1

L’Analyse de la Valeur : Méthode de gestion des parties prenantes ?

Par Charles ABOUKHALED, ing., M.ing., PMP, AVS

Plan de la présentation

Projet de construction et parties prenantes

Analyse de la valeur

Valeur d’un projet

Cause de faible valeur

Analyse de la valeur et cycle de vie du projet

Équipe d’analyse de la Valeur

2

Projet de construction

Un projet réussi se définit comme l’atteinte d’un résultat donné, dans un délai imparti, à l’intérieur du budget établi;• Il s’agit d’un projet de valeur 

Afin de réussir un projet• Le résultat à atteindre doit être bien établi• L’analyse de la performance doit être en lien avec les résultats approuvés

Enjeux• Qui va déterminer les résultats recherchés• Qui  va évaluer la performance du projet

3

Projet de construction

Impacts sociaux, politiques, économiques et environnementaux

Complexité de financement

Délai entre l’initiation et l’exploitation

Développement d’infrastructures facilitant l’atteinte des objectifs personnels et sociétaux

Multitude de parties prenantes

4

Projet de construction

Du coté du propriétaire (maître d'ouvrage)• Actionnaires, haute direction, service payeur, services utilisateurs, services 

conseils, usagers, syndicats, employés, etc...

Du coté des exécutants• Experts, Consultants , fabricants, entrepreneurs, sous entrepreneurs, 

fournisseurs , etc...

Externes au projet• Gouvernements, public, communauté, famille, financier (banque),  média, 

groupe de pression, concurrents, etc... 

5

Valeur d’un projet de construction

VALEUR =COÛT

SATISFACTION DES BESOINS

6

Besoin

Désir ou nécessité éprouvés par les parties prenantes. (peut être exprimé ou non)

• Besoin économique, fonctionnel, politique, opérationnel, etc.

Afnor NF X 50‐150

7

Causes de faible valeur

Mauvaise définition des besoins• Mauvaise caractérisation et priorisation des besoinsÉlaboration de solutions hâtives

• Mauvaise exploitation des idées• Absence de remise en question

Décision politique non concerté

8

Analyse de la valeur

Une méthodologie qui a pour but l’optimisation de la valeur d’un projet• Impliquer une équipe de travail représentative des parties 

prenantes• Baser sur l’analyse des besoins et des contraintes • Viser le consensus de l’équipe• Favoriser la créativité• Présenter les résultats• Obtenir l’adhésion

9

Un arbitrage à trouver

Besoins• Fonctionnalités• Caractéristiques• Sécurité• Disponibilité• Fiabilité• Maintenabilité• Durabilité• Confort• Agrément

Coût global• Acquisition• Utilisation• Entretien• Opportunité

10

Cycle de vie d'un projet

Analyse debesoin

Concept Ingénieriedétaillée

Réalisation

Analyse fonctionnelle Analyse de

la valeur surles systèmesproposés

Analyse dela valeur Analyse de

la valeur(Proposition de changement)

11

L'équipe de travail

Participants• Représentants des parties prenantes du projet :

• promoteurs • usagers• entreprise client : marketing, finance, production,• concepteurs• intervenants externes • fournisseurs• gestionnaires de projets• animateur • Etc.

12

Avantage de la multidisciplinarité

Créer une synergie de travail

Provoquer le choc des idées

Assurer la communication entre les disciplines

Renforcer la décision

Faciliter l'implantation

13

Bénéfices d’une équipe

SavoirCommun

À tous

Savoir partagéPar 2 membres

Contribution Unique

14

Le plan de travail

1. Orientation de l'action "analyse de valeur"

2. Recherche d'informations

3. Analyse fonctionnelle/ Analyse des coûts et valeurs

4. Recherche d'idées

5. Analyse et évaluation des idées

6. Développement/Étude des recommandations/Présentation

7. Implantation et suivi

15

Phase 1 : Orientation de l’action

But :

• Comprendre la problématique et les objectifs à atteindre en précisant :• la cause du déclenchement de l'analyse;• les données du problème;• l'enjeu économique;• le champ d'analyse et ses limites;• les moyens, les contraintes et les délais;• les participants.

16

Phase 1 : Orientation de l’action

But :

• Comprendre la problématique et les objectifs à atteindre en précisant :• la cause du déclenchement de l'analyse;• les données du problème;• l'enjeu économique;• le champ d'analyse et ses limites;• les moyens, les contraintes et les délais;• les participants.

17

Phase 2 : Recherche d'informations

But :

• Colliger et classer les informations techniques, économiques, sociales et légales concernant le projet à analyser

18

Phase 3  Analyse fonctionnelle

But :• exprimer de façon systématique le besoin auquel un produit doit répondre :• remonter à la source du besoin• remettre en question les éléments d'un projet• exprimer le besoin sous la forme de fonctions

Principes :• faire abstraction de solution ou de moyen• définir les fonctions par un verbe actif et un nom mesurable

19

L’analyse fonctionnelle

Démarche qui consiste à rechercher, ordonner, caractériser, hiérarchiser et valoriser les fonctions d’un projet.

Afnor NF X 50‐150

20

L’analyse fonctionnelle

Démarche systématique

Exprime le besoin

Sous forme d’usage et non de moyens

Axée sur la finalité du projet

21

Cahier des Charges fonctionnel

DOCUMENT par lequel le demandeur exprime son besoin en termes de fonctions de service et de contraintes.

On y exprime les résultats de l’analyse fonctionnelle.

Afnor NF X 50‐150

22

Pourquoi un Cahier des Charges Fonctionnel?

Décrire le besoin dans un format prédéterminé

Identifier les imprécisions

Préciser les contraintes

Donner un cadre de réponse

23

Pourquoi un Cahier des Charges Fonctionnel? (suite)

Permettre de choisir la meilleure solution

Favoriser le dialogue entre les parties prenantes

Faire la part des choses

Favoriser l’innovation

24

Pourquoi un Cahier des Charges Fonctionnel? (suite)

Permettre de choisir la meilleure solution

Favoriser le dialogue entre les parties prenantes

Faire la part des choses

Favoriser l’innovation

25

Phase 4 : Créativité ‐ InnovationBut :• Rechercher un maximum d'idées

Techniques :• "BRAINSTORMING" (Laisser libre cours à l'imagination)• "TECHNIQUE GORDON" (Connaître uniquement la fonction d'un produit

et non le produit - Proposer des solutions aux fonctions)

• "ANALYSE MORPHOLOGIQUE" (À partir de projets précédents, générer des questions de toutes sortes)

• "CARACTÉRISATION" (Liste des caractéristiques du produit - Analyse de l'impact de leur modification)

26

Phase 5 : Évaluation des idéesBut :• Retenir les idées qui présentent le plus de potentiel pour améliorer 

le rapport qualité/coût du produit

Techniques :• Discussion en équipe • Accepté / Rejeté• L'idée championne• Évaluation sur une base de 1 à 10, 1 à 3 ou A, B, C.• Liste des Avantages / Désavantages• Analyse de la Faisabilité• Matrice d'Évaluation

27

Phase 6 : Développement / Étude des recommandations

But :

• Développer les solutions qui répondent le mieux aux objectifs 

• Évaluer un nombre restreint de solutions selon les facteurs suivants :

• la faisabilité;• le coût;• les risques et leurs impacts.

28

Phase 6 : Développement / Étude des recommandations (suite)• Évaluer un nombre restreint de solutions selon les facteurs 

suivants (suite) :

• les autres contraintes de conception;• les avantages et les inconvénients;• les investissements et les économies;• les hypothèses;• les conditions d’implantation.

29

Comparaison de scénarios

Établir des critères de comparaison et leur poids 

Évaluer les scénarios et la situation actuelle, sur une table de comparaison pondérée

Évaluer le coût des scénarios

Tracer le graphique de la valeur

30

Plan d’implantation

Compatible avec les buts et la culture de la compagnie

Calculer les efforts d’implantation

Évaluer les risques des recommandations

Proposer un leader

31

Phase 7 : Implantation et suivi

Implanter le plan tel que recommandé

Se concentrer sur les solutions acceptées par le client

Nommer un leader et lui donner l’autorité

32

AGRANDISSEMENT DU PAVILLON SAINTE‐MARIE À TROIS‐RIVIÈRES

Société Québécoise des infrastructuresMinistère de la santéÉtablissementCorps médicalPatientsMunicipalitéASTASS (travailleur)

CENTRE DE BIOMÉTHANISATION DE L’AGGLOMÉRATION DE QUÉBEC

Ville de Québec • (politique, gestion des déchets,  traitement de l’eau, finance)

Citoyens (agglomération, voisins)Centre d’excellenceGouvernement du Québec

Traitement de l’eau potable

Santé PubliqueMinistères ( environnement, affaires municipales)IncendieCitoyensCentres d’expertises et fournisseur

Renouvellement du système d’exploitation pour le transport adapté

ClientèlesChauffeurs ( syndiqués, privés)Responsable exploitation TIResponsable de planification des déplassementsGestion des dossiers

AGRANDISSEMENT ET RÉAMÉNAGEMENT DUPALAIS DE JUSTICE DE MONTMAGNY

Conseil du TrésorSQIMinistère de la Justice du QuébecMinistère de la Sécurité publiqueDirecteur des poursuites criminelles et pénales

Conclusion

L’A.V. est un outil de compétitivité : satisfaction des besoins au moindre coût.

L’A.V. peut être utilisée sur des produits, services, processus, etc.

L’A.V. peut être utilisée à toutes les phases du cycle de vie du produit, les bénéfices les plus importants étant au début.

38

Conclusion

L’analyse fonctionnelle aide à mieux identifier les besoins du client

Les résultats de l’analyse fonctionnelle sont documentés dans un cahier des charges fonctionnel (CdCF)

Cette documentation donne aux concepteurs plus de latitude pour choisir la meilleure solution

Un graphique de la valeur permet d’identifier la solution avec le plus de valeur

39

40

Questions?caboukhaled@macogep.com

514‐223 9001 poste 224Macogep inc.

Par Charles ABOUKHALED, ing., M.ing., PMP, AVS