le travail d’analyse mené dans le cadre de cette expertise démontre que le projet n’est pas sans impact, à court et moyen terme, sur la pénibilité, les conditions de travail, la pérennité des emplois, le climat social, l’employabilité et enfin la sécurité des salariés. Au-delà des enjeux économiques, la PIC MPA doit dès à présent engager une véritable réflexion et de véritables actions qui viseront à limiter les effets néfastes de tels changements sur le quotidien des salariés, à réduire les impacts sur les conditions de travail et favoriser les accompagnements au changement ou au reclassement. Rappelons à nouveau ici que selon l’article L-230.2 le chef d'établissement à pour obligation de « prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé (Loi n° 2002-73 du 17 janvier 2002) «physique et mentale» des travailleurs de l'établissement, y compris les travailleurs temporaires. Ces mesures comprennent des actions de prévention des risques professionnels, d'information et de formation ainsi que la mise en place d'une organisation et de moyens adaptés. Il veille à l'adaptation de ces mesures pour tenir compte du changement des circonstances et tendre à l'amélioration des situations existantes Par ailleurs, il ne faut pas oublier l’un des fondamentaux des 9 principes de prévention qui consiste à « Adapter le travail à l’Homme » et non adapter l’homme au travail. Il relève donc de la responsabilité de l’employeur de « concevoir les postes de travail et choisir les équipements, les méthodes de travail et de production pour limiter notamment le travail monotone, cadencé ou pénible » (INRS).


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X – PRECONISATIONS X.1 Préconisations relatives au Management du projet: Le projet, nous l’avons bien compris, n’apparait pas complètement abouti et semble sujet à des évolutions potentielles encore prégnantes. Comme nous l’avons souligné, la construction du projet s’est effectuée jusqu’alors sans réelle plurisdisplinarité et notamment sans implication des acteurs principaux de la santé et de la prévention, que sont la médecine du travail et le CHSCT. 3 recommandations peuvent ainsi se poser :

1. Engager un véritable dialogue et une co-construction du management du projet avec les acteurs de la prévention

2. Communiquer de manière explicite et formelle sur le projet auprès de l’ensemble des agents et plus spécifiquement sur les thèmes les plus anxiogènes :

- Devenir des agents dont les postes sont appelés à disparaitre - Organisations du travail - Flux et trafic à échéance de 2014, dont notamment la réintégration du trafic issu du 04/05. - Emplois et « sureffectifs » estimés par la PIC à court et moyen terme

3. Prévoir un système d’évaluation du projet afin de pouvoir objectiver les impacts sur les conditions de travail, la santé et la sécurité des agents.

X.2 Préconisations relatives au système de management des risques: La PIC MPA ne dispose pas d’un système de management de la santé et de la sécurité au travail, qui permette une approche globale de la prévention et soit garant de la préservation de la santé de ses salariés. L’évaluation des risques professionnels, même lorsqu’elle est menée avec rigueur et efficacité, ce qui n’est pas le cas ici, n’est qu’une étape d’une démarche de prévention. Document unique et plan de prévention sont deux outils essentiels, mais non suffisants pour mener une politique de prévention. Les risques professionnels ne sont jamais absents de l'entreprise, ni totalement maîtrisés. Il est nécessaire d'anticiper les changements susceptibles d'induire de nouveaux risques ou de modifier ceux qui sont existants. Seule une organisation de la prévention est à même de maintenir l’état de vigilance indispensable en matière de sécurité et de santé au travail. A ce jour, il apparait nécessaire de construire les conditions permettant de mettre en place une prévention des risques efficaces. Le système doit par ailleurs pouvoir s'accorder avec les évolutions de l'entreprise pour continuer à être opérationnel pour l'encadrement et efficace pour les salariés. Il apparaît donc nécessaire de mettre en place une véritable culture de prévention primaire et secondaire et de fixer des indicateurs de suivi permettant d’apprécier les impacts de l’organisation


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et de l’environnement du travail sur les personnels à travers un plan de prévention respectueux des principes généraux de prévention.

1. Engager un plan d’action d’urgence afin de garantir à l’ensemble des agents le

respect des obligations de l’employeur relatif aux suivis médicaux obligatoires.

2. Initier, en lien avec les acteurs de la prévention, une réflexion et un plan d’action

concret visant à développer une véritable politique de prévention des risques. - Evaluer les besoins en formation des différents acteurs de la prévention : CHSCT,

RT3S, médecine du travail - Engager un travail de fond sur le process de repérage et de prévention des risques

professionnels afin : o de n’occulter aucun risque, ni aucune population (femmes, intérimaires, ….) o de prioriser avec pertinence les critères de risques et les actions à engager

pour les maitriser ou les réduire o garantir un suivi efficace des actions de prévention

- Associer de manière systématique les acteurs de la prévention à l’élaboration, la réactualisation et le suivi des outils de la prévention que sont le document unique et le programme annuel de prévention.

3. Au-delà des indicateurs actuels relativement génériques (arrêt maladie, AT,…), il apparait nécessaire de construire des indicateurs et tableaux de bords plus spécifiques qui permettent de suivre et d’analyser les indicateurs santé (mal-être au travail, désinvestissement, conditions de travail…)

X.3 Démarche de prévention du risque psychosocial Concernant le risque psychosocial, la PIC MPA devra s’attacher à construire un plan d’action en s’appuyant sur les préconisations des instances nationales de la prévention des risques (ANACT, INRS…) : Les actions prioritaires à mener sont :

1. Former l’ensemble des acteurs de la prévention (médecine du travail, RH, RT3S, CHSCT), mais également l’ensemble de la ligne d’encadrement à la thématique RPS)

2. Mettre en place d’un Comité de pilotage réunissant : Direction, CHSCT, cadres, médecins du travail et tout autre acteur pertinent.

3. Construire et suivre la mise en œuvre d’un plan d’action propre à cette thématique 4. Elaborer un processus de repérage des situations critiques en lien avec les RPS (charte

de signalement, remontée systématique des signalements auprès des acteurs de la prévention, mise en place et suivi d’indicateurs d’alerte).

5. Construire une méthodologie d’analyse d’impact des réorganisations en termes de risque psychosocial (éléments organisationnels, environnementaux, contraintes du terrain et de l’individu).


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X.4 Accompagnement à la mobilité professionnelle

1. Construire un plan de communication relatif aux métiers de La Poste, aux passerelles possibles

2. Renforcer le process d’accompagnement des salariés en position de mobilité professionnelle (analyse des scénarios possibles, visites et immersion professionnelles, construction d’un plan d’intégration sur le nouveau poste en lien avec la structure d’accueil, plan de formation en amont de la prise de poste, etc.)

3. Communiquer sur les dispositifs de formation ou d’accompagnement possibles (DIF, Bilan de compétences…

X.5 Préconisation en lien avec les changements induits par le projet

X.5.1 Conditions de travail - Faire des diagnostics et construire des plans d’action au regard

o des ambiances thermiques et sonores o de la qualité de l’air (poussières notamment) o des flux (humain, engins) et voies de circulation

X.5.2 Organisation du travail

- Engager des réflexions sur la notion d’ilot, et de polyactivités afin de favoriser

l’autonomie, le lien social, les marges de manœuvre et la diversité des positions de travail : faire de la polyactivité planifiée sur le long terme afin que la répartition et la mutualisation des tâches d’inscrivent dans une démarche de prévention des risques professionnels et de réduction de la pénibilité liée à la répétition des tâches.

- Poursuivre la démarche et la réflexion engagée sur les positions de travail en lien avec la MTIPF afin d’harmoniser les renforts (1 renfort par MTIPF engagé) et réduire ainsi la charge de travail et la pénibilité.

X.5.3 Régimes et rythme de travail

- Favoriser les régimes de travail :

o qui garantissent des cycles réguliers nécessaires à la récupération (notamment la nuit)

o qui favorisent un équilibre entre vie personnelle et vie au travail X.5.4 Accompagnement social

- Favoriser des conditions de transport en commun, qui allie démarche écologique,

prévention des risques routiers, réduction des coûts et équilibre de la qualité de vie personnelle.

X.5.5 Le management

- Réinterroger les principes de la démarche ELAN afin d’en limiter les effets pervers :

déshumanisation du travail, perte de sens au travail, réduction des latitudes décisionnelle, etc.


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ANNEXES


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ANNEXE I : LISTE DES DOCUMENTS TRANSMIS

Dossier d’organisation DRH DRH

En amont de la réunion de lancement

Etude d’impact Compte rendu réunion CHSCT DRH Document unique 2013 DRH Rapport activité médecine du travail 2012 DRH Fiche de poste DRH Fiche établissement DRH documents relatifs à la qualité et la performance de l'établissement

DRH

Données absentéisme DRH 20/06 Compte rendu groupes de parole - liste des agents reçus en entretien RH - accords locaux (organisation des 2 sites et avenants, accord fluidité CQC, accord promotion)

DRH

20/06

Liste du personnel DRH 20/06 Mouvements d’effectifs sur les dernières années Liste des agents présentant des inaptitudes médicales

DRH 21/06

Eléments de communication DRH 24/06 Projet établissement Chartes de performance Démarche ELAN Charte ES PIC Charte Ethique

DRH 24/06

Plans de formation 2012 2013 DRH 24/06 Le dossier d’organisation industrielle de la PIC site de Vitrolles

Chef de projet

24/06

Rapport étude MTIPF DRH 25/06 spécifications opérationnelles des machines de tri les plus récentes. MTP/MTI PF/MTI GF.

DRH 25/06

Liste du personnel DRH 26/06 Absentéisme (ATM, ATA, ALM) de la PIC DRH 1/07 Liste des personnels ayant été reçues en entretien DRH 8/07 Indicateurs de fonctionnement machines t Chef de

projet 8/07

Force de travail Permanente 2011/12 Chef de projet

8/07

le projet d'établissement 2012. projet 13 en avant, Le référentiel de traitement du courrier

Chef de projet

8/07

Bilan des activités 2011/2012/2013 Chef de projet

8/07

Etude prospective des surnombres / et des vacances emploi

Chef de projet

8/07

PAP 2011/12/13 Chef de projet

8/07

Rapport médecine du travail2011 Chef de 9/07


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projet Plan de formation 2010/11 Chef de

projet 10/07

Descriptif des formations théoriques et pratiques Le planning théorique de formation Le nombre de poste proposés aux agents d’Arnavant sur Vitrolles ainsi que le dispositif d’accueil de ces derniers

Chef de projet

11/07

Dossier organisation par ilot Coef Pic et charge Cref Cible

Chef de projet

11/07

Calendrier prévisionnel de transfert de flux produit Chef de projet

11/07

Devis étude acoustique Chef de projet

15/07

Plan vitrolles avant réorganisation Chef de projet

15/07

Simulation trafic 2011/2015 Chef de projet

15/07

CREF 2011/12/13 DRH 15/07 Fiche pôle RH 3 relative aux tours de congès Le tableau des pauses par service Planning des congès

DRH 15/07

Données encadrement (Nombre / affectations par flux / vacances d’emploi /surnombres

DRH 15/07

Rapport ergonomie Chef de projer

16/07

Calendrier des flux produit Chef de projet

16/07

CREF Vitrolles, Répartition des effectifs et des positions de travail sur chacun des régimes horaires (actuels et cibles) Nombre de position de travail par ilot et chantier (actuels et cibles) sur chacune des séquence de traitement

Chef de projet

16/07

Régimes de travail Chef de projet

16/07

Etude prospective des surnombres Chef de projet

16/07

modélisation permettant le calcul de la charge de travail et le dimensionnement des effectifs

Chef de projet

16/07

Données absentéisme à la maille des brigades et régimes DRH 16/07 descriptif de l’organisation en termes de référent DRH 16/07 Liste des agents ayant contribués à l’étude d’impact DRH 16/07 Les modalités d’organisation des postes de travail sur une vacation traitement des flux produits Les modalités d’organisation des postes de travail sur une vacation collecte concentration

DRH 16/07

Organisation de l’encadrement avec l’organisation cible envisagée

DRH 16/07

Plan de formation 2010 Chef de projet

17/07


126

DVAN 2011/12/13 DRH 17/07 Modalités de calcul des effectifs DRH 19/07 Plan d’action projet DRH 22/07 Première étude ergonomique en lien avec le projet Chef de

projet 22/07

Plans du CTED Chef de projet

23/07

PT PPDC d’Arnavant (CREF SI.xls) BI de la PPDC actuel (BIPPDC.xls), et du projet

Chef de projet

23/07

Dossier d’organisation (version révisée) DRH 31/07 Plan du CTED Activités CTED Bi PPDC Projet BI CREF PPDC

Responsable organisation

31/07

Organigramme CTED Horaires STPIC Bi matin Bi avec modifications à venir

Responsable organisation

31/07


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ANNEXE II : ACTEURS RESSOURCES INTERVIEWES PENDANT LA PHASE EXPLORATOIRE

CODIR - Directeur de la PIC MPA - Responsable Production - Responsable Organisation - Responsable Qualité - Contrôleur de Gestion - Responsables RH - RT3S - Responsable Communication

Représentants du personnel

- Membres du CHSCT

Autres ressources - Médecin du travail - Assistante sociale

Personnes non rencontrées

- Agent de prévention Carsat


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ANNEXE III: BIBLIOGRAPHIE Ouvrages / Articles :

- Agir sur la prévention des risques professionnels. Du Document Unique au plan d'actions – Pascale Mercieca, Catherine Pinatel – ANACT.

- Autonomie et collectifs de travail – Christophe Everaere – ANACT. - Les Institutions représentatives du personnel – Ministère du travail, des relations sociales

et de la solidarité – La documentation Française. - Comprendre le travail pour le transformer. La pratique de l’ergonomie – François Guérin,

Antoine Laville, François Daniellou, Jacques Duraffourg, Alain Kerguelen – ANACT. - Pour comprendre la résistance au changement. Christophe Dejours, Dominique Dessors,

Pascale Molinier – Editions INRS. - L’accessibilité des lieux de travail – Soraya Kompany – Editions du Puits fleuri. - Qualité de vie et santé au travail – Yves Lasfargue, Pierre Mathevon – OCTARES

Editions. - Naissance et évolution de l’idée de prévention des risques professionnels. Petite histoire de

la réglementation en hygiène, en sécurité et en conditions de travail – Jackie Boisselier – INRS.

- Le management de la santé et de la sécurité au travail – Jean-Marc Gey, Daniel Courdeau – Afnor Editions.

- Souffrance en France. La banalisation de l’injustice sociale – Christophe Dejours – Points. - Travail, usure mentale – Christophe Dejours – Bayard Centurion. - Pénibilité au travail. Une approche par les processus d’usure et les itinéraires

professionnels – Céline Roux, Anne-Marie Nicot – Editions de l’ANACT. - La pénibilité au travail – Gilles Picard – ARACT Haute Normandie. - Pénibilité et usure au travail : comment prévenir ? – Travail et changement, n°324,

mars/avril 2009. - Réduire la pénibilité au travail – Revue Travail et changement, n°294, février/mars 2004. - Le guide CHSCT – Editions législatives. - Pratique de la conduite du changement. Comment passer du discours à l’action ? – David

Autissier, Jean Michel Moutot-Dunod. - Former au management les cadres de proximité : pour et avec quel engagement éthique ? –

Judith Balas-Ezzemzami – 2006/1 no 61.

Documentations INRS :

- ED 896 – Le Comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail. - ED 887 – Evaluation des risques professionnels. Questions-réponses sur le Document

Unique. - ED 849 – Prévenir les accidents de circulation routière des salariés, un enjeu pour votre

entreprise. Document d’évaluation préalable. - ED 94 – Créer ou réaménager une plateforme logistique. - ED 133 – Application de la réglementation sur le bruit et usage de protecteurs individuels

contre le bruit (PICB). Recommandations de l’INRS. - ED 950 – Conception des lieux et des situations de travail. Santé et sécurité : démarche,

méthodes et connaissances techniques. - ED 761 – Le dos, mode d’emploi. - ED 150 – Stress et risques psychosociaux.


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- ED 6012 – Dépister les risques psychosociaux, des indicateurs pour vous guider. - ED 6140 – Evaluer les risques psychosociaux : l’outil RPS DU - ED 60 11 – Les étapes d’une démarche de prévention. - ED 79 – Conception et aménagement des postes de travail.

Sites internet :

- www.anact.fr - www.travailler-mieux.gouv.fr - www.travail-et-securite.fr - www.inrs.fr - www.bossons-fute.fr - www.risquesprofessionnels.ameli.fr

Documents

LA POSTE PLATEFORME INDUSTRIELLE DE · PDF filepersonne ls d’Arnavant et du CTED. Cette nouvelle organisation démontre d’une part le manque