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L’analyse de la gestion du Besoin en Fonds de Roulement dans les entreprises de BTP : Cas de la CSE

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Présenté par : Dirigé par :

THEME

ANALYSE DE LA GESTION DU BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT DANS UNE ENTREPRISE DE BTP : CAS DE LA CSE

SENEGAL

Sidy Mouhamadou SOW M. Bertin CHABI

Chef de département-Master-ISCBF-CESAG

Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion

Institut Supérieur de Comptabilité, de Banque et de Finance

(ISCBF)

Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière

(MPCGF)

Mémoire de fin d’étude

THEME

Promotion 5

(2010-2012)

Octobre 2012

CESAG - BIBLIOTHEQUE



Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière – CESAG Page i

DEDICACE

Ce mémoire est dédié à :

- mon défunt père Amadou Sidy SOW, que son âme repose en paix et qu’Allah le mette

dans le plus haut paradis ;

- ma vaillante mère Oumou Salamata SOW, longue vie à elle ;

- mon oncle Oumarel Dembel SOW et son épouse Tata Mame Penda SARR pour tout le

soutien moral et matériel qu’ils ne cessent de m’apporter ;

- toute ma famille et à tous mes amis.



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REMERCIEMENTS

Ce travail n'est pas seulement le fruit de mes propres efforts, mais aussi les efforts de bien de

personnes à qui j’exprime mes vifs remerciements.

Je remercie d’abord le tout puissant Allah de m’avoir donné la force et le courage

d’accomplir ce travail.

Tous mes remerciements vont à l’endroit de :

- M. Massamba GUEYE, Directeur Administratif et Financier de la CSE pour sa

disponibilité ;

- Mme Mame Penda SARR, chef comptable de la CSE pour ses conseils ;

- M. DIARRA, cadre administratif, financier et comptable pour son assistance ;

- M. DIALLO, chef du service trésorier de la CSE ;

- M. Bertin CHABI, Chef de département de l’Institut Supérieur de Comptabilité, de

Banque et de Finance du CESAG pour l’encadrement du présent mémoire ;

- M. Moussa YAZI, Directeur de l’institut Supérieur de Comptabilité, de Banque et de

Finance pour son incroyable dévouement et sa disponibilité sans faille tout au long de

notre formation ;

- tout le personnel de la CSE, plus particulièrement les membres de la direction

administrative et financière pour leur franche collaboration ;

- tout le corps professoral du CESAG ;

- tous ceux qui ont contribué, de près ou de loin, à la réalisation de ce travail.



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LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

AC : Actif Circulant ACE : Actif Circulant d’Exploitation

ACHE : Actif Circulant Hors Exploitation

AD : Avance de Démarrage

BFR : Besoin en Fonds de Roulement

BFRE : Besoin en Fonds de Roulement d’Exploitation

BFRHE : Besoin en Fonds de Roulement hors Exploitation

BFRN : Besoin en Fonds de Roulement Normatif

CA : Chiffre d’Affaire

CAHT : Chiffre d’Affaire Hors Taxe

CBCT : Concours Bancaire à Court Terme

CESAG : Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion

CGA : Conditions Générales d’Achat

CGV : Conditions Générales de Vente

CIE : Crédit Interentreprises

CMCC : Crédit de Mobilisation des Créances Commerciales

CP : Coefficient de Pondération

CSE : Compagnie Sahélienne d’Entreprise

CT : Crédit de Trésorerie

DAF : Direction Administrative et Financière

DAT : Direction Approvisionnement et Transit

DIO : Days of Inventory Outstanding

DPO : Days of Purchase Outstanding

DSO : Days of Sales Outstanding

EBE : Excédent Brut d’Exploitation

FR : Fonds de Roulement

FRN : Fonds de Roulement Normatif

MCE : Mobilisation de Créances nées sur l’Export

NINEA : Numéro d’Identification National des Entreprise et Associations

PC : Passif Circulant

PCE : Passif Circulant d’Exploitation



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PCHE : Passif Circulant Hors Exploitation

PPTA : Pourcentage du Poste dans le Total Actif

PPTP : Pourcentage du Poste dans le Total Passif

RCCM : Registre du Commerce et du Crédit Mobilier

RIB : Relevé d’Identité Bancaire

SCM : Supply Chain Management

TE : Temps d’Ecoulement

TN : Trésorerie Net

TVA : Taxe sur la Valeur Ajoutée



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LISTE DES FIGURES

Figure 1 : Représentation fonctionnelle du bilan de l’entreprise ............................................. 10

Figure 2 : Besoins et ressources de financement à court terme................................................ 16

Figure 3 : Besoins de financement engendrés par le cycle d’exploitation ............................... 18

Figure 5 : Optimisation du processus de crédit client .............................................................. 39

Figure 6 : Optimisation du processus de suivi des stocks ........................................................ 42

Figure 7 : Processus d’optimisation du crédit fournisseur ....................................................... 43

Figure 8 : Modèle d’analyse ..................................................................................................... 52

Figure 9 : Structure de l’actif de la CSE-Guinée 2009 - 2011 ................................................ 86

Figure 10 : Structure du passif de la CSE-Guinée 2009-2011 ................................................. 86

Figure 11 : Evolution des différentes composantes du BFR 2009 à 2011 ............................... 89

Figure 12 : Evolution du BFR de la CSE-Guinée 2009 à 2011 ............................................... 89

Figure 13 : Délais moyens de règlement des dettes fournisseurs ............................................. 96



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LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : Analyse du BFR en fonction du niveau d’activité ................................................ 20

Tableau 2 : Détermination du BFR par la méthode du FRN .................................................... 25

Tableau 3 : Evaluation des fournisseurs ................................................................................... 70

Tableau 4 : Description synthétique de la gestion des stocks à la CSE ................................... 76

Tableau 5 : Structure Bilans condensés 2009 à 2011 en FCFA. .............................................. 85

Tableau 6 : Analyse de l’évolution du BFR 2009 à 2011 ........................................................ 87

Tableau 7 : Ratios de liquidités de la CSE 2009 à 2011 .......................................................... 90

Tableau 8 : Evolution des ratios d’équilibres financiers 2009 à 2011 ..................................... 92

Tableau 9 : Délai de rotation des stocks ................................................................................... 94

Tableau 10 : Délai de rotation des créances clients ................................................................. 95

Tableau 11 : Ratio du degré de liquidité des créances clients .................................................. 95

Tableau 12 : Délai de rotation des dettes fournisseurs ............................................................. 97

Tableau 13 : Ratio du degré d’exigibilité des dettes fournisseurs ............................................ 97



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LISTE DES ANNEXES

ANNEXE 1 : Organigramme de la DAF ............................................................................... 110

ANNEXE 2 : Etats financiers de la CSE-Guinée, 2009 à 2011 ............................................. 111

ANNEXE 3 : Procédure de gestion des marchés dans les BTP ............................................. 126



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TABLE DES MATIERES

DEDICACE ................................................................................................................................. i

REMERCIEMENTS .................................................................................................................. ii

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS ............................................................................ iii

LISTE DES FIGURES ............................................................................................................... v

LISTE DES TABLEAUX ......................................................................................................... vi

LISTE DES ANNEXES ........................................................................................................... vii

TABLE DES MATIERES ...................................................................................................... viii

INTRODUCTION GENERALE ................................................................................................ 1

PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE .......................................... 7

CHAPITRE 1 : NOTIONS ET RISQUES DU BFR .................................................................. 9

1.1. Les notions fondamentales sur le BFR ................................................................................ 9

1.1.1. Origine du Besoin en Fonds de Roulement .................................................................. 12

1.1.2. L’approche statique du BFR ........................................................................................ 13

1.1.2.1.L’approche comptable du BFR…………………………………………………….13

1.1.2.2. L’approche financière du BFR ................................................................................ 16

1.1.3. L’approche dynamique du BFR ................................................................................... 17

1.1.3.1. L’analyse du cycle d’exploitation ........................................................................... 17

1.1.3.2. L’analyse de la chaine logistique de l’entreprise .................................................... 19

1.1.3.3. L’analyse du BFR en fonction du niveau d’activité ................................................ 20

1.1.4. Approche du BFR par les ratios ................................................................................... 22

1.1.4.1. Le BFR et les ratios clients ..................................................................................... 22

1.1.4.2. Le BFR et les ratios fournisseurs ............................................................................ 23

1.1.4.3. Le BFR et les ratios de stock ................................................................................... 24

1.2. Les risques et les enjeux financiers du BFR ..................................................................... 26

1.2.1. Risques et Enjeux financiers clients ............................................................................. 26



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1.2.2. Risques et Enjeux financiers fournisseurs .................................................................... 27

1.2.3. Risques et Enjeux financiers stocks ............................................................................. 29

1.2.4. Risques et Enjeux financiers autres tiers ...................................................................... 30

CHAPITRE 2 : LE PILOTAGE DU BFR ............................................................................... 32

2.1. Gestion du BFR ................................................................................................................. 32

2.1.1.Optimisation des relations entretenues avec les partenaires ......................................... 32

2.1.1.1. Le dossier crédit ...................................................................................................... 33

2.1.1.2. Les fichiers clients et fournisseurs .......................................................................... 34

2.1.1.3. Le diagnostic clients/fournisseurs ........................................................................... 34

2.1.2. Prévention et couverture du risque ............................................................................... 36

2.1.3. La gestion du crédit client ............................................................................................ 37

2.1.3.1. La décision d’investissement en crédit .................................................................... 38

2.1.3.2. Les objectifs et les moyens de la gestion du crédit client ....................................... 38

2.1.4. La gestion des stocks .................................................................................................... 40

2.1.4.1. Les motifs de détention des stocks .......................................................................... 40

2.1.4.2. Le stock : une décision d’investissement particulière ............................................ 41

2.1.4.3. Les techniques spécifiques de couverture du risque stock ...................................... 41

2.1.5. La gestion du crédit fournisseur ................................................................................... 42

2.2. Mode de financement du BFR .......................................................................................... 44

2.2.1. Financement du BFR par des ressources stables ......................................................... 44

2.2.2. Financement du BFR par des ressources à court terme ............................................... 45

2.2.2.1. Financement par concours bancaires à court terme ................................................ 45

2.2.2.1.1. Financements par mobilisation de créances commerciales ................................ 45

2.2.2.1.2. Financement par les crédits de trésorerie ........................................................... 47

2.2.2.2. Financement sous forme de crédits interentreprises................................................ 48

2.2.2.3. L’affacturage ou le factoring ................................................................................... 49



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CHAPITRE 3 : METHODOLOGIE DE L’ETUDE ................................................................ 51

3.1. Le modèle d’analyse .......................................................................................................... 51

3.2. Collecte et analyse de données .......................................................................................... 53

3.2.1. Outils de collecte de données ....................................................................................... 53

3.2.1.1. L’entretien ............................................................................................................... 53

3.2.1.2. L’observation .......................................................................................................... 54

3.2.2. Outils d’analyse de données ......................................................................................... 54

3.2.2.1. Analyse documentaire ............................................................................................. 55

3.2.2.2. Analyse des états d’engagement des fournisseurs et clients ................................... 55

DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE DE L’ETUDE ........................................... 56

CHAPITRE 4 : PRESENTATION DE LA CSE ..................................................................... 58

4.1. Historique de la CSE ......................................................................................................... 58

4.2. Missions et Fonctionnement .............................................................................................. 59

4.3. Activités de la CSE ........................................................................................................... 59

4.4. Organisation et Gestion ..................................................................................................... 61

4.5. Présentation de la DAF ..................................................................................................... 64

CHAPITRE 5 : DESCRIPTION DE LA GESTION DU BFR ................................................ 67

5.1. La gestion des comptes fournisseurs ................................................................................. 67

5.1.1. La procédure d’achat .................................................................................................... 67

5.1.2. Le processus de décaissement ...................................................................................... 68

5.1.2.1. Règlement au comptant ........................................................................................... 68

5.1.2.2. Règlement à l’échéance ........................................................................................... 69

5.1.3. Fichiers Evaluation des fournisseurs ............................................................................ 69

5.2. La gestion des comptes clients .......................................................................................... 71

5.2.1. Processus d’encaissement des décomptes .................................................................... 71

5.2.2. Mesures de contrôle et de contentieux ......................................................................... 72

5.3. La gestion des stocks ......................................................................................................... 73



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5.3.1. Réception de la commande........................................................................................... 73

5.3.2. Sorties des stocks ......................................................................................................... 73

5.3.3. Contrôle des stocks ....................................................................................................... 74

5.3.4. Valorisation et comptabilisation des stocks ................................................................. 75

5.4. La gestion des comptes des autres tiers ............................................................................. 77

5.4.1. La gestion des dettes fiscales ....................................................................................... 77

5.4.2. La gestion des dettes sociales ....................................................................................... 78

CHAPITRE 6 : PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS ................................. 79

6.1. Analyse de la gestion des différentes composantes du BFR ............................................. 80

6.1.1. Analyse de la gestion du compte fournisseur ............................................................... 80

6.1.2. Analyse de la gestion des comptes clients ................................................................... 81

6.1.3. Analyse de la gestion des stocks .................................................................................. 82

6.1.4. Analyse de la gestion des comptes autres tiers ............................................................ 83

6.2. Analyse du BFR par les outils de gestion ......................................................................... 84

6.2.1. Analyse de la structure du bilan de la CSE .................................................................. 84

6.2.2. Analyse de l’évolution du BFR de la CSE ................................................................... 87

6.2.3. Analyse du BFR par les ratios ...................................................................................... 90

6.2.3.1. Analyse par les ratios de liquidité ........................................................................... 90

6.2.3.2. Analyse par le ratio d’équilibre financier ................................................................ 92

6.2.3.3. Analyse par les ratios de rotation ............................................................................ 93

6.2.3.3.1. Délai de rotation des stocks ................................................................................ 93

6.2.3.3.2. Délai de rotation des créances clients ................................................................ 94

6.2.3.3.3. Délai de paiement des dettes fournisseurs .......................................................... 96

6.3. Analyse du mode de financement du BFR prévu par la CSE ........................................... 99

CHAPITRE 7 : RECOMMANDATIONS POUR OPTIMISER LA GESTION DU BFR .... 100

7.1. Optimisation à court terme du BFR ................................................................................ 100

7.1.1. Allongement du délai de règlement/Fournisseurs ...................................................... 101



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7.1.2. Raccourcissement du délai d’encaissement/Clients ................................................... 101

7.1.3. Rationalisation de la gestion des stocks ..................................................................... 102

7.1.4. Diversification des modes de financement à court terme .......................................... 103

7.2. Optimisation à long terme du BFR ................................................................................. 104

7.2.1. Une diffusion efficace de la sensibilité du cash ......................................................... 104

7.2.2. Une optimisation des processus internes .................................................................... 104

7.2.3. La mise en place d'outils de pilotage efficients .......................................................... 105

CONCLUSION GENERALE ................................................................................................ 106

ANNEXES ............................................................................................................................. 109

BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................. 129



Sidy Mouhamadou SOW - Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière – CESAG Page 1

INTRODUCTION GENERALE




L’entreprise en tant qu’unité fondamentale de l'économie de marché, est un organisme vivant

implanté dans un environnement en perpétuelle évolution. Il lui est donc nécessaire d’acquérir

les moyens d’une adaptation constante.

Dans les pays en voie de développement comme dans les pays émergents, les entreprises

évoluant dans le secteur des bâtiments et travaux publics (BTP) contribuent pour une grande

partie à la croissance de l’économie. Ainsi, vu que ces pays sont en chantier, de nombreuses

entreprises de ce secteur naissent, dopées par les besoins en construction d’infrastructures de

développement national et d’intégration économique sous-régionale.

Ce secteur est une composante clé de l’économie sénégalaise, du fait du rôle essentiel qu’il

joue pour la croissance et les créations d’emploi générées dans le pays. D’ailleurs d’après la

BAD et l’OCDE (2004 : 343) 1, le secteur du BTP au Sénégal enregistre une croissance

supérieure à 10% annuellement depuis 4ans et contribue activement à la croissance du PIB.

Ce secteur représente 6% du PIB en 20022. En effet, ce secteur est porté à la fois par les

investissements publics, la demande de construction de logements et le développement des

infrastructures, en partie financé par les bailleurs de fonds internationaux. Les investissements

dans le secteur se sont élevés à plus de 540 milliards de FCFA en 2003 dont 63% émanant du

secteur privé.

Cependant, malgré la part importante de ces entreprises dans la création de richesse, il

demeure néanmoins nécessaire que ces dernières obtiennent assez de ressources financières

pour faire face à leurs échéances, et utiliser au mieux les moyens dont elles disposent pour

assurer leur pérennité.

Ainsi, pour exercer leur activité, les entreprises évoluant dans le secteur de BTP doivent

d’abord engager des dépenses et ce n’est qu’ultérieurement, à l’issue de la production et de la

commercialisation de biens et services, que des recettes seront encaissées après la réalisation

des ventes ou prestations. Il y a donc un décalage dans le temps entre les paiements à

effectuer pour assurer les besoins de l’entreprise en activité et les encaissements du chiffre

d’affaires réalisé suivant l’exploitation.

Ce décalage crée des besoins de financement qui, dans un avenir proche ou à court terme,

peut entrainer des défauts de liquidité voire même des crises de trésorerie. Alors que dans

1 Selon le document « Perspectives économiques en Afrique ». 2 Selon l’estimation des auteurs sur la base des données de la Direction de la Prévention et de la Statistique.




l’environnement des affaires de nos pays, les crédits ou concours bancaires deviennent de plus

en plus rares et difficile à obtenir et les défauts de paiements des entreprises de plus en plus

fréquents ne pouvant compter que sur leurs fonds propres souvent très limités pour survivre.

Cette situation, marquée par une hausse de la pression des actionnaires et des banques sur la

capacité des entreprises à générer des profits, pousse les entreprises à s’intéresser davantage à

la gestion de la liquidité. Ainsi, on observe que plusieurs entreprises lancent des initiatives

d’amélioration du besoin en fonds de roulement (BFR) pour essayer d’augmenter leurs

liquidités sans dégrader leur structure de coûts. Malgré cela, une étude menée en 2007 par le

cabinet d’audit et de conseil Ernst&Young, montre que si 51 % des entreprises interrogées

considèrent leur performance du BFR en progression, 40 % restent insatisfaites du niveau

atteint.

De plus, le coût du démarrage de l’activité d’une entreprise est trop souvent limité aux

investissements initiaux, qu’ils soient corporels ou incorporels. Le cycle d’exploitation d’une

entreprise se caractérise par un décalage entre les flux réels (de marchandise) et les flux

financiers (encaissement et décaissements) et implique aussi une immobilisation de ressources

financières (les stocks). Ce besoin de financement d’exploitation (appelé besoin en fonds de

roulement ou BFR) généré par l’activité courante est souvent ignoré, alors qu’il constitue un

élément essentiel et permanent de la gestion de l’entreprise. De nombreuses entreprises

pourtant bien positionnées sur des marchés rentables, ont rencontré de graves difficultés,

remettant en cause leur existence même, faute d’avoir intégré ce besoin financier initial dans

les prévisions financières. Ainsi, la performance opérationnelle est aujourd’hui placée au cœur

des préoccupations de l’entreprise. La réduction des délais de transformation de liquidités

potentielles (les créances clients et les stocks) en liquidités réelles, est donc devenu un objectif

fondamental pour maximiser les performances et la rentabilité des entreprises. De ce fait,

l’absence d’un vrai pilotage du BFR au sein des entreprises devient alarmante.

Ainsi, pour garantir leur pérennité, les entreprises doivent se doter non seulement des outils de

gestion efficaces mais également disposer en permanence des ressources suffisantes pour

remplir leurs engagements financiers (salaires, fournisseurs, charges sociales, fiscales, …).

Ces ressources peuvent provenir du résultat des exercices antérieurs, de l’autofinancement par

exemple.

C’est dans ce contexte que l’analyse de la gestion du BFR vient en appoint aux entreprises en

général et plus particulièrement celles du secteur des BTP compte tenu de leur complexité à




faire face aux réalités du marché (état des échéances des dettes souvent plus court que celui

des créances du fait des retards observés dans le règlement des décomptes de travaux).

De ce qui précède, nous avons entrepris notre étude d’analyse de la gestion du BFR dans une

entreprise de BTP : cas de la Compagnie Sahélienne d’Entreprise (CSE), en vue de porter un

jugement sur sa capacité à faire face aux échéances et d’assurer sa santé financière. La CSE,

société anonyme de droit Sénégalais créée en 1970, est une entreprise évoluant dans le secteur

du BTP qui a pour vocation la construction de routes, de bâtiments, la réalisation de travaux

d’assainissement, de voirie, et de génie civil. Elle dispose d’agences parfaitement autonomes

dans les autres pays compte tenu de l’importance des projets en exécution. C’est le cas au

Niger, au Burkina, en Gambie, en Sierra-Leone, en Guinée et au Mali.

En dépit de ses résultats encourageants, de son implication importante dans la contribution à

la croissance économique de ce pays, il ressort que la CSE demeure néanmoins entravée par

un certain nombre de faiblesses au niveau de sa gestion dont la plus récurrente est celle de

l’accroissement de son besoin en fond de roulement.

Tout ceci s’explique en grande partie par :

- des encaissements tardifs des décomptes de travaux dans le cadre de l’exécution de

leur marché contractuel ;

- un délai de paiement-fournisseurs court par rapport aux encaissements-clients ;

- une immobilisation excessive des stocks.

Au regard de ces causes, la CSE peut être exposée à des tensions de trésorerie qui sont très

difficiles à gérer menaçant même la survie de l’entreprise. La pression des fournisseurs, des

banquiers, des clients…, la gestion de l’encadrement, du personnel et du comité d’entreprise,

ne laissent au management ni le temps ni le recul nécessaire.

De ce fait, pour la pérennisation du secteur et plus précisément de celle de la CSE,

l’optimisation du BFR est un des leviers de la survie en période de crise. Elle permet de

couvrir une vaste panoplie d’actions visant à :

- veiller au maintien des délais de paiement des fournisseurs et saisir les opportunités

d’allongement ;

- obtenir des modes de financement à court terme appropriés pour l’optimisation du

BFR.




- mettre en place une procédure devant permettre à l’accélération des encaissements

clients par le biais du raccourcissement du nombre de jours de crédit consenti à chaque

client et de l’écart entre les délais d’encaissement réel et les jours théoriques ;

- surveiller la variation du besoin en fonds de roulement tous les mois et de suivre la

gestion des stocks et des comptes clients ;

En somme, pour une meilleure optimisation du BFR, nous allons procéder à une gestion plus

rigoureuse du niveau du stock, du poste client et des comptes fournisseurs (choix porté sur ces

trois éléments clés du fait de leur influence directe et significative sur le niveau du BFR).

Mais également nous allons proposer des sources de financement à court terme les plus

adéquates tout en augmentant la visibilité de la trésorerie à court et moyen termes et en

identifiant les moyens d’actions.

Dans ce contexte la question principale à se poser est de savoir : comment une analyse de la

gestion du BFR permet-elle de maximiser les liquidités d’une entreprise pour assurer sa

pérennité ?

De cette question principale, découlent plusieurs questions spécifiques :

- Quelles sont les outils de gestion efficace pour l’optimisation du BFR ?

- Comment les risques liés à la gestion du BFR peuvent-ils être surmontés?

- Comment les entreprises financent-elles leurs exploitations?

- Quelles sources de financement privilégier pour le pilotage d’un projet d’optimisation

du BFR au sein de la CSE?

Autant de questions auxquelles nous tenterons de répondre afin d’apporter une idée précise

sur les enjeux de la gestion du BFR dans les BTP en général et pour la CSE en particulier.

Le choix de notre thème : Analyse de la gestion du Besoin en Fonds de Roulement appliquée

au cas de la Compagnie Sahélienne d’Entreprise (CSE), découle de la dynamique de ce

secteur et son importance dans le développement économique et social du pays, mais

également de la volonté qui nous anime à apporter notre modeste contribution à la résolution

de la problématique du secteur.

L’objectif général visé est d’étudier la maîtrise des mécanismes de gestion du BFR au niveau

de la Compagnie Sahélienne d’Entreprises. En d’autres termes, mieux appréhender les

instruments et délais de paiement clients/fournisseurs et autres sources de problèmes pouvant




entraver un niveau normal du BFR afin de proposer des solutions qui permettront de maîtriser

les risques inhérents à la gestion.

La réalisation de cet objectif général passera nécessairement par l’atteinte des objectifs

spécifiques qui peuvent s’articuler autour des axes suivants :

- analyser les composantes du besoin en fonds de roulement afin de mettre en évidence

les incidences de chacun de ces éléments sur le niveau du BFR ;

- analyser les mécanismes de financement de l’exploitation c’est à dire étudier les

modes de financement de l’exploitation ;

- faire des recommandations susceptibles d’améliorer la gestion du BFR.

Afin d’éviter de traiter un sujet de recherche vague, nous nous sommes limiter à la gestion

financière à court terme plus spécifiquement à l’analyse de la gestion du BFR portant sur une

période de trois ans allant de 2009 à 2011 au sein de la CSE et à toutes ses branches

d’activités.

Cette étude sera l’occasion pour nous de mettre en pratique les différents techniques et outils

de gestion financière à court terme que nous avons appris au CESAG mais aussi et surtout de

les appliquer dans un secteur aussi important qui est celui des bâtiments et travaux publiques.

Cette étude pourra également être bénéfique à la CSE étant donné qu'elle va dégager sa santé

financière. Elle pourra aussi intéresser les partenaires de cette institution qui suivent de près sa

gestion. Enfin, l'étude présente de l'intérêt à toute entreprise soucieuse d'assurer sa pérennité

car la gestion du BFR est un instrument dynamique et indispensable par les renseignements

qu'elle est susceptible de fournir.

Afin de mieux cerner toutes les dimensions de notre étude, nous ferons dans une première

partie un état des lieux en mettant en avant les notions fondamentales sur le BFR et ses

différents modes de financement et en élaborant une méthodologie de l’étude qui mettra en

relief le modèle d’analyse et les outils et techniques de collecte de données. Dans une

deuxième et dernière partie, nous essayerons d’abord de présenter la CSE ; ensuite faire une

description de la gestion du BFR ; en outre nous analyserons les différents leviers d’action à

mettre en œuvre pour optimiser la gestion du BFR ; et enfin nous proposerons des

recommandations susceptibles d’améliorer la gestion.




PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE




Toute entreprise doit avoir assez de moyens pour financer son activité. Sinon elle risque d’être

confrontée à de graves difficultés de trésorerie. Ce besoin de financement calculé avant la

prise en compte des financements effectivement utilisables, s’appelle besoin en fonds de

roulement.

Le BFR ne se présente pas comme un simple problème de financement. Il relève d’un risque

industriel important. Le financement par crédit à court terme, s’il ne résout pas les problèmes

de trésorerie immédiats, rend l’entreprise très vulnérable à toute modification de son

environnement industriel et financier ; il a conduit à des dépôts de bilan dramatiques. Il ne

doit en aucun cas négliger la nécessité de faire une analyse stratégique de l’évolution

industrielle de l’entreprise, préalable et indispensable à la définition d’une politique de

financement.

C’est pourquoi dans cette première partie consacrée à la revue de littérature et à la

méthodologie de notre étude, il sera bien de commencer par les fondements théoriques du

BFR et d’analyser ses risques et enjeux financiers (chapitre 1), puis de procéder au pilotage

du BFR à travers sa gestion et son mode de financement (chapitre 2). Enfin nous proposerons

une approche méthodologique propre à l’analyse de la gestion du BFR (chapitre 3).




CHAPITRE 1 : NOTIONS ET RISQUES DU BFR

Le but de ce chapitre est de donner une présentation détaillée du besoin en fonds de roulement

afin de mieux comprendre ses contours. Pour ce faire, nous développerons d’abord dans ce

chapitre la notion du BFR à travers son origine et son mode de calcul, et dans la dernière

rubrique nous analyserons les risques et enjeux financiers liés au BFR.

1.1. Les notions fondamentales sur le BFR

Il est indispensable de comprendre d’abord que l’entreprise doit être capable d’assurer un

certain équilibre financier. Cet équilibre résulte de la confrontation entre la liquidité des actifs

(le temps de transformation des actifs en monnaie) et l’exigibilité des ressources, c’est-à-dire

que les emplois doivent être financés par des ressources restant à disposition de l’entreprise

pendant un temps au moins égal à la durée de vie de ces emplois.




Figure 1 : Représentation fonctionnelle du bilan de l’entreprise

Source : MARION (2004 :123)

Comme on peut l’observer les grands regroupements effectués en distinguant les emplois

stables (actif immobilisé) et les ressources stables, les emplois et les ressources d’exploitation,

les liquidités et les concours bancaires à court terme, expriment chacun un des grands cycles

financiers (cycle d’accumulation, cycle d’exploitation, cycle de trésorerie) synthétisés par un

indicateur (fonds de roulement, besoin en fonds de roulement, trésorerie).

ACTIF

Emplois stables (actif immobilisé)

PASSIF

Capitaux propres

FR

Quasi-capitaux propres

Dettes financières à terme (échéances à plus et à moins d’un an)

Stocks

Dettes d’exploitation

BFRE Créances d’exploitation

Créances hors Exploitation

Dettes hors exploitation

BFRHE

Liquidités

TRESORERIE

Concours bancaires à court terme (dont mobilisation de créances)

BFRE

BFRHE

FR

TRESORERIE




Selon RAMAGE (2001 : 71), le Fonds de Roulement (FR) est la partie des ressources

durables qui concourt au financement de l’actif circulant. Il permet donc d’apprécier si

l’entreprise a su faire face à ses choix stratégiques en matière d’investissement, de politique

de dividende, d’endettement… et conserver une partie pour financer son cycle d’exploitation.

Le Fonds de Roulement est donc l’excédent des capitaux permanents sur les immobilisations

nettes. Il représente la part des capitaux à terme avancée pour le financement du cycle

d’exploitation.

Il est calculé à partir des éléments du bilan fonctionnel.

Fonds de roulement = Capitaux permanents – Actif immobilisé

Ainsi pour fonctionner normalement, une entreprise doit financer non seulement des

immobilisations mais aussi des actifs circulants (liés à l’activité d’exploitation). Elle a besoin

d’un certain niveau de stock (de matières premières, d’encours et de produits finis), elle

accorde des délais de paiement à ses clients. Cependant, pour la plupart des entreprises, les

délais de paiement accordés par ses propres fournisseurs, qui représentent une source de

financement, ne suffisent pas à financer en totalité les besoins issus du cycle d’exploitation.

Le besoin de financement de l’activité de l’entreprise comblé en partie par le fonds de

roulement est appelé le Besoin en Fonds de Roulement (BFR).

Un autre élément qu’il convient de définir est la notion de Trésorerie.

La trésorerie est la différence entre les ressources dont disposent l’entreprise et les emplois

mis en œuvre pour la réalisation de l’activité. Les ressources comprennent des ressources

stables (liées au cycle d’investissement de l’entreprise) et des ressources induites par

l’exploitation. De même, les emplois peuvent être décomposés en emplois stables et en

emplois liés à l’exploitation.

Selon MARION (2004 : 44), la trésorerie (solde) est la différence entre les liquidités (actif) et

les concours bancaires à court terme (passif). Elle peut aussi être appréhendée par

rapprochement du fonds de roulement et du besoin en fonds de roulement.

Trésorerie nette = Fonds de roulement – Besoin en Fonds de Roulement




Ainsi, plus le BFR est réduit plus la trésorerie est importante ce qui est synonyme d’une

structure financière solide.

Etant donné que notre étude porte sur l’analyse de la gestion du BFR, nous allons définir plus

précisément dans cette section ce qu’est le BFR avant de procéder à son analyse.

1.1.1. Origine du Besoin en Fonds de Roulement

Selon BOBOT et VOYENNE (2007), le BFR est un besoin financier qui résulte du décalage

entre les sorties et entrées d’argent provoqué par l’exploitation de l’entreprise ; ce besoin

financier entraîne un déséquilibre financier qu’il faut nécessairement combler en temps et en

heure par des ressources financières à due concurrence.

ROUSSELOT (1999 : 16) soutient que le BFR peut être défini comme « le besoin de

financement qu’entraîne essentiellement le déroulement permanent du cycle

achat/production/vente. Il est donc d’un caractère inéluctable, car lié à l’activité courante de

l’entreprise ». C’est alors ce cycle d’activité qui est à l’origine du BFR.

Si l’on résume de manière simplifiée le BFR à l’ensemble (Stocks + Clients – Fournisseurs),

on peut dire que la détention de stocks et de créances « coûte » à l’entreprise. Le crédit obtenu

des fournisseurs vient un peu alléger ce besoin de financement mais, pour nombre

d’entreprises, cela se révèle insuffisant, de telle sorte que la différence, souvent positive,

oblige à mobiliser des ressources soit de long terme, soit de court terme pour équilibrer le

bilan.

Le BFR est la différence entre des éléments de l’actif circulant (principalement stocks et

créances) et des éléments du passif circulant (dettes à court terme autres que les dettes

financières générées par les cycles) :

- d’exploitation (cycle achats/production/ventes) ;

- d’investissement (achat et vente d’immobilisation) ;

- de fiscalité (acomptes et règlements de l’impôt sur les sociétés).

Ces cycles révèlent en effet des décalages entre les flux réel (physiques) et les flux monétaires

et financiers. Les flux réels représentant par exemple des biens ou services qui entrent ou

sortent de l’entreprise ne sont pas concomitants aux flux financiers représentant des entrées ou

sorties monétaires de l’entreprise.




L’analyse du besoin en fonds de roulement de l’entreprise doit se faire avec une approche à la

fois statique et dynamique.

1.1.2. L’approche statique du BFR

Selon COHEN (1997 : 213), l’analyse statique s’appuie principalement sur l’étude du bilan

considéré comme une source d’informations significatives concernant la situation financière

de l’entreprise en général et sa solvabilité en particulier.

L’approche statique du BFR peut être considérée donc comme un document, qui à un instant

donné et pour une entreprise, décrit la situation de ses actifs (patrimoine) et passifs qui

correspondent aux emplois de fonds obtenus de ses actionnaires et de ses prêteurs ou de la

richesse qu’elle a créée et conservée au fil du temps, fonds qui constituent des ressources

financières.

L’approche statique du BFR peut être scindée en deux sous approches : une approche

comptable et une approche financière.

1.1.2.1. L’approche comptable du BFR

D’après RIVET (2003 : 28), les postes de l’actif circulant tels que les stocks et les créances ;

les postes du passif tels que les fournisseurs, sont l’expression du montant des besoins et des

ressources de financement stables engendrés par l’exploitation. Cette méthode est d’autant

plus précise que les bilans sont établis à des dates suffisamment proches pour correspondre au

cycle d’exploitation, à condition qu’il soit inférieur à l’année. Cependant, cette condition

risque d’augmenter la fréquence des opérations d’inventaire.

On peut donc scinder en deux composantes le besoin en fonds de roulement : le BFR des

activités ordinaires ou BFR d’exploitation (BFRE) et le BFR hors activités ordinaires ou BFR

hors exploitation (BFRHE).

Besoin en Fonds de Roulement = BFRE + BFRHE

Les besoins en fonds de roulement d’exploitation

Ce sont les composantes essentielles du BFR. Ils ont un caractère totalement reproductible

(répétitif chaque période).




Selon RAMAGE (2001 : 73), les besoins en fonds de roulement d’exploitation (BFRE) sont

issus du cycle d’exploitation et proviennent de la différence entre les besoins de financement

d’exploitation (actifs circulants d’exploitation) et les ressources d’exploitation (passifs

circulants d’exploitation). Ces besoins présentent certaines caractéristiques telles que :

- Il dépend directement du niveau d’activité de l’entreprise ;

- L’amélioration des conditions d’exploitation réduit le BFRE ;

- Il est fonction de la valeur ajoutée (VA) dans le chiffre d’affaires.

BFRE = Actifs Circulants d’Exploitation– Passifs Circulants d’Exploitation

D’après RIVET (2003 : 29), les actifs circulants d’exploitation sont composés essentiellement

des stocks et des créances d’exploitation :

- les stocks : toutes les catégories de stocks sont prises en compte pour leur montant brut

de façon à en connaître le montant réel,

- les comptes clients et effets à recevoir,

- les effets escomptés non-échus : bien que ne figurant pas au bilan mais dans les

engagements donnés, ils sont ajoutés aux créances dans le but d’en connaître le

montant effectivement induit par l’exploitation. Simultanément, ils sont ajoutés au

passif en tant que crédit de trésorerie pour préserver l’équilibre du bilan,

- TVA déductible sur achats,

- avances et acomptes au personnel,

- avances et acomptes versés sur commandes d’exploitation,

- charges constatés d’avances relatives à l’exploitation.

Les passifs circulants d’exploitation sont nommés également dettes d’exploitation et sont

composés de :

- Fournisseurs et effets à payer (lié aux achats et non pas financiers),

- Tva à payer,

- dettes sociales et fiscales (hormis l’impôt sur les bénéfices),

- avances et acomptes reçus sur commandes en cours,

- produits constatés d’avance relatifs à l’exploitation.

Les besoins en fonds de roulement d’exploitation sont liés aux variations du chiffre d’affaires,

quand celui-ci augmentent sensiblement dans les mêmes proportions ; en revanche, quand




celui-ci diminue, ceux-ci ne diminuent pas nécessairement dans les mêmes proportions, en

particulier les stocks.

Les besoins en fonds de roulement hors exploitation

D’après RAMAGE (2001 : 73), les BFRHE correspondent aux besoins de financement nés du

cycle hors exploitation et dus aux décalages entre les emplois hors exploitation et les

ressources hors exploitation. Ils se distinguent du BFRE par le fait que :

- il est constitué d’éléments acycliques et souvent marginaux (HAO) ;

- il n’a pas de signification économique particulière.

RIVET (2003 : 30) soutient également que les besoins en fonds de roulement hors

exploitation sont les autres composantes des créances et des dettes non financières. En

distinguant les besoins (actifs circulants hors exploitation) des ressources (passifs circulants

hors exploitation), on obtient BFRHE.

Les actifs circulants hors exploitation sont souvent assimilés aux créances diverses :

- autres débiteurs,

- acomptes d’impôt sur les bénéfices,

- associés : capital souscrit appelé non versé,

- charges constatées d’avance hors exploitation,

- valeurs mobilières de placement non rapidement transformables en liquidités,

Les passifs circulants hors exploitation sont souvent regroupés dans la rubrique dettes

diverses et sont composés de :

- autres créditeurs,

- provisions pour risques et charges à caractère variable,

- dettes fiscales (impôt sur les bénéfices),

- associés, sociétés apparentées,

- produits constatés d’avance hors exploitation.

Enfin, OGIEN (2008 : 42) soutient que le BFRE constitue un besoin structurel à financer par

des ressources stables. Le BFRHE quant lui constitue un besoin à financer ponctuel qui peut

être financé par des ressources à court terme (concours bancaires).




Ainsi, retenons que les opérations d’exploitation et hors exploitation de l’entreprise génèrent

simultanément :

- Les actifs circulants d’exploitation et hors exploitation, qui constituent des emplois,

donc des besoins de financement ;

- les dettes d’exploitation et hors exploitation, qui constituent des ressources de

financement.

Figure 2 : Besoins et ressources de financement à court terme

Source : DELAHAYE (2007 : 119).

Les besoins et les ressources induits par les opérations de l’entreprise ne s’équilibrent pas.

Généralement, les besoins excèdent les ressources, de sorte que la différence :

(ACE + ACHE) – (DE + DHE) représentent un besoin de financement « résiduel » qui appelle

une ressource correspondante. Cette ressource est naturellement le fonds de roulement3. D’où

la dénomination de « besoin en fonds de roulement ».

1.1.2.2. L’approche financière du BFR

Selon RAMAGE (2001 : 117), le bilan fonctionnel permet de renseigner les tiers sur le mode

de financement de l’actif stable et du cycle d’exploitation. Cependant, lorsque l’on veut 3 Si le fonds de roulement est insuffisant, un concours bancaire est nécessaire.

Actif circulant d’exploitation (ACE)

• Stocks • Créances

Dettes d’exploitation (DE)

• Fournisseurs • Dettes fiscales et sociales

Actifs circulants hors exploitation (ACHE)

Dettes hors exploitation (DHE)

Achats

Production

Ventes

Opérations diverses

Besoins Opérations Ressources CESAG - BIBLIOTHEQUE



évaluer le patrimoine d’une entreprise ou son aptitude à faire face à ses échéances à court

terme, il est nécessaire de rechercher une présentation différente du bilan qui mette en

évidence les aspects financiers.

Le bilan financier est donc un tableau répondant à cette condition. Il est obtenu après

retraitement et reclassement de certains postes de l’actif et du passif comptable. Il permet

d’apprécier l’entreprise sous un autre angle : l’analyse liquidité / exigibilité.

Le rôle du bilan financier est d’apprécier la structure financière de l’entreprise, d’évaluer les

besoins financiers et le type de ressources dont dispose l’entreprise, de déterminer les

équilibres entre les différentes masses et de calculer la marge de sécurité financière de

l’entreprise.

A côté de l’approche statique du BFR, une autre approche dite dynamique vient en appoint

dans l’analyse du besoin en fonds de roulement.

1.1.3. L’approche dynamique du BFR

Alors que l’analyse statique procède essentiellement de l’étude du bilan, l’approche

dynamique selon COHEN (1997 : 345), met en œuvre une approche en termes de flux. Cette

approche exige donc à la fois un classement des différents types de flux transitant par

l’entreprise et des indications sur leurs liaisons et leur cohérence.

L’approche dynamique repose ainsi sur trois éléments :

- l’analyse du cycle d’exploitation ;

- l’analyse de la chaîne logistique de l’entreprise ;

- l’analyse en fonction du niveau de l’activité.

1.1.3.1. L’analyse du cycle d’exploitation

D’après CHARREAUX (2000), le décalage temporel qui existe entre, d’une part les dépenses

engagées par l’entreprise pour produire (ou acheter) et, d’autre part, les recettes provenant de

la vente des biens ou services qu’elle produit (ou commercialise), crée un besoin de

financement lié à son cycle d’exploitation.

Ces décalages sont de différentes origines :




- ils proviennent d’abord du processus de production lui-même qui entraîne un délai de

fabrication séparant la sortie des matières premières du stock et l’entrée des biens en

stock de produits finis ;

- le délai de stockage de produits finis représente le temps nécessaire à la

commercialisation des produits ;

- la durée de crédit consenti aux clients introduit un retard à l’encaissement ;

- l’entreprise bénéficie des délais de crédits consentis par ses propres fournisseurs, ce

qui constitue une ressource financière pour elle.

Le BFE est ainsi égal au besoin de financement du cycle d’exploitation augmenté du besoin

dû au crédits accordés aux clients et diminué des ressources provenant des crédits accordés

par les fournisseurs.

RIVET (2003 : 27) estime que Si l’on postule que le cycle d’exploitation est la résultante de

flux physiques et de flux financiers, alors les besoins en fonds de roulement naissent des

décalages constatés entre ceux deux catégories de flux.

Figure 3 : Besoins de financement engendrés par le cycle d’exploitation

Source : RIVET (2003 : 27)

D’après ce schéma, il est évident que plus l’entreprise règle ses fournisseurs avec retard et

accélère le recouvrement de ses créances, moins les besoins en fonds de roulement sont

importants en jours de ventes. De même, plus les détails de stockage sont réduits, plus les

BFR le sont puisque cela revient à réduire les détails d’encaissement des ventes. Cela nous

Flux Physiques

Flux financiers

BESOINS EN FONDS DE ROULEMENT

ACHATS Stockage

PRODUCTION Stockages VENTES Temps

REGLEMENTS FOURNISSEURS ENCAISSEMENTS

CREANCES

N N+1 N+2




confirme bien que le stockage et les créances sont des besoins de financement alors que les

fournisseurs sont des ressources.

Enfin selon MARION (2004 : 37), le cycle d’exploitation induit deux cycles : un cycle

physique et un cycle financier. C’est ce dernier qui exprime le décalage des flux entre les

décaissements et les encaissements et représente le BFR ; ses caractéristiques sont en partie

dictées par le cycle physique.

Sous une autre approche, Le besoin en fonds de roulement peut être considéré en faite comme

un maillon d’une chaîne qui lie en amont de l’entreprise ses fournisseurs (et les fournisseurs

des fournisseurs) et en aval ses clients (et les clients des clients). Cette interdépendance

nécessite donc une certaine entente entre les différentes parties prenantes pour assurer le bon

fonctionnement de la chaîne. Il convient alors de préserver les intérêts des uns et des autres :

c’est le concept de la chaîne logistique ou supply chain.

1.1.3.2. L’analyse de la chaine logistique de l’entreprise

Selon Council of Logistics Management, la logistique est une partie des activités d’une

chaîne logistique (supply chain). Elle concerne la planification, l’exécution et le contrôle du

flux efficient et effectif du stockage de produits, du service de l’information relatif à ces

fonctions du point origine au point de consommation pour satisfaire les besoins des clients ».

Si la différence entre la logistique et la supply chain est confuse, c’est parce que l’on tente de

définir ces deux concepts avec un seul mot : le supply chain management (SCM).

Selon SAMII (2004 : 15), le supply chain management est défini comme la coordination

systémique et stratégique des fonctions traditionnelles de l’entreprise dans un réseau

interentreprises avec, pour objectif, d’améliorer les performances à long terme à la fois de

l’entreprise concernée et de la supply chain dans son ensemble. Son rôle est d’assurer la

coordination, l’optimisation et l’intégration de ces différents flux dans un objectif de

satisfaction du consommateur final à travers un enchainement de processus, allant des

fournisseurs (voire des fournisseurs des fournisseurs en remontant le plus en amont possible)

aux clients (ou les clients des clients, le plus en aval possible).

Toutes ces définitions nous permettent de ressortir quelques concepts clés : efficience, flux

marchandise, flux d’information, réduction des coûts, satisfaction client.




L’approche de la supply chain management a donc de nombreux points communs avec

l’approche du BFR : analyse des cycles de l’entreprise, des stocks, des fournisseurs et des

clients. L’analyse du BFR complète celle de la supply chain par l’analyse des flux financiers

et d’investissement, l’objectif des deux étant de garantir le bon fonctionnement de chaque

maillon de la chaîne à travers des contrôles de performance tout au long de la chaîne afin

d’assurer la satisfaction du client final et donc la pérennité des avantages compétitifs de

l’entreprise et de sa survie économique.

Enfin, l’approche de la supply chain management étant un outil de gestion efficace, doit être

donc intégrée dans l’approche du BFR pour permettre une gestion plus optimale de ce

dernier.

1.1.3.3. L’analyse du BFR en fonction du niveau d’activité

Selon VERNIMMEN (2009 : 260), une analyse du BFR limitée à une seule fin de période

(approche par le bilan) peut être très éloignée de la réalité économique et financière de

l’entreprise.

Le BFR est ainsi fonction de la croissance et de la saisonnalité de l’activité de l’entreprise

comme le montre le tableau ci-après :

Tableau 1 : Analyse du BFR en fonction du niveau d’activité

NIVEAU D’ACTIVITE COMPORTEMENT DU BFR Activité constante Besoin permanent Activité saisonnière Besoin partiellement saisonnier Activité croissante Besoin croissant Activité décroissante Besoin décroissant

Source : VERNIMMEN (2009 : 261)

- A activité constante, besoin permanent

Si le cycle de production est inférieur à un an (ce qui est le cas le plus fréquent), tous les

éléments constituant le BFR à la date d’arrêté des comptes disparaîtront au cours de l’année

suivante. Mais ils seront remplacés par de nouveaux actifs d’exploitation à la date d’arrêté de

l’exercice suivant : de là la notion de permanence du BFR.




Même si chaque élément du BFR a une durée relativement courte, l’ensemble des cycles

d’exploitation conduite à ce que, globalement, il soit remplacé par un nouvel élément. En

d’autres termes, à activité constante, ces différents comptes conservent un niveau permanent.

Il en résulte que si, à un instant donné, le BFR se présente comme un solde entre des liquidités

et des exigibilités, le concept de besoin en fonds de roulement permanent introduit une notion

radicalement différente : sans remettre en cause la liquidité et l’exigibilité du bas de bilan, il

suggère que, si l’entreprise est stable, les actifs liquides et les dettes exigibles seront

renouvelés ; le décalage sera donc reconduit en volume et donnera ainsi naissance à un besoin

permanent, véritable immobilisation de fonds.

- A activité saisonnière, besoin partiellement saisonnier

VERNIMMEN (2009 : 261) soutient également que le caractère saisonnier d’une activité

implique un décalage dans le processus de production entre les achats, la production et les

ventes. Le BFR varie donc au cours de l’année, se gonflant puis se dégonflant.

Le bilan donne une photo du BFR à la fin de l’année. Or celui-ci peut subir de fortes

fluctuations au cours de l’année. Beaucoup d’industries sont saisonnières par la production ou

par les ventes, et subissent ainsi de fortes variations des stocks. Ainsi, imaginons qu’un

fabriquant de jouets produisait régulièrement tout au long de l’année pour vendre

principalement vers le mois de novembre. Le BFR de cet industriel va progressivement

augmenter au cours de l’année en raison du stockage et du crédit client. Il ne diminuera qu’en

janvier avec l’encaissement des ventes. Seul un budget de trésorerie permet de mesurer

l’évolution de la trésorerie mois par mois d’une activité saisonnière.

Enfin, vu l’activité qui est souvent saisonnière, vu les conditions de paiements qui ne sont pas

les mêmes pour tous les clients ou les fournisseurs, vu les conditions de production qui ne

sont pas identiques d’un produit à l’autre, on peut donc être amené à se poser la question à

savoir est-ce qu’il est possible de maîtriser le BFR à un niveau acceptable ?

Pourtant, le calcul des ratios de rotation à partir des informations comptables cherche à cerner

cette réalité.




1.1.4. Approche du BFR par les ratios

Selon LA BRUSLERIE (2010), l’évaluation du BFE est une donnée nécessaire pour

l’aménagement de la contrainte de l’équilibre financier. En effet, connaissant le BFE en

pourcentage du chiffre d’affaire, il est possible de prévoir les ressources nécessaires pour

couvrir ce besoin de financement et améliorer la solvabilité future de l’entreprise. Le suivi et

le pilotage du BFR passent par la mise en place de ratios. Les ratios liés aux BFR permettent

de juger l’équilibre financier et la solvabilité de l’entreprise. Ces ratios sont construits

utilisant des données du compte de résultat et des éléments du bilan. Ils permettent de

déterminer des vitesses de rotation ou des délais d’écoulement.

1.1.4.1. Le BFR et les ratios clients

Un des leviers pour réduire le BFR est de réduire le délai moyen de règlement des clients ce

qui permet de réduire le risque client. Le ratio de rotation des créances clients permet de

mesurer le degré de liquidité des créances clients. Il représente la durée moyenne du crédit

exprimée en jours accordé par l’entreprise à ses clients. Ainsi on parle de Days of Sales

Outstanding (DSO) ou Nombre de Jours de Crédit client (NJC) ou Délai Moyen de Paiement

des clients (DMP). Son évolution à la hausse ou à la baisse indique, respectivement, la

dégradation ou l’amélioration du risque ainsi que la dégradation ou l’amélioration de la

performance du recouvrement.

DSO sur CA moyen = [Créances clients de fin de période x 360] / CATTC de la période

Selon LA BRUSLERIE (2010 : 227), les créances clients à prendre en considération sont le

total net des créances à l’actif (poste clients et comptes rattachés) augmenté des effets

escomptés et non échus (EENE) et diminué des éventuelles avances clients au passif. Au

dénominateur le respect du principe d’homogénéité conduit à prendre le flux des ventes toutes

taxes comprises. On rappelle que les clients sont facturés TTC et figurent donc TTC à l’actif

du bilan.

On peut aussi mesurer le ratio de rotation des créances clients qui permet de mesurer le degré

de liquidité des créances clients par : Chiffre d’affaire / Créances clients.

Plus ce ratio est élevé plus le cycle de paiement des clients est court. En bonne gestion, la

rotation des créances clients ne devrait pas être moins rapide que celle des dettes fournisseurs.




En plus du ratio de rotation des créances clients, il ya un autre ratio qu’on appelle ratio de

qualité client = Nombre d’avoirs / Nombre de factures (doit être inférieur à 2%).

Ce ratio permet d’apprécier la qualité de facturation (litiges et/ou mauvaise application des

conditions tarifaires, saisie erronée de la commande, contestation de la prestation fournie) de

l’entreprise.

1.1.4.2. Le BFR et les ratios fournisseurs

Le DPO (Days of Purchase Outstanding ou Days of Payables Outstanding) ou le Nombre de

Jours d’Achats (NJA) ou le Temps d’Ecoulement des dettes fournisseurs représente l’encours

fournisseurs exprimé en nombre de jours d’achat. Le DPO reflète le crédit accordé par les

fournisseurs et permet de mesurer la qualité de règlement de l’entreprise. Son évolution

indique l’amélioration (évolution positive) ou la dégradation (évolution négative) du risque

ainsi que l’amélioration ou la dégradation de la performance du recouvrement.

DPO = [Dettes fournisseurs (d’exploitation) x 360] / Achats TTC de la période

D’après LA BRUSLERIE (2010 : 229), les fournisseurs accordent des délais de règlement à

l’entreprise ; ceux-ci sont mesurables en estimant leur durée moyenne à l’aide d’un ratio

fondé sur le montant de ces dettes au passif. Au numérateur, on retiendra les encours des

dettes fournisseurs (y compris les comptes rattachés), en se limitant aux fournisseurs réguliers

d’exploitation. Les fournisseurs d’immobilisations peuvent aussi consentir des délais de

paiement. Cependant, la logique dans ce cas n’est plus celle du cycle d’exploitation de

l’entreprise, mais celle des décisions d’investissements. Il faut tenir compte des avances

consenties par l’entreprise à ses fournisseurs qui constituent pour elle des créances. Pour être

homogène avec les encours de dettes envers les fournisseurs d’exploitation, le dénominateur

est constitué par le total des achats et approvisionnements exprimés toutes taxes comprises.

On peut aussi calculer le ratio de rotation des dettes fournisseurs qui permet de mesurer le

degré d’exigibilité des dettes fournisseurs :

Achats TTC de la période / Dettes fournisseurs (d’exploitation) de fin de période.

Plus ce ratio est faible, plus le cycle de paiement est long et peut être signe d’une insuffisance

de trésorerie pour payer les factures ou des conditions de règlement extrêmement favorables.




1.1.4.3. Le BFR et les ratios de stock

Il existe plusieurs catégories de stocks (stock de marchandises, stock de matières premières,

stock d’en-cours, stocks de produits finis…), et en fonction de ceci il faudra les rapporter aux

achats ou aux ventes.

Le ratio de rotation des stocks mesure le nombre de fois où le stock a été renouvelé (vendu et

remplacé) au cours de la période :

Chiffre d’affaires HT de la période / Stock moyen de la période

Ce ratio est un bon indicateur de la qualité des marchandises en stock et de l’efficacité des

pratiques d’achat et de gestion des stocks.

L’âge des stocks est un autre ratio qui permet d’estimer la qualité de gestion des stocks et

complète la notion de rotation de stock. Il s’obtient par :

Nombre de jours de la période / Rotation des stocks

L’âge des stocks permet d’évaluer le sur ou le sous-stockage eu égard au cycle d’exploitation

de l’entreprise et sa faculté à se réapprovisionner. Il permet d’anticiper également le risque de

perte de valeur de son stock ainsi que sa dépendance vis-à-vis des fournisseurs. Plus ce ratio

est élevé plus les capitaux immobilisés sont bloqués longtemps.

Le DIO (Days of Inventory Outstanding) représente le délai de stock moyen exprimé en

nombre de jours de chiffre d’affaires.

DIO = [(Stocks + Travaux en cours) x Nombre de jours de la période] / CAHT

Une diminution du DIO est synonyme d’amélioration dans la plupart des cas (sauf si cela

provient d’une opération de déstockage pas nécessairement rentable). Une mauvaise

performance de cet indicateur peut être liée à une mauvaise prévision des ventes ou à une

mauvaise maîtrise de la supply chain.

Finalement, le ratio qui rapporte le stock au montant du BFR permet de savoir si une trop

forte proportion du FR se trouve bloquée dans les stocks. Les stocks étant moins liquides que

l’encaisse, une trop grande quantité de biens en stock peut compromettre les disponibilités

dont l’entreprise à besoin pour faire face à ces obligations à court terme.




En résumé, retenons que le BFR peut être analysé en jours de chiffre d’affaire ou DWC (Days

of working capital), ce qui permet de décrire combien de jours l’entreprise nécessite pour

transformer l’argent immobilisé dans le besoin de financement du cycle d’exploitation en

revenu. Cet indicateur permet de synthétiser l’efficacité du BFR, c’est-à-dire le nombre de

jours où l’argent est immobilisé par les stocks et les créances clients diminué par le nombre de

jours qu’elle possède comme ressource grâce aux crédits accordés par les fournisseurs.

La méthode du fonds de roulement normatif décrit ce processus. Cette méthode n’est

applicable que pour les entreprises dont l’activité est régulière et dont les BFR sont

proportionnels au chiffre d’affaires.

Le tableau ci-dessous permet de déterminer le BFR par cette méthode.

Tableau 2 : Détermination du BFR par la méthode du FRN

Source : OGIEN (2008 : 89)

Enfin, nous avons pu voir à travers cette section que l’étude du BFR et son optimisation

permet d’améliorer les performances opérationnelles de l’entreprise voire la fluidité tout au

long de la chaine. Cependant, chaque composante du BFR possède des spécificités et des




leviers d’actions qui nécessitent d’être gérés de façon appropriée et séparée mais à la fois de

façon synchrone pour assurer le flux d’information tout au long du processus.

Une gestion optimale du BFR doit donc forcément passer par une maîtrise à un niveau

acceptable des risques et enjeux financiers pour que les résultats soient durables.

1.2. Les risques et les enjeux financiers du BFR

Il existe aujourd’hui une prise de conscience de plus en plus forte du poids du BFR dans le

bilan et l’investissement des entreprises, mais surtout de la génération de cash que sa gestion

peut produire. La gestion du BFR implique une certaine prise de risque ce qui entraîne un

engagement financier à effet immédiat et futur.

D’après GUEDJ (2000 : 416), le risque est lié au hasard. On peut le définir comme la

probabilité qu’un événement incertain se produise dont les effets seront nuisibles ou

provoqueront des pertes. La gestion du BFR n’échappe pas à cette règle.

En effet, certains éléments du BFR contiennent une dimension risque tels que : accorder /

négocier du crédit commercial, s’engager dans une livraison de bien ou dans une prestation,

déterminer un niveau de stock, respecter et faire respecter les délais de règlement, emprunter

auprès d’une banque.

L’enjeu quant à lui correspond à un coût ou à un investissement financier mesuré par rapport

à l’optimum. Il correspond à un manque à gagner ou à un coût supplémentaire.

Les principaux risques du BFR sont : le risque de patrimoine, le risque de marge, le risque de

trésorerie, le risque de crédit, le risque réglementaire, le risque organisationnel.

Pour mettre en évidence ces différents risques, nous les aborderons en fonction de chaque

composante du BFR.

1.2.1. Risques et Enjeux financiers clients

Selon GREUNING et BRATANOVIC (2004 : 154), le suivi du risque lié aux défaillances et à

l’insolvabilité des clients constitue une étape de l’analyse de la performance d’une entreprise.

L’analyse du coût du risque client donne une information sur la qualité du chiffre d’affaires.

Les informations à réunir sont les suivantes : compte « client douteux ou litigieux », dotations




(et reprises) aux provisions sur clients, pertes sur créances clients irrécouvrables

(comptabilisées dans les « autres charges »), créances devenues irrécouvrables dans l’exercice

(comptabilisées dans les charges exceptionnelles sous la rubrique « charges exceptionnelles

sur opération de gestion »), le montant des arriérés échus (information extracomptable).

Le poste client peut donc être exposé à certains risques comme :

- le risque de patrimoine : perte définitive d’une créance ;

- le risque de marge : coût financier des délais de règlement et des retards de paiement

par rapport à l’échéance, coût des dépenses que l’entreprise doit engager pour recouvrer de

façon amiable ou contentieuse ses créances, pour obtenir des renseignements commerciaux,

financiers ou juridiques sur ses clients ;

- le risque de trésorerie : c’est l’impossibilité ou la difficulté de transformer les créances

en liquidités ;

- le risque de crédit : il s’agit du risque que court une entreprise de se voir refuser un

crédit fournisseur parce que son portefeuille clientèle n’est pas de bonne qualité ;

- le risque commercial : c’est le risque de perte de clientèle causé par une forte

restriction au niveau des conditions de vente à crédit.

L’entreprise doit faire une analyse très fine de ses clients prospects avant de s’engager dans

un contrat pour s’assurer de sa solidité financière et sa capacité à respecter ses engagements

afin de s’assurer que le client soit à même de payer ses factures dans les délais accordés.

Le coût financier engendré par le portage d’une créance qui dépend du coût de financement de

l’entreprise, le coût de la gestion administrative de l’ensemble des clients, les pertes

financières, constituent des enjeux financiers majeurs qui peuvent affecter le poste client.

L’ensemble de ces enjeux peut être appréhendé par une seule variable : le Coût Global de la

Gestion Clients (CGGC) représentant l’ensemble des coûts engagés par l’entreprise pour

gérer et assumer son poste clients.

1.2.2. Risques et Enjeux financiers fournisseurs

Le risque le plus important est le risque d’approvisionnement. Sans que le crédit de

l’entreprise cliente soit en cause, le fournisseur peut refuser ou être dans l’impossibilité

d’approvisionner celle-ci du fait par exemple d’une pénurie de matières premières, d’une forte

demande, d’engagements vis-à-vis d’autres clients. La non livraison de matières premières ou

des composants nécessaires à la production de l’entreprise peuvent entraîner des retards dans




la production qui va jusqu’au retard de livraison client. Dans un fonctionnement en flux

tendus, qui vise à minimiser la possession de stocks, des marchandises qui ne sont pas livrées

au bon moment peuvent entraîner un arrêt de la production et donc un manque à gagner pour

l’entreprise, et dans le pire des cas une perte de confiance de la part de ses clients et le

passage de ceux-ci vers la concurrence. Le risque peut être de nature quantitative (livraison

non-conforme en termes de quantité) ou qualitative (qualité non-conforme avec le cahier de

charges.

Il y a ensuite le risque de marge qui est évalué par d’éventuelles pénalités de retard, du coût

dans le prix d’achat des délais de règlement ou du coût de gestion, des charges financières

excessives ou des produits financiers perdus.

Finalement, le risque de trésorerie est de même un risque important à prendre en compte. La

réduction, voire la suppression du crédit accordé par le fournisseur à l’entreprise représente

une perte de ressource financière du cycle d’exploitation qui déséquilibre le BFR et oblige à

l’entreprise à trouver une nouvelle ressource de financement qui aura forcément un coût

(comme un financement bancaire, une dette à court terme qui implique souvent des taux

d’intérêt élevés).

Les enjeux des risques d’approvisionnement et de crédit sont stratégiques. En effet, si le

risque d’approvisionnement se produit, on peut assister à l’arrêt ou à la perturbation de la

production, qui peut conduire à la perte de la clientèle et implicitement à la chute de

l’entreprise. L’enjeu du risque de crédit peut être résumé par le dicton :« Pas de crédit, pas

d’affaires ! ».L’enjeu du risque de marge quant à lui, peut être mesuré par les éléments ci-

après : le coût de gestion de la relation fournisseur voire avec les assureurs crédit des

fournisseurs, le coût de la garantie d’approvisionnement, le coût financier intégré dans les prix

de la gestion par le fournisseur de sa relation avec l’entreprise.

Ainsi l’entreprise doit faire un suivi régulier des indicateurs financiers de ses fournisseurs

pour s’assurer de leur solidité financière. Dans le cas de produits techniques, qui nécessitent

des fournisseurs spécialisés ayant des compétences assez pointues en termes de technologie,

le choix du fournisseur est un enjeu primordial dans la stratégie de l’entreprise parce que si le

fournisseur n’était pas en mesure de répondre aux besoins de l’entreprise, la recherche d’un

nouveau fournisseur peut s’avérer très longue et compliquée.

L’entreprise doit également s’assurer de la capacité de production du fournisseur, sa capacité

à respecter les besoins de l’entreprise en termes de qualité et de délais de livraison.




1.2.3. Risques et Enjeux financiers stocks

Selon SAMII (2004), les stocks constituent une valeur très importante à l’actif de nombreuses

entreprises : fabricants, grossiste et distributeurs. Dans de nombreux secteurs, les clients ont

été accoutumés à de hauts niveaux de disponibilité de stocks. Il s’est ensuivi un niveau de

stock de l’ordre de 50% des actifs pour les grossistes et détaillants, et au moins 20% pour les

industriels.

Ainsi la possession de biens en stock peut impliquer des coûts physiques (liés au frais de

stockage) et des coûts financiers (le stock représente un manque à gagner du fait qu’une

somme d’argent est immobilisée) il s’agit d’un manque à gagner et il est calculé en fonction

du taux de rentabilité que cette somme de capitaux gelés aurait pu rapporter si elle avait été

investie ailleurs, on parle de coût d’opportunité du stockage.

Cependant, en dépit de son importance dans la contribution à la création de richesse, les

stocks demeurent néanmoins exposés à certains risques, mettant ainsi en péril le niveau du

BFR.

- La détention de stock représente tout d’abord un risque de marge : il représente des

coûts ayant un impact direct sur le compte de résultat et donc sur la marge. Plus le volume

stocké est important, plus les coûts de stockage (location d’un entrepôt, électricité, frais de

gardiennage…) et de maintien sont élevés qui va réduire la marge nette de l’entreprise.

- Du point de vue de la valeur immobilisée dans le stock, celui-ci représente un risque

de trésorerie ou de liquidité parce qu’il nécessite l’immobilisation de capitaux qui ne

rapportent rien. Comme pour les créances clients, l’entreprise doit être capable de rendre

liquide son stock pour pouvoir le transformer en cash.

- Le risque de rupture : une rupture de stock peut intervenir à deux niveaux. La rupture

en amont, donc des biens nécessaires à la production des produits finis et la rupture en aval

chez le distributeur (rupture de stock en linéaire dans le cas de la grande distribution). En

amont, cette rupture peut ralentir, voir stopper la production, ce qui rendrait l’entreprise

incapable de livrer ses clients ; d’où l’intérêt du stock de sécurité. En aval, on trouve le plus

souvent le cas de la grande distribution, on parle alors de « rupture en linéaire ».




- Le risque de dépréciation : Il est fonction du type de produit et des éléments qui le

composent. S’agissant de matières premières le risque de dépréciation est très élevé du fait de

la volatilité des prix.

- Le risque d’obsolescence est particulièrement important dans le cas de produits ayant

un cycle de vie très court encore appelés produit à date limite de consommation. Ce sont

généralement les produits alimentaires. Ceci se traduit par un manque à gagner pour

l’entreprise donc constitue un coût d’opportunité.

L’enjeu financier principal d’une politique de gestion de stocks est d’optimiser le niveau de

stocks dans une optique de réduction de coûts, tout en améliorant la qualité de service et donc

la satisfaction du client.

Les coûts liés à la détention de stocks peuvent donc être :

• le coût de stockage (coût de sur-stockage et coût de la rupture des stocks);

• le coût financier de détention (ou de portage);

• les pertes sur stocks et les provisions pour dépréciation des stocks.

Ainsi on peut conclure que l’enjeu d’une politique de détention de stocks est d’avoir

suffisamment de stocks en magasin pour pouvoir répondre correctement et à temps réel aux

besoins mais également pas trop en détenir pour ne peut avoir à supporter les différents coûts

de stock.

1.2.4. Risques et Enjeux financiers autres tiers

Les autres tiers sont constitués principalement de :

- l’administration fiscale;

- les organismes sociaux;

- les collectivités et les institutions locales, régionales, nationales ou internationales ou

les agences qui leur sont associées.

Les risques que peuvent être exposés ainsi à ces derniers sont notamment :

- le risque de patrimoine qui est une perte d’actif monétaire qu’entraînerait une position

du tiers dans l’application des lois et règlementations différente de celle que défend

l’entreprise ;




- le risque de trésorerie qui vient de l’obligation pour l’entreprise de s’acquitter de ses

dettes fiscales et sociales à des échéances strictes alors que les sommes à recevoir de ces tiers

le sont à des échéances plus longues ;

- le risque de marge qui peut être d’éventuelles pénalités et intérêts financiers en cas de

paiement tardif d’une dette fiscale ou sociale ;

- enfin le risque de crédit qui est une inscription de privilège au greffe du tribunal de

commerce.

En une phrase on peut donc dire que les enjeux financiers du BFR liés au compte des autres

dettes d’exploitation peuvent résider sur le montant de l’impôt économisé et qui risque d’être

contesté , sur le montant des pénalités et intérêts de retard, sur le montant dû et non versé à

l’entreprise, sur le montant des frais financiers des sommes attendues et non versées et en fin

sur les pertes de crédits auprès des banques.

En somme, la prise de risque est l’une des actions les plus essentielles et inséparables de la

gestion d’entreprise. De ce fait, pour assurer une optimisation permanente et acceptable du

niveau du BFR, l’entreprise doit mettre en œuvre des techniques de gestions efficaces pour

réduire le risque mais également recourir à des modes de financement à court terme les plus

appropriés.

C’est ce que nous allons essayer de démonter dans le deuxième chapitre de notre étude.




CHAPITRE 2 : LE PILOTAGE DU BFR

Pour piloter ou mener à bien notre étude sur l’analyse de la gestion du BFR, il est

indispensable dans un premier temps de connaître le mieux possible les clients et les

fournisseurs de l’entreprise afin d’optimiser les relations entretenues avec ceux-ci. Ensuite

identifier des mesures de sécurité pour contrer ou couvrir les risques et enfin proposer des

modes de financement pour optimiser la gestion.

Le pilotage du BFR repose donc sur deux éléments : la gestion du BFR et son mode de

financement.

2.1. Gestion du besoin en fonds de roulement

Une gestion efficace du BFR passe par une optimisation des relations entretenues avec les

partenaires mais également une maitrise des risques et enjeux financiers de ses différentes

composantes.

2.1.1. Optimisation des relations entretenues avec les partenaires

BOBOT et VOYENNE (2007) soutiennent que l’optimisation des relations avec les

partenaires consiste principalement à « connaître le mieux possible les clients, les fournisseurs

et les tiers partenaires de l’entreprise ».

Cette optimisation nécessite la mise en place de dossiers clients et fournisseurs exhaustifs

avec des informations pertinentes afin de dresser un diagnostic dont l’objet est de s’assurer de

la pérennité de ces partenaires industriels et de porter des améliorations continues à leur

relation.

Il existe plusieurs outils qui permettent de rassembler des informations qui permettent

d’apprécier la qualité des relations juridiques et financières entretenues avec les clients et les

fournisseurs.




2.1.1.1. Le dossier crédit

Selon HUTIN (2005 : 439), la gestion du BFR ne peut se concevoir sans un véritable

partenariat avec les banques et les partenaires commerciaux (clients et fournisseurs).

Pour optimiser la gestion du BFR, il faut dans un premier temps connaître le client ou le

fournisseur en rassemblant toutes les informations nécessaires et utiles pour définir et

qualifier les relations entre l’entreprise et lui.

Le dossier de crédit doit comporter trois types de données :

- Les données générales et juridiques

Les données générales et juridiques comprennent : les renseignements commerciaux, les

fiches clients ou fournisseurs, les statuts et extraits du RCCM, le NINEA (Numéro

d‘Identification National des Entreprises et Associations), les organigrammes juridique et

fonctionnel, la liste des établissements industriels et commerciaux, la liste des banques, les

RIB (Relevé d’Identité Bancaire) à utiliser dans les relations de règlement, les revues et

articles de presse significatifs, les CGA (Conditions Générales d’Achat), les CGV (Conditions

Générales de Vente).

- Les données relationnelles

Ces données permettent de cerner davantage le coût et la qualité de la relation avec le client

en question. On peut ainsi citer : les comptes rendus des visites, les courriers (relances, mises

en demeure, réclamations, etc.) envoyés/reçus, l’évolution du profil payeur (pour le client),

l’historique des paiements reçus/émis (pour le client et le fournisseur), l’évolution des limites

de crédit (accordée au client ou par le fournisseur), les décisions de blocage de livraison (au

client), le respect des délais de livraison et de paiement.

- Les données financières

Ce sont : les trois derniers états financiers annuels, les analyses financières successives, les

scores… .




2.1.1.2. Les fichiers clients et fournisseurs

Selon BOBOT et VOYENNE (2007), les fichiers clients et fournisseurs ont pour objectif de

permettre des traitements informatiques nécessaires à la gestion des flux et des comptes :

commande, facturation, règlement, comptabilité, analyse de gestion, etc.

On y retrouvera la plupart des informations contenues dans le dossier crédit. Il convient

d’ajouter aux informations financières du dossier crédit des informations évolutives comme

les encours, les impayés, les litiges.

Les informations sur les relations avec les clients et les fournisseurs doivent obéir à trois

critères: la pertinence, l’accessibilité et l’actualité. Elles peuvent être endogènes : le terrain

(visites, courriers, etc.) et/ou toute personne en contact avec les clients ou les fournisseurs

(commercial, livreur, service qualité, comptable, etc.) ; ou être exogènes : les greffes des

tribunaux de commerce, les agences d’information commerciale, l’assureur crédit, les

associations professionnelles, les relations….

Ces fichiers doivent constituer un axe majeur de la relation avec le client et le fournisseur afin

de pouvoir mener un diagnostic sur eux.

2.1.1.3. Le diagnostic clients/fournisseurs

VERNIMMEN (2009 : 269) soutient que l’évaluation des risques permet de diagnostiquer le

client et le fournisseur c'est-à-dire de déterminer la capacité de l’entreprise partenaire (client

ou fournisseur) à conserver sa pérennité. Ainsi, dans le cadre de la gestion du BFR cette

action peut avoir plusieurs objectifs :

- Décider de l’ouverture de la relation commerciale, en calculant son intérêt

économique et son risque potentiel;

- Fixer le niveau de stock stratégique et/ou minimum;

- Nourrir le dossier client/fournisseur, de créer la fiche client/fournisseur, d’alimenter le

fichier client/fournisseur;

- Accorder du crédit au client, d’en fixer la limite en valeur et décider des conditions de

règlement;

- Définir le niveau d’engagement maximum avec le fournisseur;

- Décider de la couverture des risques.




Le diagnostic se fait systématiquement avant l’ouverture d’une relation commerciale mais il

doit aussi être mené de façon régulière tout au long de la relation commerciale afin de pouvoir

répondre aux besoins des clients et fournisseurs et à ceux de l’entreprise, de gérer les risques

clients et fournisseurs (anticiper ou savoir être réactif en cas de survenance d’un évènement

imprévu) et donc d’assurer la pérennité de tout le processus.

Les outils de diagnostic clients/fournisseurs qui nous semblent les plus pertinents dans

l’évaluation des risques sont :

- L’expérience de recouvrement (profit payeur)

Il n’est dressé que pour les clients de l’entreprise. C’est un document synthétique du

comportement du client lorsqu’il règle ses factures et, plus généralement de sa relation

financière avec l’entreprise. Il ne mesure pas le risque, mais constitue une alerte sur la

dégradation ou l’amélioration du risque.

- L’analyse financière

D’après OGIEN (2008 : 2), l’analyse financière consiste de façon générale à apprécier le plus

objectivement possible la performance économique et financière à partir des comptes (états

financiers) publiés par une entreprise.

Rapporter au BFR, elle a pour objectif de déterminer la qualité financière intrinsèque du client

ou du fournisseur afin d’en déduire son degré de risque. Elle peut porter sur la profitabilité

(chiffre d’affaires), sur la rentabilité (capitaux engagés) ou sur l’équilibre financier

(adéquation entre les moyens économiques engagés et les ressources financières

correspondantes).

- Le crédit scoring

DELAHAYE (2007 : 143) soutient que la méthode des scores consiste à combiner un certain

nombre de ratios significatifs, en vue d’établir un résultat (score) prédictif de la vulnérabilité

de l’entreprise. Les ratios sélectionnés sont regroupés dans une fonction (dite fonction score)

servant à calculer un score, c’est-à-dire une note. Le niveau du score permet de situer

l’entreprise et de prédire, sur un horizon de 2 ou 3ans, la probabilité de rencontrer des

difficultés, donc le risque de faillite.




En matière de BFR, le score utilisé doit être un indicateur de synthèse censé donner en un

chiffre le degré de défaillance possible de l’entreprise évaluée.

Ces outils de diagnostic sont utiles pour l’analyse de la gestion du besoin en fonds de

roulement dans la mesure où ils permettent de mesurer la performance de chaque composante

du BFR.

2.1.2. Prévention et couverture du risque

Selon LABRUSLERIE (2002), la prévention du risque est une des techniques de gestion du

BFR. Elle englobe des actions pour réduire la probabilité ou le montant de pertes. La

prévention suit donc trois phases principales : d’abord avant que les pertes n’arrivent c'est-à-

dire d’anticiper le risque afin d’éviter la surprise et d’être réactif s’il survient ; ensuite au

moment où elles arrivent c'est-à-dire de connaître et de suivre le risque en le détectant, le

mesurant et l’analysant ; et enfin après qu’elles se soient produites c'est-à-dire d’encadrer et

de limiter le risque, ceci passe par la mise en œuvre de normes et de règles prédéfinies et

appliquées sur la base d’une politique claire et dans le respect de la loi.

La couverture du risque quant à elle consiste pour l’entreprise à provisionner dans ses

comptes le montant correspondant à la valorisation de ce risque afin de pouvoir en assumer

les conséquences financières s’il devait se produire.

La maitrise du risque implique plusieurs modes de prévention qui reposent sur :

- Le contexte légal et réglementaire

La gestion du BFR est encadrée par la loi. En effet les entreprises exercent dans un contexte

de liberté du commerce qui obéit aux lois du marché et de la concurrence, d’où l’existence

d’un cadre légal et réglementaire qui fixe les conditions pour éviter des abus.

- Le contexte de l’entreprise

Ce contexte met en avant deux politiques fondamentales à savoir : une politique commerciale

(choix des fournisseurs, objectifs quantitatifs et qualitatifs, négociation des prix et des

volumes…) et une politique de crédit (conditions de règlement, niveaux des encours clients et

fournisseurs). Il est indispensable qu’elles soient en cohérence parce qu’elles constituent




toutes les deux les éléments fondamentaux de la génération du BFR et assurent l’équilibre

financier du cycle d’exploitation.

- Le Work-Flow client/fournisseur

Selon BOBOT (2007), le work-flow peut être défini comme un modèle informatique pour

représenter un processus de travail. C’est un outil de gestion électronique des processus

métier servant à décrire le circuit de validation, les tâches à répartir entre les différents acteurs

d'un processus, les délais, les modes de validation, et à fournir à chacun des acteurs les

informations nécessaires à l'exécution de sa tâche.

Le Work-Flow client/fournisseur est une chaîne de travail liant les tâches à accomplir en

amont chez le fournisseur, entre le fournisseur et le client, et en aval, chez le client de manière

à ce que la relation soit continue et le plus efficacement possible.

Le work-flow constitue donc, pour une entreprise, un outil de gestion efficace pour se

prévenir et se couvrir contre les risques et enjeux financiers liés au BFR.

La maitrise du risque implique également certaines techniques spécifiques de couverture

applicables à chaque composante du BFR.

2.1.3. La gestion du crédit client

Selon CHARREAUX (2000 : 228), la rentabilité d’un investissement s’évalue en fonction des

flux de trésorerie, ce qui suppose que les ventes faites ont été suivies d’encaissement. Le

risque de non-recouvrement des créances apparaît très important dans certains secteurs et

compromet parfois l’existence même des entreprises.

Cependant, les usages commerciaux font souvent du crédit accord aux clients un argument

important de la vente. Il constitue une décision d’investissement, car il conduit à immobiliser

des liquidités en vue de dégager un supplément de rentabilité. L’entreprise peut agir sur la

rentabilité de cet investissement en gérant le risque et en minimisant les sommes

immobilisées.




2.1.3.1. La décision d’investissement en crédit

La rentabilité d’un accroissement du crédit client s’évalue de façon différentielle. Par

exemple, on déterminera les conséquences d’un passage du crédit client de 60 jours à 90 jours

d’une part, en termes d’investissement supplémentaire en BFR d’exploitation ; d’autre part

relativement au supplément de flux que cette nouvelle politique procure. Le taux

d’actualisation est le coût d’opportunité du capital de cet investissement qui doit prendre en

compte le risque.

2.1.3.2. Les objectifs et les moyens de la gestion du crédit client

La gestion du crédit client à l’intérieur du cadre défini par les conditions commerciales

(conditions de paiement), consiste à prendre les mesures permettant de minimiser le montant

de l’encours et les coûts liés au paiement et de limiter le risque de non recouvrement.

- La minimisation de l’encours client et la gestion du float

La gestion administrative doit être organisée de façon à éviter les glissements entre l’encours

théoriques qui résulte des conditions de vente pratiquées et l’encours réel. Il s’agit en fait de

minimiser le délai qui se produit entre le moment de la livraison et la date effective de

paiement.

Le délai qui s’écoule entre la date de l’instruction de règlement donnée par le client et

l’inscription au compte du vendeur constitue le float. Il est fonction d’éléments matériels et

administratifs tels que les délais postaux, mais également de facteurs tenant à la pratique

bancaire, tels que les jours de valeurs.

- La minimisation du risque de non-recouvrement

D’après CHARREAUX (2000 : 229), les mesures de prévention du risque de non-

recouvrement sont : la sélection des clients qui permet d’éviter les mauvais payeurs ; la

détermination de plafonds de crédit qui s’effectue en fonction de l’importance des

transactions et de la qualité du client ; la demande d’arrhes, d’avances ou d’acomptes ; le

recours à la clause de réserve de propriété qui permet de suspendre le transfert de propriété

jusqu’au paiement intégral du prix stipulé ; l’assurance du risque client qui permet d’assurer

le risque de non-recouvrement auprès de sociétés d’assurance crédit ; et enfin l’affacturage ou




factoring qui est une technique permettant de transférer les créances commerciales à un

facteur, qui se charge du recouvrement et en garantit la bonne fin (voir détails en section2).

- Les mesures de contrôle et de contentieux

Le contrôle de l’évolution du risque peut se faire à partir de différents indicateurs :

• la position par rapport au plafond de crédit ;

• le ratio de rotation du crédit client évalué pour chaque compte ;

• le tableau d’âge des créances.

Il est indispensable donc pour les entreprises d’avoir une vision claire des encaissements à

venir, de surveiller leur poste clients pour éviter les risques de défaillance et d’optimiser leur

BFR.

Cette figure ci-dessous illustre ce mécanisme :

Figure 5 : Optimisation du processus de crédit client

Source : Ernst & Young (2009 : 6)

Enfin, la politique de recouvrement constitue la dernière phase de la gestion du crédit client.

Elle se fait en fonction de plusieurs impératifs : efficacité du recouvrement, coût et maintien

de bonnes relations avec la clientèle. Elle comprend, le plus souvent trois étapes : relance

courante, précontentieux et contentieux. La première étape est constituée d’une procédure

informatisée de relance qui s’adresse à un ensemble de clients. La seconde étape comprend




des mesures personnalisées, notamment des contacts téléphoniques. Enfin, la dernière étape

est constituée d’action en justice.

2.1.4. La gestion des stocks

Selon SAMII (2004), les entreprises n’ont que cet objectif en tête depuis 1 an : réduire les

stocks. Chaîne complexe à améliorer, les gains sont souvent moins rapides que pour les

clients et les fournisseurs. En effet, un grand nombre de paramètres doit être pris en

considération lorsque l’on mène un projet de rationalisation de la gestion des stocks. Il s’agit

en fait de mener de front une optimisation du niveau de stock (éventuellement dépôt par

dépôt), tout en évitant les ruptures comme le sur-stockage ou les stocks dormants (les coûts de

destruction de produits obsolètes peuvent parfois être prohibitifs).

2.1.4.1. Les motifs de détention des stocks

CHARREAUX (2000 : 227) estime que les entreprises de production détiennent, le plus

souvent, trois types de stocks : matières premières et matières consommables, produits semi-

finis et encours, produits finis. La détention de ces stocks s’explique par les motifs suivants :

- Minimiser le coût des commandes (frais administratifs, frais de transport, remise des

fournisseurs). Le nombre des commandes étant inversement proportionnel au niveau du stock,

moins ce nombre est élevé, plus le coût est faible. Le plus souvent, une commande importante

s’accompagne de conditions préférentielles de la part des fournisseurs. Le motif ainsi invoqué

représente le motif de transaction.

- Eviter la rupture du processus de fabrication : un stock inexistant ou insuffisant peut

entraîner un arrêt de la fabrication ou une productivité inférieure. Le motif de précaution

conduit à maintenir un niveau minimum de stock.

- Se prémunir contre une évolution défavorable du prix de la matière. Certaines matières

connaissent des fluctuations de prix importantes. Si on anticipe une hausse, il est souhaitable

de constituer un stock de spéculation.

- Minimiser les coûts de production qui suppose, le plus souvent, une production

régulière qui permet une utilisation optimale des machines et une meilleure gestion du

personnel. Le motif invoqué est alors celui de rationalisation de la production.




2.1.4.2. Le stock : une décision d’investissement particulière

CHARREAUX (2000 : 228) soutient également qu’au-delà des considérations techniques, le

niveau de l’investissement en stocks dépend du risque (rupture de stock, fluctuation des

prix…) qu’accepte de supporter l’entreprise. L’investissement est égal au montant des

liquidités immobilisées, à l’exclusion des éléments de valorisation ne correspondant pas à des

coûts décaissés ; ainsi, les coûts liés à l’amortissement doivent être exclus des stocks

d’encours, de produits semi-finis et finis.

L’opportunité d’accroître un stock doit être décidée en fonction des flux de trésorerie

différentiels évalués par différence entre les gains (gains directs, pertes évitées) et les coûts

(coûts administratifs, couts d’entretien) entraîner par cette croissance. Seuls les flux

d’exploitation sont à retenir à l’exclusion des coûts de financement.

2.1.4.3. Les techniques spécifiques de couverture du risque stock

Couvrir un risque stock consiste à assurer la disponibilité du bien stocké au moment

nécessaire. C’est donc la recherche d’un compromis entre différents risques qu’il faut

minimiser. Comme techniques de couverture nous avons :

- le stock minimum pour réduire les risques de stockage ;

- le stock déporté qui est le stock que l’entreprise constitue, en amont, proche de son site

de production, en aval, sur ses marchés (produits finis, pièces de rechange…) pour être proche

de la demande et éviter le risque commercial de non-livraison ;

- le stock tampon : c’est le stock en amont ou le stock en aval qui permet d’assurer

respectivement tout aléa donné de production ou tout aléa donné de livraison, permettant ainsi

d’éviter toute perturbation dans la production et toute rupture dans la livraison.

Le schéma ci-dessous est une représentation du processus d’optimisation du suivi des stocks

allant de la réception des marchandises jusqu’à leur sortie en magasin.




Figure 6 : Optimisation du processus de suivi des stocks


L’optimisation de la gestion des stocks et des processus doit nécessairement passer par une

meilleure collaboration entre l’entreprise et ses partenaires industriels (fournisseurs et clients)

voire même avec certains de ces concurrents. Pour ce faire, l’entreprise doit :

- revoir sa stratégie industrielle et de production ;

- revoir sa stratégie de distribution ;

- améliorer la qualité de la prévision de la demande….

2.1.5. La gestion du crédit fournisseur

D’après ERNST & YOUNG (2009 :16), des trois leviers de l’optimisation du BFR, le

processus fournisseurs est peut-être celui auquel on pense le moins lorsque l’on souhaite

améliorer son cash-flow par le BFR. Réduire ses stocks ou être payé plus rapidement par ses

clients relève, peut-être, d’actions plus évidentes. En effet, la gestion du crédit fournisseur

suppose de travailler en parallèle sur plusieurs axes distincts : le processus de décaissement,

les conditions commerciales, les relations fournisseurs et répondre ainsi à des objectifs

complémentaires :

- maximiser le cash disponible à un instant T ;

- sécuriser le processus de décaissement ;

- homogénéiser et optimiser les termes et les conditions ;




- garantir les approvisionnements ;

- maintenir de bonnes relations avec les fournisseurs clés.

Figure 7 : Processus d’optimisation du crédit fournisseur


Ce processus définit la gestion des comptes fournisseurs, de la commande de fournitures

jusqu’au règlement des factures. L’optimisation du crédit fournisseur est donc, un des leviers

de la gestion du BFR, qui a pour objectif d’augmenter au maximum la durée entre la date de

livraison des fournitures et la date de règlement des factures.

L’entreprise peut se couvrir du risque fournisseur en faisant recours à un fournisseur

alternatif. Cette technique consiste à avoir un autre fournisseur à côté du fournisseur habituel.

L’entreprise peut se couvrir aussi en constituant un stock de sécurité ou en payant ses dettes

fournisseurs dans les délais convenus.

La gestion des comptes fournisseurs nécessite donc :

- une meilleure collaboration avec les fournisseurs

- une analyse du portefeuille ;

- un choix des fournisseurs ;

- l’ouverture et le suivi du compte fournisseur.

Ainsi pour ce faire, l’entreprise doit remplir certains critères :

- la gestion des engagements ;

- le paiement des factures ;




- le traitement des litiges ;

- la relation avec les assurances crédit ;

- les décisions du comité de crédit.

En plus de la gestion des stocks, des comptes clients et des comptes fournisseurs, l’entreprise

doit entretenir des relations constructives et efficaces avec l’administration fiscale et les

organismes sociaux. Cela passe par la connaissance des textes, des interlocuteurs, le recours à

des prestataires mais également au respect des calendriers.

Un autre outil de pilotage du BFR qui nécessite d’être présenté est son mode de financement

ou sa couverture.

2.2. Mode de financement du BFR

Les décalages, d’une part entre produits d’exploitation et encaissements, et d’autre part entre

charges d’exploitation et décaissements concrétisé par le BFR, ont des effets directs sur la

trésorerie. Il est donc important d’identifier les modes de financement de ce besoin induit par

ces décalages.

MARION (2004 : 132) soutient que pour financer le besoin permanent induit par le décalage

entre les flux de décaissement et d’encaissement du cycle d’exploitation, l’entreprise recourt à

des financements stables (le Fonds de roulement) et à des crédits bancaires à court terme.

D’après PAPIN (1995 : 182), le BFR devrait être en effet couvert par des capitaux permanents

car il s’agit d’un besoin à long terme.

2.2.1. Financement du BFR par des ressources stables

Une étude plus poussée montre que le BFR, à cause de son caractère répétitif, doit être

financé par des ressources stables (fonds de roulement). Mais quel montant du fonds de

roulement convient-il alors de consacrer au financement du BFR?

Le montant du fonds de roulement permettant de financer le BFR moyen s’appelle le fonds de

roulement normatif. Ce dernier, comme vu plus haut, est le premier mode de financement du

BFR du fait de son caractère permanent.




2.2.2. Financement du BFR par des ressources à court terme

Selon CHARREAUX (2000 : 233), les financements obtenus par mobilisation de créances

s’opposent aux financements obtenus sous forme de crédit de trésorerie. Ces deux types de

financement passent par la voie bancaire.

L’entreprise peut également recourir à d’autres modes de financement à court terme comme

l’affacturage ou les crédits interentreprises (CIE).

2.2.2.1. Financement par concours bancaires à court terme

En accordant des facilités de paiement à leur clientèle, les entreprises qui ne disposent pas de

la trésorerie nécessaire pour supporter ces règlements différés, doivent se tourner vers le

système bancaire. Divers techniques de financement des besoins à court terme sont à leur

disposition. Nous allons présenter sommairement les plus utilisées.

2.2.2.1.1. Financements par mobilisation de créances commerciales

CHARREAUX (2000 : 234) soutient que l’obtention de crédits par mobilisation de créances a

longtemps constitué la principale source de financement des besoins d’exploitation. La

mobilisation de ces créances commerciales permet à l’entreprise de réduire ses besoins

financiers en utilisant des techniques de financement basées sur la probabilité de recettes. Ces

dernières sont liées à des créances sur des clients ou à des ventes de produits en stocks. Une

telle mobilisation est toutefois subordonnée à la possession par l’entreprise d’un titre de

créance sous forme d’effet de commerce, lettre de change ou billet à ordre, que l’on remet à

l’escompte. Il existe aussi d’autres formes de mobilisation de créances comme le crédit de

mobilisation de créances commerciales (CMCC), la cession de créances professionnelles

(crédit Dailly), les créances nées à l’exportation, les créances sur marchés publics…. Ces

formes sont apparues pour tenter de limiter les coûts relativement élevés du recours de

l’escompte.

- L’escompte

CHARREAUX (2000 : 234) toujours dans sa démarche, montre que l’escompte permet au

titulaire d’une créance à terme d’en mobiliser le montant en transférant la propriété à




l’escompteur qui accorde le crédit. L’opération se fait sous réserve d’encaissement de la

créance à l’échéance et en contrepartie d’une rémunération.

Ainsi trois avantages principaux expliquent le succès de l’escompte : d’abord il s’obtient

facilement, compte tenu des garanties qu’il présente ; ensuite son coût est généralement faible

à condition de ne pas escompter de traites d’un trop faible montant ; et enfin la procédure de

recouvrement est assurée par la banque.

Il comporte cependant des inconvénients. L’émission et la gestion des traites entraînent des

coûts administratifs et des coûts bancaires relativement élevés. Par ailleurs, l’escompte est une

forme de crédit qui manque de souplesse. Selon l’évolution de son activité et la composition

de son portefeuille d’effets, l’entreprise n’est pas toujours à même de financer son besoin de

trésorerie. En outre, en cas d’erreur dans les prévisions, les risques de sous ou de sur

mobilisation sont importants.

- Les autres formes de mobilisation de créances

Il s’agit principalement du CMCC et du crédit Dailly.

D’après HUTIN (2005 : 450), la mise en place du CMCC en 1967 avait pour but de

rechercher les simplifications susceptibles d’être apportées au financement par escompte de

l’entreprise. Le recours au CMCC permet ainsi à l’entreprise de mobiliser « globalement » ses

créances commerciales et non effet par effet. Sa mise en place se fait par création d’un billet

de trésorerie émis à l’ordre d’une banque et représentatif d’un ensemble de créances. Malgré

que les commissions soient plus faibles que pour l’escompte, cette forme de crédit a rencontré

peu de succès en raison de sa complexité et de la faiblesse des garanties offertes aux banques.

CHARREAUX (2000 : 235) soutient que le crédit Dailly a été créé plus récemment en janvier

1981 afin de pallier les inconvénients du CMCC et d’élargir encore l’assiette de mobilisation.

Les créances ne peuvent être cédées (ou nanties) qu’au profit d’un établissement de crédit. La

cession s’opère par la remise à l’établissement de crédit d’un bordereau réunissant une ou

plusieurs Dailly sont diverses : crédit par caisse, escompte direct du bordereau, escompte d’un

billet…




2.2.2.1.2. Financement par les crédits de trésorerie

Le financement du BFR d’exploitation peut également être assuré par des crédits de

trésorerie. Ils ont parfois pour objet de financer des besoins spécialisés : crédit de campagne

(besoin lié à la saisonnalité de l’activité), crédit de stockage, crédits de préfinancement des

marchés publics ou à l’exportation…. Cependant, le plus souvent, ils sont accordés en

fonction des besoins et de la situation financière de l’entreprise et revêtent, soit la forme de

billets, soit la forme d’avances en compte, c'est-à-dire de découverts. On qualifie également

ces derniers de crédits par caisse.

- Les crédits de trésorerie sous forme de billets

Selon CHARREAUX (2000 : 235), la réalisation du crédit se fait sous forme revolving (les

billets étant renouvelables), par mobilisation de billets d’une durée minimale de 10 jours et

maximale de 90 jours. Le coût du crédit dépend du taux nominal proche de celui de

l’escompte. Les intérêts sont précomptés comme dans tout financement par recours à des

billets.

Le nombre de jours décomptés est égal à la durée J s’écoulant entre la date d’échéance et la

date de crédit en compte (bornes comprises), augmentée également d’un jour de banque. La

date du débit intervenant la veille de l’échéance, la durée réelle de mise à disposition des

fonds n’est que de J-2 jours.

- Les crédits de trésorerie par avance en compte

Le crédit par avance en compte ou découvert est la forme la plus souple de crédit de

trésorerie, puisque le financement s’adapte strictement au besoin à financer. La durée du

découvert peut être très brève et constituer une facilité de caisse. Cette dernière d’après

HUTIN (2005 : 453) a pour but d’équilibrer la trésorerie d’une entreprise en comblant les

quelques jours par mois qui séparent les échéances de paiement et les échéances

d’encaissement.

La facilité de caisse et le découvert ne diffèrent que par la longueur de la position débitrice du

compte du bénéficiaire.

Elle peut également s’étendre sur plusieurs mois et se substituer aux autres formes de crédits

de trésorerie.




L’avantage principal du découvert réside dans sa souplesse d’utilisation ; le financement

assuré couvre exactement le besoin. Ses inconvénients sont liés à son taux nominal qui est

plus élevé que ceux de l’escompte et les crédits de trésorerie et à la commission de plus fort

découvert. Cependant, il peut dans certains cas avoir un coût réel inférieur à celui des autres

modes de financement, car les intérêts sont post comptés. Pour de faibles durées ou pour de

faibles montants, le coût des financements par billets se révèle souvent prohibitif.

2.2.2.2. Financement sous forme de crédits interentreprises

La pratique du crédit interentreprises (CIE) est aujourd’hui très développée dans les usages

des entreprises. Le CIE est un type de crédit que les entreprises s'accordent entre elles

implicitement à travers les délais de paiement consenti par une entreprise à ses clients.

Le CIE s’agit donc d’un paiement différé, se substituant au paiement comptant, et qui n’est

pas accordé par le système bancaire, mais par l’entreprise à son client par consentement

mutuel. Ce type de crédit trouve son origine dans le fonctionnement naturel des économies de

marché, soumises à un environnement hautement concurrentiel, contraignant les entreprises à

consentir des avantages commerciaux pour obtenir un marché.

Le CIE constitue un apport net de ressources si le montant des créances clients est inférieur au

montant des dettes fournisseurs. Dans le cas inverse, le CIE est un emploi qui vient en

diminution des ressources de l’entreprise : on parle alors de besoin de financement.

C’est ainsi que le crédit interentreprises est lié à deux pratiques commerciales :

- d’une part, l’octroi de délais de règlement qui se traduisent, pour le client, par une

réduction de la valeur réelle du paiement ;

- d’autre part, le versement par les entreprises acheteuses d’acomptes à la commande,

servant à financer la mise en fabrication du matériel ou service commandé.

Dans le bilan des entreprises, ces opérations se retrouvent à l’actif pour les postes

« fournisseurs, avances versées » et « créances clients », et au passif pour les postes « clients,

avances reçues » et « fournisseurs d’exploitation ».

Le CIE suppose donc que les entreprises fassent preuve d’une part, d’une extrême vigilance

pour surveiller au plus près les échéances des règlements, l’évolution de la situation financière

de leurs clients et, d’autre part, d’imagination pour trouver des financements pour alimenter le

crédit qu’elles consentent.




2.2.2.3. L’affacturage ou le factoring

Selon ROUSSELOT (1999 : 155), l’affacturage ou le factoring est une technique qui permet

de gérer, financer et garantir les créances à terme.

DELAHAYE (2007 : 296) explique le principe de l’affacturage comme « un transfert de

créances commerciales d’un titulaire à une société d’affacturage (ou factor) moyennant le

règlement de commissions. La société d’affacturage choisit les clients (clients agréés) et un

contrat est conclu avec l’entreprise. Ensuite, le factor prend en charge la totalité des

opérations et risques : gestion et recouvrement des créances, contentieux, insolvabilité. »

D’après AUSSAVY (1995 : 48), la mise en œuvre de la procédure d’affacturage passe par la

signature d’un contrat-cadre du type emprunt d’intuitis personae. Il s’agit en général d’un

contrat d’exclusivité liant les deux parties : le factor d’une part et son adhérant d’autre part.

Aux conditions communes à tous les contrats (durée, modalités de réalisation, résiliation,

préavis), s’ajoute au grand nombre de conditions particulières propres à chaque adhérant et

qu’il convient de bien étudier et parfois de négocier. Il s’agit de la périodicité des remises de

factures, de la durée moyenne des crédits accordés, des modes de règlements utilisés, des

modalités de rémunération du factor, de l’encours maximum autorise, de la constitution

éventuelle de provisions de commissions annuelles, de la caution personnelle et solidaire des

dirigeants, de la constitution d’un fonds de garantie bloqué alimenté par un pourcentage du

montant des factures remises qui restent propriété de l’adhérent.

Le mécanisme juridique organisant le transfert de propriété des factures est la subrogation

conventionnelle. Cette dernière est le mécanisme juridique en vertu de laquelle la créance

payée par le tiers subsiste à son profit et lui est transmise avec tous les accessoires, bien

qu’elle soit considérée comme éteinte par rapport au créancier.

Pour être valable, la subrogation doit remplir trois conditions :

- Il doit y avoir paiement du créancier par un tiers, en l’occurrence le factor ;

- La subrogation doit être notifiée de manière très explicite par le créancier au tiers

payant ;

- Le paiement et la subrogation doivent être concomitants.

Pour respecter ces règles, le factor dispose de deux instruments : le compte courant et la

quittance subrogative.




La quittance subrogative est le bordereau qui accompagne les factures transmises au factor.

Chaque facture cédée est individualisée sur le bordereau. Le cédant y appose sa signature et

inscrit la mention « bon pour subrogation ». Il n’y a ainsi aucun doute sur la volonté du

créancier de subroger dans ses droits le factor.

A la réception de cette quittance, le factor porte au crédit du compte courant de son client le

montant total des factures reprises sur la quittance. Cette inscription vaut paiement.

L’affacturage est donc une technique originale par la synthèse qu’il opère entre le

« commercial » la gestion du poste clients, le « juridique » la garantie de bonne fin et le

« financier » le financement avant échéance.

L’affacturage a pour avantage selon DELAHAYE (2007 : 296), une diminution du poste

« clients » et une disparition du risque de défaillance relatif aux clients acceptés par la société

d’affacturage.

En dépit de cela, il ya un coût élevé qu’il faut comparer aux différentes économies réalisées

par l’entreprise pour s’assurer de la pertinence du recours à cette technique :

- allégement de la gestion des créances clients ;

- réduction du service contentieux ;

- réduction des charges financières consécutive à la diminution du BFRE.

En somme, au cours de ce chapitre, nous avons pu démontrer l’importance du pilotage du

BFR à travers la gestion de ses différentes composantes et la pluralité de son mode de

financement. La finalité de cette analyse est de procurer à l’entreprise plus de liquidités et

d’assurer sa pérennité.

Ces deux premiers chapitres consacrés à notre revue de littérature ont montré l’importance

d’une analyse de la gestion du besoin en fonds de roulement dans la génération de cash.

Pour compléter ainsi notre étude portant toujours sur le cadre théorique, un troisième chapitre

sera présenté pour synthétiser la méthodologie de notre étude sur l’analyse de la gestion du

BFR.




CHAPITRE 3 : METHODOLOGIE DE L’ETUDE

La méthodologie de recherche est une démarche structurée et organisée mise en œuvre dans le

but d’atteindre un objectif donné.

Après avoir présenté la notion, les risques et les outils d’optimisation du besoin en fonds de

roulement, l’objet de ce chapitre est de présenter notre méthodologie de recherche à travers

notre démarche référentielle et les outils de collecte de données.

3.1. Le modèle d’analyse

Pour qu’une étude soit prise en compte dans son ensemble, il est impératif de dresser un

modèle d’analyse.

Notre modèle d’analyse est une présentation schématique répartie en trois phases qui

présentera la façon dont notre étude sera menée.




Figure 8 : Modèle d’analyse

Source : nous même

ANALYSE DE LA GESTION DU BFR

PRISE DE CONNAISSANCE DE LA CSE

PRESENTATION ET ANALYSE DES OUTILS ET MOYENS DE GESTION DU BFR

RECOMMANDATIONS POUR OPTIMISATION DU BFR

PHASES ETAPES OUTILS

Analyse du contexte

Prise de connaissance du système de gestion

Description de la gestion du BFR

Analyse des outils et moyens de gestion du BFR

Identification des forces et des faiblesses et moyens d’optimisation du BFR

*Analyse documentaire, *observation

*Analyse documentaire, *entretien, *observation

*Analyse documentaire, *entretien

*Analyse documentaire, *entretien

*Analyse des données de gestion du BFR




3.2. Collecte et analyse de données

A chacune des étapes du modèle d’analyse, nous allons procéder à la collecte de données

nécessaires à la réalisation de l’étude ainsi qu’à l’analyse des informations recueillies.

3.2.1. Outils de collecte de données

Le choix de la technique de collecte de données doit satisfaire aux critères suivants : elle doit

être acceptable pour les différents interlocuteurs, être appropriée au but de la recherche et être

discrète.

Ainsi pour mener à bien cette étude, nous avons porté notre choix sur deux techniques

d’investigations : l’entretien et l’observation.

3.2.1.1. L’entretien

L’entretien est une technique de recueil des informations qui permet l’explication et le

commentaire, et donc apporte une plus-value importante à la collecte des informations

factuelles et des éléments d’analyse et de jugement.

Cette technique est très déterminante car elle nous a permis d’appréhender des données

qualitatives sur notre thème. Ainsi elle permet, d’une part de connaître et de comprendre les

activités au sein de la CSE et d’autre part, d’avoir une idée de la gestion du BFR.

L’entretien a été fait avec les cadres administratifs de la CSE par une série de questions

réponses :

- le trésorier : sur les choix de financement du BFR, sur les relations entretenues entre la

CSE et ses banques partenaires telles que la BICIS, la SGBS, le CDS, la BOA, la

CBAO, l’ECOBANK et la BIS (les frais bancaires, la possibilité ou pas de négocier

une diminution des taux d’intérêt…) ;

- le responsable administratif et financier Agences qui assure la gestion des comptes

clients en rapport avec l’établissement des décomptes de travaux et le suivi de leur

encaissement sous quelque forme que ce soit : sur la procédure des encaissements et

avances sur décomptes de travaux effectués ;

- le responsable de la déclaration fiscale : sur le règlement des dettes fiscales ;




- le responsable de l’organisation, la préparation et l’émission des chèques et autres

moyens de paiement aux fournisseurs : sur la gestion des comptes fournisseurs

(moyens de paiement, date de règlement des dettes, relations entretenues…) ;

- le chef de section Achats Locaux et Transferts : sur l’étude des offres reçues (devis,

factures, pro forma, fax, etc.) et sur la sélection des fournisseurs ;

- le responsable de la paie : sur la gestion des dettes sociales ;

- l’auditeur interne qui assure le contrôle des stocks : sur la façon dont sont gérés les

stocks.

La disponibilité de ces agents fait qu’aucun questionnaire n’a été administrée.

3.2.1.2. L’observation

L’observation est également une technique de collecte de données mais très discrète.

Elle sera utilisée pour valider les assertions des différents acteurs quant aux propos recueillis

dans l'exécution de leurs tâches, afin de s'assurer de l'exactitude des informations recueillies.

La technique d’observation nous a permis dans notre étude d’avoir une vision plus pointue sur

la relation qu’entretient la CSE avec ses partenaires commerciaux (clients/fournisseurs).

L’observation nous a fournit certaines informations comme :

- retards accusés sur le paiement de certaines factures au grand regret des fournisseurs ;

- immobilisation excessive de stocks en magasin constituant un manque à gagner ;

- entassement de dossiers de fournisseurs différents qui peut être une cause de perte de

documents donc de retard dans le paiement.

Vu ces manquements, on peut donc amener à confirmer que l’observation malgré son

caractère discret, prouve qu’elle reste une technique de collecte de données très fiable par ses

informations authentiques qu’elle fournit.

3.2.2. Outils d’analyse de données

Les outils d’analyse de données qui ont été utilisés sont :

- une analyse documentaire,

- une analyse de l’état des engagements/fournisseurs et encaissements/clients.




3.2.2.1. Analyse documentaire

L’analyse documentaire consiste en l’exploitation des documents nécessaires de l’entreprise.

C’est un outil qui va permettre d’appréhender les bases théoriques du thème et d’avoir le

maximum d’informations sur notre sujet. Ainsi, nous avons eu consulté la documentation

disponible à savoir :

- Le manuel de procédure qui nous a fourni beaucoup d’informations sur la description

des activités. Il permet donc une meilleure prise de connaissance des différentes

activités de la CSE.

- L’organigramme qui nous a permis de mieux comprendre les responsabilités

respectives du personnel et leur interdépendance. Il permet donc une meilleure prise

de connaissance du personnel de la CSE.

- Les états financiers (le Bilan, le Compte de Résultat, le TAFIRE et les états annexés)

de 2004 à 2006, qui nous ont permis de faire ressortir le niveau du BFR et ses risques

potentiels mais également de pouvoir déterminer les différents ratios de gestion.

3.2.2.2. Analyse des états d’engagement des fournisseurs et clients

Les états des échéances des créances et des dettes permettent de connaitre les différents délais

de paiements des fournisseurs et d’encaissement des clients conclus entre la CSE et ces

derniers. L’analyse de ces données nous a permis de connaître non seulement l’origine des

tensions de trésorerie mais également la capacité qu’à la CSE à négocier avec ces dits

partenaires.

En somme, ce chapitre nous a permis d’avoir un aperçu sur les différentes étapes que nous

allons suivre pour l’analyse de la gestion du BFR. C’est une mise en évidence des différents

outils d’analyse et de collecte de données qui seront utilisés dans le cadre de nos travaux.

Enfin la première partie de notre étude consacrée au cadre théorique nous a permis d’avoir

une vision transversale de la notion du BFR mais également de connaitre les différents outils

nécessaires pour piloter de façon optimale la gestion du BFR au sein de la CSE.




DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE DE L’ETUDE




La première partie comme vu précédemment, nous a permis de voir les techniques et les

méthodes de détermination du BFR, ainsi que les leviers optimaux d’une bonne gestion du

BFR conduisant à la génération de cash.

Cette deuxième partie nous permettra à appliquer notre connaissance théorique sur le BFR au

cas de la Compagnie Sahélienne d’Entreprise.

Ainsi pour ce faire, le travail sera décliné en quatre axes :

- Chapitre 4 : Présentation de la CSE ;

- Chapitre 5 : Description de la gestion du BFR ;

- Chapitre 6 : Présentation et analyse des résultats ;

- Chapitre 7 : Recommandations pour optimiser la gestion du BFR.




CHAPITRE 4 : PRESENTATION DE LA CSE

Après avoir étudié ce qu’est le BFR et les moyens à utiliser afin de parvenir à une gestion plus

optimale, essayons de le transposer concrètement à une entreprise de la place : la Compagnie

Sahélienne d’Entreprise (CSE).

Ainsi, dans la présentation de la CSE, nous allons retracer l’histoire de la naissance et du

développement de la société ainsi que la description de ses missions et fonctionnement, de ses

activités, de son organisation et de sa gestion.

4.1. Historique de la CSE

La CSE, société anonyme de droit Sénégalais créée en 1970, s’appelait à l’origine

«Compagnie Sénégalaise d’Entreprises » avec un capital de 10 millions de FCFA détenus à

45% par son promoteur ALIOU SOW, 45% par la société française de travaux publics

FOUGEROLLE et 10% par la banque USB (Union Sénégalaise de Banque).

A partir de 1981, la CSE s’exporte et réalise au Mali la route au barrage de Manantali. Ceci

lui a permis l’accès au marché malien des BTP avec la réalisation du tronçon Markala-Nioro.

Consciente de sa vocation sous-régionale, la Compagnie Sénégalaise d’Entreprises change

d’appellation et devient « Compagnie Sahélienne d’Entreprises».

Elle réalisa d’importants ouvrages au Cameroun avec l’extension de l’Ecole Nationale de

Yaoundé et le Lycée de Yagoua, en Sierra-Léone avec l’exécution d’un marché routier de 5

milliards, en Gambie et récemment au Burkina Faso et au Niger avec la réalisation de

tronçons de routes stratégiques économiquement.

Comme illustration de cette évolution sous régionale, le Directeur Général Aliou SOW est

désigné en 1988 « Entrepreneur africain de l’année » par « Jeune Afrique Economie ».

Progressivement la CSE s’installe en Guinée, au Burkina Faso, et au Niger.

Elle dispose d’agences parfaitement autonomes dans les autres pays compte tenu de

l’importance des projets en exécution. C’est le cas au Niger, au Burkina, en Gambie, en

Sierra-Léone, en Guinée et au Mali.




4.2. Missions et Fonctionnement

Depuis sa création en 1970, la CSE a connu un développement fulgurant qui la place

aujourd’hui au premier rang des entreprises de BTP (Bâtiments et Travaux Publics) au

Sénégal et sûrement parmi les plus importantes d’Afrique.

Malgré une concurrence internationale très ardue (financements liés, absence d’assurance et

de subvention à l’exportation ou de clauses préférentielles), la CSE a pu survivre et générer

des profits et une valeur ajoutée à notre économie nationale.

Du fait de son parcours exemplaire en 42 ans d’existence, la CSE a pu gagner la confiance des

banquiers nationaux et espère pouvoir participer au développement des infrastructures

toujours insuffisantes des pays de la sous-région à travers ses différents domaines d’activités

(Bâtiments, et Génie Civil, Routes et Assainissement). Par sa vocation, la CSE fait profiter

aux pays d’Afrique son savoir-faire acquis à travers de nombreuses années de leadership dans

le domaine des BTP et leur permet de réaliser des économies dans leurs programmes de

Grands Travaux par une politique d’offre de prestation à des prix corrects.

Du point de vue administrative, la CSE s’assoit sur une organisation mesurée mais réelle dans

la conquête des marchés hors du Sénégal et au Sénégal, une bonne politique des ressources

humaines avec un encadrement supérieur exclusivement africain. Elle plaide aussi pour une

formation et un souci de motivation permanente de son personnel en initiant un programme

quasi gratuit de 750 logements destinés aux salariés permanents. A titre d’assurance maladie,

elle a contribué à la création d’Institution de Prévoyance Maladie et une mutuelle. Enfin pour

son fonctionnement et en rapport avec l’importance des investissements que requiert le

secteur des BTP, la CSE a mis des moyens matériels considérables jusqu’à 50 milliards

d’investissement matériel depuis sa création à la dimension de son ambition pour atteindre ses

principaux objectifs de croissance et de développement et répondre aux besoins de

l’exploitation courante.

4.3. Activités de la CSE

Au Sénégal, le siège se trouve à la Rocade Fann-Bel-Air entre Colobane et le Centre d’affaire

du boulevard du Centenaire et de la Commune de Dakar en pleine zone industrielle et à moins

d’un quart d’heure du centre-ville. Les locaux d’exploitation et d’administration de ce siège

sont implantés sur un terrain de plus de 15.000 m².




La CSE est une entreprise de BTP qui a pour vocation la construction de routes, de bâtiments,

la réalisation de travaux d’assainissement, de voirie, et de génie civil.

Il existe des succursales dans les pays où la société exécute des Marchés :

- Gambie : Industrial Kanifing Serrekunda

- Sierra Leone : 47 BaiBureh Road Freetown

- Mali : quartier hippodrome Bamako

- Guinée : Cité des douanes Conakry

- Burkina Faso : Zone de bois Rue Benda Ouaga

- Niger : Quartier Plateau commune1

Elle compte en son sein suivant l’activité groupe, des filiales comme :

- CAFIN (Compagnie Africaine pour l’Investissement), société spécialisée dans la

spéculation financière ;

- La SDIH (Société Immobilière du Groupe CSE), qui comme son nom l’indique

s’occupe de la gestion du patrimoine immobilier du groupe ;

- La SOSETER (Société Sahélienne d’Equipement et de terrassement), société qui

intervient aussi dans le BTP ;

- La SIG (Société Immobilière du Golf), société chargée de la réalisation de

programmes de logements de plusieurs standings dans l’ancien site du golf de

Cambérène ;

- HYDROLEC, société spécialisée dans les travaux d’hydraulique et l’électricité ;

- SENAIR (Sénégal Air Service), compagnie aérienne locale.

- SISMAR (Société Industriel Sahélienne de Mécaniques, de Matériels Agricoles et de

Représentations), spécialisée dans les études et la conception d’ouvrages métalliques.

Les principaux bailleurs de fonds de projets réalisés de la compagnie sont :

- Banque Mondiale/A.I.D ;

- B.A.D. /F.D.A. ;

- Banque Islamique de Développement(BID) ;

- Caisse Française de Développement ;

- Fonds Koweitien ;

- Fonds Saoudien de développement ;

- Fonds de l’O.P.E.P. ;




- Fonds Européen de Développement /CEE ;

- Banque Ouest Africaine de Développement ;

- Les Etats du Sénégal, Burkina Faso, Mali, Niger, Guinée.

Les banques de référence sont :

- Crédit Lyonnais Sénégal (CLS) devenu le crédit du Sénégal (CDS) ;

- Banque Internationale pour le Commerce et l’Industrie du Sénégal (BICIS) ;

- Société Générale de Banques au Sénégal (SGBS) ;

- Compagnie Bancaire de l’Afrique Occidentale (CBAO) ;

- Bank Of Africa (BOA) – SENEGAL;

- ECOBANK ;

- Banque Islamique du Sénégal (BIS).

4.4. Organisation et Gestion

L’organisation de la CSE est ainsi structurée :

- Le conseil d'administration (CA)

C'est l'organe qui a pour rôle de mettre en place la politique générale de l'entreprise, d'élire le

directeur général, et à la fin de chaque exercice d'approuver les comptes annuels de

l'entreprise.

- La Direction Générale (DG)

Le Directeur Général nommé par le conseil d'administration, sa mission est d'exécuter la

politique générale de l'entreprise définie par le conseil d'administration. Sa position

hiérarchique lui confère le pouvoir d'ordonner, de coordonner et de contrôler.

- La Direction Administrative Financière (DAF)

La DAF (voir présentation générale en section 4) assure la gestion de toutes les opérations

financières. Elle est chargée d’organiser l'ensemble des opérations de trésorerie de

l’entreprise. Elle procède à l'élaboration des arrêtés de comptes périodiques et des états

financiers annuels à savoir :

• le Bilan,

• le Compte de résultat,




• le TAFIRE,

• les Etats annexés

La DAF est chargée aussi de la gestion administrative des marchés et soumissions aux appels

d'offres (voir procédure de gestion de ces marchés en annexe 3).

- La Direction des Ressources Humaines (DRH)

Dans le secteur des travaux publics, la réussite d'une société est liée à la valeur des hommes

qui l’anime. Consciente de cette vérité, la CSE, par l’entremise de sa DRH, ne ménage aucun

effort pour s'assurer la mise à disposition et la collaboration d'hommes compétents, rigoureux,

consciencieux et expérimentés afin de mener à bon terme ses différents projets. Le rôle de la

DRH est de recruter le meilleur des ouvriers, conducteurs d'engins, chefs de chantier,

ingénieurs et agents administratifs de la place. Elle doit aussi mettre en place des plans de

formations pour le développement de ces ressources humaines. Elle établit les rémunérations

mensuelles (la paye) et le suivi social du personnel mais en fin elle a le devoir de s'assurer du

respect du règlement intérieur de la CSE en vigueur.

- La Direction du Matériel

La Direction du Matériel est chargée de mettre à la disposition des chantiers du matériel dont

ils ont besoin pour exécuter les travaux. De plus elle doit assurer l'entretien du parc matériel

de l'entreprise.

L'importance du parc matériel de la CSE prouve ses capacités :

• A terrasser plus de 1 000 000 m3/mois

• A exécuter en corps de chaussée et revêtement superficiel plus de50kms/mois

• A produire et à mettre en œuvre 30 000 à 40 000 m3/an de béton.

Des moyens importants à la dimension d'une ambition : 30 Bulls, 37 Chargeurs, 15 Pelles, 38

Niveleuses, 105 Camions Benne, 187 Véhicules de liaison etc.

- La Direction Approvisionnement et Transit (DAT)

Cette direction est chargée de lancer les commandes de fournitures dont les chantiers ont

besoin pour assurer leur fonctionnement. Pour ce faire, elle doit chercher des fournisseurs qui

peuvent offrir les produits à un prix minimum, au délai le plus court avec la qualité requise.

Ce travail est effectué par le service approvisionnement. Par ailleurs cette direction est dotée

d’un service transit, qui intervient lorsque l'entreprise commande des fournitures à l'étranger ;




ou lorsqu'elle doit acheminer les fournitures et matériels hors du Sénégal c'est-à-dire dans les

différentes agences situées à l'extérieur. Le service transit intervient alors, pour régler les

formalités de dédouanement, de taxes et de frais de transit.

- La Direction Bâtiment

La Direction Bâtiment est divisée en deux services : le service travaux bâtiments et génie civil

et le service études bâtiments et génie civil.

Le service travaux bâtiments et génie civil doit exécuter les différents projets de bâtiments de

l'entreprise. La réalisation des projets bâtiments obéît à une certaine organisation qui s'établit

comme suit : chaque projet est conduit par un directeur des travaux qui est le relais entre

l'administration générale et le maître d'ouvrage direct.

Le maître d'ouvrage est secondé par le conducteur des travaux qui indique les principaux axes

d'exécution du projet ; lui aussi est secondé par le chef de chantier qui est l'exécutant

permanent. Ce dernier est accompagné par son personnel composé par un chef d'équipe, par

les ouvriers et les manœuvres.

Le service études bâtiments et génie civil doit :

• établir les dossiers techniques de soumission aux appels d'offres ;

• étudier la faisabilité des projets et mettre en place un planning d'activité ;

• dresser la liste du matériel et du personnel pour la réalisation des projets ;

• consulter les sous-traitants pour les travaux de second œuvre.

- La Direction des Systèmes d’Information (DSI)

La DSI s’assure de la gestion du service informatique et des informations de l’entreprise. Elle

est chargée de la maintenance des outils informatiques et du bon fonctionnement du réseau

intranet.

- Engagement de la Direction : politique qualité

La vocation de la CSE est de réaliser des projets d’infrastructures destinés aux Etats et

Institutions évoluant dans la sous région.

Pour répondre aux exigences des clients, la direction a choisi d’orienter récemment tous ses

efforts vers la certification ISO 9001 version 2000.




La politique mise en place définit les principaux axes d’amélioration en cohérence avec les

besoins et attentes identifiées des clients.

Cette démarche prendra également en compte l’impact des activités de l’entreprise sur

l’environnement, l’hygiène, la sécurité du personnel et la préservation de l’outil de travail.

Pour mener à bien cette politique qualité, la Compagnie Sahélienne d’Entreprises a mis en

place un engagement total à satisfaire les exigences et à améliorer en permanence l’efficacité

du système en terme de :

• délai dans la réalisation du travail,

• disponibilité des ressources,

• qualité technique des ouvrages,

• amélioration des compétences,

• communication et coordination,

• Environnement, sécurité et hygiène.

Les objectifs assignés à chaque responsable et pilote de processus devront être cohérents avec

ces axes d’amélioration.

Dans cette perspective, pour mener à bien cette politique, un coordonnateur management

qualité a été nommé pour faire respecter les directives du manuel, s’assurer de la

sensibilisation aux exigences du client à l’ensemble du personnel et identifier les processus

nécessaires au fonctionnement du système.

Les responsabilités et autorités sont définies par fonction, par poste et par individu à travers

l’organigramme complet de la société.

Les responsables ayant une autorité managériale disposent de la fiche de fonction et les

opérationnels agissant sur une tâche prépondérante ont une fiche de poste.

4.5. Présentation de la DAF

La Direction administrative et financière assure la gestion des fonctions essentielles de la

comptabilité et de la finance au sein de la CSE.

C’est un service qui a environ dix agents dont un Directeur Administratif Financier et un chef

comptable. Il est outillé en logistiques performantes comme Sage Saari et dispose

principalement de trois salles dont les deux font office de bureau du DAF et du chef




comptable qui ont le rôle et la responsabilité de supervision, de contrôle et de validation des

opérations comptables et financières et la confection des états financiers.

L’autre salle concentre les différentes positions occupées par les huit autres agents dont 4

comptables, 2 financiers et 2 informaticiens, qui s’occupent :

- de la réception, la vérification et la comptabilisation des factures de fournisseurs

locaux ou étrangers, de sous-traitants, suivant les commandes siège ou agence ;

- des imputations comptables de toutes les opérations de la société (achats, banques,

caisses, salaires, stocks, location du matériel aux chantiers…) ;

- de la saisie des factures fournisseurs, sous-traitants ;

- de la déclaration fiscale (Taxe sur la Valeur Ajoutée, Précompte, Retenue sur le

secteur informelle, l’Impôt sur les sociétés, la patente etc.);

- des états de rapprochement bancaire ;

- des analyses de comptes et opérations diverses correspondantes ;

- de l’organisation, la préparation et l’émission des chèques et autres moyens de

paiement aux fournisseurs ;

- de la gestion des comptes clients en rapport avec l’établissement des décomptes de

travaux et le suivi de leur encaissement sous quelque forme que ce soit ;

- du Suivi des immobilisations en rapport avec leur localisation après leur mise à

disposition aux chantiers par la Direction Matériel ;

- de la tenue de la comptabilité de l’IPM (enregistrement, imputation et règlement des

factures).

La DAF est composée de 4 départements que sont :

- Le département comptabilité (COM)

- le département finances (FIN)

- le département gestion administrative des marchés (GAM)

- Le département responsable administratif et financier Agences (RAF)

Tous ces départements sont divisés en services. Le document en annexe 1 décrit avec plus de

précision cet organigramme.




Enfin, la prise de connaissance de la CSE nous a permis d’avoir une idée sur son

environnement économique, social, technologique et financier. Ainsi, pour accroître ses

richesses et être plus compétitive, la CSE doit maîtriser l’ensemble des mouvements,

financiers ou non, qui affectent son quotidien. D’où l’étude de la gestion du besoin

d’exploitation.




CHAPITRE 5 : DESCRIPTION DE LA GESTION DU BFR

La gestion du besoin en fonds de roulement introduit le facteur « temps » qui est une

constante en finance. L’adage selon lequel « le temps, c’est de l’argent » trouve ici son

véritable sens.

Pour présenter la gestion du BFR à la CSE, nous allons nous baser sur ces différentes

composantes :

- la gestion des comptes fournisseurs ;

- la gestion des comptes clients ;

- la gestion des stocks ;

- la gestion des comptes des autres tiers (personnel, Etat, autres).

5.1. La gestion des comptes fournisseurs

La gestion des comptes fournisseur suppose de travailler en parallèle sur plusieurs axes

distincts : la procédure d’achat, le processus de décaissement, les conditions commerciales,

les relations fournisseurs et l’évaluation de ces derniers.

5.1.1. La procédure d’achat

La CSE compte plusieurs fournisseurs dont le choix est fait par rapport au couple qualité/prix.

Pour assurer une gestion optimale des relations entretenues avec ses fournisseurs, la CSE a

mis en place une procédure d’achat rigoureuse qui permet de définir la gestion des

commandes, de l’expression des besoins jusqu’à leurs livraisons aux destinataires.

Cette procédure s’applique à l’ensemble des Directions, Services, Chantiers et Agences de la

société. Les documents de référence qui permettent de déclencher cette procédure sont :

- fichiers fournisseurs (par nature de produits etc.) et tarif,

- catalogues (pièces détachées et autres),

- fichiers évaluation des fournisseurs,

- manuel qualité,

- flux processus achats,

- fiche d’analyse processus achats.




Les instructions mises en place pour la procédure d’achat sont décrites dans les dispositions

de référence, de l’expression des besoins jusqu’à la réception des commandes.

- l’expression des besoins,

- le traitement des demandes de fourniture par la DAT,

- le lancement et le suivi des commandes,

- la réception des commandes,

- les Investissements.

Cette procédure permet donc une meilleure gestion des engagements avec les fournisseurs.

5.1.2. Le processus de décaissement

Cette procédure s’applique à l’ensemble des services et directions intervenants dans le

système de facturation de la CSE.

La DAF (Direction Administrative et Financière) est garante de l’application des règles

devant aboutir aux traitements des factures fournisseurs. La direction du matériel, la direction

des approvisionnements pour le compte des chantiers et agences sont responsables du temps

de transit important des factures.

Le temps de transit des factures défini doit être respecté. Le circuit des factures encore appelé

circuit de validation est défini afin de permettre une meilleure relation avec les fournisseurs

stratégiques et de veiller à la disponibilité des fournitures aux travaux et au matériel.

Le règlement des factures fournisseurs à la CSE se fait soit au comptant soit à crédit sous

forme de chèque, de virement, de lettre de change ou de traite à partir de l’état des échéances

des dettes ou engagement fournisseurs.

5.1.2.1. Règlement au comptant

Au niveau du service de la comptabilité, la personne chargée d’établir les chèques vérifie si

les conditions suivantes sont réunies : bon de commande originale, l’originale de la facture et

approbation du DGA ou du DG sur la facture originale.




5.1.2.2. Règlement à l’échéance

Le règlement à l’échéance peut être dans 30, 60, 90 jours voire plus pour certains fournisseurs

étrangers comme JA DELMAS EXPORT (pour les pièces de rechange et autres) ou locaux

comme SISMAR (supports métallique et autres), à compter de la date de réception de la

facture par le service comptabilité fournisseur. La facture est mise en parapheur ou échéancier

en attendant la date d’échéance. Au moment du règlement, l’original de la facture est

accompagné du bon de commande et le cachet de certification c'est-à-dire l’approbation du

directeur général adjoint pour les factures dont les valeurs sont inférieures ou égales à

10 000 000 FCFA, ou du Directeur Général pour celles dont les valeurs sont supérieures à

10 000 000 FCFA.

Le chèque est ainsi remis au fournisseur suivi de l’attestation de précompte de TVA si la TVA

est précomptée.

Lorsqu’il s’agit d’un paiement par virement, le montant est directement versé sur le compte

du fournisseur et il reçoit un ordre de virement, un avis de règlement et une attestation de

précompte TVA. L’attestation de précompte TVA permettra au fournisseur de prouver à

l’administration fiscale que le montant de la TVA a été directement versé par la CSE dans les

caisses de l’Etat par obligation déclarative le 15 du mois suivant le fait générateur

Néanmoins il arrive qu’il ait des retards dans le traitement des factures dans les délais requis

du fait de lenteurs dans les procédures de validation qui importune certains fournisseurs.

5.1.3. Fichiers Evaluation des fournisseurs

Le fichier Evaluation des fournisseurs est un outil de diagnostic utile pour la gestion du besoin

en fonds de roulement dans la mesure où il permet de mesurer la performance de la gestion

des comptes fournisseurs.

Le score utilisé est un indicateur de synthèse censé donner en un chiffre le degré de

défaillance possible du fournisseur évalué.

Voici ci-dessous une représentation d’un fichier Evaluation fournisseur appliqué à la CSE.




Tableau 3 : Evaluation des fournisseurs

Barème de notation Qualité des produits Respect des délais Condition de paiement

Score Appréciation

4 Très bien Respect de la conformité selon les spécifications. Qualité irréprochable, Quantités respectées, Documents complets.

Produits immédiatement disponibles prêt pour acheminement

Si 120 jours

3 Bien R.A.S Respect de la conformité selon les spécifications. Qualité irréprochable, quantités respectées, documents incomplets

Disponible dans une semaine sans relance Si 90 jours

2 Assez bien Respect de la conformité selon les spécifications. Qualité irréprochable, quelques erreurs sur les quantités, documents incomplets

Disponible dans 2 semaines sans relance Si 60 jours

1 Passable Respect de la conformité selon les spécifications. Quelques erreurs tolérables sur la qualité, quelques erreurs sur les quantités, documents incomplets

Disponible dans 4 semaines Si 30 jours

0 Très mauvais Les spécifications ne sont pas respectées.

Plus de 4 semaines Jamais d’envoi sans notre appel Tel

Paiement au comptant

Source : Fichier Evaluation fournisseurs

Le barème de notation est sur 12 :

- si moyenne totale est inférieur à 8, le fournisseur est non qualifié ;

- si moyenne totale est égale à 8, demande effort supplémentaire au fournisseur ;

- si moyenne totale est supérieur à 8, le fournisseur est qualifié.




Le fichier Evaluation fournisseur permet donc de fournir des informations utiles pour limiter

certains risques et enjeux financiers pouvant entraver le niveau souhaitable du BFR.

Une autre composante qui entre dans la description de la gestion du BFR est le poste client.

5.2. La gestion des comptes clients

En tant qu’une entreprise qui a pour vocation la construction de bâtiments et travaux publics,

les clients de la CSE sont la plus part l’Etat, les marchés sont majoritairement acquis par appel

d’offres.

La Direction Administrative et Financière (DAF) composée d’une comptabilité générale et de

la gestion des marchés, a pour mission de :

- confectionner et suivre la mise en place des marchés et avenants ;

- confectionner et assurer le suivi des différents dossiers de présélection et la partie

administrative des appels d’offre ;

- établir et assurer le suivi des décomptes jusqu’à leurs paiements.

Le responsable de la gestion des comptes clients assure l’établissement des décomptes de

travaux et le suivi de leur encaissement sous quelque forme que ce soit.

5.2.1. Processus d’encaissement des décomptes

Les décomptes des travaux effectués constituent la principale source de revenue de la CSE.

Après lancement de l’appel d’offre et le soumissionnement, la CSE introduit une avance de

démarrage des travaux qui est égale à 20% du montant global des travaux. Cette avance sera

remboursée au fur et à mesure que les décomptes facturés sont reçus.

Pour chaque marché, les ingénieurs font l’état d’avancement des travaux en consignant les

réalisations, c’est sur cette base que la CSE valorise ses travaux et les factures aux maîtres

d’œuvre, qui suivra un circuit avant d’être réglé. Il faut signaler que des déductions sont

effectués sur des décomptes de travaux suivant l’avance de démarrage consentie et la retenue

de garantie d’une bonne fin des travaux.

Les montants encaissés seront répartis entre l’agence où s’effectuent les travaux à hauteur de

39% et le siège qui fourni les moyens nécessaires à la réalisation des travaux pour 61% du




montant global du décompte. On parlera de parts locales pour les agences et parts devises

pour le siège.

Le circuit de règlement des décomptes (délai d’encaissement client) demeurent parfois assez

long entrainant ainsi des défauts de liquidités. C’est pourquoi pour pallier à cela, la CSE a mis

en place certaines mesures pour couvrir le risque de non recouvrement ou retard de

recouvrement.

5.2.2. Mesures de contrôle et de contentieux

La CSE pour se prémunir du risque de non-recouvrement ou du retard dans l’encaissement de

ses créances, a mis en place des verrous pour le respect de la fréquence établissement

décomptes, et une balance âgée des clients qui permet de classer les clients en fonction des

éléments suivants :

- la durée de la créance,

- l’importance du montant de la créance,

- le risque de non-recouvrement ou d’impayé.

Le responsable de la gestion des comptes clients à l’aide de son état de suivi, procède ainsi en

cas de retard de paiement :

- une lettre de relance pour les clients dont le retard de paiement ne dépasse pas 30

jours, plus un rappel par téléphone et un message via internet ;

- un rappel assorti d’une menace de suspension du contrat pour les clients en retard de

plus de 60 jours ;

- une mise en demeure et suspension provisoire des clients en retard de plus de 90 jours.

Pour éviter le risque de non paiement des clients, la CSE a mis en place certains verrous dans

l’interaction et le fonctionnement :

- enquête de solvabilité ;

- exigence de la couverture financière pour tout projet

Il est indispensable donc pour les entreprises d’avoir une vision claire des encaissements à

venir, de surveiller leur poste clients pour éviter les risques de défaillance et d’optimiser leur

BFR.




5.3. La gestion des stocks

La politique choisie en matière de gestion de stocks est un facteur déterminant dans le bon

fonctionnement d’une entreprise. C’est pourquoi le système de gestion des stocks tient une

place importante dans un système efficace d’information et de gestion.

La procédure de la gestion des stocks appliquée au sein de la CSE est ainsi décrite :

- Réception de la commande

- Sortie des stocks

- Contrôle des stocks

- Valorisation et comptabilisation des stocks

5.3.1. Réception de la commande

La DAT réceptionne les commandes et les met à la disposition des destinataires, dans les

meilleurs délais. La réception des commandes est assurée par les Responsables chargés de

l’exécution : le DAT, les Responsables Achats de Zone, la section Achats Locaux &

Transferts et le Service Transit.

La réception est effectuée dès la disponibilité des documents de livraison ou d’expédition des

commandes.

Les destinataires ou services demandeurs ou clients internes sont : les Directions, les Services

du siège, les Agences, les Directeurs de travaux des chantiers, le Responsable matériel des

chantiers.

Les stocks sont réceptionnés et entreposés au niveau des magasins délocalisés en attendant

leur utilisation.

5.3.2. Sorties des stocks

Deux cas de sorties de stocks peuvent être distingués au niveau de la CSE :

- les sorties de stocks destinés à être transférées :

Le transfert de stocks peut se faire à deux niveaux : soit d’un transfert interchantiers (d’un

magasin à un autre, d’une agence à une autre.) soit d’un transfert aux sous-traitants (exemple :




gasoil, ciment, fer…) suivant l’expression d’une demande de transfert de matériel par le

responsable de la gestion de stocks du magasin demandeur à partir d’un bon de transfert. Le

responsable de la gestion des stocks du magasin disponible informe son directeur de travaux

qui, à son tour informe le service approvisionnement et transit.

- les sorties de stocks destinés à être utilisés au niveau des chantiers :

Le chef de chantier établit une demande de consommation de matériel qu’il remet à son

conducteur de travaux pour validation. Ce dernier signe la demande et l’envoie au

Responsable du magasin ou pointeur. Ainsi lors de la sortie du matériel, le responsable établit

un bon de sortie ou bon de consommation.

5.3.3. Contrôle des stocks

Le contrôle des stocks est assuré par le service de l’audit interne sur la base de certains outils

de gestion que sont :

- la fiche de stocks (état journalier des sorties et entrées de stock) ;

- l’état de réception des stocks au niveau des chantiers ;

- le Bon de consommation (suite aux consommations des chantiers)

- le Bon de transfert (suite aux transferts interchantiers ou sous-traitants).

Le contrôle se fait à deux niveaux :

- Le contrôle mensuel des stocks :

A la fin de chaque mois, chaque responsable chargé du suivi de la gestion des stocks au

niveau des chantiers envoie un état récapitulatif mensuel des stocks le 25 de chaque mois.

L’auditeur interne pour ne pas dire le contrôleur des stocks, procède à un rapprochement des

différents mouvements et validation

- Le contrôle annuel des stocks :

Cette étape consiste à faire une mission de contrôle ponctuelle au niveau des magasins des

différents chantiers et agences. Ainsi sur place, les contrôleurs de stocks procèdent à :

un rapprochement entre les différentes fiches de stocks et l’état de mouvement de ces

derniers ;




un contrôle physique des stocks par un rapprochement entre les stocks physiques en

magasin et l’état d’inventaire théorique.

Cette mission est réalisée obligatoirement une fois par an pour chaque chantier.

5.3.4. Valorisation et comptabilisation des stocks

A la CSE les stocks sont valorisés au coût unitaire moyen pondéré (CUMP) par le Service

Audit. Après valorisation des états récapitulatifs mensuels des stocks, un exemplaire de

chaque état est remis à la comptabilité pour enregistrement en opérations diverses.

Enfin la description de la gestion des stocks appliquée à la CSE nous a permis d’avoir une

idée sur la façon dont sont gérés les stocks.

D’ailleurs voici une description synthétique de la procédure de gestion de stocks au niveau de

la CSE :




Tableau 4 : Description synthétique de la gestion des stocks à la CSE

Source : nous même à partir des entretiens

Enfin en un mot, une bonne gestion des stocks est la résultante d’un BFR optimal donc d’une

génération de liquidité.

Expéditeur Destinataires Outils de Gestion des stocks

Sortie de stocks Contrôle de stocks Valorisation / comptabilisation

Par la Direction Appro et Transit qui :

-réceptionne

les différentes expressions de besoins ;

-réceptionne et envoie les commandes aux destinataires.

-Directions,

-Services du siège ;

- Agences

-Directeurs de travaux des chantiers ; -Responsables de matériels des chantiers.

-Etat de réception des commandes ;

-fiche de stocks

-Bon de commande ;

-Bon de transfert ;

-état récapitulatif mensuel de stocks.

-Transfert interchantiers ou aux sous- traitants (sur la base d’un bon de transfert) ;

-consommation chantiers (sur la base d’un bon de consommation).

Par l’Audit Interne qui fait un:

-contrôle mensuel :

A la fin de chaque mois le Responsable de la gestion des stocks de chaque magasin délocalisé envoie un état récapitulatif des différentes sorties et entrées journalières de stocks pour contrôle ;

-contrôle annuel :

Cette mission est réalisée obligatoirement une fois par an. Un contrôle ponctuel est effectué au niveau des magasins soit par un rapprochement des différentes fiches de stocks avec l’état de mouvements de stocks soit par un contrôle physique des stocks.

-stocks valorisés au CUMP ;

-stocks enregistrés en opérations diverses sur la base SAARI.




5.4. La gestion des comptes des autres tiers

En plus de la description de la gestion des comptes fournisseurs, des comptes clients et des

stocks, il y a d’autres éléments qui nécessitent une description car faisant partie intégrante de

la détermination du BFR. Il s’agit notamment de :

- l’administration fiscale (dettes fiscales),

- le personnel et les organismes sociaux (dettes sociales).

5.4.1. La gestion des dettes fiscales

La CSE a beaucoup investi dans la gestion optimale des relations entretenues avec

l’administration fiscale. D’ailleurs au niveau de la DAF, le responsable chargé de la gestion

des dettes fiscales c'est-à-dire du traitement et du suivi de l’état de la déclaration fiscale (Taxe

sur la Valeur Ajoutée, Précompte, Retenue sur le secteur informelle, l’Impôt sur les sociétés,

la patente etc.), à l’aide de son état de suivi procède à la distinction entre :

- les fournisseurs locaux soumis au précompte et qui sont du secteur informel : la TVA

est défalquée de la facture présentée réputée être toute taxe comprise (TTC) et la retenue de

5% opérée sur le même montant de la facture à titre de retenue du secteur informel ;

- les fournisseurs locaux régulièrement immatriculé aux services fiscaux mais qui ne

sont pas pour autant assimilés à de grandes entreprises au sens de la loi fiscale (chiffre

d’affaire supérieur à cinq cent millions de francs CFA) et pour qui le précompte est

obligatoire sur le montant de la TVA figurant sur la facture et donc leurs factures sont réglées

en hors taxes, la TVA étant ainsi reversée à l’Etat suivant une obligation déclarative de la

CSE le 15 du mois suivant le mois de règlement de la facture ;

- les fournisseurs étrangers qui ne sont pas soumis à une facturation de TVA ;

- achats locaux ou étrangers destinés aux agences afin de tenir compte des incidences

fiscales qui conditionnent leur traitement comptable.

- Etc.

Cette distinction décrit un peu la procédure de gestion des dettes fiscales appliquée à la CSE.

Ainsi la CSE de par sa taille, son fonctionnement et sa bonne gestion, bénéficie de quelques

privilèges émanant de l’administration fiscale. Par exemple au moment de régler la facture




fournisseur TTC à date échue, la CSE sous l’autorisation de l’administration fiscale, vérifie si

le fournisseur est assimilé à de grandes entreprises (CA > 500 000 000 FCFA) à défaut la

CSE récupère la totalité de la TVA déductible pour le reverser à l’Etat au lieu qu’elle soit

donnée directement aux fournisseurs au moment du paiement. Tout ceci s’explique par le fait

que la CSE est plus fiable et l’Etat est plus sûr de pouvoir rentrer dans ses fonds.

Etant donné que la TVA va être reversée le 15 du mois suivant le mois de règlement de la

facture, la CSE bénéficiera donc de 15 jours de crédit qui constitue une ressource de

financement d’exploitation, donc qui sera destinés à couvrir un besoin d’exploitation.

5.4.2. La gestion des dettes sociales

Ici on entend par dettes sociales les charges du personnel (salaire) et les charges patronales

(IPRES, CSS, IPM).

La CSE est tenue de payer les salaires avant le 08 du mois suivant en espèces pour les non

contractuels comme les stagiaires et par virement bancaires pour les contractuels.

Les charges patronales sont réglées comme suit :

- l’IPRES, date limite de dépôt le 10 de chaque mois ;

- la CSS au plus tard le 15 du mois suivant ;

- l’IPM est une institution autonome dont les cotisations sont prélevées directement sur

les salaires :

cotisation mutuelle : 5 200 f CFA par mois

cotisation IPM : 1 800 f CFA par mois

La description de la gestion du BFR à travers ses différentes composantes montre un peu

l’impact de chacune d’elles sur le niveau du BFR. Cette description nous permettra de mener

une analyse sur la façon dont le BFR est géré et d’apporter des solutions nécessaire afin

d’améliorer la gestion.




CHAPITRE 6 : PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS

L’analyse de la gestion du BFR repose sur les données fournies par :

- la description des procédures de la gestion du BFR ;

- les états financiers annuels de 2009, 2010 et 2011 de la CSE-Guinée ;

- les entretiens avec certains responsables de l’entreprise cités plus haut ;

- les états des échéances des créances et des dettes.

Ainsi la conduite de cette analyse s’exercera sur des points cruciaux, que sont :

- analyse de la gestion du BFR à travers ses différentes composantes ;

- analyse des principaux outils de gestion du BFR ;

- analyse du mode de financement du BFR appliqué à la CSE.




6.1. Analyse de la gestion des différentes composantes du BFR

A la suite de la description de la gestion du BFR à travers ses différentes composantes au sein

de la CSE, il apparaît un certain nombre de points positifs qui méritent d’être appuyés, voire

renforcés pour accentuer leur influence sur la gestion global du BFR. Néanmoins, il y a aussi

des points négatifs qui nécessitent d’être corrigés pour atteindre les objectifs d’une bonne

gestion du BFR.

Cette section a pour but d’analyser les forces et les faiblesses relevées dans la gestion de

chaque composante du BFR de cette entreprise.

6.1.1. Analyse de la gestion du compte fournisseur

Dans la description de la procédure de la gestion des comptes fournisseurs, des points ports

(forces) et des manquements (faiblesses) ont été remarqués.

Les forces issues de la description de la gestion du compte fournisseur sont :

- le fait qu’une procédure d’achat rigoureuse soit mise en place permet une meilleure

gestion des engagements avec les fournisseurs et une limitation des risques de fraudes

et de détournements ;

- le traitement des factures fournisseurs suit une procédure de validation avec

notamment un cachet d’arrivée et de départ à chaque étape, ce qui permet une

meilleure relation avec les fournisseurs stratégiques et de veiller à la disponibilité des

fournitures aux travaux et aux matériels ;

- le crédit fournisseur peut aller jusqu’à 90 jours voire plus pour certains fournisseurs,

ce qui constitue une bonne chose pour la CSE car bénéficiant d’un délai assez long

pour faire face à certaines charges d’exploitation ;

- au moment du règlement, la facture est accompagnée d’un cachet de certification c'est-

à-dire de l’approbation du DG pour les factures > 10 millions et du DGA pour celles ≤

10 millions ; cette implication de la direction générale dans le processus de

d’encaissement et de décaissement limite les risques de vol et de détournement ;

- l’existence d’un fichier évaluation des fournisseurs permettant de mesurer la

performance de chaque fournisseur et le degré de défaillances possibles du fournisseur

évalué. Ce fichier à pour but donc de sécuriser le processus de décaissement et de




garantir les approvisionnements en terme de qualité des produits, du respect des délais

et des conditions de paiement.

Malgré les forces constatées dans la gestion des comptes fournisseurs, des efforts restent

encore à faire compte tenu des faiblesses constatées.

Les faiblesses que nous avons pues détecter à ce niveau sont :

- le retard dans le traitement de certaines factures dans les délais requis du fait des

lenteurs dans les procédures de validation. Autrement dit le temps de transit des

factures ou circuit de validation des factures semblent assez longs ; ce qui importune

certains fournisseurs ;

- certes la CSE règle certains de ses fournisseurs à 90 jours voire plus mais le nombre

constaté demeure restreint ce qui peut avoir des répercussions au niveau de la

trésorerie (tension de trésorerie, défaut de liquidités).

L’analyse de la gestion des comptes fournisseurs a décelé des points forts et des manquements

qui chacun d’eux méritent respectivement d’être renforcés et améliorés.

Un autre poste qui nécessite d’être analysé est celui du compte client.

6.1.2. Analyse de la gestion des comptes clients

Les forces et les faiblesses issues de la description de la gestion du compte client sont ainsi

décrites.

Les Forces dans la gestion des comptes clients que nous avons pu constatées sont :

- étant donné que les décomptes de travaux effectués constituent la principale source de

revenue de la CSE, cette dernière a mis en place en son sein un département Gestion

Administrative des Marchés (GAM) pour assurer de la façon la plus efficace et

efficiente le suivi de l’établissement des décomptes de travaux jusqu’à leur

encaissement définitif ; ceci permettra à la CSE d’optimiser son crédit client c'est-à-

dire de rentrer le plus rapidement possible dans ses fonds ;

- le fait que la CSE ait mis en place des mesures de contrôle et de contentieux à travers

des verrous dans l’interaction et le fonctionnement comme enquête de solvabilité,




exigence de couverture financière pour tout projet, limite les risques de non

recouvrements ou perte de créances ou encore appelé risque de patrimoine ;

- la demande d’avances de démarrage à hauteur de 20% du montant global des travaux

permet à la CSE de faire face à certaines charges de démarrage ou d’exploitation.

En plus de ces forces, certaines faiblesses nécessitent d’être précisées.

Les faiblesses issues de la description faite de la gestion des comptes clients sont :

- le circuit de règlement des décomptes (délai d’encaissement client) demeure assez

long ce qui entraine des tensions de trésorerie donc un risque de trésorerie ;

6.1.3. Analyse de la gestion des stocks

Cette partie consiste également à faire une analyse des forces et des faiblesses liées à la

description de la gestion des stocks.

Les forces liées à la description de la gestion de stocks sont :

- le fait que la CSE ait mis en place des outils de gestion de stocks comme la fiche de

stock permet de suivre de près les entrées et les sorties de stocks et de limiter les

risques de rupture ;

- l’existence de magasins de stockage à chaque chantier consiste pour la CSE un atout

majeur car ceci permet de limiter les coûts liés à la rupture de stock et d’être plus près

de la demande ;

- l’existence d’activité de contrôle des stocks (mensuel et annuel) limite les risques de

vol et d’obsolescence.

Les faiblesses décelées dans cette même lancée sont :

- le fait que le suivi des stocks soit assuré manuellement (absence de logiciel) diminue

la performance en termes de qualité et de temps dans le travail ;

- l’inexistence de procédure de gestion de stocks formalisée qui a pour conséquence la

non clarification des responsabilités ;




- l’absence d’un gestionnaire de stocks central qui a pour conséquence une mauvaise

gestion des excès de stocks avec comme effet des coûts financiers de détention assez

élevés ;

- étant donné que les stocks sont commandés suivant la durée des travaux, leur durée de

rotation sera longue entrainant ainsi des coûts de stockage et des coûts financiers de

détention énormes.

6.1.4. Analyse de la gestion des comptes autres tiers

Les forces et les faiblesses que nous avons pu détectées lors de la description de la gestion des

comptes autres tiers sont :

Les forces de la gestion des comptes autres tiers sont :

- l’existence d’un responsable chargé de la gestion des dettes fiscales a permis à la CSE

d’entretenir de bonne relation avec l’administration fiscale et de se prémunir de

certains risques comme des pénalités en cas de paiement tardif ;

- la CSE de par sa bonne gestion, sa taille, sa fiabilité et son fonctionnement a bénéficié

au près de l’Etat la récupération des précomptes de TVA qu’elle va reverser 15 jours

après la date de règlement des factures. Ceci constitue pour la CSE une ressource de

financement ;

- le fait de régler ses salaires le 08 de chaque mois constitue pour la CSE une ressource

de financement.

Les faiblesses relevées sont :

- le fait qu’il ait des retards dans le processus de règlement de certaines dettes sociales.

Après l’analyse des forces et des faiblesses issues de la description faite de la gestion du BFR,

nous allons présenter et analyser à travers les outils de gestion, le niveau du BFR durant la

période de notre étude.




6.2. Analyse du BFR par les outils de gestion

L’analyse des principaux outils de gestion du BFR repose sur les données fournies par les

états financiers annuels de la CSE-Guinée 2009, 2010 et 2011, mais également sur les états

des échéances des créances et des dettes durant cette même période.

La CSE de par sa vocation a choisi d’appliquer sur ses opérations relatives à des contrats

pluri-exercices la méthode à l’achèvement pour l’établissement de ses états financiers.

Cette méthode consiste à faire la distinction entre :

- les exercices d’exécution pendant lesquels aucun chiffre d’affaire n’est inscrit en

classe 7 et aucun résultat constaté ;

- l’exercice de terminaison au cours duquel le chiffre d’affaire total de l’opération est

passé en classe 7 avec contre partie en créances clients et prise en compte du résultat

total de l’exercice. Autrement dit c’est la fin du contrat qui dicte la reconnaissance de

la marge.

Ainsi la période de notre étude est marquée par :

- 2009 : exercice de terminaison ;

- 2010 : exercice d’exécution ;

- 2011 : exercice de terminaison.

L’analyse des outils de gestion du BFR s’exercera à partir d’une :

- analyse de la structure du bilan de la CSE-Guinée 2009 à 2011;

- analyse de l’évolution du BFR ;

- analyse des ratios d’évaluation du BFR.

6.2.1. Analyse de la structure du bilan de la CSE

Cette analyse consiste à confronter la structure de l’actif et du passif pour vérifier la

concordance entre la liquidité de l’actif et l’exigibilité du passif.

La structuration de l’Actif et du Passif est condensée dans le tableau ci-dessous.




Tableau 5 : Structure Bilans condensés 2009 à 2011 en FCFA.

ACTIF

2009

2010

2011

Valeur PPTA4 Valeur PPTA Valeur PPTA

Actif Immobilise 31 588 414 1 168 698 640 1 162 383 477 1

Actif Circulant 3 698 402 357 95 90 159 385 499 97 67 734 491 654 97

Trésorerie Actif 150 984 751 4 1 381 379 225 2 413 427 496 2

Total Actif 3 880 975 522 100 91 709 463 364 100 68 310 302 627 100

PASSIF Valeur PPTP5 Valeur PPTP Valeur PPTA

Ressource Stable 2 298 005 637 59 55 685 615 098 61 55 379 846 037 81

Passif Circulant 1 582 969 885 41 36 023 488 986 38 12 737 453 093 18

Trésorerie Passif 0 359 280 1 193 003 497 1

Total Passif 3 880 975 522 100 91 709 463 364 100 68 310 302 627 100

Source : états financiers CSE-Guinée, 2009 à 2011

Il ressort de ce tableau que plus de 90% de l’actif est composé par les valeurs circulantes, ce

qui est compréhensible pour une entreprise dont la vocation est la construction de Bâtiments

et Travaux Publics (BTP).

La Trésorerie Actif regroupe l’ensemble des disponibilités en (Banque, Caisse, CCP) et les

titres de placement de l’entreprise. Elle représente en moyenne 3% du total Actif au cours des

trois exercices.

Tandis que plus de 30% du passif se retrouvent dans les dettes d’exploitation, passant de 38%

en 2010 à 18% en 2011 soit une baisse de 20 points (baisse due au ralentissement des travaux)

La Trésorerie Passif regroupe l’ensemble des crédits de trésorerie et des découverts effectués

par l’entreprise. Elle oscille entre 0 en 2009 et 193 003 497 en 2011. Cette évolution est due

aux montants des découverts bancaires.

Pour bien visualiser cette structure des Bilans de la CSE, nous allons procéder à la

représentation graphique de ces bilans. Ainsi pour ce faire nous allons d’abord commencer

par présenter la structure de l’actif puis celle du passif.

4 PPTA = Pourcentage du Poste dans le Total Actif 5 PPTP = Pourcentage du Poste dans le Total Passif




- La structure de l’actif

Figure 9 : Structure de l’actif de la CSE-Guinée 2009 - 2011


Ce graphique montre clairement le niveau de chaque valeur pour chaque année. Les valeurs

d'exploitation sont les plus dominantes par rapport aux autres valeurs.

- La structure du passif

Figure 10 : Structure du passif de la CSE-Guinée 2009-2011


Par contre il ressort que le total passif est dominé par les ressources stables.

Un autre outil d’analyse de la gestion du BFR est l’analyse de son évolution.

-

10 000 000 000

20 000 000 000

30 000 000 000

40 000 000 000

50 000 000 000

60 000 000 000

2009 2010 2011

Ressource Stable

Passif Circulant

Trésorerie Passif

-

20 000 000 000

40 000 000 000

60 000 000 000

80 000 000 000

100 000 000 000

2009 2010 2011

Actif Immobilise

Actif Circulant

Trésorerie Actif




6.2.2. Analyse de l’évolution du BFR de la CSE

Le BFR indique le montant des financements nécessaires pour financer le décalage entre

l'avance des dépenses d'exploitation et la répartition effective des recettes.

La détermination de l’évolution du BFR est présentée dans le tableau ci-dessous :

Tableau 6 : Analyse de l’évolution du BFR 2009 à 2011

RUBRIQUES 2009 2010 2011 Marchandises - - 109 510 161

MP et Autres Appro - - -

Encours 973 546 895 10 869 967 677 17 945 317 296

produits fabriqués - - -

Total stocks 973 546 895 10 869 967 677 18 054 827 457 Fournisseurs, avances versées 10 134 890 305 235 374 1 419 672 068

Clients 2 518 088 772 20 017 123 724 7 494 013 877

Autres créances 196 631 799 58 840 817 673 40 406 560 028

Ecart de conversion-Actif - 126 241 051 359 418 224

Total créances 2 724 855 461 79 289 417 822 49 320 245 973

Actif Circulant 3 698 402 356 90 159 385 499 67 734 491 654 Clients, avances reçues - -

Fournisseurs d'exploitation 578 662 117 2 335 992 787 3 311 504 983

Dettes Fiscales 63 629 192 1 114 403 153 715 539

Dettes Sociales 19 971 740 63 320 220 300 196 983

Autres Dettes 815 612 571 32 968 988 779 8 563 481 286

Ecart de conversion-Passif - 654 072 797 408 554 302

Risques provisionnés - - -

Passif Circulant 1 477 875 620 36 023 488 986 12 737 453 093

BFR 2 220 526 736 54 135 896 513 54 997 038 561 variation globale nette des stocks (A) - 9 896 420 782 7 184 859 780

variation globale nette des créances (B) - 76 564 562 361 - 29 609 753 625

variation globale nette des dettes circ (C) - 34 545 613 366 - 23 286 035 893

VARIATION DU BFR (A) + (B) - (C) - 51 915 369 777 861 142 048

Source : états financiers CSE-Guinée, 2009 à 2011.




Nous remarquons que le BFR est positif et croissant au cours de nos trois années d’étude. Il

passe de 2,2 milliards en 2009 à 55 milliards en 2011. Pour mieux cerner les causes de

l’accroissement du niveau du BFR, nous allons procéder à l’analyse de ses différentes

composantes :

L’Actif Circulant :

- les stocks en-cours augmentent en passant de 0,97 milliard en 2009 à 18 milliards en

2011. Ils constituent ainsi une des causes de l’accroissement du BFR. Cependant il

faut noter, que les en-cours représentent le stock de production que l'entreprise doit

réaliser pendant la durée des projets alors que le BFR est calculé annuellement, ce qui

gonfle son montant.

- Il faut noter également que les créances ont connu une hausse colossale durant cette

même période et constituant ainsi la part la plus importante dans le total actif.

D’ailleurs elles représentent la cause principale même de l’accroissement du BFR.

Ainsi on observe une remontée en 2010 du niveau de l’Actif Circulant à forte

proportion en passant de 3,7 milliards en 2009 à 90 milliards en 2010 avant de subir

une diminution de 25% en 2011. La cause de l’évolution en dents de scie des créances

peut être expliquée par le fait qu’en 2009 et 2011 soit marqué par la fin des travaux

(exercice de terminaison) ; alors que 2010 coïncide au démarrage des travaux

(exercice d’exécution) ce qui augmente les besoins d’exploitations.

Le Passif Circulant :

- Les dettes à court terme (exploitation, sociale, fiscale et autres) passent de 1,48

milliard en 2009 à 36 milliards en 2010 avant de baisser de 65% en 2011. La cause de

cette évolution se pose dans les mêmes circonstances que pour les créances.

La figure ci-dessous donne une vision plus claire de l’évolution des différentes composantes

du BFR.




Figure 11 : Evolution des différentes composantes du BFR 2009 à 2011

Source : nous même à partir du tableau d’analyse de l’évolution du BFR.

Cette figure montre clairement qu’en 2010 les chantiers de la CSE-Guinée étaient en cours

d’exécution ce qui fait que le BFR a augmenté de façon considérable. En 2011 malgré la

diminution des créances, le BFR a continué de s’accroître du fait l’accroissement des stocks

en-cours et de la baisse des dettes à court terme.

D’ailleurs voici l’évolution du BFR durant cette période.

Figure 12 : Evolution du BFR de la CSE-Guinée 2009 à 2011

Source : nous même à partir du tableau d’analyse de l’évolution du BFR.

Cette figure ne fait qu’affirmer ce qui a été dénoncé plus haut.

- 10 000 000 000 20 000 000 000 30 000 000 000 40 000 000 000 50 000 000 000 60 000 000 000 70 000 000 000 80 000 000 000 90 000 000 000

2009 2010 2011

Total Stocks

Total Créances

Total Dettes à CT

-

10 000 000 000

20 000 000 000

30 000 000 000

40 000 000 000

50 000 000 000

60 000 000 000

2009 2010 2011

Evolution du BFR

BFR




L’analyse de la gestion du BFR peut également se faire suivant l’approche par les ratios.

6.2.3. Analyse du BFR par les ratios

Les ratios que nous avons trouvés utiles pour évaluer le niveau du BFR sont : les ratios de

liquidité, les ratios d’équilibre financier et les ratios de rotation.

6.2.3.1. Analyse par les ratios de liquidité

L'analyse du risque de faillite s'apprécie sur des notions d'exigibilité et de liquidité, elle met

en correspondance l'actif et le passif. Ces ratios ont pour objet de juger l'aptitude de

l'entreprise à honorer ses dettes à court terme au moyen de transformation progressive de son

actif circulant en trésorerie.

Cette optique liquidation permet aux tiers de mesurer les risques de non-paiement encourus

dans leurs rapports avec ladite société.

Le tableau ci-dessous permet de calculer les trois ratios de liquidité de la CSE sur la période

de notre étude.

Tableau 7 : Ratios de liquidités de la CSE 2009 à 2011

Ratios de liquidité Mode de calcul 2009 2010 2011

Liquidité Générale Actif Circulant / Dettes à CT 2,50 2,50 5,32

Liquidité Réduite (Créances + Tréso) /Dettes à CT 1,95 2,24 3,93

Liquidité Immédiate Trésorerie / Dettes à CT 0,10 0,04 0,03

Source : nous même à partir de la structure des Bilans de la CSE-Guinée, 2009 à 2011

- Liquidité Générale

Le ratio de liquidité générale permet d’une manière globale de savoir l’état de la solvabilité de

l’entreprise. Il constitue une approche de la capacité de l’entreprise à payer ses dettes à court

terme.




Ce ratio est appelé également ratio de solvabilité à court terme. Il perme de répondre à la

question suivante : l’argent disponible, plus l’argent que l’entreprise va encaisser de ses

débiteurs, plus l’argent immobilisé dans tous les stocks permettaient-ils d’assurer le paiement

de toutes les dettes à court terme ?

La liquidité générale est largement supérieure à 1 durant toute la période de notre étude, ce

qui traduit que la CSE, à partir des valeurs circulantes est capable de payer ou de rembourser

toutes ces dettes à C.T au moins : 2,5 fois en 2009 et en 2010 ; et 5,3 fois en 2011.

- Liquidité Réduite

La liquidité réduite essaye aussi d'expliquer la solvabilité mais de façon plus restreinte.

Il constitue donc une approche de la capacité quasi immédiate de l’entreprise à payer ses

dettes à court terme.

Ce ratio permet de répondre à la question suivante : l’argent dont dispose l’entreprise à la

banque, plus l’argent qu’elle attend de ses créanciers (clients et autres) suffisent-ils à payer

toutes les dettes à court terme ?

Normalement, le ratio de liquidité réduite doit être proche de 1 pour éviter les problèmes de

trésorerie afin de pouvoir toujours faire face aux échéances des fournisseurs.

Au cours de la période de l’étude, la liquidité réduite est supérieur à 1. Cela veut dire que les

créances et les disponibilités sont à mesure de rembourser la totalité des dettes à court terme.

- Liquidité Immédiate

C’est la liquidité disponible immédiatement pour payer les dettes à court terme.

C’est un ratio qui permet de répondre à la question suivante : l’argent disponible suffit-il à

financer la totalité des dettes à court terme ?

La liquidité immédiate est inférieure à 1 durant toute la période étudiée. Donc si les prêteurs à

court terme réclament leurs crédits, la CSE peut payer immédiatement 10% en 2009 ; 4% en

2010 et 3% en 2011. L’argent disponible ne permet pas de financer la totalité des dettes à

court terme, et heureusement, car le cas inverse signifierait que l’entreprise dispose

suffisamment d’argent à la banque pour financer non seulement les dettes à très court terme,




mais encore les dettes à échéance plus lointaine de l’ordre de six à onze mois. Si elle le

pouvait, cela démontrerait qu’elle a trop de disponibilités, synonymes d’argent qui dort.

Néanmoins, il faut prendre ces ratios avec beaucoup de réserve car le remboursement des

crédits-fournisseurs dépend également des délais de remboursement crédits-clients qui

peuvent permettre a une entreprise d'avoir de liquidité suffisante le jour de l'échéance

convenue, le calcul de ces délais de remboursement et des ratios d’équilibre financier

viennent compléter notre analyse sur le BFR.

6.2.3.2. Analyse par le ratio d’équilibre financier

Ce ratio permet de savoir avec beaucoup plus de précision si le FRNG arrive à couvrir le

BFR. Ainsi pour qu’il y ait équilibre financier, il faut que ce ratio soit supérieur à 1.

Ratio = Ressources Stables / (Actifs Immobilisés + BFR).

Ce tableau ci-dessous (en millions de FCFA) nous donne une idée sur l’évolution de ce ratio

durant la période de notre étude.

Tableau 8 : Evolution des ratios d’équilibres financiers 2009 à 2011

2009 2010 2011

Ressources Stables 2 298 55 685 55 379

Actif Immobilise 31 168 162

BFR 2 115 54 135 54 997

ratio d'équilibre fin 1,07 1,03 1,00

Source : nous même

Dans notre étude, nous observons que le ratio de l'équilibre financier est supérieur à 1 ce qui

permet d'avoir une trésorerie positive, donc un équilibre financier parfait.

Néanmoins il ressort que ce ratio subit une dégradation en passant à 1,07 en 2009 à 1 en 2011.

Donc, au cours de ces trois périodes le BFR a été financé par des ressources à long terme.

Le tableau ci-dessous est un outil qui nous servira de base d’analyse de la situation financière

de la CSE durant notre période d’étude.




FR > 0 FR > 0 FR > 0 FR < 0 FR < 0 FR < 0

BFR > 0 BFR < 0 BFR > 0 BFR < 0 BFR > 0 BFR < 0

TN > 0 TN > 0 TN < 0 TN < 0 TN < 0 TN > 0

Très bonne Excellente Satisfaisante Insuffisante Très insuffisante Bonne

En 2009, 2010 et 2011 la situation financière de la CSE est la suivante : FR > 0, BFR > 0 et

TN > 0. D’après ce tableau la situation financière de la CSE est très bonne et pourrait

néanmoins être améliorée si le BFR était négatif ce qui générerait plus de liquidité.

6.2.3.3. Analyse par les ratios de rotation

Les ratios de rotation liés aux BFR permettent de juger l’équilibre financier et la solvabilité de

l’entreprise. Ces ratios sont construits utilisant des données du compte de résultat et des

éléments du bilan. Ils permettent de déterminer des vitesses de rotation ou des délais

d’écoulement.

6.2.3.3.1. Délai de rotation des stocks

Ce ratio indique le délai d'écoulement des stocks. Plus ce délai est court, plus la gestion des

stocks est efficace. Notons cependant que des délais d'écoulement courts peuvent être aussi la

conséquence du faible volume des stocks entraînant des ruptures de stocks, des

approvisionnements intempestifs et une perte de vente (réduction des ventes) cela veut dire

qu'il faut une meilleure planification pour contrecarrer tous ces problèmes.

Dans notre étude, on calcul un temps d’écoulement des stocks c'est-à-dire une durée pendant

laquelle les articles restent en magasin, en moyenne, avant d’être utilisés.

Ce délai se calcule par :

TE = (stock moyen des articles × 360) / coût d’achat des articles utilisés.

Le tableau suivant nous permet de calculer ce ratio (données en millions de FCFA).




Tableau 9 : Délai de rotation des stocks

Désignation 2009 2010 2011 Moyenne

stock initial 713 973 10 870

stock final 973 10 870 18 055

stock moyen 843 5 922 14 462

coût d'achat 1 193 4 227 29 903

TE 254 504 174 310

Source : nous même à partir des données du bilan et du compte de résultat, 2009 à 2011

En 2009, la CSE a réalisé son stock après 254 jours soit 1,4 fois par an, en 2010 après 504

jours soit en plus de l’année 4 mois de l’année suivante et en 2011 après 174 jours soit 2 fois

par an. Ainsi sur les trois exercices la moyenne de ce ratio est de 310 jours soit une fois par

an. Ce délai long représente pour la CSE un manque à gagner du fait qu’une somme d’argent

reste immobilisée pendant longtemps.

Ce coût d’opportunité du stockage est en quelque sorte causé par les encours qui sont

comptabilisés par projet.

Etant donné que les stocks sont moins liquides que l’encaisse, une trop grande quantité de

biens en stock peut compromettre les disponibilités dont l’entreprise à besoin pour faire face à

ces obligations à court terme.

6.2.3.3.2. Délai de rotation des créances clients

Ce ratio indique la durée de crédit moyenne accordée par une entreprise à ses clients. Ainsi on

parle de DSO (Days of Sales Outstanding) :

DSO = (Créances clients de fin de période x 360) / CATTC de la période

Ici il est nécessaire de rappeler que la méthode choisie par la CSE pour la présentation de ses

états financiers est la méthode à l’achèvement qui consiste à comptabiliser le chiffre d’affaires

et le résultat qu’au terme de l‘opération.

Le délai de rotation des créances clients de la CSE se présente dans le tableau suivant :




Tableau 10 : Délai de rotation des créances clients

Année 2009 2010 2011 Moyenne

Créances clients 2 518 20 322 8 913

CATTC 68 163 47 878

DIO 13 220 117

Source : nous même à partir des états financiers, 2009 à 2011

Les clients de la CSE (Etat, Institutions et autres compagnies) règlent après 117 jours en

moyenne soit au moins 3 fois par an. En bonne gestion, ce ratio ne devrait pas être moins

rapide que celle des dettes fournisseurs.

On peut aussi mesurer le ratio de rotation des créances clients qui permet de mesurer le degré

de liquidité des créances clients par : Chiffre d’affaire / Créances clients.

Plus le ratio est élevé plus le cycle de paiement des clients est court.

Ce tableau ci-dessous permet de déterminer ce ratio sur les 3 exercices.

Tableau 11 : Ratio du degré de liquidité des créances clients

Année 2009 2010 2011

Créances clients 2 518 20 322 8 913

CATTC 68 163 47 878

Ratio 27 2


On constate que le degré de liquidité des créances clients n’arrête pas de ralentir en passant à

une vitesse de paiement de 27 en 2009 à 2 en moyenne en 2010 et 2011, d’où un cycle de

paiement des clients assez long.




6.2.3.3.3. Délai de paiement des dettes fournisseurs

La CSE paie à 70 jours fin du mois à ses fournisseurs excepté le JA DELMA ou la SISMAR

qui, leurs délais sont à 90 jours voire même plus.

Nous allons essayer de calculer la durée moyenne de paiement des fournisseurs en prenant un

échantillon de quelques fournisseurs avec qui la CSE effectue une part importante des

transactions.

Figure 13 : Délais moyens de règlement des dettes fournisseurs

Source : nous même à partir des états de règlement des fournisseurs

Il ressort que le délai moyen de règlement des dettes fournisseurs est de 70 jours, délai

inférieur à celui des encaissements clients qui est de 117 jours. Ceci constitue une source de

l’accroissement du BFR.

On peut également calculer un délai de rotation des dettes fournisseurs à partir des éléments

du bilan et du compte de résultat. Ce délai est appelé DPO (Days of Purchase Outstanding ou

Days of Payables Outstanding). Il reflète le crédit accordé par les fournisseurs et permet de

mesurer la qualité de règlement de l’entreprise. Son évolution indique l’amélioration

(évolution positive) ou la dégradation (évolution négative) du risque ainsi que l’amélioration

ou la dégradation de la performance du recouvrement.

DPO = [Dettes fournisseurs (d’exploitation) x 360] / Achats TTC de la période

70

70

70

70 70

90

70

90

Délai moyen de paiement

TOTAL

TERMOCOTANK

SOCOSIM

ERES

CENTRIMEX

JA DELMAS

SIBA

SISMAR




Tableau 12 : Délai de rotation des dettes fournisseurs

Année 2009 2010 2011 Moyenne

Dettes Fournisseurs 578 2 336 3 311

Achat TTC 2 423 4 926 34 992

DPO 86 171 34 97


Il ressort que le délai de rotation moyen des dettes fournisseur est plus rapide que celui des

créances clients durant les années de notre étude.

Enfin on peut déterminer le ratio de rotation des dettes fournisseurs qui permet de mesurer le

degré d’exigibilité des dettes fournisseurs :

Achats TTC de la période / Dettes fournisseurs (d’exploitation) de fin de période.

Ce tableau ci-dessous permet de déterminer le ratio du degré d’exigibilité des dettes

fournisseurs de la CSE.

Tableau 13 : Ratio du degré d’exigibilité des dettes fournisseurs

Année 2009 2010 2011

Dettes d’exploitation 578 2 335 3 311

Achats TTC 2 423 4 926 34 992

Ratio 4,2 2,1 10,6

Source : nous même à partir de la structure du bilan et du compte de résultat

Plus ce ratio est faible, plus le cycle de paiement est long et peut être signe d’une insuffisance

de trésorerie pour payer les factures ou des conditions de règlement extrêmement favorables.




Dans notre étude il ressort clairement que la CSE durant la période de 2009 et 2010 a connu

un cycle de paiement assez long par rapport en 2011.

En définitive, l’analyse de la gestion du BFR nous a permis de situer l’origine de

l’accroissement du BFR de la CSE-Guinée durant les périodes 2009, 2010 et 2011.

Ainsi, les causes de cet accroissement du BFR sont dues à :

- une carence de ressources de financement à court terme (dettes fournisseurs et crédits

bancaires) pour couvrir l’intégralité du besoin de financement d’exploitation ;

- une immobilisation excessive des stocks d’où le manque de disponibilités pour faire

face aux échéances ;

- un délai d’encaissement/clients assez long par rapport au règlement/fournisseurs.

L’analyse du BFR ne se limite pas seulement sur la façon dont est géré le BFR ou sur les

calculs et interprétations des ratios ; il couvre également le mode de financement que la CSE

préconise.




6.3. Analyse du mode de financement du BFR prévu par la CSE

Le financement du BFR peut provenir de deux sources :

- une source interne qu’est le FRNG,

- une source externe que sont les concours bancaires de trésorerie.

En termes de financement externe du BFR, La CSE privilégie les crédits de trésorerie par

avance en acompte ou découvert bancaire.

Ce découvert peut aller jusqu’à 4 milliards ou plus dans les banques partenaires, les facilités

de caisse (de durée plus courte) pour le paiement des salaires et les avances sur décomptes. Le

taux de découvert se situe entre 7% et 9% l’année négociable selon la banque. Le découvert

comme source de financement unique est le crédit idéal du trésorier. L’encours s’ajuste

instantanément aux fluctuations quotidiennes du besoin de trésorerie. Les intérêts sont donc

payés sur les montants et la durée réelle de l’utilisation.

La CSE présente la facture auprès de la banque domiciliée et demande une avance sur

décomptes. Les taux de facilité de caisse et des avances sur décomptes sont en moyenne entre

8,75% et 9%. Ainsi durant la période de notre étude, les découverts bancaires passent de 359

280 en 2010 à 193 003 497 FCFA en 2011. Cette hausse des découverts est due à

l’insuffisance des ressources de financement durant la période de 2011. D’ailleurs cette

période la CSE a connu une insuffisance de ressources de financement de 1,16 milliard de

FCFA.

En guise de conclusion, l’analyse de la gestion du BFR de la CSE aboutit à un résultat selon

lequel il ya un accroissement permanent du besoin de financement d’exploitation malgré la

capacité qu’ont les ressources stables pour financer les emplois stables. Ce besoin permanent

est en quelque sorte dû à une immobilisation massive des stocks et un encaissement tardif des

décomptes de travaux. En dépit de ces résultats, la CSE a quand même une forte autonomie

financière durant cette période.

Etant donné que le niveau de BFR témoigne de la qualité de la position stratégique de

l'entreprise, il est donc nécessaire d’optimiser sa gestion afin de permettre à la CSE de croître

dans un contexte financier favorable.




CHAPITRE 7 : RECOMMANDATIONS POUR OPTIMISER LA GESTION DU BFR

L’optimisation de la gestion du BFR est encore considérée par un bon nombre d’entreprises

comme une démarche ponctuelle pour répondre à une situation difficile lorsque le besoin de

liquidité devient vital. Dans ces cas, la démarche d’un projet « cash » est essentiellement

orienté vers le poste client qui permet de dégager des liquidités le plus rapidement : relance

auprès des clients en retard de paiements, accélérer les procédures de résolution de litiges… ;

ou à la négociation de rallongement des délais de paiement fournisseurs.

Cependant, il existe d’autres leviers, comme la gestion de stock ou le développement de

relations durables avec les fournisseurs et clients, qui s’inscrivent dans une démarche à court

et moyen terme mais qui permettent de gains plus durables. Une action par exemple sur

l’amélioration de la gestion des stocks et la réduction de ceux-ci, en plus de dégager des

liquidités grâce à une moindre immobilisation des capitaux, peut permettre d’optimiser le

processus de production et de réduire les coûts opérationnels, ce qui aurait un impact positif

sur les marges.

En effet l'analyse de la situation financière sur la période d'étude, révèle l'entrée de la CSE

dans une nouvelle phase d’existence de nouveaux projets importants cumulés aux travaux en

phase de finition de l’époque.

C'est ainsi que nous avons remarqué à travers notre diagnostic une immobilisation excessive

des stocks et une rareté de ressources à court terme pour faire face aux besoins d’exploitation.

De ce fait, au regard de ces manquements, on peut donc proposer à la CSE certains leviers

pour améliorer son BFR de la façon la plus efficiente. Ceci passe par une optimisation des

éléments susceptibles d’influencer le niveau du BFR (donc nécessitant une approche à court

terme) mais également par une mise en place d’un projet d’optimisation du BFR (approche à

long terme).

7.1. Optimisation à court terme du BFR

L’optimisation du BFR dans le court terme comme vu plus haut, nécessite d’agir sur les

éléments fournis par le bas du bilan et ayant une influence directe et immédiate sur le niveau

du BFR.




Ainsi pour optimiser le niveau du BFR, nous proposons à la CSE :

- un allongement du délai de règlement des fournisseurs ;

- un raccourcissement du délai de recouvrement des créances ;

- une rationalisation de la gestion des stocks ;

- une diversification des modes de financement à court terme du BFR.

7.1.1. Allongement du délai de règlement/Fournisseurs

La CSE doit allonger le délai de règlement de ses fournisseurs tout en optimisant les relations

avec ces derniers. Plus le délai est long, moins la trésorerie est mise à contribution. Ainsi, la

CSE doit poursuivre des négociations pour obtenir un allongement des délais de

règlement/fournisseurs jusqu’à 117 jours en moyenne au moins (délai qui correspond à la

moyenne des échéances de règlement des clients). Ce délai, notons-le, est rarement accepté

par les fournisseurs mis à part le fournisseur étranger JA DELMAS pour lequel le règlement

peut être effectué à 120 jours. Cette dernière situation est due au fait que le volume des

transactions entre la CSE et JA DELMAS est important. Cela nous amène à dire que la CSE

peut obtenir des délais plus longs avec ses fournisseurs à travers une politique visant à

renforcer le partenariat entre elle et ses fournisseurs principaux.

Enfin la CSE peut également optimiser la gestion de son compte fournisseur en diminuant le

temps de transite des factures fournisseurs pour éviter certains retards dans le traitement. Ceci

permettrait d’obtenir une meilleure relation avec ses fournisseurs.

7.1.2. Raccourcissement du délai d’encaissement/Clients

La CSE peut également raccourcir le délai de recouvrement de ses créances en accélérant le

processus de paiement de ces dernières. Etant donné que les délais d’encaissement/client sont

plus longs que ceux des paiements fournisseurs, il est donc nécessaire de négocier un délai

d’encaissement/client au moins pour pouvoir coïncider avec celui de règlement des

fournisseurs. Le calcul du délai fournisseur nous donne en moyenne 97 jours et celui du délai

client 117 jours, on se rend compte que l’écart entre ces deux délais (20 jours) est une source

d’un BFR élevé. Vu que les clients de la CSE sont la plupart l’Etat, les marchés sont

majoritairement acquis par appel d’offres avec des marges de négociation réduites. Il serait

donc préférable de négocier avec les fournisseurs un rallongement des délais de paiement.

Une telle manœuvre sera un moyen efficace pour la Compagnie Sahélienne d’Entreprises de




réduire autant son BFR si ses fournisseurs acceptent d’accorder un certain délai

supplémentaire.

Enfin vu que le recouvrement client génère une bonne partie des besoins quotidiens de

l’entreprise, il s’avère donc nécessaire d’appliquer des meilleures négociations possibles.

7.1.3. Rationalisation de la gestion des stocks

En dehors des créances, les stocks détiennent la part la plus importante des actifs du bilan de

la CSE. D’ailleurs c’est la cause principale même de l’accroissement du BFR voire même des

déficits de liquidités car une part importante de ces dernières restent immobiliser dans les

stocks pendant longtemps.

Comme le délai d’écoulement des stocks est trop long et les gains sont souvent moins rapides

que pour les clients et les fournisseurs, il est préférable de revoir cela en baisse pour au moins

permettre une génération plus rapide de liquidités afin de faire face aux échéances proches.

Nous proposons également à la CSE de mettre en place un niveau de stock de sécurité qui

peut s’appliquer aussi bien aux stocks de matières premières qu’aux encours. Il permet d’une

part d’avoir un niveau de stock moins élevé que la normale mais en contrepartie d’assurer un

matelas de sécurité en cas de dysfonctionnement dans les livraisons des fournisseurs, un

problème de qualité, une hausse soudaine des commandes clients… .

Enfin pour mener à bien un projet de rationalisation de la gestion des stocks la CSE doit :

- mettre en place un département chargé de la gestion des stocks pour piloter

correctement la qualité et la quantité des stocks afin d’éviter les risques de ruptures et

de sur-stockage. Ce département sera également garant de la surveillance permanente

des mouvements de stocks en apportant des correctifs aux évolutions qui peuvent

perturber la gestion des stocks ;

- utiliser un logiciel de gestion de stock pour être plus performant en améliorant la

qualité du travail et le gain de temps ;

- mettre en place une procédure de gestion de stocks formalisée pour plus de

clarification des responsabilités ;

La prise en compte de ces recommandations entrainera :

- une diminution des stocks dormants au profit de la trésorerie ;




- une diminution du BFR donc des charges financières ;

- un équilibre financier parfait.

7.1.4. Diversification des modes de financement à court terme

Les découverts constituent certes des ressources de financement à court terme mais génèrent

des frais financiers énormes. La CSE doit engager alors de meilleures négociations possibles

avec les banquiers pour diminuer les taux de découvert, ce qui diminuerait les frais financiers.

En plus des découverts et des crédits de trésorerie, la CSE doit également privilégier d’autres

modes de financement à court terme plus avantageux comme :

- les crédits de mobilisation de créances nées sur l’étranger (MCE)

Il s’agit d’un crédit de mobilisation de créances à l’export, libellées en franc ou en devise. Le

financement est toujours réalisé en CFA ou en devise.

Les crédits MCE permettent de financer à coût avantageux des délais de paiement allant

jusqu’à 18 mois.

La simplicité de l’utilisation de ce moyen de couverture de besoins de trésorerie devrait en

faire un outil privilégié de développement des activités à l’exportation. Cependant, beaucoup

d’entreprises ignorent cette possibilité ou se contentent de se financer par les moyens

habituels de mobilisations des créances commerciales. Elles font dès lors entrer ces

financements dans le plafond qui leur est accordé pour l’ensemble de leur exploitation. Elles

perdent du même coup l’avantage du taux consenti au financement des opérations sur

l’étranger.

- Les autres modes de financement dont l’affacturage ont été présentés et développés

dans notre partie théorique sur les modes de financement à court terme du BFR.

D’autres propositions, voir à long terme viennent compléter notre démarche d’optimisation de

la gestion du BFR.




7.2. Optimisation à long terme du BFR

L’optimisation à long terme du BFR consiste de mettre en place un projet de gestion optimale

qui passera par :

- une diffusion efficace de la sensibilité du cash,

- une optimisation des processus internes,

- une mise en place d’outils de pilotage efficient.

L’étude faite par Ernst & Young sur « le BFR, un réel enjeu pour l’entreprise » en juin 2007,

propose des étapes d’optimisation de la gestion du BFR qui seront utiles pour la CSE.

7.2.1. Une diffusion efficace de la sensibilité du cash

La mise en œuvre d'un programme d'amélioration du niveau de liquidités doit d'abord

s'accompagner d'une volonté politique et stratégique forte, impliquant la direction générale.

Elle doit intégrer la démarche cash dans la stratégie globale de l'entreprise. La fonction

financière, qui reste dans la majorité des cas responsable opérationnelle de la mise en œuvre

du programme, devant participer à l'animation des différentes fonctions concernées afin de

faire adhérer l'ensemble des acteurs au projet. Car une gestion saine du BFR repose avant tout

sur la capacité des opérationnels à intégrer, au quotidien, dans leur métier, une culture cash.

Cette culture se caractérise par exemple par la vente à des clients solvables, la négociation des

conditions de paiement tant en délai qu'en support par les équipes commerciales, l'achat de

matières ou de produits de qualité à des fournisseurs de qualité, ou une politique de stockage

privilégiant les produits à fort potentiel commercial et à forte marge ainsi qu'une livraison

optimale (taux de service). Chacun doit donc adhérer à la démarche pour apporter sa pierre à

l'édifice.

7.2.2. Une optimisation des processus internes

L'affirmation de la volonté politique doit ensuite trouver son prolongement dans la mise en

place d'une organisation ad hoc. L'émergence dans l'organigramme d'une fonction compétente

et responsable liée au cash management étant un gage supplémentaire de réussite. Ainsi

organisée, l'entreprise doit optimiser l'ensemble des processus adossés à sa gestion du bas de

bilan. Définition d'une politique crédit adaptée et spécifique à la segmentation clients mise en




place, réalisation d'actions de pré-relance pour les principaux clients, adaptation des supports

de règlement à la typologie des clients, mise en place de limites de crédit, limitation des

campagnes de paiement fournisseurs, limitation du taux de factures fournisseurs sans

commande, pilotage des stocks par le taux de service, identification des stocks morts (rotation

nulle sur 12 mois) sont autant de bonnes pratiques qui, bien que quasi incontournables, sont

encore trop peu mises en place dans les entreprises.

7.2.3. La mise en place d'outils de pilotage efficients

L'optimisation de l'organisation et des processus internes doit enfin inévitablement intégrer la

mise en place d'outils de pilotage. Cette mise en place passe en premier lieu par le choix

d'indicateurs pertinents. Étant précisé qu'il est important que l'indicateur ne devienne pas un

but en soi. L'amélioration des unités de mesure ne doit ainsi pas se faire au détriment d'autres

indicateur-clés pour le succès de l'entreprise. Pour éviter cet écueil, il est indispensable de

s'appuyer non seulement sur des indicateurs primaires (qui permettent de suivre les principaux

objectifs tels que le taux de retard de paiement des clients ou le taux de service des

commandes honorées), mais aussi sur des indicateurs secondaires (qui permettent de suivre

les objectifs annexes comme le taux de litiges résolus dans le mois ou le délai de facturation),

et des contre-indicateurs, qui permettent de s'assurer que l'amélioration des indicateurs,

notamment primaires, ne se fait pas au détriment d'autres indicateurs clés. Un programme

ambitieux mais déterminant pour améliorer la rentabilité de l'entreprise.

En fin, l’optimisation de la gestion du BFR comme outil de gestion efficace de la liquidité, a

montré l’intérêt de considérer le BFR comme un axe stratégique et transversal de l’entreprise.

En somme cette deuxième partie consacrée au cadre pratique, nous a permis non seulement de

connaître d’avantage la CSE à travers ses activités, son fonctionnement et son organisation ;

mais également de prendre connaissance des différents outils de gestion financière. Ces

derniers nous ont permis de porter un jugement sur la manière dont le BFR est géré ; ce qui

nous a amené d’ailleurs à faire des propositions sur l’optimisation de la gestion du besoin en

fonds de roulement.




CONCLUSION GENERALE




Durant le cycle d’exploitation, les sociétés procèdent à l’acquisition de différents biens, se

livrent à des opérations de marketing ou d’exploitation (achat matières premières, production,

stockage…), puis livrent et facturent leurs produits ou services. Toutes ces opérations n’ont

pas pour contrepartie un flux financier immédiat. Des décalages dans le temps entre les

différents flux du cycle d’exploitation conduisent ainsi à l’existence de stock, de créances

clients et des dettes fournisseurs qui génèrent pour la grande majorité un besoin de

financement qu’il convient d’optimiser.

Au terme de notre étude, il apparaît que d’une manière générale, l’exploitation de la CSE

connaît une ascension du fait de la forte demande du gouvernement sénégalais et de maîtres

d’œuvre étrangers pour la réalisation d’infrastructures. Elle reste tributaire de la situation

économique dans l’ensemble des pays formant la sous région.

Ainsi, il convient de faire appel aux outils modernes de gestion afin de diminuer au mieux les

coûts relatifs à l’exploitation de l’activité. Car, les BTP constituent un domaine d’activité qui

requiert d’importants moyens financier et matériel, il s’agit donc d’utiliser les ressources de

la manière la plus efficiente possible.

L’étude sur l’analyse de la gestion du besoin en fonds de roulement a montré sa pertinence.

L’efficacité de la gestion du BFR se mesure par rapport aux axes d’amélioration relatifs aux

objectifs que la CSE s’en est assignés pour pouvoir respecter ses engagements par rapports à

ses fournisseurs. Ceux-ci jouant un rôle incontournable dans l’exploitation de ses activités, car

ce sont les pourvoyeurs de matériels, sans lesquels aucune activité ne serait envisageable.

La prise en compte de la gestion du BFR est nécessaire dans la gestion financière de

l’entreprise car le BFR est le montant de capitaux qui assure le fonctionnement quotidien de

celle-ci.

La CSE a connu un BFR positif sur les trois années étudiées, cela explique qu’elle a besoin de

financer son exploitation en utilisant des ressources autres que le passif circulant.

Le BFR connaîtra une optimisation si l’on adopte des modes de financement adéquats. Parmi

lesquels le crédit MCE, le CMCC, l’affacturage, l’escompte commercial et la négociation de

lignes de crédits.




Enfin, bien que parfois complexe à mettre en place, la création de centre de services partagés

ou l’outsourcing de certaines fonctions peuvent aussi être des sources d’améliorations ou

d’aide à la gestion du BFR.

Espérons que les recommandations que nous avons proposées seront utiles pour la CSE et

feront l’objet d’intégration dans la politique de génération de cash.




ANNEXES




ANNEXE 1 : ORGANIGRAMME DE LA DAF




ANNEXE 2 : ETATS FINANCIERS DE LA CSE-Guinée, 2009 à 2011

BILAN

Dénomination sociale de l’entreprise : COMPAGNIE SAHELIENNE D’ENTREPRISES

Sigle usuel : CSE

Adresse : GBESSIA ROND POINT BP 2241 CONAKRY

N° d’identification fiscale : 00410622G3 Exercice clos le : 31/12/09 Durée (en mois) : 12

Exercice N Ex. N – 1

Réf. ACTIF Brut Provisions Net Net

AZ Report total Actif immobilisé 654 828 715 623 240 301 31 588 414 30 907 332

ACTIF CIRCULANT

BA Actif circulant H.A.O.

BB Stocks

BC Marchandises

BD Matières premières et autres

approvisionnements

BE En-cours 973 546 895 973 546 895 45 247 834 345

BF Produits fabriqués

BG Créances et emplois assimilés

BH Fournisseurs, avances versées 10 134 890 10 134 890 7 151 899

BI Clients 2 518 088 772 2 518 088 772

BJ Autres créances 196 631 799 196 631 799 11 815 317 665

BK TOTAL ACTIF CIRCULANT (II) 3 698 402 357 3 698 402 357 57 070 303 909 TRESORERIE-ACTIF

BQ Titres de placement

BR Valeurs à encaisser

BS Banques, chèques postaux, caisse 150 984 751 150 984 751 48 512 529

BT TOTAL TRÉSORERIE-ACTIF (III) 150 984 751 150 984 751 48 512 529 BU Écarts de conversion-Actif (IV)

(perte probable de change)

BZ TOTAL GÉNÉRAL (I + II + III + IV) 4 504 215 823 623 240 301 3 880 975 522 57 149 723 768

BILAN SYSTEME NORMAL PAGE 2/4




BILAN


Sigle usuel : CSE



Réf. PASSIF

(avant répartition) Exercice

N Exercice

N – 1 CAPITAUX PROPRES ET RESSOURCES ASSIMILÉES

CA Capital

CB Actionnaires capital non appelé –

CC Primes et Réserves

CD Primes d'apport, d'émission, de fusion

CE Écarts de réévaluation

CF Réserves indisponibles

CG Réserves libres

CH Report à nouveau + ou – (1 650 453 817) (1 650 453 817)

CI Résultat net de l'exercice (bénéfice + ou perte –) 264 795 029

CK Autres capitaux propres

CL Subventions d'investissement

CM Provisions réglementées et fonds assimilés

CP TOTAL CAPITAUX PROPRES (I) (1 385 658 788) (1 650 453 817)

DETTES FINANCIÈRES ET RESSOURCES

ASSIMILÉES (1)

DA Emprunts

DB Dettes de crédit-bail et contrats assimilés

DC Dettes financières diverses 3 683 664 424

DD Provisions financières pour risques et charges

DE (1) dont H.A.O. : ................... / ……………

DF TOTAL DETTES FINANCIÈRES (II) 3 683 664 424

DG TOTAL RESSOURCES STABLES (I + II) 2 298 005 636 (1 650 453 817)





BILAN


Sigle usuel : CSE



Réf. PASSIF

(avant répartition)

Exercice

N

Exercice

N – 1

DG Report Total Ressources stables 2 298 005 636 (1 650 453 817)

PASSIF CIRCULANT

DH Dettes circulantes H.A.O.et ressources assimilées

DI Clients, avances reçues

DJ Fournisseurs d'exploitation 578 662 117 487 664 247

DK Dettes fiscales 63 629 192 1 614 411

DL Dettes sociales 19 971 740 8 575 574

DM Autres dettes 815 612 571 58 199 545 670

DN Risques provisionnés

DP TOTAL PASSIF CIRCULANT (III) 1 477 875 621 58 697 399 902

TRÉSORERIE-PASSIF

DQ Banques, crédits d'escompte

DR Banques, crédits de trésorerie

DS Banques, découverts

DT TOTAL TRÉSORERIE-PASSIF (IV)

DU Écarts de conversion-Passif (V) 105 094 264 102 777 683

(gain probable de change)

DZ TOTAL GÉNÉRAL (I + II + III + IV + V) 3 880 975 522 57 149 723 768





COMPTE DE RESULTAT SYSTEME NORMAL PAGE 1/4

COMPTE DE RESULTAT


Sigle usuel : CSE



Réf. CHARGES (1ère partie) Exercice

N

Exercice

N – 1

ACTIVITÉ D'EXPLOITATION

RA Achats de marchandises

RB – Variation de stocks (– ou +)

(Marge brute sur marchandises voir TB)

RC Achats de matières premières et fournitures liées (648 064 168) 769 474 540

RD – Variation de stocks (– ou +)

(Marge brute sur matières voir TG)

RE Autres achats 451 639 302 1 376 631 340

RH – Variation de stocks (– ou +)

RI Transports 93 204 589 34 926 039

RJ Services extérieurs 1 105 652 288 1 360 628 131

RK Impôts et taxes 27 496 369 37 511 100

RL Autres charges (8 231) 25 855 737

(Valeur ajoutée voir TN)

RP Charges de personnel (1) 451 490 206 667 392 780

(1) dont personnel extérieur ............. / ............

RQ (Excédent brut d'exploitation voir TQ)

RS Dotations aux amortissements et aux provisions 3 807 953 14 427 050

RW Total des charges d'exploitation 1 449 218 310 4 286 846 717

(Résultat d'exploitation voir TX)





COMPTE DE RESULTAT


Sigle usuel : CSE



Réf. PRODUITS (1ère partie) Exercice

N

Exercice

N – 1


TA Ventes de marchandises

TB MARGE BRUTE SUR MARCHANDISES ..................

TC Ventes de produits fabriqués

TD Travaux, services vendus 57 750 979 396

TE Production stockée (ou déstockage) (+ ou –) (56 345 715 660) 4 398 290 053

TF Production immobilisée

TG MARGE BRUTE SUR MATIÈRES 2 053 327 904 3 628 815 507

TH Produits accessoires 14 785 132

TI CHIFFRE D'AFFAIRES(1) (TA + TC + TD + TH) / ............

TJ (1) dont à l'exportation ............ /............

TK Subventions d'exploitation

TL Autres produits 950 421

TN VALEUR AJOUTÉE 391 079 138 793 263 149

TQ EXCÉDENT BRUT D’EXPLOITATION (24 411 067) 125 870 386

TS Reprises de provisions 124 180

TT Transferts de charges

TW Total des produits d'exploitation 1 420 999 289 4 398 414 234

TX RÉSULTAT D’EXPLOITATION (28 219 020) 111 567 516

Bénéfice (+) ; Perte (–)





COMPTE DE RESULTAT


Sigle usuel : CSE



Réf. CHARGES (2e partie) Exercice

N

Exercice

N – 1

RW Report Total des charges d'exploitation 1 449 218 310 4 286 846 717

ACTIVITÉ FINANCIERE

SA Frais financiers

SC Pertes de change 3 849 022 111 567 516

SD Dotations aux amortissements et aux provisions

SF Total des charges financières 3 849 022 111 567 516

(Résultat financier voir UG) 1 453 067 332 4 398 414 233

SH Total des charges des activités ordinaires

(Résultat des activités ordinaires voir UI)

HORS ACTIVITÉS ORDINAIRES (H.A.O.)

SK Valeurs comptables des cessions d'immobilisations

SL Charges H.A.O.

SM Dotations H.A.O.

SO Total des charges H.A.O.

Résultat H.A.O. voir UP)

SQ Participation des travailleurs

SR Impôts sur le résultat 142 581 899

SS Total participation et impôts 142 581 899

ST TOTAL GENERAL DES CHARGES 1 595 649 232 4 398 414 233

(Résultat net voir UZ)





COMPTE DE RESULTAT


Sigle usuel : CSE



Réf. PRODUITS (2e partie) Exercice

N

Exercice

N – 1

TW Report Total des produits d'exploitation 1 420 999 289 4 398 414 233

ACTIVITE FINANCIERE

UA Revenus financiers

UC Gains de change 439 444 972

UD Reprises de provisions

UE Transferts de charges

UF Total des produits financiers 439 444 972

UG RÉSULTAT FINANCIER (+ ou -) 4 355 959 501 (111 567 516)

UH Total des produits des activités ordinaires 1 860 444 262 4 398 414 233

UI RESULTAT DES ACTIVITES ORDINAIRES (1)

(+ ou -) 407 376 929 (0)

UJ (1) dont impôt correspondant ............ / ............


UK Produits des cessions d'immobilisations

UL Produits H.A.O.

UM Reprises H.A.O.

UN Transferts de charges

UO Total des produits H.A.O.

UP RÉSULTAT H.A.O. (+ ou –)

UT TOTAL GÉNÉRAL DES PRODUITS 1 860 444 262 4 398 414 233

UZ RÉSULTAT NET 264 795 029 (0)





BILAN


Sigle usuel : CSE



Exercice N Ex. N – 1 Réf. ACTIF Brut Amort./Prov. Net Net

ACTIF IMMOBILISÉ (1) AA Charges immobilisées

AX Frais d'établissement AY Charges à répartir AC Primes de remboursement des obligations AD Immobilisations incorporelles

AE Frais de recherche et de développement AF Brevets, licences, logiciels AG Fonds commercial AH Autres immobilisations incorporelles AI Immobilisations corporelles

AJ Terrains AK Bâtiments AL Installations et agencements AM Matériel 1 584 688 662 1 534 241 953 50 446 709 62 798 131 AN Matériel de transport 1 069 976 145 1 069 976 145 AP Avances et acomptes versés sur

immobilisations

AQ Immobilisations financières AR Titres de participation AS Autres immobilisations financières 111 936 767 111 936 767 105 900 509

AW (1) dont H.A.O. : Brut .............. /

....................

Net ............. / .....................

AZ TOTAL ACTIF IMMOBILISÉ (I)

2 766 601 574 2 604 218 097

162 383 477 168 698 640





BILAN


Sigle usuel : CSE



Exercice N Ex. N – 1

Réf. ACTIF Brut Provisions Net Net

AZ Report total Actif immobilisé 2 766 601 574 2 604 218 097 162 383 477 168 698 640

ACTIF CIRCULANT

BA Actif circulant H.A.O.

BB Stocks

BC Marchandises 109 510 161 109 510 161

BD Matières premières et autres

approvisionnements

BE En-cours 17 945 317 296 17 945 317 296 10 869 967 677

BF Produits fabriqués

BG Créances et emplois assimilés

BH Fournisseurs, avances versées 1 419 672 068 1 419 672 068 305 235 374

BI Clients 7 494 013 877 20 017 123 724

BJ Autres créances 40 406 560 028 40 406 560 028 58 840 817 673

BK TOTAL ACTIF CIRCULANT (II) 67 375 073 430 67 375 073 430 90 033 144 448

TRESORERIE-ACTIF

BQ Titres de placement

BR Valeurs à encaisser

BS Banques, chèques postaux, caisse 413 427 496 413 427 496 1 381 379 225

BT TOTAL TRÉSORERIE-ACTIF (III) 413 427 496 413 427 496 1 381 379 225

BU Écarts de conversion-Actif (IV) 359 418 224 359 418 224 126 241 051

(perte probable de change)

BZ TOTAL GÉNÉRAL (I + II + III + IV) 70 914 520 724 2 604 218 097 68 310 302 627 91 709 463 364





BILAN


Sigle usuel : CSE



Réf. PASSIF


Exercice

N

Exercice

N – 1

CAPITAUX PROPRES ET RESSOURCES ASSIMILÉES

CA Capital

CB Actionnaires capital non appelé –

CC Primes et Réserves

CD Primes d'apport, d'émission, de fusion

CE Écarts de réévaluation

CF Réserves indisponibles

CG Réserves libres

CH Report à nouveau + ou – (5 054 378 676) (5 054 378 676)

CI Résultat net de l'exercice (bénéfice + ou perte –) 186 853 554

CK Autres capitaux propres

CL Subventions d'investissement

CM Provisions réglementées et fonds assimilés

CP TOTAL CAPITAUX PROPRES (I) (4 867 525 122) (5 054 378 676)

DETTES FINANCIÈRES ET RESSOURCES ASSIMILEES (1)

DA Emprunts

DB Dettes de crédit-bail et contrats assimilés

DC Dettes financières diverses 60 247 371 159 60 739 993 774

DD Provisions financières pour risques et charges

DE (1) dont H.A.O. : ................... / ……………

DF TOTAL DETTES FINANCIÈRES (II) 60 247 371 159 60 739 993 774

DG TOTAL RESSOURCES STABLES (I + II) 55 379 846 037 55 685 615 098





BILAN


Sigle usuel : CSE



Réf. PASSIF


Exercice

N

Exercice

N – 1

DG Report Total Ressources stables 55 379 846 037 55 685 615 098

PASSIF CIRCULANT

DH Dettes circulantes H.A.O.et ressources assimilées

DI Clients, avances reçues

DJ Fournisseurs d'exploitation 3 311 504 983 2 335 992 787

DK Dettes fiscales 153 715 539 1 114 403

DL Dettes sociales 300 196 983 63 320 220

DM Autres dettes 8 563 481 286 32 968 988 779

DN Risques provisionnés

DP TOTAL PASSIF CIRCULANT (III) 12 328 898 791 35 369 416 189

TRÉSORERIE-PASSIF

DQ Banques, crédits d'escompte

DR Banques, crédits de trésorerie

DS Banques, découverts 193 003 497 359 280

DT TOTAL TRÉSORERIE-PASSIF (IV) 193 003 497 359 280

DU Écarts de conversion-Passif (V) 408 554 302 654 072 797

(gain probable de change)

DZ TOTAL GÉNÉRAL (I + II + III + IV + V) 68 310 302 627 91 709 463 364





COMPTE DE RESULTAT SYSTEME NORMAL

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COMPTE DE RESULTAT


Sigle usuel : CSE



Réf. CHARGES (1ère partie) Exercice

N

Exercice

N – 1

ACTIVITE D'EXPLOITATION

RA Achats de marchandises

RB – Variation de stocks (– ou +)

(Marge brute sur marchandises voir TB)

RC Achats de matières premières et fournitures liées 12 954 176 905 3 026 521 723

RD – Variation de stocks (– ou +)

(Marge brute sur matières voir TG)

RE Autres achats 16 700 096 969 1 148 099 137

RH – Variation de stocks (– ou +)

RI Transports 248 440 971 53 101 136

RJ Services extérieurs 15 093 857 769 1 905 127 330

RK Impôts et taxes 382 990 058 331 458 832

RL Autres charges 26 499 49 027

(Valeur ajoutée voir TN)

RP Charges de personnel (1) 1 960 917 383 411 044 933

(1) dont personnel extérieur ............. / ............

RQ (Excédent brut d'exploitation voir TQ)

RS Dotations aux amortissements et aux provisions 38 119 959 31 989 010

RW Total des charges d'exploitation 47 378 626 514 6 907 391 128

(Résultat d'exploitation voir TX)





COMPTE DE RESULTAT


Sigle usuel : CSE



Réf. PRODUITS (1ère partie) Exercice N

Exercice N – 1


TA Ventes de marchandises

TB MARGE BRUTE SUR MARCHANDISES

TC Ventes de produits fabriqués

TD Travaux, services vendus 40 574 888 667

TE Production stockée (ou déstockage) (+ ou –) 7 075 349 619 6 911 504 033

TF Production immobilisée

TG MARGE BRUTE SUR MATIÈRES 34 696 061 381 3 884 982 310

TH Produits accessoires

TI CHIFFRE D'AFFAIRES(1) (TA + TC + TD + TH) 40 574 888 667/

TJ (1) dont à l'exportation ............ /............

TK Subventions d'exploitation

TL Autres produits

TN VALEUR AJOUTÉE 2 270 649 114 447 146 848

TQ EXCÉDENT BRUT D’EXPLOITATION 309 731 731 36 101 915

TS Reprises de provisions

TT Transferts de charges

TW Total des produits d'exploitation 47 650 238 286 6 911 504 033

TX RÉSULTAT D’EXPLOITATION 271 611 772 4 112 905






COMPTE DE RESULTAT


Sigle usuel : CSE



Réf. CHARGES (2e partie) Exercice

N

Exercice

N – 1

RW Report Total des charges d'exploitation 47 378 626 514 6 907 391 128

ACTIVITÉ FINANCIÈRE

SA Frais financiers

SC Pertes de change 494 968 4 112 905

SD Dotations aux amortissements et aux provisions

SF Total des charges financières 494 968 4 112 905

(Résultat financier voir UG)

SH Total des charges des activités ordinaires 47 379 121 482 6 911 504 033

(Résultat des activités ordinaires voir UI)


SK Valeurs comptables des cessions d'immobilisations

SL Charges H.A.O.

SM Dotations H.A.O.

SO Total des charges H.A.O.

Résultat H.A.O. voir UP)

SQ Participation des travailleurs

SR Impôts sur le résultat 100 599 430

SS Total participation et impôts 100 599 430

ST TOTAL GENERAL DES CHARGES 47 479 720 912 6 911 504 033

(Résultat net voir UZ)





COMPTE DE RESULTAT


Sigle usuel : CSE



Réf. PRODUITS (2e partie) Exercice N

Exercice N – 1

TW Report Total des produits d'exploitation 47 650 238 286 6 911 504 033 ACTIVITE FINANCIERE

UA Revenus financiers UC Gains de change 16 336 180 UD Reprises de provisions UE Transferts de charges

UF Total des produits financiers 16 336 180

UG RÉSULTAT FINANCIER (+ ou -) 15 841 212 (4 112 905)

UH Total des produits des activités ordinaires 47 666 574 466 6 911 504 033 UI RÉSULTAT DES ACTIVITÉS ORDINAIRES (1)

(+ ou -) 287 452 984 UJ (1) dont impôt correspondant 100 608 544 / ............

HORS ACTIVITÉS ORDINAIRES (H.A.O.) UK Produits des cessions d'immobilisations UL Produits H.A.O. UM Reprises H.A.O. UN Transferts de charges

UO Total des produits H.A.O.

UP RÉSULTAT H.A.O. (+ ou –)

UT TOTAL GÉNÉRAL DES PRODUITS 47 666 574 466 6 911 504 033

UZ RÉSULTAT NET 186 853 554 Bénéfice (+) ; Perte (–)




ANNEXE 3 : PROCEDURE DE GESTION DES MARCHES DANS LES BTP

Cette procédure définit La gestion des marchés, du lancement de l’appel d’offre jusqu’à l’encaissement

des décomptes.

1. Le lancement de l’appel d’offres

Un appel d’offres est une procédure qui permet à un maître d’œuvre, un concepteur, ou une organisation

de faire le choix de l’entreprise la plus appropriée de réaliser un projet.

Pour l’attribution d’un marché, plus particulièrement au marché public, les soumissions doivent

respecter une procédure stricte de manière à ce que ceux qui opèrent le choix ne puissent être influencé,

ou soudoyés par un entrepreneur en particulier. L’administration ne peut passer de marchés sur appel

d’offres que dans les cas suivants (article 32 du décret n 82-690 du 7 septembre 1982 modifié) :

- pour les travaux, sans limitation de montant ;

- pour les fournitures ou prestations de service dont la dépense n’excède pas vingt millions de Frs

CFA ou, s’il s’agit d’un marché pluriannuel, dont la dépense annuelle ne dépasse pas dix(10) millions

de Frs CFA ;

- pour les fournitures ou prestations de service passibles des procédures d’adjudication, mais qui

ne peuvent subir les délais de ces procédures, dans le cas d’urgence provoquée par des circonstances

imprévisibles préalablement constatées par la commission des contrats de l’Administration ;

- pour les fournitures ou prestations de service qui n’ont fait l’objet d’aucune proposition de prix

aux adjudications ou à l’égard desquelles il n’a été proposé que des conditions inacceptables.

On distingue trois formes d’appel d’offres : l’appel d’offres ouvert, l’appel d’offres restreint et l’appel

d’offres avec concours.

L’appel d’offres ouvert : la procédure de ce type d’appel est caractérisée par la publicité d’une mise en

concurrence théoriquement illimitée, tout candidat pouvant faire une offre.

L’appel d’offres restreint : la procédure de l’appel d’offres restreint est caractérisée par la limitation de

la concurrence à un certain nombre de candidats sélectionnés. Ce sont ceux qui auront été capables

d’exécuter de manière satisfaisante les prestations exigeant des qualifications professionnelles

particulières et ceux qui présentent des garanties financières suffisantes.




L’appel d’offres avec concours : le concours est limité à l’établissement du projet d’une fourniture ou

d’un ouvrage lorsque des motifs techniques et/ou esthétiques justifient des recherches particulières.

2. Le soumissionnement

Le soumissionnement est la procédure qui permet aux entreprises de bâtiment et travaux publics de

faire leur offre après avoir pris connaissance de l’appel d’offres, il s’agit donc pour ces dernières de

montrer leur capacité à mener à bien les travaux dans les règles de l’art et dans les délais ceci est

consigné dans la partie de l’offre technique.

Ainsi, l’entreprise donnera des détails sur les matériels et les ressources humaines dont elle dispose.

L’entreprise présentera ensuite son offre financière, il s’agira sous cette rubrique d’estimer le montant

nécessaire auquel les travaux seront facturés.

C’est sur la base de l’offre technique et celle financière que les maîtres d’œuvre choisissent l’entreprise

la plus appropriée à réaliser les travaux. En général, les marchés sont attribués au moins disant c’est à

dire l’entreprise qui remplit les conditions techniques et dont le prix de facturation est le moins coûteux.

3. L’avance de démarrage

Après avoir attribué le marché au moins disant, les bailleurs de fonds leur attribuent un document

dénommé ordre de service. Dans ce document, il est repris les libellés du marché, entre autres : la nature

du marché, le montant hors taxes, la durée, le cabinet de consultance et l’assurance. C’est après la

réception de ce document que l’entreprise pourra introduire une lettre de demande d’avance de

démarrage des travaux.

Il s’agira pour l’entreprise de répertorier dans un premier temps tous ses besoins financiers et matériels

immédiats pour le démarrage des travaux. Ensuite ses besoins seront retransmis aux bailleurs de fonds

qui délivreront les montants qui ont été exprimés sous forme de besoins.

En général, l’avance de démarrage s’élève à 20% du montant global des travaux.

Cependant celle-ci n’est délivrée que sous réserve d’une caution bancaire aussi bien pour l’avance

financière que celle en matériel.

A noter que l’avance de démarrage(AD) est remboursée au fur et à mesure que les décomptes facturés

sont reçus.




4. La retenue de garantie

Pour s’assurer de l’exécution de l’ensemble des travaux dans les règles de l’art et dans les délais

prescrits dans l’ordre de service de l’entreprise, les bailleurs de fonds opèrent une retenue de garantie :

c’est un montant qui est ponctionné sur chaque décompte. Il s’agit d’un pourcentage qui est souvent

négocié entre les parties c’est à dire entre l’entreprise de BTP et les bailleurs de fonds. Ce montant sera

restitué à l’entreprise à la réception définitive des travaux (un an après la fin effective de ces derniers).

Cependant, pour se prémunir des ponctions qui sont opérées à la source et qui créent des difficultés de

trésorerie, l’entreprise a la possibilité de fournir une caution bancaire de bonne fin. Cette caution est une

garantie offerte par les banques aux bailleurs, cela signifie que si l’entreprise ne respectait pas ses

engagements, la banque prendra le relais de cette dernière en procédant au désintéressement des

bailleurs de fonds.

5. L’encaissement des décomptes

Pour chaque marché, les ingénieurs font l’état d’avancement des travaux en consignant les réalisations,

c’est sur cette base que la CSE valorise ses travaux et les factures aux maîtres d’œuvre, cette facturation

partielle est appelée décompte, qui suivra un circuit avant d’être réglé. Il faut signaler que des

déductions sont effectués sur des décomptes de travaux suivant l’avance démarrage consentie et la

retenue de garantie d’une bonne fin des travaux.

Les décomptes de travaux sont la principale source de revenue de la CSE, c’est ainsi que les montants

encaissés seront répartis entre l’agence où s’effectuent les travaux à hauteur de 39% et le siège qui

fourni les moyens nécessaires à la réalisation des travaux, pour 61% du montant global du décompte. On

parlera de parts locales pour les agences et parts devise pour le siège.




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