LE BAROMÈTRE 2019 DES DÉCIDEURS ACHATS

À PROPOS DE CE BAROMÈTRE

Quels sont les enjeux de la Fonction Achats en 2019?

Pour répondre à cette question, Nomination, Décision Achats, le CNA et Determine ont réalisé la 3ème édition, du Baromètre des Décideurs Achats. Basé sur les réponses de 230 Décideurs Achats et sur les interviews approfondies de 10 d’entres eux, ce Baromètre donne un aperçu des compétences attendues, des critères d’évaluation, des évolutions souhaitées ou encore de la rémunération.

En bonus cette année, découvrez ce que pensent les Décideurs des générations Y, Z, Millenials et de leur évolution dans le monde des Achats.

2

SOMMAIRE

05LES PROFILS DES DÉCIDEURS ACHATS INTERROGÉS

06LES COMPÉTENCES À DÉVELOPPER

11LES KPIS DE LA FONCTION ACHATS

17LA RÉMUNÉRATION

18L’ÉVOLUTION DU PÉRIMÈTRE

19 LES ACHATS ET LES NOUVELLES GÉNÉRATIONS Y, Z, MILLENIALS...LES 20-35 ANS

3

LES ENJEUX DE LA FONCTION ACHATS EN 2019

3%

16%

38%42%

Start up (Moinsde 10 employés)

PME (entre 10 et250 employés)

ETI (entre 250 et 5000 employés)

Grand Groupe(Plus de 5 000

employés)

200 DÉCIDEURS ACHATS INTERROGÉS: QUI SONT-ILS ?

Graphique 1: Une large majorité d’ETI et de grands comptes

Graphique 2: Les 40-60 ans, largement majoritaires

1%

15%

45%

36%

3%

Moins de 30 ans

30 à 40 ans

40 à 50 ans

50 à 60 ans

Plus de 60 ans

0%

0%

0%

1%

1%

1%

1%

2%

3%

4%

5%

5%

5%

6%

7%

7%

7%

9%

10%

10%

27%

Industrie agro-alimentaire

Finance, Banque etAssurance

Construction

Biens de consommation

Recherche etenseignement

Energies et service public

Industrie pharmaceutique

Restauration et hôtellerie

Industrie Manufacturière

Médias

Sans but lucratif

Services aux entreprises

Secteur public

Matières premières

Immobilier

Distribution

Sport et divertissement

Technologie

Télécommunications

Transports, voyages etlogistique

Autre

Graphique 3: Tous secteurs confondus

5

LE TOP 3 DES COMPÉTENCES À DÉVELOPPER CONFORTÉ

Interrogés sur les trois compétences qu'ils devrontdévelopper en priorité sur l'année à venir, les DécideursAchats placent de nouveau en tête le sourcing defournisseurs innovants (45% en 2019 contre 41% en2016), suivi de la gestion du risque (40% en 2019contre 32% en 2016) et des achats responsables (33%en 2019 contre 30% en 2016).

Le maintien dans le top 3 et la progression de cescompétences démontrent à quel point les enjeuxd’innovation, de gestion du risque et de RSE sont plusque jamais au cœur du métier des Achats aujourd’hui.Métier qui continue de gagner en maturité et qui seconcentre sur des compétences transverses etstratégiques.

La recherche de performance économiqueprécédemment ex-aequo avec les Achatsresponsables passe de 30% en 2016 à 24%en 2019. Bien qu’elle reste une compétencetrès attendue des Achats, elle est désormaisbien développée dans la plupart des équipesAchats ce qui explique cette baisse.

29%

9%

17%

45%

8%

40%

24%

7%

27%

5% 5%

33%30%

22%

Graphique 4

6

LE SOURCING DE FOURNISSEURS INNOVANTS: UNE COMPÉTENCE CLEF POUR RESTER COMPÉTITIF

Plusieurs raisons ont poussé les DécideursAchats à placer cette compétence en tête (45%)graphique 4.

La première raison évidente est la compétitivité.Le sourcing de fournisseurs innovants permetde trouver des relais de compétitivité côtévente en captant les nouvelles idées, nouveauxproduits, nouveaux processus, nouvellestechniques, etc. En effet, ces derniers ont descompétences en matière d’innovation qu’ilspeuvent transmettre aux équipes Achats pourqu’elles puissent gagner en efficacité et agilité.

La deuxième raison est que le sourcing defournisseurs innovants permet de contribueraux objectifs de savings en offrant de nouvellessources d’économies à des prix attractifs.

Enfin, cette compétence est particulièrementrecherchée du fait de la difficulté à trouver lesprofils spécialisés capables de repérer lesnouveaux acteurs innovants eux-mêmesdifficiles à sourcer. Bien que le Sourcing defournisseurs innovants ne soit pas unecompétence nécessairement attendue desAchats, elle permet de mettre en avant la valeurajoutée que l’équipe Achats peut apporter àl’entreprise.

Le fournisseur innovant va devenir un partenaire capable d'apporter de la plus

value dans les services que nous pourrons fournir. Laurent Jeanmaire, Directeur des

Achats Groupe, SQLI

La compétitivité on va la chercher dans l'innovation en travaillant sur la partie amont du processus achats ou via le partage de compétences avec un fournisseur innovant. Christophe Brombeck, Chief Purchasing Officer Émirats

Arabes Unis, Thales

Les acheteurs connaissent bien le marché mais pas les nouveaux acteurs. Ceux ci sont difficiles à

repérer. Ils ne font pas beaucoup de publicité, d’emailing, de démarches commerciales, de salons. C’est donc à nous de les sourcer car ils ne viennent

pas à nous ! Carole Bensimhon, Directrice des Achats, Humanis

7

LE SOURCING DE FOURNISSEURS INNOVANTS: COMMENT DÉVELOPPER CETTE COMPÉTENCE ?

Nous l’avons vu, le Sourcing de fournisseurs innovants est une compétence cruciale aujourd’hui mais quisemble difficile à développer et à promouvoir auprès de la direction générale. Voici quelques pistes deréflexions partagées par vos pairs.

Mise en place d’une gestion des Achats par portefeuille et de Category Buyers Recrutement d’acheteurs experts dans leur domaine, capables d’analyser les compétences des

fournisseurs, de s’informer des nouveautés, de s’acculturer via des conférences. L’objectif étant de viserces Achats innovants, d’être en mesure de comprendre le marché et de protéger les données del’entreprise

Communication interne concernant les nouveaux fournisseurs Création d’événements spécifiques pour partager projets et enjeux avec les fournisseurs Construction de frameworks spécifiques pour adapter les postures et pratiques à ce contexte

Les fournisseurs innovants connaissent mieux le marché que les acheteurs. Leurs métiers sont

plus spécifiques, il faut du temps et des compétences spécifiques pour

comprendre comment cela fonctionne. L’acheteur n’est pas en position de force pour challenger le

fournisseur. Fanny Miserey, Responsable Achats, Renault

Digital Je vais par exemple mettre en place une newsletter pour expliquer ce que nous

faisons aux Achats, quels sont nos nouveaux fournisseurs et pourquoi nous travaillons avec eux. Laurent Jeanmaire,

Directeur des Achats Groupe, SQLI

La vitesse de transformation dans le retail est un élément structurant, les captations/ co-constructions d'idées externes

contribuant à cette transformation deviennent déterminantes pour accélérer les projets. Decathlon créé des événements appelés

“Hackatlon” pour stimuler le travail collaboratif, c'est une source d'inspiration pour aussi intégrer nos fournisseurs dans les recherches de solutions. Christophe Wasselez, IS & Digital

Purchase Leader, Decathlon

8

LA GESTION DU RISQUE: UNE COMPÉTENCE ENCORE MAL MAÎTRISÉE PAR LES ACHETEURS

Dans un contexte économique et réglementairevolatile (loi Sapin II, devoir de vigilance, RGPD…),l’acheteur se positionne en maître du risque. Iln’est donc pas étonnant de voir la gestion durisque arriver en 2ème position descompétences à développer (39%).

Cette compétence que les acheteurs doiventacquérir est souvent demandée par la directiongénérale qui souhaite sécuriser lesapprovisionnements, les relations fournisseurset les contrats. Dans beaucoup d’organisations,la gestion du risque est un sujet encore peumature ou mal maîtrisé, ce qui expliqueégalement sa position dans le classement. Pouraméliorer cette compétence aujourd’huicruciale, les Décideurs Achats mettent en œuvrediverses actions:

Aide du service qualité et formation avec ladirection du risque

Mise en place d’enquêtes sur la performancefournisseurs (risque continuitéapprovisionnement, risque financier, etc.)

Utilisation de la matrice de KRAJLIC pourcartographier les Achats et évaluer le risque àla dépendance, à la défaillance, etc.)

Campagne de sensibilisation pour lescollaborateurs exposés à la corruption

Amélioration des procédures de due diligence

Les achats peuvent arrêter une usine et nous avons mis en place une formation spécifique avec la direction

risque. Laurence Laroche, Chief Procurement/Purchasing Officer, Rockwool Group

Les acheteurs sont les premiers gestionnaires du risque. Christophe Brombeck, Chief Purchasing Officer

Émirats Arabes Unis, Thales

Nous menons également des enquêtes de performance fournisseurs dans lesquelles nous traitons du niveau de

risque à travailler avec tel ou tel fournisseur (risques pour la continuité de nos approvisionnements, risques financiers, etc.). Julien Chimenton, Directeur Achats

Indirects, VM Building Solutions

9

Le sujet des Achats responsables s’inscrit généralement dans une politique globale d’entreprise visant enpartie à répondre aux nouvelles lois en place sur les fournisseurs, le travail des enfants, les normesenvironnementales, etc. ce qui explique sa présence dans le top 3 (33%). Appliquée aux Achats, cettecompétence semble encore aujourd’hui difficile à acquérir pour plusieurs raisons:

Manque de formation pour expliquer ce que l’on entend par Achats responsables Manque de ressources pour développer cette compétence Compétence qui représente un coût pour la société Difficile de vérifier les déclarations des fournisseurs Obligation de communication légale sur ce sujet mais n’est pas toujours attendue des Achats Fournisseurs plus difficile à identifier

Malgré ces freins, la plupart des entreprises interrogées semblent avoir mis en place une charte en interne.

LES ACHATS RESPONSABLES: SUJET IMPORTANT MAIS DIFFICILE À METTRE EN APPLICATION

Récemment rachetés, nous avons eu l’opportunité de repenser notre démarche d’Achats Responsables. Cette nouvelle formule permet une

utilisation plus efficiente de nos ressources internes au profit de la démarche pour affirmer nos engagements et attentes en la matière

auprès des acteurs de notre chaîne d’approvisionnement. Julien Chimenton, Directeur Achats Indirects, VM Building Solutions

Il s’agit d’un nouveau critères d’achat ! Il faut donc former pour expliquer ce qu’on entends par “achats responsables”. il peut s’agir economie circulaire, ESAT, fournisseur avec natation responsable… et de définir quel part on donne à ce critère là. D’autre part, il s’agit

également de fournisseurs plus difficile à trouver. Carole Bensimhon, Directrice des Achats, Humanis

Les réflexions lancées avec les leaders des sujets cités permettent de décider quels sont les points clefs par catégorie d'Achats à mieux animer ou

piloter sur nos contrats. Christophe Wasselez, IS & Digital Purchase

Leader, Decathlon

10

KPIs DE LA FONCTION ACHATS: LES ÉCONOMIES, ENCORE ET TOUJOURS

Sans surprise, les économies réalisées (appelées aussi savings) demeurent le principal indicateur deperformance de la fonction Achats qu’ils s’agissent des Décideurs (52%) graphique 6 ou de leurs équipes(71%) graphique 5. Bien que plus mature aujourd’hui, la Fonction Achats peine encore à mettre en avantauprès de la direction sa capacité à créer de la valeur autre que par le levier des économies. CertainsDirecteurs Achats mettent cependant en en place d’autres indicateurs afin de mettre en avant une autrefacette de leur fonction:

L’innovation Les “coûts évités” Les gains d’efficacité sur les processus liés à la mise en place d’un outil Achats La gestion du risque

Ils proposent aussi de différencier les objectifs en fonction de chaque catégorie achats

Aujourd'hui nous sommes encore beaucoup trop objectivés sur les savings. Les Achats, comme les autres services de l'entreprise, doivent maintenant être là pour

participer au développement global de l'entreprise. Laurent Jeanmaire, Directeur des Achats Groupe, SQLI

Depuis la crise économique de 2008, les entreprises ont vu les Achats comme un levier d’économies. Bien que cette image ait évidemment évolué, il me semble encore difficile pour les organisations Achats de sortir de cette fonction là et d’être attendus sur d’autres indicateurs de performance. En ce n’est pourtant pas l’envie qui leur manque ! Julien

Chimenton, Directeur Achats Indirects, VM Building Solutions

Nos acheteurs ne sont pas des cost-killers mais sources de valeur ajoutée. Outre les savings « traditionnels », nous avons mis en place d’autres KPI tels que les « coûts

évités » qui correspondent aux actions mises en place par les acheteurs pour par exemple éviter une hausse des prix, limiter son ampleur, puis d’autres types de Valeur Ajoutée comme l’action d’inclure dans un

contrat, des produits/services supplémentaires, des produits au moindre TCO ou d’ autres avantages profitables à l’entreprise.Julien Chimenton, Directeur Achats Indirects, VM Building Solutions

11

24%

32%

72%69%

16%13%

RSE Innovation Économiesréalisées

Satisfaction desclients internes

Satisfaction desfournisseurs

Autre, précisez:

Graphique 5: Comment objectivez-vous vos acheteurs aujourd’hui ?

12

KPIs DE LA FONCTION ACHATS: UN SERVICE 3 ÉTOILES

En 2ème position, la satisfaction des clients internes et la réussite des projets (69%) graphique 5 est unbon indicateur de la maturité des Achats et va dans le sens de la valorisation de la fonction en tantqu’atrice essentielle du collaboratif.

Pour certains Décideurs Achats interrogés, être capables de mesurer la satisfaction des clients internes estessentiel. Cela permet de suivre son impact sur la performance et de l'améliorer si besoin. Voici quelquespratiques pour y parvenir: Adopter une démarche LEAN Mettre en œuvre des plans d’actions et des groupes de travail avec les clients internes Adopter une démarche d’amélioration continue par le biais d’enquêtes de satisfaction Définir les critères de satisfaction tels que le prix, la qualité, le délais et le service

Le passage d'une posture d'expert achat à un rôle influenceur accompagnateur est devenu un incontournable dans nos objectifs de mutation de la fonction Achats. Christophe

Wasselez, IS & Digital Purchase Leader, Decathlon

Nous adoptons une démarche LEAN, nous mesurons tous les clients internes

avec différents indicateurs, puis nous communiquons les taux de service >

90%. Pierrick Girod, Responsable Achats, Sise Plastics

13

KPIs DE LA FONCTION ACHATS: MESURER LE TIME-TO-MARKET, DES RÉPONSES EN DEMI TEINTES

À la question, serait-il pertinent d’êtremesuré sur le time-to-market?, lesrépondants sont partagés: 47% ont réponduoui et 53% non.

Les partisans du oui soulignentl’importance de ce critère mais expliquentqu’il ne doit pas uniquement s’appliqueraux Achats mais à toutes les partiesprenantes pour être juste.

Vraie priorité pour les clients internes etautres acteurs impliqués (juridique,sécurité informatique, etc.)

Besoin d’agilité et de rapiditéindispensable dans certains secteurstels que le Retail

Les partisans du non apportent quant à euxles arguments suivants:

Difficulté de faire une mesurequantitative étant donné la complexitédes Achats (définition des besoins,délais de livraisons, types d’achats:projets, non récurrents, etc.)

Manque de maturité du service Achats Fonction Achats qui porterait l’entière

responsabilité du time-to-market

La seule chose mesurée est le temps de réponse de l’acheteur. Si l’acheteur ne réagit pas assez rapidement à la demande, mes clients me font part de leur ressenti,

lors de nos points réguliers. C’est plus une mesure qualitative. Gérald Von Euw, Directeur des Achats et de

la Logistique, ENDEL

Pour les Achats complexes, c’est plus délicat de mesurer le time-to-market car cela va dépendre de la définition des besoins, des délais de réalisation, de

l’évolution du produit, etc. Christophe Brombeck, Chief Purchasing Officer Émirats Arabes Unis, Thales

Oui et non. Oui car c’est une vraie priorité pour les clients internes et autres acteurs. Non car si ce n’est

que la direction Achats qui prend la responsabilité, c’est omettre tous les autres acteurs qui sont intervenus en amont. Fanny Miserey, Responsable Achats, Renault

Digital

14

CONNEXION OU DÉCONNEXION ENTRE COMPÉTENCES ET KPIs DE LA FONCTION ACHATS ?

.

En croisant les résultats, nous avons été surpris d’observer que les compétences à développer n’étaient pastoujours alignées sur les objectifs de la fonction Achats. Alors que les Décideurs Achats ont fait de larecherche de fournisseurs innovants une priorité, seuls 10% ont des objectifs de sourcing de nouveauxfournisseurs, graphique 6. Pareillement, alors que les Décideurs Achats ont pour KPI numéro 1 les savings,seuls 24% ont déclaré vouloir développer les compétences en matière de performance économique,graphique 4. Nous leur avons posé la question pour comprendre cet écart.

Oui, les compétences et les objectifs sont connectés

Pour certains Décideurs Achats, il fautdissocier objectifs et moyens. Lescompétences à développer sont desmoyens qui servent les KPIs.

Ainsi, le sourcing de fournisseursinnovants et la satisfaction des clientsinternes sont des moyens servantl’objectif de réalisation d’économies

Pour moi, il n’y a pas de décalage, les savings sont au cœur du métier des Achats, c’est l’objectif numéro 1.

Les compétences (Achats responsables, sourcingfournisseurs innovants, gestion du risque) sont le moyen d’y parvenir. Christophe Brombeck, Chief Purchasing Officer Émirats Arabes Unis, Thales

15

CONNEXION OU DÉCONNEXION ENTRE COMPÉTENCES ET KPIS DE LA FONCTION ACHATS ?

.

Non, les compétences et les objectifs ne sont pas nécessairement connectés

Pour d’autres, cet écart s’explique du faitque les KPI attendus de la fonctionAchats diffèrent de ceux que cettedernière souhaite développer.

Bien qu’étant clef, la génération dessavings est une compétence déjà biendéveloppée dans la plupart desorganisations. En revanche, le sourcingde fournisseurs, jugé comme nousl’avons vu précédemment comme unecompétence cruciale pour lacompétitivité est encore peu valoriséepar les directions et difficile à mesurer.

Effectivement il y a une déconnexion entre les deux . Pour moi c'est lié au fait que

la fonction Achats essaie aujourd'hui de se

transformer. Il y a les KPIssur lesquels nous sommes attendus mais il y a ce que

nous souhaitons développer et qui nécessite des

compétences nouvelles . Laurent Jeanmaire,

Directeur des Achats Groupe, SQLI

Les objectifs, qui sont souvent intégrés dans les bonus, doivent être parfaitement mesurables. Ce qui est important c'est de mettre en place en parallèle les formations qui vont

permettre de tenir ces objectifs. Laurence Laroche, Chief

Procurement/Purchasing Officer, Rockwool Group

Les Achats sont très souvent perçus sous l’angle des savings.

Nous avons déjà acquis cette compétence.

L’évolution du périmètre des compétences

permettrait de prouver que le fonction est mature et prise au

sérieux. Carole Bensimhon, Directrice des Achats, Humanis

16

.

La part variable occupe une place importantedans la rémunération des Décideurs Achats: 68%des sondés perçoivent un variable. Pour 30%d’entre eux, cette part représente plus de 20% deleur rémunération (résultat comparable à 2016).Le signe d'une culture de la performanceinhérente aux Achats, mais qui n'est pas pourautant synonyme de cost killing.

Si 48% des Décideurs Achats déclarent que leurpart variable actuelle est conforme à leursattentes, ils sont encore 48% à la juger "en deçàde leurs attentes" (même proportion qu’en 2016).

Enfin, bien que les critères d’évaluation de la partvariable évoluent et prennent de plus en plus encompte des critères tels que le managementd’équipe, la RSE ou encore le sourcingfournisseurs, la part variable des Décideurs resteprincipalement évaluée sur les critères desavings (52% en 2019 contre 46% en 2016), lacoopération interne et la réussite des projets(48% en 2019 contre 41% en 2016) et enfin lerésultat net (33% en 2019 contre 40% en 2016).

RÉMUNÉRATION: LA PART VARIABLE RESTE IMPORTANTE

24%

52%

21%

3%

Aucunevariable

Moins de20%

De 20 à 40% Plus de 40%

Nous n’avons pas de parts variables sur les savings. La direction nous fixe des objectifs

Achats globaux de l’année, puis nous détaillons segment par segment. Si le variable est seulement sur les savings alors on prêche pour sa paroisse et

ce n’est juste par rapport aux autres services. Pierrick Girod, Responsable Achats, Sise Plastics

La fonction Achats est en pleine transformation, , les objectifs d'animation deviennent variables et

doivent s'adapter au niveau de maturité de chaque catégorie d'Achats. Aussi et d'abord répondre aux

besoins de transformation en cours dans l'entreprise. Nous sommes avant tout des business

partners. Christophe Wasselez, IS & Digital Purchase Leader, Decathlon

Graphique 7: Quelle est la part variable dans votre rémunération

actuelle ?

17

9%

3%

20%

14%

6%9%

22%

18%

Finances

RH

Business

DG

Marketing

Production

Evolution de périmètre

DHA dans une autreorganisation

.

En matière d'évolution de carrière, les Décideurs Achats semblent avoir une vision très verticale.Interrogés sur les domaines qu'ils souhaiteraient superviser en cas d'évolution de leur périmètre, 22%préféreraient une évolution de leur périmètre Achats actuel et 18%, être directeur Achats dans une autreorganisation. Les raisons justifiant ce choix sont multiples:

La volonté de promouvoir une fonction Achats plus large et moins compartimentée pour améliorerl'interaction avec les autres fonctions, la performance globale de l’entreprise et la communication

Gagner en maturité sur certaines catégories d’achats sur lesquelles les équipes Achats pourraientapporter de la valeur

En deuxième position, le business (20% en 2019 contre 9% 2016) semble gagner du terrain dans lespotentielles évolutions de périmètre et devance étonnamment la Direction Générale (14% en 2019 contre28% en 2016).

ÉVOLUTIONS DE PÉRIMÈTRE: ACHETEUR UN JOUR, ACHETEUR TOUJOURS?

Graphique 8: Si le périmètre de vos domaines d’intervention devait évoluer, que souhaiteriez-vous superviser ?

18

19

Faire que les acheteurs soient impliqués en amont du chiffrage des affaires jusqu’à la livraison et qu’ils

comprennent bien l’ensemble de la chaîne. Faire qu’ils sachent tout ce qui se passe de A à Z et qu’ils prennent

en compte la notion de coût global pour la société. Qu’ils se préoccupent de la satisfaction du client interne et qu’ils soient curieux et ouverts. Donc cela implique

d’avoir des compétences autres que les achats…et de comprendre un minimum les métiers qui entourent l’acte

d’achats (technique, comptabilité, gestion, juridique etc…). Gérald Von Euw, Directeur des Achats et de la

Logistique, ENDEL

ÉVOLUTIONS DE PÉRIMÈTRE: ACHETEUR UN JOUR, ACHETEUR TOUJOURS?

Nous souhaitons gagner en autonomie sur la partie juridique et informatique. Par exemple, en réorganisant

les équipes Achats en ayant un juriste et un expert informatique. Adopter une méthode agile sur les métiers

supports plutôt que fonctionner en V. Fanny Miserey, Responsable Achats, Renault Digital

La direction Achats ne couvre pas toutes les catégories aujourd’hui, or je suis convaincue que

nous pouvons apporter de la valeur. Laurence Laroche, Chief Procurement/Purchasing Officer,

Rockwool Group

Gérer un périmètre plus large ( e.g. Achats étendus à la Supply chain) permettrait d'avoir une

performance globale meilleure et d’améliorer la communication. Christophe Brombeck, Chief

Purchasing Officer Émirats Arabes Unis, Thales

LES ACHATS ET LES NOUVELLES GÉNÉRATIONS Y, Z, MILLENIALS...LES 20-35 ANS

20

57%

28%

23%37%

45%

38%

Graphique 9: À quel niveau constatez-vous un écart générationnel ?

Equilibre vie professionnelle / vie privée

Décloisonnement et qualité de l’environnement de travail (petit déjeuner au bureau, travail à domicile, sport au bureau)

Challenge perpetuel / zapping

Usage de la technologie

Rapport à la hiérarchie (managementparticipatif vs. management hiérarchique)

Intérêt et sens du travail et des missions quipriment sur une ambition de carrière

La nouvelle génération a des objectifs, des attentes et des ambitions différentes de la generationprécédente. Christophe Brombeck, Chief Purchasing Officer Émirats Arabes Unis, Thales

21

UNE VISION DIFFÉRENTE DU TRAVAIL ET DE L’ENTREPRISE...

Selon notre enquête, les Décideurs Achats perçoivent clairement un écart générationnel avec lesgénérations Y, Z et Millenials. La sacralisation du travail telle qu’on l’entendait à l’époque n’est aujourd’huiplus d’actualité pour ces générations.

Bien qu’ils considèrent toujours le travail comme un élément important de leur vie, celui-ci est moinscentral qu’autrefois. Ils recherchent avant tout l’équilibre vie privée/vie professionnelle selon 57% desDécideurs achats, graphique 9. L’intérêt et le sens du travail semblent aujourd’hui primer sur une ambitionde carrière (38%), graphique 9.

L’une des explications apportée par les Décideurs Achats interrogés serait que ces générations ont vu leursparents très impliqués (parfois trop) dans leur vie professionnelle. Certains membres de ces nouvellesgénérations ne souhaitent pas reproduire le schéma familial et accorder une place aussi importante autravail dans leur vie.

Les générations Y,Z et Millenials pensent à remplir leurs objectifs mais jamais à les dépasser. ils ne sont pas

aussi investis dans la société que ne pouvaient l’être les autres générations auparavant. Gérald Von Euw, Directeur des Achats et de la Logistique, ENDEL

La nouvelle génération a vu ses parents très impliqués dans leur vie

professionnelle, parfois au détriment de la vie familiale et ce n’est plus ce

qu’ils recherchent. Christophe Brombeck, Chief Purchasing Officer

Émirats Arabes Unis, Thales

22

.

Cette évolution du rôle et de la place du travaildans leur vie à un impact direct sur:

Leur façon de travailler:

o Ils sont favorables au décloisonnementdu travail (travail à domicile) et sont plussensibles à la qualité de l’environnementde travail que leurs aînés (sport aubureau…) selon 28% des Décideursachats

o Ils recherchent plus de flexibilité entermes d’horaires. Ils sont plus mobilesgéographiquement mais aussi plusexigeants quant aux propositions demobilité qui leur sont faites

o Ils sont moins “fidèles” à leur entrepriseet n’hésitent pas à changer plusfréquemment s’il s'avère que le travailen lui-même ou son environnement neles satisfait plus.

o Ils sont moins enclins à faire desconcessions

Leurs relations au travail: tout comme ledécloisonnement du travail, les DécideursAchats observent aussi un décloisonnementdes relations. Les générations Y, Z etmillenials privilégient les relations plusdirectes, moins formelles et moins politiquesavec leurs pairs et leur hiérarchie.

...QUI IMPACTE LEUR FAÇON DE TRAVAILLER ET LES RELATIONS AU TRAVAIL

Cet écart je le vois surtout dans la relation entre cette génération et mes aînés qui peuvent être un peu

perturbés par des échanges au quotidien résolument plus directs et un rythme imprimé par cette nouvelle

génération. Julien Chimenton, Directeur Achats Indirects, VM Building Solutions

Ils sont plus mobiles et moins

fidèles à leur entreprise. Christophe

Wasselez, IS & Digital Purchase

Leader, Decathlon

Les différences qu’on observe c’est qu’ils

tutoient plus facilement, ils font

moins de formalités. Fanny Miserey,

Responsable Achats, Renault Digital

23

LA TECHNOLOGIE AU CENTRE DE LEUR VIE

37% des Décideurs Achats constatent un écartgénérationnel vis-à-vis de l’usage de latechnologie, graphique 9. Le digital fait partieintégrante de leurs vies, ils l’utilisent commemoyen de s’informer, de communiquer, de sedéplacer, et ce, de façon beaucoup plus régulièreque les générations précédentes. Cela génèredes gains de productivité importants.

Dans le monde de l’entreprise cela se traduit par:

Une grande facilité et une appétence à l’usagedes outils digitaux à leur disposition

Un accès facile à l’information Une aisance naturelle pour le travail en réseau et

à distance qui ressort comme qualité numéro de1 de cette nouvelle génération avec 40% desréponses (voir graphique 10) mais qui peut êtreaussi perçue, pour certains, comme unecommunication plus superficielle.

Ils sont plus doués avec les outils et plus rapides. Gérald Von Euw,

Directeur des Achats et de la Logistique, ENDEL

C’est une génération très connectée aux réseaux de communications et autres plateformes. Nous avons un développeur Linux qui travaille sur une plateforme dédiée à Linux, qui va communiquer

que par Tweet avec la communauté Linux lorsqu’il a un soucis. Pierrick Girod, Responsable Achats,

Sise Plastics

Même dans la façon de préparer un déplacement, une rencontre avec un client, cette génération va beaucoup

plus utiliser les technologies alors que nous, nous aurons tendance à prendre plus facilement le

téléphone. Pierrick Girod, Responsable Achats, Sise Plastics

24

.

Comme nous venons de le voir, laconnexion (facilité à créer du lien eninterne comme en externe) ressortcomme qualité numéro 1 de cettenouvelle génération pour 40% dessondés, suivie de près par la créativité(38%). La remise en questionpermanente de tout ce qui est établiarrive en 3ème position avec 34% desréponses.

Ces générations n’ont pas de barrières,elles sont moins procédurières et nepensent pas dans un cadre défini, cequi leur permet d’être plus créatives, deproposer des alternatives, des nouvellesfaçons de réfléchir et de remettre enquestion plus facilement les processusen place.

Appliquées ou non, leurs propositionspermettent de nourrir les conversationset leur permettent de sortir du lot dansles grandes entreprises où tout estformaté et cadré.

LES FORCES DE CES NOUVELLES GÉNÉRATIONS

Ils ne manquent pas d’idées, par

exemple: ils ont inventé la Journée

Black Friday Fournisseurs. Gérald Von Euw, Directeur des Achats et de la Logistique, ENDEL

Les Millenials sont très créatifs et mettent plus d’humain dans les relations. Ils trouvent facilement des solutions, ils sont moins dans la posture et plus naturels. La génération Y est entre les deux. Fanny

Miserey, Responsable Achats, Renault Digital

25

C’est une génération qui n’a pas de barrières, une génération qui va chercher naturellement à aller au-delà

du cadre alors que les générations précédentes s’attachaient principalement à bien reproduire des modèles de réussite avec la conséquence parfois

néfaste de rentrer dans un carcan . Julien Chimenton, Directeur Achats Indirects, VM Building Solutions

26

LES FAIBLESSES DE CES NOUVELLES GÉNÉRATIONS

.

L’impatience et le côté “zappeur”ressortent comme les deux principalesfaiblesses de ces générations avecrespectivement 61% et 48% des réponses(voir graphique 11). Selon les DécideursAchats interrogés, ils ont tendance àbrûler les étapes clefs importantes face àun problème, face à un sujet complexe etdans leur vie professionnelle en général:

Ils ont moins le goût de l’effort etbaissent les bras plus facilement faceà un sujet complexe plutôt que del’analyser

Ils avancent parfois sans prendre letemps de comprendre les tenants etles aboutissants et sans anticiper

Ils veulent évoluer vite, ne sont pasprêts à faire des concessions etmanquent ainsi parfois d’humilité et dematurité

Ils ont tendance à faire abstraction desréalités et ont moins la notion del’importance des choses

Certains soulignent même le manqued’empathie et l’égoïsme de ces nouvellesgénérations très recentrées sur elles-mêmes.

Montrer qu’ils sont performants, vite !

Marie-Odile Glacet, Purchasing manager,

Le Creuset

Je veux courir avant de savoir marcher. Gérald

Von Euw, Directeur des Achats et de la Logistique, ENDEL

Sur les sujets un peu plus complexes qui peuvent prendre du

temps, cette génération aura tendance à

demander de l’aide assez rapidement ou baisser les bras sans

aller au bout des choses, elles s’essoufflent vite et

switchent. Julien Chimenton, Directeur Achats Indirects, VM

Building Solutions

27

Ils manquent un peu d’humilité, ils ont acquis une certaine assurance, cela vient

peut-être des études. Par exemple s’ils ont un problème avec un fournisseur, ils vont foncer, parfois sans demander de l’aide pour résoudre le problème. Ils ont tendance à brûler la chandelle par les

deux bouts. Fanny Miserey, Responsable Achats, Renault Digital

28

ENTRE BIENVEILLANCE ET PROXIMITÉ: DES RELATIONS INTER GÉNÉRATIONNELLES PLUTÔT BONNES

.

Pour 2/3 des Décideurs Achats interrogés, la relation avec ces nouvelles générations est plutôt bonne.39% d’entre eux se sentent proches de cette génération et 55% s’en sentent à la fois proches et éloignés eten partagent certaines valeurs, graphique 13.

Les Décideurs Achats interviewés font preuve de bienveillance et d’indulgence envers ces générations.Certains parlent même d’une forme de paternalisme.

Les rapports humains moins informels de ces nouvelles générations leur permettent de communiquerassez facilement avec l’ancienne génération et de se faire comprendre. Cette proximité ainsi développée,l’est également à l’extérieur de l’entreprise avec les fournisseurs. Cette qualité est recherchée, appréciée etpartagée par certains Décideurs Achats.

Les seuls points sur lesquels certains Décideurs Achats semblent éloignés de cette génération (6%) sont ledigital, le manque de vision, la rupture avec les pratiques historiques et leur manque de remise en question.

Ils pourraient être mes enfants, je reconnais les comportements de

ma fille. Pierrick Girod, Responsable Achats, Sise

Plastics

Le rendement des équipes passe par un management de proximité et de bienveillance. La pause-café est un bon

vecteur pour comprendre leur fonctionnement et permet de s’intéresser à leur vie personnelle qui peut surprendre

parfois…mais peut aider au bon fonctionnement du service. Gérald Von Euw, Directeur des Achats et de la Logistique,

ENDEL

Je m’en sens proche par le partage d’expériences, les rapports humains, la recherche de sens et je

m’enrichis de leur nouvelles pratiques de collaboration en ruptures avec les pratiques

historiques. Christophe Wasselez, IS & Digital Purchase Leader, Decathlon

29

5%

14%

8%

56%

19%

Graphique 12: Comment se passe la relation entre cette nouvelle génération et les précédentes?

La relation ne se passe pas bien, les écarts générationnels sont importants

La relation se passe moyennement bien, il y a une réelle volonté de transfert des connaissances de la part des anciens mais la nouvelle génération a du mal à s’intégrer dans l’espace de l’entreprise

La relation se passe moyennement bien, la nouvelle génération s’intègre bien mais l’ancienne a du mal à transmettre son savoir et passer le flambeau

La relation se passe bien, il y a un ajustement continue et une adaptation des deux générations au sein de l’organisation

La relation se passe bien, il y a une réelle volonté de transfert des connaissances de la part des anciens et la nouvelle génération s’intègre bien

. 39%

55%

6%

Je me sens proche de cette génération, j’apprends beaucoup de celle-ci et vice versa

Je me sens à la fois proche et éloigné de cette génération, j’en partage certaines valeurs

Je me sens éloigné de cette génération, je nepartage pas leur vision du travail

Graphique 13: Comment vous positionnez-vous par rapport à cette

génération ?Professionnellement, je me sens proche sur la

partie proximité avec les fournisseurs, on est sur la

même longueur d’onde. Fanny Miserey,

Responsable Achats, Renault Digital

30

.

83% des Décideurs Achats interrogés considèrent que lemanagement des générations Y, Z et Millenials est différent de celuides générations précédentes, graphique 14. Or, seulement 17% desentreprises et 13% des directions Achats ont mis en place unepolitique pour intégrer ces nouvelles générations, graphique 15. Qu’ilssoient formalisés ou non, l’intégration et les modes de managementdes entreprises se sont adaptés à ces générations:

En amont, attirer les jeunes talents sur le marché déjà tendu desAchats est un vrai challenge pour les RH qui misent beaucoup surl’apprentissage via des partenariats avec les écoles et sur les outilsdigitaux (réseaux sociaux, forums, etc.).

L’attractivité des postes et des missions est aussi essentielle: lavariété des projets et des tâches ainsi que le digital se révèlent êtrede précieux leviers pour attirer et garder les jeunes talents dansl’entreprise.

Comme vu précédemment, le confort et le bien-être au travail sontégalement clefs pour ces nouvelles générations. De nombreusesentreprises ont ainsi apporté plus de flexibilité au travail et ontdéveloppé des espaces de détente tels que des salles de repos,babyfoots ou ping pong pour leur plaire.

Le facteur humain, vu également plus haut, est crucial pour cesgénérations. Le rapport à la hiérarchie est d’ailleurs perçu commedifférent (management participatif vs. management hiérarchique)selon 45% des sondés. Les managers gagneront la confiance deces générations en développant une relation de proximité,d’échanges et d’écoute: le développement d’open-spacespermettant de développer des relations interpersonnelles en est unbon exemple.

Enfin, pour certains Décideurs Achats, il semble important d’offrirun certain cadre à ces nouvelles générations afin qu’ellesacquièrent une conscience professionnelle qui leur fait parfoisdéfaut: rappel des fondamentaux, règles du métier (ex: paiement à60 jours des fournisseurs), formations à la négociation, etc.

UN MODE DE MANAGEMENT DIFFÉRENT

On s’adapte aux besoins de la nouvelle génération. Le confort et

le bien-être au travail sont importants. Pierrick Girod,

Responsable Achats, Sise Plastics

lls n’ont pas « d’amour du maillot » parce que je pense qu’on ne leur a pas appris. Deschamps a réussi à

apprendre à ses joueurs, qu’il fallait travailler et laisser sa fierté de côté au profit de l’équipe et du

maillot et on a pu voir en juillet 2018 le résultat…c’est un bon

exemple de management de la génération Y ! Gérald Von Euw, Directeur des Achats et de la

Logistique, ENDEL

31

.

17%

83%

Je ne vois pas de différenceavec les autres générations

C’est un mode de management différent

Graphique 14: Générations Y, Z, Millenials (20-35 ans)... Les nouvelles générations font beaucoup parler d’elles en ce moment, quelles sont selon vous les implications en termes de management ?

17%13%

70%

Oui, il y a une vraie politique d’entreprise

pour intégrer cette nouvelle génération et

transmettre les connaissances

Oui, il y a une politique spécifiquement menée

par l’équipe achats

Non, il n’y pas de politique mise en place

Graphique 15: Une politique pour intégrer

cette nouvelle génération a-t-elle été

mise en place ?

Les aspirations des générations actuelles représentent un vrai

challenge pour un bon recrutement: S'adapter à de nouvelles attentes de

travail, proposer des missions attractives, apprenantes et riches de

sens est essentiel. Christophe Wasselez, IS & Digital Purchase

Leader, Decathlon

La manière de recruter a changé chez Thales. On s’adapte pour capter les nouvelles générations par le biais du digital, réseaux sociaux,

forums… Christophe Brombeck, Chief Purchasing Officer ÉmiratsArabes Unis, Thales

Le respect pour la jeune génération ne passe pas par le hiérarchique mais par l’expérience. C’est une génération qui reste elle-même. Il faut

remettre de l’humain dans les relations, quand on reste humain on négocie mieux. Fanny Miserey, Responsable Achats, Renault Digital

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Le développement de l’image de la fonction Achats n’est plus un enjeu aujourd’hui pour la plupart desdécideurs interrogés. C’est une fonction connue et reconnue des autres fonctions et de la direction.

En termes d’évolution, les décideurs achats souhaitent voir la stratégie achats davantage alignée sur lastratégie de l’entreprise en contribuant aux enjeux clefs de compétitivité, de satisfaction des clients, dedéveloppement durable, de RSE et de gestion du risque. Il s’agit aujourd’hui de faire le lien entre l’action desAchats et ses répercussions sur la performance économique de l’entreprise:

Évaluer le ROI de la fonction Achats du bout en bout de la chaîne de valeur Apporter de la valeur ajoutée aux clients externes de l’entreprise Travailler plus étroitement et plus intelligemment avec les fournisseurs pour tirer partie de toutes les

interconnexions et gagner des contrats avec eux Raisonner en termes de coûts et non seulement de prix (le prix est une des composantes du coût) pour offrir la

meilleure réponse possible aux clients internes

Pour répondre à ces nouveaux enjeux, les compétences à développer sont de deux ordres:

Les hard skills: L’acheteur de demain sera un spécialiste très qualifié et doté de compétences juridiques et/outechniques lui permettant de traiter des problématiques de sécurité, développement durable, sous-traitance, etc.).Avec la digitalisation, certains décideurs pensent que fonction Achats ne sera pas épargnée par l’ubérisation. Eneffet, certaines familles d’achats vont se concentrer seront gérées par un seul acheteur, il y aura donc moinsbesoin d’acheteurs par catégorie.

Les soft skills: d’un expert des Achats, l’acheteur de demain jouera davantage un rôle d’influenceur,d’accompagnateur et de business partner. Il devra être capable de remettre en question l’ordre établi, anticiper lesévolutions, bien connaître ses marchés, être à l’écoute et être curieux.

Comme nous l’avons vu, les jeunes générations ont de nombreux atouts (créativité, curiosité, remise enquestion de l’existant, collaboration et proximité). En revanche, elles devront apprendre à bien maîtriser leurssujets en prenant le temps de bien faire les choses et être plus à l’écoute afin de bien endosser ce rôled’acheteur du futur.

CONCLUSION

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Ce baromètre est issu d’une enquête réalisée en 2018 par Determine, le CNA, Décision Achats etNomination auprès de 230 décideurs achats et complétée par l’interview de 10 décideurs achats ayantaccepté d’être contactés à la suite de l’enquête.

Il est le fruit de nombreux échanges et réflexions entre l’équipe Determine, ses partenaires (CNA, DécisionAchats et Nomination) et les décideurs interviewés qui sont venus l’enrichir de leurs témoignages etretours d’expériences opérationnels.

L’équipe marketing de Determine et tout particulièrement Eléonore Roucaute, Responsable Marketing quiest l’auteure du rapport tient à remercier les décideurs achats interrogés pour leurs regards d’expertsessentiels à la réalisation de cet ouvrage.

Determine remercie chaleureusement:

Laurent Jeanmaire, Directeur des Achats Groupe, SQLI Christophe Brombeck, Chief Purchasing Officer Émirats Arabes Unis, Thales Carole Bensimhon, Directrice des Achats, Humanis Fanny Miserey, Responsable Achats, Renault Digital Christophe Wasselez, IS & Digital Purchase Leader, Decathlon Laurence Laroche, Chief Procurement/Purchasing Officer, Rockwool Group Julien Chimenton, Directeur Achats Indirects, VM Building Solutions Pierrick Girod, Responsable Achats, Sise Plastics Gérald Von Euw, Directeur des Achats et de la Logistique, ENDEL Marie-Odile Glacet, Purchasing manager, Le Creuset

REMERCIEMENTS

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CONTACTS

Aude GuesnonRédactrice en chef de Décision Achats EditialisNetMedia Group aguesnon@editialis.fr

Stéphane PyDirecteur CommercialNomination spy@nomination.fr

Eléonore Roucaute Responsable Marketing Determine, Inc. eroucaute@determine.com

Nathalie DelevilleDéléguée générale CNA nathalie.deleville@cna-asso.fr

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