la strategie de l'oreal pour conquerir le marche indien

Association de l’Ecole de Guerre Economique© 1

Ce document d’analyse, d’opinion, d'étude et/ou de recherche a été réalisé par un (ou des) membre(s) de l’Association de l’Ecole de Guerre Economique. Préalablement à leurs publications et/ou diffusions, elles ont été soumises au Conseil scientifique de l'Association. L'analyse, l'opinion et/ou la recherche reposent sur l'utilisation de sources éthiquement fiables mais l'exhaustivité et l'exactitude ne peuvent être garantie. Sauf mention contraire, les projections ou autres informations ne sont valables qu'à la date de la publication du document, et sont dès lors sujettes à évolution ou amendement dans le temps. Le contenu de ces documents et/ou études n'a, en aucune manière, vocation à indiquer ou garantir des évolutions futures. Le contenu de cet article n’engage la responsabilité que de ses auteurs, il ne reflète pas nécessairement les opinions du (des) employeur(s), la politique ou l’opinion d’un organisme quelconque, y compris celui de gouvernements, d’administrations ou de ministères pouvant êtres concernés pas ces informations. Et, les erreurs éventuelles relèvent de l’entière responsabilité des seuls auteurs. Les droits patrimoniaux de ce document et/ou étude appartiennent à l'Association, voire un organisme auquel les sources auraient pu être empruntées. Toute utilisation, diffusion, citation ou reproduction, en totalité ou en partie, de ce document et/ou étude ne peut se faire sans la permission expresse du(es) rédacteur(s) et du propriétaire des droits patrimoniaux.

LA STRATEGIE DE L’OREAL

POUR CONQUERIR LE MARCHE

INDIEN

06/2014

Auteurs :

Floriane GALEAZZI

Sous la direction de :

Christian Harbulot

Avertissement et Copyright

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Mots-clés

Developpement international, pays émergent, luxe, cosmétiques



Test ..........................................................................................................................................................

Sommaire

Table des figures .................................................................................................................................. 4

EXECUTIVE SUMMARY ........................................................................................................................ 5

Introduction ........................................................................................................................................... 7

Les spécificités du Marché cosmétique indien ............................................................................... 11

Des contraintes religieuses ............................................................................................................... 12

Les interdictions hindoues ............................................................................................................. 12

Leurs impacts sur la consommation ......................................................................................... 13

Des contraintes culturelles ................................................................................................................ 13

Rituels de beauté ......................................................................................................................... 14

La consommation masculine ..................................................................................................... 16

Contraintes commerciales et réglementaires .................................................................................... 17

Un modèle de distribution particulier ........................................................................................ 19

Une réglementation peu contraignante ............................................................................................. 21

Une stratégie concurrentielle : faire face aux compétiteurs .......................................................... 24

Le rôle du management interne de l’information dans la conquête du marché indien ...................... 25

La R&D au cœur de la stratégie de l’Oréal ....................................................................................... 30

L’Oréal en Inde : une stratégie à long terme .................................................................................... 35

S’imposer localement ........................................................................................................................ 35

Stratégie de communication et Marketing ......................................................................................... 40

Conclusion .......................................................................................................................................... 42

ANNEXES ............................................................................................................................................ 44

Cartographie de l’ensemble des marques détenues par le groupe l’Oréal ....................................... 45

Bibliographie ..................................................................................................................................... 46



Table des figures Figure 1-‐ les segments de soins personnels en valeur ............................................................................ 8 Figure 2-‐ présentation des principales marques de cosmétique en Inde ............................................. 18 Figure 3-‐ Echiquier concurrentiel marché des cosmétiques indien ...................................................... 18 Figure 4-‐ évolution du nombre de centres commerciaux en Inde ....................................................... 20 Figure 5-‐ Vecteurs influant sur la consommation de cosmétiques et pyramide de Maslow ................ 23 Figure 6-‐ cycle de veille chez l'Oréal ..................................................................................................... 27 Figure 7-‐ Réseau interne de veille ........................................................................................................ 28 Figure 8-‐ localisation des infrastructures de l'Oréal en Inde ................................................................ 32 Figure 9-‐ Comparaison de l'évolution du chiffre d'affaires pour l'Asie, de l'Amérique du Nord et l'Europe de l'Ouest ............................................................................................................................... 38



EXECUTIVE SUMMARY

Cette étude cherche à identifier et à analyser la stratégie mise en œuvre par l’Oréal en

vue de conquérir le marché indien. Il s’agit de répondre aux questions suivantes : Comment

le leader mondial des cosmétiques aborde-il un nouveau marché ? Quels sont les ressorts

qui lui ont permit de s’adapter aux exigences du consommateur indien ? L’Oréal parvient-il à

se différencier de ses concurrents en Inde ? Et quelles en sont les logiques? Pour ce faire il

est nécessaire de clarifier les spécificités du marché des cosmétiques indiens puis

d’identifier, analyser et cartographier les différents vecteurs de leur stratégie d’implantation

de sa conception aux premières étapes de sa mise en œuvre.

Notre approche se concentre sur les enjeux stratégiques de la pénétration d’un nouveau

marché, particulièrement imperméable. Tout au long de l’étude, le principe de la triangulation

a été appliqué à la collecte d'informations. Plutôt que de s'appuyer sur une source unique de

données, l'information est généralement recoupée par plusieurs sources différentes et

indépendantes permettant un résultat plus solide et fiable. Les sources d'informations

utilisées ont été les suivantes: les données primaires collectées par les statistiques officielles

des organismes internationaux et nationaux; des revues universitaires, des livres et des

articles scientifiques particulièrement en sciences-politiques, gestion et en

commerce/marketing ; mais également des journaux spécialisés (finances, cosmétiques) et

la presse quotidienne.

Le marché cosmétique indien est caractérisé par des contraintes réglementaires faibles, une taxation à l’import dissuasive, une forte concurrence et un système de

distribution éloigné des standards occidentaux. Il apparaît clairement que la majorité voir

la totalité des produits cosmétiques occidentaux contiennent des substances animales dont

l’usage autant que leur origine vont à l’encontre des principes de l’Hindouisme. De plus, les

rituels de beauté indiens appartiennent à une tradition millénaire qui associe étroitement la

beauté et l’équilibre intérieur issue de l’Ayurveda qui les rend asexués.

La stratégique concurrentielle de l’Oréal est fondé sur son service de veille très développé qui a permis au groupe d’envisager différents scénarii afin de se

positionner en adéquation avec la demande mais également de façon différenciée vis-

à-vis de ses concurrents. De plus, l’Oréal est un groupe fortement orienté vers



l’innovation, son département de recherche et développement a développé plusieurs

produits spécifiquement pour le marché indien s’inspirant des traditions de beauté locales.

Le groupe a associé à ses innovations le développement d’une image verte et éthique de

produits composés uniquement d’éléments naturels et respectant la nature afin de répondre

aux exigences indiennes.

La stratégie d’implantation du groupe en Inde est différente de celle développée dans les autres

pays d’Asie. En effet, Le marché indien se distingue des autres marché asiatiques, où l’Oréal peut

s’implanter en premier lieu par ses marques de luxe, il lui a fallut penser son implantation avec ses

marques de milieu de gamme se fondant sur l’éducation du consommateur. De plus, le marché des

produits capillaires professionnels était quasi inexistant en Inde au milieu des années 1990, l’Oréal a

donc mis en œuvre une stratégie d’influence à long terme pour créer une fidélité à ses marques tout

en développant le secteur. Enfin, le groupe se distingue de ses concurrents par sa stratégie de

communication différencié sur le marché indien.



Introduction L’Inde est en passe de devenir le pays le plus peuplé au monde devant la chine

(population totale de 1,17 milliard avec une croissance annuelle moyenne de 1,54%). Sa

population est jeune : 82% des indiens ont moins de 45 ans et 55% moins de 25 ans. C’est

également un pays fédéral avec pas moins de quatorze langues officielles. En ce qui

concerne la répartition de la population sur le territoire 32% des ménages vivent dans des

zones urbanisées et 38% d’entre eux disposent des revenus supérieurs contre 14% des

ménages ruraux. Les 20-35 ans représentent 25% de la capacité de consommation du pays,

pour un marché global estimé à 300 millions d’individus.

Avec 3,5 milliards d'euros de chiffre d'affaire par an et une progression de 17% programmée

jusqu'en 2015, l’Inde est le 10e marché de la beauté, en valeur. Les 2/3 sont constitués par

des produits d’hygiène quotidienne tels que les produits nettoyant (savon, shampoing…) et

les soins dentaires (dentifrice, bain de bouche…). Excepté ces deux catégories, le marché

des cosmétiques indien est estimé à près de 800 millions d’euros. Les soins corporels

représentent la catégorie la plus conséquente en termes de valeurs suivie par les teintures

pour cheveux. Enfin, le marché des produits masculins est en bonne position avec les

crèmes pour visage, les produits nettoyants et les déodorants.



Figure 1-‐ les segments de soins personnels en valeur1

Un marché porteur repéré très tôt par le leader mondial des cosmétiques puisqu’il y

est présent depuis près de 20 ans. Confronté aux exigences indiennes il a fallut près de 10

ans avant que le groupe parvient à réellement s’implanter parmi les acteurs majeurs du

secteur. L'Oréal India existe depuis 1994. Aujourd'hui, la filiale indienne est présente dans

tous les circuits de distribution avec 15 marques internationales sur le marché de la grande

1 AceGlobal, for Italian trade commission, ”The Cosmetic Sector in India, profile 2009”.

Soins lavants 39%

Produits colorants

2%

Soins dentaires

16% Colora\on capillaires

5%

Shampoing 12%

Déodorants et parfum 2%

Soins corporels

15%

Soins pour hommes

9%



consommation (L'Oréal Paris, Garnier, Maybelline New-York), dans les salons de coiffure

(L'Oréal Professionnel, Matrix, Kérastase, Kéraskin Esthetics), dans la distribution sélective

(Lancôme, Kiehl's, Yves Saint Laurent, Giorgio Armani, Ralph Lauren, Diesel) et dans les

pharmacies (Vichy, La Roche-Posay)2.

Notre approche se concentre sur les enjeux stratégiques de la pénétration d’un

nouveau marché, particulièrement imperméable. Tout au long de l’étude, le principe de la

triangulation a été appliqué à la collecte d'informations. Plutôt que de s'appuyer sur une

source unique de données, l'information est généralement recoupée par plusieurs sources

différentes et indépendantes permettant un résultat plus solide et fiable. Les sources

d'informations utilisées ont été les suivantes: les données primaires collectées par les

statistiques officielles des organismes internationaux et nationaux; des revues universitaires,

des livres et des articles scientifiques particulièrement en sciences-politiques, gestion et en

commerce/marketing ; mais également des journaux spécialisés (finances, cosmétiques) et

la presse quotidienne.

Le terme de « stratégie » provient à l’origine du vocabulaire militaire. Il a été

emprunté par les économistes afin de signifier que la gestion de l’économie procède comme

les batailles militaires en se fixant des objectifs défendables et en étudiant toutes les

possibilités afin de retenir celle qui correspondent le mieux aux objectifs fixés dans les délais

impartis3. En ce qui concerne les entreprises elle peut se décliner sous de multiples formes

en fonction des enjeux (stratégie commerciale, stratégie marketing, stratégie

technologique…). Pour cette étude nous considérons par stratégie : les objectifs et les

scénarii choisis par l’Oréal en vue de pénétrer le marché indien. Enfin, nous comprenons par

marché des cosmétiques la vente de l’ensemble des produits de beauté soit le maquillage,

le parfum et les diverses crèmes pour visage et corps mais également les produits

nettoyants (corps et cheveux) ainsi que les divers produits capillaires. Nos sources nous ont

parfois forcées à faire la distinction entre « cosmétiques » et « produits de beauté ». Dans ce

cas, le terme cosmétique exclut les produits nettoyants (corps et cheveux). En revanche,

nous ne tenons pas compte du segment des soins dentaires dans le cadre de cette étude

car l’Oréal y est totalement absent.

2 A propos de L’Oréal India www.loreal.co.in. 3 Définition du terme stratégie issue du dictionnaire d’économie contemporaine de Mokhtar Lakehal, Vuilbert, Paris, 2002, p 692



Cette étude cherche à identifier et à analyser la stratégie mise en œuvre par l’Oréal en

vue de conquérir le marché indien. Il s’agit de répondre aux questions suivantes :

• Comment le leader mondial des cosmétiques aborde-il un nouveau marché ?

• Quels sont les ressorts qui lui ont permis de s’adapter aux exigences du consommateur

indien ?

• L’Oréal parvient-il à se différencier de ses concurrents en Inde ? Et quelles en sont les

logiques ?

Pour ce faire, il est nécessaire de clarifier les spécificités du marché des cosmétiques

indiens puis d’identifier, analyser et cartographier les différents vecteurs de leur stratégie

d’implantation, de sa conception aux premières étapes de sa mise en œuvre.



Les spécificités du

Marché cosmétique

indien

Le marché cosmétique indien est peu perméable aux marques occidentales

car l’inde associe une conception particulière de l’esthétique mêlant religion et tradition à un réseau de distribution complexe. La tradition cosmétique indienne est

millénaire. Religion et rituels de beauté sont étroitement liés car l’hindouisme témoigne d’une

conception holistique du corps, de l’esprit et de l’environnement qui sont indissociables.

Ainsi, beauté intérieure et extérieure ne font qu’un selon les rituels de beauté indien. C’est

donc une approche particulière de l’esthétisme qui se couple avec un certain nombre

d’interdits religieux (notamment concernant l’usage de substances animalières dans les

produits). De plus, l’Inde est un pays où les réseaux de distribution occidentaux n’ont pas

cours. Il existe très peu de centres commerciaux ou d’équivalent à des grandes surfaces

occidentales. Or, pour les marques occidentales l’approche des petites échoppes et des



magasins de ville n’est pas usuelle. C’est donc l’ensemble du marketing et de la stratégie de

vente qui doit être repensé.

Des contraintes religieuses

Les interdictions hindoues

L’hindouisme comme la plupart des grandes religions édicte des interdictions

alimentaires en lien avec la notion de pureté. L’hindouisme est la forme contemporaine

de la religion védique apparue il y a plus de 5000 ans, elle est considérée comme la plus

ancienne des grandes religions du monde4. Elle repose sur un ensemble de principes

complexes que nous ne détaillerons pas ici. La présentation de la religion hindoue se limite

aux éléments religieux pouvant influer sur les habitudes de consommation des cosmétiques

et relevant d’enjeux stratégiques en vue d’une implantation occidentale sur ce marché.

L’hindouisme est fondé sur la croyance en un cycle de réincarnations guidé par les

actions accomplies et dont l’aboutissement est d’atteindre l’immortalité aux côtés des

Dieux5. Suite à l’invasion aryenne en 1500 av JC, la religion védique servit de support à une

stricte ségrégation de la population selon quatre castes, chacune divisée en une multitude

de sous-castes, en lien avec la profession exercée. Le but était d’asservir la population

dravidienne locale dont la peau était plus foncée que celle des aryens. On distingue ainsi

quatre varna (couleurs) hiérarchisées selon leur degré de pureté supposé : les brahmanes

(prêtres), les Ksatriya (nobles et guerriers), les vaysas (commerçants et paysans), les sûdra

(artisans et serviteurs), et enfin les chandala communément appelés « intouchables » qui

occupent des professions ayant un lien avec la naissance et la mort. Ces derniers sont

considérés comme impurs. Si Nehru a théoriquement aboli le système des castes et interdit

toute discrimination, dans les faits la société indienne continue d’être profondément

imprégnée par ce dernier. Le statut social est avant tout affaire de naissance et la répartition

des richesses demeure associée à la structure historique de la société6.

La religion hindoue est donc encore fortement ancrée dans les traditions et la vie

quotidienne indienne. Or, à l’image des autres grandes religions nombre de ses principes se

fondent sur la notion de « pureté ». Nous l’avons mentionné, c’est notamment une des

fondations du système de castes. Mais dans notre étude ce sont essentiellement les

4 Louis Renou, l'Hindouisme, Puf, Paris, 2001 5 Louis Renou, l'Hindouisme, op cit. 6 Le système des castes a été officiellement aboli par la constitution de1950, première constitution de l’Etat Indien devenu indépendant.



interdictions alimentaires qui importent. En effet, elles régissent les habitudes de

consommation de façon globale et en cela doivent faire l’objet d’une étude stratégique avant

une éventuelle prise de position sur le marché des cosmétiques indiens.

De façon générale, les hindous sont végétariens suivant le principe de l’Ahimsa (non

violence) et considèrent la vache comme un animal sacré car elle incarne la mère divine.

Plus précisément, l’hindouisme classe les aliments par degré de pureté. Plus l’individu

appartient à une caste élevée plus il est soumis à des contraintes alimentaires strictes. Ainsi

les brahmanes n’ont, en théorie, droit à aucune chair animale (viande, poisson, œufs..) les

classes intermédiaires ont le droit de consommer poulet et mouton, tandis que les

intouchables considérés comme impurs peuvent consommer ce qu’ils souhaitent y compris

du porc. En réalité, les croyants des différentes castes s’efforcent d’avoir l’alimentation « la

plus pure possible » selon les principes de l’Hindouisme7.

Leurs impacts sur la consommation

Or, la majorité voire la totalité des produits cosmétiques occidentaux

contiennent des substances animales dont l’usage, autant que leur origine vont à

l’encontre des principes de l’Hindouisme8. La graisse de Bœuf (animal particulièrement

sacré en Inde) est un élément fréquent des cosmétiques occidentaux. Cela touche toutes les

gammes (shampoing, savon, rouge à lèvre, crèmes, fard à paupière…) Aucun produit

couramment utilisé en Europe et en Amérique du Nord ou encore au Japon n’est

directement transposable au marché indien.

La religion se mêle aux habitudes culturelles pour créer un contexte difficile en vue

d’une implantation occidentale. Les Hindous représentent plus de 80% de la population

totale de l’Inde, une majorité écrasante qui fait poids quand on envisage de pénétrer un

marché. Il apparaît donc indispensable de développer des produits spécifiques respectant

les traditions indiennes mais également d’adopter la bonne stratégie de communication afin

de mettre en avant la particularité des produits. On peut d’ailleurs se demander si l’important

tient à la composition du produit ou en son marketing pour bien pénétrer le marché.

Des contraintes culturelles

L’inde est issue de traditions différentes dont la religion n’est qu’une des

expressions. Il y a dans les habitudes culturelles des éléments qui transcendent les

7 Louis Renou, ibid. 8 idem



appartenances confessionnelles mais n’en sont pas moins éloignés de nos pratiques

cosmétiques.

Rituels de beauté

Les rituels de beauté indiens appartiennent à une tradition millénaire qui associe étroitement la beauté et l’équilibre intérieur issue de l’Ayurveda. Ils vont de

pair avec le canon de beauté véhiculé par l’industrie cinématographique Bollywood

(un teint clair et satiné, une silhouette aux courbes féminines, de grands yeux

expressifs et une chevelure longue foncée et soyeuse). Les rituels ayurvédiques sont

réputés dans le monde entier. Il s’agit d’une forme de médecine traditionnelle reconnue par

l’organisation mondiale de la santé et originaire d’Inde et dont la pratique s’est étendue dans

toute l’Asie du Sud. Elle puise ses sources dans le Véda, ensemble de textes sacrés de

l’inde antique9. Sans entrer dans les détails religieux nous allons décrypter les grandes

lignes des rituels de beauté indiens afin de mettre en évidence la spécificité de la demande

en cosmétique et les différences considérables qui séparent le marché indien du marché

occidental dans ce secteur.

9 Lucie Dejouhanet, « L’Ayurveda : mondialisation d’une médecine traditionnelle indienne », EchoGéo n°10, septembre-‐novembre 2009.



Une peau satinée : huile, gommage, et poudre

En Inde, le bain est déjà un rituel en soi. Dans un premier temps il s’agit

de masser l’ensemble du corps avec un tissu de soie (garshan) pour

enlever les peaux mortes puis de finir le massage avec une huile

hydratante (jasmin ou rose sont les plus utilisées). S’ensuit un gommage

au curcuma (épice aux vertus dermatologiques notamment cicatrisante)

puis un bain qui mêle huiles essentielles, poudre de coquillage ou de pierre

précieuse, herbes aromatiques, etc. Dans l’Ayurveda, le bain est un rituel de purification

important tant pour la beauté que pour l’équilibre interne10. Enfin, le rituel de beauté du corps

se termine par des poudres. La plus utilisée de ces poudres entièrement naturelles est la

poudre de santal contre le sur chauffage de la peau. La poudre est encore très appréciée,

bien que les crèmes et masques soient répandus. En effet, elle sert de cosmétique et de

parfum en même temps11.

Un teint clair et de grands yeux expressifs

L’obsession indienne pour une peau claire est directement liée à l’histoire, la population autochtone des Dravidiens a longtemps été

dominée par celle des Aryas venus d’Iran et dont la peau était

blanche. Une peau claire était donc à la fois un signe de beauté et de

« statut social ». Toutefois, il faut noter que cette « obsession » n’est pas spécifique à l’Inde.

Partout en Asie, une peau blanche est synonyme de beauté, et ce, en étroite association

avec la visibilité du statut social. En effet, les populations aisées avaient le loisir de ne pas

s’exposer au soleil et donc de conserver un « teint d’albâtre » tandis que les pauvres

passaient leur journée à travailler en extérieur au contact du soleil. L’essentiel des

traitements que les indiennes utilisent sur leur visage ont pour ambition de blanchir leur

peau. Bien sûr il y a également le kumkum et le bindi (raie ou point rouge sur le front de la

femme et parfois de l’homme) mais cette pratique religieuse n’a pas d’impact pour notre

étude car beaucoup trop spécifique. En revanche, le Kajal est l’élément cosmétique

indispensable pour une indienne encore aujourd’hui. Il est fabriqué à partir du ghee (beurre

clarifié) brulé dans une lampe à huile pour obtenir un charbon (toujours selon la tradition

ayurvédique), et a pour vertu de rafraichir les yeux. Le regard charbonneux typique que

produit la pose d’un kajal est un des marqueurs forts de la beauté indienne.

10 Lucie Dejouhanet, « L’Ayurveda : mondialisation d’une médecine traditionnelle indienne », op cit. 11 idem



Une chevelure longue, foncée et soyeuse

Les cheveux sont eux aussi un marqueur fort de la beauté indienne. Ils se doivent d’être longs et soyeux. Pour ce faire, les

femmes les lavent avec du henné (qu’il soit coloré ou non). Cette

poudre est également utilisée pour tatouer la peau lors des fêtes.

Après le shampoing au henné, dans la plus pure tradition, les cheveux

sont séchés avec de l’encens. Ce dernier est brulé dans un encensoir

et on imprègne délicatement les cheveux de sa fumée. Enfin, plusieurs

huiles peuvent être appliquées en masque sur les cheveux pour leur donner de la brillance

et cet aspect « soyeux ». La plus fréquente est l’huile de coco laissée posée au moins une

heure avant d’être rincée.

La consommation masculine

La conception holistique hindoue du corps, de l’esprit et de

l’environnement rend les rituels de beauté asexués. C’est

sans doute un des éléments expliquant qu’en Inde plus

qu’ailleurs la demande masculine sur le marché des cosmétiques

est significative. Nouveau marché encore émergent en occident, le marché des cosmétiques

masculins apparaît mature en Inde. D’avril 2009 à mars 2010 le marché des crèmes

blanchissantes pour hommes a connu une hausse de 25% soit 8 % de plus que les ventes

pour femmes12. De plus, il est estimé que d’ici 2016 l’Inde représentera 23% du marché

mondial des cosmétiques masculines13. L’Asie a une gamme de produits beaucoup plus

développé sous l’impulsion de la Chine et de la Corée, deux pays où l’esthétique au

masculin est totalement assumée. La demande n’est pas très différente des pratiques

féminines, les hommes se focalisent avant tout sur la couleur de peau. Une étude récente

conduite sur un échantillon d’individu masculin de Delhi a mis en évidence que l’esthétique

est avant tout une question de représentation, perçue tel un moteur ou un frein social dans

un pays où l’appartenance sociale et religieuse demeure central pour l’évolution personnelle

et communautaire14.

12 AFP, "En inde les hommes en quête d'une peau plus blanche... jusque sur Facebook", le point, le 16 juillet 2010 13 "les cosmétiques pur hommes: un marché émergent, cosmeticinfopaca, le 31 octobre 2013 14 Gupa SANGEETA, ARORA Simple, “Factors influencing the Consumption Pattern of Male Cosmetics In Delhi by an Urban Male”, IOSR journal of Business and management, vol 15 issue 2, nov-‐dec 2013, pp 29-‐36. "Indian Male consumers willing to pay more for male-‐oriented beauty products, GCI, le 28 mars 2012



Contraintes commerciales et réglementaires

Le marché cosmétique indien est caractérisé par des contraintes

réglementaires faibles, une taxation à l’import dissuasive, une forte concurrence et un système de distribution éloigné des standards occidentaux. En effet, Les habitudes

culturelles et religieuses ne sont pas les seuls freins au développement de l’Oréal en Inde.

Tout d’abord, le marché n’est pas vierge et certaines marques concurrentes (asiatiques mais

également occidentales) y sont déjà bien implantées. De plus, et c’est sans doute le point

essentiel, le système de distribution indien diffère largement du notre en de multiples points

rendant complexe l’implantation des marques occidentales telle que l’Oréal.

Des concurrents déjà bien implantés

Si le marché possède ses particularités qui le rendent peu perméable pour les

groupes occidentaux, il est loin d’être inoccupé. Le japonais Shiseido et les marques

américaines sont particulièrement bien implanter en Inde (Revlon, Lakmé, elle18). Le

marché est dominé par le groupe Unilever qui possède les marques Lakmé et elle18.15

Unilever a bien pénétré le marché en rachetant une marque présente en Inde depuis 1952 et

dont l’image et les produits étaient déjà parfaitement en adéquation avec le marché mais

également bien connue des consommateurs. La marque a été créée par le groupe Tata en

1952 et à construit son image sur des produits exclusivement à destination des indiennes

produits en inde. C’est en 1996 qu’Unilever rachète la marque et s’implante ainsi sur le

marché indien. Ce sont surtout les produits pour les ongles qui sont prisés chez Revelon leur

gamme de « nail art » attire les jeunes indiennes. Dans l’ordre les dix marques de

cosmétiques les plus prisés en inde sont Lakme, l’Oreal, Avon, Revlon, Maybelline, Color

Bar, Amway, MAC, Chambor et Elle 18.16 Au total quatorze marques sont bien implantées

sur le segment cosmétique, douze, si l’on exclut les deux appartenant à l’Oréal, dont

plus de la moitié appartiennent à des groupes américains17. Les quatre marques

restantes sont indiennes. Il y a donc sept concurrents directs (Lakmé et elle 18

15 Joy Pinto, "L'inde le nouvel edorado beauté", le Nouvel Observateur, le 21 mai 2013 ; "Shiseido ouvre une filiale en Inde", Fashionmag, le 23 juillet 2013 ; Ava Caridad, "Top 20 global beauty companies", beauty Packaging, novembre 2013 ; Ivan Letessier, "Inde: les défis des marques de cosmétiques", le Figaro, 16 septembre 2012 16 Classement de Diya Agarwal, "Top 10 best MakeUp brands available in India", medicalhealthtips, le 2 janvier 2014 ; "Top 10 makeUp brands in India", Style Craze, le 4 juillet 2013 ; "Top 10 comsetic brands in India", Business Maps of India, 14 janvier 2014. 17 Chambord pour la Suisse, Avon, Revlon, MAC, Amway pour les Etats-‐Unis



appartenant au même groupe) présent sur ce segment. Finalement, le marché indien

est un des nouveaux champs de bataille des groupes mondiaux.

Figure 2-‐ présentation des principales marques de cosmétique en Inde

Marque les plus présentes en Inde

Nationalité Groupe Date d'implantation en Inde

Lakmé Indienne Unilever 1952

l'oréal india

française l'0réal 1995 (premier)

avon américaine aucun Na

Revlon américaine aucun 1995 (premier)

Maybelline américaine l'oréal

color bar indienne aucun 2004 (création)

Amway américaine aucun Na

MAC américaine Estee Lauder

Na

Chambor suisse aucun Na

elle 18 Indienne Unilever

Lotus indienne aucun 1993

biotique indienne aucun 1984

Shiseido Japonaise 2000

Shahnaz Husain

indienne aucun 1970 (création)

Himalaya indienne aucun 1930 (création)

Figure 3-‐ Echiquier concurrentiel marché des cosmétiques indien



Un modèle de distribution particulier

Le marché reflète ces profondes différences culturelles jusque dans le mode

de distribution. Au sein des villes, ce dernier reste très disparate avec une grande majorité

de petites échoppes nommées Kiranas nécessitant le déploiement de force de ventes très

conséquentes pour couvrir l’ensemble des régions. Quelques enseignes locales ont investi

dans ce mode de distribution (Central, Shoppers Stop, Health and Glow)18. En ce qui

concerne les enseignes occidentales, seul Sephora a choisi d’ouvrir un magasin dans la

Capitale. Les grandes marques de luxe françaises avaient dans un premier temps, fait le

choix d’une présence mesurée et ciblée au sein des hôtels de luxes des grandes villes, leur

offrant un accès direct à la clientèle visée. Cette stratégie démontra vite ses limites, les

métropoles étant en constante évolution et les lieux à la mode changeant régulièrement.

L’impossibilité de développer une artère telle que la 5e Avenue ou les Champs Elysée a

conduit les enseignes de luxe à se tourner vers les centres commerciaux dédiés aux

grandes marques tel qu’Emporio près de New Delhi où l’on retrouve notamment Dior19. Ces

18 AceGlobal, for Italian trade commission, ”The Cosmetic Sector in India, profile 2009”, op cit. ; Rachit Vats, "L'Oreal thinks local to woo India", Hindoustan Times, le 10 janvier 2013 19 Ivan Letessier, "Inde: les défis des marques de cosmétiques", Op cit. ;



zones commerçantes restent rares, 310 sur l’ensemble du territoire indien dont 50

uniquement autour de Mumbai et seulement 9 près de la Capitale. Ils sont pour positionnés

l’essentiel autour des centres urbains et destinés à une clientèle aisée. Comme le montre

notre graphique les centres commerciaux sont très récents, les premiers ont à peine dix ans

et leur généralisation n’a commencé qu’il y a 5-6 ans.

Figure 4-‐ évolution du nombre de centres commerciaux en Inde20

Mais ces stratégies ne permettent d’atteindre que le premier segment, or les

marques de cosmétiques visent l’expansion de la consommation du second. Ce dernier est

distinct en moyens et en lieux d’approvisionnement. Il se fournit au sein de ces petites

échoppes de villes qui ne peuvent avoir une grande diversité de références. Ce sont les

commerçants qui commandent les produits et ils se fondent sur les attentes de leur clientèle.

Il est donc nécessaire de séduire et d’habituer les consommatrices et consommateurs à ces

nouveaux produits. Enfin, la vente directe et le e-commerce révolutionnent également les

marchés émergents. A mesure que la connaissance et le désir de produits occidentaux

augmentent il est nécessaire d’user de ces outils 2.0 afin de toucher largement le marché

indien en limitant les coûts et les problématiques logistiques dans le pays21.

Enfin, nous l’avons déjà mentionné il faut s’adapter au format et au budget des

consommateurs indiens en vue de pénétrer efficacement le marché. Le second segment

(classe inférieures et moyennes) préfère les sachets « unidose » aux grandes bouteilles de

shampoing trop couteuses. Le marché indien se montre donc très éloigné culturellement

mais également commercialement des standards occidentaux. Une bonne connaissance de

20 Page wikipédia recensant les constructions de centres commerciaux en Inde 21 Joy Pinto, "L'inde le nouvel edorado beauté", le Nouvel Observateur, op cit.

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2012

2013

2014

2015

Nombre de centres commerciaux existants

Nombre de centres commerciaux construits



ces spécificités est un préalable indispensable à toute stratégie de pénétration de ce dernier.

La question que nous pouvons d’ores et déjà nous poser est de savoir si l’Oréal s’est

clairement implanté sur les deux segments que nous avons identifiés ou sur un seul ? Mais

avant toute chose, il nous reste un dernier aspect non négligeable à aborder, les obstacles

réglementaires qui restreignent l’entrée des marques occidentales sur le marché indien des

cosmétiques22.

Pour éviter ces difficultés l’Oréal a créé dès 1994 une filiale détenue à 100% en

s’appuyant sur Dinesh Dayal, recruté au sein du groupe en 1986 comme directeur puis sur

Benita Cooper directrice de la toute nouvelle division locale des produits de luxe. Deux

collaborateurs indiens au parcours « oréalien ».

Une réglementation peu contraignante

L’importation, la production et la vente de produits cosmétiques en Inde est

pour le moment peu contraignante mais la taxation était, jusqu’à très récemment,

dissuasive. En Inde les produits cosmétiques sont réglementés par le Drugs and

Cosmetics Act de 1940 qui régie la production, la vente, l’import, l’export et la recherche

clinique sur les médicaments et les cosmétiques. Seuls les produits identifiés en tant que

médicaments requièrent l’approbation du Drug Controller Office du ministère de la Santé

(bureau chargé de l’application du Drugs and Cosmetics Act). Conformément à ce dernier, le

producteur doit obtenir l'approbation préalable à la commercialisation des autorités avant

d'entrer sur le marché. Toutefois, l’Inde étant un pays fédéral, les règles concernant le

marché des cosmétiques ne sont pas harmonisées. Ainsi, il existe plusieurs normes

d’étiquetage de la date de péremption.

De plus, en Janvier 2001, le gouvernement indien a rendu obligatoire pour tous les

produits importés pré-emballés destinés à la vente au détail directe, les déclarations

d'étiquetage suivantes :

• le nom et l'adresse de l'importateur;

• le nom usuel ou générique du produit emballé ;

• la quantité nette en termes d'unités étalon des poids et mesures ;

22 Fanny Grégoire, « International : la route de l’Inde », comsetiquemag n°71 septembre 2006, pp 64-‐66 ; "Indian cosmetic industry", IndianMirror, 2013 ; "Indian Cosmeticks Market", Economic mission of Israel in India -‐2004 ; Abdullah B.J, Nasreen R, Ravichandran N, "A comprenehsive Review of Consumption Pattern and Strategies in cosmeceutical Market with a focus on Dermaceuticals in Indian Market, International journal of Scientific and Research publications, volume 2 issue 2, fevrier 2012, pp 171-‐ 206



• le mois et l'année de l'emballage dans lequel le produit est fabriqué ou emballé ou

importé;

• le prix maximal de vente au détail (MRP) auquel la marchandise en colis peut être

vendue au consommateur final.

Sont interdits à l’importation les produits contenant :

• de l’hexachlorophène,

• du plomb,

• de l’arsenic

• ou des composants issus du mercure.

Les couleurs synthétiques issues de composés organiques et celles issues de

composés naturels sont autorisées.

Les droits de douane à l'importation sur les cosmétiques ont été considérablement

réduits au cours des dernières années. Le total des droits de douane pour les produits

cosmétiques et produits de beauté classés sous le code SH 3303 à 3307 est actuellement

de 10 pour cent, contre 31,7 pour cent pour 2009 et plus de 56 pour cent en 2005-0623.

Enfin, de récents scandales mettant en cause la toxicité des produits de l’ensemble

des grands groupes étrangers et nationaux, ont conduit à un projet visant à modifier le

Drugs and Cosmetics Act est à l’étude. Il pourrait notamment introduire un nouveau

système d'enregistrement obligatoire pour les produits cosmétiques importés. Cette

exigence, si elle est appliquée, va représenter pour les entreprises étrangères des coûts

importants en termes de temps et d'argent, des formalités administratives contraignantes, et

ralentir la commercialisation de leurs produits. Au cours de l’année passée, les acteurs

majeurs du secteur (Unilever et l’Oréal en particulier) ont été accusés par le center for

Science and Environment (CSE) d’utiliser des produits toxiques à des taux non négligeables

dans leur cosmétiques (nickel, plomb, mercure). En cause, rouge à lèvre Lancôme et crème

éclaircissante de Garnier et l’Oréal paris24.

23 Chapitre 33 du drugs and cosmetics act de 1940 relatif à la réglementation de l'importation de produits cosmétiques ; "India: Cosmetics Imports and Regulatory Aspects", US commercial services, United States of America department of Commerce, 2014; "India: Registration of Imported Cosmetics", US commercial services, United States of America department of Commerce, 2011

24 Le CSE est une ONG crée en Inde en 1980. IL est difficile dans l’état actuel des choses de dire s’il s’agit d’une attaque informationnelle ou non. Les résultats de leur étude sont librement accessible en ligne, ils incriminent l’ensemble des acteurs du marché et ont conduit une étude similaire sur des produits vendu aux Etats-‐Unis. Chandra Bhushan, "Beauty and the beast", down to Earth, 31 janvier 2014 ; "Inde: du mercure et des métaux



Il existe actuellement sur le marché indien deux segments bien distincts. Le premier

concerne les populations urbaines et en particulier celle de Mumbai dont l’élite aisée s’est

largement occidentalisée. Les femmes et les hommes se sont adaptés au modèle de

consommation des pays du nord, ils sont plus individualistes et sensible à une nouvelle

esthétique ayant recours au maquillage. Si leurs capacités de consommation ne sont pas

négligeables ce segment reste faible en comparaison de l’ensemble de la population

indienne encore rurale et traditionnelle à 78%. Pour cette majorité, l’esthétique est avant tout

affaire de rituels et de traditions familiales, s’y mêlent soin, beauté et solidarité familiale25.

Figure 5-‐ Vecteurs influant sur la consommation de cosmétiques et pyramide de Maslow

En Inde, le soin cosmétique est encore associé à des moments de partage entre

générations. La préparation de la mariée en est sans doute l’exemple le plus parlant.

Pendant une journée l’ensemble des femmes de la famille se consacre à des rituels de

beauté autour de la mariée (bain, soin, maquillage au henné, coiffure et habillage). Dans ce

segment la consommation de cosmétiques industriels est encore rare voir inexistante. Les

habitudes culturelles en sont une raison, le coût de ces produits en est une autre. Les

lourds dans les cosmétiques de l'Oréal et Unilever?", multinationales.org, le 21 janvier 2014 ; Thiébault Dromard, "Comment l'Oréal veut conquérir un milliard de clients", Challenges, le 16 janvier 2012 25 Joël Gouteron, "l'influence de la confiance dans la marque sur l'attachement à la marque. Le rôle modérateur de variables psychologiques relatives aux produits. Application au marché des cosmétiques", revue française du marketing, n°233, novembre 2011, pp 48-‐64 ; Virginie Silhouette-‐Dercourt, Denis Darpy, "Les facettes identitaires de la consommation: le cas des cosmétiques chez les deuxièmes générations d'immigration, Décisions marketing, n°69, Janvier-‐mars 2013, pp 77-‐ 90

ConsomaVon de produits cosméVques

Es\me de soi

Influence des

médias

Aventes sociales



produits de marques occidentales portent une image de glamour et de luxe qui se reflète

dans leur coût beaucoup trop élevé pour la majorité de la population indienne.

Le marché cosmétique indien est donc complexe à aborder car c’est un marché

fortement concurrentiel qui demande aux marques occidentales d’importantes adaptations

de leurs gammes de produits, de leur stratégie de communication et de leur stratégie de

distribution. Comment l’Oréal est-il parvenu à mettre en œuvre ces différentes mutations et

finir parmi les leaders sur le marché indien ?

Une stratégie

concurrentielle : faire

face aux compétiteurs

Pionnier sur le marché indien (arrivée en 1995), l’Oréal a du comprendre le marché mais également trouver sa place face à ses concurrents indiens et américains pour sécuriser sa

position. Or, dans son approche concurrentielle l’Oréal a su développer très tôt deux atouts



majeurs : l’Intelligence économique et la R&D. Tous deux ont été mis au service de sa pénétration

du marché indien.

Le rôle du management interne de l’information dans la conquête du marché indien

L’Oréal a très tôt compris l’intérêt de l’intelligence économique et particulièrement l’importance de savoir gérer les flux informationnels. Sans lui avoir dédié nommément un

département, elle a eu recours à l’ensemble de ses aspects régulièrement. C’est particulièrement vrai

dans le cas de la pénétration d’un nouveau marché. De l’analyse du marché aux actions de lobbying

la stratégie de l’Oréal a recours à l’intelligence économique au sens large. En ce qui concerne

l’approche du marché et des concurrents ce fut Robert Salmon, vice président en charge de la

prospective qui créa et systématisa les opérations de veille du groupe. Il en distinguait sept afin de

couvrir le champ le plus large possible (Collin, et al., 2009).

Comprendre le marché

L’appréhension du marché regroupe la veille commerciale, la veille législative, la veille

géographique, la veille géopolitique et la veille sociétale. Si nous tentons de retracer leur

utilisation pour l’entrée de l’Oréal sur le marché indien cela donne :

En premier lieu, la veille géographique vise à détecter les occasions de développement dans

de nouvelles zones géographiques. Elle a permis la remontée des signaux faibles concernant le fort

potentiel des marchés asiatiques dès les années 1990. Ainsi l'Oréal a été parmi les premières

marques occidentales à tenter de pénétrer sur le marché indien.

Suit, la veille géopolitique qui vise à mettre en évidence les grandes évolutions politiques et

les relations entre pays afin de mesurer leur impact sur la consommation. Elle a mis en évidence la

stabilité politique du pays au sein duquel l'implantation sur le long terme était tout à fait envisageable.

De plus, l'Oréal y bénéficie de l'image de la France qui est globalement positive en Inde.

Vient ensuite, la veille législative dont l’objectif est de mettre en exergue les normes

réglementaires pouvant freiner le développement des activités. Une part importante de cette veille

consiste à identifier l'organisme qui édite les lois dans les domaines d'activités qui intéressent l'Oréal.

Dans l’approche du marché indien il s’est agi de connaître le fonctionnement du marché et les normes

régissant l'implantation de compagnies étrangères sur le territoire indien. Il a également été

nécessaire de cibler les organismes établissant les lois dans le domaine des cosmétiques afin

d'assurer un lobbying discret.



Puis vient, la veille sociétale ayant pour but de comprendre les grandes évolutions au sein

d'un pays centré sur l'évolution du marché intérieur. Cette dernière a permis de déterminer la taille du

marché indien et ses évolutions (croissance des revenus, développement d'une demande en

cosmétiques) pour l'aborder avec les bons produits et une gamme de prix adaptée.

Pour finir, intervient la veille commerciale qui se consacre à l’analyse des réseaux

commerciaux, elle prend en compte leur organisation et leur force en fonction des secteurs afin d’avoir

une approche cohérente du marché. Pour l’entrée sur le marché indien cela signifiait mettre en

évidence les circuits particuliers de distribution et établir la meilleure stratégie en vue d’être

rapidement référencé dans les petites échoppes partout dans le pays. Il fallait donc en priorité séduire

le consommateur avant de penser à une large diffusion des produits (Collin, et al., 2009).

Un processus de veille complet qui a permis de cerner les enjeux du marché dans sa globalité

afin de déterminer la meilleure approche et de réussir son implantation. L’oréal a ainsi pu cerner

l’ensemble de la complexité du marché indien que nous avons présentée par l’utilisation de ces outils

de veille. C’est notamment grâce à cette veille que l’Oréal prend conscience lors du sommet de la

femme à Pékin en 1995, qu’une faible part de ses produits est adaptée aux peaux asiatiques. Cela

conduit un an plus tard au rachat de Maybelline dont les produits de moyenne gamme correspondent

à la demande des marchés émergents.

Une telle réussite est due à un système intégré qui place la veille au cœur du processus de

décision. Ainsi, si la veille technologique est décentralisée permettant à chaque laboratoire de

conduire sa propre veille, l’ensemble est collecté par une direction générale qui coordonne la totalité

de ces secteurs de veille. Les informations décisionnelles remontent ensuite à la vice-présidence

chargée de l’innovation et de la prospective. Par ailleurs, l’ensemble des chercheurs en déplacement

à l’étranger doivent rédiger des rapports sur les éléments utiles à l’entreprise dont ils ont pu avoir

connaissance pendant leur séjour. En tant que collecteurs d’informations ils font l’objet de briefing et

de débriefing à chaque voyage. L’information est ensuite diffusée sous la forme d’une revue envoyée

auprès de vingt-cinq laboratoires du groupe (Collin, et al., 2009).



Figure 6-‐ cycle de veille chez l'Oréal

Ainsi la veille ne se limite pas à une meilleure compréhension du marché et à une analyse

amont de la possibilité d’une nouvelle implantation. Elle est également au cœur du processus de

définition d’axes stratégiques de positionnement sur ce nouveau marché et face aux concurrents. En

effet, nous n’avons encore mentionné que cinq des sept veilles couramment utilisées par le groupe.

Les deux autres (veille concurrentielle et technologique) se consacrent plutôt à l’étude du contexte

concurrentiel et à l’analyse des concurrents potentiels.

Analyser la position des concurrents

Dans un environnement hyperconcurrentiel, l’Oréal dédie une part importante de sa veille à la surveillance de ses principaux concurrents (veille concurrentielle et technologique)

et fait également l’objet d’une surveillance étroite de leur part. La R&D est particulièrement

sensible dans un secteur en constant renouvellement. De manière identique, la veille

technologique vise à se tenir informée des évolutions technologiques et scientifiques pouvant

influer sur les productions du groupe. La cosmétologie est aujourd’hui un secteur très innovant offrant un panel très large de produits allant des appareils technologiques (masseurs

contre la cellulite, outils nettoyant le visage) à une chimie de pointe (crème anti-âge, solaire…)

et même jusqu’aux textiles intelligents, nouvelle aide dernier cri pour mincir. Nano technologie,

composition chimique dernière génération, la beauté est aujourd’hui un champ d’application

Veille Géographique

veille Géopoli\que Veille Législa\ve Veille Sociétale Veille

Commerciale Compréhension

du Marché



large des évolutions technologiques et scientifiques26. Il est donc essentiel de se tenir informé

des évolutions mais surtout des secteurs sur lesquels se portent les concurrents, tant

géographiques que technologiques. Ainsi, l’Oréal cherche constamment de « nouvelles niches » soit des besoins non encore satisfaits, lui permettant d’offrir des produits uniques

avec un fort avantage distinctif et une position dominante sur ce nouveau segment. Figure 7-‐ Réseau interne de veille

Toutefois, concernant le marché indien, l’ordre est quelque peu bousculé. Ce ne

sont pas les innovations dernières générations qui permettent de séduire le consommateur.

Nous l’avons clairement montré, le marché a des attentes très spécifiques relativement

éloignées des habitudes de production du groupe. L’étude de ses concurrents lui a sans doute

également permis de cerner les réels besoins et éventuellement les attentes non satisfaites du marché indien. Nous avons recensé quatorze marques de cosmétiques présentes sur le

marché indien. Douze si l’on exclut les marques appartenant à l’Oréal dont plus de la moitié

sont occidentales (une suisse et sept américaine)27. Les quatre marques restantes sont

indiennes. Il y a donc sept concurrents directs de l’Oréal (Lakmé et elle 18 appartenant au

même groupe), jouant sur le même segment des cosmétiques occidentaux cherchant à se

développer en Inde. De plus, au moins deux d’entre-elles sont des concurrents historiques de

26 Chantal Houzelle, "le consommateur au cœur de l'innovation", les Echos, le 17 octobre 2013 ; Gaëlle Fleitour, "A Bombay, l'Oréal tente "l'indovation", l'Usine Nouvelle, le 10 septembre 2012 27 Chambord pour la Suisse, Avon, Revlon, MAC, Amway pour les Etats-‐Unis



l’Oréal. En effet, Revlon est un de ses concurrents sur les gammes de colorations capillaires

sur le continent nord américain et s’est implanté en Inde en même temps que l’Oréal, en 1995.

De même, la marque MAC bien qu’à l’origine destinée aux professionnels du maquillage joue aujourd’hui sur des segments proches de l’Oréal. Le Groupe Estee Lauder, détenant la

marque est pareillement un concurrent « historique » du groupe l’Oréal. Ainsi, bien que l’Inde

constitue un marché spécifique, l’Oréal y retrouve ses principaux concurrents à l’échelle

mondiale et peut inclure son positionnement sur ce marché dans une stratégie globale visant à

maintenir son statut mondial28.

Prendre position

L’ensemble de ce service de veille a permis au groupe d’envisager différents scénarii afin de se positionner en adéquation avec la demande mais également de façon différenciée

vis-à-vis de ses concurrents. Actuellement l’Oréal est leader mondial du marché des

cosmétiques ses principaux concurrents au niveau mondial sont :

C’est globalement la même structure qui se retrouve en Inde. Toutefois, les marques

indiennes restent pour le moment plus populaires. La vision intelligence économique qui place le renseignement au cœur du processus de décision permet à l’Oréal de dominer son secteur

et de réussir ses implantations sur les marchés émergents. L’Oréal est aujourd’hui en pointe

dans le domaine du renseignement économique, elle a su développer un réseau complexe de

collecte et d’analyse d’informations à des fins stratégiques. Le briefing des chercheurs avant

leurs déplacements professionnels est sans doute l’élément le plus représentatif de la prise de

conscience des enjeux stratégiques de l’information. Dans un environnement où l’innovation

est au cœur du maintien de la compétitivité et où la position dominante est directement liée au

rang d’entrée sur un nouveau segment, l’information sur les positions des concurrents est vitale.

Toutefois, ces trois groupes se retrouvent également en situation de coopétition car ils

doivent trouver leur place sur ce marché en plein essor face aux marques indiennes

bénéficiant d’un marketing adapté au marché local et bénéficie d’une meilleure maitrise des

attentes et des éléments contextuels permettant de séduire les consommateurs indiens. Lakmé leader sur le marché existe, depuis 1952, et elle bénéficie d’une position historique sur le

marché local, forte d’une image associée au glamour du Bollywood, élément d’identification

28 Ava Caridad, "Top 20 global beauty companies",op cit. ; Mimoma Ejiofor, "World's Best-‐Selling Makeup", op cit.



essentiel pour plaire aux indiennes. Or, c’est une marque qui se trouve sur la plupart des

segments de ventes des groupes occidentaux (maquillage, vernis, coloration capillaire…). Elle

est actuellement une marque de conception occidentale mais à l’image et à la production indienne ce qui lui confère d’important atouts.

De plus, elle bénéficie d’un réseau de distribution développé, c’est une marque

ancienne et connue que les petites boutiques sont certaines de vendre, les formats et les prix

de ses produits étant adaptés aux habitudes de consommation indiennes et les dirigeants eux-

même ont un réseau développé facilitant l’expansion de leur activité. Les autres marques

indiennes jouent sur des segments sensiblement différents, mis à part Color bar mais qui n’a que dix ans d’existence.

La R&D au cœur de la stratégie de l’Oréal

L’information est l’élément stratégique majeur en vue de pénétrer un nouveau marché.

Etre bien informé a permis au groupe de réaliser les adaptations nécessaires à une entrée

réussie sur le marché indien. Or, le marché indien impose de multiples adaptations pour une

marque telle que l’Oréal. La R&D est donc le second élément essentiel à la réussite de la pénétration

du marché, elle va être mise à contribution en vue de changer l’image du groupe mais également de

développer une gamme de produits adaptée à la demande indienne.

Changer « l’image du groupe»

En vue de conquérir le marché indien l’Oréal se devait de développer une image verte

et éthique de produits composés uniquement d’éléments naturels et respectant la nature afin

de répondre aux exigences indiennes. En cela le rachat du groupe américain Body Shop en 2006

les a aidés car il portait déjà cette image de qualité et de naturel29. Ce changement est

particulièrement visible sur le site officiel de l’Oréal, on peut y voir les engagements de la marque en

qualité mais également dans le domaine de la protection de l’environnement et de l’aide au

développement30. De même fin 2013, la marque Garnier Men s’est associée à une campagne d’aide

au développement appelée Powerlight A village qui promeut le développement des infrastructures en

vue d’apporter l’électricité dans les campagnes indiennes31.

29 "Ethical sales pitch", in-‐store, avril 2006, pp17-‐18 30 Site officiel de l’Oréal ; « Ethical sales pitch », Instore, april 2006, p17

31Clip de présentation du programme https://www.youtube.com/watch?v=WeVM3ptuNRo;

Page facebook : https://www.facebook.com/GarnierMenIndia/app_553558428009483



Mais le groupe va plus loin. Pour convaincre et obtenir l’adhésion en Inde, il faut produire

local. En 2012 c’est chose faite, l’Oréal ouvre une usine à Pune qui s’ajoute aux centres de

recherche développement produits de Mumbai et recherche avancée de Bangalore.

Aujourd‘hui l’Oréal emploie plus de 1230 personnes et peut associer ses produits à une

production indienne spécifique créer pour le marché indien. De plus, un programme 2005-

2015 a été lancé afin d’améliorer l’empreinte écologique de l’Usine de Pune qui se trouve à

3h de route de Mumbai. Les émissions de CO2, le gaspillage de l’eau et les déchets

transportables devraient être réduits de moitié. Dans ce cadre, près de 320 panneaux

solaires ont été installés sur la toiture de l’usine32.

32 Gaëlle Fleitour, "A Bombay, l'Oréal tente "l'indovation, op cit.



Figure 8-‐ localisation des infrastructures de l'Oréal en Inde

Cette nouvelle image de marque sert le groupe dans sa stratégie mondiale car la tendance

globale est aujourd’hui relativement proche des exigences indiennes. L’attente sociale montre une

plus grande volonté de voir les groupes mondiaux impliqués dans les questions environnementales et

l’aide au développement33. La pénétration du marché indien a donc conduit à une réorientation

globale due au poids conséquent que représentent les marchés asiatiques dans les ventes de l’Oréal

(20,6% du chiffre d’affaire de 2013)34. En 2012, les marchés émergents sont devenus la première

zone d’activité du groupe devant l’Amérique du Nord et l’Europe de l’Ouest35.

Développer une gamme adaptée

L’Oréal est un groupe fortement orienté sur l’innovation, son département de recherche

et développement a développé plusieurs produits spécifiquement pour le marché indien

s’inspirant des traditions de beauté locales. Le groupe consacre plus de 3% de son chiffre d’affaire

33 Christine angelini, Evelyne Lombardo, Isabelle Pignatel, "Les pratiques environnementales au sein du CAC 40", revue française de gestion 22/2012 pp 35-‐56 ; "Interview de Jean-‐Paul Agon: directeur général de l'Oréal", Investir, 24 avril 2010, p 27. 34 Rapport financier l’Oréal 2013 35Sabine de SEZE, « Basculement historique Chez l’Oréal », Comsétiquehebdo, n°520 9 janvier 2012,



au budget de R&D contre 1,5 à 1,7% pour ses concurrents36. Le groupe dépose près de 500 brevets

par an ce qui en fait, selon l’office européen des brevets, le premier groupe français déposant. Seuls

les projets jugés trop confidentiels et pour lesquels le dépôt de brevet constitue un risque stratégique

ne sont pas brevetés. Les activités de recherche sont divisées en trois thèmes majeurs, la peau et

ses annexes, le cheveu et la coloration. Au-delà de ses équipes, l’Oréal engage des partenariats avec

de grands centres de recherche tels que l’Inserm ou le CNRS, en fonction de ses besoins. Enfin, le

groupe bénéficie de transferts de savoir-faire lors de l’achat de firme. Ainsi l’achat de Softsheen en

1998 avait pour but de récupérer leur connaissance particulière des peaux noires et des cheveux

frisés. Le groupe a ensuite pu s’implanter sur le prometteur marché des produits pour les Africains et

les Afro-Américains. En effet, une des priorités du groupe est de s’adapter aux contraintes des

consommateurs Cyril Chapuy ancien directeur de la division recherche et Innovation indique:

« Nous devons nous adapter à leurs

contraintes - un climat très chaud et humide et

très peu d'eau dans les foyers - auxquelles on

répond avec des formules qui moussent très

rapidement, aux parfums tenaces afin que les

cheveux sentent le propre toute la journée.

Tous nos produits sont formulés puis testés

localement »37.

Le groupe est donc particulièrement flexible grâce à son service recherche et innovation très

développé. Plusieurs produits ont été spécifiquement développés pour le marché indien s’inspirant

des traditions de beauté locales. Les recherches ont été accélérées sur le safran, le yaourt ou le

36 Benoît Julien, "R&D, comment fonctionne le modèle l'Oréal?", Prodimarques, n°72,octobre 2010 ; page l'Oréal de la section inde des conseillers du commerce extérieur de la France ; Dominique Chapuis, "L'oréal: une nouvelle organisation par métiers", les Echos, le 1 juillet 2013 37 Joy Pinto, "L'inde le nouvel edorado beauté", le Nouvel Observateur, op cit.



margousier. La gamme Fructis avec un nouveau produit 2 en 1 mêlant shampoing et huile capillaire, a

su répondre aux habitudes de consommation38.

Mais le produit phare, celui qui a parfaitement réussi la

pénétration du marché est le colossal Kajal de Maybeline qui

modernise le kajal traditionnel. Ce crayon résistant à l’humidité

apporte à un outil traditionnel une touche technologique qui a su

faire la différence sur un marché fortement concurrentiel. Enfin,

l’Oréal paris a lancé la gamme de crèmes blanchissantes White

Perfect qui répond à la forte demande de crèmes éclaircissantes39.

La seconde partie de la stratégie du groupe est de développer la demande sur les produits

encore peu utilisés en Inde comme l’indique Pierre Bisseuil, consultant chez Peclers Paris :

« Le pays s'ouvre à des produits plus occidentaux.

L'anti-âge, le solaire et le maquillage gagnent du

terrain, tandis que les femmes découvrent toutes

les distinctions marketing auxquelles nous sommes

habitués en Occident : gommage, crème de nuit

»40.

L’inde est un l’occasion d’un double vecteur d’innovation. Le marché impose au groupe de

repenser ses gammes de produits mais surtout l’implantation d’un laboratoire de recherche sur le

continent lui offre l’accès à de nouveaux composants naturels et à une tradition millénaire de la

beauté, riche en innovations potentielles. La présence de l’Oréal en Inde suit donc deux logiques

parallèles, celle d’une expansion commerciale mais également celle d’un développement constant de

nouveaux produits, et en cosmétiques l’innovation n’est pas uniquement affaire de technologie et de

molécules chimiques.

38 Gaëlle Fleitour, "A Bombay, l'Oréal tente "l'indovation",op cit. ; Florence Bauchard, "L'Oréal en Inde: Bienvenue à Beautywood!", op cit. 39 Corinne Scemama, "Comment l'Oréal s'adapte au marché indien", l'Express, le 19 septembre 2012 40 Joy Pinto, "L'inde le nouvel edorado beauté", le Nouvel Observateur, op cit.



L’Oréal en Inde : une

stratégie à long terme

La pénétration du marché indien par l’Oréal n’a pas nécessité de mettre en œuvre des

outils nouveaux, le groupe ayant déjà une stratégie fondée sur l’innovation et la parfaite

connaissance de son environnement concurrentiel. Bien que le marché porte en soi des

contraintes particulières, l’approche très complète du groupe de ses différents aspects lui a permis de

réussir son adaptation concurrentielle, marketing et technologique Toutefois, il était important de

mettre en œuvre une stratégie précise d’implantation du groupe suivant leur processus global

d’implantation en Asie.

S’imposer localement

La priorité était de parvenir à s’imposer localement face aux concurrents mais surtout en parvenant à séduire des consommateurs peu tournés vers les produits industriels dans ce

domaine. Pour ce faire l’Oréal a développé une stratégie complète que



nous pourrions diviser en trois étapes : bien évidement il a fallu penser une stratégie marketing et de

communication qui réponde aux attentes et aux contraintes du marché des cosmétiques indien. Cela

a été construit de pair avec une stratégie globale d’implantation des différentes marques du groupe et

d’une stratégie particulière en vue d’implanter la gamme professionnelle.

Stratégie globale d’implantation du groupe

Le marché indien se distingue des autres marché asiatiques, où l’Oréal peut s’implanter

en premier lieu par ses marques de luxe, il lui a fallut penser son implantation avec ses

marques de milieu de gamme se fondant sur l’éducation du consommateur. En effet, L’Oréal peut choisir d’axer son développement sur les gammes luxe ou sur les gammes destinées aux

classes moyennes. Dans la majorité de l’Asie, le goût pour les grandes marques cosmétiques

françaises rend l’entrée par le secteur du luxe évident41. Ce n’était pas le cas en Inde, l’attrait

pour les grandes marques françaises restait limité à une frange trop étroite de la population

pour pouvoir appuyer son expansion sur ce secteur. De plus, jusqu’à très récemment, le

réseau de distribution indien ne disposait pas des infrastructures nécessaires à l’expansion de

ces marques selon le schéma classique des stands au sein des parfumeries. Le coût du développement était donc trop élevé. Le groupe a donc fait le choix de s’implanter avec ses

marques de milieu de gamme, en suivant la stratégie usuelle fondée sur l’éducation du

consommateur.

Dans un pays où la beauté est avant tout affaire de recette de famille et de produits

naturels du quotidien, Il apparait essentiel de le familiariser avec les produits cosmétiques au sens large avant de le conduire progressivement vers des produits et des marques plus

sophistiqués. Ainsi le groupe utilise l’ensemble de son éventail de marques (34 tous secteurs

confondus) lorsqu’il aborde un nouveau marché. Dans un premier temps le groupe s’est

implanté via une filiale détenue à 100% (1994) en offrant une grande partie de sa gamme de

soin avec Garnier (considérée comme leur marque la plus populaire mais surtout comme une

gamme d’initiation). Il développe dans le même temps l’offre maquillage et soin de l’Oréal Paris

et Maybeline ainsi que la diffusion de Vichy (distribué en pharmacie à partir de 2002). L’objectif

est de générer chez la consommatrice, une maturation progressive sur plusieurs années qui la conduira vers des produits plus sophistiqués. Cela signifie également s’adapter au réseau de

distribution et aux budgets des familles afin de rendre la marque accessible à la population

ciblée. Ainsi Cyril Chapuy directeur général international de l’Oréal Paris indique :

41 "L'art d'émerger dans les pays émergents", cosmetiquesmag, juillet-‐août 2012, pp 55-‐57 ; "Nicolas Hieronimus, l'Oréal luxe, industrie de l'année", cosmétiquemag n°140, juin 2013, pp 12-‐13 ; "Etre la référence et la préférence", cosmétiquemag n°144, novembre 2013, pp 10-‐12



« On s'adapte aux contraintes de prix locales

sans baisser le niveau de qualité, avec de

petits formats que l'on fabrique dans nos

usines sur place »42.

Le shampoing Garnier à 4 euros est découpé en dosette individuelle à 2,5

roupies soit 0,04 euros. C’est une adaptation au mode de consommation et

une garantie de distribution dans les petites boutiques caractéristiques du

marché indien43. Aujourd’hui le groupe estime que Garnier est présent

dans plus de 750 000 points de vente et l’Oréal Paris dans près de

100 000 répartis sur l’ensemble du territoire indien.

La stratégie a également ciblé les secteurs sur lesquels le groupe pouvait se positionner.

C’est le soin capillaire qui a été privilégié car le groupe disposait déjà d’une large gamme de produits

avec des innovations pouvant convenir au marché indien sur un segment clé de la beauté indienne.

Actuellement, Garnier réalise 70% du chiffre d’affaire de l’Oréal indien essentiellement sur les

segments soins capillaires et crèmes pour le visage. Le Groupe détient 9% des parts de marché44.

L’oréal facturait moins de 100 millions d’euros en 2007 et ses ventes ont progressé de 34 % hors effet

devise pour un marché avec une croissance de 16% entre 2007 et 200945.

42 Joy Pinto, "L'inde le nouvel edorado beauté", le Nouvel Observateur, op cit. 43 Abdullah B.J, Nasreen R, Ravichandran N, "A comprenehsive Review of Consumption Pattern and Strategies in cosmeceutical Market with a focus on Dermaceuticals in Indian Market, International journal of Scientific and Research publications, volume 2 issue 2, fevrier 2012, pp 171-‐ 206; Trefis team, "L'Oreal beautifies emerging markets, stock looks pretty, op cit ; Gaëlle Fleitour, "A Bombay, l'Oréal tente "l'indovation", op cit. 44 Quatres belles réussites dans les BRIC, Investir n°1780, fevrier 2008, p 29-‐30 45 Idem



Figure 9-‐ Comparaison de l'évolution du chiffre d'affaires pour l'Asie, de l'Amérique du Nord et l'Europe de l'Ouest

Le groupe a ensuite progressivement augmenté sa présence sur les crèmes corps et visage

(surtout les crèmes éclaircissantes essentielles pour le marché asiatique) mais également le

maquillage dans toutes ses déclinaisons. De plus, le groupe implante Body shop (ligne à part dans

son panier de marques) à partir de 2006 pour booster son chiffre d’affaire dans le pays. Le groupe à

l’avantage de bénéficier d’une image en adéquation avec la demande indienne et totalement détachée

des autres marques du groupe.

Enfin, les marques de la division luxe ont été implanté progressivement à partir de 2005, d’une

part parce que les infrastructures adéquates (centres commerciaux) étaient en pleine expansion et

d’autre part pour être présent sur l’ensemble des segments existants.

Stratégie d’implantation pour les produits professionnels

Le marché des produits capillaires professionnels était quasi inexistant en Inde au

milieu des années 1990, l’Oréal a mis en œuvre une stratégie d’influence à long terme pour

créer une fidélité à ses marques tout en développant le secteur. Ce marché était divisé en

produits de soin, de coloration et de coiffage en 2010 et sa croissance annuelle moyenne était de

16%. L’Oréal possède aujoourd’hui près de 50% du segment des soins capillaires professionnels en

cumulant ses trois marques (L’oréal Professionnel, Kerastase et Matrix).

0

5000

10000

15000

20000

25000

2002 2004 2006 2008 2010 2012 2013

Chiffre d'affaires consolidé

Chiffre d'affaires en zone Asie, Pacifique

Chiffre d'affaires en zone Europe de l'Ouest

Chifre d'affaires en zone Amérique du Nord



Avant de développer la distribution de sa gamme de coloration capillaire, l’Oréal a fondée une

école de coiffure ultra branchée à 4000 euros l’année à Mumbai. Il existe une centaine de l’Oréal

International Hairdressing Academy à travers le monde46. Le groupe use de son réseau et de son

image pour créer des centres de formation d’excellence attirant les jeunes professionnels autant que

les plus confirmés. Jouant sur son image de luxe et encore une fois sur celle du glamour français,

l’Oréal initie sur ses produits ces futurs clients, les fidélisant ainsi aux marques du groupe. De même,

il a racheté en 2013 le leader sur le marché indien des produits professionnels de soins et de

traitements en salon, Cheryl’s cosmeceuticals47. Fondée en 1986 par Oscar et Cheryl Pereira,

Cheryl’s cosmeceuticals est une référence d’excellence dans le traitement de la peau dans les salons

sur l’ensemble du territoire indien. En 2012 elle a été distribuée dans plus de 10 000 salons et a

réalisé un chiffre d’affaire de près de 3 millions d’euros48. Le directeur général de l’Oréal India, Jean

Christophe Letellier a déclaré :

« C’est une belle opportunité pour l’Oréal en Inde qui

va permettre d’élargir l’offre de la division produits

professionnels dans le pays, en intégrant des produits

de soins de la peau et des services. Nous allons ainsi

renforcer notre position sur le marché très dynamique

des produits professionnels où nous sommes déjà

implantés avec nos marques L’oréal pro, Matrix et

Kerastase. »49

Le groupe a parfaitement compris que pour développer l’utilisation de ses gammes

professionnelles, il fallait entretenir une relation privilégiée avec ces clients. Il a ainsi mis en œuvre

une stratégie d’influence qui conduira à une augmentation progressive mais durable de leur vente. De

plus, il fidélise leurs nouveaux clients en construisant une histoire avec eux. De même le rachat de

46 Site official de la l’Oréal académie 47 Namrata Singh, l'Oreal India acquires Cheryl's Cosmeceuticals, The Times of India, 20 septembre 2013 48 Communiqué de presse de l’Oréal du 20 septembre 2013 ; Namrata Singh, l'Oreal India acquires Cheryl's Cosmeceuticals, The Times of India, 20 septembre 2013 49 Communiqué de presse de l’Oréal du 20 septembre 2013



Cheryl’s cosmeceuticals leur permet d’utiliser un réseau déjà bien structuré et une relation de

confiance sur la gamme des soins corporels pour implanter leur gamme capillaire. De même la

marque Matrix spécialement conçue pour les salons modestes ne se limite pas à de la vente mais

développe un programme d’accompagnement de ses revendeurs (enquête sur les salons, implication

dans le recrutement des vendeurs mais également des formateurs ainsi que la rédaction de rapports

trimestriels de performance et la mise en place de centres de formation). En 2011 Matrix comptait

26 681 salons et 38 419 coiffeurs participant au programme.

Stratégie de communication et Marketing

L’Oréal se distingue de ses concurrents par sa stratégie de communication différencié sur le marché indien. Elle appuie l’image du groupe sur les marqueurs sociaux forts de l’Inde.

Les ambassadrices sont des mannequins indiens très connues telles que Ashwarya Rai

(ambassadrice de l’Oréal Paris pour le monde depuis 2003), Freida Pinto, Sonam Kappor ou

encore Esha Gupta pour Maybeline. Elle a ainsi attaché une image de glamour indien à celle

de la marque française. C’est vrai pour l’ensemble des marques du groupe et particulièrement

pour les marques destinées aux classes moyennes (L’oréal Paris, Garnier, Maybeline). De plus, Garnier communique en huit langues en presse et cinq en télévision50. Comme le précise

le président de L'Oréal Paris :

« Quand on shoote Aishwarya, on l'enregistre

dans plusieurs dialectes et on varie les

scènes, du nord au sud du pays »51.

Il y a une réelle volonté de développer le sentiment de proximité avec la marque et de séduire les consommateurs. Il est donc important de créer une histoire autour des produits qui

correspondent aux repères des consommateurs52. La coloration Garnier Color Naturals a été

50 Fanny Grégoire, « International : la route de l’Inde », comsetiquemag, op cit.; Mounia Benabdallah, "Comment cibler et toucher les consommateurs les plus faiblement acculturés à la culture française?", Décision Marketing n°69, janvier-‐mars 2013, pp 89-‐ 103 ; 51 Fanny Grégoire, « International : la route de l’Inde », comsetiquemag, ibid 52 Virginie Silhouette-‐Dercourt, Denis Darpy, "Les facettes identitaires de la consommation: le cas des cosmétiques chez les deuxièmes générations d'immigration »,op cit.; Joël Gouteron, "l'influence de la confiance



présentée comme la remplaçante moderne de la coloration au henné. C’est l’expression de la

ligne principale choisie par le groupe pour le marketing de ses produits. En effet, la plupart des

produits développés par l’Oréal sont présentés comme la dernière innovation pouvant remplacer les anciennes traditions et recettes de famille pour un effet équivalent. C’est le cas

pour les produits de coloration, pour les produits capillaires (shampoing/ huile Fructis 2 en 1,

shampoing total repair…) mais également pour le colossal Kajal53.

Le groupe surfe sur les traditions et les rituels de beauté indiens pour vendre ses

produits et séduire les consommateurs. Mais il n’hésite pas à vendre l’innovation et la

modernité sans lien avec les traditions. C’est le cas pour les produits masculins dont le marché est très récent mais en pleine expansion54.

dans la marque sur l'attachement à la marque. Le rôle modérateur de variables psychologiques relatives aux produits. Application au marché des cosmétiques",op cit. ; Brîndusa Amalancei, "communication publicitaire et globalisation", The scientif journal of humanistic studies, volume 5, 2013 , pp 188-‐ 194 53 Publicité Maybeline colossal kajal 54 Publicité Garnier men crème éclaircissante



Lorsque l’on visionne les différents clips publicitaires, les spécificités d’approches

apparaissent nettement. Ainsi les publicités de Garnier notamment pour sa gamme de coloration capillaire montrent des scènes de la vie quotidienne et sont tournées en hindi ou

d’autres dialectes locaux55. Les clips officiels de la marque l’Oréal Paris ou Maybeline sont

plus occidentaux. Ils montrent une star indienne dans un décor moderne sans évoquer un

espace particulier. C’est la personnalité qui concentre l’attention, le message est en anglais et

le clip potentiellement diffusable au niveau mondial56. Enfin, les publicités pour hommes sont

constitués d’un mélange des deux. Garnier est la marque la plus diffusée, les clips sont donc

en langues locales et présentent des stars indiennes. Toutefois, plus que des scènes

quotidiennes ils reprennent les codes occidentaux, mettant en avant un idéal auquel on souhaiterait ressembler. En inde cela se traduit par un mélange de codes esthétiques (peau

claire, musculature bien dessinée) et de valeurs morales (amitié, dépassement de soi,

solidarité)57.

Conclusion

En conclusion le marché indien est caractériser par de multiples contraintes tant dans son

organisation réglementaire que dans les habitudes de consommation éloignées des standards

occidentaux. Ainsi, la réussite de la pénétration sur ce marché d’un groupe occidental requérait une

bonne compréhension du marché et de bonnes capacités d’adaptation en vue de répondre aux

attentes spécifiques. Or, après 20 ans de présence la filiale indienne de l’Oréal peine à dominer le

marché. Elle représente 9% des parts de marché contre 31% pour son concurrent américain Unilever,

et seulement 200 millions d’euros de chiffre d’affaire. A l’échelle mondiale l’Oréal vise le milliard de

clients d’ici 2020 et compte sur le développement des marchés émergents pour y parvenir. Or si leur

présence en Inde demeure modeste ils connaissent une progression annuelle de 30% qui est

encourageante. En effet, Si le groupe possède clairement tous les outils pour optimiser son approche

des nouveaux marchés, ce n’est que très récemment que les associations stratégiques que nous

avons évoqué ont été faites. Une fois que le service de veille particulièrement développé de l’Oréal

55Publicité Garnier color natural, mettant en scène deux soeurs ; Publicité Garnier color natural, mettant en scène deux amies. 56 Publicité l’Oréal Paris Crème gloss https://www.youtube.com/watch?v=7KsbArB_6po; et l’Oréal Paris total repair (shampoing) https://www.youtube.com/watch?v=Yqi35Adbbks 57 Joël Gouteron, "l'influence de la confiance dans la marque sur l'attachement à la marque. Le rôle modérateur de variables psychologiques relatives aux produits. Application au marché des cosmétiques", op cit.; Brîndusa Amalancei, "communication publicitaire et globalisation", op cit.



ainsi que sa grande dynamique en recherche et innovation ont été combinés en vu de remplir un

objectif global les résultats ont été visibles. Dès l’or le groupe a pu développer une image plus verte et

plus éthique en adéquation avec les exigences indiennes tout en développant des produits

spécifiques pour répondre à la demande de produits naturels sans composé animalier. Enfin, la

stratégie de pénétration mise en œuvre est intéressante car à la différence des autres marchés

asiatiques, l’Oréal a du pénétrer l’Inde par le segment grand public et non par celui du luxe. Cela est

passé par la création d’une image marketing qui corresponde aux codes culturels indiens afin de

développer le sentiment de proximité avec les marques. Il s’agit également d’une stratégie de long

terme visant à éduquer le consommateur pour l’inciter à progressivement consommer plus de produits

cosmétiques et se porter sur des segments plus sophistiqués. Le groupe l’Oréal a une vision à long

terme et globale du marché indien dont il cherche à développer la demande. Il en a été de même pour

le segment des produits professionnels dont l’usage était quasi inexistant lorsque l’Oréal à pénétrer le

marché indien. Le groupe a su mettre en place une stratégie d’influence à long terme visant

également à développer la demande tout en fidélisant les coiffeurs à ses marques.

La pénétration du marché indien a pris du temps car elle se fondait sur une stratégie

d’implantation sur la durée mais actuellement, le groupe perçoit les effets de sa stratégie et réussi à

se maintenir comme un des leaders du marché. Les choix fait en Inde sont reproduit notamment sur le

marché indonésien qui a des caractéristiques similaires et également un fort potentiel de

développement.



ANNEXES



Cartographie de l’ensemble des marques détenues par le groupe l’Oréal

Sont représentées en jaune les marques actuellement présentes en Inde



Bibliographie

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Documents

la strategie de l'oreal pour conquerir le marche indien