Accenture
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Alain Ducasse et Jessica Hogne Accenture
Lacheteur du futur
Lors des priodes de ralentissement conomique comme celle que nous
connaissons actuellement, les directions des achats sont fortement sollicites
afin de rduire les cots dachats et ainsi contribuer aux efforts de
redressement de lentreprise.
En concentrant ses efforts sur les principaux produits ou services stratgiques,
le dpartement achat peut rduire les cots dachats de faon significative. En
comparaison, obtenir des rsultats comparables par des gains de productivit
implique, le plus souvent, de longues tudes de reengineering des processus,
des investissements dans de nouveaux outils ou technologies, et de difficiles
ngociations syndicales lorsque les optimisations de processus ont pour
consquence des plans sociaux
Comme dans la majorit des secteurs dactivit les achats reprsentent plus de 50% du chiffre daffaires, une opration coup de poing de performance achats peut reprsenter une amlioration du rsultat de lentreprise trs significative. Si grce de telles oprations une entreprise peut momentanment faire face une crise conomique, les effets sur le long terme ne sont pas forcment positifs : cette gestion de court terme des achats ne permet pas datteindre les vritables gisements de
rductions de cots que reclent les achats. De plus, ces oprations ne font souvent pas lobjet dun suivi suffisant, ce qui se traduit par une rsurgence des cots (par exemple sous la forme dune dgradation de la qualit du service ou des produits, ou plus directement sous la forme dune hausse des prix compensatoire ralise par le fournisseur ds que le coup de chaud est pass).
De telles pratiques sont symptomatiques dun dcalage entre la gestion des achats et les
nouveaux besoins gnrs par lvolution de lenvironnement concurrentiel de lentreprise, des mouvements de concentration que peut subir son secteur, des nouvelles contraintes imposes par ses marchs fournisseurs ou des opportunits offertes par les nouvelles technologies. Le mtier dacheteur doit donc voluer pour remplir un rle nouveau qui soit plus en ligne avec ces nouvelles attentes, et acqurir les comptences requises pour remplir ce rle.
Lexprience dveloppe par Accenture dans laccompa-gnement de certaines entreprises pionnires en la matire nous permet de dresser ici un portrait de lacheteur du futur , mme de rpondre ou danticiper lensemble de ces changements. Ce portrait regroupe les meilleures pratiques identifies par Accenture et prsente ainsi les principaux axes de dvelop-pement quune entreprise doit fixer ses acheteurs si elle veut mettre en uvre ces meilleures pratiques.
Tendances des annes 1990 Challenges pour les achats
Acclration de la globalisation et du rythme du changement
Recherche constante de nouvelles solutions dachats lchelle mondiale
Multiplication des externalisation de processus industriels et fonctionnels
Accroissement de la complexit du portefeuille achats et de la structure des contrats
Expansion trs rapide du nombre de solutions deProcurement
Grande confusion entre les diffrentes solutions existant sur le march
Croissance au travers de fusions et dacquisition
Intgration des organisations achats au travers de cultures et systmes dinformations diffrents
Tendances des annes 1990 Challenges pour les achatsTendances des annes 1990 Challenges pour les achats
Acclration de la globalisation et du rythme du changement
Recherche constante de nouvelles solutions dachats lchelle mondiale
Acclration de la globalisation et du rythme du changement
Recherche constante de nouvelles solutions dachats lchelle mondiale
Multiplication des externalisation de processus industriels et fonctionnels
Accroissement de la complexit du portefeuille achats et de la structure des contrats
Multiplication des externalisation de processus industriels et fonctionnels
Accroissement de la complexit du portefeuille achats et de la structure des contrats
Expansion trs rapide du nombre de solutions deProcurement
Grande confusion entre les diffrentes solutions existant sur le march
Expansion trs rapide du nombre de solutions deProcurement
Grande confusion entre les diffrentes solutions existant sur le march
Croissance au travers de fusions et dacquisition
Intgration des organisations achats au travers de cultures et systmes dinformations diffrents
Croissance au travers de fusions et dacquisition
Intgration des organisations achats au travers de cultures et systmes dinformations diffrents
Tableau 1 Nouveaux challenges des acheteurs Les nouveaux challenges Les changements intervenus dans lenvironnement des entreprises durant les annes 1990 sont lorigine de nouveaux challenges pour les acheteurs (voir tableau n 1 ci-contre).
Globalisation La globalisation de lentreprise apporte des opportunits de rduction des cots suppl-mentaires en permettant lacheteur de ngocier des volumes plus importants, donc de bnficier de leviers de ngociations plus importants. Cependant, si cette globalisation renforce le pouvoir de ngociation de lacheteur, elle rend plus complexe ses autres tches.
En effet, il doit tre en mesure de grer de multiples sites et utilisateurs, de collecter leurs besoins de faon efficace, de les consolider, de les analyser afin de dfinir les meilleurs choix de stratgie de ngociation. La recherche des fournisseurs ne se fait plus au niveau local ou rgional, mais au niveau global. Limplmentation des contrats est galement rendue plus complexe, et lacheteur doit sassurer de la mise en place dun systme de reporting efficace afin de pouvoir suivre lvolution des performances du vendeur, la bonne application des contrats pas les utilisateurs, etc.
La globalisation affecte galement les marchs fournisseurs, et il est de plus en plus frquent pour un acheteur dtre face des oligopoles de fournisseurs qui rendent les ngociations extrmement difficiles. Lacheteur devra donc dvelopper de nouvelles stratgies afin de diversifier son panel de fournisseurs et de favoriser la concurrence dans ce march oligopolistique.
Dans certains cas, il sera contraint dassocier cette stratgie de dveloppement des attaques de ses fournisseurs au plan juridique pour abus de position dominante. Il doit donc tre en mesure didentifier ces situations de monopoles et dlaborer les mesures ncessaires pour viter que son entreprise ne soit pnalise par de tels monopoles.
Fusions et acquisitions Le mouvement de globalisation des entreprises a t acclr par le dveloppement des oprations de fusions et dacquisitions. Ces dernires font en gnral apparatre des synergies sur lesquelles reposent les objectifs stratgiques de lopration.
Les achats contribuent en gnral plus de 25% de ces synergies. Par exemple, dans la fusion des groupes Arbed, Aceralia et Usinor, les achats
reprsentent 27% des 300 millions deuros de synergies mises en vidences ds lanne 20031. Dans le cas de la fusion HP-Compaq, la contribution des achats slve 34% des 2,5 milliards de dollars de synergies identifies qui doivent tre mises en uvre dici le second trimestre 20042.
Cependant pour se concrtiser, ces synergies ncessitent une intgration rapide des diffrentes organisations achats. Les acheteurs doivent donc tre en mesure de surmonter les barrires culturelles, mais galement pouvoir consolider les donnes venant de systmes dinformation htrognes.
Externalisation La recherche de cration de valeur a conduit de nombreuses entreprises recentrer leurs activits sur leur cur de mtier . Une des consquences de ce mouvement a t un dveloppement important des oprations dexternalisation.
Confier un sous-traitant la ralisation de processus industriels ou fonctionnels reprsente un dfi pour les 1 Source : Usinor-Arcelor - Note dinformation vise par la COB n 01-1463 en date du 20 dcembre 2001 2 Source : HP Position on Compaq Merger, 10 dcembre 2001.
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achats en raison de la complexit des accords mettre en place avec le fournisseur.
Lacheteur devra par consquent avoir une trs bonne connaissance et comprhension du processus industriel ou fonctionnel concern, afin de dfinir correctement le cahier des charges des services du sous-traitant. Il devra galement matriser les problmatiques de conduite du changement et de gestion du risque pour que la mise en place de lexternalisation se fasse dans les meilleures conditions.
Systmes dinformation Face la complexit accrue de ses catgories dachats et de ses marchs, lacheteur doit savoir utiliser les solutions apportes par les nouvelles technologies pour rsoudre les problmatiques indites auquel il est confront et amliorer sa productivit.
Car lusage doutils informatiques devient de plus en plus indispensable son travail quotidien. Lexploitation des systmes de gestion intgrs de lentreprise permet, par exemple, de collecter, danalyser et de synthtiser de trs nombreuses informations sur les besoins, les consommations, etc. Le foisonnement des solutions informatiques ddies aux achats est si important aujourdhui quil est devenu trs difficile pour lacheteur didentifier les outils qui seront les plus utiles.
Non seulement peut-on trouver des applications spcialises dans chacune des tches de la fonction achat (marketing, gestion de la relation fournisseur, enchres en ligne, e-Procurement, datawarehouse, mthodologie, collaboration, etc.), mais des solutions spcifiques ont t dveloppes pour des secteurs dactivit ou des catgories dachats particuliers (btiment, transport, produits chimiques,
