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CONSERVATOIRE NATIONAL DES ARTS ET METIERS
INSTITUT NATIONAL DES TECHNIQUES DE LA DOCUMENTATION
MEMOIRE pour obtenir le
Titre professionnel "Chef de projet en ingénierie documentaire" INTD
niveau I
présenté et soutenu par
Anne Rodriguez
le 29 octobre 2007
La veille environnementale, est-elle un outil de régulation sociale ?
Jury : Evelyne Bertin Xavier Maîtrerobert
Cycle supérieur Promotion XXXVII
2
Notice
Description bibliographique :
RODRIGUEZ Anne. La veille environnementale, est-elle un outil de régulation sociale ? 2007.
p. 53. Mémoire, Chef de projet en ingénierie documentaire, Institut National des Techniques
de la Documentation – Conservatoire des Arts et Métiers, 2007.
Résumé :
La veille environnementale est un processus qui résulte d’interactions sociales issues du
macro-environnement de l’entreprise. Les interactions sont porteuses d’une influence qui se
retrouve dans la pertinence accordée à l’information collectée. Ces interactions, leurs
influences et le processus de veille lui-même : collecte – analyse – savoir – décision sont une
dynamique qui s’inscrit dans le temps. Une régulation nait de ce cycle qui permet à
l’entreprise de s’adapter aux changements de la société, et à la société d’être influencée par
les actions de l’entreprise. Ces interactions d’influence sont favorisées ou entravées par une
conjoncture globale de situation sur laquelle l’entreprise peut intervenir grâce au travail
d’anticipation permis par la veille environnementale.
Descripteurs matières :
Intelligence économique, veille environnementale, veille sociétale, réseaux sociaux,
influence, information, lobbying, stratégie, diffusion de l’innovation
3
Table des matières
Notice........................................................................................................................... 2 Table des matières ........................................................................................................... 3 Liste des figures .............................................................................................................. 5
Introduction ................................................................................................................... 6
Première partie Veille et Intelligence économique .................................................................. 8 1 Définition et historique de l’intelligence économique ...................................................... 9
1.1 Définition du concept ....................................................................................... 9 1.2 Historique ...................................................................................................... 9
2 Processus et cycle de veille ...................................................................................... 11 3 Veille et Intelligence économique ............................................................................. 12 4 Les sources d’information ....................................................................................... 13 5 Les acteurs........................................................................................................... 16 6 Les différentes types de veillle ................................................................................. 17
Deuxième partie Information, Réseaux et Influence .............................................................. 19 1 L’information, matière première à décrypter................................................................ 20
1.1 La difficile interprétation de l’information........................................................... 20 1.1.1 Le processus d’interprétation d’une information ............................................... 20 1.1.2 L’information – la désinformation : une notion relative ...................................... 22 1.1.3 La fiabilité de l’information ......................................................................... 23
1.2 Information et veille environnementale............................................................... 25 1.2.1 Les types impacts d’une information .............................................................. 25 1.2.2 Les acteurs des évolutions potentielles............................................................ 26
2 Le veilleur, est-il le lien faible d’un méta-réseau ? ........................................................ 29 2.1 Des petits mondes à la force des liens faibles ....................................................... 29 2.2 Le veilleur : un traducteur de réseau à réseau ? .................................................... 30
3 Les mécanismes de l’influence ................................................................................. 31 3.1 Les différents types d’influence ........................................................................ 32
3.1.1 L’influence majoritaire ............................................................................... 32 3.1.2 L’influence minoritaire ............................................................................... 33
3.2 Les acteurs d’influence dans le processus de veille................................................ 34
4
3.2.1 Les styles d’influence du macro-environnement de l’entreprise............................ 34 3.2.2 L’influence dans le processus de veille ........................................................... 35
Troisième partie De l’anticipation à la régulation.................................................................. 37 1 L’Anticipation ...................................................................................................... 38
1.1 Les signaux faibles......................................................................................... 38 1.2 Le changement perçu comme innovation ............................................................ 39 1.3 Quelques exemples de signaux faibles ................................................................ 40
2 Les possibilités de régulation de l’entreprise................................................................ 41 2.1 Quelques exemples de préconisation de l’Intelligence économique ........................... 41 2.2 La diffusion d’une information ......................................................................... 42 2.3 Les mécanismes de diffusion............................................................................ 43
3 Vers un soft power d’entreprise ................................................................................ 44 3.1 Le modèle chinois d’efficacité .......................................................................... 44 3.2 Le « soft power »........................................................................................... 45
Conclusion................................................................................................................... 46 Bibliographie ............................................................................................................... 48
5
Liste des figures
Fig. 1 - Les quatre phases distinctes du cycle de renseignement .............................................. 11 Fig. 2 - Le cycle de l’intelligence économique ([1] A. Bloch) ................................................. 11 Fig 2 - Typologie de l’information sur Internet ( [23] Surman, Reilly) ..................................... 14 Fig.3 - Typologie des sources d’information et intelligence économique correspondante ............... 15 Fig.4 - Les acteurs humains dans le cycle de l’Intelligence économique.................................... 16 Fig. 5 – les quatre grands type de veille selon les 5 forces concurrentielles de M. Poter................. 17 ([6] Hermel et [4] Colas)................................................................................................. 17 Fig.6 – Interprétation et transmission d’une information......................................................... 21 Fig. 6 – les deux temps de l’impact d’une information ........................................................... 26 Fig 7 - La pyramide des influences (Inspiré de [22] Clamen) .................................................. 27 Fig. 8 - Typologie des leviers d’influence ........................................................................... 28 Fig. 9 – Relations d’intérêt et action des pouvoirs ([8] Marcon) ............................................... 31 Fig. 9 – La maîtrise des processus décisionnels [5] Francart.................................................... 36 Fig. 10 – Courbe des signaux, de la diffusion et de l’adoption d’une innovation .......................... 39 (d’après Foster, Rogers, Morin) ........................................................................................ 39
6
Introduction
7
L’intelligence économique, qui a été officialisée en France en 1994, par le rapport Martre, est
un processus de collecte d’information permettant la réduction de l’incertitude de l’entreprise
face à l’évolution de son environnement. L’entreprise peut alors prendre des décisions
stratégiques au plus prés de la réalité, augmentant ainsi ses chances de réussite.
Mais comme tout processus, il s’inscrit dans un cadre référentiel avec ses propres normes et
se caractérise par la présence d’acteurs humains à la fois à son origine (ceux qui collectent
l’information) mais aussi à sa fin (ceux qui lisent le résultat de ce processus).
La littérature sur le sujet tente à montrer qu’une des finalités de l’intelligence économique
serait l’influence de l’entreprise sur son environnement par différentes techniques mais peu
d’ouvrages décrivent l’impact que ce processus peut engendrer pour les acteurs eux-mêmes,
ni le caractère potentiellement réflexif de l’influence.
L’objectif de ce mémoire, sera d’émettre l’hypothèse que l’intelligence économique via la
veille, est elle-même porteuse d’influence au sein de l’entreprise et que cette dynamique
d’influence interne et externe permet à terme, grâce au caractère anticipatif de la veille une
régulation sociale tout en réduisant les risques de conflit.
Pour vérifier cela, dans une première partie, le mémoire retracera les grandes lignes de
l’intelligence économique, dans une deuxième partie, essayera de situer les mécanismes
d’influence au sein du processus de la veille (la partie passive) et enfin dans une troisième
partie observera la place que ces mécanismes dans le cadre de l’Intelligence économique (la
partie active) peuvent avoir au regard de l’évolution de certains aspects sociétales.
8
Première partie Veille et Intelligence économique
1 Définition et historique de l’intelligence économique
1.1 Définition du concept
Selon la norme Afnor, l’Intelligence économique désigne l’« ensemble des actions
coordonnées de recherche, de traitement et de distribution, en vue de son exploitation, de
l’information utile aux acteurs économiques. » (Norme Afnor XP X50-053 in [6] Hermel ).
Ce processus de « l’acquisition d’information sur les événements, les tendances et les
interactions dans l’environnement de l’entreprise…..constituera pour les cadres de haute
niveau, une assistance à l’identification et à la compréhension des menaces et des
opportunités stratégiques » (FJ Aquilar in [3] Cohen).
L’intelligence économique (IE) est donc un processus de collecte d’information sur les
différents environnements liés à l’entreprise en vue de faciliter la prise de décision des
dirigeants de l’entreprise, en réduisant la part d’incertitude liée à la complexité de notre
monde.
L’intelligence économique doit donc permettre à l’entreprise d’anticiper sur les marchés à
venir, de mieux connaître les stratégies des concurrents.
1.2 Historique
Bien que l’officialisation du terme « Intelligence économique » soit récente en France – en
1994 grâce au Rapport de la Commission Martre intitulé « Intelligence économique et
Stratégie des entreprises » ([7] Jakobiak) -, l’intelligence économique en tant que processus
faisant partie intégrante d’une stratégie pour obtenir un avantage compétitif, est un
processus très ancien que l’on retrouve notamment au cœur de l’Art de la Guerre de Sun
Tzu (VIème siècle avant Jésus Christ).
« Connaissez l’ennemi et connaissez-vous vous-même ; en cent batailles vous ne courrez
jamais aucun danger » ([29] SunTzu)
9
10
«Percez donc à jour les plans de l’ennemi et vous saurez quelle stratégie sera efficace et
laquelle ne le sera pas ». ([29] Sun Tzu).
La version moderne et adaptée au monde de l’entreprise de l’Intelligence Economique a,
selon Corine Cohen [3], traversé 3 phases (les dates correspondent à la pénétration de ces
idées dans la société française) :
- une phase d’émergence du concept de 1970 à 1990, à travers la notion de «scanning » et
de « surveillance ». Cette phase fait suite aux concepts d’opportunités et de menaces des
années 50 – 60 et des prémices des modèles de planification stratégique. Elle met en avant
la nécessité pour l’entreprise de « balayer » son environnement (Fj Aquilar). Cette période
voit aussi la naissance de la notion de « détection des signaux faibles » (I. Ansoff) et se
caractérise par l’importance accordée à la recherche d’information et la collecte des
données. Les auteurs français de cette période sont JM Oury, R.A Thiétart et H. Lesca.
- une phase de maturation de 1991 à 2000 avec la prédominance de concept de Competive
Intelligence. Cette phase a pour thème centrale l’analyse concurrentielle et tourne autour de
l’organisation et la formalisation des données recueillies par la surveillance (M. Porter).
L’objectif est d’agir à partir des informations recueillies et de leur donner du sens. Les Etats-
Unis, qui ont une dizaine d’année d’avance sur chacune des phases décrites, voit la
naissance de SCIP (Society of Competitive Intelligence Professionals) dont le but est la
promotion de l’intelligence économique en entreprise en 1986. SCIP France sera créé en
1992. Mais l’envol du concept de l’Intelligence économique en France sera lié à la parution
en 1994 du rapport du Commissariat Général du Plan présidé par H. Martre : Intelligence
économique et stratégie des entreprises. Ce rapport avait été commandé pour faire suite
aux travaux du Commissariat Général au Plan sur les facteurs immatériels de la compétitivité
et met en évidence « l’importance de l’intelligence économique comme outil de
compréhension de réorganisation des économies des pays tiers, indispensable à la définition
de stratégies industrielles adaptées, réactives et performantes »([9] Martre).
- une phase de consolidation – à partir de 2001. Cette phase consiste à la stabilisation du
concept et des définitions de l’intelligence économique.
2 Processus et cycle de veille
L’Intelligence économique est donc un processus de collecte, analyse et diffusion
d’information. Elle offre une lecture du monde ([2] Carayon). Les opérations d’Intelligence
économique sont souvent présentées comme analogique au cycle de renseignement :
acquisition => interprétation => appréciation => communication ([7] Jakobiak).
Acquisition Obtention des données brutes à partir d’observation de faits
Interprétation Mise en lumière de liens entre des faits épars dans le temps
Appréciation Etablissement, à partir d’information élaborée, d’évaluations et estimations stratégiques
Communication Mise à disposition, transmission, conseil
Fig. 1 - Les quatre phases distinctes du cycle de renseignement
(D’après le glossaire de Renseignement et société de l’information, F. Beau, Fondation pour les Etudes de défense. Paris 1997 / in [7]Jakobiak)
Alain Bloch [1] en propose la représentation suivante :
Collecte
Traitement
Diffusion
Intelligence économique Sources
Macro-
environnement
Formelles __________ - Presse - livres - Etudes - Banque de données ……
Informelles __________ - Concurrents - Fournisseurs - Comité - Salons ……
Récepteurs cibles
Actions
Fig. 2 - Le cycle de l’intelligence économique ([1] A. Bloch) 11
Le veilleur ou l’expert chargé de l’Intelligence économique va donc capter des informations
via des sources internes ou externes à l’entreprise, formelles ou informelles, leurs adjoindre
de la valeur ajoutée via le traitement qui sera opéré sur ces informations. Cette valeur
ajoutée sera constituée d’information supplémentaire à valeur décisionnelle pour les acteurs
de l’entreprise, qui pourront éventuellement la transformer en action. La diffusion de cette
valeur ajoutée informationnelle pourra prendre la forme, d’une note d’alerte, d’un rapport
d’étonnement, de monographies sur les concurrents, de newsletters, de revues de presse
([3] Cohen).
3 Veille et Intelligence économique
La littérature en Intelligence économique opère souvent une distinction entre la veille et
l’intelligence économique. Cette distinction découle des différentes fonctions rattachées à au
processus de collecte et de traitement de l’information.
Corine Cohen [3] les décrit ainsi :
Pour la veille :
- fonction anticipative : la veille doit anticiper les menaces et opportunités liées à
l’environnement de l’entreprise, de même que les évolutions de cet environnement.
- fonction informative : La veille doit satisfaire les besoins en information de valeur des
utilisateurs.
- fonction analytique et synthétique : la veille doit permettre de décomposer les informations
collectées pour en retirer les éléments essentiels et les mettre en relation avec d’autres
événements.
- fonction de mise en forme : la qualité de la mise en forme de la veille peut jouer un rôle
important dans la compréhension des connaissances diffusées.
- fonction d’animation et de communication : la veille doit savoir animer des réseaux de
veille pour favoriser les flux d’information.
- fonction d’identification des besoins d’information : La veille doit savoir identifier les
attentes formulées et implicites des utilisateurs.
12
Pour l’Intelligence économique, s’ajoutent les fonctions suivantes :
- fonction protectrice de la veille et de l’intelligence économique : la veille et l’intelligence
économique doivent permettre de protéger le patrimoine technologique de l’entreprise en
vérifiant son adéquation au regard des développements technologiques extérieurs à
l’entreprise
- fonction coordinatrice : l’intelligence économique doit permettre la coordination des
stratégies des différentes entités de l’entreprise
- fonction proactive : l’intelligence économique doit fournir des informations transformables
en action
La distinction principale entre veille et intelligence économique est donc que la veille
« s’interdit toute intrusion dans le processus de décision » ([3] Cohen). L’intelligence
économique, elle, peut faire des recommandations à l’utilisateur final.
L’intelligence économique peut donc en se basant sur l’analyse des informations collectées
faire des préconisations qui concernent :
- l’orientation vers de nouveaux domaines technologiques ou leur abandon
- l’influence de certains acteurs qui pourraient favoriser la bonne marche de l’entreprise
- la mise en avant d’une image ou d’un projet particulier en réponse à une attente d’un
public donné, ou au contraire leur mise en retrait médiatique
- la proposition de réponses à des situations de crise
4 Les sources d’information
La veille et l’intelligence économique se nourrissent donc d’information dont les sources sont
soit formelles (littératures techniques, publications scientifiques, brevets, rapports, presse
brochures commerciales, normes, banques de données…), soit informelles (rapport
d’étonnement interne suite à des participations à des congrès, salons… compte rendu de
visite de fournisseurs…..). Ces traditionnelles sources d’information peuvent être définies
comme ayant une « distribution centralisée» (one to many) ([23] Surman, Reilly), c'est-à-
dire que c’est un auteur, un collectif d’auteurs, ou un organisme identifié qui centralise à la
13
source la diffusion du document. L’identification, alors aisée, de la source permet d’évaluer
la valeur et la fiabilité de l’information contenue dans le document.
Mais à ces sources d’information que l’on peut trouver dans le monde physique, il faut
désormais y ajouter les sources d’information disponibles dans le monde immatériel du
réseau internet. Ces informations se classent, elles aussi en sources formelles ou informelles
mais elles peuvent avoir la dimension supplémentaire de la « distribution éclatée » (many to
many), qui renvoie à la notion de distribution de l’information par les réseaux sociaux
présents sur internet. Cette dimension qui s’oppose à la dimension « distribution
centralisée » rend difficile la notion d’origine de l’information et donc de fiabilité.
14
Information formelle
Information informelle
Intelligence open
source
Distribution centralisée
One to many
Distribution éclatée
Many to many
Site Web
institutionnel
Pétition en ligne Publication
collaborative
RSS
Base de données
sécurisées
E-newsletter
Intranet
Reseaux de
recherche Blog collectif
Liste de
distribution
Groupes de
discussion
Blog personnel
Fig 2 - Typologie de l’information sur Internet ( [23] Surman, Reilly)
Lors de leur traitement, ces informations sont considérées comme blanche (informations
directement et librement accessibles) grise (informations semi-ouvertes : légales mais
difficile d’accès) ou noire (illégales – assimilable à de l’espionnage industriel) selon leur
facilité d’acquisition et leur degré de confidentialité.
Les informations noires – illégales ne font pas parties du champ de l’Intelligence
économique.
Les informations grises nécessitent souvent la mise en place et l’animation d’un réseau pour
y avoir accès (ex. remontée d’information d’un commercial après la visite d’un fournisseur,
inscription à un groupe de discussion sur internet…).
Documentation, veille
brevet, veille technologique
Veille concurrentielle,
veille globale
IE
80 %
Informations
blanches
15 %
Informations
grises
5 %
Informations
noires
Logique
« Technologies
de l’information
Logique
« Réseau »
IE Primaire
- grande accessibilité
- moindre rareté
IE Secondaire
- accessibilité aisée
- rareté moyenne
IE Tactique
- accessibilité difficile
- rareté plus importante
IE Stratégique
- accessibilité difficile
- rareté importante
Fig.3 - Typologie des sources d’information et intelligence économique correspondante
(inspiré de [1] Bloch et [7] Jakobiak)
Dans la pratique, avant son traitement, l’information sera qualifiée ([4] Colas) :
- selon l’importance apparente du contenu (important, utile, utile à l’occasion, sans doute
inutile)
- selon la qualification de la source (digne de foi, sérieuse, peu sûre, sujette à caution ou
subjective
15
5 Les acteurs
Dans l’entreprise 3 familles d’acteurs sont concernées par l’Intelligence économique : les
observateurs, les experts et les décideurs ([7] Jakobiak)
- Les observateurs qui font la recherche, la collecte et la diffusion de l’information.
- les experts qui traitent, analysent, valident et font la synthèse (il y a plusieurs familles
d’experts qui correspondent aux spécialistes de l’entreprise – produits – procédés –
stratégies – zones géographie…)
- les décideurs qui utilisent ou non l’information diffusée pour une modification des
orientations de l’entreprise.
En rajoutant le facteur humain, le schéma d’A. Bloch (Fig 2) peut devenir alors :
Les experts
Traitement 2
Analyse, mise en valeur,
Préconisation
Collecte
Traitement 1
Qualification de l’information
Diffusion
Les observateurs Sources
Macro-
environnement
Formelles __________ - Presse - livres - Etudes - Banque de données ……
Informelles __________ - Concurrents - Fournisseurs - Comité - Salons ……
Actions Les décideurs
Récepteurs cibles
Fig.4 - Les acteurs humains dans le cycle de l’Intelligence économique
Inspiré d’A. Bloch [1]
16
6 Les différentes types de veillle
Communément 4 grands types de veille sont définis en s’appuyant sur le schéma des 5
forces concurrentielles de Michael Porter :
Veille
concurrentielle
Entrants
potentiels
Concurrents du
secteur
Veille
environnementale
Substituts
Veille
technologique
Clients Veille
commerciale
Fournisseurs Veille
commerciale
Variables socio-
culturellles et
historiques
Partenaires
divers (Public
et privés )
Législation et
réglementation
Variables
économiques
Variables
démographiques
Variables
politiques et
géopolitiques
Variables géographiques,
climatiques, …
Fig. 5 – les quatre grands type de veille selon les 5 forces concurrentielles de M. Poter
([6] Hermel et [4] Colas)
- la veille technologique, ou veille scientifique et technologique qui s’intéresse à la recherche
scientifique et technique, aux produits, au design, aux procédés de fabrication, aux
17
18
matériaux…tout ce qui permet de suivre l’évolution technologique du métier de l’entreprise.
([6] Hermel)
- la veille concurrentielle qui s’intéresse aux concurrents actuels ou potentiels, aux
nouveaux entrants ainsi qu’aux produits de substitutions. ([6] Hermel)
- la veille commerciale qui s’intéresse aux clients (les marchés) et aux fournisseurs et dont
l’objectif est l’évolution des besoins sur le long terme. ([6] Hermel)
- la veille environnementale, dont l’appellation sert souvent pour englober les autres
secteurs de la vie économique qui sont liés au monde de l’entreprise (sociologie, politique,
culture, droit…..).
Alain Bloch définit cette veille environnementale comme le « macro-environnement de
l’entreprise » ([1] Bloch). Ce macro-environnement regroupe la puissance publique, les
décideurs, les leaders d’opinons et la société civile.
Si la partie passive de la veille environnementale consiste, comme nous l’avons vu, à
collecter des informations, à les traiter et à les analyser pour en déduire les grandes
tendances, la partie active de cette veille environnementale, que l’on pourrait nommer
l’Intelligence environnementale, et qui consiste – par définition- à faire des préconisations
pour une éventuelle prise de décision stratégie, s’apparente de très près à la définition du
lobbying : Le lobbying est « une activité qui consiste à procéder à des interventions
destinées à influencer directement ou indirectement les processus d’élaboration,
d’application, ou d’interprétation des mesures législatives, normes, règlements, et plus
généralement, de toute intervention ou décision des pouvoirs publics » (J. Farnel, 1994, in
[1] Bloch).
La veille environnementale serait donc le travail préparatoire à des actions d’influence par
l’entreprise sur différents secteurs de la société.
C’est à la compréhension des processus de cette veille environnementale et de ses
conséquences en termes d’influence que va s’attacher la suite de ce mémoire. Nous nous
placerons du point de vue de l’influence née du rapport de force entre idéologies au sens de
« organisation en système théorique des idées d’un groupe et leurs expressions en actions
dans le but de l’exercice du pouvoir social (Beachler, 1976, in [17] Muchielli ) mais nous ne
nous attarderons pas sur l’influence en tant que résultante des techniques manipulatoires de
l’influence.
Deuxième partie Information, Réseaux et
Influence
1 L’information, matière première à décrypter
Comme nous l’avons vu, la matière première du travail en Intelligence économique, c’est
l’information.
1.1 La difficile interprétation de l’information
Officiellement, l’information c’est un ‘"Elément de connaissance susceptible d'être représenté
à l'aide de conventions pour être conservé, traité ou communiqué" (définition du Journal
Officiel, 28 octobre 1980). Et avec le développement des nouvelles technologies, et
l’explosion des médias, le nombre d’informations auquel tout un chacun a accès est devenu
exponentiel, tout comme les sources de cette information et sa technicité. Nous avons donc
pléthores d’« Elément de connaissance» à notre disposition.
1.1.1 Le processus d’interprétation d’une information
A l’origine d’une information, il y a un fait, une donnée qui peut être un fait réel (accident,
incendie, données…) ou une volonté descriptive, explicative, démonstrative…L’information
peut être véridique, c'est-à-dire relevant de données factuelles réelles, innocemment erronée
ou intentionnellement erronée à des fins manipulatoires. Ce fait est transmis par une
communication qui agit selon deux aspects : « le contenu et la relation, tels que le second
englobe le premiers et par suite est une métacommunication » ( Watzlawick in [11]
Bougnoux).
Une information ne peut pas donc pas être interprétée hors d’un cadre, elle la résultante
d’un contexte, d’une temporalité. L’interprétation de l’information dépend aussi de la
personnalité de celui qui interprète, de son système cognitif, son histoire, ses idéologies…et
des caractéristiques propres au récepteur. Si on change le cadre et les contextes
d’interprétation, la connaissance ne sera pas la même. Pour reprendre l’exemple de D.
Bougnoux, « Qu’une femme se déshabille devant un homme n’a pas le même sens entre
amants, sur une scène de music-hall ou dans un cabinet d’un gynécologue ([11] Bougnoux).
20
L’information passe alors pour celui qui l’a reçoit à travers 2 cadres de référence qui font
office de filtres inconscients : un cadre de référence personnel (le micro environnement de
l’individu) – propre et unique à la personne, issu de son histoire, son système cognitif … et
un cadre de référence environnemental (le macro environnement de l’individu) qui est la
résultante de normes issues de la société dans laquelle il vit, son cadre de valeurs sociétales,
son idéologie de référence. Pour reprendre l’exemple précédent, le fait qu’une femme se
déshabille dans un cabinet d’un gynécologue peut être considérer comme banal dans des
pays occidentaux, ou gênant voir inacceptable dans des pays asiatiques ou musulmans.
Tout fait ou pensée qui est en adéquation avec le cadre du macro environnement d’une
personne sera considéré comme banal ou normal par la personne. Cette banalité donne de
l’invisibilité à ce cadre. Hors « ce n’est que par l’élaboration du normal que le réel parvient à
se constituer, puis à se densifier en acquérant les automatismes et l’invisibilité conférés par
la banalité. Le déviant et le bizarre au contraire accrochent le regard et incitent à la
réflexion, à la codification, à la critique, subissant la pression sociale normalisatrice. » ([30]
Kaufmann). Le normal, qui correspond à la norme, au majoritaire, est donc aussi la
résultante d’un processus.
Le cadre du micro environnement et le cadre du macro environnement, qui servent de filtres
inconscients aux informations, sont donc relatifs, mouvants et en perpétuelle évolution.
Comme la personne n’en a pas conscience, elle pense que son interprétation est la bonne,
celle qui est vrai et que d’autres interprétations ne sont pas possibles, d’où les inévitables
conflits interculturels. Mais ceci est aussi valable au sein de sa propre culture quand des
personnes ont des idéologies différentes.
Contexte
Fait
réalité Emetteur
Cadre de référence personnel :
Histoire personnel, Croyance, Système cognitif
Cadre de référence environnemental :
Environnement social, politique, économique
Mes
sage
Filtre
d’interprétation
Transmission
du fait
interprété
Cadre de référence personnel :
Histoire personnel, Croyance Système cognitif
Cadre de référence environnemental :
Environnement social, politique, économique
Récepteur
Filtre
d’interprétation
Fig.6 – Interprétation et transmission d’une information
21
22
Cette notion de cadre du macro environnement inconscient est importante car c’est sur la
modification de ce cadre de référence environnemental qui comprend l’idéologie que peut
jouer l’influence au niveau individuel. De plus, cette notion permet de nuancer l’opposition
« information / désinformation » (voir ci-après)
Par ailleurs la bonne transmission d’un fait entre l’émetteur et le récepteur dépendra aussi
de l’aptitude de l’émetteur à transmettre le message en utilisant le langage des filtres
d’interprétation de ce dernier. Les travaux de la Programmation Neuro Linguistique ont en
effet montré que plus il y avait synchronisation entre les systèmes cognitifs de l’émetteur et
du récepteur, plus la force de persuasion, d’influence ou de séduction de l’un envers l’autre
était grande.
1.1.2 L’information – la désinformation : une notion relative
La désinformation, « consiste à propager délibérément des informations fausses pour
influencer une opinion et affaiblir un adversaire ». « Fausses » c'est-à-dire que cela
« implique que ce soit des affirmations contraires à la réalité ou recadrées de façon à en
altérer l’interprétation. Il ne saurait s’agir de simple rhétorique ni d’exagération » ([14]
Huyghe).
L’information « recadrée de façon à en altérer l’interprétation » est donc de la
désinformation. Mais au regard de ce qu’on vient de voir précédemment, cela sous-entend
que la désinformation (hors données factuelles fausses) est désinformation que parce qu’elle
appartient à un cadre de référence macro environnemental minoritaire. Un changement de
« normalité » et elle pourra devenir information. La désinformation est donc elle aussi
relative. Etre un écologiste dans les années 50 / 60 ou dans nos années 2000 n’a pas la
même valeur parce que le cadre macro environnemental a changé. L’écologie est passée à
d’une idéologie de choix personnel, concernant une petite minorité à une quasi idéologie de
nécessité pour l’ensemble de la population.
Les associations issues de la société civile ont pour certaines l’objectif de changer la
« normalité majoritaire », de travailler de façon à ce que le cadre environnementale de
chacun se modifie et se déplace pour aller dans le sens de leur idéologie.
Regardons les propos de Bernard Cassen, président d’Attac de 1998 à 2002 et ayant
contribué à la mise en place des forums sociaux mondiaux :
23
« Pour s’opposer à Davos, tout en tirant parti de son existence et de sa notoriété, il fallait donner à l’initiative
projetée presque la même appellation. Il suffisait simplement de changer un adjectif : cela ne serait pas le Forum
économique mondial, mais le Forum social mondial (FSM). Il ne s’agissait pas seulement là d’une variation lexicale.
Le propos était de montrer que le futur rendez-vous de Porto Alegre placerait au poste de commandement les
intérêts des sociétés, des femmes et des hommes, et non pas ceux de l’économie et de la finance. En un seul mot,
tout serait dit ! » ([21] Cassen)
L’objectif d’Attac était donc de déplacer la « normalité » des centres d’intérêts.
Cette notion de normalité touche aussi les journaux, (écrit où l’on relate les faits jour par
jour – définition du Larousse) qu’ils soient écrits ou télévisuels. « Le travail d’un journaliste
ne consiste souvent plus à rendre compte de la réalité mais à faire entrer celle-ci dans le
monde de la représentation » ([10] Aubenas, Benasayag).
La forme qui va être utilisée pour véhiculer l’information sera elle-même porteuse de sens
« la presse martèle sans cesse : voilà le modèle majoritaire, voilà le minoritaire » ([10]
Aubenas, Benasayag).
Cette information, mise en représentation en fonction des normes du modèle majoritaire
deviendra notre réalité. On acceptera, utilisera, ou rejettera cette information en fonction de
nos filtres mais cette réalité et cette normalité du modèle majoritaire sera réactualisée
régulièrement avec l’apport de nouvelles informations. Elle pourra éventuellement basculer
du côté minoritaire en fonction du rapport de force issu des pouvoirs d’influence des
différents acteurs du macro environnement concerné. La résultante de ces rapports de force
modèle par leurs interactions l’évolution sociale.
1.1.3 La fiabilité de l’information
Cette notion de relativité dans l’ information/désinformation impacte aussi la notion de
fiabilité.
La fiabilité d’une information est souvent considérée comme au cœur de l’efficacité de
l’analyse qui sera déduite des informations récoltées. Selon Corine Cohen [3] les
informations peuvent ainsi être notées comme :
- digne de foi (tribunal de commerce, essais en laboratoire..)
- digne de foi mais présentant des risques d’erreur ou de subjectivité (la presse…)
- source peu sûre : les informations doivent être vérifiées (sources informelles…)
- suspecte et subjective : elles doivent être exploitées avec prudence (rumeurs…)
24
Si cette proposition est de premier ordre concernant les données factuelles, elle ne sera peut
être pas la plus pertinente concernant les informations non factuelles liées à une veille
environnementale.
Toute information, vraie ou fausse est porteuse de sens au delà de la donnée qu’elle
véhicule. La pertinence de l’information peut aussi s’analyser à travers l’analyse de
l’émetteur de cette information, et le cadre de référence macro-environnemental qui le
définit.
S’en tenir à la teneur factuelle d’une information est d’autant plus réducteur que la gestion
de l’information est devenue un élément de la stratégie de l’entreprise à part entière.
Obtenir un avantage informationnel concourt à la compétitivité de l’entreprise. L’entreprise
peut mener des stratégies pour l’information, contre l’information ou par l’information ([19]
Romma, Boutin)
- une information erronée, peut être due à une bataille d’experts d’un même cadre de
référence macro environnemental (voir les débats autour des chiffres du chômage ou du
pouvoir d’achat) ou d’un cadre environnemental différent (le réseau OUPS – Observatoire
Unitaire de Politiques sociales – réseau de contre expertise issu de la société civile). Dans ce
contexte c’est l’identification de cadre de référence au travers celle de l’émetteur qui est
important.
- une information erronée peut être une volonté de déstabilisation (diminuer la confiance
des clients – faire baisser le court de bourse) de concurrents…Dans ce contexte, le cadre de
référence est le même, mais c’est l’identification de l’émetteur qui est important.
Si le veilleur capte une information erronée, plutôt que de la mettre de côté parce qu’elle
fausse, il doit s’interroger sur le sens de son origine et sur sa capacité de résonnance (ses
potentialités de buzz) sur les autres acteurs de l’environnement de l’entreprise :
- sa source est-elle leader d’opinion ? Issue d’un réseau dense ?
- est-elle déjà l’objet d’une rumeur ?
- Qui peut en être l’émetteur premier ? Dans quel but ?
Pour ce faire, il doit prendre aussi en considération le caractère récurent de cette
information : apparaît-elle souvent ? Dans quel type de sources ?
Pour bien interpréter une information, le veilleur devra donc être capable de reconnaître le
cadre macro environnemental inconscient ou conscient dans lequel a été produite cette
information, vérifier le sens qu’elle porte au-delà de la donnée, vérifier l’impact éventuel
25
que peut avoir cette information / désinformation, sur les autres acteurs de l’environnement
de l’entreprise, et analyser les potentialités du cadre environnemental majoritaire /
minoritaire à basculer dans son opposition du fait de son impact sur la société.
1.2 Information et veille environnementale
1.2.1 Les types impacts d’une information
La veille environnementale se charge donc de balayer toutes les informations issues des
secteurs en marge de l’activité d’une entreprise qui sont susceptibles d’avoir une influence
sur ses capacités concurrentielles.
L’influence des ces informations peut impacter ( [4] Colas ) :
- l’évolution d’une réglementation qui peut ouvrir ou fermer un marché
- une décision politique d’aide au financement d’un certain type d’activité
- des évolutions technologiques qui peuvent rendre obsolètes les techniques utilisées par
l’entreprise
- des mesures de boycott sous couvert de principe de précaution ou de non respect de
l’éthique
- des refus d’implantations d’usine, une non acceptabilité sociale de technologies, ou de
système de gestion (privé versus public)…….
L’origine des ces évolutions peut être multiple : évolution des mentalités de la société,
manipulation d’un concurrent, d’un pays, manœuvre pour imposer de nouvelles idéologies
par la société civile, par les syndicats….
Par analogie avec les chapitres précédents, une information peut avoir un impact soit sur le
microenvironnement de l’entreprise (perte de parts de marché, baisse de compétitivité,
baisse de notoriété…), c'est-à-dire sur ce qui régule son activité, l’entreprise devant procéder
à des micro-régulations pour garder son avantage compétitif (plan média, orientation vers
une nouvelle technologie…), c’est un impact immédiat ; soit potentiellement sur son macro
environnement, c'est-à-dire sur le fondement, les bases théoriques de son activité,
l’obligeant à changer de cadre de référence macro-environnemental (l’éthique, le
développement durable, la parité….). Potentiellement, car nous l’avons vu, il faut que cette
information, par un processus de répétition, ou de nécessité, naturel ou forcé, entame un
processus de « normalisation » avant de modifier le cadre de référence macro-
environnemental de l’entreprise. C’est un impact différé.
Fondement théorique de l’entreprise
Macro environnement
Micro
Environnement
de l’activité de
l’entreprise
1er temps : Impact immédiat
2ième temps : Impact différé
Fig. 6 – les deux temps de l’impact d’une information
1.2.2 Les acteurs des évolutions potentielles
Ces évolutions environnementales sont le fruit d’une multitude d’acteurs qui peuvent être
classés selon leur appartenance à un milieu économique, local et régional, universitaire,
associatif (Voir ci-après). Chacun de ces acteurs est lié à des personnes formant ainsi une
multitude de réseaux ayant des cadres de référence différents. Globalement on peut dire
que le milieu économique et le milieu local et régional ont un même cadre de référence
macro-environnemental. C’est moins vrai pour les autres milieux.
Le schéma ci-dessous, montre les différents acteurs qui peuvent avoir une influence sur
l’entreprise (et vice-versa). Pour effectuer sa veille, le veilleur devra identifier pour chacun
de ces acteurs, ceux qui touchent au secteur économique de son entreprise et au domaine
de veille qu’il souhaite effectuer. Il devra ensuite répertorier les sources d’information (voir
chap. 4 de la 1ère partie) pour chacun des acteurs jugés pertinents puis les « balayer »
régulièrement pour faire remonter l’information soit à l’aide de moyen technique (ex :
logiciels de veille), à l’aide de son réseau personnel de contacts, grâce à des déplacements
(foires et salons) ou grâce à des abonnements à des revues spécialisées. Une fois les
informations en main, elles devront être analysées. Aux veilleurs ou aux experts selon
l’organisation de la veille dans l’entreprise de sortir de cette analyse les informations qui
pourront aider à la prise des décisions des dirigeants de l’entreprise.
26
International
Niveau
Associations
nationales
Associations locales
Délégations locales des
associations nationales
Regroupement de
régions
Associations d’élus
Régions
Départements
Villes
Groupes et
laboratoires
de recherche
Inter-
universitaires
Centre de
recherche
universitaire
locale
Niveau
National
MEDEF –
ACFCI – CGPME
Syndicats
professionnels
AGREF
Ordres
CCI
PME
Entreprises
PME
Professions
Libérales
Niveau
Regroupements
transfrontières
Assemblées
transnationales
ONG
Associations
Internationales
Groupements
européens
UNICE ERT
Eurochambres
Coopération
international
Congrès
internationaux
Associations ad hoc
(FEBI)
Confédérations
européennes
Milieux économiques
Milieux locaux régionaux Milieux associatifs Milieux universitaires
Local
Fig 7. La pyramide des influences (Inspiré de [22] Clamen)
Cependant tous ces acteurs n’ont pas les mêmes leviers d’influence pour entrainer une prise
de décision. Cette typologie des leviers d’influence peut se comparer par analogie à la
typologie des sources d’information (voir fig 2 Surnam, Reilly). Les milieux économiques et
les milieux locaux régionaux auront tendance à favoriser une personne donnée ou un groupe
donné pour parvenir à leur fin (les clubs d’influence), ils seront dans le « one to many », ou
le « one to few ». Leurs objectifs concernent surtout l’influence législative. Les milieux
universitaires sont plus dans une approche collaborative au sein d’un même courant d’idée.
Leurs objectifs, selon le domaine d’étude, est la promotion de ce courant d’idées, en
rendant leur publication incontournable de part leur importance scientifique. Leur levier
d’action, c’est la popularité de leurs travaux parmi leurs pairs. Le milieu associatif dont
l’objectif final est souvent une remise en cause d’une pratique est quand à lui est dans le
many to many et va utiliser l’opinion publique comme levier d’influence. Les informations
que ces acteurs vont utilisées seront soit ciblées vers un groupe donnée, soit diffuses, c'est-
à-dire que les acteurs vont compter sur la « résonnance » de leur action sur l’opinion
publique pour que l’influence devienne effective.
27
En parallèle avec des actions formelles, et visibles, des actions informelles de contacts
personnels entre acteurs se déroulent ayant pour but de diffuser une information ciblée.
Des alliances entre ces différents milieux sont également possible permettant aux acteurs
d’un milieu donné de bénéficier du réseau et de l’impact des acteurs du milieu avec lequel
l’alliance est créée.
On peut ainsi voir des entreprises qui officialisent des partenariats avec des Ong,
notamment pour ce qui concerne le développement durable et l’éthique, ou bien avec des
universités pour bénéficier des dernières découvertes mais aussi pour avoir des études qui
correspondent à leur cadre environnemental de référence et ainsi augmenter la
« normalité » de celui-ci, des élus locaux peuvent nouer des liens forts avec des Ong
notamment dans le cadre de la « sauvegarde des biens publics » pour que leur territoire ne
se vide pas des représentants de la vie publique, des ONG s’allient avec des universitaires
pour bénéficier de leur expertise….
Source Information ciblée
One to many Many to many
Source Information diffuse
Milieux associatifs
Milieux universitaires
Milieux économiques
Milieux locaux régionaux
Lorsqu’il y a stratégiquement
utilisation des médias :
Milieux locaux régionaux
Milieux économiques
Visibilité dans des congrés
Visibilité et Popularité des
travaux
Argumentaire clé en main
One to few
Rapport, contre expertise
Manifestation
Pétition
Mobilisation de collectifs
d’associations
(augmentation du buzz )
Partenariat, acquisition
Rapport, études, livres
blancs…
Amendement préparé
Fig. 8 Typologie des leviers d’influence
Ces alliances, au-delà de la donnée factuelle sont aussi porteuses de sens : quel est le but
recherché ? Quelle modification d’image sera possible ? Qu’est ce que cela va apporter…..
28
2 Le veilleur, est-il le lien « faible » d’un méta-réseau ?
Le macro environnement de l’entreprise est donc tissé par les interactions d’acteurs issus de
4 milieux (économique, local et régional, universitaire, associatif). Ces acteurs, comme tout
individu, appartiennent à un « petit monde » relié à d’autres « petits mondes » (les « small
world » de Stanley Milgram) ([20] Wikipedia) formant une superposition de réseaux liés ou
non entre eux.
2.1 Des petits mondes à la force des liens faibles
Stanley Milgram a émis l’hypothèse en 1967, que chacun d’entre nous pouvait être relié à
un autre individu par une chaine de « six degrés de séparation », formant ainsi des petits
mondes. En 1973, Mark Granovetter approfondit cette idée et avance l’hypothèse que les
liens d’un « petit monde » qui relient deux personnes n’ont pas tous ni la même densité ni la
même fonction. Il distingue les liens « forts » (les membres de la famille, les amis, les
collègues proches..) et les liens « faibles » (les connaissances, les amis distants, les
relations). ([13] Granovetter ).
Les liens « faibles » (les connaissances) seront moins fortement impliqués socialement avec
les autres membres du petit monde que les liens « forts » (les amis proches). Cependant ces
liens « faibles » sont loin d’être négligeables dans leur apport. Ils sont des ponts cruciaux
qui permettent de relier un petit monde à un autre petit monde. En effet les liens « forts »,
appartiennent au même monde, ils ont des centres d’intérêt commun, fréquentent des types
de personnes semblables. La fréquentation d’un lien « faible » permet l’apport d’information
d’un système social distant.
“It follows, then, that individuals with few weak ties will be deprived of information from distant parts of the social
system and will be confined to the provincial news and views of their close friends » [13] Granovetter
Granovetter a en particuliers illustré sa théorie sur le plan de la recherche d’un emploi où il a
montré que ceux qui utilisaient des liens « faible »s trouvaient plus facilement du travail que
ceux qui ne contactaient que leurs liens « forts ». Les liens « faibles » sont les garants de
l’ouverture sur le monde.
29
30
Les liens « forts » ont aussi leur valeur notamment concernant l’entraide.
« Weak ties provide people with access to information and ressources beyond those available in their own social
circle ; but strong ties have greater motivation to be of assistance and are typically more easily available » [13]
Granovetter
Lorsque 2 réseaux ne sont absolument pas liés entre eux, c'est-à-dire qu’ils n’ont pas de
contacts redondants, il y a un « trou structurel » (Burt in [12] Chabaud, Ngijol).
Cette théorie des réseaux sociaux a été aussi vérifiée dans le monde de l’entreprise : les
dirigeants utilisent en effet la diversité de leurs liens « faibles » pour collecter des
informations à caractères professionnels (marché potentiel, source de capitaux…) et
identifier des opportunités d’affaires. Cette capacité a utilisé une multitude de liens
« faibles » se retrouve dans la notion de « capital social ». Les liens « forts » des
entrepreneurs notamment celui des communautés (ethniques ou autres) influencent quand
à eux la probabilité de succès. Les dirigeants s’immiscent volontairement dans les « trous
structurels » pour s’installer à la croisée de plusieurs réseaux sociaux et bénéficier des
différents apports informationnels de ces réseaux. (Aldrich & Zimmer, 1986, in [12]
Chabaud, Ngijol).
A l’instar du dirigeant, on peut émettre l’hypothèse que le veilleur se place
intentionnellement dans les « trous structurels » du macro-environnement de son entreprise
pour en absorber toutes les informations pertinentes pour les équipes dirigeantes. Il devient
ainsi le lien « faible » unissant l’équipe dirigeante de l’entreprise aux réseaux extérieurs de
son macro-environnement, le tout formant une sorte de méta-réseau de l’entreprise.
2.2 Le veilleur : un traducteur de réseau à réseau ?
Cette position de lien « faible » entre plusieurs réseaux est d’autant plus importante parce
que si les membres de l’équipe dirigeante de l’entreprise peuvent d’eux-mêmes tisser des
liens faibles avec les autres acteurs du milieu économique ou local et régional de leur
secteur d’activité : ils font partis de leur quotidien d’activité, ils ont le même cadre de
référence macro-économique, (la synchronisation cognitif facilitant, de surcroit, la fluidité
des échanges) , c’est nettement moins vrai pour le milieu associatif et le milieu
universitaire.
De plus le fait que la matière première du travail du veilleur soit majoritairement de
l’information écrite, permet ainsi à celui-ci de faire abstraction du caractère cognitif de
l’émetteur (qui pourrait entraver la perception du sens de l’information) pour en extraire
l’information à diffuser. Pour utiliser une image caricaturale, un homme en « costume
cravate » peut avoir un a priori sur un homme en « jean - tee-shirt » et vice -versa et à
partir de là porter moins de crédit à son discours. Le veilleur, jouant de son intermédiarité,
et de la neutralité cognitif de l’écrit professionnel, permet de lever cet à priori.
3 Les mécanismes de l’influence
Le veilleur est donc un des acteurs principaux d’un méta-réseau de l’entreprise, et un de ses
rôles est la diffusion unilatérale des informations d’un réseau à un autre. Les informations
qu’il collecte et interprète sont issues du macro-environnement de l’entreprise et peuvent
être des données ou des opinions d’un cadre de référence macro environnemental différent
de celui de son entreprise, notamment concernant les informations issues du milieu
associatif ou du milieu universitaire. Par son caractère de liant, il devient un acteur
supplémentaire de l’influence sociale qui se déroule autour de son entreprise.
L’entreprise est au centre de rapport de force entre les autres entités de son micro et macro
environnement. Les informations collectées représentent une partie de la matérialisation des
interactions qui se déroulent entre les réseaux du macro environnement de l’entreprise.
L’existence de ce rapport de force entre acteurs économiques ou sociaux est intrinsèque à
l’économie dés lors que certains acteurs sont dominants et d’autres dominés ([8] Perroux in
Marcon).
Ces rapports de force se matérialisent par un tissu de relations qui impliquent des pouvoirs.
Ces pouvoirs peuvent se manifester par des conflits mais aussi par d’autres formes de
relation ( [8] Marcon). Une des caractéristiques des pouvoirs, c’est leur capacité d’influence .
Intérêts des acteurs Conséquences sur l’action des pouvoirs Mode de régulation entre acteurs
Intérêts liés : Intérêts communs
Intérêts opposés
Intérêt communs et opposés
Synergie des pouvoirs =>
Affrontement des pouvoirs =>
Dualité des actions : entente – affrontement =>
Coopération, mise en réseau, Intégration Compétition, concurrence, Conflit Coopétition
Intérêt non liés Ignorance des pouvoirs Indifférence
Fig. 9 – Relations d’intérêt et action des pouvoirs ([8] Marcon)
31
32
Le veilleur qui collecte les informations extérieures, les interprète et les diffuse permet des
interactions indirectes (par l’écrit) entre les réseaux extérieurs et le réseau interne à
l’entreprise. Le veilleur est à la fois témoin et facilitateur de ces interactions et de ces
influences.
Or ce sont les interactions directes ou indirectes qui sont « le moteur principal de l’évolution
des comportements, croyances, ou représentations. » ([27] Steyer, Zimmermann).
Mais ces interactions sont aussi chargées du jeu des rapports de force et du pouvoir qui sont
à leur origine et qui influent sur leur influence sociale. Elles seront donc porteuses du type
d’influence lié à la place et au rôle de l’acteur qui est à son origine.
Cette influence va pénétrer via le veilleur dans l’entreprise. Elle aura un effet ou non en
fonction des caractéristiques propres à l’entreprise et à ses dirigeants. Mais si l’information
est retenu comme pertinente, elle fera l’objet d’une discussion quand à son devenir au sein
d’un groupe d’expert ou d’un comité de pilotage. Les participants devront s’exprimer sur
l’information, donner leur opinion, prendre position…et adopter des comportements en
cohérence avec ces opinions.
3.1 Les différents types d’influence
2 types d’influence sont généralement décrits : l’influence majoritaire et l’influence
minoritaire. L’influence étant le fait de l’interaction entre deux entités, on distinguera la
Source de l’influence et la Cible.
(Pour la suite de ce paragraphe [18] Mugny)
3.1.1 L’influence majoritaire
L’influence majoritaire est l’influence que peut avoir un groupe qui d’emblée est perçu
comme une référence. Cette influence majoritaire peut être normative ou informationnelle.
L’influence normative permet à la Source, grâce à un pouvoir de coercition (peur d’être
puni), de récompense, ou de référenciel (force d’une identification à un groupe donné), de
faire en sorte que la Cible se conforme à une opinion. Cela lui permet de gagner
l’approbation de la Source et ainsi d’éviter de se faire rejeter. Ce qui joue dans l’influence
normative, c’est le statut de la source.
33
L’influence informationnelle part du principe que la Cible est à la recherche d’une information
qui lui permettrait de mieux appréhender son environnement. Un expert, la Source, de part
son statut de compétence donné par ses pairs aura un ascendant naturel sur la cible.
Mais il existe des innovations et des avis qui s’imposent à l’encontre des opinions
majoritaires.
3.1.2 L’influence minoritaire
Selon Moscovici, « chaque membre du groupe, quelque soit sa position, est à la fois un
émetteur potentiel et un récepteur potentiel d’influence ». Mais pour qu’il réussisse à être
vecteur d’influence il faut qu’il appartienne à groupe qui « adopte et proclame une norme de
rechange, une contre-réponse qui répond plus étroitement que la norme dominante à ses
croyances, ses besoins ou à la réalité effective…….il faut qu’il dispose d’un point de vue
cohérent, bien défini ». Dans le cas contraire il est juste en transgression de la norme
majoritaire sans proposition de solution de rechange.
En plus de ces caractéristiques, il faut que la minorité soit active : « il lui (la minorité) faut
encore être socialement reconnue, avec ses propres qualités spécifiques, par la majorité. Elle
doit donc être motivée à obtenir, préserver ou même accroitre sa visibilité et faire
reconnaître son existence par la majorité. Elle ne doit négliger aucun effort pour ce faire
remarquer, identifier, écouter. C’est justement dans le processus d’acquérir de la visibilité et
de la reconnaissance sociale que l’on peut correctement évaluer le droit de la minorité à agir
et à provoquer des changements dans son milieu matériel et social, tout comme sa capacité
à amener autrui à partager son point de vue. ( [16] Moscovici ).
Le processus d’action passe par un conflit qui remet en cause le consensus majoritaire, a un
effet perturbateur et crée une incertitude. Et plus la minorité sera ferme dans ses positions,
plus l’obligation de résoudre le conflit sera forte. La négociation peut commencer.
Les critères d’influence seraient alors le pouvoir d’un individu ou groupe consistant sur un
individu non consistant, mais aussi la persistance de leur position dans le temps.
Ainsi, Nelson Mandela ou Alexandre Soljenitsyne, ont pu malgré leur appartenance à d’une
minorité dissidente créer une mobilisation d’opinion internationale à leur sujet.
34
3.2 Les acteurs d’influence dans le processus de veille
Dans les précédents chapitres, nous avons vu que l’interprétation d’une information était
relative à son cadre de référence macro-environnemental, que le veilleur en tant que « lien
faible » permettait à l’entreprise de faire partie d’un meta-réseau englobant son macro-
environnement et qu’en tant que réseau était soumis à des lois d’influence particulières. Ces
mécanismes d’influence vont impacter la pertinence d’une information.
3.2.1 Les styles d’influence du macro-environnement de l’entreprise
Reprenons les leviers d’influence des différents milieux du macro-environnent de l’entreprise
en les caractérisant des types d’influences vu précédemment.
Le milieu économique et le milieu local et régional appartiennent au modèle majoritaire. Leur
influence est normative ou informationnel. Même si certains sont dans l’opposition, ils
proposent moins une « norme de rechange » qu’une amélioration de la « norme
dominante ». Leur pouvoir dépendra essentiellement de leur statut social (le maire d’une
grande ville aura plus d’influence que le maire d’un village ; le cadre d’une grande
entreprise a plus d’influence que le dirigeant d’une petite PME…). Cependant les milieux
administratifs et institutionnels peuvent aussi avoir une influence informationnelle (INSEE,
Conseil économique et social…). Leur propre levier d’influence se situe plus dans le « one to
few» à travers des contacts personnalisés, des clubs d’influence. Le « One to many » dans le
cadre de l’utilisation des médias. On peut cependant aussi classer les expériences de
démocratie participative dans une ébauche de « many to many »
Le milieu universitaire appartient soit au modèle majoritaire soit au modèle minoritaire selon
les idéologies qu’il défend. Son levier d’influence se situe dans une approche « many to
many » de part l’aspect collaboratif des travaux universitaires et en utilisant la popularité des
travaux publiés. Il a une influence informationnelle.
Le milieu associatif appartient souvent au modèle minoritaire. Il a une influence de type
minoritaire et son levier d’influence principal est une approche « many to many » axée sur
l’opinion public , doublée d’une approche « one to few », dans les cas où ces associations
ont un droit d’entrée consultatif dans des organes de décision comme dans certaines
commissions de l’ONU, de la Communauté européenne ou encore dans les Conseils de
quartiers ou les Commissions consultatives des services public locaux.
35
Lorsque le veilleur analysera une information, il devra donc en plus de la qualifier
d «’importante, utile, utile à l’occasion, sans doute inutile », indiquer le niveau du pouvoir
d’influence de sa source. Ceci est surtout vrai pour ce qui touche à l’opinion, la rumeur,
l’image de l’entreprise. Plus la source est définie par un grand pouvoir d’influence, plus
l’information est potentiellement pertinente. Cependant il faut se méfier du caractère
trompeur de l’influence minoritaire. Ainsi un député d’une petite circonscription qui souhaite
un moratoire des OGM, peut paraître plus important, parce qu’il a un statut élevé
appartenant au modèle majoritaire, qu’un porte parole d’une association écologique locale
alors que sur le long terme, c’est l’association locale qui risque de l’emporter.
Nous proposons le tableau suivant :
Influence majoritaire Influence minoritaire
Milieu économique Statut et puissance économique
Milieu local et régional Statut – Taille du lieu de référence
Milieu universitaire Niveau de reconnaissance de l’expertise par ses
pairs Popularité des travaux
Milieu associative Niveau de consistance de
l’association Niveau d’activisme
3.2.2 L’influence dans le processus de veille
Le dirigeant prendra ou non une décision en fonction de l’information et de l’analyse qui lui
sera proposé. Il devra tenir compte de ces types d’influence à la fois au niveau immédiat des
activités de son entreprise mais aussi au niveau différé (influence sur le cadre de référence
macro-environnementale de l’entreprise)
Par exemple dans le cadre de la gestion déléguée de service public (gestion par une société
privée d’un service public), une étude d’un scientifique remettant en cause ce système de
gestion, est d’un point de vue immédiat, sans effet sur l’activité de l’entreprise, il a peu de
chance d’être reconnu comme pertinent pour une prise de décision éventuelle. Pourtant si le
scientifique bénéficie d’un haut niveau d’expertise auprès d’associations luttant pour le
maintien de service public, il va servir à fournir des « normes de rechange ». Les
associations pourront alors s’appuyer sur sa légitimité d’expert pour faire valoir leurs actions.
Cela renforcera leur consistance, et à terme, par un activisme visible, ils pourront par le
mécanisme de l’influence minoritaire, faire une brèche dans le cadre de référence « macro-
environnemental » de l’entreprise, et proposer la seule gestion public comme possible.
L’influence minoritaire influencera les acteurs du macro environnement de l’entreprise qui
pourront à terme modifier la cadre légal de gestion déléguée de service public, et remettre
en cause l’activité même de l’entreprise. On le voit, l’influence immédiate de l’étude du
scientifique est quasi nulle, mais son effet différé est potentiellement fort.
Une information est donc porteuse à la fois d’une influence intrinsèque (influence normative,
coercitive, référentielle, minoritaire) mais aussi d’une influence potentielle en fonction du
pouvoir d’influence de l’entité qui est à son origine. Ces influences sont des valeurs prises en
compte lors de décision éventuelle des équipes dirigeantes. Elles sont un des facteurs de
changement d’attitude menant à l’action de l’entreprise, avec la prise en considération du
pouvoir d’influence propre à l’entreprise comme le décrit le schéma ci-dessous. Les
influences d’une information extérieure à l’entreprise se retrouvent donc transférer à
l’intérieur de l’entreprise lors de sa collecte, son analyse et de la prise dé décision éventuelle
qu’elle induit.
Informations
Contexte Savoir
Interprétation
Représentations
Connaissance
Décision / Action
Programm
ation
capitalisation
Anticipation
Evol
utio
n
Fig. 9 – La maîtrise des processus décisionnels [5] Francart
C’est la succession de ce cycle « fait=> interaction avec le macro environnement =>
information => décision=> fait => interaction avec le macro-environnement … » dans le
temps qui deviendra créateur de nouvelle normalité et ainsi définit le processus du
changement du macro-environnement de l’entreprise. Ce processus est au cœur du
processus symétrique de l’influence sociale qui « inclut l’action et la réaction aussi bien que
la source et la cible » ([16] Moscovici)
36
37
Troisième partie De l’anticipation à la régulation
1 L’Anticipation
Comme nous l’avons vu dans la première partie, l’entreprise via la veille environnementale
souhaite réduire les incertitudes de son environnement pour prendre des décisions au plus
prés de la réalité. Une des fonctions de la veille est donc l’anticipation, et plus précisément
anticiper les menaces et les opportunités liés à l’environnement de l’entreprise.
1.1 Les signaux faibles
Pour Humbert Lesca [15], les informations que le veilleur peut recueillir sur le macro-
environnement de l’entreprise sont ambigües de par la complexité de leur interprétation
(voir Deuxième partie). L’interprétation de ces informations est une opération de
« construction, création, façonnage, d’invention, d’intuition ». Cette interprétation fait appel
à un raisonnement inductif, c'est-à-dire qui faut « remonter les faits à la loi, de cas
particuliers à une proposition plus générale ».
Cibler une anticipation signifie s’intéresser tout particulièrement à la manifestation de
changement ou de rupture. Ces manifestations de changement se matérialisent dans la
société sous forme de faits : il s’est produit quelque chose (un conflit, un nouveau produit,
une alliance….), ou sous forme d’envie : une manifestation dans la rue peut être l’envie d’un
changement vers plus de participation…. Que cette matérialisation se réalise sous forme de
fait ou d’envie, des témoins vont relater ces événements, de manière informelle ou formelle.
Ces informations seront d’abord sporadiques puis elles peuvent se densifier jusqu’à ce que la
manifestation du changement disparaisse pour laisser la place une nouvelle norme
englobant ce changement.
Dans la littérature de l’Intelligence économique, les signes de cette manifestation de
changement sont appelés « signaux faibles ». Cette notion a été introduite par Igor Ansoff.
Trouver des signaux faibles, c’est porter son attention vers des discontinuités et ruptures.
Voici les caractéristiques d’un signal faible selon l’équipe LESCA [15] :
Fragmentaire, incomplet, incertain, fiabilité possiblement faible, imprécis, ambigu, signification apparemment faible,
utilité apparemment faible ou nulle, subjectif le plus souvent, visibilité faible, disséminée dans une multitude de
données qui « font bruit », passe inaperçue, aléatoire, flux faible, irrégulier, non répétitive, familiarité faible ou
nulle, saisissabilité faible, fugace
38
1.2 Le changement perçu comme innovation
Pour que le changement devienne effectif, il faut que la velléité de changement se diffuse.
Cette diffusion est un processus qui se fait par le biais de l’interaction d’individus, et qui
devient donc l’enjeu de l’influence sociale avec des caractéristiques et des enjeux de
pouvoirs tels que nous les avons décrites précédemment.
Diffusion is the process by which an innovation is communicated through certain channels over time among the
members of a social system (Rogers 1983, in ([27] Steyer, Zimmermann).
Que le changement concerne une technique, une opinion, une innovation sociale
(transformation des habitudes de consommation), le modèle de diffusion s’effectue toujours
sous la forme d’une courbe en S.
Afin de mieux appréhender comment la veille, par la détection de signaux, peut s’articuler
autour de la diffusion d’un changement, nous avons cumulé la courbe de Rogers ( [26] in
Pire Lechalard) sur l’adoption d’une innovation, avec la courbe de liberté d’action et visibilité
des signaux (J. Morin 1985, in [8] Marcon) et la courbe en S de Foster de l’évolution d’une
technologie. ( [3] Cohen).
39
Signaux nouveaux,
sporadiques, isolés, à peine
significatifs
Convergence
significatif de
signaux, Début de
quantification,
Apparition de
tendance
Signaux organisés,
une menace
s’installe
Les signaux sont des faits
concurrentiels dont il faut
s’accommoder
Emergence
Développement
Maturité Déclin
Temps pionniers
Réfractaire
Majorité
tardive
innovateur
Majorité
précoce
Fig. 10 – Courbe des signaux, de la diffusion et de l’adoption d’une innovation
(d’après Foster, Rogers, Morin)
40
Une veille anticipative devra donc se focaliser sur la phase d’émergence du changement à
partir de l’identification des pionniers et des innovateurs. Les populations de chacune de ces
catégories sont changeantes à chaque nouveau type d’innovation. L’innovation devra
d’abord se diffuser dans une catégorie donnée avant de basculer vers une autre.
C’est à partir de la mise en avant par le veilleur d’une phase d’émergence d’un changement
pour l’entreprise (favorable ou non) que l’entreprise devra répondre et s’adapter à ce stimuli,
pour le renforcer ou le contrecarrer. Sans action, l’entreprise risque de perdre son avantage
compétitif.
C’est à ce niveau que la phase active de la veille, l’intelligence économique, avec ses
propositions et préconisations prend toute son ampleur. Elle permet la régulation des
changements extérieurs à l’entreprise par des mesures – issues des conclusions de l’analyse
des informations récoltées, visant à diminuer ou à accompagner le risque que ces
changements font peser sur les activités de l’entreprise.
1.3 Quelques exemples de signaux faibles
A l’heure actuelle, on peut recenser quelques signaux faibles dans le macro-environnement
des entreprises dont on ne peut présager du devenir.
=> la demande de démocratie participative et la problématique de l’acceptabilité sociale des
technologies
=> L’érosion des experts au profit de l’expertise
=> La décroissance
2 Les possibilités de régulation de l’entreprise
L’information qui est au cœur d’un système de veille véhicule une influence sociale
symétrique différée dans le temps entre la source et la cible.
En la captant, l’entreprise se donne les moyens de réguler cette influence sociale. En
réduisant les incertitudes extérieures pouvant engendrer une baisse de compétitivité pour
l’entreprise par des actions sur son propre macro-environnement, l’entreprise concourt ainsi
à la pérennité de son existence.
Les mécanismes de l’influence sont les mêmes pour les acteurs du macro-environnement de
l’entreprise que pour elle-même. Ce qui a été dit dans la deuxième partie du mémoire
concernant les pouvoirs d’influence sont donc valables aussi pour l’entreprise. Mais
regardons plus en détail, les formes que peut prendre les préconisations de l’Intelligence
économique.
2.1 Quelques exemples de préconisation de l’Intelligence économique
Pour garder sa compétitivité, l’entreprise peut souhaiter ([4] Colas):
- masquer un projet, une recherche (technique de l’écran de fumée)
- présenter une image particulière, de l’entreprise, de son dirigeant, d’une technique qu’elle
utilise, d’un système de gestion…
- influencer certains acteurs (lobbying)
- supposer la manœuvre d’un tiers, affaiblir un acteur (Contre manipulation)
- donner une réponse à une situation de crise
Pour faire cela, elle peut utiliser les techniques suivantes ( [4] Colas) :
41
42
- utiliser la cohérence des actions usuelles de la communication
- organiser des fuites volontaires
- activer des réseaux relationnels
- dialoguer avec le personnel et ses représentants
- mettre en place des relations avec la presse
- utiliser des diffusions d’information via Internet
- participer à des associations et à des clubs
- avoir recours à des prestataires spécialisés
- mettre en place des mécénats et des sponsorings ciblés
Toutes ces actions participent à la diffusion d’une information fabriquée par l’entreprise vers
une cible définie. L’objectif étant que l’influence qui est comprise dans l’information, de part
son contenu, de part sa forme ou de part son processus de diffusion parvienne à la cible
définie et modifie son comportement dans le sens désiré par l’entreprise.
2.2 La diffusion d’une information
L’information va donc sortir de l’entreprise et être capté par les acteurs du macro-
environnement de l’entreprise. Pour que le pouvoir d’influence de cette information soit
équivalent aux pouvoirs d’influence entrant dans l’entreprise, cette information devrait avoir
un mode de diffusion, one to few, one to many ou many to many.
Hors si l’entreprise maîtrise les deux premiers, sa place dans un univers concurrentiel
l’empêche de maîtriser le dernier. Ainsi, lorsque des associations s’attaquent au fondement
d’un secteur économique comme les OGM, les nano-technologiques…le mode d’action
traditionnel de l’entreprise sera de s’adresser à son organisme ou syndicat professionnel de
tutelle pour qu’il prenne la parole au nom de tous. Cela sera une influence one to many face
à une influence many to many. Les entreprises ne bénéficieront pas de l’effet de résonnance
du many to many.
43
2.3 Les mécanismes de diffusion
Ce n’est pas parce qu’une information a été lancée qu’elle va suivre son processus
d’influence jusqu’au bout. A l’instar de la diffusion des innovations, elle va suivre un
processus de diffusion dont la propagation va déprendre des pionniers, innovateurs, majorité
précoce, majorité tardive, réfractaire qui vont véhiculer successivement cette information.
Ceci est vrai pour une diffusion one to many ou many to many qui s’adresse à la diffusion
des idées, innovations … à l’opinion publique.
Cette diffusion de l’information pour influencer l’opinion publique fait appel à la théorie des
réseaux d’influence sociale : la progression de l’influence est contingente d’un effet de cumul
Si l’influence d’un individu sur un autre n’est pas efficace pour entrainer un changement de
comportement, « l’influence cumulée de son environnement social peut le lui permettre ».
Une personne adopte une innovation quand une partie critique de son entourage l’a
adoptée. Autrement dit plus un individu sera au cœur d’un réseau tissé de liens faibles, plus
il pourra potentiellement être influencé. La diffusion doit ainsi être amorcée par une masse
critique qui pourrait être un nombre minimum d’innovateurs situés à la racine du processus
de diffusion. C’est un cheminement en cascade ([27] Steyer, Zimmermann). Chaque individu
est soumis à l’influence de la diffusion d’une innovation via les propres membres de son
réseau.
Et les leaders d’opinions ? Historiquement, (1955) P. Lazarsfeld, Elihu Katz ont mis en avant
la présence d’une petite minorité de leaders d’opinions qui joue le rôle d’intermédiaire entre
la diffusion médiatique et la majorité de la population. Le leader d’opinion est une personne
ordinaire qui est hautement informé et respecté. La diffusion se déroule alors en deux temps
( two step flow model) : diffussion de l’information => leaders d’opinions => la population
([25] Duncan, Watts, Dodds). Cette théorie est fortement remise en cause par la diffusion
en cascade qui met en avant l’avantage cumulatif de la diffusion ( [24] Ducan)
Cependant comme le précise J. Duncan [25] :
« Major forest fires require a conspiracy of wind, temperature, low humidity, and combustible fuel that extends over
large tracts of land. Just as for large cascades in social influence networks, when the right global combination of
conditions exits, any spark will do ; when it does not, none will suffice.”
Si les conditions nécessaires à sa diffusion sont réunies, quelque soit la valeur d’une
innovation, elle se diffusera.
3 Vers un soft power d’entreprise
3.1 Le modèle chinois d’efficacité
L’analyse de François Jullien sur la conception chinoise de l’efficacité à partir des traités
antiques pourrait concourir à compléter la fonction d’anticipation de l’intelligence
économique. ([28] Juillien)
Il présente ainsi la différence des conceptions de l’efficacité entre l’Europe et la Chine :
« quand l’efficacité est attendue du « potentiel de la situation » et non d’un plan projeté d’avance, qu’elle est
envisagée en termes de conditionnement et non de moyens à fin, de transformation et non d’action, de
manipulation et non de persuasion… : l’occasion à saisir n’est plus alors que le résultat de la tendance amorcée, et
le plus grand Général ne remporte que des victoires « faciles », sans même que l’on songe à l’en louer……un effet
est d’autant plus grand qu’il n’est pas visé, mais découle indirectement du processus engagé, et qu’il est discret. »
Ainsi le réel est un processus régulé et continu qui porte en lui son propre potentiel. Si
l’action d’un Général se trouve portée par ce potentiel, la bataille est gagnée avant de
commencer. La stratégie découle de l’analyse de la situation. A contrario, l’idée d’un plan,
d’un modèle que l’on projetterait sur le réel, serait forcement en décalage avec lui et
engendrerait un surcroit d’incertitude. Il faut laisser faire la situation et non pas agir sur elle.
L’action se situe en amont pour « instaurer un potentiel de situation ». Ce sont les autres qui
doivent permettre à ce potentiel d’émerger. Ils mettent en place quelque chose qui par la
suite ne demande qu’à émerger. L’effet n’est plus une action, mais une conséquence.
« Pour s’assurer son emprise sur le monde, y prendre de l’empire, le sage n’agit-il pas, non plus que le stratège, il
« transforme ». Car à la différence de l’action, qui est nécessairement momentanée, même quand elle se prolonge,
la transformation s’étend dans la durée, et c’est de cette continuité que vient l’effet ».
Pour illustrer cette potentialité de la situation, on peut prendre l’exemple de la Taxe Tobin
et de sa transformation d’une taxe sur les billets d’avion. De nombreuses associations
comme ATTAC luttaient en faveur d’une taxe sur les mouvements de capitaux. Ils avaient
sensibilisé l’opinion publique et les dirigeants à leur cause. Les esprits étaient prêts. Le
potentiel était là. Le Président Chirac a su tirer profit de la situation en reprenant à son
compte ce que réclamaient ces associations, mais en décalant légèrement son application à
sa convenance sur les billets d’avions. La taxe Tobin est enterrée, les associations n’ont plus
44
45
de leviers d’influence : leur idée – modifiée – a été reprise. Le Président Chirac a su utiliser
les bonnes configurations qui préexistaient pour la diffusion d’une taxe sur les billets d’avion.
Ainsi, pour revenir à l’Intelligence économique, si l’entreprise base sa stratégie sur la phase
émergente de la manifestation d’un changement, c’est déjà trop tard. Cela sous-entend que
le processus de changement est déjà enclenché et qu’il bénéficie déjà d’un certain potentiel
de situation. Les actions en réponse que donnera l’entreprise seront de l’ordre de son
« micro-environnement » d’une régulation de ses activités alors qu’en profondeur, cela
signifie que le cadre de référence de son macro-environnement a déjà commencé à évoluer.
L’entreprise doit, elle aussi travailler à instaurer un potentiel de situation. Ce potentiel de
situation qu’elle instituera, lui permettra ainsi une diffusion optimale de ses informations, et
de gagner des batailles sans les mener.
3.2 Le « soft power »
Ce concept de travailler sur le potentiel de la situation a été utilisé par le « soft power » (la
puissance par cooptation). Le soft power est un concept avancé par Joseph Nye en 1990, il
désigne «la capacité d’un acteur politique – comme un état, une firme multinationale, une
ONG, une institution internationale ou un réseau de citoyen d’influencer indirectement le
comportement d’un autre acteur ou la définition par cet auteur de ses propres intérêts à
travers des moyens non coercitifs. Pour cela, il peut utiliser, son image, son prestige, ses
capacités de communication, le degré d’ouverture de sa société, l’exemplarité de son
comportement, l’attractivité de sa culture…… C’est la capacité d’attraction, de séduction
exercée par un modèle culturel (Wikipédia). Le soft power s’oppose au « hard power »
(puissance par la contrainte). Il a été utilisé durant la présidence Clinton. Il suppose une
attractivité suffisamment grande d’un modèle, pour que d’autres pays souhaitent le suivre.
A l’instar du Soft power, et des modèles chinois de stratégies, certaines entreprises
cherchent à mener des actions de soft power, dont l’objectif ne serait pas la recherche d’un
effet, mais la mise en place d’un potentiel. C’est l’application à des fins stratégiques d’un
marketing social non pas orienté vers des changements de comportements (arrêt du tabac,
tri des déchets…), mais vers le maintien et l’amélioration du cadre de référence macro
environnemental de l’entreprise. Ce marketing a pour objectif de maintenir ou d’améliorer
une situation, qui deviendra optimale pour les actions à venir de l’entreprise et non pas en
vue du susciter une action précise. L’intelligence économique prend alors toute sa valeur
stratégique en tant que soutient à ces opérations.
46
Conclusion
47
L’intelligence économique tire son activité de la collecte, l’analyse et la diffusion de
l’information. Elle participe de la capitalisation du savoir de l’entreprise et permet à l’équipe
dirigeante de celle-ci de prendre des décisions pour adapter l’entreprise au mieux en
fonction des changements anticipés de son environnement.
Ce processus est la résultante d’interactions sociales à la fois à l’extérieur de l’entreprise
mais aussi à l’intérieur. Elles sont favorisées par le veilleur qui sert de liens avec l’extérieur.
Les interactions sont porteuses d’influences qui se retrouvent dans la pertinence accordée à
l’information collectée.
Ces interactions et ce processus de veille : collecte – analyse – savoir – décision sont une
dynamique qui s’inscrit dans le temps. Une régulation nait de cette dynamique qui permet à
l’entreprise de s’adapter aux changements de la société, et à la société d’être influencée par
les actions de l’entreprise. Une entité influençant l’autre de manière symétrique.
Le caractère anticipatoire de l’Intelligence économique, lui permet de détecter ces
changements avant leur cristallisation effective, l’adaptation au changement se fait alors
avant que des conflits réels du à une inadéquation entre deux systèmes se matérialisent
sous une forme brutale ou dommageable à la compétitivité de l’entreprise.
L’intelligence économique est donc un des facteurs de régulation de l’entreprise, il permet à
celle-ci d’être avec et dans son macro-environnement, de coller à ses évolutions mais aussi
préparer un terrain propice à la diffusion de ses innovations.
48
Bibliographie
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L’auteur analyse les transformations de la société et notamment l’impact de la société de l’information. Il définie et met en avant l’intelligence stratégique comme un outil d’aide à la maîtrise de notre avenir. Le cadre de référence de l’ouvrage est la cadre national et européen.
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