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L’anaLytique RH au seRvice d’une dRH pRospective et pRédictive

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L’ANALYTIQUE RH AU SERVICE D’UNE DRH PROSPECTIVE ET PRÉDICTIVE

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En collaboration avec


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CONVICTIONSous les effets cumulés de la dématérialisation de documents papier, des échanges numériques, de l’intégration des réseaux sociaux, de l’instantanéité…, les systèmes d’information RH (SIRH) produisent et traitent des volumes de données toujours plus conséquents. Face à ce déluge numérique et au besoin de valoriser davantage leurs missions en se délestant progressivement de celles trop administratives, les DRH cherchent à déployer stratégies et outils leur permettant de mieux exploiter les données relatives aux collaborateurs et aux candidats, actif tout aussi stratégique que les données clients.

Grâce à l’analytique, analyse exploratoire des données permettant d'extraire et d'apporter des informations à valeur ajoutée en temps réel, les DRH ajoutent une dimension prospective et prédictive à la gestion du capital humain, dimension qui n’était jusqu’ici que descriptive. Ainsi, en croisant les données de leur SIRH avec une variété de données et en adoptant une démarche analytique, les DRH se dotent de moyens leur permettant d’analyser, de comprendre et d’anticiper des évènements comme l’absentéisme, le turnover ou les pénuries de compétences. L’analytique offre indéniablement de nouvelles voies aux DRH pour améliorer leurs prises de décision et mettre en œuvre une politique RH performante et constitue une véritable opportunité de gagner en crédibilité dans les comités de direction.

Conscients de la puissance de ce type d’outil, plus d’un décideur RH sur cinq interrogés par MARKESS mi 2017 déclare ce sujet comme prioritaire. Mais dans la réalité, quelles sont les applications concrètes de l’analytique sur les processus RH et quels sont les prérequis d’une démarche analytique efficiente ? Ce livre blanc écrit par MARKESS en partenariat avec Cegid à partir d’interviews de décideurs RH détaille 4 étapes pour aider les DRH à mieux tirer profit de l’analytique.


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SOMMAIREIdentifier ses besoins processus par processus 04#1

06Définir les KPIs, les indicateurs à suivre#2

Se doter d'une culture analytique et de compétences 08#3

Investir dans les bonnes solutions

Conclusion

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IDENTIFIER SES BESOINS PROCESSUS PAR PROCESSUS

Pour 50% des décideurs RH interrogés par MARKESS, l’analytique est un moyen de s’appuyer sur des faits et des résultats quantitatifs pour prendre des décisions et non plus de les baser uniquement sur des intuitions. Avec l’analytique, les DRH sont en effet capables de décrire de façon plus précise une situation (analyse descriptive), de prévoir l’évolution d’un phénomène (analyse prédictive) et de formuler des recommandations ou des suggestions (analyse prescriptive). En 2017, les besoins des décideurs en matière d’analytique portent plus particulièrement sur 4 processus RH : planification des effectifs, gestion de la rémunération et des avantages sociaux, développement des compétences et recrutement.

La planification des effectifs est un domaine RH pour lequel l’analytique prend toute sa valeur. S’assurer d’avoir les bons effectifs aux bons postes aux bons moments est clé pour une entreprise. Ainsi, l’analytique aide par exemple à gérer l’absentéisme. En croisant les données du profil des collaborateurs (lieu de résidence, âge, situation familiale...) avec des données issues d’applications externes (relatives au trafic routier, aux transports publics, à la météo…), mais aussi celles du climat social d’un service ou les résultats

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Identifier ses besoins processus par processus

Pour 50% des décideurs RH interrogés par MARKESS, l’analytique est un moyen de s’appuyer sur des faits et des résultats quantitatifs pour prendre des décisions et non plus de les baser uniquement sur des intuitions. Avec l’analytique, les DRH sont en effet capables de décrire de façon plus précise une situation (analyse descriptive), de prévoir l’évolution d’un phénomène (analyse prédictive) et de formuler des recommandations ou des suggestions (analyse prescriptive). En 2017, les besoins des décideurs en matière d’analytique portent plus particulièrement sur 4 processus RH : planification des effectifs, gestion de la rémunération et des avantages sociaux, développement des compétences et recrutement.

La planification des effectifs est un domaine RH pour lequel l’analytique prend toute sa valeur. S’assurer d’avoir les bons effectifs aux bons postes aux bons moments est clé pour une entreprise. Ainsi, l’analytique aide par exemple à gérer l’absentéisme. En croisant les données du profil des collaborateurs (lieu de résidence, âge, situation familiale...) avec des données issues d’applications externes (relatives au trafic routier, aux transports publics, à la météo…), mais aussi celles du climat social d’un service ou les résultats d’un collaborateur (entretien annuel d’évaluation, ventes pour un commercial), l’analytique éclaire les raisons de l’absentéisme et permet de les prévenir.

Autre domaine RH où l’analytique prend toute sa valeur, la gestion de la rémunération. Elle permet aux DRH de définir les politiques de rémunération en fonction de l’évolution de la masse salariale, des revenus de l’entreprise, des grilles de salaires sur le marché…

La gestion des talents est aussi particulièrement propice à l’analytique. Ainsi, en s’appuyant sur les données des CVthèques (compétences, expériences, formations, etc.), sur les profils des salariés, sur les données d’emploi du marché et sur l’évolution de l’entreprise, la DRH peut notamment anticiper les besoins futurs en compétences de l’entreprise. Dans le cas de la

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d’un collaborateur (entretien annuel d’évaluation, ventes pour un commercial), l’analytique éclaire les raisons de l’absentéisme et permet de les prévenir.

Autre domaine RH où l’analytique prend toute sa valeur, la gestion de la rémunération. Elle permet aux DRH de définir les politiques de rémunération en fonction de l’évolution de la masse salariale, des revenus de l’entreprise, des grilles de salaires sur le marché…

La gestion des talents est aussi particulièrement propice à l’analytique. Ainsi, en s’appuyant sur les données des CVthèques (compétences, expériences, formations, etc.), sur les profils des salariés, sur les données d’emploi du marché et sur l’évolution de l’entreprise, la DRH peut notamment anticiper les besoins futurs en compétences de l’entreprise. Dans le cas de la gestion du turnover par exemple, les statistiques de l’entreprise (pyramide des âges, turnover des années précédentes…) croisées avec des données issues de l’intranet ou du réseau social interne (commentaires de collaborateurs), de sites d’emploi, des réseaux sociaux (LinkedIn, Facebook…), ou encore des politiques de rémunération (études, comparatifs...) permettent de détecter des situations à risque, d’identifier des collaborateurs d’anticiper des départs et donc de développer des actions préventives ultra-ciblées et personnalisées en activant les bons leviers en termes de rémunération, de mobilité, de changement de postes, de formation, de nouvelles missions, etc.

LE RETOUR DE LA CONFIANCE EN L’AVENIR POUR LES COLLABORATEURS D’EXTERIONMEDIA

« Nous mesurons chaque semestre l’état de l’opinion. À la question “pensez-vous que l’entreprise soit engagée en faveur de votre développement professionnel ?“, nous sommes passés de 44 % de oui en 2015 à 62 % en 2017. La fierté d’appartenance est aujourd’hui de 74 %, avec un taux de réponse à l’enquête de 82 %. Le taux de démission est passé de 15 % à 4,8 % en cinq ans. Un autre résultat vient conforter notre travail et notre engagement : alors que le marché de la communication extérieure a reculé de 20 %, notre chiffre d’affaires n’a reculé que de 5 %. Gonflées à bloc par nos efforts pour les considérer et notre vigilance pour leur démontrer au quotidien, nos équipes ont gagné des parts de marché ! »Les résultats chiffrés incontestables récompensent le travail global de renouvellement impulsé par les RH. « L’apport de la suite gestion des talents de Cegid est remarquable aussi par sa modernité. Je trouve important que nos collaborateurs aient accès à un outil aussi avancé que les applications qu’ils utilisent dans leur vie quotidienne. Aussi facile et accessible. En ligne. Sans papiers à stocker. Nous réfléchissons d’ailleurs à la reconfiguration de nos espaces de travail en déclinant la logique Cloud. Nous allons remplacer nos meubles imposants et nos espaces figés par des aménagements mobiles, souples et fonctionnels. La logique Cegid déclinée en espaces de travail, quelque part… »

Olivier Cagnac, DRH d’ExterionMedia*

* Témoignage complet ExterionMedia

http://www.cegid.com/fr/clientsuccess/exterionmedia/


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DÉFINIR LES KPIS, LES INDICATEURS À SUIVRE

61% des décideurs RH attendent de l’analytique la fourniture d’indicateurs de performance RH, les KPIs (Key Performance Indicators) ; 27% d’entre eux confient toutefois avoir des difficultés à définir des KPIs pertinents. Aussi, dans les faits, ces KPIs sont encore peu présents dans les DRH : en 2017, seul un décideur sur 5 mentionne en avoir définis, même si près d’un sur deux y travaille néanmoins ! En se basant sur des KPIs fiables, les RH ont aujourd’hui l’opportunité de mener des analyses approfondies historiques et prospectives.

Ainsi, la fonction RH déploie des indicateurs pour évaluer l’efficacité et la performance de ses processus fonctionnels en mesurant le turnover, le taux d’absentéisme, l’évolution de la masse salariale, l’impact des formations, etc. Pour le recrutement – centre de coût non négligeable pour une DRH – plusieurs indicateurs permettent de déterminer le coût d’un recrutement en calculant le nombre de personnes impliquées dans le processus, le délai de recrutement (depuis la définition du besoin, la rédaction de l’annonce, les entretiens, retour du service concerné jusqu’à l’embauche du candidat), ou encore les périodes d’essai soldées par des échecs.

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masse salariale, l’impact des formations, etc. Pour le recrutement – centre de coût non négligeable pour une DRH – plusieurs indicateurs permettent de déterminer le coût d’un recrutement en calculant le nombre de personnes impliquées dans le processus, le délai de recrutement (depuis la définition du besoin, la rédaction de l’annonce, les entretiens, retour du service concerné jusqu’à l’embauche du candidat), ou encore les périodes d’essai soldées par des échecs.

Autres KPIs intéressants de recueillir, ceux liés à la masse salariale. Il est par exemple pertinent de connaître l’évolution du nombre de salariés par rapport au chiffre d’affaires, le chiffre d’affaires généré par des commerciaux en situation de mobilité ou encore des prévisions de recrutement en fonction de la stratégie de l’entreprise. Il est également intéressant de collecter des indicateurs croisant des données sur le télétravail, le bien-être dans l’entreprise ou le climat social d’une entité. 42% des décideurs interrogés souhaitent d’ailleurs construire des KPIs sur l’état d’esprit et l’humeur des collaborateurs à partir de données collectées en temps réel. Grâce à ces KPIs, les DRH posent un nouveau regard sur les problématiques RH liées aux politiques de rémunération, au cadre de travail, à la mobilité, au travail distance ou encore aux formations.

Se doter d'une culture analytique et de compétences

L’analytique RH nécessite des compétences différentes de l’expertise statistique utilisée jusqu’à présent dans le cadre du pilotage RH. Avec l’analytique, la fonction RH doit recourir à des « data scientists » et « data analysts », experts capables de collecter, de traiter et d’exploiter toutes sortes de données internes et externes à l’entreprise, structurées ou non. Au-delà de la maitrise des outils statistiques et des modèles mathématiques, le « data scientist » doit posséder des connaissances du métier RH en tant que tel. Le manque d’experts des données est le premier frein au recours à l’analytique RH mis en en avant par les décideurs

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Autres KPIs intéressants de recueillir, ceux liés à la masse salariale. Il est par exemple pertinent de connaître l’évolution du nombre de salariés par rapport au chiffre d’affaires, le chiffre d’affaires généré par des commerciaux en situation de mobilité ou encore des prévisions de recrutement en fonction de la stratégie de l’entreprise. Il est également intéressant de collecter des indicateurs croisant des données sur le télétravail, le bien-être dans l’entreprise ou le climat social d’une entité. 42% des décideurs interrogés souhaitent d’ailleurs construire des KPIs sur l’état d’esprit et l’humeur des collaborateurs à partir de données collectées en temps réel. Grâce à ces KPIs, les DRH posent un nouveau regard sur les problématiques RH liées aux politiques de rémunération, au cadre de travail, à la mobilité, au travail distance ou encore aux formations.


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SE DOTER D'UNE CULTURE ANALYTIQUE ET DE COMPÉTENCES

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L’analytique RH nécessite des compétences différentes de l’expertise statistique utilisée jusqu’à présent dans le cadre du pilotage RH. Avec l’analytique, la fonction RH doit recourir à des « data scientists » et « data analysts », experts capables de collecter, de traiter et d’exploiter toutes sortes de données internes et externes à l’entreprise, structurées ou non. Au-delà de la maitrise des outils statistiques et des modèles mathématiques, le « data scientist » doit posséder des connaissances du métier RH en tant que tel. Le manque d’experts des données est le premier frein au recours à l’analytique RH mis en en avant par les décideurs RH. Aussi, se doter en interne de compétences en analyse de données RH est incontournable et les décideurs RH en ont bien conscience puisque 52% d’entre eux indiquent disposer en 2017 de telles compétences au sein même de la fonction RH, contre 39% en 2016.

Au-delà des compétences, l’analytique RH oblige aussi les départements RH à repenser leur façon de travailler. Alors que les gestionnaires de paie, les responsables du recrutement, ceux de la formation, de la mobilité exercent leurs fonctions indépendamment les unes des autres, la mise en place d’une stratégie analytique les contraint à davantage collaborer et partager leurs données. Cette


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RH. Aussi, se doter en interne de compétences en analyse de données RH est incontournable et les décideurs RH en ont bien conscience puisque 52% d’entre eux indiquent disposer en 2017 de telles compétences au sein même de la fonction RH, contre 39% en 2016.

Au-delà des compétences, l’analytique RH oblige aussi les départements RH à repenser leur façon de travailler. Alors que les gestionnaires de paie, les responsables du recrutement, ceux de la formation, de la mobilité exercent leurs fonctions indépendamment les unes des autres, la mise en place d’une stratégie analytique les contraint à davantage collaborer et partager leurs données. Cette démarche doit même s’étendre au-delà de la DRH car la constitution d’indicateurs probants nécessite le croisement d’une très grande variété de donnée internes (données commerciales, financières, marketing, clients…) et externes (réseaux sociaux professionnels, réseaux grands publics, open data…).

Une démarche qui impose un changement de culture des DRH. Or, 50% des décideurs RH interrogés à ce sujet reconnaissent il n’existe pas de réelle culture de la donnée RH au sein de leur organisation. Un véritable challenge à relever !

Investir dans les bonnes solutions

En 2016, seuls 5% des décideurs estimaient que les solutions et outils dont ils disposaient leur permettaient de répondre intégralement aux nouveaux besoins rencontrés avec l’analytique. Pour les autres, les outils en place ne leur apportaient que partiellement, voire pas du tout, les dimensions prédictives et prescriptives recherchées. En effet, plus des trois quarts de ces décideurs confiaient encore utiliser des tableurs Excel pour analyser leurs données RH et un peu plus de la moitié, des tableaux de bord et outils de reporting RH, seuls 10% avançant le recours à des solutions analytiques plus sophistiquées. En 2017, ce dernier taux continue à progresser, lentement, puisque ce sont 13% des décideurs interviewés qui mentionnent le recours à des solutions.

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démarche doit même s’étendre au-delà de la DRH car la constitution d’indicateurs probants nécessite le croisement d’une très grande variété de donnée internes (données commerciales, financières, marketing, clients…) et externes (réseaux sociaux professionnels, réseaux grands publics, open data…).

Une démarche qui impose un changement de culture des DRH. Or, 50% des décideurs RH interrogés à ce sujet reconnaissent il n’existe pas de réelle culture de la donnée RH au sein de leur organisation. Un véritable challenge à relever !


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INVESTIR DANS LES BONNES SOLUTIONS

#04

En 2016, seuls 5% des décideurs estimaient que les solutions et outils dont ils disposaient leur permettaient de répondre intégralement aux nouveaux besoins rencontrés avec l’analytique. Pour les autres, les outils en place ne leur apportaient que partiellement, voire pas du tout, les dimensions prédictives et prescriptives recherchées. En effet, plus des trois quarts de ces décideurs confiaient encore utiliser des tableurs Excel pour analyser leurs données RH et un peu plus de la moitié, des tableaux de bord et outils de reporting RH, seuls 10% avançant le recours à des solutions analytiques plus sophistiquées. En 2017, ce dernier taux continue à progresser, lentement, puisque ce sont 13% des décideurs interviewés qui mentionnent le recours à des solutions.

Les caractéristiques recherchées par les décideurs montrent clairement une attente pour des solutions simples, tant dans leur utilisation que dans leur déploiement. 92% mettent en effet en avant l’importance de l’expérience utilisateur (une solution ergonomique et conviviale), 77% le fait que la solution analytique soit pré-intégrée à une solution RH et 74% et qu’elle propose des modèles d’analyses prédéfinis et intégrés.


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Les caractéristiques recherchées par les décideurs montrent clairement une attente pour des solutions simples, tant dans leur utilisation que dans leur déploiement. 92% mettent en effet en avant l’importance de l’expérience utilisateur (une solution ergonomique et conviviale), 77% le fait que la solution analytique soit pré-intégrée à une solution RH et 74% et qu’elle propose des modèles d’analyses prédéfinis et intégrés.

Conclusion

Alors que la digitalisation donne une place prépondérante aux données, en faisant même le nouvel or noir, l’analytique est une opportunité à saisir pour les DRH. Ce n’est plus un domaine réservé à la valorisation du capital client mais cela devient un outil d’amélioration de la performance du capital humain, socle du développement de l’entreprise. Avec l’importance croissante accordée aux relations avec les collaborateurs, les DRH ont tout avantage à s’approprier les outils et stratégies de gestion de la relation client pour une meilleure connaissance de leurs clients internes et une meilleure offre de services RH. L’analyse de la donnée « collaborateur » devient de plus en plus stratégique et les DRH prennent conscience de la valeur associée.

Dotées d’une dimension analytique RH, les entreprises pourront mieux affronter la concurrence, gérer l’évolution effrénée des technologies et faire face à la disruption des modèles commerciaux et économiques. En effet, grâce aux outils analytiques la fonction RH s’inscrit davantage dans les décisions stratégiques de l’entreprise en évoluant d’une fonction basée sur de l’intuition et du descriptif vers une fonction prédictive et prospective construite autour d’une approche quantitative. L’analytique RH permet d’assurer cette mutation et les avancées en matière d’intelligence artificielle ouvriront assurément de nouveaux horizons.

Commenté [ZA3]: Faut-il prévoir un pendant avec l’offre HCM de Cegid ou est-ce qu’on maintient la neutralité des propos ?


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CONCLUSIONAlors que la digitalisation donne une place prépondérante aux données, en faisant même le nouvel or noir, l’analytique est une opportunité à saisir pour les DRH. Ce n’est plus un domaine réservé à la valorisation du capital client mais cela devient un outil d’amélioration de la performance du capital humain, socle du développement de l’entreprise. Avec l’importance croissante accordée aux relations avec les collaborateurs, les DRH ont tout avantage à s’approprier les outils et stratégies de gestion de la relation client pour une meilleure connaissance de leurs clients internes et une meilleure offre de services RH. L’analyse de la donnée « collaborateur » devient de plus en plus stratégique et les DRH prennent conscience de la valeur associée.

Dotées d’une dimension analytique RH, les entreprises pourront mieux affronter la concurrence, gérer l’évolution effrénée des technologies et faire face à la disruption des modèles commerciaux et économiques. En effet, grâce aux outils analytiques la fonction RH s’inscrit davantage dans les décisions stratégiques de l’entreprise en évoluant d’une fonction basée sur de l’intuition et du descriptif vers une fonction prédictive et prospective construite autour d’une approche quantitative. L’analytique RH permet d’assurer cette mutation et les avancées en matière d’intelligence artificielle ouvriront assurément de nouveaux horizons.

LE POINT DE VUE DE CEGID

« En matière d’édition de solutions RH, la valorisation de la donnée s’inscrit dans une orientation naturelle, déjà intégrée dans les principes de gestion et d’exploitation graphique de l’information. De manière simple, 3 composantes sont prises en comptes chez Cegid : des KPI’s alignés avec la stratégie RH de l’entreprise, des KSO’s (key strategic objectives) apportant une dimension prospective et interactive aux actions RH engagées ou aux décisions à prendre, et des algorithmes qui s’enrichissent à grande vitesse actuellement, ouvrant la porte à des capacités inédites de comparaisons de sa performance RH (en interne et avec l’externe), ainsi que l’intégration de données tierces et de critères d’évaluation automatique de cette performance, pour laquelle l’acuité du professionnel RH sera encore plus fondamentale que par le passé. »

Sébastien Maire, Directeur Exécutif, Cegid Talent Management


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MARKESS a développé un programme de recherche continue qui s’appuie sur des bases de données internes et qui est renseigné par des entretiens réguliers auprès de décideurs RH et SIRH. Les données mentionnées dans cet avis d’expert réalisé pour Cegid sont le fruit de plus de 200 entretiens de décideurs travaillant dans des organisations basées en France. Réalisés au cours des derniers 18 mois par les analystes de MARKESS, ces entretiens portent sur des thématiques relatives à l’introduction du digital dans la fonction Ressources Humaines.

MÉTHODOLOGIE


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À propos des offres CegidActeur leader de la transformation digitale des entreprises, Cegid offre aux DRH, quelle que soit la complexité de leur organisation, des solutions Cloud HCM couvrant l’ensemble des processus RH de la Paie au Talent Management.

Portées par une politique d’innovation ambitieuse, les offres Cegid intègrent les nouveaux usages autour de la mobilité, du smart data, de la dématérialisation, et des plateformes métiers collaboratives.

Les DRH bénéfi cient ainsi d’une vision simplifi ée, unifi ée et personnalisée de leurs données pour placer aisément l’individu au coeur de leur stratégie de croissance en France comme à l’international.

CegidActeur leader de la transformation digitale des entreprises et du secteur public, Cegid améliore la perfor-mance de ses clients grâce à ses logiciels de gestion et services cloud.

Le groupe Cegid propose des solutions dans les domaines de la gestion financière, de la fiscalité et des ressources humaines, ainsi que des solutions métiers destinées aux secteurs du retail, de l’industrie, du négoce, des services, de la profession comptable et du secteur public.

Groupe international avec 2 250 collaborateurs répartis sur toute la France et dans 15 pays, Cegid compte plus de 120 000 clients et 430 000 utilisateurs, dont 150 000 en mode SaaS, et a réalisé un chiffre d’affaires de 307M€ en 2016.

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MARKESSMARKESS est une société d'études indépendante spécialisée dans l'analyse des marchés et stratégies de transformation digitale des entreprises et administrations. Depuis sa création en 1997, MARKESS réalise plus de 5 000 interviews par an de décideurs et prestataires pour aider les organisations utilisatrices à mieux comprendre et tirer parti des technologies du numérique, tout en accompagnant les offreurs au niveau stratégique et opérationnel afin d'accélérer leur croissance sur le marché français.

www.markess.com

Biographie de l’analysteCe livre blanc a été rédigé par Hélène Mouiche, Analyste Senior du cabinet MARKESS. Hélène Mouiche a près de 20 ans d’expérience dans l’analyse de la transformation digitale des entreprises et administrations.

Elle est responsable du programme CHRO dédié aux stratégies RH digitales : analyse qualitative et quantitative des besoins et pratiques des décideurs RH et SIRH avec le digital, identification des innovations numériques, benchmarks, positionnement

d’offreurs et analyse concurrentielle, évaluation et segmentation de marchés, rédaction de documents de synthèse, interventions lors de conférences publiques et d’événements privés...


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