La rmation des associations en sociétés coopératives · II.1. IMPACT SUR LE PROJET ... II.4. IMPACT SUR LE MANAGEMENT ... auteure d’un mémoire sur la création de la SCIC Ô*

Mémoire de master I – responsable en gestion

La transformation des associations

en sociétés coopératives :

A quelles conditions et dans quelle mesure le changement de statut

répond-il aux enjeux de l’entreprise ?

Julien Baron, juin 2014

Mise à jour le 17 oct. 14

[email protected]

Mémoire tutoré par Emmanuelle Casati

mailto:[email protected]

La transformation des associations en sociétés coopératives :

à quelles conditions et dans quelle mesure le changement de statut répond-il aux enjeux de l’entreprise ?

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Julien Baron – Mémoire, juin 2014



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NOTE METHODOLOGIQUE ...................................................................................................................... 5

INTRODUCTION ...................................................................................................................................... 8

PROBLEMATIQUE ............................................................................................................................ 8

RECHERCHES BIBLIOGRAPHIQUES ET SOURCES D’INFORMATIONS ............................................................... 12

LES TERRAINS D’ENQUETE ............................................................................................................... 13

PERIMETRE D'ENQUETE SOUHAITE .............................................................................................................. 13

RELAIS D'EXPERTISE INTERVIEWES ............................................................................................................... 13

ENTREPRISES ENQUETEES .......................................................................................................................... 15

LIMITES DE L'ENQUETE ............................................................................................................................. 17

CARACTERISTIQUES DE L’ENQUETE ET MODE DE RESTITUTION .......................................................................... 17

PREMIERE PARTIE : PRINCIPALES NOTIONS, ETAT DES LIEUX ET ENJEUX D’UNE TRANSFORMATION ......... 18

I. DES NOTIONS POUR MIEUX COMPRENDRE ........................................................................................ 18

I.1. QUELQUES NOTIONS ABORDEES TOUT AU LONG DU PRESENT DOCUMENT ................................................. 18

I.2. LES ASSOCIATIONS .......................................................................................................................... 19

I.3. LES SOCIETES COOPERATIVES ............................................................................................................ 23

I.4. GOUVERNANCE, OBJET SOCIAL, FISCALITE, SECTEUR, MARCHE CONCURRENTIEL : UNE CONFUSION DES NOTIONS

29

II. ETAT DES LIEUX DES ASSOCIATIONS ET ENJEUX D’UN CHANGEMENT DE STATUT .......................................... 33

II.1. SITUATION ECONOMIQUE DES ASSOCIATIONS ET ENJEUX INDUITS D’UNE TRANSFORMATION ........................ 33

II.2. CARACTERISTIQUES DE GOUVERNANCE DES ASSOCIATIONS ET ENJEUX D’UNE TRANSFORMATION ................. 38

II.3. UNE ILLUSTRATION DU CARACTERE MULTIDIMENSIONNEL DES ENJEUX..................................................... 40

II.4. LES PRINCIPAUX ENJEUX D'UN CHANGEMENT DE STATUT SELON LES ACTEURS ............................................ 41

DEUXIEME PARTIE : MODALITES ET IMPACTS DU CHANGEMENT DE STATUT ........................................... 44

I. LES MODALITES DU CHANGEMENT DE STATUT .................................................................................... 44

I.1. QUEL PREREQUIS ? ......................................................................................................................... 44

I.2. LA MISE EN PLACE DU SOCIETARIAT .................................................................................................... 46

I.3. UN BESOIN DE TECHNICITE ............................................................................................................... 49

I.4. QUEL COUT ? QUELLE DUREE ? ........................................................................................................ 51



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II. IMPACTS DU CHANGEMENT DE STATUT ............................................................................................ 53

II.1. IMPACT SUR LE PROJET ................................................................................................................... 53

II.2. IMPACT SUR LA REPARTITION DES POUVOIRS ET LE CAPITAL .................................................................... 53

II.3. IMPACT SUR LA DIRECTION DE L’ENTREPRISE ....................................................................................... 55

II.4. IMPACT SUR LE MANAGEMENT ......................................................................................................... 56

II.5. IMPACT SUR L’ACTIVITE ET LE MODELE ECONOMIQUE ............................................................................ 57

II.6. IMPACT EN TERMES DE CONVENTIONNEMENT ET DE FISCALITE ............................................................... 58

TROISIEME PARTIE : PRECONISATIONS .................................................................................................. 60

I. METTRE EN ACCORD LES ACTEURS-CLEFS SUR LES ENJEUX D'UN CHANGEMENT DE STATUT ............................. 61

II. QUALIFIER LES INTERETS DES ACTEURS ET CONSTRUIRE L’AFFECTIO SOCIETATIS ........................................... 64

III. EQUILIBRER LES POUVOIRS ET ETABLIR LES REGLES DE GOUVERNANCE .................................................... 66

IV. EVALUER LES IMPACTS D’UN CHANGEMENT DE FISCALITE ET LES RISQUES D’UN CHANGEMENT OU D’UNE

TRANSFORMATION DE LA PERSONNE MORALE .................................................................................................. 68

V. CONSTRUIRE LE MODELE ECONOMIQUE ET ESTIMER LES ENGAGEMENTS FINANCIERS REQUIS ......................... 71

VI. ACCOMPAGNER LES ACTEURS A LA COMPREHENSION ET A L’APPROPRIATION – CONDUIRE LE CHANGEMENT ..... 74

VII. SYNTHESE DES PRECONISATIONS ................................................................................................. 76

CONCLUSION ....................................................................................................................................... 77

I. UN STATUT QUI REPOND AUX ENJEUX .............................................................................................. 77

II. MAIS ON NE MESURE QUE CE QUE L’ON PEUT OBSERVER ..................................................................... 77

III. ALORS, POURQUOI SI PEU DE TRANSFORMATIONS ? .......................................................................... 78

CONTACTER L’AUTEUR .................................................................................................................... 79

ANNEXES ............................................................................................................................................. 80

LOI 1ER JUILLET 1901 .................................................................................................................... 81

LOI DU 17 JUILLET 2001 (SCIC) ....................................................................................................... 85

ARTICLE : LES ATELIERS DE BOCAGE PASSENT EN SCIC ............................................................................ 88

ARTICLE - LE RELAIS RESTAURATION DE PANTIN S’AGRANDIT .................................................................... 89

QUESTIONNAIRES UTILISES POUR L’ENQUETE ....................................................................................... 90

LEXIQUE ..................................................................................................................................... 95



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NOTE METHODOLOGIQUE

Cadre de rédaction

Ce mémoire est rédigé dans le cadre d’une formation continue de « Responsable en Gestion »

dispensée par une école parisienne1. Il achève ce master I et sanctionne le diplôme. Sa structuration

et les modalités de recherche et d’enquête obéissent au cahier des charges de l’institut de formation

en la matière.

Dans mes missions professionnelles récentes, j’ai été amené à plusieurs reprises à être

consulté sur des questions stratégiques et je me suis trouvé en situation de conseiller des dirigeants

sur les orientations qui en découlaient. J’ai par ces actions souvent dépassé le cadre de mes

fonctions de chargé de mission ou de responsable de projet. C’est conscient de cette tendance que

j’ai décidé de reprendre des études me permettant de consolider des bases en sciences de gestion et

en management, avec pour objectif d’occuper des postes intégrants cette dimension stratégique, soit

par des prises de responsabilité, soit en intervenant extérieur aux entreprises.

C’est en me plaçant dans cette situation de conseil que j’ai mené la présente recherche. Au-

delà de mon intérêt pour ce sujet, j’estime que ce travail m’a permis d’aller à la rencontre de

nouvelles personnes et d’élargir mon champ de connaissances dans des termes propices à mon futur

professionnel.

Forme de la rédaction

Certaines notions abordées dans ce mémoire sont peu traitées dans les cycles de formation, à

l’exception de licences III et Master II spécifiquement consacrées à l’économie sociale et solidaire.

De plus, elles font l’objet d’interprétations différentes selon les disciplines et les auteurs. Aussi, je

reviens sur certaines d’entre elles, afin de constituer un cadre de compréhension partagé avec le

lecteur.

Lorsque cela ne figure pas dans le corps de texte, l’origine des données utilisées et les noms

ou pseudonymes des auteur-e-s des propos cités sont reportés en note de bas de page. J’ai eu à cœur

de rendre ce document dynamique, multipliant des citations, vivantes et authentiques, parfois

familières, des personnes interviewées. Si la rigueur et la pertinence sont éminemment importantes,

la forme ne l’est pas moins selon moi, car un écrit est fait pour susciter l’envie de la lecture tout en

permettant l’extraction par la personne lectrice d’axes de réflexion à son bénéfice.

Ressources

Le mémoire s’appuie sur des ressources bibliographiques, web, radiophoniques, de presse

économique et sociale, législatives, ainsi que sur des enquêtes terrains auprès de spécialistes et

d’entreprises. Les ressources bibliographiques sont détaillées dans l’introduction. Ci-dessous, vous

1 Note de l’auteur : pour des raisons assumées et hors de propos ici, je n’ai pas souhaité pas faire figurer le nom de l’école en question.



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trouverez les éléments factuels concernant les enquêtes de terrain. Le descriptif des structures

enquêtées fait également l’objet de précisions plus loin dans l’introduction.

Relais d’expertise interviewés

Nom de l’organisation ou pseudonyme

Nom de la personne interviewée ou pseudonyme

Fonction

Cad

rag

e

Co

nte

nu

Date

En

reg

istr

emen

t

CGSCOP Catherine Friedrich Directrice des études X 17/03/14

Institutions et Dynamiques Historiques de l’Economie (UMR CNRS 8533) Université Paris 10-Nanterre

Matthieu Hély Enseignant-chercheur X 20/03/14

Université Paris 10-Nanterre, Master Recherche Mutation des Société Contemporaines (anciennement) SCIC Ô* (anciennement)

Manon Airaud Anciennement étudiante et auteure d’un mémoire sur la création de la SCIC Ô*

X X 26/03/14

Béatrice Delpech Ex-déléguée générale de la CPCA

X 26/03/14 X

Coorace Eric Béasse Responsable du développement économique

X 08/04/14 X

CGSCOP Alix Margado Délégué SCIC X X 26/05/14



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Entreprises enquêtées

Nom de l’entreprise ou descriptif

Statut Nom ou pseudonyme

Fonction

Cad

rag

e

Co

nte

nu

Date

En

reg

istr

emen

t

Run Enfance SCIC issue d’association Vincent Clotagatide

Cogérant et DRH

X 15/04/14 X

Cocooning Services SCOP issue d’association Sylvie Beuscart Gérante et directrice

X 23/04/14 X

InterAppui* Association en réflexion pour

une transformation Claire* Directrice X 15/05/14 X

Ludomonde SCIC créée en prolongement

d’une association Stéphane Cloux

Gérant et salarié

X 18/05/14 X

*Pseudonymes.

Contacter l’auteur

Julien Baron

[email protected]

06.71.54.40.69

Viadeo : http://www.viadeo.com/fr/profile/julien.baron10777

LinkedIn: https://www.linkedin.com/pub/julien-baron/78/373/26a

Précision grammaticale

Je prends le parti dans ce mémoire d’employer autant que possible quelques fondements de

grammaire neutre sur le genre, dont voici – entre autres – quelques fondements : passer de

substantifs par défaut masculins ("un administrateur") à des adjectifs accolés à un nom neutre ("une

personne administratrice" ou "un individu administrateur") ; intégration conjointe du féminin et du

masculin ("des initié-e-s") ; règle de pluralité majoritaire ("une directrice et des hommes d’entretien

attentifs à…", "un directeur et des femmes de ménage attentives à").


http://www.viadeo.com/fr/profile/julien.baron10777

https://www.linkedin.com/pub/julien-baron/78/373/26a



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INTRODUCTION

PROBLEMATIQUE

Une autre façon de gouverner

Lorsque l’état de « crise » est décrété dans une organisation de travail, notamment par ses

dirigeant-e-s, ce constat appelle une réaction, des actions correctives voire des changements

radicaux. Or, il semblerait qu’il en soit tout autre quand il s’agit d’entités plus larges, allant d’une

commune à un continent, en passant par une institution ou une culture. « Crise de civilisation »,

« crise financière », « crise économique », « crise du capitalisme » sont autant d’expressions

banalisées, qui n’engendrent finalement que peu de réactions politiques et de changements

d’orientations. Les suites de la crise financière de 2007-2011, dite « crise des subprimes », est en soi

symptomatique : les mesures correctives prises pour conjurer la crise financière (injections de

liquidités, cautions aux banques prenant la forme rachats de produits financiers toxiques par les

Etats…) et pour contrecarrer ses conséquences économiques (déflation salariale principalement) ne

portent pas la marque d’un changement de cap. Comment expliquer que les sociétés de la « vieille

Europe » ou de l’Amérique du Nord, pour ne citer que celles-là, pourtant caractérisées par plusieurs

siècles de démocratie libérale – certes imparfaite –, ne parviennent pas à tracer le chemin d’un

projet de société serein, ouvrant la perspective de bien-être et d’émancipation pour chacun ?

Certain-e-s misent sur l’incompétence des dirigeant-e-s qu’ils-elles ont élu ; d’autres, sur l’existence

de rapports de force à l’avantage des "puissants" (possédants, grandes entreprises, banques) biaisant

le jeu de la démocratie. Peu remettent en question certains fonctionnements hérités de notre

société, comme, par exemple, la gouvernance des outils de travail dans lesquels œuvrent des

milliards de personnes chaque jour. Gouvernance des outils de travail qui, malgré les évolutions

depuis trois siècles de nos systèmes politiques, sociaux, judiciaires, a peu changé : qu’il s’agisse

d’une entreprise publique ou privée, celui ou celle qui investit gouverne, proportionnellement à son

investissement et donc à sa prise de risque.

Une partie des défenseurs de l’économie sociale, maintenant appelée économie sociale et

solidaire (ESS), caractérise celle-ci par le fait qu’il s’agisse d’un groupement de personnes et non de

capitaux, et, qu’à ce titre, son affectio societatis diffère totalement des « entreprises classiques ».

Par société de personnes, est principalement entendu le principe « un homme = une voix »2. Ainsi, le

pouvoir d’une personne adhérente, sociétaire ou associée à l’assemblée générale est indépendant du

montant d’un apport en capital. Au fur et à mesure de sa reconnaissance par la puissance publique,

les statuts juridiques ont pris de l’importance, au point que « l’économie sociale se défini[sse]

2 Principe sur lequel je préconiserais de lever la métonymie du mot « homme ».



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comme l’ensemble des coopératives, mutuelles, associations et fondations »3. Dans la pratique, cet

ensemble apparait bien hétérogène. Les associations se reconnaissent peu dans les banques

coopératives ou dans les mutuelles d’assurances et ne souhaitent pas figurer dans un ensemble

cautionnant leurs dérives – ce qui n’est pas étranger à l’apparition du terme « solidaire » accolé à

« économie sociale ». La distance prise par les associations avec les sociétés coopératives de travail,

voir l’ignorance de leur existence, est davantage surprenante. En effet, l’association ne se distingue

pas uniquement de l’entreprise classique ou de l’entreprise publique par le projet autour duquel se

réunissent des personnes4 : une gouvernance démocratique est aussi un élément caractéristique, que

l’association partage avec les sociétés coopératives de travail. Un élément rassembleur, mais aussi

clivant, car il existe, dans l’économie sociale et solidaire, pas une, mais plusieurs formes de

gouvernance démocratique.

Les associations sont dirigées par des personnes administratrices, bénévoles, désignées par et

parmi des personnes adhérentes. Les raisons qui réunissent ces personnes et les invitent à s’engager

sont multiples. Elles peuvent tirer un bénéfice qui est directement issu des activités de l’association

(comme la mise à disposition d’équipements sportifs pour soi-même ou pour des proches) ; mais ce

bénéfice direct peut aussi être destiné à des tiers (comme l’assistance à des personnes en situation

de précarité), auquel cas les personnes administratrices engagées en tirent un bénéfice moral.

Rares sont les associations qui comptent dans leur conseil d’administration des personnes

salariées5, soupçonnées de conflit d’intérêt. Ce constat s’établit dans un contexte de renforcement

de la dimension employeuse des associations : en 2010, selon la déclaration automatisée des données

sociales (DADS) recueillies par l’Institut National de la Statistiques et des Etudes Economique (INSEE),

1,8 millions de salarié-e-s travaillaient dans des associations6.

A contrario, les sociétés coopératives de travail sont, elles, dirigées par leurs salarié-e-s-

associé-e-s. L’implication de ces salarié-e-s dans la gouvernance peut se justifier par la défense d’un

outil de travail et/ou la défense d’un objet social à l’origine de la création de l’entreprise. Le

rayonnement de ces sociétés est cependant bien plus modeste que celui des associations, les 2000

sociétés coopératives et participatives (SCOP) implantées sur le territoire français employant 44000

salariés fin 20127.

Du contexte au sujet

La situation économique des associations ne peut être analysée de façon homogène, tant les

variations par secteur (entre autres) sont importantes. Une chose est cependant certaine : pour

celles dont les ressources sont principalement composées d’argent public, les moyens d’y accéder

ont considérablement évolué. La mise en concurrence est fréquente. Des pans entiers d’une

3 Jean-François Draperi, « Economie Sociale », dans L’Economie Sociale de A à Z, Alternatives Economiques Hors-série pratique n°22, janvier 2006, p79

4 « L'association est la convention par laquelle deux ou plusieurs personnes mettent en commun, d'une façon perma-nente, leurs connaissances ou leur activité dans un but autre que de partager des bénéfices », Loi du 1er juillet 1901 relative au contrat d'association.

5 Présence de membres du comité d’entreprise (CE) exceptée. Contrairement à la présence en tant qu’’élu-e du conseil d’administration, la présence en tant qu’élu-e du CE ne vise pas à défendre l’objet de l’association mais à veiller aux intérêts des salarié-e-s, notamment en les informant des orientations stratégiques pouvant impacter la santé économique de l’entreprise ou les conditions de travail.

6 Viviane Tchernonog, Le Paysage Associatif Français, 2ème édition, Juris Edition, 2013, p117. 7 LES CHIFFRES-CLÉS, site Les SCOP de la CGSCOP : http://www.les-scop.coop/sites/fr/les-chiffres-cles/

http://www.les-scop.coop/sites/fr/les-chiffres-cles/



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"économie protégée" ont été ouverts au "privé lucratif". La "fiscalisation"8 d’associations n’est plus un

phénomène isolé. Le besoin d’une haute technicité et d’une recherche de diversification des

ressources induisent des réorientations stratégiques et d’activité, donc une gouvernance en capacité

de s’emparer de telles réorientations.

En termes de gouvernance, les données quantitatives existantes des associations nous

donnent quelques indications : les président-e-s sont majoritairement des personnes de catégories

socio-professionnelles supérieures, masculines (bien que l’on observe une féminisation) et retraitées9.

En revanche, il est bien plus difficile de qualifier empiriquement la qualité de cette gouvernance,

d’évaluer si elle est en mesure de porter au mieux le projet de l’association.

Mon intérêt pour le sujet du mémoire ne provient donc pas d’une qualification empirique de

la qualité de la gouvernance des associations mais… de mon expérience professionnelle. J’ai exercé

en tant que chargé de mission dans des associations qui étaient de grosses employeuses. Dans l’une

d’elle, en particulier, le contexte sectoriel - l’action sociale - y était déstabilisant : cadre

réglementaire bouleversé, exigences de reporting accrues, modalités de contractualisation

budgétaire modifiées, demande sociale grandissante et insatiable. En parallèle de ces facteurs

exogènes, un phénomène de professionnalisation massif s’opérait chez des salariés aux pratiques

historiques autodidactes, et les processus de gestion se formalisaient. Pourtant, et malgré les défis

de conduite du changement que tout ceci induisait, la crise n’est venue ni des professionnels, ni du

contexte, mais du conseil d’administration. Composé majoritairement de haut-e-s fonctionnaires et

de cadres supérieurs engagé-e-s et implanté-e-s de longue date, il ne prendra pas la mesure des

implications des évolutions sectorielles. Pis, il co-construira et avalisera une réorganisation fantasque

du délégué général, aussi couteuse que désorganisatrice pour cette entreprise dotée de 30 millions

d’euros de budget. En trois ans le bilan est sans appel : un déficit abyssal, une explosion des arrêts

de travail, deux mobilisations de cadres, une grève générale et un plan de sauvegarde de l’emploi.

Au quatrième délégué général, la situation finira par se stabiliser.

Cet exemple spectaculaire se retrouve ailleurs dans le paysage associatif. Il ne s’agit

cependant pas ici de dresser un inventaire des situations de crise dans les associations employeuses

mais plutôt de s’interroger plus simplement : pourquoi, dans ce genre de situations, les

professionnel-le-s ne disposent-ils-elles pas d’un droit de véto ? Ou, si nous poussons le raisonnement

plus loin et de façon plus positive : pourquoi une réflexion n’est-elle pas engagée pour qu’elles

participent de droit, de façon démocratiquement élue, à la construction des orientations

stratégiques et à leur mise en œuvre ? Les personnes employées ne sont pas uniquement salariées, au

sens de la subordination contre salaire ; elles sont aussi professionnelles, c’est-à-dire mues par le

souhait de réaliser un travail de qualité dans une organisation fonctionnelle et équilibrée

économiquement ; enfin, elles sont citoyennes, et peuvent partager à ce titre l’objet social de la

structure de façon militante, selon leurs opinions et leurs envies. C’est au titre de ces deux dernières

qualités – professionnelles et citoyennes – que je suppose l’ouverture de la gouvernance aux

personnes salariées pertinente.

Aussi, j’ai décidé de m’intéresser dans mon travail à cette ouverture, en me centrant sur les

cas où elle prenait un caractère contractuel et juridiquement reconnu : le passage en SCOP et

surtout en société coopérative d’intérêt collectif (SCIC). La SCIC, qui est une société associant tout

8 Terme employé dans le milieu associatif pour désigner la soumission à la taxe sur la valeur ajoutée (TVA), souvent accompagnée de la soumission à l’impôt sur les sociétés (IS) et à la contribution économique territoriale (CET).

9 Viviane Tchernonog, Le Paysage Associatif Français, 2ème édition, Juris Edition, 2013, p113.



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comme la SCOP des salarié-e-s, ouvre également le sociétariat à d’autres catégories de personnes

physiques et morales, notamment les bénéficiaires, ce qui la rapproche en ce sens de l’association.

Du sujet à la problématique

Ce sujet de passage des associations en SCOP ou en SCIC établi, de multiples questions en

découlent.

Dans quelles situations (économiques, managériales, réglementaires, de gouvernance, etc.)

se trouvent les associations souhaitant passer en société coopérative ? Des caractéristiques

communes émergent-elles de l’analyse de plusieurs situations ? Ces situations décrites, quels sont les

enjeux principaux identifiés par les acteurs d’un changement de statut ? Le changement de statut

est-il la réponse adaptée à ces enjeux, ou est-il un prétexte permettant des modifications du projet,

du management ou encore de l’organisation ?

Quelles sont les prérequis nécessaires à un passage, en particulier en termes de leadership et

de compétences ? Un accompagnement est-il nécessaire, si oui lequel et sur quels domaines

d’expertise ? Quels sont les difficultés, les freins, qu’ils soient communs ou spécifiques à un secteur

d’activité ? Quel est le coût, humain et financier, d’une telle transformation ? En somme, quelles

sont les modalités d’une transformation réussie ?

Peut-on évaluer l’impact de la transformation ? Cet impact concernera inévitablement la

gouvernance, qu’il conviendra de décrire, mais peut-être pas seulement : y a-t-il des impacts induits

sur le projet, le management, l’activité, dans sa dimension économique comme sociale ? Ces impacts

répondent-ils aux attentes, eu égard aux enjeux identifiés ?

L’ensemble de ces questions aboutit à poser la problématique suivante :


à quelles conditions et dans quelle mesure le changement de

statut répond-il aux enjeux de l’entreprise ?

Plan du mémoire

Pour y répondre, ce mémoire propose dans un premier temps un état des lieux. Les

principales notions abordées par la suite y sont introduites, passage obligé pour rendre accessible le

reste du document au lecteur qui découvre ce champ de l’économie et pour construire un socle

commun de réflexion. Je présente ensuite des grandes tendances nationales sur la situation des

associations, avant de passer à la situation des entreprises enquêtées. Cette première partie

s’achève par une présentation des enjeux de transformation identifiés dans ces associations.

Ces bases posées, j’en viens au cœur du sujet. Deux sous-ensembles composent la deuxième

partie : le premier décrit les modalités de passage en SCIC ou en SCOP, modalités qui diffèrent

sensiblement selon le secteur d’activité, la taille, le leadership, etc. ; le second sous-ensemble tente

d’évaluer l’impact des transformations. A noter que cette évaluation de l’impact est avant tout

qualitative et basée sur les retours de personnes interviewées. L’obtention de résultats quantitatifs

aurait nécessité un véritable audit des entreprises, et ces résultats auraient été difficilement

compilables de par la nature très différente de chaque entreprise.

L’analyse de cette deuxième partie me permet de dresser des préconisations, qui composent



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la troisième et dernière partie de ce mémoire. Celles-ci, sans prétendre constituer un guide

méthodologique de passage de l’association en SCIC ou en SCOP, relève les actions de pilotage à

mettre en œuvre pour une transformation répondant aux enjeux identifiés dans la première partie,

et précise les moyens à mobiliser, principalement humains et dans une moindre mesure financiers.

La conclusion joue le rôle de synthèse de ce travail et tente de répondre à la problématique.

J’explique les limites de l’exercice, méthodologiques comme pratiques. Enfin, j’adjoins à cette

conclusion une ouverture qui m’est chère : pourquoi si peu de transformations d’association en

société coopérative ?

RECHERCHES BIBLIOGRAPHIQUES ET SOURCES

D’INFORMATIONS

Sur l’état des lieux des associations en France

Viviane Tchernonog, Le Paysage Associatif Français, 2ème

édition, Juris Edition, 2013. Une

référence des données compilées sur les associations.

Concernant les notions théoriques

L’Economie Sociale de A à Z, Alternatives Economiques Hors-série pratique n°22, janvier 2006.

Jean-Louis Laville et Antonio David Cattani, (sous la dir° de), Dictionnaire de l’autre

économie, Desclée de Brouwer, 2006

Jean-Louis Laville et Renaud Sainsaulieu, L’association, Sociologie et économie, Pluriel,

janvier 2013.

A propos des notions techniques spécifiques au cadre de fonctionnement des structures juridiques

http://www.les-scop.coop/, site de la CGSCOP

http://www.les-scic.coop site de la CGSCOP dédié aux SCIC

http://www.associations.gouv.fr, site gouvernemental consacré aux associations.

https://www.apce.com, site de l’agence pour la création d’entreprise

Précisions juridiques diverses

http://www.legifrance.gouv.fr/

http://vosdroits.service-public.fr/

Autres

http://alternatives-economiques.fr/blogs/abherve/, un blog très suivi sur l’insertion par

l’activité économique, les politiques de l’emploi, l’économie sociale et solidaire.

Philippe Frémeaux, « Les coopératives ouvrières et les Scop », France Inter, La Marche de

l’Histoire, 10 avril 2014.

http://www.les-scop.coop/

http://www.les-scic.coop/

http://www.associations.gouv.fr/

https://www.apce.com/

http://www.legifrance.gouv.fr/

http://vosdroits.service-public.fr/

http://alternatives-economiques.fr/blogs/abherve/



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LES TERRAINS D’ENQUETE

Périmètre d'enquête souhaité

Au terme d’un premier travail de cadrage de la problématique, deux volets de terrains

d’enquête se sont dégagés.

Terrain d’enquête de l’expertise, nécessaire pour un sujet complexe

J’ai estimé indispensable de consulter des experts de thèmes afférents au sujet, et ce pour

plusieurs raisons. Le déroulé et l’affinage de la problématique induisait de se voir confirmer

certaines questions : le sujet s’avérait-il pertinent, vu d’acteurs ayant un aperçu du paysage

associatif ? La formulation de la problématique était-elle judicieuse et son traitement apportait-il

une valeur ajoutée par rapport aux travaux existants ? Au regard de la perception de ces relais

d’expertise, comment structurer la problématique pour construire une réflexion qui débouche sur

une analyse instructive et des préconisations ?

Pour ce volet d’enquêtes, j’ai fait le choix de positionner les entretiens avant et après les

enquêtes auprès d’entreprises : avant, pour les raisons évoquées ci-dessus et pour identifier des

entreprises pertinentes à enquêter ; après pour donner une perspective critique aux enquêtes déjà

menées auprès des entreprises.

Terrain d’enquête des entreprises

Mon idée initiale était d’identifier des entreprises historiquement associatives, dont une

majorité avec une certaine durée d’existence (plus de 4 ans) et ayant une fonction d’employeur

significative. Les entreprises enquêtées seraient passées ou en passage vers le statut de société

coopérative et seraient panachées selon l’ancienneté de leur passage, pour garantir une illustration

sur les trois champs : enjeux, modalités, impacts. Le choix d’entreprises ayant une certaine durée

d’existence et une fonction employeur répondait à l’objectif d’écarter des expériences peu

impactantes ou peu illustratives. Concernant la fonction employeur : les enjeux de gouvernance et

de management sont moins complexes dans des entreprises comprenant peu de salariés. De plus, leur

activité étant moindre (à l’exception de grands employeurs de bénévoles), l’impact économique et

social l’est aussi. Concernant la durée d’existence : dans le cas de sociétés coopératives issues

d’associations elles-mêmes récemment créées, l’association n’est souvent qu’une phase transitoire

facilitatrice vers un projet de société déjà présent à la création de l’association. Aussi, sur les quatre

entreprises enquêtées, seule une relève de cette catégorie.

Je souhaitais interviewer des parties prenantes diversifiées de chaque entreprise : pilote de

la transformation, salarié-e opérationnel-le, dirigeant-e, personne administratrice, client-e ou

bénéficiaire. Dans la pratique, et malgré des questionnaires prévus à cet effet, l’étendue et la

complexité de la problématique a rendu ce souhait inaccessible, comme je l’explique ci-après.

Les personnes citées m’ont explicitement autorisé à faire figure leur nom dans cette étude.

Relais d'expertise interviewés

J’entends ici par relais d’expertise toutes les personnes qui traitent dans le cadre de leurs

travaux, professionnels, personnels ou universitaires, un sujet afférent à la problématique. Certaines

d’entre-elles ont contribué au seul cadrage de la problématique, d’autres au contenu de l’enquête,



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comme cela est précisé dans les tableaux récapitulatifs figurant dans la note méthodologique qui

précède l’introduction. Je décris ci-dessous uniquement les interviews ayant contribué à alimenter le

contenu du mémoire, mettant de côté les interviews de cadrage.

CGSCOP : confédération générale des SCOP

Créée en 1884, la Chambre consultative des associations ouvrières s’est transformée en 1937

en confédération générale des SCOP 10

. Elle fédérait fin 2012 plus de 2000 entreprises. Le réseau

accompagne la création, la reprise et la transformation d’entreprises sous forme SCOP ou SCIC. Elle

est présente auprès des entreprises via ses treize unions régionales (UR) et ses trois fédérations

"métiers". Comme tout réseau, la CGSCOP assume parallèlement une fonction de représentation et

de lobby.

Plus d’informations : www.les-scop.coop.

Réseau Coorace

Coorace fédère sur le territoire national plusieurs centaines d’entreprises, la plupart

associatives, qui ont la particularité de fonctionner avec le cadre juridique des dispositifs d’insertion

par l’activité économique (entreprises d’insertion, association intermédiaire, entreprises temporaires

de travail d’insertion, etc.) ou d’en être issues. Il se réclame plus largement de l’économie sociale et

solidaire. Comme pour la CGSCOP, il assure une double fonction d’accompagnement des adhérents et

de défense de leurs intérêts.

Plus d’informations : www.coorace.org.

A titre individuel

J’ai également interviewé deux personnes qui ont accepté de répondre à titre individuel.

Manon Airaud a réalisé en 2011-2012 un travail d’étude (mémoire de master II Recherche

Mutation des Sociétés Contemporaines) et d’accompagnement d’une SCIC du secteur culturel

émergeant d’une association.

Béatrice Delpech a occupé le poste de déléguée générale de la Conférence Permanente des

Coordinations Associatives (CPCA) de 2010 à 2013. La CPCA a la particularité de défendre l’intérêt

des associations d’une façon intersectorielle et regroupe aujourd’hui 16 coordinations associatives,

chacune des coordinations se reconnaissant souvent autour d’un secteur d’activité historiquement

développé par des associations. L’action de la CPCA prend la forme de travaux d’expertise et de

lobby (plus d’informations sur la CPCA : http://cpca.asso.fr/, http://cpca.asso.fr/la-cpca/c-est-

quoi). Béatrice Delpech est interviewée au titre de son expérience de déléguée générale de la CPCA

mais s’exprime à titre personnel dans ce document.

10 Pascal Canfin, « SCOP Entreprise » dans L’Economie Sociale de A à Z, Alternatives Economiques Hors-série pratique n°22, janvier 2006, p191


http://www.coorace.org/

http://cpca.asso.fr/

http://cpca.asso.fr/la-cpca/c-est-quoi

http://cpca.asso.fr/la-cpca/c-est-quoi



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Entreprises enquêtées

Run Enfance

Run Enfance est une SCIC dans le secteur de la petite enfance (0 à 6 ans). Elle est située dans

le département de La Réunion. Run Enfance était la première SCIC créée dans le département et a

été primée dans ce contexte de transformation.

Quelques chiffres :

- chiffre d’affaires 2012 : 1 150 000 € ;

- recettes issues à 70% des ventes de prestations d’accueil et à 30% de subventions

d’investissement et d’exploitation.

- 13 établissements ;

- 52 personnes salariées.

Cadre juridique et gouvernance :

- SARL avec statut SCIC au capital de 10 000 € ;

- date de passage en SCIC : 2011. Issue de la fusion de deux associations.

- cinq personnes associées à ce jour ;

- deux personnes cogérantes, par ailleurs directrice administrative et financière (DAF) et

directeur des ressources humaines (DRH).

Personne interviewée : Vincent Clotagatide, cogérant et DRH.

Plus d’informations : www.runenfance.fr.

Cocooning Services

Cocooning Services intervient dans le secteur des services à la personne et dispose de

l’agrément, obligatoire pour intervenir auprès des client-e-s considéré-e-s comme des publics fragiles

(enfants de moins de 3 ans, personnes âgées de plus de 60 ans, personnes handicapées)11

. Son rayon

d’activité couvre une cinquantaine de kilomètres autour de la métropole lilloise.

Quelques chiffres :

- éléments de volume d’activité : 17000h12

en 2013 ;

- recettes : prestations ;

- 30 personnes salariées, dont 25 intervenantes à domicile.


- SARL avec statut SCOP au capital de 2000 € ;

- Date de passage en SCOP : 2013 ; issue d’une association créée en 2008 ;

- 10 personnes associées, dont 7 salariées ;

- une gérante, également directrice.

Personne interviewée : Sylvie Beuscart, gérante et directrice.

11 http://vosdroits.service-public.fr/professionnels-entreprises/F23633.xhtml 12 Chiffre d’affaires non récupéré lors de l’enquête. Je l’estime entre 350 000 € et 500 000 €.

http://www.runenfance.fr/

http://vosdroits.service-public.fr/professionnels-entreprises/F23633.xhtml



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Plus d’informations : www.cocooning-services.fr.

InterAppui

InterAppui (nom d’emprunt) est une association disposant d’un conventionnement lui

permettant d’exercer en tant qu’association intermédiaire13

. Ce dispositif permet à l’employeur de

bénéficier d’une exonération partielle de cotisations patronales14

pour l’embauche de personnes

éloignées de l’emploi. InterAppui agit en banlieue parisienne. Comme une entreprise de travail

temporaire, elle place temporairement ses salariés sous la forme d’une vente de services à des

particuliers, des entreprises et des collectivités.

Quelques chiffres :

- chiffre d’affaires 2013 : 700 000 € ;

- recettes : vente de mise à disposition, exonération de cotisations et subventions

(marginales) ;

- 5 personnes salariées permanentes ; 157 personnes salariées en mission temporaire par

an, représentant 22 équivalents temps plein (ETP).


- association loi 1901 créée en 1995 ;

- date de passage en SCIC : en cours de réflexion.

- conseil d’administration avec président élu.

Personne interviewée : Claire (nom d’emprunt), directrice.

Ludomonde

Ludomonde est une SCIC spécialisée dans le jeu de société, qui vend des formations, des

animations et des jeux. Elle est implantée en Ile-de-France et a été récemment créée comme

extension de l’association, qui en est associée.

- chiffre d’affaires 2013 : 40 000 € ;

- 3 personnes salariées dont un emploi aidé ;

- recettes : prestations d’animations, formation, vente de produits (jeux).


- SARL avec statut SCIC ;

- date de passage en SCIC : 2011 ; émanation de l’association créée la même année ;

- 23 personnes associées en 4 collèges (bénévoles, salarié-e-s, partenaires, porteurs de

projets, clients, collectivités) ;

- 2 cogérants (1 salarié, 1 bénévole).

Personne interviewée : Stéphane Cloux, salarié et co-gérant

Plus d’informations : http://www.ludomonde.coop/.

13 Un dispositif qui relève du le secteur dit de "l’insertion par l’activité économique" (IAE). 14 Cette exonération n’est valable que dans la limite de 750h par salarié et par an, ce qui oblige à faire un choix entre

le modèle économique et la fidélisation d’un salarié qui souhaitera fréquemment « faire plus d’heures », comme nous l’expliquera la directrice.

http://www.cocooning-services.fr/

http://www.ludomonde.coop/



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Ô

A noter également des références au mémoire de Manon Airaud sur la SCIC culturelle Ô (nom

d’emprunt). Cette entreprise intègre à son fonctionnement un dispositif d’insertion par l’activité

économique. A la différence du présent mémoire, ce remarquable travail est le fruit d’une immersion

totale dans l’entreprise. L’approche y est davantage sociologique et ethnographique mais comporte

des références à la gouvernance et au management qui sont reprises ici pour étoffer et compléter les

résultats des enquêtes réalisées auprès des quatre entreprises citées ci-dessus.

Limites de l'enquête

Plusieurs précisions doivent être apportées sur les limites de l’enquête.

Tout d’abord, concernant le choix des entreprises. Un point positif de l’échantillon est la

diversité des secteurs d’activité des entreprises, de leurs anciennetés et de leurs tailles respectives.

Deux limites cependant : il n’y a pas de "grosses petites et moyennes entreprises (PME)" dans l’étude,

la plus importante rassemblant 52 salariés pour un chiffre d’affaires de 1,2 millions d’euros ; les

besoins en investissement de ces entreprises étaient relativement limités avant leur passage en

société coopérative. J’ai notamment échoué à enquêter dans une entreprise de recyclage, qui venait

de passer en SCIC. Néanmoins, la diversité des entreprises offre un matériau collecté riche. La

contre-partie est qu’une compilation des données par le repérage de données de comparaison et de

pivots d’analyse est difficilement réalisable.

D’autre part, sur le choix des personnes interrogées, l’enquête présente une autre limite : les

interviews ont été menées uniquement auprès de personnes dirigeantes, elles-mêmes pilotes. Trois

raisons à cela. Premièrement, l’étendue du champ d’étude impliquait des interviews extrêmement

fournies, avec un caractère exploratoire chronophage. Deuxièmement, la dimension très temporaire

des enquêtes permet difficilement de s’adresser à d’autres parties prenantes. Nous ne sommes pas

dans le cas d’une immersion totale en entreprise. Demander au terme d’une rencontre de deux

heures avec une personne dirigeante de solliciter trois autres de ces collaborateurs est pour le moins

audacieux. Troisièmement, j’ai le sentiment au terme des entretiens que la plupart de mes

interlocuteurs pensaient que leurs collègues partageaient leurs points de vue, et que des entretiens

complémentaires seraient donc superflus – ce que cette enquête aurait gagné à vérifier.

Caractéristiques de l’enquête et mode de restitution

La majorité des entretiens ont été enregistrés à deux exceptions : les entretiens de cadrage ;

les problèmes techniques. Aussi, de nombreuses phrases sont reprises à la volée, plus éloquentes

qu’un style indirect. Bien que je me sois efforcé de suivre un questionnaire, les réponses ont toujours

débordé du champ souhaité, ce qui est logique compte tenu du caractère multidimensionnel de la

problématique.

Les entretiens ont fait l’objet d’une reclassification en vue d’une restitution thématique et

non "entreprise par entreprise". Comme je le précisais précédemment, cela limite la dimension

comparative entre entreprises mais favorise la récolte d’un matériau riche et dense et la linéarité de

la lecture.



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PREMIERE PARTIE : PRINCIPALES NOTIONS, ETAT

DES LIEUX ET ENJEUX D’UNE

TRANSFORMATION

« L’acte même de s’associer interroge […] directement nos catégories d’analyse sociologiques

les plus fondamentales. Si le lien d’association est irréductible tant au calcul d’intérêt qu’aux jeux

et rapports de pouvoir, c’est qu’il fait signe vers une autre modalité du lien social et politique, la

solidarité. »15

I. DES NOTIONS POUR MIEUX COMPRENDRE

I.1. Quelques notions abordées tout au long du présent document

Entreprise : par entreprise, j’entends toute organisation (ici de droit privé), composée d’au-

moins une personne, dotée d’une raison sociale et d’une identité juridique, produisant des biens ou

des services. Le terme entreprise est ainsi employé indifféremment, qu’il s’agisse d’un statut

juridique d’association ou de société.

Société coopérative : les sociétés coopératives sont ici entendues dans un sens restrictif. Il

s’agit uniquement de sociétés coopératives d’intérêt collectif (SCIC) ou de sociétés coopératives et

participatives (SCOP) – que l’on entend parfois désignées « coopératives de travail ». Sont donc par

exemple exclues les coopératives de consommation, les coopératives agricoles ou les coopératives

bancaires, pour ne citer que celles-là.

Intérêt collectif : l’intérêt collectif se comprend comme une déclinaison de l’intérêt général16

à un niveau territorial. Ensuite, deux visions, compatibles entre elles, mènent à deux interprétations

différentes. La première, plus gestionnaire et rationaliste, pense qu’il y a intérêt collectif lorsque

l’objet de l’entreprise est dirigé vers un intérêt autre que celui de ses membres (intérêts du

15 Philippe Lavial et Jean-Louis Laville, « Associationnisme », dans Jean-Louis Laville et Antonio David Cattani, dir., Dictionnaire de l’autre économie, Desclée de Brouwer, 2006.

16 « Intérêt collectif" et "utilité sociale" se différencient des notions "d'intérêt général" et "d'utilité publique", qui sont des

termes réservés à la sphère publique », « La Scic : un statut adapté aux entreprises à but social » – Agence Pour la Création

d’Entreprise (APCE), interview d’Alix Margado en janvier 2003 par Laurence Piganeau, actualisée en février 2007 - https://www.apce.com/cid24706/la-scic-un-statut-adapte-aux-entreprises-a-but-social.html?pid=326

https://www.apce.com/cid24706/la-scic-un-statut-adapte-aux-entreprises-a-but-social.html?pid=326



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territoire, des habitants, etc.). La deuxième17

, plus politique, estime que le but de non-lucrativité,

(renforcé par la limitation des dividendes) et la gouvernance démocratique, à plus forte raison dans

le cas du multisociétariat, constitue l’intérêt collectif. Ce qui peut apparaitre comme une nuance

subtile et intellectuellement précieuse est en vérité capitale18

. La SCIC couvre ces deux

interprétations de l’intérêt collectif.

Utilité sociale : caractère pris par une action de production de biens ou de services utiles

pour des personnes. Alix Margado, délégué SCIC de la CGSCOP, ajoutait en 2003, peu de temps après

la loi SCIC, que l’utilité sociale « est soumise à l'appréciation subjective d'un groupe de personnes et

à l'approbation de l'État ». Pour une définition plus théorique, se référer au Dictionnaire de l’autre

économie19

, qui rappelle le caractère indéfini et en construction de cette notion.

Non-lucrativité : cette notion ne peut se comprendre qu’adjointe à un sujet. Ainsi, une

activité non lucrative indique que l’entreprise ne réalise pas d’excédents ; mais une entreprise non

lucrative indique « l’impartageabilité des bénéfices et des réserves »20

. Autrement dit, il est permis

de faire des bénéfices, à la condition de ne pas se les partager.

But non-lucratif : notion utilisée dans plusieurs lois et circulaires sans qu’un cadre juridique

clair ne soit défini. Textuellement, une entreprise à but non-lucratif peut faire des bénéfices, en

distribuer, mais ce ne doit pas être son objet ; comme, par exemple, dans le cas de la SCIC ou de la

SCOP, où la loi pose des règles limitant la part des bénéfices faisant l’objet de dividendes.

I.2. Les associations

I.2.1. Un cadre juridique libéral et peu contraignant

L’association s’entend différemment selon la discipline qui s’y intéresse. L’étude de

l’associationnisme, plus sociologique, tend à englober dans une notion extensive de l’association ses

déclinaisons sous diverses formes de groupements, des caisses de secours mutuelles (qui deviendront

les mutuelles) aux coopératives.

Ici, je vais plus spécifiquement apporter une précision sur ce que sont les associations

légalement en France. C’est-à-dire peu de choses. Cette précision est assez fondamentale dans le

traitement de la problématique, dans la mesure où, comme je vais essayer de le démontrer, il existe

d’importantes distorsions entre le cadre légal et ses interprétations, par les services de l’état, les

acteurs de terrain, les lobbyistes et plus largement la société civile.

Un cadre législatif peut acter ou normer des pratiques. De nombreux champs de

l’organisation économique et sociale où sont présentes les associations, les mutuelles, les

coopératives en sont l’illustration : sécurité sociale, prise en charge des personnes handicapées,

17 Cette distinction est effectuée par mes soins sur la base des propos d’Alix Margado tenus dans l’interview citée dans la note précédente.

18 Cette question est l’un des principaux points de clivage du projet de loi ESS discuté au parlement en navette de deuxième lecture. En effet, si l’on s’arrête à la seule définition d’un intérêt dirigé vers l’extérieur de l’entreprise, certaines socié-tés de capitaux, ne relevant plus du principe « un personne = une voix » peuvent se voit intégrer dans le périmètre de l’ESS.

19 Jean Gadrey, « Utilité sociale », dans Jean-Louis Laville et Antonio David Cattani, dir., Dictionnaire de l’autre éco-nomie, Desclée de Brouwer, 2006.

20 Philippe Frémeaux, « Non-lucrativité », dans L’Economie Sociale de A à Z, Alternatives Economiques Hors-série pra-tique n°22, janvier 2006, p154



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activités sportives et culturelles, insertion professionnelle… Plus rarement, le cadre législatif

anticipe des pratiques.

Le cas du cadre législatif d’exercice des associations déclarées est un cas d’école de

législation à minima. La loi du 1er

janvier 1901 dit somme toute très peu de choses sur le

fonctionnement de l’association. C’est avant tout une loi qui acte l’insubordination de la société

civile au contrôle préalable de l’Etat, et qui rompt avec les pratiques existantes au XIXème siècle21

. :

« les associations peuvent se former librement sans autorisation, ni déclaration préalable ». Ce qui

nous apparait naturel aujourd’hui en France22

ne l’était pas à cette époque et ne l’est toujours pas

dans une majorité des Etats du globe.

Cette très grande liberté laissée à la société civile pour se réunir avec une existence légale,

dans les modalités de son organisation comme dans son objet, a deux conséquences qui ont des

implications fortes sur les sujets de la présente problématique :

1. La société est extrêmement attachée au statut associatif, le symbole de liberté qu’il

représente, comme l’illustre l’adjonction courante après « association » du qualificatif de « type loi

1901 », marqueur d’une reconnaissance légale de l’exercice d’une liberté.

2. Les cadres juridiques normant l’activité des associations actuelles, qu’ils prennent la forme

de lois, de décrets ou d’interprétations par les services de l’état (circulaires) dépendent d’autres

curseurs, parmi lesquels :

- la nature du secteur d’activité, au sens du métier, de la branche, en particulier lorsque

les associations se sont organisées en « miroir des services de l’Etat »23

;

- le régime fiscal ;

- la dimension employeur.

Or, une partie de ces cadres juridiques, ou plus largement de ces cadres d’exercice si l’on

élargit le cadre aux pratiques des administrations et au financement, s’est construite en actant la

pratique, comme je l’ai évoqué plus haut ; autrement dit, ces cadres ont été établis en considérant

que des pans entiers de l’activité économique et sociale étaient – et donc seraient – le fait

d’entreprises exerçant sous statut associatif. Ces cadres n’ont pas fait qu’acter les pratiques, ils les

ont aussi réglementées. Plusieurs conséquences en découlent :

- l’identité associative ne se constitue pas autour d’un projet ou de pratiques autonomes ;

elle intègre aussi passivement ce cadre réglementaire, après l’avoir suscité ;

- le cadre d’exercice s’est défini selon et pour le statut juridique d’association Loi 1901. Or,

ce statut juridique ne nous dit rien de l’objet social, des règles de gouvernance (donc de

démocratie), du régime de fiscalité, de l’affectation des bénéfices. Dès lors, comment

dupliquer le cadre à des entreprises exerçant avec un autre statut juridique ?

21 Jean-Michel Belorgey « Loi de 1901 sur les associations », dans L’Economie Sociale de A à Z, Alternatives Econo-miques Hors-série pratique n°22, janvier 2006, p135

22 Michel Abhervé, qui anime un blog très suivi sur les politiques de l’emploi, l’insertion et l’économie sociale et sol i-daire (http://alternatives-economiques.fr/blogs/abherve/), illustre avec une part d’ironie le caractère éminemment libertaire de l’association en France avec cet article « La loi de 1901 est une loi remarquable : illustration à propos du cannabis », où il ex-plique que des associations de défense de la consommation (prohibée) de cannabis se sont légalement déclarées, ont été enre-gistrées en préfecture et publiées au journal officiel. Ce qui correspond au respect indéniable d’une séparation des pouvoirs exécutifs et judiciaires. Contrairement au premier, le deuxième ne manquera pas, à coup sûr, de s’intéresser aux activités de ces associations et d’appliquer les pouvoirs qui lui sont conférés…

23 Interview de Béatrice Delpech, ancienne déléguée générale de la CPCA, 26 mars 2014.

http://alternatives-economiques.fr/blogs/abherve/



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Sur ces deux points, je ferais remarquer que du côté de la société civile comme de l’Etat et

du législateur, l’association bénéficie d’une présomption :

- d’objet social d’intérêt général ou d’intérêt collectif ;

- de but non-lucratif ;

- de gouvernance démocratique et désintéressée.

Ce dernier point est au cœur de la problématique, puisque je m’intéresse ici à la possible

présence de personnes salariées à la gouvernance Je tiens immédiatement à lever trois "légendes"

juridiques et sociales :

- il est faux de dire qu’une personne salariée ne peut pas être adhérente de l’association

où elle travaille ;

- il est faux de dire qu’elle ne peut pas être élue au conseil d’administration, ni au

bureau24

;

- il est faux de dire qu’elle ne peut diriger l’association, autrement dit être présidente.

Sur les deux derniers points, hormis les spécificités de certains secteurs d’activité, il n’y a pas

de risques juridiques liés à la présence de personnes salariées au conseil d’administration, laquelle

pourrait, par exemple, entrainer la dissolution de l’association. Comme le rappelle une page de

vulgarisation du site du Ministère de la ville de la jeunesse et des sports, le risque est uniquement

fiscal : « les textes fiscaux précisent les conditions de présence des salariés au Conseil

d’Administration pour ne pas remettre en cause le caractère désintéressé de la gestion :

- la transparence financière garantie par les statuts […] ;

- le fonctionnement démocratique manifesté par l’élection démocratique régulière et

périodique des dirigeants et un contrôle effectif sur la gestion de l’organisme effectué par les

membres de l’association.

- l’adéquation de la rémunération aux sujétions des dirigeants, contrepartie de l’exercice

effectif de son mandat […]. »25

De plus, ces questions ne se posent même pas dans le cas où « le caractère désintéressé de la

gestion de l’organisme n’est pas remis en cause »26

, c’est-à-dire si :

- la rémunération brute mensuelle totale versée à chaque dirigeant, de droit ou de fait,

n’excède pas les trois quarts du SMIC ;

- les salarié-e-s ne représentent pas plus du quart des membres du conseil d’administration.

En cas de non-respect de l’ensemble de ces conditions, le risque est l’assujettissement aux

impôts commerciaux.

Pourtant, dans la pratique, les conseils d’administration des associations comprennent très

rarement des personnes salariées. Plus étonnant encore, dans des secteurs tels que l’action sociale,

la présence de bénéficiaires y est rarissime. Conséquences des statuts ? D’une vision extensive de la

gestion "désintéressée" ? Des contraintes posées par la reconnaissance d’utilité publique, ou par des

24 Je fais remarquer au lecteur que ni la loi ni le décret de 1901 ne mentionnent les termes « président », « conseil d’administration » ou « bureau ». Il est seulement indiqué dans le décret que les « personnes chargées de l'administration » doivent être déclarées.

25 http://www.associations.gouv.fr/1201-peut-on-etre-dirigeant-d-une.html#.U5ROuPl_u6U. 26 Ibid.

http://www.associations.gouv.fr/1201-peut-on-etre-dirigeant-d-une.html#.U5ROuPl_u6U



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administrations zélées ? Je n’explorerai pas plus loin ce sujet, car je m’intéresse aux cas où la

participation des personnes salariées a été actée et s’est traduite par le passage au statut de société

coopérative. Et je conclurai en citant Philippe Frémeaux : « l’association est démocratique, mais le

champ de la démocratie, c’est les bénévoles »27

.

I.2.2. Poids et activités des associations

Viviane Tchernonog, dans son ouvrage Le Paysage Associatif Français28

, regroupe les

associations en plusieurs "macro-secteurs" d’activité (il serait inexact de parler de branches) :

l’action caritative et humanitaire ; l’action sociale - santé ; la défense des droits et des causes ;

l’éducation, formation, insertion ; le sport ; la culture ; les loisirs et vie sociale ; l’économie et vie

locale. Sans entrer dans le détail des modalités d’exercice de ces activités économiques et sociales,

je remarquerai que, si certains de ces secteurs sont partagés avec le secteur public et le secteur à

but lucratif, d’autres sont gérés quasi-exclusivement par des associations.

Ensemble, le budget cumulé de ces 1,3 millions associations atteint 85 milliards d’euros, ce

qui équivaut à 3,2% du PIB. Beaucoup de personnes ignorent le statut associatif de certaines

institutions, notamment celle dont l’activité est lourde en investissement et très cadrée par l’Etat :

établissements de petite enfance, maisons de retraite, établissements et services d’hébergement

pour personnes handicapées, hôpitaux…

I.2.3. La dimension employeuse des associations

Sur les 1,3 millions associations, 180 000 sont employeuses. Certains secteurs comprennent

peu d’associations employeuses, d’autres beaucoup plus, comme par exemple l’action sociale -

médico-sociale - santé (28%) ou l’éducation – formation - insertion (33%). Les associations

employeuses représentent 72 milliards des 85 milliards d’euros de budget cumulé.

Où travaillent les 1,8 millions de personnes salariées, représentant 1,5 millions d’ETP ? Dans

des associations de quelles tailles, de quel secteur ? Quels sont leurs emplois ?

La moitié d’entre elles travaille dans 2% des associations, les plus grosses, celles qui

emploient plus de 100 salariés. L’échantillon d’entreprises enquêtées dans ce mémoire appartient

aux (ex-) associations de moins de 50 salariés, lesquelles représentent 37% des effectifs salariés du

secteur associatif.

Les contrats sont plus précaires dans les associations avec moins d’une personne salariée sur

deux en contrat à durée indéterminé. Le niveau de formation y est sensiblement plus élevé

qu’ailleurs et les professions intermédiaires y sont nombreuses. Avec 68% des emplois occupés par

des femmes, le secteur est très féminisé, particulièrement dans l’action sociale et la santé.

A noter d’importants écarts d’effectifs selon les secteurs : plus de la moitié des personnes

salariées travaillent dans l’action sociale et la santé. En élargissant à l’ensemble du secteur de

l’économie sociale, on trouve 14 branches professionnelles, régies par leurs conventions collectives

respectives29

.

De ces constats, quelques enseignements doivent être tirés pour le travail à suivre. Certains

27 Philippe Frémeaux, « Les coopératives ouvrières et les Scop », France Inter, La Marche de l’Histoire, 10 avril 2014. 28 Viviane Tchernonog, Le Paysage Associatif Français, 2ème édition, Juris Edition, 2013. Sauf mention contraire, les

chiffres indiqués dans la suite de ce chapitre font référence à cet ouvrage. 29 Mathieu Hély, ibid.



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éléments peuvent avoir des impacts sur la participation à la gouvernance, comme par exemple le

niveau de formation des personnes salariées supérieur à la moyenne ou la précarité des contrats.

D’autres permettent de mieux qualifier l’échantillon des entreprises enquêtées, bien réparti sur les

différents secteurs d’activité mais limité aux petites associations.

Enfin, une mise en perspective historique doit être apportée sur le rapport qu’entretiennent

les structures associatives avec leur rôle d’employeuse. Elles ne se sont pas constituées en se

projetant employeuses ! Et elles ont parfois du mal à assumer ce rôle devenu incontournable avec le

temps. Béatrice Delpech, ancienne déléguée générale de la CPCA, regroupement qui défend les

intérêts des associations, confirme que « beaucoup d'entre elles sont devenues employeuses par

hasard ou par nécessité. (…) C'est aussi l'histoire de la relation difficile qu'a le monde associatif avec

l'emploi. Si tu exclus l'insertion par l'activité économique, l'objectif des associations n'est pas de

créer de l'emploi. Ça peut être un bénéfice collatéral éventuellement. Quand des associations

créent de l'emploi, c'est un moyen au service de leurs finalités. »

I.3. Les sociétés coopératives

I.3.1. Le cadre juridique des SCOP

La société coopérative et participative (SCOP) est régie par la loi n° 47-1775 du 10 septembre

1947 « portant statut de la coopération », loi qui encadre l’ensemble des coopératives, et la loi n°

78-763 du 19 juillet 1978 « portant statut des sociétés coopératives ouvrières de production », qui

est, elle, spécifiquement dédiée au statut SCOP.

Statut

Le statut SCOP vient se greffer sur un statut classique de société anonyme (SA) ou de société

à responsabilité limitée (SARL) 30

. Autrement dit, la plupart des règles qui s’appliquent aux sociétés

anonymes (au moins 7 actionnaires, conseil d’administration, avec ou sans directoire/conseil de

surveillance…) et aux sociétés à responsabilité limitée (2 associés minimum, principe de gérance,

dépôt des comptes au tribunal de commerce…) s’appliquent également aux SCOP.

Capital, associés et pouvoirs

Ce qui diffère fortement des SARL et SA classiques est que la société appartient à ses salariés.

Non seulement la majorité du capital doit leur appartenir, mais, en plus, les pouvoirs sont répartis de

façon égalitaire. Dans une SCOP, les salariés-associés doivent détenir au moins :

- 51 % du capital social31

;

- 65 % des droits de vote.

Concernant le capital social :

- chaque SCOP détermine librement les critères d’entrée au capital et donc d’acquisition

30 L’article 31 de la loi ESS adoptée le 31 juillet 2014 permettra (enfin) aux SCOP et aux SCIC d’être des sociétés par actions simplifiées (SAS).

http://www.legifrance.gouv.fr/affichTexte.do?cidTexte=JORFTEXT000029313296&dateTexte=&categorieLien=id

Dans les faits, un certain nombre de SCOP et de SCIC sont actuellement en SARL pour des raisons de simplicité de fonctionnement en comparaison de la SA, mais souhaiteraient passer en SAS.

31 A noter que l’article 27 de la loi ESS crée le statut de « SCOP d’amorçage » : les salariés pourront dans un premier n’apporter que 30% du capital avant de grimper progressivement pour atteindre le seuil des 51% la septième année.

http://www.legifrance.gouv.fr/affichTexte.do?cidTexte=JORFTEXT000029313296&dateTexte=&categorieLien=id



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de la qualité d’associé ;

- la part sociale a une valeur nominale comprise entre 15€ (environ32

) et 75€ ; sa vente ne

peut faire l’objet d’une plus-value, et elle ne peut être vendue qu’à une personne

disposant de la qualité d’associée (même dans le cas d’une SA) ;

- le capital minimum est deux fois moindre dans le cas du SA-SCOP33

que dans le cas d’une

SA classique (18 500€ au lieu de 37 000€). De plus, seul le quart de la somme doit être

libéré à la constitution, puis le reliquat dans les trois ans dans le cas d’une SA-SCOP,

contre la moitié à la constitution puis le reliquat dans les 5 ans dans le cas SA classique.

Concernant les droits de vote : chaque personne salariée-associée dispose d’une voix quel que

soit le nombre de parts sociales.

Au niveau national, une personne salariée de SCOP sur deux est associée de sa coopérative, et

80% des personnes salariées sont associées après 2 ans d’ancienneté.

Affectation des excédents net de gestion

- minimum 25% des bénéfices sont répartis entre les personnes salariées selon une règle

déterminée dans les statuts (et pas uniquement les personnes salariées-associées) ;

- minimum 15% des bénéfices sont affectés aux réserves légales ;

- la rémunération du capital doit être inférieure à chacun deux premiers (soit < 33% de

bénéfices dans le cas la plus avantageux pour le capital).

Dans la pratique, la prudence et la récompense au travail sont de mise, comme on peut le

voir dans le tableau ci-après :

A :

Répartition entre les

salarié-e-s

(participation)

B :

Affectation à la

réserve légale

C :

Rémunération du

capital

Répartition légale des

bénéfices

A>25% B>15% C<A et C< B

Rémunération maximale

possible du capital 34% 34% 32%

Dans la pratique34

45% 45% 10%

Mise en forme de l’auteur.

Statut des dirigeants

Dans les SCOP, les mandataires sociaux sont salariés.

32 Fixée par le décret n°79-67 du 18 janvier 1979, cette valeur était à l’époque comprise en 100F et 500F. 33 Pour une SARL-SCOP, la différence est marginale avec une SARL classique. La valeur nominale de la part sociale

étant de 15€ et la SARL devant être composée d’au-moins deux associé-e-s, le montant minimal du capital est de 30€ au lieu de 0€.

34 « Les sociétés coopératives ouvrières de production (Scop) », Comment entreprendre autrement, Alternatives Economique, septembre 2008



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Fiscalité

La SCOP est une société qui bénéficie d’avantages fiscaux incitatifs :

- TVA : la SCOP (sauf spécificité sectorielle) y est soumise au même titre que n’importe

quelle société ;

- contribution économique territoriale (CET, ex- "taxe professionnelle") : exonération ;

- impôts sur les sociétés (IS) : exonération sur la part des résultats affectée à la

participation et à la mise en réserves35

.

Agrément

Dès l’immatriculation au registre du commerce, une demande d’agrément doit être adressée

pour figurer sur la liste établie par le ministère du travail.

Possibilité de transformer l’association en SCOP

La loi du 17 juillet 2001, qui introduit notamment les SCIC, donne la possibilité à l’ensemble

des associations de se transformer en sociétés coopératives, SCOP comprises, sans création d’une

nouvelle personne morale, et avec un maintien des agréments, habilitations et conventions (sous

certaines réserves de conformité légale).

Pour une comparaison des statuts SA, SARL + SCOP

Site de l’APCE https://www.apce.com/pid596/scop.html#Régime fiscal (société)

Site des SCIC http://www.les-scic.coop/export/sites/default/fr/les-

scic/_media/documents/tableau_comparaison_Scic_x_autres_statuts.xls

Quelques exemples

Parmi des SCOP notoires (et de dimensions importantes) : Acome (câbles & fibres optique,

leader sur le marché du réseau), Groupe Alternatives Economiques, Groupe Chèque Déjeuner, Alpha

Taxis, Le Relais (ramassage, valorisation et recyclage textile)…

I.3.2. La SCIC et le multisociétariat

La société coopérative d’intérêt collectif (SCIC) est régie par la loi n° 47-1775 du 10

septembre 1947 portant statut de la coopération et la loi n° 2001-624 du 17 juillet 2001 qui

l’introduit en droit français.

Le multisociétariat est une caractéristique essentielle de la SCIC. Il introduit le principe de

catégories d’associé-e-s (et propose la création éventuelle de collèges de vote). C’est une spécificité

qui la distingue des autres entreprises. Une autre caractéristique la distingue en particulier des

autres coopératives : la SCIC est la seule coopérative à ne pas pratiquer l’exclusivisme coopératif,

c’est-à-dire à ne pas être au seul bénéfice de ses membres. La loi du 17 juillet 2001 indique que les

SCIC « ont pour objet la production ou la fourniture de biens et de services d'intérêt collectif, qui

présentent un caractère d'utilité sociale ». L’objet de la SCIC est donc fondamental dans son

existence légale36

, et il doit être dirigé vers l’extérieur.

35 Le code général des impôts, Article 237 bis donne cependant cette précision : pour que cette mise en réserve soit exonérée, il faut la signature d’un accord dérogatoire permettant de constituer une provision pour investissement (PPI), que la somme affectée à la PPI soit au maximum égale à la participation et qu’un montant équivalent soit investi dans les 4 ans.

36 Sous réserve de l’interprétation des expressions « intérêt collectif » et « utilité sociale », avec les nuances que j’ai souligné dans le chapitre I.1…

https://www.apce.com/pid596/scop.html%23Régime%20fiscal%20(société)

http://www.les-scic.coop/export/sites/default/fr/les-scic/_media/documents/tableau_comparaison_Scic_x_autres_statuts.xls




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Statut

Comme la SCOP, le statut SCIC vient se greffer sur les statuts SA et SARL37

. Aujourd’hui,

environ deux tiers des SCIC sont en SARL, un tiers en SA.

Historique

D’une façon très simplificatrice, la SCIC a été créée en 2001 pour croiser les dimensions

d’intérêt collectif et d’utilité sociale des associations (« les SCIC ont pour objet la production ou la

fourniture de biens et de services d'intérêt collectif, qui présentent un caractère d'utilité sociale »)

et la dimension entrepreneuriale des SCOP (« les SCIC sont des sociétés anonymes ou des sociétés à

responsabilité limitée à capital variable, régies, sous réserve des dispositions de la présente loi, par

le code de commerce »38

).

Les catégories d’associé-e-s

Les personnes associées, physiques comme morales, sont réparties en catégories. Deux

catégories d’associé-e-s sont obligatoires :

- les salarié-e-s (comme dans les SCOP) ;

- les bénéficiaires (comme dans les mutuelles, coopératives de consommateurs, certaines

associations. Ces bénéficiaires peuvent être des client-e-s, c’est-à-dire payer pour

bénéficier des services ou produits fournis par la SCIC39

).

Une troisième catégorie est obligatoire. La loi cite comme possibles catégories :

- les bénévoles (comme dans les associations) ;

- les collectivités territoriales.

Le champ est cependant libre pour en créer d’autres.

Sociétariat et collèges de vote

Comme les autres entreprises de l’ESS à ce jour, la SCIC applique le principe « une personne =

une voix ». En complément de ce principe, elle offre la possibilité aux personnes associées

d’introduire des collèges de votes, lesquels seront pondérés.

Règles :

- les collèges de vote sont au nombre de 3 à 10 ;

- ils peuvent être pondérés de 10% à 50%.

Prenons l’exemple très simplificateur et imaginaire d’une SCIC composée de 64 personnes

associées, réparties en trois catégories :

- deux personnes dans la catégorie "personnes salariées" ;

37 Comme pour les SCOP, la loi ESS du 31 juillet 2014 permet désormais aux SCIC de se greffer sur le statut SAS. 38 Loi n° 2001-624 du 17 juillet 2001, en annexe. 39 Je tiens ici à rappeler que dans certains secteurs d’activité où agissent les associations, et non des moindres (san i-

taire, action sociale, médico-sociale, services à la personne…), la personne utilisatrice du service (dite bénéficiaire) n’en finance qu’une partie ou ne le finance pas directement. L’autre partie ou le tout est financé par l’Etat via ses ministères et ses services ou le FISC (dans les cas de défiscalisation), la sécurité sociale, les collectivités territoriales… Donc indirectement par les c i-toyens : il s’agit d’une socialisation du financement par l’URSSAF et le FISC. Même si ce n’est pas le cœur de sujet du présent mémoire, je pense important de souligner que cette distinction entre bénéficiaire et payeur (parfois prescripteur également) dans tout un pan de l’économie modifie considérablement les approches classiques de stratégie d’entreprise (notamment le positionnement concurrentiel).



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- deux personnes membres fondatrices bénévoles dans la catégorie "porteurs de

projets";

- 60 personnes bénéficiaires dans la catégorie "bénéficiaires".

Parmi elles, 20 bénéficiaires habitent la commune A et 40 la commune B.

Les statuts indiquent créer 4 collèges de vote : salarié-e-s (40%), bénéficiaires de la

commune A (20%), bénéficiaires de la communes B (20%), porteurs de projets (20%). Les statuts

rééquilibrent ainsi la gouvernance :

- en pondérant le pouvoir des salariés et des porteurs de projets ;

- en égalisant les pouvoirs de vote des bénéficiaires de la communes A avec ceux de la

commune B.

Capital

Le capital est librement constitué par les personnes associées, et la valeur de la part est

déterminée dans les statuts. A noter une particularité législative : une ou plusieurs collectivités

territoriales peuvent être associées. La somme de leurs parts ne peut excéder 20% du capital de la

SCIC.

Affectation des excédents

Les excédents de la SCIC sont principalement affectés à… la SCIC. Plus de 57,5% des résultats

doivent être affectés en réserves impartageables40

.

Fiscalité

- TVA : comme pour la SCOP elle est exigible : tout dépend de l’activité ;

- CET : contrairement aux SCOP, la CET est exigible ;

- IS : exonération sur la part affectée en réserve.

Demande d’agrément

Une demande d’agrément à la préfecture était nécessaire pour disposer du statut SCIC, ce qui

n’était pas sans poser problème, compte tenu de la particularité du statut. Cet agrément a été

supprimé par la loi n° 2012-387 du 22 mars 2012.

Possibilité de transformer l’association en SCIC

En écho à ce qui a déjà été dit dans le chapitre consacré aux SCOP, les associations peuvent

se transformer en société coopérative (et donc ici en SCIC) ayant une activité analogue sans avoir à

créer de nouvelle personne morale.

Pour une comparaison des statuts associations, mutuelles, SCOP, SCIC et autres sociétés

Site de l’APCE https://www.apce.com/pid596/scop.html#Régime fiscal (société)

Site des SCIC http://www.les-scic.coop/export/sites/default/fr/les-

scic/_media/documents/tableau_comparaison_Scic_x_autres_statuts.xls.

40 En vérité, 15% des excédents doivent être affectés en réserve légale, puis, parmi les excédents restant (85%), la moitié doit être affectée en réserves. Ce qui donne bien 15% + 0,5*85% = 57,5%. Mais, une fois le montant de la réserve légale atteinte (qui correspond au montant le plus élevé atteint par le capital), ce ne seront plus 57,5% des excédents qui de-vront être mis en réserve impartageable mais 50%. Cette précision juridique n’a que peu d’importance dans la pratique, les SCIC comme les SCOP affectant très souvent une part des excédents en réserve bien supérieure à la part obligatoire.

https://www.apce.com/pid596/scop.html%23Régime%20fiscal%20(société)





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I.3.3. Eléments de cadrage

Nombre de SCOP et de SCIC à fin 201241

2165 SCOP et SCIC (+ 15 % en 4 ans).

44 000 salarié-e-s (+ 7 % en 4 ans), dont 23000 associé-e-s.

3,8 milliards d’euros de chiffre d’affaires global, pour une valeur ajouté de 1,8 milliards.

20 personnes salariées en moyenne.

Une dynamique de progression42

Avec seulement 2000 entreprises, les SCOP et SCIC demeurent des types de sociétés

marginaux. Cependant, leur rythme de création - de 217 en moyenne annuelle - tend à s’accélérer,

avec 248 nouvelles SCOP en 2012, créées par 1 920 co-entrepreneurs. 870 nouvelles SCOP et SCIC ont

été créées entre 2008 et 2012.

Créations, transformations des SCOP-SCIC

SCOP et SCIC confondues, les chiffres relativisent l’impact médiatique donné aux sociétés en

difficulté reprises par leurs salariés. Moins d’une sur vingt, soit une dizaine, est concernée. Le plus

souvent il s’agit de créations. La part de transformations d’associations en SCIC et SCOP est, elle,

loin d’être négligeable. Enfin, la transmission d’entreprises saines demeure modeste. C’est d’ailleurs

un des principaux chevaux de bataille de la GGSCOP, en termes de communication, d’expertise et de

lobby43

, pour juguler la disparition d’entreprises faute de repreneurs.

Situation de création des SCIC-SCOP :

Création ex-nihilo 70%

Transformation d’associations* 15%

Reprise d’entreprises saines 10%

Reprise d’entreprises en difficulté 5%

Synthétisé depuis http://www.les-scop.coop/, données 2012.

* Ne sont pas distinguées associations saines et en difficultés.

Sans entrer dans le détail des « sorties » du statut SCOP-SCIC, je retiens ici un élément :

« parmi les SCOP créées il y a 3 ans, 82,5% existent toujours contre 66% pour les entreprises

traditionnelles créées à la même date.44

»

41 http://www.les-scop.coop/sites/fr/les-chiffres-cles/. Attention : ces chiffres ne concernent que les SCOP et SCIC ad-hérentes à la CGSCOP.

42 Ibid. 43 La loi cadre ESS du 31 juillet 2014 propose deux dispositions pour faciliter ces reprises : le principe de SCOP

d’amorçage, déjà évoqué précédemment, et un droit d’information et de préférence pour les projets de reprise par les salariés. La portée de cette deuxième proposition a été progressivement vidée de son contenu au terme d’un très intense lobby des deux principaux syndicats d’employeurs français (dites organisations patronales), le MEDEF et la CGPME.

44 http://www.gouvernement.fr/gouvernement/projet-de-loi-ess-ce-qui-va-changer-pour-l-economie-sociale-et-solidaire


http://www.les-scop.coop/sites/fr/les-chiffres-cles/

http://www.gouvernement.fr/gouvernement/projet-de-loi-ess-ce-qui-va-changer-pour-l-economie-sociale-et-solidaire

http://www.gouvernement.fr/gouvernement/projet-de-loi-ess-ce-qui-va-changer-pour-l-economie-sociale-et-solidaire



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Créations, transformations : zoom sur les SCIC

Les données suivantes sont issues des tableaux de bord d’Alix Margado, qui promeut et

accompagne le développement des SCIC pour la CGSCOP. Au 31 mars 2014, 447 SCIC avaient été

créées, dont 363 étaient en activité :

* 2014 : estimation

La compilation de données sur 298 SCIC nous indique que les situations de création de

SCIC sont les suivantes :

Situation de création des SCIC-SCOP :

Création ex-nihilo

Dont créations s’appuyant sur une structure existante (estimation)*

59%

20%*

Transformation d’associations

Dont associations qui ne sont pas des associations d’amorçage (estimation)*

27%

13%*

Transformation de sociétés 14%

* Ces chiffres sont des ordres de grandeurs.

Parmi les créations, Alix Margado estime qu’un tiers émerge d’un environnement où une

structure existaient déjà. A contrario, dans les associations transformées, la moitié d’entre elles ont

été créées pour amorcer un projet et une activité dans l’objectif d’aboutir à une SCIC.

Grossièrement, en tenant compte de ces biais, la moitié des SCIC sont des émanations de structures

existantes.

Dans les entreprises enquêtées, figurent les cas d’une transformation d’association en SCIC

(Run Enfance), d’une création ex-nihilo en SCIC qui est une extension d’association créée dans cette

perspective (Ludomonde), d’une transformation d’association en SCOP avec la création d’une

nouvelle personne morale (Cocooning Services), ce qui offre un panel assez large.

I.4. Gouvernance, objet social, fiscalité, secteur, marché concurrentiel :

une confusion des notions

Je reviens ici sur des zones d’ombre théoriques comme pratiques, qui posent parfois de

sérieux problèmes d’interprétations. Le cadre juridique est incertain, la définition de certains termes

0

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…

Somme des SCIC créées entre 2002 et 2014*

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Date de création des SCIC en activité au 31 mars 2014



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n’étant pas arrêtée. Pour quelle raison ? Pour ma part, j’y vois une réelle difficulté de notre société

à traiter certaines questions philosophiques et politiques comme : le désintéressement, l’équilibre

des pouvoirs et de rapports de force, la répartition de la valeur ajoutée, la régulation des marchés…

I.4.1. Confusion par le législateur, par les services de l’Etat

Le cas de la non-lucrativité vu des financeurs

Comme nous l’avons vu (chapitre I.1), il convient de distinguer activité non lucrative,

entreprise non lucrative, et entreprise à but non lucratif. Pourtant, dans la pratique, et notamment

pour les organisations et activités qui relèvent du régime de la subvention, certaines administrations

le voient autrement, considérant que l’activité doit être non lucrative. J’en ai moi-même fait

l’expérience dans l’action sociale, où la direction régionale et interdépartementale du logement et

de l’hébergement (DRIHL45

) demandait de récupérer les excédents sur les services qui affichaient un

résultat positif46

. Ce que Béatrice Delpech, ancienne déléguée générale du réseau d’associations

CPCA, décrit comme « de grandes difficultés qu'on a [les associations] de construire un modèle

économique qui tient la route, de faire des résultats sans être emmerdés parce qu'on a des budgets

qui ne sont pas à l'équilibre »… Premier cas de confusion, donc : le pouvoir est au financeur, qui mêle

activité non lucrative avec entreprise non lucrative et entreprise à but non lucratif.

Le cas de la non-lucrativité en droit

Historiquement, cette terminologie de non-lucrativité n’était pas absolument nécessaire,

étant donné que les associations étaient considérées comme en ayant l’exclusivité : association

implique sans but lucratif et réciproquement47

. Avec l’ouverture de certains marchés à des

entreprises disposant d’autres statuts juridiques, et le choix d’une fiscalité dépendant des pratiques

plus que du statut, il est devenu impératif de qualifier cette notion de but non-lucratif. Or, sa

définition n’existe pas en droit français48

.

L’administration fiscale en juge (et partie) départiteur

Lorsqu’un tel vide juridique existe, la jurisprudence vient habituellement le combler. Mais

puisque la qualification de but non lucratif n’impacte pas le droit d’une association ou de toute autre

entreprise d’exister, l’affaire portée devant un tribunal administratif ou un tribunal d’instance ne

relèvera pas de son objet social à proprement parler. Dans la pratique, il n’y a pas de jurisprudence

venue affiner les définitions.

Cependant, il existe bien une institution, qui, elle, s’intéresse particulièrement à la

qualification de but non lucratif : l’administration fiscale (FISC). Aussi, une définition qui appelle des

notions philosophiques et politiques s’est-elle vue cadrée par le seul prisme des politiques et règles

fiscales.

45 Anciennement DDASS pour ce secteur d’activité. 46 Elles se gardaient cependant bien de combler les déficits des services qui affichaient un résultat négatif… 47 Sur le périmètre des organismes à but non-lucratif, je mets ici de côté le cas des mutuelles, qui sont régies par des

règlementations spécifiques à leurs secteurs et à leurs regroupements (code de la mutualité, code des assurances, code de la sécurité sociale, etc.).

48 Comme me le fait remarquer Alix Margado, la loi Veil de 1974 modifiant la réglementation de l’interruption volon-taire de grossesse y faisait pourtant déjà référence. Le décalage entre l’usage de cette notion et son cadrage par la loi apparait de façon encore plus flagrante dans l’instruction du 15 septembre 1998 de la direction générale des impôts, qui s’intitule « IS. Dispositions diverses. collectivités autres que les sociétés. organismes sans but lucratif. » : elle modifie le régime fiscal des organismes sans but lucratif, alors même que cette notion n’est pas défini en droit.



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Qu’en est-il pour des entreprises autres qu’associatives voulant faire reconnaitre un but non-lucratif ?

Comme je l’expliquais dans la partie consacrée au cadrage des notions, certaines personnes

considèrent que la seule façon de gouverner et de répartir les bénéfices peut induire un intérêt

collectif, comme dans le cas des SCOP et des SCIC. D’autres estiment que l’objet de l’entreprise,

comme par exemple « la production ou la fourniture de biens et de services d'intérêt collectif, qui

présentent un caractère d'utilité sociale »49

induit cet intérêt collectif. C’est ce deuxième point qui

est davantage retenu par l’administration fiscale, mais avec des interprétations très différentes pour

qualifier le but non lucratif. Alix Margado nous explique que chaque erreur ou litige d’interprétation

doit faire l’objet d’une bataille locale, région par région, département par département. L’enjeu

était fort du temps où les SCIC devaient être agréées par la préfecture. Il l’est cependant toujours,

la reconnaissance de but non lucratif ouvrant droit, par exemple, à l’embauche de CUI-CAE50

ou à la

délivrance de reçus fiscaux en cas de dons. Dans la partie consacrée aux modalités de passage

d’associations en sociétés, je reviens sur les freins liés à ces interprétations diverses.

I.4.2. Confusion par les acteurs de terrain et leurs défenseurs

Dans la pratique, certains acteurs associatifs comme certaines de leurs fédérations

confondent un grand nombre de notions. Je liste ici quelques-unes de ces confusions ou règles

logiques imparfaites, sans entrer dans le détail, pour illustrer le fait qu’elles peuvent constituer une

barrière psychologique à quitter le statut associatif. Ces constats sont issus des entretiens menés

mais aussi de mon expérience personnelle.

La société induit un but lucratif et seule l’association garantit le but non lucratif : je ne

reviens pas sur ce point évoqué précédemment, mais précise qu’il s’agit là d’une idée

largement répandue.

La qualification de but non lucratif induit une gestion désintéressée, que seule une

gouvernance associative de bénévoles peut porter : la notion de gestion désintéressée

n’est-elle pas antagoniste de l’action d’engagement, même bénévole, comme par

exemple l’engagement dans un conseil d’administration51

? Sans entrer dans un débat

philosophique, je soulève une possible contradiction.

Les sociétés relèvent du marché, les associations doivent demeurer hors du marché : nous

allons voir juste après que la commande publique a introduit des règles de concurrence et

que des secteurs ont été ouverts à d’autres entreprises. Indépendamment, je fais ici

remarquer au lecteur que même dans des secteurs "protégés", sous le régime de la

subvention, les associations sont de fait en concurrence. C’est un marché, mais un

marché planifié et non un marché libéralisé. A l’inverse, d’autres situations placent des

sociétés commerciales à but éminemment lucratif hors du marché… Il convient donc de

distinguer, d’un côté, la nature et des règles du marché ("planifié et induit" ou "libéral et

49 Loi SCIC, op. citée. 50 Les CUI-CAE et CUI-CIE, couramment appelés « emplois aidés », ouvrent droit à une aide de l’Etat pour la prise en

charge du salaire. L’embauche en CUI-CAE réservée aux « employeurs du secteur non marchand » est nettement plus avanta-geuse pour l’employeur, l’aide pouvant atteindre 95% du taux horaire brut du Smic (http://www.emploi.gouv.fr/dispositif/cui-cae). Le lecteur relèvera ici que le ministère du travail, de l’emploi, de la formation professionnelle et du dialogue social parle de secteur « non marchand », ce qui qualifie un positionnement concurrentiel, et non de secteur « à but non-lucratif », ce qui qualifie un objet social et un fonctionnement correspondant adéquat. Une confusion supplémentaire.

51 Pour des travaux théoriques sur ce sujet, se reporter aux écrits du mouvement anti-utilitariste dans les sciences so-ciales (MAUSS).

http://www.emploi.gouv.fr/dispositif/cui-cae

http://www.emploi.gouv.fr/dispositif/cui-cae



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normé") et, de l’autre, l’intensité concurrentielle pour l’accès aux ressources.

Libéralisé ou planifié, fiscalisé ou non, normé ou induit, c’est bien l’intensité

concurrentielle qui fait que tout espace politico-socio-économique peut devenir marché.

La non-fiscalisation et la fermeture de certains secteurs aux sociétés à but lucratif

protègent les associations : je me garderai bien de donner une réponse à cette assertion.

Je relève simplement que, certes les associations peuvent gagner à ne pas être fiscalisées

et concurrencées dans leur secteur, mais qu’elles se voient également limitées dans leur

développement à d’autres secteurs, et par voie de fait à une diffusion de leur projet de

transformation sociale, notamment caractérisé par leur but non lucratif et leur

gouvernance démocratique.



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II. ETAT DES LIEUX DES ASSOCIATIONS ET ENJEUX D’UN

CHANGEMENT DE STATUT

Dans ce chapitre, je vais m’efforcer de montrer que le changement de statut juridique, qui se

caractérise principalement par un changement de gouvernance, est motivé par de multiples facteurs.

Le passage à un outil de production économique et sociale maitrisé par les personnes salariées (dans

le cas des SCOP) ou le multisociétariat (dans le cas des SCIC) est en soi un facteur.

D’autres facteurs engendrent cependant ce souhait ou ce besoin de changement de statut, à

commencer par les modalités d’accès à l’argent public, qui ont considérablement évolué jusqu’à une

quasi disparition de la subvention au sens propre du terme dans beaucoup de secteurs. Ce chapitre

puise des éléments d’analyse dans un état des lieux national et dans les résultats de l’enquête.

II.1. Situation économique des associations et enjeux induits d’une

transformation

Malgré le poids économique des associations (équivalent à 3,2% du produit intérieur brut (PIB),

soit autant que l’agriculture et l’agronomie réunies52

), leur modèle économique est peu connu. Je

réalise donc un focus sur celui-ci, en synthétisant quelques grandes tendances.

II.1.1. Ressources des associations

Hausse relative, puis baisse liée à la crise

« Contrairement à des idées ancrées comme à de nombreux discours connus, les ressources –

privées comme publiques – du secteur se sont accrues jusqu’à la crise économique de 2008-2009 à un

rythme supérieur à celui du PIB ».53

Un constat plutôt positif, mais qui doit être relativisé, car des

premiers signes montrent un infléchissement depuis 2011. Ce que confirme Claire, directrice

d’InterAppui, association intermédiaire qui vend des services aux particuliers : « la crise, on la prend

en pleine figure. C’est pour ça qu’on est forcés d’aller frapper à d’autres portes. Parce que les

services à la personne… Les gros consommateurs de services à la personne, à quatre, à huit heures /

semaine continuent [mais] la personne qui voulait prendre deux heures par semaine pour faire faire

son ménage, elle a repris son balais ». Avec pour conséquence une baisse du nombre d’heures, le

passage de 157 salariés à 130 à l’année, accompagné d’un déficit significatif en 2012.

Le cas InterAppui est doublement difficile de par la nature de ses ressources (l’association

bénéficie de très peu d’aides publiques) et son secteur d’activité principal (les services à la

personne). Deux éléments d’analyse à observer, qui font ici l’objet d’un zoom national.

Nature des ressources

Les ressources des associations peuvent être distinguées en quatre familles : cotisations, dons

et mécénat, recettes de l’activité, subventions publiques54

. En moyenne, la structure des ressources

52 Viviane Tchernonog, Le Paysage Associatif Français, 2ème édition, Juris Edition, 2013, p142. 53 Ibid., p14 54 Ibid., p151.



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budgétaires dans les associations employeuses est la suivante :

Graphique établi depuis les données 2011 du Paysage Associatif Français, précédemment cité

La part des recettes d’activité est importante et en augmentation impressionnante (+46% de

2005 à 2011). Pour apprécier la sensibilité à la conjoncture économique, il faudrait cependant

distinguer les recettes d’activité payées par l’Etat, par les collectivités et par le privé. Je retiens ici

l’importance de cette composante budgétaire, qui pose en filigrane la question de l’intensité

concurrentielle pesant sur les entreprises associatives et plus largement la question des modalités

d’accès à ces recettes d’activité dans le cadre de la prestation et de la mise en concurrence.

Distinguer les secteurs d’activité

Alors que les associations sportives puisent à 44% leurs ressources dans les cotisations, ces

dernières ne contribuent qu’à hauteur de 1,8% au budget de l’action sociale. Les actions caritatives

et humanitaires vivent pour moitié de subventions, la culture et la défense des droits pour un tiers.

Le secteur action sociale et santé est le plus dépendant des recettes d’activité.

Un de ses sous-secteurs, celui de l’aide à domicile, en grande partie occupé par les

associations de services à la personne agréées, est en grande difficulté. Plus largement dans les

services à la personne, la situation est contrastée. A InterAppui, en trois ans, l’association a dû

réorienter son activité – « on était à 97 % de services à la personne et on est à 68% ». Comme dit

Sylvie Beuscart, gérante de Cocooning Services, qui officie dans les services à la personne et dispose

de l’agrément, « on a des marges dans les services à la personne qui sont très faibles ». Un peu plus

loin, nous verrons quelles mutations elle a mené pour trouver des sources de financement, et le rôle

qu’a pu jouer un changement de statut.

II.1.2. Les modalités d’accès aux ressources ont changé

Demandez à quiconque quelles sont les ressources d’une association, elle ou il vous répondra,

au choix, « les dons » ou « les subventions ». Non seulement ce sont loin d’être les seules ressources,

comme je l’ai montré plus haut, mais le terme de subventions est très restrictif lorsque que l’on

parle de financement public. Son origine latine, « subvenire », c’est-à-dire secourir, en rappelle le

caractère d’urgence et de dernier recours. La pratique historique s’inscrit, elle, davantage dans la

définition donnée par Larousse : « aide financière versée par l'État ou une personne publique à une

personne privée, physique ou morale, dans le but de favoriser l'activité d'intérêt général à laquelle

elle se livre ». Le choix des mots est ici essentiel : le versement à une personne privée se fait dans le

0

10

20

30

40

50

60

70

Nature des recettes (%)

Cotisations des adhérents

Dons, mécénat

Recettes d'activité (publiqueset privées)

Subventions publiques



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but de favoriser… non de faire faire. C’est la personne privée (le plus souvent morale) qui est

financée, et pas la prestation. Or, la nature des financements publics a été profondément modifiée

ces dernières années, avec, depuis 2005, « une accélération de la tendance de long terme qui voit la

transformation des subventions publiques en commandes publiques », le rapport Langlais de 2008

préconisant même de « rompre avec la "culture de la subvention" »55

. Effectivement, l’évolution est

indéniable entre 2005 et 2011 : en volume de financements des associations employeuses, les

recettes d’activités connaissent une augmentation de 44%, tandis que les subventions chutent de

17%56

. Dans le même temps, la baisse des financements par l’Etat a été compensée par une montée

des financements par les collectivités territoriales, lesquelles se montrent tout aussi regardantes sur

l’utilisation des financements publics et préfèrent le choix de la commande publique57

. Enfin, la

règle européenne des « minimis »58

, qui limite à 200 000 € pour trois ans le montant des aides

publiques à des entreprises, bien que très approximative et interprétée arbitrairement59

, a renforcé

cette tendance.

Qu’entend-on par commande publique ? Les formes de commandes publiques diffèrent

sensiblement selon les montants des marchés, et par conséquent selon les secteurs d’activité. La

rénovation d’un hôpital et une action régionale d’inclusion sociale par le numérique ne font pas

l’objet d’une même procédure. Les associations sont le plus souvent soumises aux procédures

d’appel d’offre et d’appel à projet. Dans cas de l’appel d’offre, la prestation à réaliser est cadrée en

volume, dans le temps, par le public cible, la nature de la prestation, le périmètre de réalisation,

etc., et le rapport quantité/prix sera prépondérant. Dans le cas de l’appel à projet, le caractère

innovant et duplicable du projet ainsi que sa solvabilité à moyen terme seront souvent des critères

de sélection.

Même sans appel d’offre, nombre d’acteurs ne cachent pas leur usure liée au formalisme et

au reporting. Claire, dont l’association InterAppui doit rendre des comptes au titre de son

conventionnement « association intermédiaire », nous avoue ainsi que « cette dépendance à la

DIRECCTE60

, c’est un peu lourd. Cette dépendance aux subventions… […] Pourquoi ne pas aller

chercher ailleurs, pour ne pas avoir autant de comptes à rendre ? [Pour ne] pas avoir à passer tous

les ans en commission, en dialogue de gestion, pour savoir si on est bon ou mauvais élève ? ».

Stéphane Cloux partage la même volonté d’affranchir Ludomonde, pourtant dans un secteur différent

(animation, formation) de ce mode de financement.

L’implication des changements de mode de financement sur le fonctionnement des

entreprises associatives est soulignée par Béatrice Delpech. Elle relate les remontées d’expérience

de groupements d’associations adhérents au réseau CPCA lorsqu’elle y exerçait : « une association de

bénévoles, elle ne peut pas passer en marché public. D'abord, les bénévoles, ils ne sont pas venus

pour faire du travail administratif pénible et, en plus, ils n'ont pas la capacité à le faire. Ce sont les

associations les plus professionnalisées qui peuvent se mettre dans les clous des marchés publics,

parce qu'ils ont des salariés formés et payés à le faire. » Une partie des associations, si elles se

trouvent dans un secteur très concurrentiel, sont ainsi contraintes de se doter de personnes salariées

55 Viviane Tchernonog, Le Paysage Associatif Français, 2ème édition, Juris Edition, 2013, p14. 56 Ibid, p163. 57 Ibid. 58 http://www.associations.gouv.fr/10631-aides-d-etat-nouveau-reglement-de.html#.U5CPi_l_u6U. 59 Constat maintes fois vérifié par l’auteur. 60 Direction régionale des entreprises, de la concurrence, de la consommation, du travail et de l'emploi.



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solidement formées, lesquelles se retrouvent dans une situation de pouvoir. Comme dans n’importe

quelle entreprise, de la qualité du travail des salarié-e-s dépendra le volume d’activité et le

maintien de l’outil de travail. Mais l’expertise technique des salarié-e-s va aussi leur donner le

pouvoir de définir tacitement les orientations prises par l’association au gré des opportunités

budgétaires, lesquelles peuvent impacter l’innovation et la nature même des activités dans la

structure. Dans le secteur médico-social, les administrateurs bénévoles – qui sont souvent des parents

et proches des bénéficiaires, historiquement très impliqués et à l’origine de nombreuses innovations

– ne peuvent plus suivre : « la plupart des assos du médico-social disent qu'il y a un épuisement de

leurs bénévoles » du fait « des exigences de résultats normés et des modes de relation avec le

financeur technocratique ».

Ce que je retiens du lien entre ce phénomène et la problématique de ce mémoire se résume

en une phrase : « la massification de l'appel à la commande publique a un impact direct sur la

gouvernance. »61

II.1.3. Enjeux directs liés à la situation économique et pouvant mener à la

transformation : financement, image commerciale, publicité

Financement

Béatrice Delpech nous indique qu’en 2011 le réseau CPCA avait diffusé une note à destination

des associations, qui donnait des pistes pour continuer à percevoir des financements publics, dans un

contexte de raréfaction de ceux-ci et de modification des outils de la contractualisation (ce qui était

abordé dans le point d’avant), mais aussi pour accéder à l'emprunt bancaire et consolider des fonds

propres. En effet, les fusions d’associations, le développement ou la diversification d’activités

impliquent de mobiliser des fonds. Une préoccupation également partagée par Eric Béasse,

responsable du développement économique de la fédération d’entreprises Coorace, qui envisage une

autre piste et « travaille avec un expert-comptable fiscaliste […] pour voir comment on fait rentrer

dans l’économie sociale et solidaire de l’actionnariat privé » en ayant la préoccupation d’arriver « à

modéliser quelque chose qui soit acceptable pour l’actionnariat privé et qui conserve la

démocratie ».

Le besoin de financement existe, mais constitue-t-il pour autant un enjeu de passage en SCIC

ou en SCOP ? La réponse est mitigée. Et doit être distinguée selon deux modalités de financement :

l’apport en capital et l’accès à l’emprunt. Dans les quatre cas étudié, seul un, Ludomonde, a eu un

apport en capital qui était véritablement significatif ramené à son chiffre d’affaire et à son besoin de

développement. Alix Margado, qui dispose d’une vision large en tant que délégué SCIC à la CGSCOP,

confirme que ce besoin ne constitue pas, à ce jour du moins, un enjeu de passage principal62

. Par

contre, ce qui est beaucoup plus intéressant et auquel je ne m’attendais pas, c’est que le

changement de statut (qui inclut la constitution d’un capital) ouvre la porte à l’emprunt bancaire :

c’est aussi une question d’image.

La société est mieux perçue que l’association

« [Quand] on a un projet de 2 millions, […] auprès des banques, en terme de négoce, quand

tu es sous forme associative et sous forme d’entreprise, c’est totalement différent », nous indique

61 Béatrice Delpech, ancienne déléguée générale de la CPCA, op. citée. 62 Je propose cependant en annexe deux exemples de transformation en SCIC pour lesquels la levée de fonds était

importante.



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Vincent Clotagatide qui a récolté des fonds pour la construction d’un bâtiment de 2,8 millions dédié

à l’accueil petite enfance. Pourtant, la SCIC Run Enfance n’a constitué un capital que de… 10000€.

Pour Vincent Clotagatide, tout simplement, « la banque préfèrera financer une société qu’une

association ».

Pour Alix Margado, le capital constitue une garantie vis-à-vis des tiers. Pas seulement une

garantie financière de recouvrement : c’est aussi une garantie d’engagement, puisque des personnes

ont mis de l’argent de leur propre poche. Les banques ne sont pas les seules à préférer travailler

avec des sociétés : « n'ayant pas l'obligation légale de publier ses comptes et ses documents officiels

chaque année, [l’association] ne présente pas les mêmes garanties objectives qu'une société vis à vis

des tiers »63

. A quoi il faut ajouter que « lorsqu'elle se développe, [elle] souffre d'une

incompréhension, voire d'une suspicion vis-à-vis de la clientèle et de ses partenaires, qui pensent

généralement, et à tort, qu'une association ne doit pas gagner de l'argent. »64

Plus loin, dans les impacts de la transformation, le cas de Cocooning Services nous montrera

que la question de l’image perçue par les tiers s’étend aux particuliers, aux collectivités et aux

médias.

Offre de service et communication

« Ca va tellement mal dans les services à la personne, tout le monde est en train de

diminuer et de fermer la porte, moi j’essaie de diversifier dans tout le champ de mon cahier des

charges65

». A une condition cependant : si Sylvie Beuscart veut diversifier les activités de Cocooning

Services, elle peut difficilement le faire sans communiquer sur les nouvelles prestations. Or, selon

l’instruction du 15 septembre 1998, si l’association fait de la publicité66

(ou si elle ne vend pas ses

63 La Scic : un statut adapté aux entreprises à but social » – Agence Pour la Création d’Entreprise (APCE), interview d’Alix Margado en janvier 2003 par Laurence Piganeau, actualisée en février 2007 - https://www.apce.com/cid24706/la-scic-un-statut-adapte-aux-entreprises-a-but-social.html?pid=326

64 Ibid. 65 Les organismes de services à la personne sont contraints à un nombre limité de natures de prestations en lien avec

leur cœur de métier – sous peine de se voir retirer l’autorisation d’exercer. Les DIRECCTE veillent au respect de cette règle. 66 Instruction du 15 septembre 1998 de la direction générale des impôts, qui s’intitule « IS. Dispositions diverses. collectivités

autres que les sociétés organismes sans but lucratif. » Cette instruction peut être résumé sous la forme de connecteurs logiques comme suit (présentation personnelle) :

Gestion intéressée ?

Si oui fiscalité

Si non (CA indépendant) : concurrence possible à des organismes à but lucratif ?

Si non : défiscalisé

Si oui : y a-t-il utilité sociale ? (Produit en quantité ou qualité insuffisante et public bénéficiaire le nécessitant)

Si non : fiscalisé

Si oui : les excédents sont-ils accumulés dans un but de placement financier ?

Si oui : fiscalisé

Si non : les tarifs sont-ils plus faibles ou modulés en fonction des besoins des clients/bénéficiaires ?

Si non : fiscalisés

Si oui : y a-t-il publicité (à distinguer « de l’information » sur les prestations) ?

Si oui : fiscalisé

Si non : défiscalisé.

A cet arbre de décision pour le moins complexe et sujet à interprétation, il faut ajouter des particularités sectorielles (insertion par l’activité économique notamment) et le caractère rédhibitoire de relations privilégiées (comprendre « incestueuses ») avec des « entreprises », comprises ici comme des sociétés commerciales.





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prestations moins chères, théoriquement), elle change de régime fiscal, principalement

l’assujettissement à la TVA.

Cocooning Services a changé de régime fiscal à l’occasion de son passage en SCOP.

Méthodiquement, la volonté de faire de la publicité ne peut pas être qualifié d’enjeu de

transformation en SCOP, car l’entreprise sous statut associatif aurait, elle aussi, pu faire de la

publicité et être assujettie à la TVA. Disons plus justement que la transformation en SCOP n’entraine

pas dans ce cas précis de surcoût au vu des orientations souhaitées qui induisaient, quoi qu’il en soit,

une fiscalisation.

II.1.4. Enjeux indirects liés à la situation économique et pouvant mener à la

transformation

En réponse à certaines situations économiques évoquées ci-dessus, se profilent des besoins en

développement de l’activité, en diversification, en technicité, en qualité d’organisation, enjeux qui

concernent n’importe quelle organisation, quel que soit son statut juridique. A ce titre, ils ne

peuvent donc pas être qualifiés d’enjeux directs de transformation.

Par contre, il va de soi que ces besoins appellent une forte capacité d’expertise, une aptitude

à dresser des orientations stratégiques partagées, à les mettre en œuvre et à mener une conduite du

changement. Autrement dit, à disposer d’une gouvernance fluide et légitime, avec des personnes

pleinement impliquées et entreprenantes. Aussi, ces enjeux de transformation indirects appellent un

enjeu de transformation qui, lui, est direct : la qualité de la gouvernance.

II.2. Caractéristiques de gouvernance des associations et enjeux d’une

transformation

II.2.1. Les grandes tendances nationales

« Il est probable que les associations les plus récentes nous donnent un aperçu des évolutions

à venir du profil des dirigeants : relative féminisation et faible démocratisation. »67

Si la

féminisation (un tiers de présidentes) est un rattrapage que l’on peut saluer, les autres tendances ne

sont guère encourageantes. La part des plus de 65 ans augmente encore, et les cadres moyens et

supérieurs comme des enseignants continuent d’être surreprésentée (près de la moitié). 43% des

président-e-s occupent cette fonction depuis plus de 5 ans, dont la moitié depuis plus de 10 ans68

.

Indépendamment de cette préoccupation démocratique dans la diversité de la représentation,

la question qui m’intéresse ici est la qualité et la pertinence de cette gouvernance au service d’un

projet d’entreprise. Les données nationales ne nous apprendrons pas grand-chose sur ce point,

contrairement aux résultats d’enquête.

II.2.2. Des acteurs interviewés compréhensifs mais critiques de la

gouvernance associative

Je précise ici que les remontées de terrain ne constituent pas un panel représentatif

permettant d’apprécier la gouvernance des associations dans sa globalité, puisque ces remontées

67 Viviane Tchernonog, Le Paysage Associatif Français, 2ème édition, Juris Edition, 2013, p111. 68 Ibid.



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sont uniquement issues de personnes qui ont mené un changement de gouvernance ou y réfléchissent,

et l’ont donc estimée insatisfaisante.

Pour Sylvie Beuscart, le conseil d’administration de l’association Cocooning Services ne posait

pas problème, et ce pour une raison simple : « j’avais mis des gens que je connaissais très bien et ça

se passait bien ». Un cas particulier, notamment lié au fait que Sylvie Beuscart est elle-même

fondatrice de l’association. Son constat est plus sévère sur d’autres associations de sa connaissance,

dont les conseils d’administration sont composés « de gens gentils, impliqués, bénévoles mais qui

parfois ne connaissent rien… et c’est eux qui prennent les décisions ». Stéphane Cloux qui a mené sa

carrière dans l’animation avant de créer Ludomonde le confirme : « ce qui est dur dans une asso,

c’est que t’as des administrateurs qui sont pas compétents par rapport à leur rôle, par rapport à

leurs devoirs, (…), [mais] ils ont un poids énorme dans les décisions ! ». Avec le risque de voir l’esprit

d’initiative des personnes déléguées générales et directrices annihilé (« beaucoup de gérants, de

directeurs de structures d’aide à domicile attendent et sont des assistés » constate sévèrement

Sylvie Beuscart), attendant des solutions de l’extérieur (pouvoirs publics, fédérations).

Cependant, il n’est pas toujours vrai que les conseils d’administrations (CA) prennent

réellement les décisions. « Vieillissant, pas d'idées, pas d'impulsion », nous dira une des personnes

interviewées pour décrire une situation vécue. Comme le constate Eric Béasse dans le réseau

Coorace, qui fédère des entreprises le plus souvent associatives, « l’association peut avoir parfois un

CA qui est juste une chambre d’enregistrement », laissant les personnes directrices avec les mains

totalement libres. « Des dirigeants69

aussi forts, plus forts, qu’un CA… Ça existe ». Pourquoi, dans ce

genre de situations, ne vont-elles pas chercher de nouveaux bénévoles ou… ne songent-t-elles par à

passer en SCOP ou en SCIC ? « Il y aurait sans doute à analyser […] quelle est la résistance chez le

salarié-dirigeant de ne pas travailler vers le modèle SCOP avec ses subordonné-e-s. » N’y aurait-il

pas, dans ce modèle une façon pour la personne directrice de s’octroyer les pleins pouvoirs ?

« [Cherchons à] analyser où est le pouvoir et le contre-pouvoir, où est la coopération par rapport au

pouvoir : aujourd’hui, on est dans un modèle où il y a un conseil d’administration, avec un

dirigeant70

en face-à-face, et puis des salariés permanents qui sont gérés par le dirigeant. Chacun

est à sa place, il y a assez peu d’espaces de réflexion, de coopération entre ces instances…

malheureusement. Et avec en plus les salariés en insertion71

! » Eric Béasse regrette que, sur des

questions stratégiques vitales pour le sens du projet et pour l’équilibre économique, « [il soit] très

rare d’associer les salarié-e-s ».

Même dans le cas d’un conseil d’administration compétent et au fait, la situation n’est pas

toujours si simple. « Le statut associatif commençait à montrer des limites »(…) « des départs, des

arrivées, ça posait problème pour le suivi des projets »(…) « C’était des projets d’ordre de deux

millions, [alors] si t’as pas des professionnels… ». Ce cas exposé par Vincent Clotagatide pour Run

Enfance, association qui avait d’importants projets d’investissement, se retrouve ailleurs :

l’engagement n’est pas le même lorsque des personnes dirigeantes défendent conjointement un outil

de travail, un peu de capital investi et un projet, et lorsqu’ils défendent le seul projet, dans le cas

de personnes administratrices-bénévoles.

69 Par dirigeants, comprendre ici "personnes directrices" et non pas "personnes présidentes d’un conseil d’administration."

70 Idem. 71 La plupart des entreprises adhérentes au réseau Coorace relèvent de dispositifs d’insertion par l’activité écono-

mique, et distinguent les salarié-e-s « permanent-e-s » des salarié-e-s « en insertion » (ou « en parcours »).



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II.2.3. Les enjeux directs d’un changement de gouvernance

De cette situation issue des enquêtes de terrains, je tire ici quelques enjeux de gouvernance

pouvant entrainer la transformation d’une association en société coopérative :

Gouvernance & orientations stratégiques de l’activité

Disposer d’une gouvernance qui se nourrit d’une expertise directe. Les remontées

d’informations à un conseil d’administration via une délégation/direction générale

n’équivalent pas une connaissance par la proximité du terrain, que ces informations concer-

nent l’utilité sociale des actions à mener pour servir le projet, le modèle économique ou

l’organisation et le management.

S’assurer que la gouvernance dispose des compétences à même d’instruire l’expertise ci-

dessus pour la traduire en décisions.

Assurer une continuité et un engagement dans la gouvernance. Le projet d’une entreprise

comme un certains nombres d’actions s’inscrivent dans un temps long, dans leur préparation

et leur mise en œuvre, ce qui induit une présence assidue et continue et d’assumer les con-

séquences sur cette durée.

Gouvernance & management

Veiller à la légitimité de la gouvernance en y associant des salariés, condition facilitatrice

pour que les décisions soient mise en œuvre par la suite sans remise en question de leur bien-

fondé par des personnes salariées, lesquelles pourraient être réticentes au "parachutage" de

nouvelles orientations.

Gouvernance & leadership

Par le possible cumul des fonctions de président-e et de délégué-e général-e (ou de gérant-e

+ directeur-trice dans le cas de SARL) :

conforter la personne directrice dans son leadership ;

éviter le double discours au conseil d’administration et aux salarié-e-s ;

gagner en rapidité de décision.

II.3. Une illustration du caractère multidimensionnel des enjeux

Les deux parties précédentes proposaient de distinguer enjeux induits par la situation

économique et enjeux directs de gouvernance. Or, à plusieurs reprises, nous avons vu que ces deux

dimensions interféraient. J’aurais également pu les décliner ou les compléter par une multitude

d’autres catégories d’enjeux, allant du positionnement commercial à la qualité de vie au travail, en

passant par la qualité de service ou le management. Aucune approche ne donne tout à fait

satisfaction. Prenons l’enjeu du management : il appelle de façon ascendante un enjeu de

gouvernance (impliquer les salarié-e-s), mais se décline aussi de façon descendante en un enjeu de

qualité de service ou de développement d’activité, donc un enjeu économique. Le cas d’InterAppui

qui réfléchit à passer en SCIC illustre bien ces imbrications, et constitue un aperçu de l’importance

du travail à réaliser en amont d’une transformation, point qui sera traité plus loin dans les modalités

de changement de statut et dans les préconisations.

Pour Claire, son association doit changer de métier ou tout du moins de manière de le faire.

InterAppui a été créée pour faciliter l’accès à l’emploi pour des personnes qui en sont éloignées,

grâce au développement d’une activité de services aux particuliers à l’interstice d’une offre et d’une

demande éparses. Cette activité est doublée d’un accompagnement socioprofessionnel. Or, vingt ans



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plus tard, dans un marché du travail précarisé72

, les salarié-e-s ne trouvent pas de solutions de sortie

satisfaisantes au terme de leur "parcours d’insertion", parcours qui, dans l’association intermédiaire

comme dans les autres dispositifs d’insertion par l’activité économique, est censé s’arrêter une fois

"l’employabilité" de la personne atteinte. Pourtant, « [InterAppui] a des salariés compétents ».

Cherchant des emplois à l’extérieur pour s’inscrire dans la durée (ce qui est en cohérence avec la

mission initiale de l’association !), les personnes quittent InterAppui, parfois avec "leurs" client-e-s –

« on n’est pas dans le monde des bisounours ! » rappelle Claire. Les recrues sont alors « récupérées

par des structures style O2. Elles y vont parce qu’on leur propose des CDI. [En vérité, ce sont des]

CDI d’emplois hyper précaires, avec deux heures par ci deux heures par là… Nous on les a formés sur

nos fonds, et ce qu’on leur propose à l’extérieur, c’est tout sauf valorisant. ». En somme, ce modèle

nuit à l’équilibre économique d’InterAppui, qui perd des compétences et des clients, et ne répond

pas non plus à son objectif de sécurisation professionnelle, puisqu’à la sortie la qualité des emplois

proposés ne permet pas de vivre dignement ni de valoriser les compétences acquises. Pour Claire,

« [la réflexion sur les SCIC] est partie de là : qu’est-ce qu’on peut faire pour garder ces salariés ?

[Sachant que] les clients y sont aussi attachés. » Dans le même temps, une partie de la commune

d’implantation se gentrifie, cette nouvelle population à fort pouvoir d’achat présentant une clientèle

sur des services nouveaux…

Sans entrer plus à fond dans cet exemple, je relève qu’il s’agit en fait d’un pot commun

d’enjeux : changement de métier73

(sortie du dispositif d’insertion par l’activité économique), de

démarche commerciale par la fidélisation des clients et la captation de nouveaux segments,

amélioration de la qualité des emplois (« je veux donner un boulot décent »), vraisemblable

fiscalisation liée au changement d’activité…. C’est en conséquence et en parallèle de tout cela que

Claire s’intéresse au changement de statut, car elle veut associer les principales personnes

intéressées à construire ce nouveau projet.

Un travail sur la nature de l’activité semble indispensable pour cette entreprise, en amont et

indépendamment du projet de changement de statuts, mais ce cas illustre bien l’interdépendance de

différents paramètres comme le besoin de clarification en amont d’une transformation.

II.4. Les principaux enjeux d'un changement de statut selon les acteurs

D’un point de vue théorique et vérifié par son expérience de délégué SCIC à la CGSCOP, Alix

Margado distingue deux approches dans le choix du statut SCIC74

par des acteurs. La première

approche est motivée par une gouvernance qui réunit des personnes au service de l’activité,

notamment dans son aspect de partage d’un outil de travail avec une garantie de non lucrativité. La

deuxième se centre davantage sur une gouvernance au service d’une volonté de développement local,

de faire faire ensemble au service du territoire (ces deux approches font écho aux deux définitions

72 En avril 2014, la France comptait 3,6 millions de demandeurs d’emploi déclarés hors activité réduite et 5,3 millions de demandeurs d’emploi en incluant les personnes vivants de temps partiels subis (hors demandeur d’emploi non tenus à des recherches).

73 Sur la question du « métier » des entreprises de l’insertion par l’activité économique, l’état des lieux d’InterAppui ré-sume bien la situation. L’entreprise IAE n’est plus vue comme un prestataire d’insertion socio-professionnelle utilisant une activi-té économique comme moyen d’effectuer cette prestation, mais comme un agent économique intégré, prestataire de services à des tiers (particuliers, entreprises, collectivités) sur un marché, dont le moyen de production intègre une préoccupation de sécurisation des parcours socio-professionnels constitutive de son projet. Dans ce sens, Claire rappelle que quand les salarié-e-s en parcours disent « on vous remercie de nous donner du travail », elle répond « attendez, on est dans le même bateau, (…) si nous on a du travail c’est grâce à vous aussi ».

74 Je ne parle pas ici des SCOP, mais dans les cas étudiés les approches peuvent y être étendues.



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de l’intérêt collectif précédemment évoquées).

Plus précisément, à la question des principaux facteurs ou enjeux de transformation invitant

les acteurs à lancer des travaux, Alix Margado en identifie quatre, avancés par les associations :

1. désaffection du bénévolat (donc besoin de remplacer une gouvernance vacante) ;

2. désir politique et sincère d’impliquer des personnes salariées (qui peut venir d’elles-mêmes

comme des bénévoles), voire d’autres partenaires ;

3. dysfonctionnement entre la responsabilité (bénévoles) et les compétences (salarié-e-s) ;

4. image de la société dans son rapport aux tiers (enjeu commercial).

Quelques commentaires sur ces facteurs, auxquels correspondent des enjeux supposés :

l’enjeu de levée de fonds n’apparait pas comme primordial. Pour Alix Margado, il existe

d’autres leviers de financements, et cet enjeu ne fait pas partie de ceux qui ressortent à

ce jour ;

il alerte sur le risque lié au premier facteur énoncé : la désaffection du bénévolat. C’est

selon lui une mauvaise raison, car elle signifie que les acteurs partent d’un défaut, et non

de quelque chose à construire. De plus, l’incapacité de la personne dirigeante à réunir

des bénévoles pour renouveler un conseil d’administration n’est pas en soi un signe de

leadership ;

s’il y a un enjeu qui doit émerger des trois autres, par sa fréquence, c’est le deuxième :

l’implication des personnes salariées.

Sous des formes différentes, l’analyse d’Alix Margado est confortée par les enquêtes menées

auprès des entreprises.

Des acteurs qui associent pouvoir de décision, entrepreneuriat et projets au service du territoire

Toutes les entreprises enquêtées sont issues d’associations ou en sont encore. Elles préservent

ce rapport au service rendu à des personnes et au territoire, déjà existant dans le projet associatif.

Cette notion pourrait donc être considérée comme acquise. Pourtant, à la question « quel est le

facteur principal de transformation de l’association en SCIC ou en SCOP ? », elles prennent toujours

la peine de rappeler le projet, le service rendu, les valeurs.

Vincent Clotagatide voit dans la transformation de Run Enfance une « volonté d’entreprendre

autrement, en mettant en place une nouvelle forme de gouvernance, en donnant la possibilité aux

salarié-e-s de devenir associé-e-s et d’avoir cette double qualité salarié-e-associé-e », tout en

ajoutant qu’avec le statut SCIC : « on gardait nos valeurs […] qui caractérisent le monde associatif ».

Le cas d’InterAppui est lui différent, dans la mesure où la transformation n’est qu’à l’état de

réflexion. J’identifie cependant une forte volonté d’association des personnes salariées, lesquelles

viendraient légitimer les décisions et donc la direction.

Dans le cas de Cocooning Services, je retiens que la remontée d’expertise, la capacité de

décision et le leadership, caractéristiques de la gouvernance, semblent être cruciales dans le

changement, mais sont là aussi indissociables d’une activité qui garantit une qualité de service aux

personnes – une forme de bientraitance, dirait-on dans le secteur des services à la personne.

Stéphane Cloux fait écho aux propos de Vincent Clotagatide, mais avec une dimension plus

politique. Pour lui, l’existence même de la SCIC permet « d’expérimenter un type de société qui a

vraiment une plus-value sociale […], qui soit clairement dans le champ de l’économique mais qui

soit un modèle qui va l’encontre des dérives du capitalisme, où vraiment le travail est au service de

l’homme. (…) C’est montrer qu’il n’y a pas d’un côté les assos, toutes blanches, angéliques, et, d’un



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autre côté, les sociétés méchantes ; c’est montrer qu’il y un entre-deux aussi.

Du coup la société peut changer avec cet entre-deux. »



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DEUXIEME PARTIE : MODALITES ET IMPACTS DU

CHANGEMENT DE STATUT

I. LES MODALITES DU CHANGEMENT DE STATUT

I.1. Quel prérequis ?

I.1.1. Distinguer les véritables enjeux et les enjeux indépendants du

changement de statut

Dans la partie précédente, alors que j’essayais d’identifier les enjeux d’une transformation,

je citais Alix Margado qui nous mettait en garde contre de mauvaises raisons d’un changement de

statut, comme par exemple la difficulté à remplacer des sièges vacants dans un conseil

d’administration. Il existe aussi de faux motifs de passage, dans le sens où, même avec un statut

juridique d’association, il serait possible de changer beaucoup de choses.

Par exemple concernant la nature de l’activité. Dans le cas d’InterAppui, lorsque Claire

évoque la sortie du conventionnement "association intermédiaire", je l’interpelle sur l’indépendance

du facteur conventionnement et du passage en SCIC. Et elle acquiesce lorsque je lui souffle que « le

passage en SCIC permet de poser la question de la sortie du conventionnement de façon détournée ».

De la même façon, le changement de statut de Cocooning Services s’est accompagné d’un

changement de régime fiscal et de pratiques commerciales qui auraient pu avoir lieu en restant sous

statut associatif. A contrario, le changement d’image (société) peut être un véritable enjeu pour

cette association de services à la personne.

Concernant la gouvernance, les distinguos sont du même ordre. Rien n’empêche d’introduire

des collèges de vote dans le fonctionnement d’une association, de faire rentrer des personnes

salariées. Stéphane Cloux reconnait que « [la forme juridique] n’est qu’un moyen, mais qui met

aussi des garde-fous ». Et, pragmatique, fort de son expérience dans l’animation, précise que « c’est

tellement dur de changer une culture, autant […] en prendre une autre ».

Chaque situation étant différente, je ne dresserai pas ici un inventaire des "vrais" et des

"faux" enjeux, qui ne peuvent être déterminés qu’au cas par cas. Mais je retiendrai qu’en prérequis

d’une mise en œuvre de changement de statuts, un travail consciencieux et sincère est donc

nécessaire pour éviter, comme le dit Alix Margado, que « les gens ne se mentent à eux-mêmes ».



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I.1.2. Leadership et connaissance du dispositif

Pour passer en SCOP ou en SCIC… il faut savoir que ces statuts existent ! Run Enfance et

Ludomonde partagent le fait que les projets de transformation ont chacun été portés par deux

personnes pilotes et que, dans chaque cas, une des deux avaient effectué une reprise d’étude de

type licence ou master en économie sociale et solidaire, qui leur avait fait découvrir l’existence et le

fonctionnement du statut SCIC75

. De son côté, Sylvie Beuscart ne connaissait pas le statut SCOP, et

c’est par ses recherches pour trouver une alternative au statut associatif qu’elle a découvert le

fonctionnement coopératif et estimé que c’était le statut qui correspondait le mieux aux besoins de

Cocooning Services. Le cas de InterAppui est plus particulier, cette association baignant dans un tissu

d’associations cherchant un nouveau souffle entrepreneurial et au fait de ces sujets.

Les trois entreprises passées de statut associatif à statut coopératif se caractérisent par la

présence d’un noyau associant une connaissance de terrain de l’activité et une capacité de

conceptualisation comme de montée en expertise :

- Run Enfance, avant de passer en SCIC, est issue de la fusion de deux associations exerçant

dans la petite enfance. Vincent Clotagatide a accompagné professionnellement l’une des

deux, ce qui lui permettait d’avoir une mise en perspective de son activité, renforcée par sa

reprise d’études. Il en a ensuite pris le secrétariat de cette association, jusqu’à la fusion des

deux entités. Bien que « bénévole », Vincent Clotagatide avait donc une bonne connaissance

de l’opérationnel.

- De formation juriste, Sylvie Beuscart a elle aussi repris un master (droit et gestion des

organisations sanitaires et sociales) avant de monter son association. Elle a la particularité de

doubler cette formation académique d’une excellente connaissance de terrain. Ancienne

formatrice (assistance de vie, CAP petite enfance, DEAVS, BEP sanitaires et sociaux…), elle a

décidé, dans la perspective du montage de sa propre structure, de se faire embaucher sur

tous les métiers opérationnels de services à la personne, pour connaitre le terrain : « J’ai fait

toutes les étapes pour pouvoir tout connaitre : j’ai fait l’aide à domicile, j’ai fait le ménage

[…] en gré à gré… ». Avant de se faire embaucher comme responsable de secteur et directrice

adjointe. Autodidacte sur le statut SCOP, Sylvie Beuscart bénéficie par contre d’une

excellente expertise sur le métier et l’organisation, qui lui donne une légitimité indéniable

auprès des personnes salariées…

- Les fondateurs de Ludomonde, Franck Esvan-Gautier et Stéphane Cloux, cumulent également

les deux qualités. Anciens président et trésorier de l’association, ils connaissent le terrain de

l’éducation populaire et de l’animation. Stéphane Cloux est titulaire d’un diplôme d'État

relatif aux fonctions d'animateur (DEFA). Guillaume est par ailleurs directeur d’une

association d’éducation populaire. Il a découvert le statut SCIC dans le cadre d’une formation

de manager d'organismes à vocation sociale et culturelle.

Plus globalement, ces leaders s’appuient tous, soit sur une forte détermination individuelle,

soit sur une émulation issue d’un projet collectif partagé, vecteur de confiance et de légitimité.

75 Une reprise d’étude fut également le cas de découvrir le statut SCIC pour l’auteur de ce mémoire il y a quelques an-nées…



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I.2. La mise en place du sociétariat

I.2.1. Que faire de l’association ?

Alix Margado identifie 3 cas de figure :

o Soit l’association devient SCIC (cas de Run Enfance) ou SCOP (cas de Cocooning

Services76

).

o Soit l’association continue d’exister et une SCIC se crée en parallèle.

o Soit l’association continue d’exister, une SCIC se crée en parallèle, et l’association

entre dans la gouvernance de la SCIC (cas de Ludomonde et de Ô).

Deux paramètres entrent en ligne de compte dans le choix du maintien de l’existence de

l’association et d’un lien éventuel :

Le besoin d’adopter deux régimes fiscaux, qui va conduire au maintien de

l’association.

Un besoin d’équilibre de la gouvernance, qui va mener à l’entrée de l’association

dans le SCIC.

Une illustration du maintien de l’association pour des raisons fiscales est le cas de Ludomonde,

qui propose côté SCIC de la vente de jeux, de prestations, de formations. Stéphane Cloux nous

explique comme s’opère la distinction entre les deux entités :

Association SCIC

Fonctionnement bénévole Salariat

Prestations gratuites Prestations payantes

« Démonétarisé » (et sans TVA) Objet économique (et avec TVA)

Cette distinction ne relève pas que de la fiscalité, mais aussi du positionnement contractuel

vis-à-vis des tiers : « on a fait le choix de garder l’asso. Si on avait mélangé les deux ça aurait été

compliqué : quand quelqu’un appelle, qu’est-ce qu’il va demander ? Du payant ou du gratos ? Il va

tout le temps demander du gratos ! »

Pratiquement, pour ne pas qu’il y ait de conflit d’intérêts, les 2 gérants de la SCIC ont

démissionné de leurs postes de président et de trésorier de l’association. Et comme nous le verrons

plus loin dans l’impact du changement de statut sur la gouvernance, l’association est entrée dans le

collège de vote « partenaires » de la SCIC.

I.2.2. Dans les SCIC, déterminer les catégories et le fonctionnement de la

gouvernance (dont les collèges de vote)

A première vue, la distinction les notions de catégorie et de collège de vote n’est pas

évidente. En complément des grandes lignes expliquées dans la première partie du mémoire, je

transcris dans un premier temps l’éclairage d’Alix Margado, délégué SCIC de la CGSCOP, qui explique

sa méthode de détermination des catégories.

76 Juridiquement, il s’agit d’une dissolution de l’association et d’une création de SARL-SCOP.



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La détermination des catégories, un travail de consolidation de l’affectio societatis

Simple mais efficace, la méthode d’Alix consiste à dresser quatre colonnes, à les remplir et à

les corriger jusqu’à l’aboutissement du processus, c’est-à-dire la détermination d’un affectio

societatis transparent et partagé, par l’objectivation de la catégorie d’associé-e-s.

Nom de

l’associé-e*

potentiel-le

Intérêt de cette

personne* pour la SCIC

Intérêt de la SCIC à

s’entourer de cette

personne*

Catégorie

d’associé-e-s

* personne physique ou morale

Ce travail permet aux gens de s’identifier les uns et les autres en fonction des intérêts.

Remarquons que cela permet d’éviter de s’entourer de personnes qui n’apportent rien au projet

(colonne 3), ou d’associer des partenaires qui, finalement, ne retireront pas grand-chose d’une

entrée dans la gouvernance (colonne 2). Plus tard, lors du fonctionnement de la SCIC, ce support

permettra également de lever des malentendus sur les attributions de chacun-e.

La détermination des collèges de vote, un rééquilibrage du fonctionnement de la gouvernance

Les modalités de détermination des collèges de vote relèvent de questions différentes. Les

collèges de vote permettent de rééquilibrer des catégories, des sous-catégories ou des groupes de

catégories sous ou surreprésentés. Je ne reviens pas ce sur ce point, déjà évoqué dans le chapitre de

la première partie consacré au fonctionnement des SCIC.

Des erreurs à ne pas commettre

Alix Margado met en garde contre un raisonnement inverse à celui exposé. Bien souvent, les

personnes commencent par créer des collèges de vote type, dans un raisonnement centrifuge,

partant de l’environnement vers l’entreprise. Puis tentent de rééquilibrer les choses en répartissant

le pouvoir et en associant des catégories aux collèges de vote. Or, le raisonnement juste est bien de

partir de la volonté de s’associer, donc des intérêts de chacun pour l’entreprise et de conforter la

réciprocité de ces intérêts, donc de l’entreprise pour chaque associé potentiel ; puis, une fois

seulement ces catégories établies, d’ouvrir un raisonnement centripète, vers l’environnement et

pour un équilibre des pouvoirs entre collèges de vote.

De façon métaphorique, je dirais qu’il faut d’abord rassembler des personnes puis décider de

la boite qui va les contenir, plutôt que de choisir la boîte et essayer de les y faire entrer.

I.2.3. Détermination du capital et montant de la part sociale

Le montant du capital est fonction des besoins en investissement, des opportunités de

développement et s’avère nécessaire pour le démarrage de l’activité. Il est également fonction du

statut dans le cas d’une SA. Seule Ludomonde a eu une utilisation significative du capital, le temps

que l’activité trouve sa vitesse de croisière. Comme je le relevais dans les enjeux de transformation,

la levée de fond n’est pas un enjeu principal identifié par les acteurs. Ou, tout du moins, pas à ce



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jour et pas dans les cas étudiés. Ce qui peut s’expliquer si les SCIC et SCOP sont issues d’associations

de dimensions souvent modestes, exerçant dans le secteur des services. Il n’est pas impossible que

dans des associations plus importantes le montant de la levée de capital soit essentiel, comme les

deux exemples en annexe le montrent : les Ateliers du Bocage, association du mouvement Emmaüs

qui récupère et répare des appareils électroniques, positionne la levée de fonds comme centrale

dans le passage en SCIC. Idem pour le restaurant d’insertion Le Relais à Pantin.

Le besoin en investissements et le besoin en fonds de roulement seront donc des

déterminants du capital à rassembler. Lorsque ces besoins sont faibles, il ne faut pas pour autant

envisager un capital minime : celui-ci est aussi une question d’image vis-à-vis des tiers, notamment

des banques.

Concernant le montant de la part sociale77

, sa valeur minimale dans une SCIC est libre et est

minimum 15€78

en SCOP. La question du montant des apports de chacun, partiellement déterminée

par le montant de la part, est double :

D’une part, le montant de l’apport individuel est important et le nombre de personnes

associées aussi, elle impactera le montant du capital mobilisé.

D’autre part, le montant de l’apport individuel joue un rôle de ticket d’entrée, donc

de preuve d’engagement de la personne associée, et de solidité de l’affectio

societatis.

I.2.4. L’association des salariés et autres parties prenantes

Je ne vais pas décrire ici la composition du sociétariat des différentes entreprises enquêtées,

que le lecteur retrouvera dans la partie dédiée aux impacts de la transformation, mais plutôt la

façon dont les personnes ont été associées aux travaux, à la démarche de transformation, voire au

sociétariat.

A Run Enfance, les personnes administratrices des associations de petite enfance avaient déjà

été mobilisées pour la fusion des deux associations. « Deuxième étape : expliquer qu’il y allait avoir

un changement radical dans la façon de gouverner » nous explique Vincent Clotagatide. Côté

partenaires, le projet était connu, étant la première SCIC du département. Côté salariés, leur

association au projet a été mesurée : « ils ont été informés et ça s’est arrêté là ». Entre la gestion

des modalités administratives, la détermination des catégories et des collèges de vote et le business

plan, il semble qu’il y ait déjà suffisamment à faire. Deux ans et demi après le passage en SCIC, Run

Enfance va élargir le collège de vote des salarié-e-s, ce qui fait l’objet d’une véritable réflexion sur

la pédagogie et le mode d’association. Vincent Clotagatide pense solliciter un appui extérieur.

Une difficile association des personnes salariées lors de la construction du projet de SCIC et

de son démarrage qui est aussi soulignée par Manon Airaud dans son mémoire sur le passage en SCIC

de Ô. Elle relaie les propos d’une administratrice, qui relève le manque de connaissance collective

de la dimension coopérative pourtant au cœur du projet de Ô, et ajoute : « en introduisant l’équipe

77 Les parts sociales du capital d’une SA-SCOP ou d’une SA-SCIC sont souvent appelées « actions ». Certes, il s’agit bien de sociétés anonymes, mais ce ne sont pas des valeurs mobilières : elles ne sont cessibles qu’à un associé. Alix Margado estime qu’il serait donc plus correct de parler de part sociale.

78 Les parts sociales des Scop ont une valeur nominale obligatoirement comprise entre 15 et 75 €, chaque associé dé-tient au moins une part sociale et une Scop SARL est constituée par deux associés salariés. Le capital minimum d’une Scop est donc au minimum égal à la valeur nominale de la part multipliée par le nombre de parts détenu par chaque associé. http://www.les-scop.coop/sites/fr/les-scop/culture-scop/glossaire

http://www.les-scop.coop/sites/fr/les-scop/culture-scop/glossaire



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[Ô], nous avons pu être assez étonnés de découvrir […] une équipe de salariés très inégalement au

fait du projet coopératif. » Et ce, bien que « pas une seule occasion n’est manquée pour rappeler à

des personnes extérieures que [Ô] est une "coopérative" ».

Dans le processus de transformation de Cocooning Services en SCOP, « toutes les salariées ont

été mises au courant » à l’occasion d’entretiens individuels. Puis « Cocooning Services a fait une

assemblée générale, on a invité tous les salariés et tous les clients. Les clients, il y en a très peu qui

sont venus, les salarié-e-s les trois quarts. Dans ceux qui étaient présents, il y en a (7 au total) qui

ont décidé de s’investir en tant qu’associé-e-s ». Sylvie Beuscart avait pris la peine d’insister un peu

plus fortement auparavant auprès des salariées chez lesquelles elle pressentait un potentiel et un

engagement susceptible de se traduire en entrée opportune dans la gouvernance…

Ludomonde relève d’un cas différent. La SCIC était pensée dès le début, l’association des

partenaires était donc intégrée au processus. Et la dimension employeuse est née avec la création de

la SCIC.

Je retiens principalement de ces expériences que les modalités d’association des salarié-e-s

ne sont pas simples, particulièrement lorsque leur nombre augmente. Un accompagnement extérieur

peut être bienvenu, pour que les nouvelles modalités de gouvernance soient présentées par d’autres

personnes que celles porteuses du projet de transformation, qui, par leur position hiérarchique, sont

souvent étiquetées employeuses, juges et parties.

I.3. Un besoin de technicité

I.3.1. Principaux domaines d'expertise mobilisés

Projet d’entreprise et détermination du fonctionnement du sociétariat.

Deux points évoqués précédemment dans le mémoire doivent nous alerter.

Premièrement, le projet de transformation de l’association peut être avancé comme une

solution miracle, alors que des enjeux relatifs à l’activité et au fonctionnement ne sont pas clarifiés.

Comme le rappelle Alix Margado, il faut distinguer ce changement de statut, qui vise à changer la

question de la gouvernance, de toutes les attentes espérées et qui se traitent indépendamment.

Deuxièmement, dans le cas d’une transformation en SCIC, la clarification de ce que sont les

catégories et les collèges de vote n’est pas évidente. Stéphane Cloux nous indiquait que Ludomonde

avait mélangé les deux notions au démarrage. La vertu du statut SCIC est que le travail sur les

catégories et collèges de vote obligent à poser certaines questions. Ce qui peut aboutir à ne pas

passer en statut SCIC ; mais qu’importe, si les structures intègrent les résultats des travaux menés

lors cette transformation avortée.

Il ne s’agit donc pas de calquer un dispositif clef en main mais d’un véritable travail sur le

projet d’entreprise comme sur l’affectio societatis et les règles de gouvernance qui est à mener.

Réglementation sectorielle

La réglementation d’un secteur d’activité, en particulier concernant la fiscalité, ne devrait

pas dépendre d’un statut juridique. Pourtant, nous l’avons vu, dans la pratique les choses ne se

passent pas comme dans la théorie. Suite à mon entretien avec Alix Margado, je synthétise plusieurs

cas de figures posant problème, issus de ses dix ans d’expérience à la CGSCOP :



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- la loi ne pose pas de frein mais la pratique en pose : les services de l’Etat font comme

avant, considérant que telle ou telle activité ne peut être assurée que par des associa-

tions. Dans ce cas, plusieurs réunions et de l’insistance auront raison des réticences des

services déconcentrés ;

- la loi et les directives des ministères créent un vide juridique : c’est alors plus compliqué.

Par exemple, une circulaire cadrant l’activité des chantiers d’insertion commence en dé-

signant comme structures porteuses de chantiers les « organismes à but non-lucratif »,

puis emploie dans le reste de la circulaire le terme « association ». Dans ce cas, on est à

la merci de l’interprétation de chaque DIRECCTE ;

- une fédération reconnait dans ses statuts uniquement les associations comme possibles

adhérentes. C’est le cas, par exemple, de fédérations sportives. Or, la rupture

d’adhésion à une fédération pose de nombreux problème, comme, par exemple, celui de

l’assurance des inscrits.

Ajoutons à cela les difficultés de mises à jour administratives, comme dans le cas de

Cocooning Services, qui a créé une nouvelle personne morale79

: n° de SIRET changé, code NAF

changé, code URSSAF changé… « Un parcours du combattant » pour Sylvie Beuscart, qui, en plus de

devoir contacter les organismes de référence pour les employeurs (URSAFF, caisse de retraite,

mutuelle) ou pour toute structure juridique, doit expliquer à la DIRECCTE la situation pour maintenir

la certification et l’agrément nécessaires pour exercer dans les services à la personne, avec un risque

potentiel d’interruption.

Ces cas de figure montrent bien le besoin d’une connaissance spécifique du secteur d’activité,

avec une capacité à s’emparer de textes de lois.

Business plan

Le business plan n’est pas forcément relatif au changement de statut mais aux projets qui

l’accompagnent. Notamment :

- un changement de régime fiscal ;

- un projet de développement d’activité ou d’investissement.

Dans le premier cas, le changement de régime fiscal, l’IS importe peu dans la mesure où il ne

s’appliquera que sur les dividendes. La CET doit par contre être prise en compte pour les SCIC. Si le

passage en SCIC ou en SCOP s’accompagne d’un assujettissement à la TVA, il faut en évaluer le

surcoût (sachant que les structures enquêtées n’en collectent que très peu), et soustraire la taxe sur

les salaires80

.

Dans le deuxième cas, le business plan ne se distingue pas d’une entreprise classique, avec un

calcul du besoin en fonds de roulement (BFR), des amortissements, la réalisation d’un plan de

trésorerie, etc.

79 La loi du 17 juillet 2001, dite loi SCIC, introduit la possibilité de passage du statut associatif au statut de société coopératif. Or, l’article 28bis ne concerne pas uniquement les SCIC mais l’ensemble des sociétés coopératives, dont les SCOP. La création d’une nouvelle personne morale dans le cas de Cocooning Services est probablement due à un problème d’utilisation de formulaires au greffe du tribunal de commerce, le formulaire de transformation (M2) ne pouvant être utilisé, dans certains départements et pour des raisons informatique, que si un formulaire de création (M1) existe déjà…

80 La taxe sur les salaires est un impôt d’une complication remarquable, imposé aux organismes non assujettis à la TVA. Il comporte un taux normal fixé à 4,25 % et trois taux majorés : 8,5 % pour les rémunérations annuelles comprises entre 7 604 € et 15 185 €; 13,6 % pour les rémunérations annuelles comprises entre 15 185 € et 150 000 €; 20 % pour les rémunérations annuelles supérieures à 150 000 €. A ce calcul savant, il faut ajouter l’existence d’abattements créés pour com-penser l’iniquité avec les entreprises bénéficiant du crédit d’impôts-compétitivité-emploi (CICE).



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I.3.2. Les apports en expertise externe

Les besoins éventuels en expertise externe diffèrent grandement selon les cas. Je remarque

que les entreprises enquêtées disposaient de pilotes possédant un bon bagage théorique et parfois

technique, et ne sauraient constituer des cas généraux.

Sylvie Beuscart s’est, elle, dispensée de tout accompagnement. Alors qu’elle découvrait le

statut SCOP. Etant données les faibles marges de Cocooning Services, dépenser 700 ou 1000€ par

journée d’accompagnement était un luxe qu’elle ne pouvait pas se permettre. « Je me suis

débrouillée, (...) j’ai tout fait toute seule ». Sylvie Beuscart a aussi fait jouer son réseau relationnel

« il faut chercher les bonnes personnes, c’est sûr. (...) Je suis allé voir directement l’inspecteur des

impôts, parce la TVA je connaissais rien. (...) J’ai passé des heures avec l’inspecteur du travail… qui

était très content qu’on le sollicite ! ». De même, Ludomonde a travaillé de façon autonome.

Par contre, Run Enfance s’est fait appuyer par l’URSCOP81

. Il faut dire qu’à l’époque un

agrément de la préfecture était nécessaire pour obtenir les statuts SCIC, et qu’un soutien n’était pas

de trop. Sur le business plan (Run Enfance avait un gros investissement), les pilotes ont par contre

travaillé de façon autonome.

En résumé, sur les aspects relatifs au projet et à la gouvernance, un soutien peut donc

s’avérer très utile. Alix Margado estime même qu’un accompagnement est nécessaire une fois la SCIC

créée. Car, immanquablement, on décale les postures des personnes, mettant mal à l’aise certaines

d’entre elles, qui n’arrivent plus à se repositionner.

Concernant l’activité82

et donc le modèle économique, le besoin d’apports en expertise

externe dépendra des compétences en gestion, développement commercial, etc.

Enfin, sur des aspects plus techniques, relatifs à la réglementation de certains secteurs, un

soutien juridique parait incertain, vues les différences d’interprétation. Plusieurs coups de téléphone

et de la ténacité sont, eux, indispensables.

I.4. Quel coût ? Quelle durée ?

Temps de travail

Sans surprise, les personnes interviewées ne sont pas en capacité de mesurer le temps de

travail affecté aux travaux de transformation. L’engagement fait « [qu’]on regarde pas le temps

passer » mais « c’est clair que ça a un coût » selon Vincent Clotagatide. Sylvie Beuscart dit avoir

passé des week-ends et des nuits entières. A défaut de chiffrer le temps passé, regardons la durée de

transformation.

Les personnes interviewées l’estiment à 4 mois. Run Enfance a eu besoin de 16 mois à cause

de la difficulté d’obtenir l’agrément SCIC, nécessaire à l’époque en 2011.

Prestations

On peut évaluer un montant moyen d’intervention de 3000€ à 4000€ par entreprise. Ce

montant n’est pas très significatif, vues les différences de situations. Certaines transformations

81 Union Régionale des SCOP, délégation régionale de la CGSCOP 82 Remarquons l’existence des dispositifs locaux d’accompagnement (DLA), accessibles gratuitement aux associations,

pour les appuyer dans la révision de leur modèle économique. Les retours faits par les personnes interviewées sur la qualité des accompagnements réalisés sont contrastés.



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peuvent arriver à 20000€ si l’expertise induit des problèmes spécifiques de bail, de franchise, de

fiscalité, etc.



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II. IMPACTS DU CHANGEMENT DE STATUT

II.1. Impact sur le projet

Fondamentalement, le changement de statut n’a pas eu d’impact sur les projets, dans le sens

où les entreprises produisent toujours le même type de biens et de services. Par contre, si l’on

considère que la gouvernance par les salariés, et à plus forte raison le multisociétariat, est un projet

en tant que tel… il y a impact sur le projet !

Run Enfance illustre bien un exemple d’intégration du projet dans les pratiques mêmes de

l’entreprise de petite enfance. L’utilité sociale ne prend pas simplement la forme d’un service rendu

et de la qualité de celui-ci, mais aussi de la façon dont on le rend. « On a mis en place une formation

pour les jeunes filles mères83

avec garde de leurs enfants sur site. Elles ont obtenu leur CAP et 5 ont

été embauchées dans la structure. » Une approche étendue de la mission de Run Enfance, avec un

rôle d’employeur de qualité au service du territoire.

Dans un tout autre registre, je relève la clarification des projets respectifs de l’association et

de la SCIC Ludomonde, liée à la création de cette dernière : « la SCIC est vraiment dans l’activité

économique. Tout est payant, mais tout est ultra-professionnel. Par rapport à l’asso où c’est que des

bénévoles. »

II.2. Impact sur la répartition des pouvoirs et le capital

II.2.1. Capital, parts sociales, associé-e-s et gérance : récapitulatif

Capital Parts sociales Associé-e-s à ce

jour Gérance

Répartition des excédents

SARL SCIC Run Enfance

10 000 € Parts à 100 €

Cinq associé-e-s, initiateurs du projet Ouverture pro-chaine à d’autres salarié-e-s

Deux cogérants à titre bénévoles, par ailleurs DAF et DRH

100% des excé-dents sont affec-tés en réserve

SARL SCOP Cocooning Services

2000 € Parts à 15 € 10 associé-e-s, dont 7 salarié-e-s

Une gérante direc-trice et un cogérant bénévole

Inconnu

SARL SCIC Ludomonde

15000 € levés à la création + 15000 € en plus levés la première année. Apport extérieurs par cinq clubs de Cigales84

Nombre minimal de parts sociale équivalant à : - 100€ (béné-voles) ; - 500€ (salariés, clients, parte-naires), - 1000€ (porteurs de projet)

23 associé-e-s, dont l’association et 2 salarié-e-s

Deux cogérants, dont un bénévole et un salarié

Rémunération du capital investi équivalent aux taux moyen de rendement des obligations.85

83 Situation plus fréquente dans ce département qu’en moyenne. 84 Fonds d’investissement solidaires gérés démocratiquement. 85 2,62% au deuxième semestre 2013.



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II.2.2. Catégories, collèges de vote, et conditions d’entrées dans le capital

Run Enfance

Run Enfance a prévu 4 catégories d’associé-e-s :

- Salarié-e-s.

- Bénéficiaires.

- Membres initiateurs-trices du projet.

- Soutiens (ouverts à plusieurs types d’acteurs qui partagent des valeurs, société civile,

intérêt général).

Je fais remarquer avec ironie à Vincent Clotagatide que les « membres initiateurs du projet »

ne sont pas immortels. Lui voit dans cette catégorie une garantie de « respect des valeurs »

fondatrices. A noter que la catégorie des soutiens, prévue notamment pour les collectivités, n’est à

ce jour pas pourvue : « aujourd’hui, les collectivités ne sont pas encore prêtes à rentrer ».

A ce jour, Run Enfance n’a pas mis en place de collèges de vote. Ceux-ci seront mis en place

avec l’ouverture prochaine de la gouvernance à d’autres associé-e-s, particulièrement à certaines

des 50 personnes salariées.

Une ouverture pas si évidente : « - Est-ce que les salariés actuels ont une bonne connaissance

de ce qu’est actuellement le statut de Run Enfance ? – Non. J’ai prévu de mettre en place une

formation du personnel sur deux jours. Pas fait par moi, par quelqu’un d’extérieur. ». Les conditions

d’entrée dans la gouvernance sont classiques : demande et passage devant la gérance. Deux ans

d’ancienneté sont exigés. Vincent Clotagatide s’interroge sur les modifications induites par

l’ouverture de la gouvernance. « Aujourd’hui tu as 10 associé-e-s. Demain tu te retrouves à 20

associé-e-s c’est totalement différent. » A la question « appréhende-t-il ce moment ? », Vincent

Clotagatide répond : « non, au contraire. Moi mon objectif, si on s’est transformé en SCIC, c’est

pour dire voilà je suis cogérant, [mais] demain il y a 15 -20 associé-e-s… [Alors s’ils] me disent :

"Vincent, tu peux plus être cogérant parce que t’es pas à la hauteur"… Et bien je me retire et je

resterai salarié. C’est aussi une exigence de résultat. (…) Si tu veux rester co-gérant, à toi de bien

faire ton travail. »

Un discours qui témoigne d’une prise en compte des fondements de la gouvernance

démocratique.

Cocooning Services

La question des catégories et des collèges de vote ne se pose pas à Cocooning Services, qui

est en SCOP. Pour entrer dans la gouvernance, il est nécessaire d’avoir un an d’ancienneté et de

suivre le protocole suivant : 1. demander par écrit l’autorisation pour être associé-e à la gérante qui

accepte ou qui refuse sans devoir se préciser ; 2. soumission à la commission des associé-e-s ;

3.validation par l’AG. Je ferais tout d’abord une remarque : la commission des associé-e-s relève plus

du fonctionnement d’une SA ou d’une SAS que d’une SARL. Sur le protocole d’entrée dans la

gouvernance, on peut s’étonner de la première étape. Il est compréhensible que Sylvie Beuscart

souhaite maitriser le développement d’un outil qu’elle a fondé et dans lequel elle s’est beaucoup

investi ; mais vu de l’extérieur, j’avancerais qu’un passage direct à l’étape 2 correspondrait

davantage à l’état d’esprit de la SCOP.



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Ludomonde

La catégorie est établie en fonction de l’intérêt dans la structure et à chacune correspond

une commission. Exemple : animation, formation, commercial, communication, développement

stratégique, etc. Ces commissions se déroulent tout au long de l’année, en présence des

coopérateurs, ce qui permet une association pertinente de leur part. Stéphane Cloux remarque

notamment qu’elles permettent une meilleure connaissance de l’activité par les coopérateurs, et

donc, de leur part, des décisions en plus grande connaissance de cause lors de l’assemblée générale –

trop souvent reléguée à une chambre d’enregistrement le reste du temps. 23 personnes sont

associées, pour la plupart parties prenantes dès le départ du projet.

Les collèges de vote ont été déterminés comme suit :

- bénévoles : 10% ;

- salariés (dont Stéphane Cloux, une comptable à temps partiel et une personne en emploi

d’avenir) : 25 % ;

- partenaires : 10% (dont l’association et les Clubs de Cigales financeurs) ;

- porteurs de projets (dont le fondateur co-gérant bénévole) : 25% ;

- bénéficiaires (dont clients): 20% (dont un café partenaire où se déroulent des prestations) ;

- collectivités (non pourvus) : 10 %.

Plus d’informations : http://www.ludomonde.coop/institutionnel/les-porteurs-de-projet/

Je remarque que le collège de vote « porteurs de projets » se substitue ici au fréquent

collège de vote « membres fondateurs »86

, ce qui montre une capacité à se projeter dans le temps :

les membres peuvent être renouvelés en fonctions des orientations de la structure. Il y a, par ce biais,

la possibilité de contrebalancer les dérives du collège de vote des membres fondateurs, qui parfois,

dans les associations, gardent un siège ad vitam sans grande légitimité. Le ticket d’entrée y est

important (1000€), mais c’est aussi une garantie d’engagement.

Ô

Je fais un détour par le mémoire de Manon Airaud, car la composition des collèges de vote de

Ô interroge sur ce point : collège salariés : 15% ; collège usagers / bénéficiaires : 10% ; collège

partenaires économiques et partenaires économie sociale et solidaire : 30% ; collège fondateurs : 45%.

Manon précise que les fondateurs justifient « ce pouvoir en "garde-fou" sur la "philosophie" de départ,

"pour éviter qu’il y ait un putsch" ou "la dépossession des gens initiaux au projet". Ces derniers sont

membres du collège des "fondateurs", et détiennent à eux seuls 45% des droits de vote. » Si la

volonté de garantir la continuité d’un projet est louable, on pourrait cependant souhaiter qu’elle soit

le fait d’un collectif plus élargi…

II.3. Impact sur la direction de l’entreprise

Quel est l’impact majeur du changement de statut ? Selon moi, le point fort qui ressort des

trois enquêtes menées auprès des structures transformées est la légitimité de la direction et la

capacité entrepreneuriale qui en découle. La réunion des fonctions de présidence/gérance et de

direction est un atout indéniable, libérateur et palpable dans les discours des personnes interviewées.

86 Fréquent dans nombre d’associations.

http://www.ludomonde.coop/institutionnel/les-porteurs-de-projet/



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Alors que dans une association « il y a toujours ce clivage entre le directeur d’un côté, les membres

du CA / du bureau de l’autre côté » (Stéphane Cloux), ici « on vit de ce qu’on fait, on est des

dirigeants, des salariés et on se régale à faire ce qu’on fait » (Vincent Clotagatide).

Cette donnée ne se mesurant pas, et n’ayant pas interrogé d’autres acteurs de ces

entreprises, je me contenterai d’en montrer les résultats sur le management et l’activité.

II.4. Impact sur le management

II.4.1. L’implication des personnes salariées favorise l’organisation et la

qualité de services

Fini les horaires de bureau : à Cocooning Services, pas de lignes fixes, seulement des

portables, joignables les week-ends compris. Si une personne salariée ou cliente a un problème, il

faut pouvoir le régler. Ailleurs, il faut « attendre le lundi matin ». Tandis qu’avec le fonctionnement

d’autres structures de services à la personne, « vous avez une personne âgée qui reste tout un week-

end avec sa même couche… ». Interpelé par cette pratique qui favorise la qualité de service mais

doit avoir un coût, Sylvie Beuscart me précise que les salarié-e-s en question (ici associé-e-s) « ne

sont pas payées en astreinte pour garder le téléphone pendant le week-end. Mais c’est ça aussi

l’intérêt de la SCOP. Dans une SCOP on peut prendre des bénévoles ». Les propos de Sylvie Beuscart

révèlent l’engagement des salarié-e-s pour garantir la qualité de service de l’entreprise. Par contre,

remarquons une dérive du statut de salarié-e, vraisemblablement due à une confusion de notions : au

titre du principe de subordination contre salaire, cette astreinte ne peut relever du bénévolat87

!

L’organisation ne se résume pas à cette disponibilité. Dans un secteur qui fournit des emplois

précaires, hachant les temps de travail dans la journée, proposant des contrats en CDD, Cocooning

Services se distingue clairement. « Je n’embauche qu’en CDI ; je ne recrute que quand on ne peut

plus "charger" les postes déjà existant. Au bout de deux mois, on peut arriver à 20h. » Pour y

parvenir, cela implique de diversifier les activités et d’avoir des salarié-e-s polyvalent-e-s et qui

acceptent toutes les missions.

Un indicateur de la qualité de travail dans les services à la personne est le turn-over. D’après

Sylvie Beuscart, il atteint jusqu’à 80%88

dans le secteur. Lorsque Cocooning Services était sous statut

associatif, le taux s’était stabilisé autour de 50%. Depuis le passage en statut SCOP, il est descendu à

30%.

Cette qualité d’organisation fidélise les salariés… et les clients : en proposant des salarié-e-s

polyvalent-e-s, cela permet aussi aux client-e-s de ne pas voir défiler 10 personnes différentes dans

la journée. « Nos salarié-e-s sont pas des bouches trous pour des plannings ». Pour cette raison, « on

récupère des clients », qui, devant la multitude de personnes intervenantes à domicile, ont

l’impression « de ne plus être chez eux ».

87 Tout comme la notion de « but non-lucratif », l’encadrement du bénévolat est la conséquence de pratiques du FISC. L’administration en a déterminé les modalités dans le cadre exclusif d’exercice des organismes à but non-lucratif.

88 L’Agence nationale pour l'amélioration des conditions de travail (ANACT) annonçait un chiffre sensiblement plus faible en 2009 (35%) http://www.anact.fr/portal/pls/portal/docs/1/1962356.PDF. La baisse du turn-over demeure cependant remarquable à Cocooning Services.

http://www.anact.fr/portal/pls/portal/docs/1/1962356.PDF



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II.4.2. L'implication des salariés favorise l’expertise

« La gouvernance coopérative par les salariés, c’est le pied. (…) Ils savent de quoi on parle.

(…) Les prestations que j’ai créées, c’est parce que eux [les salariés] m’ont fait des remontées

d’informations ». Celles-ci sont issues des discussions avec les clients qui leur font part de leurs be-

soins. C’est ainsi qu’ont notamment été démarrées les activités de garde itinérante de nuit ou de

relais téléalarme. Une expertise au service de la diversification d’activités.

II.5. Impact sur l’activité et le modèle économique

L'impact d'un changement de statut sur le modèle économique peut être direct ou indirect :

- direct, par la levée de fonds (apports des associé-e-s) et un éventuel emprunt ;

- indirect, par les retombées d'un management et d'un marketing renouvelés.

II.5.1. Levée de fonds et emprunt

Ludomonde a pu s’appuyer sur la levée de fonds pour démarrer son activité. A l’équilibre

économique avec un chiffre d’affaire de 60000€, les 30000€ de capital lui a permis de temporiser, ce

chiffres d’affaires devant être atteint en 2014. Il a doublé chaque année, atteignant 40000€ en 2013.

Dans un autre registre, les apports au capital de Run Enfance, pourtant modestes (10 000€),

et le statut de société ont facilité l’obtention d’un emprunt pour la construction d’un bâtiment de

plus de 2 millions d’euros pour le développement de l’activité petite enfance.

II.5.2. Image et positionnement commercial

Pour Sylvie Beuscart, l’association est mal perçue par les clients des services à la personne

(amateurisme), tandis que « la SCOP c’est vendeur, ça a une bonne presse, ça reste dans l’humain et

dans le solidaire ». Astucieuse, Sylvie Beuscart joue sur les deux tableaux : « j’ai mis dans le titre

que c’était une coopérative associative »… Plus encore que le statut SCOP, ce qui a changé à

Cocooning Services, c’est le choix de la fiscalisation et donc la possibilité de faire la publicité89

.

Avant, pas de démarchage, de pancartes, de portes ouvertes… « Maintenant depuis qu’on est SCOP,

je me lâche. (…) Chaque fois que je fais quelque chose de nouveau, je fais un tapage médiatique. »

Le démarchage permet également d’aller chercher d’autres segments de clientèle :

Cocooning Services développe un volet de prestations à destination des comités d’entreprise.

L’entreprise envisage aussi d’être sous-traitante90

d’une association qui ne peut faire certaines

prestations.

Stéphane Cloux confirme que la société donne une image plus professionnelle, ce qui n’est

pas anodin puisque les recettes de Ludomonde proviennent en partie de ventes de prestations et de

formations. Avec une contrepartie : « On a fait peur à certaines assos dans notre milieu

professionnel du jeu, dans l’animation, soit parce qu’on était en concurrence sur la formation, soit

parce qu’on était en société. (…) Il y en a même qui ont refusé nous rencontrer ! Alors que nous on

voulait les rencontrer dans une logique de construction de réseau ».

89 Instruction fiscale de 1998, citée précédemment. 90 La sous-traitance est possible si elle se déroule dans le secteur géographique pour lequel l’organisme sous-traitant

dispose d’un agrément et dans les limites des prestations autorisées.



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II.5.3. Diversification d’activités

« Je fais une nouvelle activité tous les deux mois ». Les remontées d’informations sur les

besoins des clients via les salarié-e-s-associé-e-s fonctionnent pour Cocooning Services. La liste sur

leur site internet est en effet impressionnante91

…

Pour Ludomonde, le démarchage permet de proposer des nouveaux ateliers à des clients qui

peuvent intégrer le jeu à leurs pratiques. Les centres sociaux, mais aussi les maisons de retraite,

notamment spécialisées Alzheimer.

Run Enfance a également diversifié ses activités (micro-crèches, lieux d’accueil enfants-

parents, halte-garderie de 47 places, relais d’assistantes maternelles…), allant jusqu’à envisager

d’ici 2015 la création d’une cuisine dédiée à la petite enfance, qui permettra d’alimenter ses

établissements mais aussi d’autres gestionnaires du département en repas de qualité avec des

produits issus de l’agriculture biologique.

II.5.4. Volume d’activité

Run Enfance est la plus ancienne des entreprises enquêtées passées en SCIC. Des indicateurs

de son activité sont enthousiasmants, de surcroit sur un territoire maigre en solutions d’accueil

petite enfance. En trois ans, depuis le passage en SCIC, l’entreprise est passée :

- de moins de 20 salarié-e-s à 52 ;

- de 6 à 13 structures, diversifiant ses activités (lire ci-dessus).

II.6. Impact en termes de conventionnement et de fiscalité

II.6.1. Agrément, conventionnement

Malgré les difficultés évoquées précédemment, les deux principales entreprises concernées

par des questions d’agrément et de conventionnement (Run Enfance et Cocooning Services) ont pu

continuer leurs activités.

II.6.2. Impact financier de la nouvelle fiscalisation

Je ne traite pas ici le cas de Ludomonde, car la comparaison avec le statut associatif

antérieur serait peu pertinente vue sa création récente.

Impôts sur les sociétés et contribution économique territoriale

Run Enfance n’est pas concerné par l’IS (100% des excédents affectés en réserve) mais paie la

CET, qui, d’après Vincent Clotagatide, ne constitue pas une charge financière excessive. Cocooning

Services est exonérée de CET (statut SCOP). Pour ce qui est de l’IS, je ne connais pas les attentes des

personnes associées de Cocooning Services en termes de versement de dividendes, mais il est permis

de penser qu’il ne s’agit pas là d’une motivation forte ; si l’on ajoute à cela les faibles marges dans

le secteur, induisant un résultat limité, je suppose l’impôt sur les sociétés très faible.

TVA

L’activité de Run Enfance n’est pas soumise à la TVA (enfants de moins de 3 ans). Par contre,

91 http://cocooning-services.fr/

http://cocooning-services.fr/



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pour Cocooning Services, le choix d’adopter des pratiques commerciales a un coût. Grossièrement,

l’entreprise est assujettie à trois taux de TVA : 5,5% personnes âgés handicapées, 10% pour le reste

des services à la personne, 20% pour des prestations de confort (jardinage, informatique,

gardiennage du domicile…).

En 2012, Cocooning Services avait payé 6000€ de taxe sur les salaires92

. En 2013, elle n’en

aurait pas payé, du fait de l’abattement93

. Alors que le montant de TVA à payer maintenant s’élève

à… 22800€/an (le montant de la TVA collectée est lui quasi-nul, l’entreprise n’achetant que très peu

de biens et de services). Pour compenser le manque à gagner, l’entreprise a augmenté le prix des

prestations de 1,5€/heure. Et n’a perdu que deux clients à l’occasion de cette augmentation. Preuve

que la qualité de service est un avantage compétitif…

92 Taxe à payer par les entreprises non assujetties à la TVA, précédemment expliquée. 93 Abattement, idem.



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TROISIEME PARTIE : PRECONISATIONS

Comment comprendre ces préconisations ?

Ces préconisations s’inscrivent dans la projection d’un processus de transformation d’une

association en SCIC ou SCOP.

Elles ne précisent pas les modalités, par exemple administratives, d’une transformation :

pour cela se reporter aux parties de ce document qui y sont consacrées. Elles se concentrent sur des

recommandations en termes de pilotage.

Comment lire ces préconisations ?

Attention : ces préconisations sont ordonnées de façon thématique et non chronologique. Les

deuxième et troisième relèvent du changement de statut à proprement parler, les quatrième et

cinquième de l’activité, la sixième d’une approche transversale tout au long du projet.

L’achèvement de la préconisation III marque factuellement le passage en société, au sens juridique

du terme.

Le descriptif de la mise en œuvre de chaque préconisation fait l’objet d’un chiffrage en

temps écoulé, temps dépensé et coût de prestations. Ces chiffres ne sont qu’illustratifs. Ils

participent d’une mise en visibilité du déroulé des actions et de leurs enchainements, des

compétences nécessaires et de leurs articulations – un certain nombre de ces actions et compétences,

ne sont pas indispensables dans toutes les situations.

Prérequis et effets correctifs

Si le projet et l'activité doivent subir des modifications, celles-ci sont en grande partie

indépendantes d'un changement de statut, dans le sens où elles n'en découlent pas directement.

En prérequis de ces préconisations, il est supposé que l’association concernée a déjà mené

une réflexion sur son projet et surtout sur les modalités de réalisation de son activité. Malgré cela,

il est indispensable de clarifier les enjeux propres au changement de statuts, en les distinguant du

projet et de l’activité : c’est l’objet de la première préconisation.

Dans la pratique, des navettes auront lieu entre les implications économiques d’un

changement d’activité (préconisation IV et V), les travaux propres au changement de statut

(préconisation II et III) et la clarification de ce que les acteurs veulent réellement (préconisation I).



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I. METTRE EN ACCORD LES ACTEURS-CLEFS SUR LES ENJEUX

D'UN CHANGEMENT DE STATUT

Prérequis

Les personnes de pouvoir (dont les membres "actifs" du Conseil d’Administration et

direction) :

- témoignent d’une volonté partagée d’envisager un passage en SCIC ou SCOP ;

- sont en accord sur le projet de l’entreprise ;

- se projettent sur l’activité de l’entreprise à deux ans et envisagent l’impact sur le

modèle économique d’une modification de l’activité.

Raison d'être de la préconisation

L'engagement dans une démarche de transformation va apporter de nouveaux outils de

réflexion, notamment lors de la rencontre de personnes extérieures, parmi lesquelles des

intervenant-e-s qui connaissent bien les statuts SCIC ou SCOP et les problématiques de

transformation. Dès lors, un travail complémentaire peut s'avérer nécessaire pour repositionner les

réels enjeux du changement de statut – et en extraire les questions relatives au projet de

l’entreprise et surtout aux modifications de l’activité, impactant le modèle économique. En théorie,

cette première préconisation précède la préconisation V. qui traite du modèle économique. Dans la

pratique, il ne s’agira pas d’un enchainement déductif logique mais plus probablement d’allers et

retours entre ces deux préconisations, sous la forme d’un processus asservi. Ces allers retours ne

seront pas uniquement dus aux conséquences factuelles du modèle économique mais aussi aux

conséquences culturelles liées à un passage en société.

Je fais remarquer que ce travail de distinction entre, d’un côté, les enjeux propres au

changement de statut et, d’un autre, les enjeux induits ou associés : peut impacter le choix de

continuer la démarche ; peut entrainer un décalage des postures des différentes parties prenantes

de l'association, décalage qu’il faut anticiper ; peut impliquer une bascule culturelle qu’il faut

accompagner.

Objectif :

Formaliser et distinguer :

- les enjeux propres à la spécificité du (multi)sociétariat ; les changements à venir sur

ce point, dont la place des personnes dans une nouvelle gouvernance ;

- la volonté éventuelle de revoir le projet de l’entreprise ;

- la volonté de modifier l’activité de l’entreprise et le modèle économique associé

(voir la préconisation V.).

Cibles de la préconisation

Pilotes d’une démarche de transformation.

Membres "actifs" du Conseil d’Administration et direction.

Acteurs pressentis ou souhaités par les pilotes comme futures associé-e-s.



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Mise en œuvre

La mise en œuvre de cette préconisation prend la forme de réunions de travail, d'animations,

de documents écrits formalisés. Elle alterne la réalisation de ces temps dans des lieux « projet » et

dans des lieux « institutionnels » (conseil d'administration, assemblée générale).

Il est important que la ou les personne(s) pilote(s) soi(en)t identifiée(s) et dispose(nt) d'un

réel mandat ; ce qui n'empêche pas – et je le conseillerais même vivement – de déléguer des temps

de pilotage à une personne intervenante extérieure. Particulièrement pour des séances d'animation

de co-construction et de mise en accord collectives. Attention : déléguer temporairement le

pilotage à une personne intervenante ne signifie pas que les pilotes s'en remettent à cette personne

entièrement...

Facteurs pouvant modifier significativement la mise en œuvre de la préconisation : taille de

l'entreprise, nombre de salariés, ancienneté des personnes administratrices du CA (fondateurs?),

proximité des personnes administratrices avec l'activité, légitimité du mandat des pilotes, tensions

dans le CA, tensions dans le salariat, tensions CA-salariat, positionnement de la direction, santé

économique, existence d'opportunités de développement…

But Echéance Action Cibles Compétences

requises Coût (jour) Coût (€)

Aperçu des enjeux « réels » d’une transformation

T=0

Présentation en CA ou AG

idéalement élargi aux parties prenantes

Cibles préco

Connaissance du statut et expérience

Prépa : 2h x pilotes

Réal. :

2h en CA élargi

Intervention ext. gracieuse consultant 2h

Pré-distinction enjeux réels – autres enjeux

T+0,5 mois

Animation dédiée. Brainstorm sur les changements et

qualifications enjeux réels VS

autres

Cibles préco

Connaissance du statut,

expérience, techniques d’animation

Prépa : 1,5 jr x pilotes

Réal. :

0,5 jr en CA élargi

1 jr consultant 700€

Distinction consolidée (écrits)

T+0,5 mois

Travail en solo pilotes

Pilotes Connaissance de l’entreprise

3 jr x pilotes

Projection sur le réel T+1 mois

Visite / échange avec une

association transformée

Pilotes + parties

prenantes

0,5 jr x pilotes + qqes

associés

Prépa+réal : 1 jr consultant

700€

Mise en accord sur les enjeux et

décision

T+1,5 mois

Réunion dédiée Cibles préco

Connaissance du statut et de

l’entreprise, expérience

Prépa : 1,5 jr Réal. : 0,5 jr

x pilotes

0,5 jr consultant

350€

> Mettre en accord des acteurs-clefs

autour des enjeux de la transformation

T=0 à T=1,5 mois

Membres actifs et associés

pressentis

10 jrs x pilotes

3 jrs x associés potentiels

1750€ (consultant)



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Résultats et/ou retours sur investissement et/ou conséquences en cas de non réalisation

Décision de continuer/arrêter les travaux, avec une meilleure connaissance partagée

des enjeux. En cas d’arrêt des travaux, cette action aura permis de clarifier les

orientations de l’association (projet et l’activité).

La non-réalisation de cette préconisation augmente selon moi significativement les

risques de malentendus voire de conflits par la suite.

Livrables/indicateurs : trame du projet d’entreprise ; trame du projet d’activité ;

trame sur les enjeux d’un passage en société.

Risques et points de vigilance dans la mise en œuvre de cette action

Cette action peut soulever des non-dits : les tensions entre acteurs peuvent ressortir, tout

comme les problèmes de posture, les enjeux de pouvoir et les intérêts individuels dissimulés. Je

préconise, dès que les interactions prennent cette tournure, d’alterner les projections concrètes

avec des mises en perspectives plus conceptuelles, à l’aide notamment de techniques d’animations

non-conventionnelles. L’intervention d’acteurs extérieurs à l’entreprise est requise de même que

des lieux neutres et des visites de structures ayant entrepris des démarches analogues.



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II. QUALIFIER LES INTERETS DES ACTEURS ET CONSTRUIRE

L’AFFECTIO SOCIETATIS

Prérequis

Les personnes de « pouvoir », les personnes pilotes et les personnes associées potentielles ont

déterminé et partagé les enjeux propres à une transformation (préconisation I).

Au besoin, le montant du capital à rassembler est déterminé en parallèle du déroulement

cette préconisation (préconisation V).


« L'association est la convention par laquelle deux ou plusieurs personnes mettent en

commun, d’une façon permanente, leurs connaissances ou leur activité dans un but autre que de

partager des bénéfices » (loi du 1er

juillet 1901). La volonté de passer en société peut être

également envisagée dans cette perspective, mais cette intention ne doit pas exonérer le collectif

de s’interroger sur les intérêts individuels de chacun-e. Ces intérêts sont-ils si clairs ? L'entreprise

recevra-t-elle quelque chose en retour, a-t-elle un intérêt à tirer de chacun-e ? Faire le choix de

s'associer nécessite de veiller à ces deux aspects.

L'idée ici est également de déconnecter cette étape, de clarification de la volonté de

s'associer, de l'étape suivante, relative aux règles de gouvernance (préconisation III).


Personnes souhaitant s’associer.

Objectifs (voir le chapitre consacré aux modalités de changement de statut) :

Déterminer les intérêts des associé-e-s potentiel-le-s pour l’entreprise.

Déterminer les intérêts de l’entreprise pour les associé-e-s potentiel-le-s.

Mise en œuvre

Cette préconisation fait appel à des présentations de concepts, des actions d'animation, des

retours formalisés. Selon la maîtrise qu'ont les pilotes des concepts ou la perception qu'ont les cibles

(personnes souhaitant s'associer), la mise en œuvre différera ; entre autres, la présence d'une

personne intervenante extérieure se révélera alors plus ou moins indispensable.

Facteurs pouvant modifier significativement la mise en œuvre de la préconisation : qualité

et nombre des personnes ayant souhaité s'associer (dirigeants ? Salariés ? Administrateurs

bénévoles ? Partenaires ?...), existence de tensions dans le CA, le salariat, place de la direction,

montant des apports nécessaires à la réalisation des projets de la SCIC-SCOP...



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Partager le concept de l’affectio societatis et

catégories

T=1,5 mois

Présentation concepts et exemples

Cibles préco

Connaissance du statut et expérience

0,5jr x associé-e-s

0,5 jr consultant

350€

Intérêts individuels T+0,5 mois

Autodiag des associé-e-s sur les

intérêts réciproques

Cibles préco




Consolider collectivement

T+1 mois Consolidation et prépa restitution


1jr x pilotes

Consolider collectivement

T+1 mois Animation-

restitution in-situ Cibles préco




0,5 jr consultant

350€

Formaliser l’engagement

T+1,5 mois

Réalisation d’un doc de synthèse

Cibles préco

Connaissance de l’entreprise

Réal. : 2 jrs

x pilotes

0,5 jr consultant

350€

> Qualifier les intérêts des acteurs

et construire l’affectio societatis

T=1,5 mois à

T=3 mois


pressentis

1,5jrs x associés pilotes

5jrs x pilotes

1050€

(consultant)


Possibilité de passer à l’étape suivante, la détermination de la gouvernance à venir.

Indépendamment des résultats des travaux (continuer ou avorter le changement de statut),

les postures des acteurs sont clarifiées et l’amorçage (théorie de l’engagement94

) est activé.

Une non-réalisation de cette préconisation peut s’avérer coûteuse en temps, en dynamique

de groupe, en sérénité, voire peut créer une crise de gouvernance.

Livrables/indicateurs : tableau récapitulatif des engagements réciproques (voir Partie II /

Modalités de changement de statut) et, dans le cas de SCIC, spécification des catégories d’associé-e-s.


Cet exercice indispensable peut être vécu violemment par certaines personnes. Des bénévoles

qui estiment leur investissement désintéressé peuvent être choqué qu'on leur demande de justifier

leur engagement ; elles peuvent aussi se voir contraintes d'admettre qu'elles apportent peu à

l'entreprise. De même pour des acteurs qui ne sont pas absolument indispensables à la réalisation du

projet (comme on le voit parfois dans le cas de collectivité). Si une entreprise est concernée par ce

point de vigilance, une intervention extérieure s'avère judicieuse.

94 Sur la théorie de l’engagement, un ouvrage référence de vulgarisation : Robert-Vincent Joule et Jean-Léon Beau-vois, Petit traité de manipulation à l'usage des honnêtes gens, Presses Universitaires de Grenoble, 2002.



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III. EQUILIBRER LES POUVOIRS ET ETABLIR LES REGLES DE

GOUVERNANCE

Prérequis

Les intérêts réciproques entre les personnes associées potentielles et la société coopérative

souhaitée sont clarifiés (préconisation II). Ils se traduisent effectivement par une volonté de s'associer.

Le montant du capital à réunir pour développer l’activité est déterminé (préconisation V).


L'affectio societatis établi, comment organiser la gouvernance à venir ? Le statut SCIC est-il

le plus adapté, ou, s'avère-t-il finalement que seuls des personnes salariées souhaitent s'engager et

que le statut SCOP est plus approprié ? Souhaite-t-on un conseil d'administration (SA, SAS) ou

déléguer à une ou plusieurs personnes gérantes (SARL) ? Veut-on faciliter l'accès au sociétariat en

donnant un montant faible ou symbolique aux parts sociales, ou, au contraire, leur donner un

montant plus important, synonyme d'engagement (et aussi d'un capital plus important) ? D'ailleurs,

comment deviendra-on associé-e une fois la société créée ? A la discrétion de l'assemblée générale,

certes, mais y a-t-il d'autres conditions (ancienneté dans l'organisation, passage devant la

gérance...) ?

Enfin, dans le cas de la SCIC, souhaite-t-on créer des collèges de vote pour corriger

d'éventuels déséquilibres entre personnes (physiques comme morales) associées, pour veiller à ce

que leur représentation assure la continuité du projet, la qualité du fonctionnement de l'entreprise

et un juste équilibre des intérêts de chaque partie ?

Objectifs :

Déterminer la forme de la société : SCOP ou SCIC ; SARL ou SA ou SAS.

Déterminer le montant des parts sociales.

Déterminer les conditions d’entrée dans le sociétariat.

Dans le cas des SCIC, estimer si l’introduction de collèges de votes est pertinente (et à

quel terme) ; si c’est le cas, déterminer leur nombre et leur composition, puis la

répartition des voix entre collèges de vote.


Cœur de cible : personnes pilotes.

Cible étendue : personnes ayant témoigné leur souhait de s’associer (préconisation II).

Mise en œuvre

La mise en œuvre de cette préconisation diffèrera fortement selon les catégories d’associé-

e-s souhaitées (dans le cas d’une SCIC), le nombre d’associé-e-s, le caractère plus ou moins

participatif de la démarche de changement de statut, etc.

Les pilotes de la transformation doivent y assumer pleinement leur rôle de leadership dans

l’organisation du sociétariat : un pilotage organisé, millimétré, mais qui prend en compte la place à

venir des futur-e-s associé-e-s, dans le prolongement de l’affectio societatis fraichement construit.

Il faut aussi, au besoin, s’assurer d’une imprégnation de règles différentes, spécifiques aux sociétés.



67/95 --




Disposer des principales

modalités de choix du statut

T=3 mois Recherches et

conseil juridique Pilotes

Connaissances juridiques, droit

des sociétés 5 jrs x pilotes

Conseil juridique 1200€

Etablir les règles de prise de décisions

(collèges de vote ?) T=3 mois

Détermination de l’équilibre des

votes et de l’effectivité des

prises de décisions

Cibles préco


connaissance de l’entreprise

2 jrs x pilotes

Disposer des principales

modalités d’entrée dans le sociétariat

T=3 mois Consolidation et prépa restitution


0,5 jrs x pilotes

Valider et pré-décider les options

de gouvernance avec les associé-e-s

T+1 mois

Séance(s) de travail avec les

associé-e-s

Cibles préco


connaissance de l’entreprise, techniques d’animation

Prépa: 1,5jr x pilote

Réal : 1jr x pilotes

1 jr x associés

1 jour consultant

700€

Compléter et valider les choix de

gouvernance T+1,5mois

Séance(s) de travail avec les

associé-e-s

Cibles préco


connaissance de l’entreprise, techniques d’animation

Prépa: 1jr x pilote

Réal : 1jr x pilotes

1 jr x associés

1 jour consultant

700€

Disposer des statuts T+1,5mois Rédaction des

statuts Pilotes


connaissance de l’entreprise

3 jrs x pilotes Conseil

juridique 600€

Etre formé au nouveau

fonctionnement T+2 mois

Réalisation doc synthèse du futur fonctionnement

Dirigeant-e-s

1 jr

x pilotes

Formation intra : 1200€

> Equilibrer les pouvoirs et établir

les règles de gouvernance

T=3mois à

T=5mois


pressentis

17jrs x pilotes

2jrs x associé-e-s

4400€, dont :

Juridique. : 1800€

Consult. 1400€

Format :1200€


Livrables/indicateurs : statuts rédigés ; doc synthèse du futur fonctionnement.


Une des difficultés de cette action pour les pilotes est de trouver un compromis entre une

préparation suffisamment élaborée de leurs travaux, pour permettre une décision avec leurs associé-

e-s, et une ouverture suffisante pour en garantir une appropriation.



68/95 --


IV. EVALUER LES IMPACTS D’UN CHANGEMENT DE FISCALITE ET

LES RISQUES D’UN CHANGEMENT OU D’UNE TRANSFORMATION

DE LA PERSONNE MORALE

Prérequis

Les principales orientations données à l’activité de l’entreprise ont été arrêtées (voir

préconisation I).


Dans la partie I, consacrée aux différents statuts puis à la situation économique des

associations, j’ai montré que la soumission à la TVA, comme le droit d’exercer, ne relevait

théoriquement pas d’un statut juridique mais d’un secteur d’activité ou d’une reconnaissance de

but non-lucratif ; pourtant, les résultats des enquêtes nous invitent à la vigilance, car les

interprétations des administrations diffèrent. De plus, le changement de statut peut être

accompagné d’une volonté d’un nouveau positionnement commercial ayant un impact sur

l’assujettissement à la TVA. Lorsqu’il y a soumission à la TVA, je fais remarquer que le raisonnement

« hors taxe » participe d’un changement culturel précédemment évoqué dans la préconisation I.

La CET et l’IS relèvent par contre du statut.

Rappel synthétique de quelques principes fiscaux95

:

CET : SCIC et associations concurrentielles soumises, SCOP et associations non concur-

rentielles non soumises.

IS : SCOP, SCIC et associations concurrentielles soumises (sur la rémunération du ca-

pital uniquement pour les SCOP et SCIC).

Taxe d’apprentissage : pour les entreprises soumises à l’IS.

TVA : selon secteurs. Si le secteur est soumis à la TVA, possibilité d’être exonérée si

l’entreprise est à but non-lucratif et qu’elle est non concurrentielle.96

Taxe sur les salaires : entreprises non assujetties à la TVA.

Enfin, la nouvelle forme juridique peut entrainer des surcoûts, comme par exemple le

financement d’un commissaire aux comptes dans le cas d’une société anonyme.

D’autre part, dans un tout autre registre, ce que j’appelle « risques d’un changement ou

d’une transformation de la personne morale », ce sont des risques de déconventionnement ou de

carence de conventionnement d’une activité réglementée.


Pilotes de la transformation et direction.

Objectifs :

Evaluer le surcoût lié à un éventuel changement de fiscalité.

Evaluer le surcoût éventuel lié aux règles de fonctionnement de la nouvelle forme juridique.

95 Le FISC associe dans ses interprétations les trois « impôts commerciaux », TVA, CET et IS (quatre en ajoutant la taxe professionnelle).

96 Instruction du 15 septembre 1998, expliquée plus tôt.



69/95 --


Engager les démarches assurant la continuité des possibles agréments ou conventionnements.

Mise en œuvre

Contrairement aux préconisations I, II et III, cette recommandation fait appel à un travail

plus technique. Les conséquences budgétaires impliquent cependant des remontées consolidées

d’hypothèses économiques vers la direction, le pilotage, le conseil d’administration de l’association

qui envisage de passer en société et les futur-e-s associé-e-s, afin d’alimenter la décision de

passage. Au terme de cette recommandation, les implications fiscales doivent pouvoir être chiffrées

pour être réutilisées dans l’évaluation de l’impact du changement de statut sur l’activité.



Traduire des orientations

données à l’activité en implications

fiscales

T=1,5 mois

Réunion de travail Cibles préco

Connaissance de la

réglementation du secteur

0,5jr x direction

0,5jr pilotes

Connaitre les pratiques dans le

secteur et le territoire

T+0,5 mois

Benchmarck autres entreprises

du territoire & fédérations

Direction



2jr x direction

Connaitre la position de l’administration

T+0,5 mois

Contacts administrations de tutelle si secteur

réglementé, FISC, etc.

Direction

Connaissance de l’entreprise, et de la de la

réglementation du secteur

2jr x direction

Consolider l’expertise juridique

et fiscale T+1 mois

Prise de contact et avis spécialistes

Direction



1jr x direction

Conseil juridique 1200€

0,5 jr consultant

350€

Chiffrer l’impact budgétaire

T+1mois Simulations budgétaires

Direction Comptabilité, gestion, paie

1jr x direction + 3jrs autres

salariés

Formaliser les implications fiscales

et risques réglementaires

T+1,5 mois

Réunion de synthèse

Cibles préco

Connaissance de l’entreprise et

de la réglementation

du secteur

0,5 jrs x direction

x pilotes

> Evaluer les impacts d’un

changement de fiscalité et les risques d’une

transformation

T=1,5 mois à

T=3 mois


pressentis

7 jrs x direction

1jr x pilotes

1550€, dont : Conseil

juridique : 1200€

0,5 jr consultant :

350€



70/95 --



Au terme de cette préconisation, les risques liés à la rupture d’un conventionnement

sont connus et partagés.

Des outils d’évaluation de l’impact budgétaire d’un changement de fiscalité et de

forme juridique peuvent être utilisés pour estimer l’impact plus large sur l’équilibre

économique de l’activité (préconisation V).

Une liste des modifications administratives à apporter est réalisée.

Des contacts sont établis avec les administrations pour assurer la fluidité des échanges

d’informations lors du changement de statut.

Livrables/indicateurs :

Note sur les principaux risques liés au conventionnement et les principaux

changements de régimes fiscaux.

Module de calcul et d’estimation budgétaire réutilisable dans la préco V.

Liste des modifications administratives à apporter.


De par les interprétations différentes qui peuvent être faites de certains textes de loi, il est

préférable de se référer à plusieurs avis et d’être en contact direct avec les administrations de

tutelle ou le FISC, voire d’obtenir des engagements, même moraux, plutôt que de s’arrêter aux

interprétations de tiers.

Dans un autre registre, le potentiel changement de participe d’un changement culturel plus

large, dont il ne faut pas sous-estimer l’importance.



71/95 --


V. CONSTRUIRE LE MODELE ECONOMIQUE ET ESTIMER LES

ENGAGEMENTS FINANCIERS REQUIS

Prérequis

Les principales orientations données à l’activité de l’entreprise ont été arrêtées (voir

préconisation I).

L’impact économique d’un changement de fiscalité et/ou de statut a été évalué (voir

préconisation IV).


Les principales orientations données à l’activité peuvent être la conséquence immédiate d’un

changement de statut (changement d’image, possibilité de lever des fonds), la conséquence induite

de ce changement (une gouvernance qui permet de renforcer le leadership, l’organisation, le

management) ou une opportunité (changement de fiscalité, diversification…). Lire à ce sujet Partie I

/ Etat des lieux et enjeux d’un changement de statut. Quelles que soient les origines de ces

réorientations, les travaux de préparation gagnent à inclure une étude d'impact sur l’activité.

Je traite ici principalement de l’impact économique ; l’entreprise a cependant tout intérêt à

effectuer le même travail sur l’impact social lorsqu’il y a lieu.

Objectifs :

En fonction des orientations données à l’activité à deux ans, déterminer l’impact sur le déve-loppement et la diversification de l’activité, en particulier si le changement de statut en-traine un changement d’image, et si un changement de fiscalité induit le démarrage d’une nouvelle politique commerciale.

Chiffrer les produits liés au développement et à la diversification, les charges afférentes ou induites par un changement de fiscalité.

Chiffrer les besoins en financement nécessaire au développement de l’activité.


Pilotes de la transformation et direction.

Mise en œuvre

Comme la préconisation IV, les travaux sont ici techniques et font l’objet de remontées

consolidées vers la direction, le pilotage, le conseil d’administration de l’association qui envisage de

passer en société et les futur-e-s associé-e-s. Ils impliquent de se projeter sur l’activité à venir

(voire de réaliser des études de marché), sur son développement, sur sa diversification, etc.

Si cette activité nécessite des investissements ou une augmentation du BFR, il faudra pouvoir

en estimer les montants.



72/95 --




Traduire des orientations

données à l’activité en nature de

produits et services vendus ou rendus

(créneaux) et en clientèles/bénéficiair

es (segments)

T=1,5 mois

2 réunions stratégiques et 3

réunions opérationnelles

Cibles préco +

salarié-e-s créneaux

Connaissance de l’entreprise et

du secteur

Prépa + débrief : 5 jrs x

direction

Réal. : 5 jrs x direction + salarié-e-s créneaux

Confirmer et chiffrer les opportunités

commerciales

T=1,5 mois

Etude de marché Direction Connaissance

du secteur

10 jrs x salariés

créneaux

Chiffrer le chiffre d’affaires

prévisionnel

T+2,5 mois

Travail de bureau Direction

Connaissance de l’entreprise,

du secteur et en gestion

2jrs x direction

Déterminer les moyens en

fonctionnement

T+2,5 mois




2jrs x direction

Déterminer les moyens en

investissement et en BFR

T+2,5 mois




2jrs x direction

Consolidation T+3 mois Travail de bureau Direction



1jr x direction

Etablissement et partage et correction

business plan T+3 mois Réunion

Direction et pilotes



2jrs x direction

Valider le business plan

T+3,5 mois

Réalisation et présentation d’un doc de synthèse

Conseil d’administra

tion


pédagogie

1jr x direction + 0,5 jr CA

> Evaluer l’impact sur l’activité et les

engagements financiers requis

T= 1,5 mois à T= 3,5 mois

Pilotes de la

transformation et

direction

15jrs x direction

15 jours x autres salariés



73/95 --



Ce travail permettra d’avoir un aperçu de l’activité à venir, de déterminer et partager

les risques encourus pas les associé-e-s, d’estimer la levée de fonds nécessaire.

La non-réalisation de cette préconisation est possible uniquement en cas de bonne

connaissance du secteur, de charges limitées, de marges importantes et de trésorerie

confortable.

Livrables/indicateurs :

Business plan sur 2 ans comprenant : le chiffre d’affaires attendu, les moyens en

fonctionnement nécessaires, les marges brutes attendues, le montant des

investissements et le BRF (lesquels vont eux même permettre de déterminer le capital

à rassembler et les emprunts à réaliser).


Une projection sur le développement d’activité introduira un décalage inévitable de la

posture des acteurs engagés dans ces travaux, en particulier les salariés, alors même que le

changement de statut n’a pas eu lieu et que l’on n’a pas de certitude sur son aboutissement. C’est

un risque à courir, et je ne vois pas comment le limiter significativement.



74/95 --


VI. ACCOMPAGNER LES ACTEURS A LA COMPREHENSION ET A

L’APPROPRIATION – CONDUIRE LE CHANGEMENT

Prérequis

Cette préconisation s’applique transversalement à toutes les autres et sans limite de temps.


Les personnes actrices d’une organisation, qu’elles soient salariées, bénévoles ou autres, y

prennent une place, plus ou moins voulues, plus ou moins subies. Cette place est parfois remise en

question par l’activité. Dans notre cas, elle est remise en question par le fondement même du

projet et la modification des rapports de pouvoir, de décision, d’organisation. Ces bouleversements

peuvent engendrer des modifications de postures de chacun, comme des différentes identités

collectives.

Ce qui pourrait apparaitre comme marginal, comme une bienveillance luxueuse, est à mon

sens vital pour le projet comme pour l’activité. Si des personnes bénévoles, plébiscitées pour

incarner le sens du projet, se désinvestissent parce qu’elles se retrouvent éloignées de l’activité,

n’y a-t-il pas un risque pour le projet ? Si un collège de vote salarié-e-s est ouvert dans une

organisation qui connait des rapports employés-employeurs tendus, n’y a-t-il pas un risque de

confusion des qualités d’employé-e et d’associé-e ou d’employeur-euse et de gérant-e ? Etc.

Objectif :

Assurer un bon positionnement de l’ensemble des personnes actrices dans l’entreprise et ac-compagner les décalages des positions et des postures dans l’organisation.

Sensibiliser et outiller les pilotes et les personnes gérantes à ces changements de positions et de postures.


Cœur de cible : pilotes du changement de statut, personnes gérantes.

Cible étendue : ensemble des personnes actrices de l’organisation.

Mise en œuvre

Le détail de mise en œuvre de cette préconisation est très hypothétique. De toutes les

préconisations, déjà soumises à des variables très circonstanciés, c’est celle qui est la plus relative

aux spécificités de chaque situation.

J’en détaille ci-dessous des modalités qui ont davantage valeur d’exemples ou de suggestions

que de feuille de route.



75/95 --




Amener les membres du conseil d’administration et la personne dirigeante

à analyser leur position actuelle et à

se projeter sur leur position future

T=0

Séquence de travail, animation, avec témoignage

d’entreprises ayant réalisé un

changement de statut

Conseil d’administra

tion, personne dirigeante

Analyse de l’organisation,

animation, connaissance des statuts et

d’autres organisations

1 jr x dirigeant-e

Consultant 700€

Amener des salarié-e-s à envisager leur

intégration au sociétariat

T+3 mois Séquence de

travail, animation Salarié-e-s


animation, démarches

participatives

1 jr x salariés Consultant

1200€

Appuyer les personnes gérantes

dans le nouveau fonctionnement

T+6 mois Coaching Gérant-e-s Analyse de

l’organisation, management

2 jrs x gérant-e-s

Consultant 1200€

Amener un autorepositionneme

nt des personnes actrices de la SCOP-SCIC

T+8mois Séquence de

travail, animation Cibles de la préco (tous)


animation, connaissance des statuts,

management

2 jrs x gérant-e-s

1 jr x tous les ateurs

Consultant 700€

> Accompagner les acteurs à la

compréhension et à l’appropriation –

conduire le changement

T=0 mois à T=8 mois


pressentis


5jrs x pilotes

3800€ :

Consultants 2x700€ + 2x1200€


Lire « raison d’être de la préconisation ».



76/95 --


VII. SYNTHESE DES PRECONISATIONS

Préconisation Echéance Cibles Livrables / indicateurs Coût (jour) Coût (€)

> Mettre en accord des

acteurs-clefs autour des enjeux

de la transformation

T=0 à T=1,5 mois


pressentis

Trame du projet d’entreprise ; trame du projet d’activité ; trame sur les enjeux d’un

passage en société

10 jrs x pilotes 3 jrs x

associés potentiels

Consultants 1

1750€

> Qualifier les intérêts des acteurs et construire

l’affectio societatis

T=1,5 mois à T=3 mois


pressentis

Tableau récapitulatif des engagements réciproques (voir Partie II / Modalités de changement de statut) et, dans le cas de

SCIC, spécifications des catégories d’associé-e-s.


5jrs x pilotes

Consultants 1 1050€

> Equilibrer les pouvoirs et établir

les règles de gouvernance

T=3mois à T=5mois


pressentis

Statuts rédigés 17jrs x pilotes 2jrs x associé-

e-s

4400€ Conseil

juridique : 1800€

Consultant : 1400€

Formation : 1200€

> Evaluer les impacts d’un

changement de fiscalité et les risques d’une transformation

T=1,5 mois à T=3 mois


pressentis

Note sur les principaux risques liés au conventionnement et les principaux changements de régimes fiscaux.

Module de calcul et estimation réutilisable dans la préco V.

Liste des modifications administratives à apporter.

7 jrs x direction 1jr x pilotes

1550€ : Avocat 1200€

consultant 350€

> Evaluer l’impact sur l’activité et les

engagements financiers requis

T= 1,5 mois à

T= 3,5 mois

Pilotes de la

transformation et

direction

Business plan sur 2 ans comprenant : le chiffre d’affaires attendu, les moyens en fonctionnement nécessaires, les marges

brutes attendues, le montant des investissements et le BRF (lesquels vont

eux même permettre de déterminer le capital à rassembler et les emprunts à

réaliser).

15jrs x direction

15 jours x autres salariés

> Accompagner les acteurs à la

compréhension et à l’appropriation –

conduire le changement

T=0 mois à T=8 mois


pressentis

/


5jrs x pilotes

3800€ : Consultants

2x700€ + 2x1200€

NB : je n’ai pas estimé judicieux d’additionner les coûts des différentes préconisations. Leur

caractère hypothétique ne rendrait pas cette somme pertinente.



77/95 --


CONCLUSION

I. UN STATUT QUI REPOND AUX ENJEUX

Plusieurs enjeux ont été identifiés qui amenaient des associations à s’interroger sur un

changement de leurs statuts par un passage en société coopérative. Certains enjeux justifient

directement un changement de statut, comme la volonté de modifier la gouvernance, notamment en

impliquant les personnes salariées, ou un souhait de crédibiliser l’image de l’entreprise97

; d’autres

l’induisent, comme une situation économique nécessitant un plus grand leadership dans la

gouvernance ; enfin, souvent, envisager un passage en SCOP et en SCIC est l’opportunité de redéfinir

le projet et l’activité.

Les modalités de transformation diffèrent sensiblement selon la taille de l’entreprise, la

dimension employeur, le secteur d’activité, la composition du Conseil d’Administration… Cependant,

deux points ressortent, essentiels : les enjeux propres au changement de statut doivent être

distingués des autres ; il est indispensable de travailler sur un affectio societatis clair et partagé.

De façon plus spécifique et technique, la vigilance s’impose sur le rapport à l’administration

dans certains secteurs d’activité, et des modifications substantielles de l’activité imposent de

travailler son business plan, comme dans n’importe quelle entreprise.

Les impacts de cette transformation répondent aux enjeux dans les trois cas observés : une

gouvernance fonctionnelle et engagée ; une implication des salarié-e-s renforcée ; une organisation

plus performante ; une meilleure image de l’entreprise à l’extérieur ; un développement et une

diversification d’activité importants. Bien entendu, toutes les entreprises enquêtées ne sont pas

impactées sur chacun de ces registres.

En filigrane, chacun des acteurs laisse entendre que ces impacts sont la conséquence directe

d’une gouvernance resserrée, d’une direction légitimée dans ses choix, par les personnes associées

comme salariées, et d’une plus grande fluidité de décisions, décisions assumées et portées.

II. MAIS ON NE MESURE QUE CE QUE L’ON PEUT OBSERVER

Ce tableau réjouissant doit cependant être reçu avec réserve. La volonté de passer en société

coopérative est synonyme d’une dynamique déjà existante dans l’association, avant même sa

transformation. Autrement dit, quels impacts peut-on attribuer au changement de statut et quels

97 La levée de fonds pourrait figurer parmi les enjeux de changement de statut, mais ce n’était pas le cas dans les exemples étudiés.



78/95 --


impacts à la dynamique déjà existante auparavant ? Académiquement, pour éviter ce biais

d’évaluation, il faudrait : soit observer des associations contraintes à un changement de statut ; soit

comparer des associations mues par des dynamiques similaires, les unes passant en statut coopératif,

les autres demeurant en statut associatif.

D’autres limites à l’étude s’imposent. D’une part, concernant les entreprises enquêtées :

elles ne sont pas de grosses employeuses ; s’étant transformées assez récemment, nous ne disposons

donc pas d’un recul suffisant. D’autre part, concernant les modalités même d’enquête : les

personnes interviewées sont toutes des pilotes de la transformation, et l’étude manque d’éléments

objectivables.

Indépendamment de ce défaut de rigueur, force est de constater l’enthousiasme des

personnes dirigeant ces entreprises et les succès déjà rencontrés.

III. ALORS, POURQUOI SI PEU DE TRANSFORMATIONS ?

Un point que j’identifie comme particulièrement marquant lors de mes travaux est l’intérêt

qu’ils ont suscité. Voir l’étonnement : « enfin… c’est pas courant de trouver ce sujet de mémoire de

transformation d’une association… » (Sylvie Beuscart, de Cocooning Services). Les entreprises

interviewées sont naturellement promptes à présenter leur démarche, parce que cette présentation

est valorisante et promeut une approche qui est la leur. Plus largement, les acteurs du monde

associatif et ceux qui l’étudient tendent l’oreille, soit par crainte d’une remise en question du statut

associatif, soit par curiosité de trouver un nouveau modèle de fonctionnement et de développement

tout en assurant une continuité du projet.

Pourtant, le sujet n’est pas traité. Eric Béasse du réseau d’entreprises Coorace le rappelle :

« je vois que j’ai du mal à partager. Qui sont nos adhérents et quel est le type d’entrepreneuriat à

développer ? Il y a peu d’enthousiasme à traiter cette question, alors que pourtant elle est assez

majeure, je trouve ». Manque de connaissance ? Manque d’intérêt ? Ou intérêts contradictoires ? Pour

Béatrice Delpech, lorsqu’elle était déléguée générale de la CPCA, cette question était « totalement

en dessous du radar ». Avec un argument massue : pourquoi un réseau qui défend les associations

chercherait-il à les faire disparaitre ? Peut-être y a-t-il une interrogation sur le projet à terme de ce

réseau comme d’autres. Défendent-ils des entreprises relevant d’un statut juridique commun,

l’association, ou défendent-ils des entreprises dont tout ou partie de l’objet social est commun ?

Une question difficile, que l’on retrouve dans les propos éclairants de Béatrice Delpech : « ce

qui m'intéresse dans ton sujet de passage d'association en SCIC, [c’est qu’] aujourd'hui ça devient

trop compliqué d'entreprendre sous forme associative, donc c'est une tentation de trouver un autre

statut. » Elle n’est par ailleurs pas opposée au mode de gouvernance de la SCIC dans sa

caractéristique de multisociétariat, et ne pense pas que les administrateurs bénévoles « soient plus à

même de défendre [l’objet social]» que d’autres.

Mais, bien qu’intéressée par les travaux, elle ajoute immédiatement « moi je trouve que [ce

changement de statut] est dommage. » Pour quelle raison ? Parce que ces associations ont été

initiées par des personnes qui ont « décidé de se constituer sous forme associative, [peut-être] parce

que c'est ce qu'il y a de plus simple, mais peut être aussi [par] choix politique : un regroupement de

citoyens mus par le même projet dans un but non-lucratif ». Or, le statut juridique associatif n’a pas

l’exclusivité sur ce point.



79/95 --


Ne faut-il pas voir plutôt dans cette crainte un repli autour d’une identité collective

associative, forte et syncrétique, agrégeant une multitude de paramètres (statut juridique symbole

de liberté, cadre entrepreneurial altruiste, activité à destination des plus vulnérables et/ou objet de

transformation sociale, gouvernance démocratique par la société civile avec une recherche de

désintéressement, intégration du travail bénévole, secteur "protégé" et "non fiscalisé", mode de

financement hybride, etc.) ? Ces paramètres étant délicats à modéliser et à qualifier

indépendamment les uns et autres, la modification de l’un d’entre eux – à plus forte raison s’il est

symbolique – est vécue comme un pugilat, un corps à corps avec un monde extérieur sans valeur.

La situation inconfortable dans laquelle se trouvent des réseaux et fédérations unissant des

entreprises associatives à l’occasion du traitement de ce sujet est compréhensible. Pourtant,

appréhender cette question de l’identité collective et de ses véritables composantes est plus que

jamais indispensable. Pendant ce temps, les tenanciers de l’idéologie de la gouvernance par les

capitaux, empruntant parfois le chemin mal défini de l’entrepreneuriat social et se revendiquant à

dessein de l’économie sociale et solidaire, se proposent d’investir des secteurs historiquement

occupés par des associations et d’accéder à des financements dédiés. Ils légitiment cette prise de

position au titre que la mesure de l’impact social devrait être le seul critère légitime reconnu. En

termes de rationalisation des politiques publiques, il n’y a rien à opposer à cette velléité.

Du côté de celles et ceux qui défendent une autre vision de la société, contrairement à une

idée répandue, la bataille ne se situe donc pas nécessairement sur le terrain de la sanctuarisation de

secteurs, d’un mode de financement ou d’une forme de fiscalité, sanctuaire qui seraient acquis aux

associations, mais sur celui de la fédération d’acteurs qui se reconnaissent autour d’un objet social

commun. Des acteurs unis par un même projet de transformation sociale, caractérisé, au-delà des

secteurs d’activité, par une gouvernance démocratique de personnes et un but non-lucratif. Sur ce

point, la bataille des mots et des idées est la condition de l’union.

Le statut juridique à adopter est alors à la discrétion de chaque acteur, selon le cadre le plus

approprié pour mener à bien ce projet. Un projet qui peut dépasser le périmètre des secteurs

traditionnellement occupés, pour que la transformation sociale se déploie dans son essence même,

c’est-à-dire de façon assumée, décomplexée et combative.

CONTACTER L’AUTEUR

Julien Baron

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80/95 --


ANNEXES

ANNEXES ............................................................................................................................................. 80

LOI 1ER JUILLET 1901 ...................................................................................................................... 81

LOI DU 17 JUILLET 2001 (SCIC) ......................................................................................................... 85

ARTICLE : LES ATELIERS DE BOCAGE PASSENT EN SCIC .............................................................................. 88

ARTICLE - LE RELAIS RESTAURATION DE PANTIN S’AGRANDIT ...................................................................... 89

QUESTIONNAIRES UTILISES POUR L’ENQUETE ......................................................................................... 90

LEXIQUE ....................................................................................................................................... 95



81/95 --


LOI 1ER JUILLET 1901

Le 8 juin 2014

LOI

Loi du 1er juillet 1901 relative au contrat d’association

Version consolidée au 8 juin 2014

Titre I.

Article 1

L’association est la convention par laquelle deux ou plusieurs personnes mettent en commun, d’une façon permanente, leurs connaissances ou leur activité dans un but autre que de partager des bénéfices. Elle est régie, quant à sa validité, par les principes généraux du droit applicables aux contrats et obligations.

Article 2

Les associations de personnes pourront se former librement sans autorisation ni déclaration préalable, mais elles ne jouiront de la capacité juridique que si elles se sont conformées aux dispositions de l’article 5.

Article 2 bis

Créé par LOI n°2011-893 du 28 juillet 2011 - art. 45

Les mineurs de seize ans révolus peuvent librement constituer une association.

Sous réserve d’un accord écrit préalable de leur représentant légal, ils peuvent accomplir tous les actes utiles à son administration, à l’exception des actes de disposition.

Article 3

Toute association fondée sur une cause ou en vue d’un objet illicite, contraire aux lois, aux bonnes moeurs, ou qui aurait pour but de porter atteinte à l’intégrité du territoire national et à la forme républicaine du gouvernement, est nulle et de nul effet.

Article 4

Modifié par LOI n°2012-387 du 22 mars 2012 - art. 125

Tout membre d’une association peut s’en retirer en tout temps, après paiement des cotisations échues et de l’année courante, nonobstant toute clause contraire.

Article 5

Modifié par Ordonnance n°2005-856 du 28 juillet 2005 - art. 4 JORF 29 juillet 2005 en vigueur le 1er janvier 2006

Toute association qui voudra obtenir la capacité juridique prévue par l’article 6 devra être rendue publique par les soins de ses fondateurs.

La déclaration préalable en sera faite à la préfecture du département ou à la sous-préfecture de l’arrondissement où l’association aura son siège social. Elle fera connaître le titre et l’objet de l’association, le siège de ses établissements et les noms, professions et domiciles et nationalités de ceux qui, à un titre quelconque, sont chargés de son administration. Un exemplaire des statuts est joint à la déclaration. Il sera donné récépissé de celle-ci dans le délai de cinq jours.

Lorsque l’association aura son siège social à l’étranger, la déclaration préalable prévue à l’alinéa précédent sera faite à la préfecture du département où est situé le siège de son principal établissement.

L’association n’est rendue publique que par une insertion au Journal officiel, sur production de ce récépissé.

Les associations sont tenues de faire connaître, dans les trois mois, tous les changements survenus dans leur administration, ainsi que toutes les modifications apportées à leurs statuts.

Ces modifications et changements ne sont opposables aux tiers qu’à partir du jour où ils auront été déclarés.

Les modifications et changements seront en outre consignés sur un registre spécial qui devra être présenté aux autorités



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administratives ou judiciaires chaque fois qu’elles en feront la demande.

Article 6

Modifié par LOI n°2012-387 du 22 mars 2012 - art. 126

Toute association régulièrement déclarée peut, sans aucune autorisation spéciale, ester en justice, recevoir des dons manuels ainsi que des dons d’établissements d’utilité publique, acquérir à titre onéreux, posséder et administrer, en dehors des subventions de l’Etat, des régions, des départements, des communes et de leurs établissements publics :

1° Les cotisations de ses membres ;

2° Le local destiné à l’administration de l’association et à la réunion de ses membres ;

3° Les immeubles strictement nécessaires à l’accomplissement du but qu’elle se propose.

Les associations déclarées qui ont pour but exclusif l’assistance, la bienfaisance, la recherche scientifique ou médicale peuvent accepter les libéralités entre vifs ou testamentaires dans des conditions fixées par décret en Conseil d’Etat.

Article 7

· Modifié par LOI n°2012-387 du 22 mars 2012 - art. 127

En cas de nullité prévue par l’article 3, la dissolution de l’association est prononcée par le tribunal de grande instance, soit à la requête de tout intéressé, soit à la diligence du ministère public. Celui-ci peut assigner à jour fixe et le tribunal, sous les sanctions prévues à l’article 8, ordonner par provision et nonobstant toute voie de recours, la fermeture des locaux et l’interdiction de toute réunion des membres de l’association.

Article 8

· Modifié par Ordonnance n°2000-916 du 19 septembre 2000 - art. 3 (V) JORF 22 septembre 2000 en vigueur le 1er janvier 2002

Seront punis d’une amende prévue par le 5° de l’article 131-13 du code pénal pour les contraventions de 5è classe en première infraction, et, en cas de récidive, ceux qui auront contrevenu aux dispositions de l’article 5.

Seront punis de trois ans d’emprisonnement et de 45000 euros d’amende, les fondateurs, directeurs ou administrateurs de l’association qui se serait maintenue ou reconstituée illégalement après le jugement de dissolution.

Seront punies de la même peine toutes les personnes qui auront favorisé la réunion des membres de l’association dissoute, en consentant l’usage d’un local dont elles disposent.

Article 9

En cas de dissolution volontaire, statutaire ou prononcée par justice, les biens de l’association seront dévolus conformément aux statuts ou, à défaut de disposition statutaire, suivant les règles déterminées en assemblée générale.

Titre II.

Article 10

· Modifié par Loi n°87-571 du 23 juillet 1987 - art. 17 JORF 24 juillet 1987

Les associations peuvent être reconnues d’utilité publique par décret en Conseil d’Etat à l’issue d’une période probatoire de fonctionnement d’une durée au moins égale à trois ans.

La reconnaissance d’utilité publique peut être retirée dans les mêmes formes.

La période probatoire de fonctionnement n’est toutefois pas exigée si les ressources prévisibles sur un délai de trois ans de l’association demandant cette reconnaissance sont de nature à assurer son équilibre financier.

Article 11

· Modifié par Ordonnance n°2005-856 du 28 juillet 2005 - art. 2 JORF 29 juillet 2005 en vigueur le 1er janvier 2006

Ces associations peuvent faire tous les actes de la vie civile qui ne sont pas interdits par leurs statuts, mais elles ne peuvent



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posséder ou acquérir d’autres immeubles que ceux nécessaires au but qu’elles se proposent. Cependant, elles peuvent acquérir, à titre onéreux ou à titre gratuit, des bois, for êts ou terrains à boiser. Toutes les valeurs mobilières d’une association doivent être placées en titres nominatifs, en titres pour lesquels est établi le bordereau de références nominatives prévu à l’article 55 de la loi n° 87-416 du 17 juin 1987 sur l’épargne ou en valeurs admises par la Banque de France en garantie d’avances.

Elles peuvent recevoir des dons et des legs dans les conditions prévues par l’article 910 du code civil.

NOTA :

Ordonnance n° 2005-856 du 28 juillet 2005 art. 9 :

l’article 2 n’est pas applicable aux libéralités pour lesquelles des demandes d’autorisation de leur acceptation ont été formées avant l’entrée en vigueur de la présente ordonnance.

Article 12 (abrogé)

Titre III.

Article 13

Toute congrégation religieuse peut obtenir la reconnaissance légale par décret rendu sur avis conforme du Conseil d’Etat ; les dispositions relatives aux congrégations antérieurement autorisées leur sont applicables.

La reconnaissance légale pourra être accordée à tout nouvel établissement congréganiste en vertu d’un décret en Conseil d’Etat.

La dissolution de la congrégation ou la suppression de tout établissement ne peut être prononcée que par décret sur avis conforme du Conseil d’Etat.


Article 15

· Modifié par Décret n°2004-1159 du 29 octobre 2004 - art. 19 (V) JORF 31 octobre 2004 en vigueur le 1er janvier 2005

Toute congrégation religieuse tient un état de ses recettes et dépenses ; elle dresse chaque année le compte financier de l’année écoulée et l’état inventorié de ses biens meubles et immeubles.

La liste complète de ses membres, mentionnant leur nom de famille, ainsi que le nom sous lequel ils sont désignés dans la congrégation, leur nationalité, âge et lieu de naissance, la date de leur entrée, doit se trouver au siège de la congrégation.

Celle-ci est tenue de représenter sans déplacement, sur toute réquisition du préfet à lui même ou à son délégué, les comptes, états et listes ci-dessus indiqués.

Seront punis des peines portées au paragraphe 2 de l’article 8 les représentants ou directeurs d’une congrégation qui auront fait des communications mensongères ou refusé d’obtempérer aux réquisitions du préfet dans les cas prévus par le présent article.


Article 17

Sont nuls tous actes entre vifs ou testamentaires, à titre onéreux ou gratuit, accomplis soit directement, soit par personne interposée, ou toute autre voie indirecte, ayant pour objet de permettre aux associations légalement ou illégalement formées de se soustraire aux dispositions des articles 2, 6, 9, 11, 13, 14 et 16.

La nullité pourra être prononcée soit à la diligence du ministère public, soit à la requête de tout intéressé.

Article 18

Les congrégations existantes au moment de la promulgation de la présente loi, qui n’auraient pas été antérieurement autorisées ou reconnues, devront, dans le délai de trois mois, justifier qu’elles ont fait les diligences nécessaires pour se conformer à ses prescriptions.

A défaut de cette justification, elles sont réputées dissoutes de plein droit. Il en sera de même des congrégations auxquelles l’autorisation aura été refusée.



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La liquidation des biens détenus par elles aura lieu en justice. Le tribunal, à la requête du ministère public, nommera, pour y procéder, un liquidateur qui aura pendant toute la durée de la liquidation tous les pouvoirs d’un administrateur séquestre.

Le tribunal qui a nommé le liquidateur est seul compétent pour connaître, en matière civile, de toute action formée par le liquidateur ou contre lui.

Le liquidateur fera procéder à la vente des immeubles suivant les formes prescrites pour les ventes de biens de mineurs.

Le jugement ordonnant la liquidation sera rendu public dans la forme prescrite pour les annonces légales.

Les biens et valeurs appartenant aux membres de la congrégation antérieurement à leur entrée dans la congrégation, ou qui leur seraient échus depuis, soit par succession ab intestat en ligne directe ou collatérale, soit par donation ou legs en ligne directe, leur seront restitués.

Les dons et legs qui leur auraient été faits autrement qu’en ligne directe pourront être également revendiqués, mais à charge par les bénéficiaires de faire la preuve qu’ils n’ont pas été les personnes interposées prévues par l’article 17.

Les biens et valeurs acquis, à titre gratuit et qui n’auraient pas été spécialement affectés par l’acte de libéralité à une oeuvre d’assistance pourront être revendiqués par le donateur, ses héritiers ou ayants droit, ou par les héritiers ou ayants droit du testateur, sans qu’il puisse leur être opposé aucune prescription pour le temps écoulé avant le jugement prononçant la liquidation.

Si les biens et valeurs ont été donnés ou légués en vue de gratifier non les congréganistes, mais de pourvoir à une oeuvre d’assistance, ils ne pourront être revendiqués qu’à charge de pourvoir à l’accomplissement du but assigné à la libéralité.

Toute action en reprise ou revendication devra, à peine de forclusion, être formée contre le liquidateur dans le délai de six mois à partir de la publication du jugement. Les jugements rendus contradictoirement avec le liquidateur, et ayant acquis l’autorité de la chose jugée, sont opposables à tous les intéressés.

Passé le délai de six mois, le liquidateur procédera à la vente en justice de tous les immeubles qui n’auraient pas été revendiqués ou qui ne seraient pas affectés à une oeuvre d’assistance.

Le produit de la vente, ainsi que toutes les valeurs mobilières, sera déposé à la Caisse des dépôts et consignations.

L’entretien des pauvres hospitalisés sera, jusqu’à l’achèvement de la liquidation, considéré comme frais privilégiés de liquidation.

S’il n’y a pas de contestation ou lorsque toutes les actions formées dans le délai prescrit auront été jugées, l’actif net est réparti entre les ayants droit.

Le décret visé par l’article 20 de la présente loi déterminera, sur l’actif resté libre après le prélèvement ci-dessus prévu, l’allocation, en capital ou sous forme de rente viagère, qui sera attribuée aux membres de la congrégation dissoute qui n’auraient pas de moyens d’existence assurés ou qui justifieraient avoir contribué à l’acquisition des valeurs mises en distribution par le produit de leur travail personnel.


· Abrogé par Loi n°92-1336 du 16 décembre 1992 - art. 323 (V) JORF 23 décembre 1992 en vigueur le 1er mars 1994

Article 20

(…)

Un décret déterminera les mesures propres à assurer l’exécution de la présente loi.

Par le Président de la République :

EMILE LOUBET.

Le président du conseil, ministre de l’intérieur et des cultes,

WALDECK-ROUSSEAU.



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LOI DU 17 JUILLET 2001 (SCIC)

Modification de la loi coopérative de 47

introduisant les Sociétés Coopératives d'Intérêt Collectif

I- Après l'article 19 quater de la loi n° 47-1775 du 10 septembre 1947 portant statut de la

coopération, il est inséré un titre II ter intitulé : « La société coopérative d'intérêt collectif »,

comprenant les articles 19 quinquies à 19 quindecies ainsi rédigés :

« Art. 19 quinquies. - Les sociétés coopératives d'intérêt collectif sont des sociétés anonymes ou

des sociétés à responsabilité limitée à capital variable régies, sous réserve des dispositions de la présente

loi, par le code de commerce.

« Elles ont pour objet la production ou la fourniture de biens et de services d'intérêt collectif, qui présentent

un caractère d'utilité sociale.

« Art. 19 sexies. - Les tiers non sociétaires peuvent bénéficier des produits et services de la société

coopérative d'intérêt collectif.

« Art. 19 septies. - Peuvent être associés d'une société coopérative d'intérêt collectif :

« 1° Les salariés de la coopérative ;

« 2° Les personnes qui bénéficient habituellement à titre gratuit ou onéreux des activités de la coopérative ;

« 3° Toute personne physique souhaitant participer bénévolement à son activité ;

« 4° Des collectivités publiques et leurs groupements ;

« 5° Toute personne physique ou morale qui contribue par tout autre moyen à l'activité de la coopérative.

« La société coopérative d'intérêt collectif comprend au moins trois des catégories d'associés mentionnées

ci-dessus, parmi lesquelles figurent obligatoirement celles figurant aux 1° et 2°.

« Les statuts déterminent les conditions d'acquisition et de perte de la qualité d'associé ainsi que les

conditions dans lesquelles les salariés pourront être tenus de demander leur admission en qualité d'associé.

« Les collectivités territoriales et leurs groupements ne peuvent pas détenir ensemble plus de 20 % du

capital de chacune des sociétés coopératives d'intérêt collectif.

« Art. 19 octies. - Chaque associé dispose d'une voix à l'assemblée générale ou, s'il y a lieu, dans

le collège auquel il appartient.

« Les statuts peuvent prévoir que les associés sont répartis en fonction de leur participation à l'activité de la

coopérative ou de leur contribution à son développement, en trois ou plusieurs collèges.

« Chaque collège dispose d'un nombre égal de voix à l'assemblée générale, à moins que les statuts n'en

disposent autrement.

« Dans ce cas, les statuts déterminent la répartition des associés dans chacun des collèges et le nombre de

leurs délégués à l'assemblée générale, ainsi que le nombre de voix dont disposent ces délégués au sein de

cette assemblée en fonction de l'effectif des associés ou de la qualité des engagements de chaque associé

au sein de la coopérative, sans toutefois qu'un collège puisse détenir à lui seul plus de 50 % du total des

droits de vote ou que sa part dans le total des droits de vote puisse être inférieure à 10 % de ce total et sans

que, dans ces conditions, l'apport en capital constitue un critère de pondération.

« Art. 19 nonies. - Les statuts déterminent la dotation annuelle à une réserve statutaire. Celle-ci ne



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peut être inférieure à 50 % des sommes disponibles après dotation aux réserves légales en application de

l'article 16.

« Le montant total de l'intérêt servi aux parts sociales ne peut excéder les sommes disponibles après les

dotations prévues au premier alinéa du présent article.

« Les subventions, encouragements et autres moyens financiers versés à la société par les collectivités

publiques, leurs groupements et les associations ne sont pas pris en compte pour le calcul de l'intérêt versé

aux parts sociales et, le cas échéant, des avantages ou intérêts servis en application des articles 11 et 11 bis.

« L'article 15, les troisième et quatrième alinéas de l'arti cle 16 et le deuxième alinéa de l'article 18 ne sont

pas applicables.

« Art. 19 decies. - Les collectivités territoriales peuvent accorder des subventions aux sociétés

coopératives d'intérêt collectif en vue de participer à leur développement dans des conditions fixées par

décret en Conseil d'Etat.

« Art. 19 undecies. - Tout associé peut être nommé en qualité de directeur ou de gérant, membre

du conseil d'administration, du directoire ou du conseil de surveillance, sans perdre, le cas échéant, le

bénéfice de son contrat de travail. Les dispositions des articles L. 225-22 et L. 225-85 du code de commerce

ne sont pas applicables aux sociétés coopératives d'intérêt collectif.

« Art. 19 duodecies. - La société coopérative d'intérêt collectif fait procéder périodiquement à

l'examen de sa situation financière et de sa gestion dans des conditions fixées par décret.

« Art. 19 terdecies. - Les sociétés coopératives d'intérêt collectif doivent être agréées par décision

administrative dans des conditions fixées par décret en Conseil d'Etat.

« Art. 19 quaterdecies. - La décision régulièrement prise par toute société, quelle qu'en soit la

forme, de modifier ses statuts pour les adapter aux dispositions du présent titre n'entraîne pas la création

d'une personne morale nouvelle.

« Art. 19 quindecies. - La société coopérative d'intérêt collectif est éligible aux conventions,

agréments et habilitations mentionnés à l'article L. 129-1, aux I et II de l'arti cle L. 322-4-16, aux articles L.

322-4-16-3 et L. 322-4-18 du code du travail, au dernier alinéa de l'article L. 121-2, aux articles L. 222-3, L.

344-2 à L. 344-6, L. 345-1 à L. 345-3 et au 2° de l'article L. 313-4 du code de l'action sociale et des familles,

à l'article L. 851-1 du code de la sécurité sociale et à l'article 140 de la loi n° 98-657 du 29 juillet 1998

d'orientation relative à la lutte contre les exclusions.

« Les agréments, habilitations et conventions mentionnés à l'alinéa ci-dessus, ainsi que, s'il y a lieu, les

aides et avantages financiers directs ou indirects auxquels ils donnent droit, sont délivrés à la société

coopérative d'intérêt collectif ou conclues avec celle-ci, sous réserve de la conformité de son objet statutaire

et de ses règles d'organisation et de fonctionnement aux conditions législatives et réglementaires requises. »

II. - Les titres II ter et II quater de la même loi deviennent respectivement les titres II quater et

II quinquies.



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III. - Les articles 19 quinquies, 19 sexies, 19 septies, 19 octies, 19 nonies, 19 decies, 19

undecies et 19 duodecies de la même loi deviennent respectivement les articles 19 sexdecies, 19

septdecies, 19 octodecies, 19 novodecies, 19 vicies, 19 unvicies, 19 duovicies et 19 tervicies.

IV. - La même loi est ainsi modifiée :

1° Au premier alinéa de l'article 16, la référence : « 19 no nies » est remplacée par la référence : «

19 vicies » ;

2° Au septième alinéa de l'article 19 vicies, la référence : « 19 undecies » est remplacée par la

référence : « 19 duovicies » et au dernier alinéa du même article, la référence : « 19 septies » est remplacée

par la référence : « 19 octodecies » ;

3° A l'article 19 unvicies, la référence : « 19 septies » est remplacée par la référence : « 19

octodecies » ;

4° Au deuxième alinéa de l'article 19 tervicies, la référence : « titre II ter » est remplacée par la

référence : « titre II quater » ;

V. - Après l'article 28 de la même loi, il est inséré un arti cle 28 bis ainsi rédigé :

« Art. 28 bis. - Les associations déclarées relevant du régime de la loi du 1er juillet 1901 ou de la loi

du 19 avril 1908 applicable dans les départements du Bas-Rhin, du Haut-Rhin ou de la Moselle peuvent,

dans les conditions fixées ci-dessous, se transformer en société coopérative, régie notamment par la

présente loi, ayant une activité analogue. Cette transformation n'entraîne pas la création d'une personne

morale nouvelle.

« Les réserves et les fonds associatifs constitués antérieurement à la transformation ne sont pas

distribuables aux sociétaires ou incorporables au capital.

« Les dispositions des troisième et quatrième alinéas de l'article 16 et l'article 18 ne leur sont pas applicables.

« Les agréments, habilitations et conventions, ainsi que, s'il y a lieu, les aides et avantages financiers directs

ou indirects auxquels ils donnent droit, sous réserve de la conformité de l'objet statutaire de la nouvelle

société coopérative et de ses règles d'organisation et de fonctionnement aux conditions législatives et

réglementaires requises, d'une part, ainsi que les conventions d'apports associatifs, d'autre part, se

poursuivent dans la société coopérative issue de la transformation. »

VI. - Au premier alinéa de l'article L. 228-36 du code de commerce, les mots : « et les sociétés ano-nymes coopératives » sont remplacés par les mots : « et les sociétés coopératives constituées sous la forme de société anonyme ou de société à responsabilité limitée ».



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ARTICLE : LES ATELIERS DE BOCAGE PASSENT EN SCIC

Extrait du site internet http://ateliers-du-bocage.fr/, janvier 2014.

Contrairement aux exemples du présent mémoire, les Ateliers du Bocage étaient une association

de dimension importante* qui a effectué une levée de fonds significative (le montant n’est pas indiqué)

lors son passage en SCIC pour accompagner son développement.

* Les ateliers du bocage, ce sont 220 salariés, dont 36 en insertion et 13 en entreprise adaptée, 1

000 tonnes de matériel informatique traité, dont 46 % réemployé, 434 000 mobiles traités, donc 53 % réemployés, 2

200 tonnes de déchets d’emballages collectés, 50 hectares de terrains entretenus, 10 km de rivières restaurées, 15

000 arbustes plantés, 43 tonnes de déchets informatiques et téléphonies collectées en Afrique (http://www.les-

scop.coop/)

http://ateliers-du-bocage.fr/





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ARTICLE - LE RELAIS RESTAURATION DE PANTIN S’AGRANDIT

Autre exemple de transformation d’association en SCIC avec un objectif de levée de fonds : le

Relais à Pantin.

.

QUESTIONNAIRES UTILISES POUR L’ENQUETE

Questionnaire chercheurs, têtes de réseau, leaders d’opinion

1. La question du passage du statut d’association au statut de coopérative est-elle une ques-

tion que vos interlocuteurs abordent lors de vos rencontres, vos interventions ou que vous voyez

abordée dans votre veille ?

Avez quelle fréquence ? Voyez-vous une accélération/stagnation/décélération ?

Récupérer au préalable les chiffres à la CGSCOP

2. La traitez-vous vous-même dans vos travaux, votre offre de service, votre communica-

tion ?

Si oui, comment ?

Sinon pourquoi ?

3. Selon vous, comment caractériser la situation d’une association qui passe ou est tentée

de passer du statut associatif au statut coopératif ?

Secteur d’activité

Type de financement

Situation économique

Etat et caractéristique de la gouvernance

Qualité de service

4. Voyez-vous un motif, un élément déclencheur, qui se dégage en particulier ?

5. Si l’on s’intéresse à ce qui se passe autour de ces associations, à quelles mutations du

contexte général correspond cette situation ?

juridique, économique, sociale…

Si je résume, telles que vous les décrivez, les mutations se caractérisent par… puis

6. Quelles réponses peuvent ou doivent mettre en œuvre les associations en conséquence ?

Exemples :

Besoin en financement des associations :

- besoin en trésorerie (faire face aux délais de paiement)

- besoin en investissement ;

- besoin en trésorerie pour faire face aux développements

Fusions d’associations

Besoin en entrepreneuriat :

- faciliter la décision en transférant le risque ;

- implication managériale dans les changements

Image commerciale

7. Ces mutations induisent-elles nécessairement un passage en société coopérative ?



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Distinguer enjeux réels et enjeux non dits.

8. A-t-on des éléments chiffrés ou des études, au niveau national, de l’impact qu’a eu le pas-

sage en société pour les associations concernées ?

Si non, à votre avis pourquoi ?

9. Quels sont les principaux freins qui existent selon vous ?

Stigmatisation par les services de l’Etat par exemple, réticences internes, etc.

10. Le passage en société coopérative peut se faire pour de multiple raison. Il impactera en

tous cas les modalités de gouvernance. Sur ce sujet de la gouvernance, y a-t-il selon vous un

tabou dans les associations ?



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Questionnaire terrain

Introduction

1. Quel est l’objet social de l’organisation ?

2. Quelles sont ses activités ? Volume, CA, nombre de salariés

3. Quelle est votre fonction dans l’organisation ?

4. Cette fonction a-t-elle évolué depuis le passage en SCOP-SCIC ?

Déclenchement, mise en route, enjeux

5. A un moment donné, votre structure a décidé d’entamer une réflexion sur un passage du

statut juridique d’association à celui de SCOP/SCIC. Si vous deviez donner un élément déclencheur de cette décision, quel serait-il ?

6. Quels sont les autres facteurs qui ont conduit à cette décision ?

Développement de l’activité existante

Qualité de service

Activités en projet

Situation financière, santé économique (distinguer solvabilité et rentabilité)

Cadre juridico-légal (réglementation, fiscalité)

Gouvernance

Organisation interne

Management (relations hiérarchiques ; relations de travail plus largement ; autonomie ; recrutement ;

accompagnement ; relations aux clients/usagers

Plus largement : réponse à l’objet social de la structure

Distinguer facteurs internes et facteurs externes.

7. Reformulation : « les enjeux étaient donc… »

8. L’analyse de ces facteurs a-t-elle fait l’objet d’un travail (consulting, groupes de travail…)

précédant la décision d’entamer une réflexion sur le passage en SCIC ?

Quels chiffrages ? Coût de prestations, jours.personnes…

9. Comment ont-été présentés les enjeux d’une réflexion sur un passage en SCIC ?

10. Voyiez-vous, personnellement, d’autres enjeux que ceux-ci ?

11. Qui a été moteur dans la décision d’entamer une réflexion sur le passage en SCIC ?

Amener l’interlocuteur à hiérarchiser



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Enjeux et résultats

12. Développement de l’activité existante

Avant

Après

13. Qualité de service

Avant

Après

14. Activités en projet

Avant

Après

15. Situation financière, santé économique (distinguer solvabilité et rentabilité)

Avant

Après

16. Cadre juridico-légal (réglementation, fiscalité)

Avant

Après

17. Gouvernance

Avant

Après

18. Organisation interne

Avant

Après

19. Management (relations hiérarchiques ; relations de travail plus largement ; autonomie ;

recrutement ; accompagnement ; relations aux clients/usagers

Avant

Après

20. Plus largement : réponse à l’objet social de la structure



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Travail sur la transformation

21. L’analyse de ces facteurs a-t-elle fait l’objet d’un travail (consulting, groupes de travail…)

précédant la décision d’entamer une réflexion sur le passage en SCIC ?

22. Comment ont-été présentés les enjeux d’une réflexion sur un passage en SCIC ?

23. Voyiez-vous, personnellement, d’autres enjeux que ceux-ci ?

24. Comment s’est déroulé le travail d’étude sur le passage en SCIC ?

Axes de travail, principales étapes

25. Quelles compétences-clefs étaient selon vous nécessaire pour le réaliser ?

26. Qui a apporté les compétences techniques ?

27. Qui y a été associé à ce travail ? De quelle façon ?

Usagers-clients, salariés, bénévoles non-administrateurs, salariés-dirigeants, société civile dirigeante

(administrateurs), société civile autre, collectivités, administration publique, financeurs-fournisseurs.

28. Avez-vous évalué la durée et le montant de ces travaux ?

Quel chiffrage ? jours.personnes salariées + jours.personnes bénévoles + montant prestations

Comment les avez-vous financés ?

29. Quelles furent les principales difficultés rencontrées ?

Distinguer les difficultés selon : RH au sens large ; financières ; juridiques et fiscales ;

30. Comment ont-elles été surmontées ?

31. Combien de temps a été nécessaire pour mener ce projet ?

32. Quels supports et modes de restitution ont été utilisé tout au long et en conclusion de ce travail ?

En particulier, qui était la cible de ce travail ?

Conclusion

33. Si vous deviez donner un changement majeur immédiat de la transformation, quel serait-

il ?

34. Pour vous, personnellement, qu’est-ce que cela a changé ?

35. Et que se serait-il passé si l’association n’était pas passée en SCIC-SCOP ?

LEXIQUE

BFR : besoin en fonds de roulement

CA : selon les cas, chiffre d’affaires ou conseil d’administration

CE : comité d’entreprise

CET : contribution économique territoriale

CGSCOP : confédération générale des SCOP

DADS : déclaration automatisée des données sociales

DAF : directeur-trice administratif-ve et financière

DIRECCTE : Direction régionale des entreprises, de la concurrence, de la consommation, du travail et

de l'emploi

DRH : directeur-trice des ressources humaines

DRIHL : direction régionale et interdépartementale du logement et de l’hébergement

ESS : économie sociale et solidaire

FISC : l’administration fiscale

IAE : insertion par l’activité économique

COORACE : coordination des comités et organismes d'aide aux chômeurs par l'emploi (est désigné

aujourd’hui uniquement par son acronyme Coorace)

INSEE : Institut National de la Statistiques et des Etudes Economique

IS : impôt sur les sociétés

PIB : Direction régionale des entreprises, de la concurrence, de la consommation, du travail et de

l'emploi

PME : petite et moyenne entreprise

CPCA : Conférence Permanente des Coordinations Associatives

SCIC : société coopérative d’intérêt collectif

SCOP : sociétés coopératives et participatives (anciennement sociétés coopératives ouvrières de

production)

TVA : taxe sur la valeur ajoutée

UR : union régionale

URSCOP : union régionale des SCOP

Documents

La rmation des associations en sociétés coopératives · II.1. IMPACT SUR LE PROJET ... II.4. IMPACT SUR LE MANAGEMENT ... auteure d’un mémoire sur la création de la SCIC Ô*