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Rapport de projet de fin d’étude pour l’obtention de la Licence Professionnelle en
« Management Bancaire et Financier »
La transformation digitale des banques : les facteurs de résistance
des clients.
Réalisé par : BENCHOUK Amina
Encadré par : Mr.ZAHIR Mustapha
Année Universitaire :2019-2020
2
Sommaire:
Sommaire: ........................................................................................................................................ 2
Remerciements ................................................................................................................................. 4
Figures: ............................................................................................................................................. 5
Résumé ............................................................................................................................................. 7
Introduction Générale ....................................................................................................................... 8
CHAPITRE 1: Le cadre conceptuel de la transformation digitale des banques. ........................... 11
1. Définition de la transformation digitale .............................................................................. 12
2. Les causes et les objectifs de la transformation digitale des banques ................................. 14
2.1. Les causes .................................................................................................................... 14
2.2. Les objectifs ................................................................................................................. 15
3. Les différents produits et services bancaires digitalisés ...................................................... 16
4. Ses avantages et ses inconvénients ...................................................................................... 20
4.1. Les avantages ............................................................................................................... 20
4.2. Les inconvénients ......................................................................................................... 22
5. Des enjeux à relever ............................................................................................................ 23
6. Des nouvelles technologies à l’entrée : opportunité et menace .......................................... 25
CHAPITRE 2 : L’impact de la transformation digitale sur le secteur bancaire. ............................ 29
1. Les leviers de la transformation digitale des banques ......................................................... 30
2. La transformation digitale et les métiers bancaires ............................................................. 31
3. La transformation digitale et la relation client .................................................................... 33
4. Les facteurs explicatifs de la réussite et/ou de l’échec de la digitalisation des banques ..... 35
3.1. Les facteurs explicatifs de la réussite de la digitalisation bancaire ; ........................... 36
3
3.2. Les facteurs potentiels de l’échec de la digitalisation bancaire ................................... 39
CHAPITRE 3: Etude empirique sur la perception client à l’égard des transformations digitales
bancaires. ........................................................................................................................................ 42
1. Présentation du secteur bancaire marocain compte tenu du digital .................................... 43
2. La méthodologie de recherche ............................................................................................ 44
2.1. La problématique ......................................................................................................... 44
2.2. L’étude empirique ........................................................................................................ 44
2.3. Analyse des résultats .................................................................................................... 46
Conclusion générale ....................................................................................................................... 68
Annexes: ......................................................................................................................................... 70
Bibliographie: ................................................................................................................................. 75
Etudes et références académiques: ................................................................................................. 76
Wibliographie : ............................................................................................................................... 77
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Remerciements
Avant de commencer la présentation de ce modeste travail je tiens tout d’abord, à remercier
infiniment tous le cadre du ministère de l'enseignement supérieur et précisément le cadre
administratif de l’Ecole Supérieure de Technologie d’Essaouira ; nos professeurs de la formation
Management Bancaire et Financier pour leurs efforts, leur soutien et leurs conseils durant cette
période difficile de pandémie que nous vivons en ce moment.
J’adresse mes sincères remerciements, à mon professeur Monsieur ZAHIR Mustapha pour sa
générosité en matière de formation et d’encadrement, et avant tout sa disponibilité. Je le remercie
également pour son aide et les conseils concernant les missions évoquées dans ce rapport.
Ensuite, je tiens à remercier également toutes les personnes ayant contribué à la réponse sur mon
questionnaire. Sans eux, ce travail n’aurait pas pu être finalisé.
Enfin, je remercie ma famille, et toutes les personnes qui m’avaient soutenu depuis le début de
ma formation à Essaouira.
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Figures et tableaux:
Tableau N°1 : Les opportunités et les menaces des nouvelles technologies pour les banques.
Tableau N°2 : La méthode QQOQCCP pour la résolution des problèmes.
Tableau N°3 : La vérification des hypothèses.
Figure N°1 : Les nouveaux acteurs des services bancaires.
Figure N°2 : L’âge de l'échantillon
Figure N°3: La catégorie socio-professionnelle
Figure N°4: La signification du terme de la digitalisation des banques de la part des participants
Figure N°5: Les opérations effectuées dans l'agence physique
Figure N°6: Les caractéristiques de la banque perçues par les clients
Figure N°7: Le canal digital utilisé le plus de la part du client de la banque perçues par les clients
Figure N°8: le modèle idéal pour la consommation des produits des banques
Figure N°9: la réputation du concept de la banque en ligne
Figure N°10: la possession d'un compte en ligne
Figure N°11: le canal choisi pour la réalisation des opérations bancaires
Figure N°12: Les types de transactions réalisées sur les cannaux 100% digitalisés.
Figure N°13: la satisfaction des clients envers la banque en ligne
Figure N°14: Un apercu des commentaires des sondés concernant la raison de leur frustration
Figure N°15: la souscription d'un crédit en ligne
Figure N°16: Les avantages de la digitalisation des banques
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Figure N°17: Les facteurs explicatifs de la résistance des clients envers la digitalisation bancaire.
Figure N°18: L'impact du digital sur la relation client
Figure N°19: la perception des clients de la relation bancaire digitalisée.
Figure N°20: L'orientation complète vers une banque en ligne.
Figure N°21: un aperçu des commentaires des sondés concernant la raison de leur refus
d'adoption complète d'une banque en ligne.
Figure N°22: La réussite ou d'échec de la transformation digitale des banques.
Figure N°23: Un aperçu des commentaires des sondés concernant les facteurs d'échec de la
digitalisation des banques.
Figure N°24: L'impact de la crise sanitaire sur la digitalisation des banques.
Figure N°25: Un aperçu des commentaires des sondés répondants « oui » concernant la crise
sanitaire et la digitalisation des banques
Figure N°26: Un aperçu des commentaires des sondés répondants « non » concernant la crise
sanitaire et la digitalisation des banques.
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Résumé
La révolution numérique a transformé le secteur bancaire. Ces vingt dernières années, les
banques traditionnelles ont dû repenser leur mode de fonctionnement ainsi que leurs services
pour répondre à la concurrence des nouveaux entrants dans le système financier.
Les clients des banques ont désormais les moyens de s’informer rapidement et de comparer les
prix et la qualité des services financiers proposés, ce qui leur permet d’être de plus en plus
exigeants, leur fréquentation vers les agences a diminué, du fait que l’accès aux banques devient
totalement mobile.
Bien qu’il puisse s’enrichir de l’usage d’internet qui fait gagner du temps et facilite les opérations
usuelles et répétitives et plein d’autres avantages. Mais, ce constat peut être l’origine d’une
discrimination socio-économique de fait de certaines catégories de la population.
Ainsi, l’objectif principal de notre recherche est de savoir si les clients adhèrent à cette
digitalisation et déterminer quelles sont les outils adoptés par les banques pour faire réussir la
relation client, ainsi les facteurs qui peuvent provoquer son échec. Alors, cette étude est faite pour
répondre à la problématique suivante :
Comment les transformations digitales du secteur bancaire sont perçues par les clients ?
Réagissent –ils avec une réceptivité ou une résistance?
Mots clés : banque, transformation digitale, nouvelles technologies, perception client, relation
client.
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Introduction Générale
Jadis le pouvoir était aux mains des monarques. Désormais, ce sont les banques et les marchés
financiers qui le détiennent. Le secteur bancaire est par ailleurs stratégique pour notre économie.
Les banques sont, depuis l’antiquité, des actrices essentielles de l’économie. Un de leur rôles
principaux consiste à collecter de l’épargne pour le distribuer ensuite sous forme de crédits. Elles
permettent également les échanges monétaires et les paiements. Elles profitaient jusqu’alors
d’une position monopolistique sur des opérations génératrices de fortes commissions : crédits aux
entreprises et aux particuliers, paiements et flux divers… Mais l’arrivée du digital va
brusquement tout remettre en question.
L’apparition du web, la démocratisation d’internet et des terminaux mobiles au début des années
2000 ont entraîné de nouveaux comportements et de nouvelles habitudes de consommation.
L’impact sur les banques, actrices centrales de l’économie, a été considérable.
En effet, la révolution numérique a transformé le secteur bancaire. Ces vingt dernières années, les
banques traditionnelles ont dû repenser leur business model aux changements portés par
l’internationalisation des marchés, l’avènement des canaux de distribution digital et le
changement du comportement des consommateurs afin de survivre et de rester compétitives ; par
la mise en place de nouveaux outils, processus et stratégies, afin de répondre à la concurrence des
nouveaux entrants dans le système financier.
Cette transformation digitale a eu un impact considérable sur les métiers bancaires, comme sur la
relation client-banque. A titre d’exemple, d’une part la transformation digitale a fait gagner du
temps et faciliter les opérations usuelles et répétitives pour les banquiers. D’autre part, elle a
permis aux clients des banques de s’informer rapidement et de comparer les prix et la qualité des
services financiers proposés, ce qui leur rendent d’être de plus en plus exigeants, leur
fréquentation vers les agences a diminué, du fait que l’accès aux banques devient totalement
mobile. Toutefois, ce constat peut être l’origine d’une discrimination socio-économique de fait de
certaines catégories de la population à cause de certains coûts financiers (accès Internet, outils
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informatiques) ou des coûts d’apprentissage et d’analphabétisme, ce qui peut produire des
facteurs de résistance des clients.
Ainsi que l’un des facteurs qui a fortement influencé le secteur bancaire dans l’ère de la banque
moderne est la naissance des NTIC1. La banalisation de l’utilisation du numérique a radicalement
modifié le comportement des consommateurs. Ces derniers sont de plus en plus exigeants car ils
sont mieux informés, se renseignent longuement en amont avant d’engager des démarches afin de
souscrire une offre. Ils sont aussi volatiles, n’hésitant pas à changer de banque lorsqu’ils sont
mécontents.
C’est dans ce contexte de difficulté où les banques doivent intégrer dans leur nouvelle stratégie
les modifications du comportement des consommateurs dans leur nouvelle stratégie. Comme ils
doivent prendre en considération certaines contraintes qui leur font empêcher d’utiliser ces
nouvelles technologies à savoir le renforcement des règlementations (exp : Bâle III2).
Ainsi, l’objectif principal de notre recherche est de savoir si les clients adhèrent à cette
digitalisation et déterminer d’une part quels sont les outils digitalisés adoptés par les banques
pour faire réussir la relation client. Et d’autre part, les facteurs d’échec ou de résistance des
clients qui sont moins ouverts aux technologies ou qui ont besoin d’un conseil direct pour des
transactions complexes. Alors, cette étude vise à répondre à la problématique suivante :
Comment les transformations digitales du secteur bancaire sont perçues par les clients ?
Réagissent –ils avec une réceptivité ou une résistance ?
Alors, durant cette recherche nous allons procéder à répondre à la question principale, et de traiter
en même temps, dans le but de s’approfondir et de réaliser une étude scientifique exhaustive, les
trois sous-questions :
1 Nouvelles technologies d’information et de communication
2 Propositions de règlementations bancaires : les banques devront avoir un ratio de fonds propres supérieur ou égal
à 4.5% et un coussin de sécurité de 2.5%, soit au total 7% des fonds propres.
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• Quels sont les leviers adoptés par les banques pour réussir leurs transformations
digitales ?
• Dans quelle mesure la transformation digitale transforme t-elle la relation client ?
• Quels sont les facteurs de résistance des clients face aux transformations digitales
bancaires ?
Le rapport ci-après vise à dresser en première partie une description générale de la transformation
digitale à savoir : sa définition, ses objectifs, ses avantages et ses inconvénients, ainsi
l’intervention des nouvelles technologies. La deuxième partie sera consacrée à l’impact de la
transformation digitale sur le secteur bancaire. Et finalement, on va entamer la partie pratique
dont on va réaliser une étude quantitative sur la perception client à l’égard de la digitalisation
bancaire afin de répondre à notre problématique.
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CHAPITRE 1: Le cadre conceptuel de la
transformation digitale des banques.
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1. Définition de la transformation digitale
Les transformations liées au numérique sont en première approche de trois ordres,
l’automatisation (pour la reproduction mécanique d’une séquence d’actions à l’aide d’un
programme), la dématérialisation (pour le remplacement de supports matériels par des fichiers
informatiques) et la désintermédiation (pour la suppression des intermédiaires rendue possible
avec le numérique). (David Fayon, 2018)
La transformation digitale est un concept plus vaste. Il s’agit de la transformation de ce que
produit l’organisation avec deux composantes : une matérielle et une informationnelle. Selon le
secteur d’activité de l’entreprise, la composante matérielle sera plus ou moins importante au
départ. Une entreprise qui produit naturellement des données aura moins ou pas du tout de
composante matérielle alors qu’une entreprise produisant des biens physiques aura une part
importante de sa valeur ajoutée sur cette composante.
D’ailleurs, toutes les entreprises sont concernées ainsi que le personnel qui est à former au
numérique et aux nouveaux usages, et ceci dans un processus permanent. Cependant, la
transformation digitale se diffère d’une entreprise à une autre, en fonction des priorités
stratégiques, de la taille, de la culture de l’entreprise, elle ne s’opérera pas de la même façon et
dans les mêmes délais pour toutes les entreprises.
Pour le secteur bancaire, la transformation digitale c’est un nouveau paradigme qui améliore
l'expérience client, crée de nouveaux flux de revenus et en mesure de mettre en place des
business models modernes, dynamiques et non traditionnels. Elle doit être suffisamment agile du
point de vue technologique, structurel et culturel pour s’adapter en permanence à l’évolution
rapide des environnements commerciaux et technologiques.
La transformation implique un cheminement. Ainsi selon (Ettien, Peron, 2018), la transformation
digitale c’est aussi identifier, mobiliser et organiser les ressources pour partir d’un point pour
aller à un autre. Notons aussi que dans transformation, il y a formation et que toute
transformation implique une forte composante conduite du changement auprès des personnes qui
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y sont confrontées. Ou encore (Bos, 2018) qui définit la transformation digitale comme «
l’adoption des compétences technologiques facilement accessibles qui transforme la réactivité de
l’organisation face aux changements du marché ».
D’une banque traditionnelle à une banque moderne :
Pour transformer une banque classique en une banque moderne en utilisant les technologies
numériques dans les opérations et services bancaires, le travail de (Sajić et al, 2018) présente un
modèle d'organisation bancaire classique et un autre digital et moderne dont la transformation est
assurée par un ensemble de produits et un système d'information. Ce dernier est composé
principalement de technologies et de systèmes électroniques mobiles : des ordinateurs, des
réseaux informatiques modernes, Internet, technologies et protocoles de communication sans fil,
stockages de données volumineux et rapides, dispositifs mobiles, bases de données, logiciel
d'application pour services bancaires.
Alors, la banque en ligne se distingue de la banque traditionnelle par le fait qu’elle offre un
service 100 % numérique à sa clientèle. Ainsi, les banques classiques proposant certains services
via des plateformes web ou mobiles tels que les virements, les historiques de compte, les ordres
de bourse, etc. Ils ne sont pas des banques en lignes, mais plutôt des banques qui se sont
digitalisées. Ceci ne les empêche néanmoins pas de disposer de filiale en ligne, et c’est d’ailleurs
ce qu’on observe régulièrement dans le paysage bancaire marocain. Ce qui poussera certains
spécialistes du domaine à parler alors de banques hybrides à cause de l’apparition de certaines
banques de réseau qui proposent à l’instar des pure players ; des interfaces en ligne très
complètes, voire même des filiales entièrement dédiées au net.
À cet effet, on pourrait définir une banque en ligne comme étant un établissement bancaire
pouvant gérer de l’argent électronique et permettant à partir de son site Web d’effectuer des
opérations bancaires.
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2. Les causes et les objectifs de la transformation digitale des banques
2.1. Les causes
a. La Crise des subprimes de 2008
En 2007/2008, c’est dans ce contexte de mondialisation et de gargarisme bancaire que nous
assistons à l’explosion de la bulle financière (crise des Subprimes). Cette crise est née aux Etats-
Unis dans le secteur des prêts hypothécaires à risque, elle est devenue mondiale à cause de la
titrisation des créances américaines risquées sous forme d’obligations qui seront vendues à des
épargnants un peu partout dans le monde. Les dommages causés par cette crise sont gigantesques,
500 milliards de dollars de perte : une forte chute de la valorisation bancaire due à la baisse de la
rentabilité des activités liées au marché financier et d’une crise de confiance générale dans les
placements boursiers. (Jean-Marc Huguenin, Marcel stadelmann,2010)
La crise a révélé une telle série de scandales qu’il s’agit là d’un vrai sujet pour les banques de
reconstituer leur réputation et leur image. Ils y consacrent d’ailleurs une large part de leur budget
marketing. Naturellement l’amalgame a plongé dans les mêmes eaux troubles des établissements
qui ont multiplié les entorses aux réglementations avec nombre d’établissements qui ont continué
à aire leur métier avec conscience et professionnalisme.
Malgré ce contexte défavorable, les banques ont donc réussi à bâtir de nouveaux modèles, de
nouvelles offres pour s’adapter à de nouvelles attentes. Mais elles doivent encore aller plus loin.
Les banques ne doivent pas vivre une évolution, mais une révolution.
Alors, pour maintenir en état un système gonflé à bloc par l’endettement, éviter une crise
profonde et un assainissement dont les dégâts seraient incontrôlables, le choix a été fait de
sacrifier l’épargnant, et son épargne invitée à prendre des risques élevés pour assurer un
rendement minimal. Dans le même temps, les banques ont été incitées à se transformer au plus
vite car n’ayant plus de sources suffisantes de revenus et de marge pour financer à la fois leurs
couts de structure et pour accumuler les réserves et le niveau de capital requis. Alors les banques
ont été orienté vers une nouvelle voie porteuse de croissance celle du digital. (Bernard Roman et
Alain Tchibozo, 2017)
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b. La concurrence des nouveaux entrants
Outre la concurrence traditionnelle qui existe entre les banques, de nouvelles alternatives
bancaires débarquent sur le marché. Ces nouveaux entrants se veulent être plus responsables,
proches des clients, responsables et solidaires de ses consommateurs. Face à cette nouvelle
donne, le secteur bancaire s’est donc trouvé face à un défi majeur : devoir réinventer son offre de
services pour répondre à une nouvelle concurrence, tout en maintenant son statut de tiers de
confiance privilégié auprès du client. Le marché bancaire a été profondément impacté par
l’arrivée de nouveaux acteurs et de nouvelles technologies. On peut citer la révolution des
courtiers, des fintechs, l’ère du Big Data, la menace des GAFA, l’émergence de la blockchain.
Alors le secteur bancaire se trouve entrer dans une révolution digitale qui lui oblige d’être à jour
aux nouvelles exigences du marché tels que les nouveaux entrants ont déjà pris le fil.
2.2. Les objectifs
En premier lieu, la transformation digitale a pour objectif d’augmenter la valeur de l’information
dans les produits et les services. En ce sens elle est stratégique. Ceci peut passer par une
numérisation de toutes les informations produites par l’entreprise et son écosystème avec ses
clients, fournisseurs, partenaires et tous ceux qui interagissent avec elle – et les informations
archivées de l’entreprise si elle dispose d’un historique, ce qui suppose un scan/numérisation de
ces données dans un système d’information pour pouvoir rendre l’info disponible et le plus
rapidement possible.
En deuxième lieu, c’est pour transformer l’expérience client en simplifiant complètement les
usages bancaires quotidiens sur l’ensemble des parcours qui constituent l’expérience client.
Concrètement cela pourrait être l’accession facile et rapide à une expertise à distance ou encore
l’ouverture d’un compte bancaire simple et rapide en ligne.
En troisième lieu, c’est de faire mieux que les concurrents, mieux satisfaire les clients et in fine
ne pas se faire ubériser3 et assurer la pérennité de l’entreprise même si elle est appelée à changer
3 Ubériser : faire disparaître ou faire décliner un concurrent d’une entreprise du fait de l’emploi d’une nouvelle
technologie, de nouvelles méthodes ou d’un business plan disruptif pouvant être opéré grâce à une transformation
digitale réussie.
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de domaines d’activités stratégiques. Il s’agit de survivre à la disruption imposée par les
nouveaux entrants et dans progressivement l’ensemble des secteurs d’activité. (David Fayon, 2018)
3. Les différents produits et services bancaires digitalisés
Avec l’émergence du digital, les banques ont procédé à la création des nouveaux produits et
services, à l’innovation des nouvelles opérations et méthodes d’enrichissement de l’expérience
client. Puis, la banque digitale vise à élargir la palette des produits et services bancaires.
Historiquement, la banque intervient seulement dans la phase de paiement, dans le processus
d’achat de ses clients. Mais avec l’intervention des NTIC, l’idée est donc d’élargir son périmètre
sur l’ensemble de l’acte d’achat. La banque va intervenir sur l’ensemble du processus d’achat,
allant de la recherche du produit jusqu’à son utilisation dans le but d’avoir une connaissance
complète du client. Cette connaissance n’est pas sans importance pour la quête de la relation
personnalisée.
De nos jours, les services et les opérations bancaires deviennent majoritairement en ligne, par la
plupart des clients qui sont constamment « connecté », le fait que ceux-ci peuvent être
complémentaires aux prestations fournies en agence ou les supplanter. D’ailleurs, les banques
traditionnelles ont déjà amorcé cette transformation avec la mise en place de services numériques
comme la consultation de compte, les virements, la gestion d’épargne ou la commande de
chéquier… Cette digitalisation répondait aux besoins des consommateurs, d’où son succès. De
façon que, cette démarche réduit de façon appréciable les coûts de gestion au sein des banques en
diminuant les charges liées aux agences physiques.
Parmi les produits et services bancaires au moyen du digital, nous citons :
3.1. Les cartes bancaires
Lors de l'ouverture d'un compte bancaire, le client peut souscrire à un ou plusieurs moyens de
paiement de son choix. Parmi ceux-ci, la carte bancaire est la plus appréciée des usagers des
banques en raison de sa praticité et sa sécurité par rapports aux chèques. Il existe plusieurs cartes,
selon les banques, et chacune sa spécificité. Tels que :
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La carte de retrait classique : qui est uniquement destinée au retrait d'argent en espèce depuis le
GAB, associée majoritairement aux mineurs.
La carte visa : qui permet une grande souplesse d'utilisation, des capacités de retrait et paiement à
une dimension nationale et internationale.
Carte prépayée : qui permet d’effectuer des achats ou des retraits sans dépasser le solde
disponible. Son titulaire doit ainsi y verser une certaine somme d’argent au préalable pour
pouvoir l’utiliser convenablement.
3.2. Les sites bancaires
Les sites bancaires ou appelés aussi "la banque à distance" désignent l'espace sécurisé auquel le
client d'une banque peut accéder par internet. Ces plateformes proposent l'ensemble des services
bancaires en ligne auxquels le client a droit au titre du contrat qu'il a signé lors de l'ouverture de
son compte. Le site bancaire permet donc de consulter le solde de ses comptes, de réaliser des
virements et d'enregistré des prélèvements ou encore de contacter son conseiller bancaire. L'accès
au site peut se faire depuis ordinateur mais aussi depuis des applications mobiles. Les identifiants
d'accès sont délivrés par la banque au moment de la signature du contrat.
3.3. Banque en ligne ou (banques hybrides)
Le développement de la banque suit l’évolution des usages de la clientèle et les besoins non
couverts par les banques traditionnelles, a connu l’émergence d’un nouvel concept celui de « la
banque en ligne », qui représente une banque dématérialisée destiné souvent aux jeunes de la
génération Z4 et aussi Y, elle permet aux clients de créer un compte bancaire en quelques minutes
seulement. Et surtout sans avoir à se déplacer dans une agence. Mais il reste indispensable de
s’orienter vers la plus proche agence pour réaliser les dernières formalités. En commençant par la
récupération de la carte bancaire, le relevé d’identité bancaire (ou RIB) et les codes d’accès pour
l’application mobile. Par la suite, il n’aura plus besoin de se rendre en agence pour consulter ses
comptes ou réaliser la grande majorité de ses opérations bancaires.
4 Elle regroupe les individus nés après 1995, issus pour la grande majorité d’entre eux de parents de la
génération X. Et pour la génération Y, elle regroupe l'ensemble des personnes nées entre le début des années 80 et
la fin des années 90. https://www.forbes.fr/
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De plus, la banque en ligne offre encore plusieurs services tels que : ouvrir un compte chèque en
dirhams, effectuer des prélèvements automatiques, des virements, souscrire un crédit, ou un
produit d’investissement comme l’assurance-vie, rembourser un emprunt, faire une épargne
rémunérée, une épargne bloquée…via les différents canaux digitaux.
3.4. Les guichets automatiques bancaires (GAB)
Les guichets automatiques fonctionnent 24h/24 et 7j/7, et sont placés auprès de toutes les agences
bancaires, ainsi que dans les grandes surfaces commerciales ; afin de permettre aux clients de
gagner du temps et faire leurs opérations à tout moment.
L'utilisation des GAB nécessite une carte de guichet automatique et un code PIN personnel
permettant aux clients l'accès à des services bancaires comme : les retraits, virements,
consultations de soldes, demandes de chéquiers, relevés de compte et même l'encaissement de
chèque dans les nouveaux distributeurs qui sont actuellement présentés aux niveaux des agences
digitales.
3.5. Terminal de paiement électronique (TPE)
Le paiement des opérations par la carte bancaire reste depuis un certain temps une solution
privilégiée aussi bien par les commerçants que par les clients. Le terminal de paiement est le
moyen utilisé à cet effet. C’est une nouvelle technologie, sûre et rapide, de paiement des
échanges commerciaux par CB. Cet appareil électronique lit les données d’une carte bancaire,
procède à l’enregistrement de ladite transaction et communique à distance avec le serveur
d’authentification.
3.6. Les applications en ligne
Une application bancaire permet d'avoir accès aux comptes bancaires des clients depuis un
Smartphone ou une tablette. Cette dernière peut être téléchargée sur les magasins d'applications,
tels que Google play et app store. Pour effectuer ces opérations, il suffit d'enregistrer le compte
avec les identifiants qui sont délivrés par la banque. Les principaux mouvements, que l'on peut
réaliser sur notre espace personnel en ligne via un site bancaire, sont également disponibles avec
une application : consultation de compte, virement, édition RIB...
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3.7. Le call center
Il représente une plateforme téléphonique de la banque à laquelle le client peut faire appel par
téléphone pour un éventuel renseignement, une réclamation, une suggestion, etc. Ces derniers
sont actuellement plus développés au sein des agences digitales du fait de la possibilité de passer
des appels en visioconférence avec un conseiller afin qu'il puisse vous orienter davantage.
3.8. L’agence digitale
L'agence digitale est un espace de libres services bancaires qui permet de découvrir une nouvelle
expérience client plus autonome et de se familiariser avec les produits digitaux de la banque. Un
espace d'accompagnement et de sensibilisation à plusieurs services bancaires dans un
environnement digital.
L'agence digitale met ainsi à la disposition du client des tablettes Visio-interactives et des
ordinateurs permettant aux clients de créer en agence l'expérience de la banque en ligne mais
aussi, d'entrer en contact Visio avec un conseiller du call center pour pouvoir ainsi poser toutes
ces éventuelles questions. Au sein de cette agence, des conseillers sont toujours présents afin
d'orienter et guider le client dans l’utilisation des services digitaux s'y trouvant. Ainsi que dans
cette agence, il existe plusieurs services numériques sophistiqués qui s’effectuent en moyen des
guichets automatiques bancaires, à savoir l’encaissement des chèques. Parmi les agences
bancaires digitales qu’on trouve au Maroc, c’est celles de la CFG bank5.
3.9. La signature électronique
Avec l'essor de la numérisation des entreprises, des outils comme la signature électronique
deviennent des alliés précieux pour les entrepreneurs.
La signature électronique est un mécanisme permettant de garantir l'intégrité d'un document
électronique et d'en authentifier l'auteur, par analogie avec la signature manuscrite d'un document
papier. Elle représente une solution à la falsification et l'usurpation d'identité dans les
communications électroniques.
5 CFG Bank, s’est démarquée par le lancement de la possibilité de remettre un ou plusieurs chèques à travers ses
GAB. https://fr.le360.ma/economie/gab-de-plus-en-plus-de-services-sans-carte-101353
20
Concrètement, signer électroniquement consiste à lire le document, à cliquer sur « signer », à
sélectionner un certificat ou à l'insérer dans l'ordinateur s'il s'agit d’une clé USB, à entrer un code
et à valider.
L’apparition de tels nouveaux usages fait favoriser la dématérialisation des processus, ainsi la
facilité de l’information et la souscription du client. En fait qu’au-delà de se questionner sur la
nécessité d’imprimer certains documents, les collaborateurs doivent s’approprier les nouveaux
canaux digitaux qui sont en relation avec les clients à savoir la signature électronique,
l’application « ma banque » etc.
4. Ses avantages et ses inconvénients
Il est clair que le digital a pu avec les outils numériques, transformer et accélérer des flux
d’échanges d’information et dans l’augmentation de leur volume, les clients se trouvent dans le
bouleversement de la façon de travailler, de consommer et de se distraire.
Mais le progrès lorsqu’il est excessif peut aussi engendrer des déséquilibres et avoir ses effets
pervers. Le digital peut fragiliser l’activité professionnelle, envahir la vie privée.
4.1. Les avantages
Les premiers bénéfices que les services digitaux offrent pour les banques sont une image de
marque et une meilleure réactivité au marché. Les banques qui offrent de tels services seraient
perçus comme des leaders dans la mise en œuvre de la technologie, d’autant plus que ces derniers
offrent une occasion pour les banques de maximiser leurs profits. Le digital en banque sert
plusieurs avantages qui sont résumés ci-dessous :
a. Gain de temps
Le fait que les clients réalisent la majorité de leurs opérations en ligne via les différents canaux
conduit à un gain de temps pour les employés de la banque. En effet, grâce au digital le client
réalise ces opérations bancaires lui-même. Cette automatisation des services a pour résultat une
accélération du temps de traitements des opérations.
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b. Une extension géographique
Grâce à la mise en œuvre des nouvelles technologies d'informations et de communications, les
banques disposent aujourd'hui d'une meilleure couverture internationale. Les clients peuvent
désormais gérer leurs comptes, 24H/24, à travers des sites web, des applications mobiles de
partout dans le monde.
Grace au service en ligne, la banque n'est plus contrainte d'offrir ses services sur une base
régionale, son accessibilité aux différents canaux électroniques lui permet d'offrir ses services
partout dans le monde.
c. Une meilleure rentabilité
La rentabilité comme un rapport entre les revenus d'une société et les sommes qu'elle a
mobilisées pour les obtenir. Elle constitue un élément privilégié pour évaluer la performance des
entreprises, elle demeure touchée positivement par la transformation digitale chez les banques. La
transformation digitale génère pour le secteur bancaire des performances commerciales et
financières importantes jamais connu auparavant, puisqu’elle lui permet une augmentation de
ventes grâce à une meilleure connaissance clients, ainsi que des interactions perfectionnées grâce
aux informations récoltées, ce qui donne des opportunités de ventes supplémentaires.
Selon une étude réalisée par le cabinet Mckinsey, il ressort que la transformation digitale confère
aux banques des avantages qui sont supérieurs aux risques. En effet, cette nouvelle politique
pourrait permettre aux banques de gonfler leur marge d’environ 40%. Cette hypothèse se
réalisera dans la condition où les organismes bancaires parviennent à adopter des stratégies
numériques pertinentes afin de profiter au maximum des opportunités offertes par cette
transformation.
Ainsi, qu’une autre étude mené par le boston consulting group (BCG) auprès d’une quarantaine
d’établissement dans le monde a donné comme conclusion que ; répondre aux demandes des
clients numériques génère certes des coûts de transformation mais aussi des opportunités
commerciales et des baisses de charges.
22
4.2. Les inconvénients
En revanche, les transformations digitales des banques contribuent à l’apparition des
répercussions négatives s’incarnant dans ces écueils suivants :
a. L’absence de contact humain
Même si, depuis le développement des services en ligne, les clients rendent visite moins
régulièrement à leurs agences, ils restent tout de même attachés à leur agence de proximité.
Selon (LAMIRAULT,2017) les clients veulent une relation "à la carte'' avec leurs banques pour les
opérations du quotidien. En revanche, pour les produits et services engageants, ils préfèrent
garder une relation physique avec un conseiller. Le besoin du contact humain mais aussi, la
sécurité et la confiance, restent fondamentaux.
b. Les fraudes
Aujourd’hui la question de la protection des consommateurs contre les fraudes est prépondérante,
d’autant plus que l’on sait que l’imagination débordante des frauduleux est sans limite. Or à
l’heure où les banques cherchent à développer leur stratégie de digitalisation, la sécurité
semblerait être un revêt important afin de gagner l’appui et la confiance de leurs usagers. Avec la
démocratisation des nouvelles technologies, le nombre de fraudes ainsi que les typologies ont
augmenté de façon importante. Il existe quatre types de fraudes : les fraudes électroniques
(hameçonnage ou phishing, spyware, etc.) ; l’usurpation d’identité (fraude au président) et la
fraude portant sur les chèques, ainsi que la plus connue et répandue, celle de la carte bancaire.
Comme au Maroc à Marrakech, récemment en Décembre 2019, les agences bancaires ont connu
une opération d’escroquerie à la carte bancaire par la méthode dite de « skimming »6 (écrémage).
Le “skimming” est une technique qui consiste à dupliquer les données bancaires stockées sur la
bande magnétique de la carte, et parfois même le code secret à quatre chiffres, grâce à une
caméra ou un clavier numérique détourné.
6 https://telquel.ma/2019/12/26/le-skimming-une-fraude-a-la-carte-bancaire-en-pleine-expansion_1662362
23
Les mis en cause visaient le piratage des données monétiques des utilisateurs des GAB ciblés,
dans la perspective de les encoder dans des cartes à pistes magnétiques vierges, et de s’en servir
pour effectuer des retraits frauduleux. Une fois la carte clonée, le pirate peut l’utiliser ou la
revendre.
Par conséquent, la BAM et la DGSN sont rapidement intervient par une alerte sous forme d’un
document adressé à toutes les agences du pays, qui consiste aux banques de prendre les mesures
nécessaires pour éviter la survenance de cette opération frauduleuse. Et de même d’informer
immédiatement le service de police le plus proche, en cas d’identification d’opérations de ce
type.
c. Le blanchiment d’argent
La dématérialisation de la relation entre le client et son conseiller est de nature propice à favoriser
toutes sortes de délinquances comme par exemple le blanchiment d’argent. En effet le numérique
complexifie le travail des banquiers qui doivent connaître en profondeur leurs clients à travers de
simples vérifications d’identité ou des contrôles plus stricts sur la capacité financière du client.
Or, la connaissance du client est au cœur des préoccupations des organismes financiers ainsi que
les Etats qui ont décidé de lutter ardemment contre le blanchiment d’argent, le financement du
terrorisme ou autre opération illicite, ils ont instauré le principe de KYC. (know your customer)
5. Des enjeux à relever
La banque comme un acteur majeur de la place financière, institutionnelle et traditionnelle, elle
se voit aujourd’hui challengée par de nouveaux acteurs, hybrides ou extra-terrestres qui ont bien
décidé de prendre leur place dans la transformation digitale.
Comme, elle se trouve face à d’autres challenges humains et managériales, qui s’incarnent dans
des inquiétudes et des résistances au sein de l’entreprise bancaire, que ça soit au niveau du
processus ou du personnel, ainsi des résistances à l’extérieur de l’entreprise, voire des
consommateurs.
Quant aux challenges de la transformation digitale, ils sont également nombreux, tels que :
24
5.1. La perte de certains monopoles
Dernière menace en date pour les établissements financiers traditionnels : l’émergence des
Fintech. Ces start-ups spécialisées dans les technologies financières sont très actives dans les
crédits à la consommation, les moyens de paiement, les assurances ou encore les prêts aux PME.
5.2. Une fonction RH souvent négligée
Selon une étude réalisée par « Trusted Advisors Group, 2018», la fonction RH n’est pas ou pas
suffisamment impliquée dans la démarche de transformation digitale (. Or, les DRH sont des
acteurs clés au niveau de plusieurs leviers de la transformation et permettent d’éviter différents
pièges dans ce sens, à travers les processus de recrutement, le développement des compétences, le
renforcement de la marque employeur, l’engagement des collaborateurs, la mise en place des
plans de succession, l’accompagnement des postures des managers…ils sont des agents de
fédération.
5.3. Un meilleur accès à l’information
Internet a permis aux consommateurs d’accroitre leur connaissance des produits financiers et de
pouvoir comparer plus facilement les offres entre concurrents. Il est essentiel pour les conseillers
d’être formés pour monter en compétence.
5.4. Le renforcement des réglementations
Le contexte réglementaire mis en place suite à la crise de 2008 (exigences Bâle III, loi Macron
sur la mobilité bancaire, loi Eckert, protection de la clientèle, lutte contre la fraude et le
blanchiment, mécanisme de supervision unique = futur gendarme du secteur bancaire
européen…) a profondément changé le modèle bancaire. Quant au Bâle III, le ratio minimum de
fonds propres dit durs passe de 4 % (jusqu’en 2012) à 7 % (2019 Pilier I), une inflation expliquée
notamment par l’introduction d’un coussin de fonds propres dits de conservation (2,5%) (Bernard
Roman et Alain Tchibozo, 2017), ainsi d’autres règles prudentielles, qui ont fait perdre pour les
banques leur flexibilité d’optimisation du capital, liquidité et effet de levier.
Ces nouvelles règles d’exigences imposent une stricte séparation entre activités dites «
spéculatives » et activités dites « commerciales » des banques, ce qui a permis aux nouveaux
25
acteurs d’émerger pendant que les banques étaient concentrées sur la mise en œuvre de ces
nouveaux ratios de fonds propre
5.5. L’exclusion bancaire
Bien que l’incorporation de nouvelles technologies de l’information aurait diminué le prix des
services bancaires (l’accessibilité financière) et renforcé la disponibilité des services bancaires
hors agences physiques (banque à distance, nouveau canaux de distribution, Internet…), mais, il
demeure une part négligente des classes sociales précises ; des personnes analphabètes et les gens
les plus agés qui souffrent d’une non adaptation avec les transformations digitales, ainsi qu’ils
n’ont pas le pouvoir d’accéder à certains canaux de distribution bancaires comportant des coûts
financiers (accès Internet, outils informatiques...). Cette incidence pouvant être à l’origine d’une
discrimination socio-économique de fait de certaines catégories de la population.
5.6. Le Chômage
Les transformations bancaires digitales pourraient contribuer de façon non négligeable à
l’apparition d’externalités négatives et à l’augmentation des coûts sociaux collectifs, en
particulier au travers la dégradation du capital humain par l’augmentation du taux de chômage et
la destruction de certains métiers, où les nouvelles technologies ont occupés leurs places. Ce
progrès technologique, notamment en matière de puissance de calcul des processeurs, nous font
passer de l’ère digitale à l’ère cognitive. Il n’est plus seulement question d’automatisation, mais
bien de remplacer le conseiller bancaire, le comptable ou le juriste par des machines, au moins en
partie. Les algorithmes sous-jacents nourris par de très gros volumes de données sont capables de
reproduire des fonctions cognitives complexes de l’être humain.
6. Des nouvelles technologies à l’entrée : opportunité et menace
Les risques pesant sur le modèle bancaire classique sont tellement élevés, que certains
économistes n’hésitent pas à parler de la disparition des banques. Dans son livre intitulé « la fin
des banques », l’économiste français (Phillipe Herlin, 2015) soutient que les bouleversements
technologiques en cours constituent une menace pour les banques qui pourraient devenir la
sidérurgie de la prochaine décennie.
26
En revanche, pour certaines études, déclarent que les nouvelles technologies représentent des
nouvelles opportunités pour les banques, en matière de renforcement de la concurrence sur le
marché des services bancaires, en proposant des services bancaires à un coût moindre, optimiser
les processus et le temps des tâches usuelles et répétitives, et tant autant d’avantages.
Les nouveaux acteurs technologiques placent le numérique au cœur de leur business model, en
proposant des nouvelles offres et de nouveaux services afin de gérer leurs Wallets « portefeuille
électronique », on peut citer à titre d’exemple : les FinTech, la révolution des courtiers, la finance
participative, l’ère du Big Data, la menace des GAFA7, l’émergence de la blockchain et bien
d’autres. Un autre domaine investi par les nouveaux acteurs technologiques est celui du
Crowdfunding « financement participatif », et c’est à ce niveau aussi, que l’innovation est mise
en avant.
6.1. Les fintechs
Ce sont les géants de l’internet, les opérateurs télécoms et les startups en contraction avec la
finance et la technologie. Il s’agit des entreprises innovantes, généralement jeunes, utilisant les
technologies du numérique pour fournir des services financiers de façon plus efficace et moins
cher. Le terme est apparu dans les pays anglo-saxons dans les années 90, il s’est répondu dans le
reste du monde après la crise financière de 2008 selon les chiffres du cabinet KPMG, 45 milliards
de dollars ont été investi dans les fintech en 2015.
6.2. Le Big data
La technologie de big date représente un ensemble des données que l’on peut collecter quelle que
soit leur provenance : vidéos publiées, informations médicales, signaux GPS, données de climat,
achats effectués et montants dépensés dans un magasin ou site en ligne… L’utilisation d’outils
Big Data permet aux entreprises d’atteindre différents objectifs : améliorer l’expérience client,
optimiser les processus de performance opérationnelle et renforcer ou diversifier un modèle
d’affaires. (Sandrine Medioni et Sarah Benmoyal Bouzaglo, fevr 2018)
7 Cette appellation désigne « des géants de web » ou « Géants du numérique « qui détient un pouvoir économique
et financier considérable citant par exemple : Google, Amazon, Apple, etc.
27
6.3. La Blockchain
Les banques commencent à explorer les usages de la blockchain et des crypto-monnaies. Cette
technologie représente un registre international de transactions horodatées et classées, une grande
base de données, distribuée sur un ensemble de machines que l’on appelle des « nœuds », qui est
ultra sécurisée à base de cryptographie, inviolable et non modifiable, toujours disponible, ouverte
à tous en lecture et écriture. Le point clé dans cette technologie, c’est qu’il n’y aucun organe de
contrôle, aucun tiers de confiance en charge de la faire fonctionner.
6.4. L’intelligence artificielle
Une intelligence artificielle, parfois appelée système ou assistant cognitif, est une – ou un
ensemble de – technologie(s) pouvant raisonner comme un être humain. Selon, Marvin Lee,
« c’est la construction de programmes informatiques qui s’adonneraient à des tâches qui sont,
pour l’instant, accomplies de façon plus satisfaisante par des êtres hu- mains, car elles
demandent des processus mentaux de haut niveau ».
28
Opportunité Menace
Les Fintechs Coopération entre les banques et
fintechs pour une évolution
harmonieuse du secteur, en créant
une expérience phygital.
Perte des parts de marché.
L'intelligence
artificielle
La diminution des visites dans les
agences bancaires et du nombre de
sollicitations des centres d’appels,
grâce aux bots conversationnels.
Eventualité d’occurrence d’une
erreur, dégradation du capital
humain.
Le Big Data Anticiper les actions futures de
client et son comportement, afin de
lui servir les produits dont il a
besoin.
Manque de confidentialité de
données personnelles du client.
La Block Chain Détection de fraudes, réduction des
risques clients via des systèmes
experts.
une meilleure traçabilité et
d’auditabilité.
La disparition des banques avec
l’émergence de la crypto-
monnaie, la non-rectification de
l’information personnelle.
Le volume de stockage
d’informations est limité.
Tableau N° 1 : les opportunités et les menaces des nouvelles technologies pour les banques.
29
CHAPITRE 2 : L’impact de la transformation
digitale sur le secteur bancaire.
30
1. Les leviers de la transformation digitale des banques
Quant à l’introduction de la transformation digitale dans les banques, il y était nécessaire de
définir certains leviers qui permettent à la banque de gérer et d’optimiser ses relations avec
l’ensemble de ses partenaires, clients, collaborateurs ou fournisseurs. Ces leviers permettant de
passer de la stratégie à l’activation effective de la transformation. Pour parvenir à des pistes
concrètes. Alors, les principaux leviers de transformation numérique sont axés sur la refonte de
l’expérience client, la transformation des processus opérationnels, l’évolution des modes de
fonctionnement et des business models. (Béziade, Assayag, 2014) distinguent entre le digital
externe (présence de l’entreprise et visibilité sur les réseaux sociaux avec les interactions), le
digital central (impact du digital sur l’écosystème de l’entreprise), le digital interne (impact du
digital sur le personnel, l’organisation et les processus opérationnels).
1.1. Optimisation de l’expérience client
Selon une étude fait par « Trusted Advisors Group », la transformation digitale n’a de sens que si
elle est ressentie comme gagnant-gagnant entre les clients et la banque. Ainsi, toutes les banques
sont unanimes sur le fait que le client et particulièrement l’expérience client doivent rester au
centre des préoccupations. A tous les niveaux interrogés, il est acquis que l’approche d’évolution
et de transformation ne peut être efficace que si elle est collective. Par conséquent, cette approche
collective comprend aussi l’implication du client dans la process de réflexion. Ce qui permettra
de garantir l’anticipation des besoins clients en toute réactivité et innovation.
1.2. Transformation des processus opérationnels
L’adhésion des équipes est primordiale. Cette dernière passe par un mouvement «global» qui ne
se fera que si l’entreprise se dote des moyens aussi bien en termes de ressources humaines
(recrutement des profils adéquats et montées en compétences et formation collaborateurs) qu’en
31
terme de mobilisation financière forte. Tout ceci, étant alors accompagné par la conduite de
changement, les approches de gouvernance claires, et le déploiement des méthodes agiles, à titre
d’exemple l’automatisation des processus, la dématérialisation des formulaires, l’adoption des
nouveaux équipements…
1.3. Transformation des business models
Porter (2001) a critiqué la notion de BM en affirmant qu’elle manquait de définition claire et
qu’elle revenait en fait à parler de stratégie. Les définitions du business models incluent en effet
souvent les facteurs qui permettent le déploiement des ressources valorisées par une firme et
notamment, les variables structurelles de la firme et la nature de son inscription dans un réseau de
valeur (Brandenburger et Nalebluff, 1997).
Donc, l’ensemble des banques est unanime quant aux éléments incontournables pour mener la
transformation digitale. Il s’agit d’avoir une vision stratégique pertinente, des plans clairs en
termes d’actions, et des objectifs communs et partagés, qui se traduisent par exemple dans
l’optimisation du réseau d’agences, modernisation des systèmes d’information…
2. La transformation digitale et les métiers bancaires
La révolution technologique n’est pas uniquement le fait de notre actualité. Une différence
néanmoins, c’est le rapport nouveau qu’une mutation crée aujourd’hui auprès du client. En
somme et pour caricaturer, la première révolution informatique a d’abord impacté la banque en
interne.
L’un des principaux enjeux de la transformation digitale des banques est celui de la
transformation de ses ressources humaines, l’essentiel se situe dans le développement et le
repositionnement des compétences, derrière les fermetures d’agences se joue la transformation de
la relation client avec des nouveaux métiers recentrés et diversifiés. Il s’agit d’une automatisation
accélérée des processus et d’un développement des compétences en conseil pour servir davantage
une clientèle plus spécialisée et informée. Avec la digitalisation et l’entrée des nouveaux acteurs,
tous les réseaux d’agence accélèrent leur capacité de distribution en assurance, d’autres
32
réfléchissent à des partenariats de distribution notamment avec des producteurs locaux ou des
partages de bureaux avec des Start up.
Par ailleurs, certaines interrogations sont posées par les banquiers voire ; Les nouveaux
processus digitaux vont-ils rendre mon job obsolète ? Né avant l’internet, suis-je encore pertinent
et adaptable face à la génération montante des digital natives ? Vais-je continuer à m’épanouir
dans un monde de données et d’algorithmes où l’ordinateur décidera plus vite et mieux que moi?
Bien que cette transformation numérique amène son lot d’espoirs et de perspectives, mais elle
rend les métiers bancaires plus attentifs, inquiétants du changement, résistants… ces
interrogations touchent à la fois les collaborateurs de terrain, les cadres et les dirigeants.
Alors, selon (Bernard Roman et Alain Tchibozo, 2017) les besoins réels qui doivent être au sein de la
banque au service du personnel pour mieux s’adapter sont :
• Définir une vision claire détaillée et argumentée de l’organisation future, son impact sur
les rôles et les responsabilités à tous niveaux.
• Communiquer cette vision, exposer et s’engager sur les méthodes destinées à gérer la
phase de transition vers la situation cible et accompagner les hommes et les organisations
dans ce processus.
• Expliquer les perspectives, les créer et faire vivre un sentiment d’envie et d’urgence,
mobiliser la première ligne, apprendre aux collaborateurs à travailler en réseau et par
projets.
Pour faire concrétiser l’impact des transformations digitales sur le métier de banquier, en prenant
à titre d’exemple, les évolutions apportées sur le métier de directeur d’agence :
Ce métier fait partie des métiers les plus impactés par la démocratisation de l’usage du numérique
dans le quotidien. Dorénavant, les managers d’agences auront plus un rôle de pilote de
satisfaction client tout en renforçant leurs compétences managériales. Paradoxalement à ce qu’on
aurait pu penser, le numérique aura des influences positives sur ce métier puisque :
En ce qui concerne son rôle de manager, grâce au digital, le directeur d’agence pourra plus
facilement responsabiliser, rendre plus autonomes les conseillers. Il leur déléguera, par exemple,
33
les outils de pilotage de l’agence via les indicateurs de performances sous forme d’application
mobile qui pourront être développés sur les tablettes.
Ainsi, le directeur d’agence verra son autonomie mais aussi son pouvoir croître. Il pourra adopter
alors une posture plus axée vers le client, c'est-à dire qu’il aura une posture plus proactive dans
ses activités de prospection.
De nombreuses recherches se sont prouvées que « l’introduction des nouvelles technologies
entraine l’émergence de nouveaux métiers bancaires, une nouvelle définition de ces dernières, de
leurs dimensions et de leurs tâches » (Boyer et Scouarnec, 2006 ; Davoine et al., 2011 ; Enlart et
Charbonnier, 2013 ; Barabel et al., 2014 Deloitte, 2014 ; BCG, 2015 ; Audrin et Davoine, 2017).
3. La transformation digitale et la relation client
Les marocains ont en effet de plus en plus recours au Web pour consulter leurs comptes,
s’informer sur les produits ou réaliser toutes sortes d’opérations bancaires simples ou complexes.
Le succès des canaux digitaux s’explique en grande partie par l’essor du smartphone et son
utilisation croissante au sein de la population marocaine. Le secteur bancaire doit donc être au
rendez-vous du digital pour intégrer efficacement les nouveaux canaux à son offre.
2.1. La gestion de la relation client
Comme expliqué précédemment, le développement d’internet et l’ouverture des canaux de la
relation client ont provoqué une nouvelle ère de la relation client. Cette transformation en
profondeur a conduit les entreprises à inventer différents outils et méthodes afin de satisfaire un
client plus exigeant. Les clients quant à eux ont été conduits à interagir de manière nouvelle avec
l’entreprise, ils ont en été obligé à connaître le type de canal adéquat à leur demande.
➢ Customer relationship management
Le CRM est une démarche qui doit permettre d’identifier, d’attirer et de fidéliser les meilleurs
clients, en générant plus de chiffre d’affaires et de bénéfices. Cette définition, qui allie simplicité
et compacité met en avant le souhait de construire une relation choisie, et non subie, et souligne
34
le souci de rentabilité. Comme la perspective suggérée par (Payne et Frow, 2005) indique : « La
gestion de la relation client s’inscrivant dans une logique stratégique globale permettant à
l’entreprise de gérer convenablement ses relations clients et de créer de la valeur ajoutée pour
les deux parties ». Sous-tendant cette définition, trois dimensions sont implicites dans le CRM :
• une dimension temporelle avec la nécessaire construction d’une relation profitable sur
le long terme ;
• une dimension relationnelle avec le souhait d’être le plus proche possible du client,
quels que soient le point de contact et le moment choisis par ce dernier ;
• une dimension opérationnelle avec le besoin de gérer la complexité de la combinaison
clients-offres-canaux avec des outils dédiés.
2.2. La digitalisation de la relation client
Auparavant, avant la propagation de l’internet et du digital, le pouvoir et la possession des
informations étaient aux mains des banquiers, qui détiennent la technicité des produits, leur
fonctionnement ainsi les pièges à éviter pour ne pas tomber en perte, mais aujourd’hui les choses
sont changées, le client devient plus autonome, exigeant, attentif et volatil puisqu’il peut
comparer, changer, dont l’accès facile aux informations a permis aux clients de renforcer
considérablement leur pouvoir de négociation au contraire des conseillers qui, eux, ont perdu leur
rôle de savants. De plus, cet accès facile aux savoirs a fortement facilité le développement des
sites de comparaisons des offres bancaires. Cette génération de « consomm’acteurs » n’hésite
plus à « mettre à nu » plusieurs offres bancaires avant de prendre une décision.
Néanmoins, ce n’est pas tout : la relation client/banque a en réalité des lacunes qui se représentent
à titre d’exemple aux fraudes à la carte bancaire. Le sujet est si préoccupant que peu de
statistiques en reflètent l’augmentation exponentielle de ce type de fraude. Pour le client cela
devient un sujet de préoccupation nouveau, qui altère la confiance du client dans les moyens de
paiement utilisés et l’incite, phénomène nouveau, à surveiller de très près les opérations sur son
compte car il perçoit un risque. Certaines facilités offertes par le digital peuvent donc avoir un
prix assez élevé pour le client lorsqu’il est victime d’une fraude ainsi que pour les banques qui
doivent développer et sans cesse renforcer des dispositifs et des moyens pour assurer la sécurité.
35
Par ailleurs, selon (Bernard Roman et Alain Tchibozo, 2017) les exigences de la clientèle sont ainsi
centrées sur leur « expérience client » qui regroupe une série d’attentes sur lesquelles malgré les
progrès entrepris, les banques ont encore beaucoup de chemin à faire, notamment en matière de
simplicité et de transparence.
• Simplicité car devenu autonome le client est de plus en plus capable de savoir ce
dont il a besoin et de se servir lui-même. La démultiplication des produits n’a pas
toujours servi ni les besoins ni les intérêts du client.
• Transparence car le nombre de produits et leur packaging ont créé de la
complexité au détriment du service et de la clarté vis-à-vis du client. Les conseillers sont
obligés de travailler dans une logique mécaniste consistant à profiter de chaque occasion
pour vendre un produit au client, peu importe son besoin et son intérêt. Par exemple
nombre de personnes âgées se retrouvent aujourd’hui avec des comptes titres, inactifs
mais sur lesquels des frais continuent d’être prélevés pendant des années. Cette situation
a peu à peu contribué à altérer la confiance, dans la banque.
En fait, réinventer la relation client, ce ne peut être uniquement la numériser. C’est au contraire
renforcer l’accompagnement humain sur des sujets à valeur ajoutée, être au plus près des attentes
d’une clientèle plus mobile certes, mais toujours en attente d’une relation de confiance.
Autrement dit, la relation client est vécue comme un continuum entre le contexte physique et le
contexte digital, créant un environnement phygital basé sur la simplicité et la transparence.
4. Les facteurs explicatifs de la réussite et/ou de l’échec de la digitalisation
des banques
Selon (MIT Center, Cap Gemini, 2011), une transformation numérique réussie est la
transformation de son organisation pour tirer parti des possibilités offertes par les nouvelles
technologies. Les principales initiatives de transformation numérique sont axées sur la refonte de
l'expérience client, des processus opérationnels et des business models. En outre ils estiment que
la transformation digitale réussie se conduit de façon descendante en se focalisant plus sur le «
36
comment » que sur le « quoi ». Le rôle des indicateurs clés de performance est souligné ainsi que
l’importance de la conduite du changement. Toutefois l’aspect humain dans la transformation
n’est que peu évoqué.
Les auteurs valident à travers une enquête quantitative représentative trois catégories de facteurs
ayant un impact significatif sur la réussite ou l’échec de la digitalisation des banques: liés au
consommateur (mobilité + ubiquité, dépendance technologique et congruence perçue), liés à
l'innovation (sécurité perçue, complexité perçue et risque perçu sur la santé notamment les ondes
émises), liés au système (surveillance perçue du gouvernement et scepticisme général vis-à-vis
des objets connectés).
3.1. Les facteurs explicatifs de la réussite de la digitalisation bancaire ;
Réussir une transformation est un cheminement qui part d’un objectif, une vision radicalement
nouvelle et définir en conséquence un cheminement organisé pour y parvenir avec une
chronologie détaillée comportant différentes phases d’ajustements et de négociations. Autant la
disruption est très favorable lorsqu’il s’agit de bâtir et détailler une vision, autant l’exécution
exige plus de temps. Il faut surtout éviter de confondre les deux : d’une part, anticipation et
disruption pour construire une vision détaillée mais d’autre part, chronologie, flexibilité,
négociation, ajustements, vitesse d’exécution comme facteurs de réussite des transformations.
Alors, nous allons aborder comme facteurs de réussite de la transformation digitale, les quatre
éléments suivantes :
a. La disruption
La disruption est selon (Dru, 1996), une méthodologie dynamique tournée vers la création. Les
business models et les marchés existants peuvent être challengés pour fournir une nouvelle façon
de créer de la valeur avec des produits et services innovants. Le Web 2.0 et surtout le Web 3.0,
conjonction du web sémantique et de l’Internet des objets (Fayon, 2010), avec les smartphones et
la géolocalisation permettent une disruption rapide et souvent à faible coût. Dans le domaine
bancaire, une distinction a été faite au fil de l’avancement de la recherche entre le front office et
le back office dans la mesure où les acteurs disruptant les banques ne sont pas les mêmes à ces
deux niveaux avec des modèles économiques différenciés (typiquement des acteurs opérant sur
37
l’intelligence artificielle, la technologie du Big Data par exemple pour le back office avec des
entreprises vs à la fois des nouveaux entrants type GAFA et des start-ups pour le front office).
(David Fayon, 2018)
Figure N°1 : Les nouveaux acteurs des services bancaires
Source : David Fayon, 2018
b. L’omnicanalité
Des études mentionnent que l’accès omnicanal à la banque pour les clients est une exigence forte,
qui, lorsqu’il est réussi, est de nature à satisfaire les clients et à permettre une meilleure relation
entre banque et clients. Il s’agit de coupler banque en ligne et banque traditionnelle de réseau et
tenter de gérer progressivement le basculement de l’un vers l’autre, elle concerne essentiellement
les accès via smartphone, PC et tablette avec des atouts respectifs et des situations au cours
desquels le client va alternativement privilégier l’un ou l’autre, puisqu’il y a un accès et un choix
entre plusieurs canaux de distribution. Les agences et les commerciaux peuvent être dotés de
tablettes, ce qui est pratique pour faire des démonstrations pour le client.
c. Vitesse d'exécution
La vitesse d’exécution est pourtant l’une des préoccupations principales de managers chargés des
projets de transformation et c’est d’ailleurs la raison pour laquelle le vocabulaire disruptif
38
rencontre un certain écho car il fait référence indirectement au temps et à la vitesse de réalisation.
Il s’agit d’un facteur de réussite mais aussi l’un des principaux problèmes rencontrés dans la
gestion de projets.
Certes, pour les banques, il s’agit en fait de ralentir pour mieux vérifier, bloquer pour protéger
l’existant et donc maintenir en place les pouvoirs petits ou grands en place. Mais, il faudrait
accélérer et libérer les initiatives et surtout l’action.
Selon (Bernard Roman et Alain Tchibozo, 2017), il s’agit aussi et surtout de s’interroger sur les
mécanismes qui forgent l’organisation et qui lui fournissent un gain de temps et une facilité des
taches; le rôle du dirigeant, sa vision et la façon dont elle est exprimée, la confiance, les acteurs et
leur intérêt à agir ou ne pas agir, les systèmes de motivation et reconnaissance, tous ces éléments
et d'autres permettent d'avoir une meilleure harmonie entre les acteurs, ainsi de faire éviter des
lacunes qui peuvent entraver la vitesse d'exécution. L’enjeu est vital, car le ralentissement diffère
d’autant l’adoption de nouveaux modes de fonctionnement. Ceux qui sauront s’adapter plus vite
et surmonter ces obstacles auront toutes les chances de sortir vivants et gagnants.
d. Open innovation (open banking)
Le concept de l’open innovation est fondé sur l’idée que les entreprises peuvent faire appel à
d’autres acteurs (équipes de recherche, clients, fournisseurs ou autres entreprises) dans leur
processus d’innovation (outside in), mais peuvent également externaliser leurs idées en
contribuant à l’innovation de partenaires extérieurs (inside out). En examinant l’implémentation
de l’open innovation à l’industrie bancaire, Fasnacht (2009a) tente de démontrer que la meilleure
option pour les banques, qui évoluent dans un environnement très concurrentiel et en constante
évolution, est d’ouvrir leur modèle d’innovation à des partenaires extérieurs et d’être parmi les
pionniers afin de saisir les opportunités de l’innovation ouverte. Le concept d’innovation ouverte
permet l’accès aux savoirs et aux expertises des différents partenaires, stimulant l’innovation.
Ainsi, l’innovation ouverte permet aux banques de gagner du temps, de partager les coûts élevés
des projets de R&D (recherche et développement) et aussi de mutualiser un risque important dû à
l’incertitude de l’évolution des marchés. Elle est non seulement indispensable pour améliorer la
compétitivité des banques, mais aussi pour assurer la survie de ces institutions dans un
39
environnement de plus en plus concurrentiel. En adoptant un modèle d’open innovation est le
meilleur moyen pour créer de la valeur. Par ailleurs, il incite les managers à repenser leur modèle
traditionnel, en assurant plus d’ouverture, davantage de flexibilité et en se focalisant sur les
besoins des clients. L’innovation ouverte devrait, par conséquent, augmenter l’efficience
opérationnelle.
3.2. Les facteurs potentiels de l’échec de la digitalisation bancaire
En revanche, il semble que la digitalisation des banques apporte aussi des inquiétudes et des
résistances au cœur de l’entreprise et à l’extérieur de la part du consommateur sous forme
rigidités comportementales, distinguons les résistances liées à la peur du changement, à la non
adoption des produits bancaires digitalisés ou l’adoption avec une difficulté, au manque du
savoir-faire…
Après avoir exploré les facteurs clés de succès de la transformation digitale, maintenant nous
allons aborder les facteurs d’échec qui mettent en péril la transformation digitale :
a. L’absence de fédération
L’absence d’adhésion et de fédération des différentes parties prenantes peuvent notamment
découler de lacunes dans les dispositifs de formation interne, car tant qu’il y a une séparation et
une incohérence entre un métier et un autre, tant que les projets menés de la digitalisation
bancaire souffrent d’un essoufllement en matière de guidance du développement des
compétences, dans l’évolution du leadership et des attitudes managériales. Ainsi que le manque
de sponsoring8 et de pilotage ou une mauvaise gouvernance peuvent entraver la réussite de cette
transformation. (Trusted Advisors Group, 2018)
8 Vecteur de communication qui consiste pour une entreprise (parrain, sponsor) à contribuer financièrement,
matériellement et/ou techniquement (logistique) à une action sociale, culturelle ou sportive, à l'entraînement d'un
sportif... dans l'optique commerciale d'accroître sa notoriété et éventuellement d'améliorer son
image. https://www.e-marketing.fr/
40
b. Manque de connaissance des clients
Les banques marocaines communiquent souvent, sous couvert d’innovation digital, autour du
lancement des applications mobiles innovantes. Cependant, lorsque l’on fait un comparatif des
applications disponibles et un benchmark avec ce qui est existe à l’international, il ne s’agit en
fait que de fonctionnalités classiques et déjà possibles à l’international depuis quelques temps
(virements, solde, téléchargements du RIB, etc.). Coté client, il n’y a ainsi pas de réel effet
« disruptif ». Aussi, force et de constater que se ne sont pas les solutions digitales qui sont
importantes à promouvoir, mais bien les efforts de l’entreprise pour répondre aux attentes du
client à travers ces solutions. La compréhension du client passe par la mise en place de
plateformes d’analyses des données clients. Et, la digitale permettrait de disposer de data sur les
clients (mobile – internet) et de mieux les comprendre. Des études quantitatives ont confirmé que
60% des cadres estiment que leurs entreprises ne connaissent pas suffisamment leurs clients,
leurs comportements et leurs attentes. Cette difficulté ou limite actuelle que représente le manque
de visibilité sur la cible client engendre un doute autour de l’adéquation entre les projets de
services digitaux et les usages réelles. Il est dans ce contexte également difficile de bâtir un
parcours de services et d’offres progressifs (roadmap) et cohérent pour les clients à mesure que
leur maturité ou leurs usages digitaux évoluent.
c. L’urgence de la gestion prévisionnelle
La gestion prévisionnelle des effectifs et des compétences est indispensable à la fois pour livrer la
perspective d’avenir aux équipes pour qu’elles s’engagent dans la transformation et les
différentes actions qui conduisent à la configuration de la future organisation du travail. Nous ne
reviendrons pas ici sur les choix opérationnels mais sur l’organisation future du travail, sa
calibration prévisionnelle sur les besoins en compétences et processus de travail pour assurer le
fonctionnement des services et la flexibilité nécessaire pour procéder aux ajustements de
l’organisation. (David Fayon, 2018)
d. L'âge et les outils informatiques
L’accès à la technologie est donc devenu une commodité, un facilitateur, un enrichisseur d’une
offre et des services associés. Mais sous une apparente simplicité pour le client se cache une très
forte complexité en termes de systèmes d’information. Les investissements SI sont considérables
41
ou les banques pensent d'une part, que le client auquel elles s'adressent dispose d'un pc
suffisamment récent, performant, protégé etc, d'une connexion internet, d’une imprimante, d’un
smartphone suffisamment récent et performant sur lequel il aura chargé différentes applications
de paiement, d’un disque dur externe, d’un compte dans le cloud ou d’un autre moyen de
conserver durablement les informations numérisées. Or, n’en déplaise aux banques, de très
nombreux consommateurs de plus de 45 ans ne sont pas encore adaptés aux services bancaires
digitaux, ce qui provoque pour ces personnes une situation d'exclusion bancaire. D'autres part,
l’impact du digital sur les métiers bancaires reste inquiétant à cause de la modification des
process et les outils, ce qui est engendré pour la génération X nés avant 1975, de passer au travers
d'une période sans réellement prévu, une période de licenciement de certains emplois, de
l'identification de l'inaptitude du personnel d'adopter et d'accompagner les nouvelles
technologies.
La banque doit aussi profiler les réseaux pour les rendre plus agiles, en répartissant mieux les
expertises et en articulant de façon optimisée le physique et le numérique, en optimisant sans
cesse la répartition des forces vives au sein des agences et sur l’ensemble du territoire couvert.
Un travail d’industriel de la distribution est ici indispensable. Le réseau d’agences n’est pas mort,
loin de là, mais il doit fusionner dorénavant deux concepts, le numérique et le physique, c’est-à-
dire le meilleur de la modernité et le meilleur de la tradition. Pour sortir par le haut, le réseau
d’agences doit être plus mobile, plus alerte et sans cesse optimisé.
42
CHAPITRE 3: Etude empirique sur la perception client à
l’égard des transformations digitales bancaires.
43
1. Présentation du secteur bancaire marocain compte tenu du digital
Dans l'étude de l'agence francaise D-Rating intitulée « Les banques de détails marocaines sont-
elles digitales ? »9, l’expérience client digitale de 10 banques marocaines a été passée à la loupe.
Il en ressort 3 principales conclusions : CFG Bank est la meilleure dans le classement web, Al
Barid Bank superforme en termes d’applications mobiles et CIH Bank est la seule banque
marocaine figurant dans le top 3 des deux classements.
L’étude concerne les deux principaux canaux : le Web, qui regroupe 81 indicateurs dont les
fonctionnalités disponibles sur les sites publics, le trafic sur ces derniers et des caractéristiques
techniques, ainsi que les applications mobiles dont le score agrège 26 notes dont la satisfaction
client dans les stores d’applications mobiles, des éléments d’usage des applications mobiles et
également des caractéristiques techniques , il est nécessaire de signaler que au Maroc, le trafic
web reste aujourd’hui dominé par les ordinateurs qui représente, selon huffpostmaghreb.com,
56% du trafic total. Cette proportion devrait changer rapidement car l’ANRT indiquait en 2017
que l’utilisateurs de la 4G augmentait de 38% par an. Le marché Marocain devrait donc s’aligner
au modèle Européen où le trafic web sur mobile dépasse celui réalisé sur ordinateur.
Selon l’agence de notation, CFG Bank arrive en tête du classement pour la catégorie Web avec
un score de 32 contre 29 pour BMCI et 25 pour CIH Bank.
Concernant les applications mobiles, c’est Al Barid Bank qui remporte le classement avec un
score de 32 contre respectivement 29 et 25 pour CIH Bank et Attijariwafa Bank.
En fait, l'agence déclare que les applications mobiles de certaines banques comme Al Barid Bank
et Attijariwafa bank ont réussi à satisfaire leurs clients avec des scores moyens supérieurs à 3,5.
De l’autre côté, certaines banques peinent avec des niveaux de satisfaction faibles.
9 https://www.leboursier.ma/Actus/1928/2018/06/03/Le-CIH-est-la-banque-la-plus-digitalisee-au-
Maroc-Etude.html
44
Néanmoins, l’agence précise que CIH Bank apparait dans le top 3 des deux classements et se
positionne comme étant la banque ayant le plus fort niveau d’utilisation des canaux digitaux dans
sa relation avec ses prospects et ses clients. L’étude souligne que : « CIH apparaît dans le top 3
des deux classements et se positionne comme la banque ayant le plus fort niveau d’utilisation des
canaux digitaux dans sa relation avec ses prospects et ses clients ».
L’effort de CIH sur sa transformation digitale transparait également par exemple sur le processus
d’acquisition entièrement en ligne ou sur l’open innovation avec un programme pluridisciplinaire
« CIH Open Innovation »".
Enfin, pour le canal des réseaux sociaux, le paysage est aussi « extrêmement contrasté », selon D-
Rating. Ils expliquent que certains établissements bancaires ne l’utilisent quasiment pas (tels que
Crédit Agricole du Maroc) alors que d’autres y sont extrêmement actifs.
Par exemple, CFG Bank et CIH Bank génèrent un nombre "étonnement grand" d’interactions sur
Facebook, au même niveau que la meilleure banque européenne sur le sujet.
2. La méthodologie de recherche
2.1. La problématique
D’abord, comme nous avons traité dans la théorie, à quel point la transformation digitale des
banques a modifié le mode de fonctionnement et d'interaction des parties prenantes de la banque,
ainsi les facteurs qui peuvent influencer les clients et les métiers bancaires, et la nature de cette
influence, est ce qu'il s'agit d'une réussite ou d'un échec. Alors notre étude empirique permet de
détecter la perception des clients face à cette modification engendrée par la digitalisation des
banques ; se traduit-elle par une réceptivité ou une résistance, au plutôt la modification de la
relation client est-elle positive ou négative.
2.2. L’étude empirique
Dans notre travail nous avons choisi de mener une étude quantitative via les réseaux sociaux en
moyen d'un questionnaire qui se compose de 28 questions. Certes nous avons pu faire notre
enquête auprès de 204 clients des banques différentes qui ont répondu en ligne via les réseaux
45
sociaux, alors que nous avons reconnu certaines lacunes qui se manifestent dans un manque
d'interaction avec les participants, de leur expliquer mieux les questions, précisément pour
certaines catégories sociales, qui sont moins ouvert aux technologies, qui sont moins formé ou
qui ont des difficultés pour la compréhension des questions... Ces contraintes sont
malheureusement liées à la crise sanitaire de la pandémie Covid-19, qui nous a obligé d’être
confinés.
L'étude empirique comme une analyse des comportements, attentes ou opinions réalisées par
questionnaire auprès d'un échantillon de la population étudiée et dont les résultats chiffrés sont
ensuite extrapolés à l'ensemble de la population étudiée. Elles sont donc faites par sondage.
Ainsi, le questionnaire demeure un moyen plus simple pour les clients et les personnes
interrogées ; du fait que ces derniers se voient mieux répondre à des questions auxquelles une
liste de réponses est déjà prête à cocher.
D'ailleurs, résoudre un problème revient à s'appuyer sur un grand nombre d'outils existants, et
afin d’apporter plus de clarté à notre problématique et par conséquent rendre la problématique
plus compréhensible, nous avons procédé à des méthodes d’analyse des problèmes.
• La méthode QQOQCCP :
Tableau N°2: La méthode QQOQCCP pour la résolution des problèmes.
Qui ? La clientèle des banques
Quoi ? Etude de la perception ds clients
Où ? Maroc
Quand ? Avril et Mai
Comment ? Avec une etude quantitative par questionnaire
Combien ? 204 clients des banques
46
• Les hypothéses de l'étude:
Dans notre étude quantitative, avant d'accéder à l'analyse des résultats de l'étude, nous allons
procéder à la mise en place des hypotheses de recherche qui prendront la forme d’affirmations
que nous allons confirmer ou infirmer à l’aide des éléments apportés par les résultats de notre
enquête quantitative grâce à un questionnaire que nous allons exploiter et analyser. Nos
hypothèses de recherches sont les suivantes :
- H1 : Les générations Z et Y adoptent positivement les transformations digitales bancaires plus
que les générations X et baby boomers.
- H2 : La fraude est une menace pour la réussite de la digitalisation des banques et par la suite un
facteur de résistance des clients.
- H3 : La transformation digitale a positivement modifié la relation client.
- H4 : Tout les sondés ont un accès à la banque en ligne.
- H5 : La crise sanitaire a favorisé la transformation digitale des banques.
2.3. Analyse des résultats
Pour analyser notre étude quantitative, nous avons accédé à une analyse statistique extraite du
questionnaire afin de m’aider à interpréter les réponses collectées auprès des clients, c’est enfin
pour rendre les données plus compréhensibles. Les questions 1 à 3 ne concernant que
l'identification de notre échantillon, alors on va présenter une analyse brute des résultats
essentiels de notre enquête :
47
Question 4:
Figure N°2: L’âge de l'échantillon
D'après le graphique, on constate que la majorité de mon échantillon avec un pourcentage de
58,3% représente la population âgée entre 18-24 voir la génération Z, et l'autre part de 32,4%
concerne la génération Y, suivi de la génération X avec un pourcentage de 7,4%, et le reste est
attaché au baby boomers.
Cette description signifie que la plupart des clients des banques qui utilisent l'internet sont les
clients de la génération Z avec 58,3%.
Question 5:
Figure N°3: La catégorie socio-professionnelle
48
D’après cet extrait d’échantillon, on constate que le portefeuille client de notre échantillon
contient toutes les différentes classes sociales.
Question 6:
Figure N°4 : La signification du terme de la digitalisation des banques de la part des
participants
D'après les réponses, on constate que la plupart des participants dans l'étude ont une idée sur le
concept de la digitalisation des banques. D'après les réponses individuelles que présentent les
statistiques via le questionnaire, on a aperçu que les personnes qui connaissent le terme sont en
général une population de la génération Y et Z.
49
Question 7:
Figure N°5: Les opérations effectuées dans l'agence physique.
On remarque que la plupart des clients (60,3%) se présente à l’agence souvent pour effectuer des
opérations courantes voire la carte bancaire, le chéquier, les versements, les produits d'épargne...
suivi par la consultation du conseiller (21,6%), ainsi que (19,6%) des sondés déclarent l'absence
de fréquentation de l'agence. Ce qui nous laisse déduire que les clients restent toujours attachés à
leur agence en dure, malgré l’utilisation de certains canaux digitaux, mais on remarque comme
meme qu'il y a une partie minimum qui préfére ne pas rendre visite l'agence, ce qui signifie que
cette derniere est adaptés avec les canaux digitaux.
50
Question 8:
Figure N°6: Les caractéristiques de la banque perçues par les clients
Les résultats montrent que la tranche la plus grande avec un pourcentage de 39,2% préférent
avoir une qualité bonne de service, suivi de 36,8% choisissent les tarifs des services, par la suite
une partie de 14,7% préférent la sécurité, et le reste privilégie la proximité.
Question 9:
Figure N°7: Le canal digital utilisé le plus de la part du client
On constate que la majorité de l'échantillon avec 56,4 % utilisent l'agence physique pour
contacter leur banque, suivi par une tranche de 49,5% qui choisie le canal de l'application mobile,
après on a ceux qui lui contactent par téléphone d'un pourcentage de 33,3%, par la suite on
51
observe ceux qui utilisent l'Email (11,3%), et le reste se répartie entre les sondés qui utilisent les
réseaux sociaux et ceux qui préférent le site site avec un pourcentage de 2,5% . On introduit que
les clients se combinent entre l'agence physique et application mobile pour le contact de la
banque, puisque les choix des deux canaux par les sondés sont proches, mais on remarque qu'ils
n'osent pas d'utiliser seulement l'agence physique ou l'application mobile.
Question 10:
Figure N°8 : le modèle idéal pour la consommation des produits des banques
Les résultats montrent que la plupart de l'échantillon de 49,5% choisissent le modèle d'un
meilleur prix des produits afin de continuer à consommer sa banque, suivi par 46,1% des sondés
qui préfèrent l'écoute des besoins, et par la suite on trouve la tranche de 42,2% qui tendent vers la
combinaison de l'agence et du service à distance. On constate que les clients s'intéressent de plus
au meilleur prix du produit avec l'écoute des besoins.
52
Question 11:
Figure N°9: la réputation du concept de la banque en ligne
D'après le graphique, on remarque que la majorité de l'échantillon ont déjà entendu et savent à
quoi sert la banque en ligne (application mobile), néanmoins le reste de 15,7% ne la connais pas.
Cette situation montre la culture riche de la plupart des clients face à la banque digitale.
Question 12:
Figure N°10: la possession d'un compte en ligne
La figure montre que (61,3%) posséde un compte en ligne, et le reste (38,7%) n'a pas de compte
en ligne. Par conséquent, on déduit que plus que la moitié adhère aux transformations digitales
bancaires, et que le reste exclu ou inconscient de cette transformation.
53
Question 13:
Figure N°11 : le canal choisi pour la réalisation des opérations bancaires
On remarque que le canal le plus fréquenté par les sondés est celui de l'agence physique (50%),
suivi par la banque en ligne qui a presque le même pourcentage que l'agence (49%), et le reste
des opérations s'éffectuent sur le site web. Du coup, on constate que les clients combinent entre
l'agence physique et la banque en ligne.
Question 14:
Figure N°12: Les types de transactions réalisées sur les canaux 100% digitalisés.
54
Les résultats de l'étude indiquent que les clients utilisent majoritairement les canaux digitaux
pour effectuer des consultations de compte (73,9%), des virements (62,8%), le paiement des
factures (54,5%), et le reste c'est pour les demandes de RIB, le transfert d'argent, les commandes
de chéquiers et l'ouverture des comptes... Alors, on constate que les clients utilisent les services
en ligne pour les opérations les moins engageantes tels que les consultations de compte et les
virements.
D’après la figure 5, et la figure ci-dessus nous constatons que la plupart des clients visitent
l’agence physique principalement pour effectuer des opérations courantes (carte bancaire,
demande chéquier, transactions espèces, virement, banque en ligne...), ce qui signifie qu’ils la
consulte pour réaliser des opérations plus complexes, ainsi qu’il semble qu’ils sont encore
attachés à la banque dure. En revanche, concernant l’utilisation des canaux digitalisés, les clients
s’adressent souvent vers les consultations de compte et les virements. Ce qui veut dire que les
clients craignent d’effectuer des opérations stressantes et plus engageantes qui nécessitent
certains vigilance, prudence et un conseil de la part du banquier.
Question 15:
Figure N°13: la satisfaction des clients envers la banque en ligne
Nous constatons que presque la totalité des sondés déclarent leurs satisfactions envers la banque
en ligne (90,4%), et le reste exprime sa frustration. On déduit donc que la plupart des clients se
ressenent alaises et adaptés avec cette nouvelle expérience de banque en ligne.
Question 16:
55
Figure N°14: Un aperçu des commentaires des sondés concernant la raison de leur
frustration
Pour la minorité qui a exprimé sa frustration, on constate qu'ils sont principalement insatisfaits à
cause de leurs inconfiance vers la digitalisation, aussi pour raison de la mauvaise qualité, ou le
ralentissemnt de certaines banques dans la transformation digitale. Or, il y a ceux qui n'ont pas
d'origine des comptes en ligne.
56
Question 17:
Figure N°15: la souscription d'un crédit en ligne
Les résultats de l'étude montrent que la majorité des clients (92,2%) n'osent pas à souscrire un
crédit bancaire en ligne, alors qu'une minorité de 7,8% ont déjà souscrit un crédit en ligne. On
peut déduire que les clients sont plus attentifs et résistants en matière de la réalisation des crédits;
des opérations complexes qui nécessitent certaine prudence et engagement.
Question 18:
Figure N°16: Les avantages de la digitalisation des banques
D'après le graphique 16, nous remarquons que la majorité des clients partagent le choix du gain
du temps avec 86,8%, suivi du déplacement réduit avec 74%, et par la suite on trouve la
57
simplification des opérations... Ce qui montre que les clients sont motivés à l’utilisation des
services digitales grâce aux plusieurs avantages.
Question 19:
Figure N°17 : Les facteurs explicatifs de la résistance des clients envers la digitalisation
bancaire.
D'après les résultats de l'étude, nous constatons que le frein principal à l’utilisation des services
digitales pour les clients est la peur liée à l’insécurité avec (58.8%), suivi de la crainte de fraude
pour d'autres avec (29.9%), et le manque d'accès à l'internet pour 24,5%... Cela nous laisse
déduire que la peur liée à l’insécurité semble représentative d'un facteur de résistance un des
clients envers l’utilisation des canaux digitaux.
Question 20:
58
Figure N°18: L'impact du digital sur la relation client
Nous avons souhaité savoir si les clients trouvent que le digital a modifié leur relation avec leur
banque ; 31,4% ont répondu « moyennement », suivi de la proportion 30,9% de qui a répondu «
un peu » ; et 21,1% ont répondu « beaucoup » et le reste 16,7% ont répondu « pas du tout». Nous
avons des réponses assez équilibrées et disparates, mais nous pouvons tout de même en ressortir
que seul une minorité de 16.7% disent ne ressentir aucun changement lié au digital dans la
relation avec leur banque.
Question 21:
Figure N°19: la perception des clients de la relation bancaire digitalisée.
D'après les résultats de l'étude, on remarque que 81,9% des répondants disent ressentir la
modification de la relation bancaire est positive, et le 12,7% des sondés sont indifférents, le reste
apercevait que la digitalisation des banques a modifié la relation client d'une manière négative.
59
Cela signifie donc que la majorité des clients perçoivent positivement la digitalisation des
banques, c'est à dire ils adoptent avec aisance les transformations bancaires digitalisés, ce qui
représente une carte gagnante pour la banque.
Question 22:
Figure N°20: L'orientation complète vers une banque en ligne.
L'objectif de cette question est de déterminer et savoir la réflexion et l'aptitude des clients à se
transformer radicalement envers une banque en ligne 100%. On constate donc que 84,3% des
clients ont répondu « oui », et 15,7% ont exprimé leur refus avec « non ». Ce qui veut dire que la
plupart des clients n'ont pas de contrainte d'être orienté complètement vers une banque en ligne,
ce qui montre que ces derniers sont prêts à adopter une telle transformation digitale.
Question 23:
60
Figure N°21 : un aperçu des commentaires des sondés concernant la raison de leur refus
d'adoption complète d'une banque en ligne.
Après nous avons demandé la raison par laquelle ces clients ne sont pas préts à l'adoption d'une
banque en ligne. La principale raison était à cause de la nécessité d'avoir une interaction et un
contact avec le banquier, ainsi que le manque de sécurité et de confiance.
Question 24:
61
Figure N°22: La réussite ou d'échec de la transformation digitale des banques.
L'objectif de cette question est de déterminer la perception des clients envers la digitalisation des
banques, est ce qu'elle a réussi de convaincre les consommateurs ou elle a échoué. Les résultats
montrent que 88,7% confirment sa réussite et le reste de 11,3% déclarent son échec. Alors, on
déduit que la plupart admettent le succès de la digitalisation des banques ce qui procure à la
banque un avantage de conserve de l'image et du développement de cette perspective.
62
Question 25:
Figure N°23: Un aperçu des commentaires des sondés concernant les facteurs d'échec de la
digitalisation des banques.
La plupart des réponses déclarent que les freins de la réussite de la transformation digitale des
banques se représentent dans le manque de confiance à cause de l'insécurité et la peur de fraudes,
ainsi l'incompatibilité entre la numérisation des services et le niveau de la pratique des
consommateurs de cette dernière. Nous présontons ci- dessus un apercu des avis des sondés.
63
Question 26:
Figure N°24: L'impact de la crise sanitaire sur la digitalisation des banques.
Dès l'avènement de cette crise du covid19, face à un risque de contagion élevé, les gens ont été
obligé de se confiner, et en effet opté pour l'usage des solutions numériques. On parle de
paiement de factures, de banque au quotidien, de livraison à domicile, d'enseignement à distance,
un large éventail de services est devenu accessible par un simple clic.
Or, d'après cette figure nous avons demandé aux sondés leur avis concernant l'impact de la crise
sanitaire sur la transformation digitale des banques, donc on constate que presque la totalité de
90,2% ont exprimé leurs accords avec « oui » que vraiment la digitalisation des banques a fait
valoriser et révéler l'importance de cette dernière. En revanche, nous trouvons une minorité de
9,8% déclarent avec «non» que la crise sanitaire n'a pas favorisé la digitalisation des banques .
64
Question 27:
Figure N°25: Un aperçu des commentaires des sondés répondants « oui » concernant la
crise sanitaire et la digitalisation des banques
Les sondés qui ont répondu « oui » , ils favorisent leurs réponses dans le cadre qu'ils effectuent
des opérations à distance, en gagnant du temps, en réduisant le cout de négociation, en évitant le
contact avec l'argent, à cause des circonstances sanitaires que nous vivons récemment.
65
Question 28:
Figure N°26: Un aperçu des commentaires des sondés répondants « non » concernant la
crise sanitaire et la digitalisation des banques.
Or, pour l'autre proportion qui a déclaré son refus, elle présente comme raison que les gens sont
encore plus attachés au liquide et à la réalisation de leur transaction sur le lieu, comme l'aperçu
ci-dessus montre.
66
Hypothèses Résultats
Hypothèse N°1 Infirmée
Hypothèse N°2 Confirmée
Hypothèse N°3 Confirmée
Hypothèse N°4 Infirmée
Hypothèse N°5 Confirmée
Tableau N°3 : La vérification des hypothèses ;
Il ressort clairement d’après notre étude que la transformation digitale des banques « a réussi »
son challenge de convaincre les clients de consommer les produits bancaires digitalisés, puisque
88,7% des répondants confirment son succès, ainsi que 81,9% ont déclaré que le digital a
positivement modifié leur relation avec la banque, en déduisant donc que l'hypothèse N°3 est
confirmée, alors d'après ces résultats nous concluons que les clients marocains perçoivent la
transformation digitale comme un élément prépondérant, qui a amélioré la relation client d'une
manière positive et optimiste, alors ils réagissent avec une réceptivité des transformations
digitales bancaires, donc en pouvant dire que nous avons répondu à la problématique. Du coup
cette perception positive des clients accorde à la banque un certain avantage d'optimisation de ses
processus et de son business model, ainsi qu'elle représente une certaine responsabilité et
engagement en matière d'accompagnement des nouveautés technologiques, ainsi de l'écoute et la
satisfaction des attentes des clients. Cet avantage doit être bien exploité afin de faire face à la
concurrence car le client est influencé incontestablement dans le choix de son partenaire bancaire
privilégié.
Concernant les autres hypothèses, nous constatons que pour l'hypothèse N°1 s'est infirmé, l'étude
a prouvé d'après l'intersection de la question de tranche d’âge N°2 avec la question N° 19 et 21 et
précisément d’après les réponses individuelles présentées par les statistiques via le questionnaire
67
que parmi les générations X et Y, il y a des clients qui aperçoivent que leur relation digitale avec
les banques est négative, ce résultat peut être expliqué tout d’abord par la dominance des
générations X et Y dans notre échantillon ce qui manque d’avoir les opinions des générations X
et baby boomers, ensuite, on peut déduire que cette perception négative de cette catégorie peut
être l’origine d’une mauvaise communication, comportement, un refus d’intégration du digital
dans notre vie, comme il peut être un manque d’interaction et d’écoute des besoins des clients.
Alors que pour l'hypothèse N° 2, nous déduisons qu'elle s'est confirmée tant que d'après la
question N°17 et 23 les clients expriment leurs résistances à cause de la crainte de fraude qui
vient dans le deuxième lieu après la peur de l'insécurité.
Et pour l'hypothèse N°4, nous avons constaté d'après l'étude qu'elle s'est infirmé, puisque à
travers la question N°13 puisque qu'il y a une proportion de 9,8% qui n'a pas accès à la banque en
ligne, alors que ce n'est pas comme nous avons pensé ; que la totalité des clients disposent d'une
banque en ligne dans leurs canaux digitaux. En ce qui concerne la dernière hypothèse, il s'est
avéré sa confirmation tant que d'après la question N°24 nous avons constaté que 90,2% voient
que la crise sanitaire a favorisé la transformation digitale bancaire.
68
Conclusion générale
A l’issue de notre recherche nous pouvons avancer que l’avènement du digital et l’intégration de
cette dimension dans la chaine de valeur n’est plus un luxe, mais bien une nécessité, cette
transformation numérique n’a de sens que si elle est ressentie comme gagnante entre les clients,
les nouveaux acteurs, et la banque.
Elle se représente comme un processus nouveau qui permet aux clients d’avoir accès facile à leur
compte, d’effectuer des transferts d’argent en ligne, etc par un simple clic, peu importe le lieu où
l’heure. Ce qui fournit un atout incontournable pour les clients de nos jours qui sont ultra-
connectés et qui accordent de l’importance aux libres services, recherchant constamment une
offre personnalisée, compétitive, et surtout accessible à tout moment.
La mise en place d'une vision stratégique claire, la mobilisation et l'adhésion de l'ensemble des
forces vives et des compétences diversifiées souvent nouvelles, la conduite du changement.
L’absence de ces leviers constitue un frein pour mener à bien un tel projet. Ceci peut conduire à
revoir le business model des banques, elles sont appelées à se lancer dans une course effrénée et
légale pour pouvoir survivre à la disruption imposée par les nouveaux arrivants voire les fintechs.
Or, l'augmentation du taux de chômage, la destruction de certains métiers et le risque d'insécurité
et de fraudes constituent les principaux challenges à relever.
Alors dans ce travail, nous avons entré dans le vif du sujet dont nous avons présenté les en
premier lieu le cadre conceptuel de la digitalisation des banques (chapitre 1), par la suite nous
avons parlé de l'impact de la transformation digitale sur le secteur bancaire (chapitre 2). Ensuite,
nous avons tenté d’aborder notre problématique d’un point de vue pratique par l’élaboration
d’une étude quantitative sous forme d’une enquête par questionnaire.
De plus, à travers l’étude quantitative, nous avons vu comment les transformations digitales du
secteur bancaire sont perçues par les clients. Nous en avons pu mettre en évidence que les clients
sont majoritairement positifs et optimistes quant à la digitalisation de leurs banques, des produits
et des services associés à ce changement. Nous avons également pu voir que les clients ont bien
remarqué que la relation bancaire avait subi des mutations, notamment avec les opérations
digitalisées voir le transfert d'argent, carte bancaire de tout type, la banque en ligne, les paiements
69
des factures, GAB...mais la majorité d’entre eux disent être satisfaits de cette nouvelle relation de
proximité intégrant le digital. En revanche, dans le cadre du digital, il demeure pour la banque
des lacunes qui lui risquent de perdre une part de son chiffre d'affaire , ces menaces concernent
certaines classes sociales avec une culture technologique faible ou qui ne disposent pas des outils
informatiques plus intelligentes, et qui peuvent aussi souffrir d'un manque d'accès à l'internet,
ainsi qu'ils peuvent être des personnes analphabètes, tous ces éléments et ainsi d'autres peuvent
provoquer d’une discrimination socio-économique de fait de certaines catégories de la
population.
Enfin, le client doit être au centre de l’attention de l’entreprise car il n’est plus juste un simple
consommateur dont il faisait l’objet dans le passé. Il est devenu un Consomm’acteur, il peut
donner son avis librement mais aussi avec l’assouplissement des directives en vigueur. Il est libre
de changer de banque quand il le souhaite. Par conséquent, la banque doit détruire toute sorte
d'entraves précisément socio-économique, et de faire satisfaire tout son portefeuille client en
s'orientant pour certains segments vers une convergence reliant le service numérique (online) et
l’agence physique (offline) en créant un nouvel environnement phygital, qui permet
d'accompagner en termes de formation et d'adoption des technologies pour les personnes par
exemple qui se manquent de maitrise d'utilisation des outils informatiques.
70
Annexes:
Questionnaire : la perception des clients envers la digitalisation bancaire ;
La version éléctronique:
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSdq17_0D2jxKLmGIyLyDMthrtCa2Qijn0EdshaH0
nKUa-_oiA/viewform
1. Vous êtes :
2. Quel âge avez-vous :
3. Quelle est votre catégorie socioprofessionnelle ?
4. Connaissez-vous à quoi sert la digitalisation des banques ?
5. Vous avez un compte bancaire ?
i. Oui
ii. Non
6. Si oui, dans quelle banque ?
7. Où vous dirigez-vous pour effectuez vos opérations bancaires ?
i. Sur le site bancaire
ii. Dans l’agence
iii. Sur la banque en ligne (application en ligne)
8. Si vous visitez l’agence, c’est pour quelles raisons ou opérations :
i. Une consultation de votre conseiller
ii. Ouverture d’un compte courant
iii. Pour souscrire un crédit
iv. Pour souscrire une assurance
v. Opérations courantes (carte bancaire, chéquier, transactions espèces,
virements, produit d’épargne…)
vi. Pour un produit précis
vii. Placement boursier
71
viii. Autres
9. Par quel moyen de paiement vous effectuez vos transactions ?
i. En espèces
ii. Par carte bancaire
iii. Par chèque bancaire
iv. Autre
10. Quel canal utilisez-vous le plus souvent pour contacter votre banque ?
i. Agence physique
ii. Téléphone
iii. Email
iv. Application en ligne
v. Réseaux sociaux
11. Quelle est votre satisfaction concernant l’efficacité de ce canal ?
12. Quel est selon vous, le modèle idéal pour consommer sa banque et rester fidèle ?
i. Conserver la proximité et un conseiller référent
ii. Meilleurs prix
iii. Ecoute des besoins
iv. Etre dans l’air du digital et de l’informatique
v. Combiner entre une agence et des services à distance
vi. Autre
13. Avez-vous déjà entendu parler de la banque en ligne ?
i. Oui
ii. Non
14. Vous avez un compte en ligne ?
i. Oui
ii. Non
72
15. Si vous utilisez la banque en ligne ou le site web, quels types de transactions vous
réalisez ?
i. Consultation de compte
ii. Virement
iii. Mise à disposition
iv. Simulation d’un crédit
v. Paiement des factures
vi. Commande de chéquiers
vii. Demande de RIB
viii. Consultation du conseiller
ix. Suivi du paiement d’un crédit
x. Placement boursier
xi. Pour ouvrir un compte
xii. Autre
16. Etes-vous satisfait de votre banque en ligne ?
i. Oui
ii. Non
17. Si non, pourquoi ?
18. Est-ce que vous avez souscrit un crédit en ligne auparavant ?
19. Quels sont selon vous les avantages de l'intégration du numérique ?
i. Gain du temps
ii. Gain de déplacement
iii. Simplification des opérations
iv. Réduction des frais
v. Procédure administrative réduite
vi. Meilleure communication avec le conseiller
vii. Aucun avantage
73
20. Selon vous, quels sont les facteurs qui vous empêcherez ou peuvent vous empêchez de
s’orienter vers les opérations et les services bancaires digitalisés (carte bancaire, TPE,
GAB, site bancaire, virement, paiement des factures, banque en ligne…) ?
i. Outils informatiques
ii. Manque d’accès à internet
iii. Manque de savoir-faire (maitrise d’outils informatiques)
iv. Crainte de fraude
v. Peur de l’insécurité
vi. Manque de contact humain
vii. Autre
21. Trouvez-vous que le digital a modifié la relation avec votre banque ?
i. Pas du tout
ii. Un peu
iii. Moyennement
iv. Beaucoup
22. De quelle manière ressentez-vous cette modification ?
i. Positive
ii. Négative
iii. Indifférent
23. Etes-vous prêt à vous diriger complètement vers la banque en ligne ?
i. Oui
ii. Non
24. Si non, pourquoi ?
25. Selon vous, est ce que la digitalisation des banques a réussi son challenge ?
i. Oui
ii. Non
26. Pensez-vous que la crise sanitaire que nous vivons en ce moment a favorisé et valorisé la
digitalisation des banques ?
74
i. Oui
ii. Non
27. Si non, pourquoi ?
28. Si oui, comment ?
75
Bibliographie:
• Transformer la banque, stratégies bancaires à l’ère digitale ; Bernard Roman et Alain
Tchibozo ;
https://fr.scribd.com/document/348229669/Transformer-La-Banque-Dunod
• La banque, en plein transformation. « Nicolas Denis » ; un revue des réalités industrielles ;
https://www.cairn.info/revue-realites-industrielles-2019-1-page-33.htm#*
• La transformation digitale : quel impact sur les metiers bancaires ? cas des banques
marocaines, « rimms » ; Revue Internationale du Marketing et Management Stratégique ;
https://www.researchgate.net/profile/Meriem_Ait_Ouhammou/publication/333429458_LA_TRA
NSFORMATION_DIGITALE_QUEL_IMPACT_SUR_LES_METIERS_BANCAIRES_CAS_D
ES_BANQUES_MAROCAINES_Revue_Internationale_du_Marketing_et_Management_Strateg
ique_Volume_1_N1_Janvier-
Mars_2019_Page_200_LA_TRANSF/links/5ced3edda6fdcc18c8e79799/LA-
TRANSFORMATION-DIGITALE-QUEL-IMPACT-SUR-LES-METIERS-BANCAIRES-CAS-
DES-BANQUES-MAROCAINES-Revue-Internationale-du-Marketing-et-Management-
Strategique-Volume-1-N1-Janvier-Mars-2019-Page-200-LA-T.pdf
• Banque et nouvelles technologies : la nouvelle donne ;
https://www.cairn.info/revue-d-economie-financiere-2015-4-page-17.htm?contenu=plan#
• Les restructurations bancaires en Europe ; le rôle majeur des nouvelles technologies ;
https://www.cairn.info/revue-de-l-ofce-2002-5-page-325.htm?contenu=plan#
• Fintechs et banques : coopération et coopétition ;
https://www.cairn.info/revue-realites-industrielles-2019-1-page-45.htm#
• Transformation numérique et maturité des entreprises et administrations marocaines ;
76
https://fr.scribd.com/document/375770804/Rapport-transformation-numerique-Des-Entreprises-
Marocaines
• La transformation digitale de l’intermédiation bancaire ;
https://www.cairn.info/revue-geoeconomie-2016-4-page-79.htm?contenu=plan#
• Un ouvrage sur le marketing digital ;
https://fr.scribd.com/document/443181891/Marketing-digital-Sandrine-Medioni-Sarah-
Benmoyal-Bouzaglo-Dunod-fevr-2018
Etudes et références académiques:
• l’evolution du modele bancaire a l’ere du digital ;
http://fabricelamirault.com/wp-content/uploads/2017/03/Livre-Blanc-Banque-Ere-
Digitale.pdf
• Comment mesurer la qualité perçue de l’internet banking : l’échelle de mesure ; IMIST ;
file:///C:/Users/us/Documents/PFE.TDBqs/16345-46086-1-PB.pdf
• La digitalisation du secteur bancaire : La perception par les clients ;
https://www.researchgate.net/profile/Aaras_Mounir/publication/338843484_La_digitalisation
_du_secteur_bancaire_La_perception_par_les_clients/links/5e2f3bbf92851c9af7287395/La-
digitalisation-du-secteur-bancaire-La-perception-par-les-clients.pdf
• Étude réalisée par « Trusted Advisors Group » sur la transformation digitale des banques
inclut les réalisations de quelques banques marocaines ;
https://www.transformersawards.com/rapport2018
• La révolution digitale et la relation client dans le secteur bancaire ;
77
https://www.association-etienne-thil.com/wp-
content/uploads/2019/10/THIL2019_CALLANDRET-ROLLET_La-rC%CC%A7volution-
digitale_VF.pdf
• Une thèse de doctorat de l'Université Paris-Saclay sous le thème « Mesure de la maturité
numérique des acteurs du secteur bancaire, dans une perspective de transformation digitale » ;
https://pastel.archives-ouvertes.fr/tel-01984065/document
Wibliographie :
• Etude de l’agence de notation «D-Rating » sur la banque la plus digitalisé au Maroc.
https://www.leboursier.ma/Actus/1928/2018/06/03/Le-CIH-est-la-banque-la-plus-digitalisee-
au-Maroc-Etude.html
78
Table de matières :
Sommaire: ........................................................................................................................................ 2
Remerciements ................................................................................................................................. 4
Figures: ............................................................................................................................................. 5
Résumé ............................................................................................................................................. 7
Introduction Générale ....................................................................................................................... 8
CHAPITRE 1: Le cadre conceptuel de la transformation digitale des banques. ........................... 11
1. Définition de la transformation digitale .............................................................................. 12
2. Les causes et les objectifs de la transformation digitale des banques ................................. 14
2.1. Les causes .................................................................................................................... 14
a. La Crise des subprimes de 2008 .................................................................................. 14
b. La concurrence des nouveaux entrants ........................................................................ 15
2.2. Les objectifs ................................................................................................................. 15
3. Les différents produits et services bancaires digitalisés ...................................................... 16
3.1. Les cartes bancaires ..................................................................................................... 16
3.2. Les sites bancaires ........................................................................................................ 17
3.3. Banque en ligne ou (banques hybrides) ....................................................................... 17
3.4. Les guichets automatiques bancaires (GAB) ............................................................... 18
3.5. Terminal de paiement électronique (TPE) ................................................................... 18
3.6. Les applications en ligne .............................................................................................. 18
3.7. Le call center ................................................................................................................ 19
3.8. L’agence digitale .......................................................................................................... 19
79
3.9. La signature électronique ............................................................................................. 19
4. Ses avantages et ses inconvénients ...................................................................................... 20
4.1. Les avantages ............................................................................................................... 20
a. Gain de temps .............................................................................................................. 20
b. Une extension géographique ........................................................................................ 21
c. Une meilleure rentabilité .............................................................................................. 21
4.2. Les inconvénients ......................................................................................................... 22
a. L’absence de contact humain ....................................................................................... 22
b. Les fraudes ................................................................................................................... 22
c. Le blanchiment d’argent .............................................................................................. 23
5. Des enjeux à relever ............................................................................................................ 23
5.1. La perte de certains monopoles .................................................................................... 24
5.2. Une fonction RH souvent négligée .............................................................................. 24
5.3. Un meilleur accès à l’information ................................................................................ 24
5.4. Le renforcement des réglementations .......................................................................... 24
5.5. L’exclusion bancaire .................................................................................................... 25
5.6. Le Chômage ................................................................................................................. 25
6. Des nouvelles technologies à l’entrée : opportunité et menace .......................................... 25
6.1. Les fintechs .................................................................................................................. 26
6.2. Le Big data ................................................................................................................... 26
6.3. La Blockchain .............................................................................................................. 27
6.4. L’intelligence artificielle .............................................................................................. 27
80
CHAPITRE 2 : L’impact de la transformation digitale sur le secteur bancaire. ............................ 29
1. Les leviers de la transformation digitale des banques ......................................................... 30
1.1. Optimisation de l’expérience client ............................................................................. 30
1.2. Transformation des processus opérationnels ............................................................... 30
1.3. Transformation des business models ........................................................................... 31
2. La transformation digitale et les métiers bancaires ............................................................. 31
3. La transformation digitale et la relation client .................................................................... 33
2.1. La gestion de la relation client ..................................................................................... 33
2.2. La digitalisation de la relation client ............................................................................ 34
4. Les facteurs explicatifs de la réussite et/ou de l’échec de la digitalisation des banques ..... 35
3.1. Les facteurs explicatifs de la réussite de la digitalisation bancaire ; ........................... 36
a. La disruption ................................................................................................................ 36
b. L’omnicanalité ............................................................................................................. 37
c. Vitesse d'exécution ....................................................................................................... 37
d. Open innovation (open banking).................................................................................. 38
3.2. Les facteurs potentiels de l’échec de la digitalisation bancaire ................................... 39
a. L’absence de fédération ............................................................................................... 39
b. Manque de connaissance des clients ............................................................................ 40
c. L’urgence de la gestion prévisionnelle ........................................................................ 40
d. L'âge et les outils informatiques .................................................................................. 40
CHAPITRE 3: Etude empirique sur la perception client à l’égard des transformations digitales
bancaires. ........................................................................................................................................ 42
1. Présentation du secteur bancaire marocain compte tenu du digital .................................... 43
81
2. La méthodologie de recherche ............................................................................................ 44
2.1. La problématique ......................................................................................................... 44
2.2. L’étude empirique ........................................................................................................ 44
2.3. Analyse des résultats .................................................................................................... 46
Conclusion générale ....................................................................................................................... 68
Annexes: ......................................................................................................................................... 70
Bibliographie: ................................................................................................................................. 75
Etudes et références académiques: ................................................................................................. 76
Wibliographie : ............................................................................................................................... 77
![Gilles Noblet L’image des banques ... - Banque de France– la confiance dans la banque centrale [BCE] a été jugée comme l’un des facteurs significatifs dans la réduction des](https://img.pdfslide.fr/doc/110x75/5ecb00a392f2e611c8042638/gilles-noblet-laimage-des-banques-banque-de-france-a-la-confiance-dans.jpg)
