Groupe Institut Supérieur De CommerceEt D’administration Des Entreprises

Centre De Casablanca

Rapport de stagePremière année

Le système de contrôle de gestionAu sein de l’office chérifien des phosphates

Rédigé par : BENICHOU WIAM

Encadré par : M.AZZOUZI ALAE

Année universitaire 2012/2013

Remerciements

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Avant d’aborder le détail de cette expérience professionnelle, il est jugé nécessaire d’exprimer la reconnaissance et mes remerciements à toutes les personnes qui ont fait de ce stage un lieu d’apprentissage et d’enrichissement.

Je tiens à remercier tout particulièrement et à témoigner toute ma reconnaissance aux personnes suivantes, pour l’expérience enrichissante et pleine d’intérêt qu’elles m’ont fait vivre durant ces deux mois au sein de l’OCP :

Dans un premier lieu M.AZZOUZI, mon encadrant, pour m’avoir intégré rapidement au sein de la direction contrôle de gestion et pour cette expérience enrichissante et pleine d’intérêt et le plus important, pour m’avoir accordé toute sa confiance.

Ensuite ; je salue vivement l’ensemble du personnel de la direction : M.NACIRI, M.MRABET, Mme. AICHA, Mme. RAHMA. J’exprime ma gratitude à toutes ces personnes pour le temps qu’ils m’ont consacré tout au long de cette période, pour la sympathie qu’ils m’ont adressée au cours de cette période de stage ainsi pour leurs précieuses explications et leçons.

Je remercie également M. LOTFI qui n’a épargné aucun effort pour m’aider, m’informer et me faciliter l’accès aux documentations.

Enfin, je remercie l’ensemble du corps professoral et administratif de l’Institut Supérieur de Commerce et D’administration des Entreprises Centre De Casablanca.

SommaireRemerciements..........................................................................................................................2

Glossaire.....................................................................................................................................5

Liste des figures.........................................................................................................................6

Introduction...............................................................................................................................7

Chapitre 1 : L’Office Chérifien Des Phosphates...................................................................8

Section 1 : Présentation du pôle industriel de KHOURIBGA IDK...............................................9

1. Historique.....................................................................................................................9

2. Présentation...............................................................................................................10

3. Activités......................................................................................................................11

4. Stratégies....................................................................................................................12

5. Organisation...............................................................................................................13

6. Système d’information................................................................................................16

Section 2 : Présentation du pôle industriel de KHOURIBGA (IDK)..........................................18

1. Présentation du IDK...................................................................................................18

2. Le processus d’extraction et du traitement du Phosphate.........................................18

3. Présentation de la direction des exploitations minières de Khouribga.....................21

Chapitre 2 Le métier « contrôle de gestion ».......................................................................22

Section 1 : Généralités sur le contrôle de gestion..........................................................................23

1. Définition du contrôle de gestion...............................................................................23

2. Positionnement et rôle du contrôle de gestion...........................................................23

A. Missions :............................................................................................................................23

B. Rattachement hiérarchique.................................................................................................24

Section 2 : Le contrôle de gestion à l’OCP.....................................................................................26

1. Présentation de la direction contrôle de gestion de L’OCP ( unité d’accueil)..........26

A. Organigramme de la direction contrôle de gestion.............................................................27

B. Organisation du département d’accueil FIG/MK..............................................................28

2. Etat des lieux du site OCP Khouribga (IDK) et outils de pilotage............................30

A. Suivi de l’activité au niveau de la direction IDK...............................................................30

B. Reporting............................................................................................................................33

C. Suivi budgétaire au niveau de la direction IDK..................................................................34

D. Suivi financier du site industriel d’IDK.............................................................................37

E. Suivi par une analyse financière par les ratios...................................................................38

2

Travaux élaborés.....................................................................................................................40

Conclusion...............................................................................................................................43

Bibliographie...........................................................................................................................44

ANNEXE..................................................................................................................................45

RESUME.................................................................................................................................51

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GlossaireAP Account PayableBT Basse TeneurBPL Bone Phosphate Of LimeCAPEX Capital Expenditure (Budget D’investissement)CERPHOS Centre d’Etudes Et De Recherches Des Phosphates MinérauxC3 BT, C3 TBT Couche 3 Bas Teneur, Couche 3 Très Bas TeneurCG Contrôle De GestionFIG/MK Pôle Finance Gestion / Mine KhouribgaGESTOR Gestion Organisationnelle Des ActivitésGMAO Gestion De La Maintenance Assistée Par OrdinateurIDK Pôle Industriel De KHOURIBGA

MEA Merah

MT Moyenne TeneurOCP Office Chérifien Des PhosphatesOPEX Operationnal Expenditure (Budget De Fonctionnement)SC Sidi ChennaneSOTREG Société De Transports RégionauxTBG : Tableau De Bord De GestionTBT Très Basse TeneurUB : Unité Beni-DirE.A.S Enrichissement A SecYTD Year-To-Date

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Liste des figures

Figure n°1 : Activités du groupe OCP

Figure n°2 : Organigramme général de l’OCP

Figure n°3 : organigramme juridique de l’OCP

Figure n°4 : Architecture du système d'information du Groupe OCP S.A

Figure n°5: Processus d’extraction de Phosphate

Figure n°6 : Classification du phosphate par catégorie et par teneur en BPL

Figure n°7 : Missions des contrôleurs de gestion

Figure n° 8 : Organigramme de la direction CG du Groupe OCP

Figure n°9 : Organigramme du département du pôle industriel de Khouribga IDK

Figure n°10 : Processus du suivi budgétaire

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Introduction

Le nouvel environnement économique des entreprises est marqué par L’internationalisation de la concurrence, la mondialisation des marchés et l’évolution des technologies de l’information et de la communication. Ces mutations apportent certainement de nouvelles perspectives, mais surtout de nouveaux défis à cause des nouvelles contraintes.

Pour pouvoir surmonter la complexité et dominer les impacts de l’environnement, les organisations doivent réapprendre à gérer le présent pour pouvoir maîtriser l’incertitude de l’avenir. En effet, le contrôle de gestion, dans la mesure où il se fonde sur des notions ayant trait aux événements futurs, tels que la gestion par les objectifs ; est particulièrement confronté à cette turbulence de l’environnement.

Plus que toute autre entreprise, Le groupe chérifien des phosphates (OCP) se devait, afin de se maintenir, assurer sa survie et croitre dans un tel environnement de mettre à niveau ses méthodes de management, Grâce au service dédié au contrôle de gestion.

Le rôle du contrôle de gestion est souvent mal connu. Au-delà des mots de budget et du Reporting , rares sont ceux qui imaginent vraiment tout ce que le terme peut représenter au quotidien . Ce métier est relativement récent, il a suivi l’évolution de l’environnement de l’entreprise pour satisfaire les besoins de la direction générale et des managers, au travers de la recherche d’une amélioration de sa performance. Il s’agit d’un métier qui nécessite à la fois des compétences techniques mais aussi de plus en plus des qualités humaines de relationnel, d’animation et de management.

Pour cette raison j’ai effectué ce stage au sein de la direction « contrôle de gestion » afin de mieux appréhender les différents aspects de ce métier, c’est également une opportunité pour réorienter ma carrière professionnelle au service de l’entreprise et de ses directions opérationnelles. Je serais donc amené à répondre à ces questions suivantes qui feront l’objet du premier chapitre :

Quel est le rôle du contrôle de gestion / contrôleur de gestion, de quoi doivent-il dépendre hiérarchiquement ? En quoi ce rattachement hiérarchique peut-il avoir une influence sur leur rôle dans l’organisation ? Quelles sont les missions du contrôle de gestion ? Quel est le positionnement du contrôle de gestion dans l'organisation.

L’objet de ce stage est également d’avoir une vision globale sur l’activité du service contrôle de gestion du IDK (Pôle industriel de KHOURIBGA), d’étudier et d’analyser les différents documents et rapports au niveau de MNK / IE ainsi que les informations qui émanent des différentes entités de MNK. Ce stage m’a offert ainsi l’occasion de mettre en place un système de Reporting et tableau de bord pour le pilotage de l’activité, Ceci sera donc présenté au niveau du deuxième chapitre.

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Chapitre 1 : L’Office Chérifien Des Phosphates

Section 1 : Présentation du pôle industriel de KHOURIBGA IDK

1. Historique L'Office Chérifien des Phosphates (OCP), fondé le 7 août 1920 au Maroc et transformé

en 2008 en une société anonyme (OCP SA). L’Office Chérifien des Phosphates démarra son activité d’extraction et de traitement d’expédition du phosphate le 1er mars 1921, avec l’ouverture de la première mine à BOUJNIBA, dans le gisement de KHOURIBGA, le gisement de phosphate le plus riche du monde. L’acheminement du phosphate jusqu’au port de Casablanca débute la même année, ce qui permet la première exportation de phosphate le 27 juillet 1921.

La production a progressivement augmenté pour atteindre 5 millions de tonnes en 1954. Depuis, la production a continué à se développer dépassant le seuil de 10 millions en 1964 et de 20 millions de tonnes en 19794. Entre 1951 et 1961, les installations de séchage et de calcination se développent dans les régions de KHOURIBGA et YOUSSOUFIA. Afin de poursuivre sa croissance et de gagner de nouveaux marchés à l’échelle internationale, l’OCP crée en 1965 la société Maroc Chimie, chargée de la production de différents produits dérivés du phosphate grâce à une usine construite à SAFI. Les premières exportations de produits dérivés du phosphate démarrent la même année.

En 1975, l’Office Chérifien des Phosphates devient le Groupe OCP. Durant les années suivantes, le Groupe OCP investit dans la création de nouvelles lignes de production, notamment à JORF LASFAR, où des travaux de construction d’un nouveau complexe chimique commencent en 1982. Ces nouvelles structures industrielles destinées à la production d’acide sulfurique et d’acide phosphorique deviendront effectives à partir de 1986, suivies par les lignes de production d’engrais en 1987.

En 1994, le groupe OCP démarre un nouveau projet minier à Sidi CHENNANE, dans la zone de KHOURIBGA, le lancement des travaux de construction de l’usine d’acide phosphorique purifié à JORF LASFAR en 1996 et son démarrage effectif en 1998.

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2. Présentation L’Office Chérifien des Phosphates un des leaders mondiaux sur le marché du phosphate

et des produits dérivés, est un acteur de référence incontournable sur le marché international, présent sur toute la chaine de valeur. OCP extrait, valorise et commercialise du phosphate et des produits dérivés, acide phosphorique et engrais. Il est le premier exportateur mondial de roches et d’acide phosphorique, et l’un des plus importants producteurs d’engrais. L’OCP dispose des trois quarts des réserves mondiales de phosphates. Le site industriel de Khouribga est le plus grand site de l’OCP, il détient les plus grandes réserves de phosphates.

Fiche signalétique   :

Dénomination Sociale OCP SA Président Directeur Général M. Mostafa TERRAB Capital social 8 287 500 000 DH Chiffre d’affaires 22,84 milliards MAD à fin juin 2012

Exploitation Minière Khouribga, Ben guérir, Youssoufia et BOUCRAA

Sites de production

PHOSPHATES : Khouribga, BENGUERIR, Youssoufia,DERIVES : Safi, JORF LASFAR.

Ports d’embarquement Casablanca, JORF Lasfar, Safi, LAAYOUNE Effectif 19035 dont 6% ingénieurs et équivalents

Réserves de phosphate :¾ des réserves mondiales, soit 35 milliard de tonnes sur un total mondial de 50 milliards

Activité Principale

Extraction, Traitement, Transformation et Commercialisation des Phosphates et produits dérivés.

Siège social 2, Rue Al ABTAL-HAY ERRAHA – Casablanca MAROC

Site Internet www.ocpgroup.ma

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3. ActivitésLe Groupe OCP est spécialisé dans l’extraction, la valorisation et la commercialisation du

phosphate et de ses produits dérivés.Les métiers du Groupe OCP concernent l’activité mines et l’activité chimie et se présentent

comme suit :

Figure n°1 : Activités du groupe OCP

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Les sites de Khouribga et de GANTOUR sont exploités directement par OCP SA.L’exploitation du site de BOUCRAA est gérée par sa filiale PHOSBOUCRAA.

L’activité chimie est située à SAFI et à JORF LASFAR, et est assurée à la fois par sa filiale Maroc Phosphore et par d’autres filiales détenues en Joint-Venture avec différents partenaires étrangers.

L’activité Mines a pour principale mission l’extraction, le traitement, l’enrichissement et la livraison du phosphate aussi bien aux Industries Chimiques (SAFI et JORF LASFAR) qu’à l’exportation via les ports de CASABLANCA, JORF LASFAR, SAFI et LAAYOUNE.

OCP SA externalise plusieurs activités et notamment au niveau de son siège social. Il s’agit principalement du gardiennage, jardinage, nettoyage, archivage, maintenance et gestion technique de l’immeuble, restauration et manutention.

4. Stratégies Qui dit Leadership dit se doter de moyens à la hauteur de ses objectifs, pour l’OCP la

grande volonté d’amélioration justifie les actions actuellement menées au sein du groupe :

IQLAA : est une nouvelle culture de progression lancée en mai 2009 qui vise amélioration des performances actuelles de l’OCP en terme de volume, de coûts et d’investissements dans le but d’instaurer une culture d’amélioration continue des performances à tous les niveaux de l’entreprise et cela sous …… «  ENSEMBLE, OUI, C’EST POSSIBLE » qui signifie qu’il est important que chaque entité à l’OCP fasse cet engagement sien afin de réussir et garder son rôle de LEADER.

Innovation non-stop : à l’OCP, c’est une volonté claire et sans équivoque : pour affermir sa position de leader mondial des phosphates, il faut impérativement innover. Sur les différents sites du groupe se multiplient laboratoires de recherche et centres d’essai pilote. Le tout chapeauté par la direction de la R& D.

OCP mise sur les compétences féminines : alors qu’elles étaient confinées dans des métiers de secrétaires, d’assistance de direction ou encore les laborantines, de plus en plus de femmes sont aujourd’hui responsable de départements clés d’OCP. Et les chiffres sont là pour le confirmer. Si en 2006, le nombre de femmes hors-cadres était de 81, représentant un petit 8,6% du nombre totale du personnel hors cadre, ce chiffre est passé en 2010 à 202, soit 18% du total du personnel hors-cadre. Ce saut traduit l’effort consenti par la direction pour encourager le recrutement des femmes ingénieurs ou équivalentes. Le personnel hors-cadre féminin d’OCP, qui doit le plus souvent faire face à lourde tâche de concilier vie conjugale et vie professionnelle est d’un rapport considérable pour l’entreprise, Ce qui corrobore à l’image d’un Maroc qui a fait un grand effort dans le sens de l’égalité des deux sexes.

L’OCP et la crise économique : En dépit de la crise économique internationale traduite par le recul de la demande et le démarrage tardif de l’activité, le groupe OCP continue de réaliser des performances supérieures aux années normales.

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L’OCP en chiffre : le groupe OCP emploie plus de 19.000 personnes et contribue à hauteur de 15 à 20 % aux entrées de devises. L’Office Chérifien des Phosphates (OCP) a annoncer que le groupe a pu réaliser, à fin août 2009, un chiffre d’affaires de 1,5 milliard de dollars (11,6 milliards de dirhams), c’est 75 % du chiffre d’affaires prévisionnel pour toute l’année 2009.

L’OCP et les investissements : OCP contribue de 2 à 5 % aux investissements engagés au Maroc avec un programme d’investissement de 4 milliards de dirhams d’ici 2015. L’office chérifien des phosphates OCP maintient le cap des investissements. Il compte engager 12 à 13 milliards de dirhams d’investissement contre 6 milliards en 2009. Une année marquée par la crise internationale et la baisse de la demande.

L’OCP une entreprise citoyenne par excellence : OCP s’est engagé à accompagné la révolution verte d’Afrique en promouvant une industrie et une économie agricoles saines et en proposant des solutions faites en Afrique pour l’Afrique.

OCP adopte une stratégie qui vise à la fois l’efficacité énergétique et la rationalisation de l’utilisation de l’eau. Il ambitionne ainsi d’arriver à un bilan eau positif dans ses miniers et chimiques.

En plus de contribuer substantiellement au PIB et à la balance commercial du pays, OCP joue un rôle de locomotive dans la vie économique nationale avec, notamment, d’importants moyens mobilisés au service de l’agriculture et des agriculteurs, et des actions dynamiques en faveur du tissu des petites et moyennes entreprises.

5. Organisation a. organigramme général

L’organigramme ci-dessous illustre l’organisation du Groupe OCP -SA:

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b. Organigramme juridique

Le Groupe OCP opère dans le domaine de l’industrie du phosphate et ses produits dérivés, son activité est réalisée au niveau des sites miniers de Khouribga, Benguérir, Youssoufia et Boucraâ-Laâyoune. L’activité Chimie qui consiste en la transformation du phosphate en acide phosphorique et engrais phosphatés, est assurée par sa filiale Maroc Phosphore ainsi que les Joint -Ventures que le Groupe OCP a réalisé avec ses partenaires étrangers.

Le Groupe OCP livre ses produits aux cinq continents de la planète. Une politique de partenariat industriel est engagée au Maroc et à l’étranger.

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Président directeur général

Mostafa TERRAB

Pôle Capital Humain

Mohamed EL KADIRI

Pôle Commercial

Mhamed IBNABDELJALIL

Pôle Finance Mohamed

ELHAJJOUJI

Pôle IndustrielAmar

DRISSI

secrétariat généralMohamed

El KADIRI

Cabinet Du Président

Directeur GénéralMarouane

AMEZIANEDirection

Exécutive Audit Et Contrôle

M’barek KAROUA

Direction Stratégie, Planification Et

Partenariat

Figure n°2 : Organigramme général de l’OCP

Figure n°3 : organigramme juridique de l’OCP

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6. Système d’information « Le rôle du Système d’Information de l’entreprise est d’assurer à l’ensemble des

utilisateurs un accès sécurisé à l’information à partir de n’importe quel endroit d’une façon exclusive, universelle et fluide, dans un cadre de respect et de contrôle des règles prédéfinies d’autorisation d’accès et de traçabilité. »

L’architecture du Système d’Information du Groupe OCP S.A découle de cette mission. Cette architecture est articulée autour d’un système de gestion intégré –Oracle E-business Suite- dont le déploiement a démarré en 2003 et qui couvre aujourd’hui les domaines fonctionnels relatifs à la finance d’entreprise (comptabilité générale, comptabilité auxiliaires, gestion des immobilisations, gestion des projets et des budgets d’engagement, consolidations en normes marocaines et IFRS, achats, stocks, maintenance, ressources humaines et gestion commerciale).

Outre cet environnement de gestion intégré, le Groupe OCP S.A a déployé ces deux dernières années une solution de veille intégrée, un système de Reporting et de Business Intelligence et un système de gestion de la relation client (CRM). Les deux derniers sont sous technologie Microsoft.

Dans un souci d’optimisation permanant de ses processus métiers, le Groupe a progressivement déployé une série de plateformes visant à la dématérialisation des processus d’achats – Portail Appel d’offres et Portail Fournisseurs- et de paiements- plateforme SWIFT. Le schéma ci-dessous reprend les différents modules du système de gestion intégré (Oracle E-business suite) dont dispose l’ensemble des entités du Groupe OCP S.A :

Figure n°4 : Architecture du système d'information du Groupe OCP S.A

Afin de répondre aux attentes du groupe en termes de gestion, le progiciel Oracle applications est composé de cinq modules inter reliés. Ces modules sont :

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Le module finance et comptabilité comprend :

Le sous module comptabilité clients (AR) : Permet de gérer les clients, comptabiliser les opérations de vente ainsi que les encaissements ;

Le sous module comptabilité fournisseurs (AP) : Permet de gérer les fournisseurs, comptabiliser les opérations d'achat et de règlements ;

Le sous module immobilisations (FA) : Permet de gérer les immobilisations du Groupe et de centraliser sur GL;

Le sous module centralisateur (GL) : Centralisation des écritures comptables, analytiques et budgétaires. En effet, cette application constitue le réceptacle des écritures synthétiques des autres modules qui contiennent le détail des opérations.

Le module GMAO (Gestion de la Maintenance Assistée par Ordinateur) : a été acquis en 2005 et mis en place en 2006, il est composé de :

Sous module INV : Inventory : Gestion des stocks ;

Sous module EAM : Entreprise Asset Management (Gestion de la Maintenance des actifs de l'entreprise);

Sous module PO : Purchase Order : Gestion des achats ;

Sous module PA : Poject Accounting Costing : Gestion des Projets.

Le module GESTOR (Gestion Organisationnelle des activités) a été mis en place en 2007, il est composé de :

Base de référence ; base du personnel, organisations et profils, tables de valeurs, règles de gestion et calendrier de travail ;

Fonctions : gestion des présences, gestion des absences, gestion des congés réguliers et de repos hebdomadaires ;

Résultat : historiques des mouvements, Etat et tableau de bord, anomalies, etc.Le module ventes comprend les sous modules suivants :

Ventes local ; Ventes à l’export ; Frais d’escale,

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Section 2 : Présentation du pôle industriel de KHOURIBGA (IDK)

1. Présentation du IDK

« Situé à 120 Km au sud-est de Casablanca, Khouribga constitue la plus importante zone de production de phosphate du Groupe OCP. Le site minier compte actuellement trois zones d’extraction (Daoui, Merah El Ahrach, et Sidi Chenane) avec un niveau de réserves globales de 35 milliards de m3. Les premiers coups de pioche ont été donnés en 1921 par la méthode de souterraine. L’introduction de l’exploitation en « découverte » a débuté en 1951. Elle concerne actuellement 7 niveaux phosphatés. La capacité de production s’élève à 19 millions de tonnes par an. »

le pôle mines de Khouribga a pour mission principale l’accomplissement de certaines tâches liées à l’activité phosphatique, il s’agit de l’extraction du phosphate ,son traitement et son chargement soit pour être transformé en divers produits dans des usines des industries chimiques, soit pour être exporté à l’étranger.

2. Le processus d’extraction et du traitement du Phosphate 1) Extraction de phosphate

Les principales étapes d’extraction de phosphate se présentent actuellement comme suit :

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2) Traitement de phosphateLe mode de traitement du minerai va dépendre de ses caractéristiques :

- Les phosphates HT (Haute Teneur) et MT (Moyenne Teneur) ont naturellement des teneurs marchandes et ne subissent que l’opération de séchage, qui réduit leur humidité pour des commodités de transport ;

- Les phosphates BT (Basse Teneur) et TBT (Très Basse Teneur) nécessitent un relèvement du titre en BPL (Bone Phosphate of Lime) dans les unités d’enrichissement. Avant d’être séchées, ces qualités subissent, un enrichissement humide par lavage, flottation ou un enrichissement à sec par calcination.

Les différents modes de traitement actuels sont :- Le lavage : il permet l’enrichissement du phosphate de basse teneur (BT) par lavage à

l’eau ;- La flottation : elle permet l’enrichissement du phosphate de très basse teneur (TBT) ;

- L’enrichissement à sec : il vise le même objectif que le lavage, mais sans utilisation d’eau, il s’agit d’un traitement pneumatique sur le phosphate séché ;

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Foration

Opération qui consiste à réaliser des trous de mines, généralement verticaux.Le diamètre de la maille tient compte des caractéristiques de la roche, de la nature de l’explosif et de la fragmentation désirée.

Sautage

Cette opération consiste à loger une quantité d’explosif dans les trous de foration dans le but de fragmenter le terrain et faciliter son enlèvement par les machines.

Décapage

Cette opération consiste à enlever les « morts terrains » (stériles) qui recouvrent le premier niveau phosphaté exploitable.

Défruitage

Cette opération consiste à enlever le phosphate, à le charger sur des camions et le transporter sur des camions jusqu’aux installations d’épierrage.

Transport

Le transport du phosphate vers la trémie se fait grâce à des camions de grande capacité (110 à 210 tonnes).La liaison entre ces différents points est ssurée par un réseau de pistes de roulages aménagées à cet effet.

Épierrage

Les camions de chantier sont déchargés dans des trémies de réception alimentant généralement 2 épierreurs destinés à éliminer les gros blocs stériles. Ces derniers sont évacués vers des mises à terril après avoir subi un criblage de récupération de phosphate et une fragmentation dans un concasseur.Le phosphate épierré est acheminé vers des parcs de stockage.

Figure n°5: Processus d’extraction de Phosphate

- La calcination : elle permet d’éliminer les matières organiques contenues dans les phosphates (HT ou BT).

- Le séchage : il permet de réduire l’humidité de phosphate à 2% de tous les produits (HT, MT, BT enrichie et TBT enrichie).

En fonction de sa teneur en BPL (Bone Phosphate of Lime), le minerai est classé en quatre catégories :

- Classification du phosphate par catégorie et par teneur en BPL

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QualitéTeneur en P2O5

(% BPL)

Haute Teneur (HT)

Moyenne Teneur (MT)

Basse Teneur (BT)

Très Basse Teneur

BPL>69,5%

68,0%<=BPL<=69,5%

61,0%<=BPL<68,0%

40,0%<=BPL<61,0%

Figure n°6 : Classification du phosphate par catégorie et par teneur en BPL

3. Présentation de la direction des exploitations minières de Khouribga

La fonction principale de la Direction des Exploitations Minières de Khouribga IDK se manifeste dans l’extraction et le traitement des phosphates. Elle est répartie en directions et services :

1) La Direction de Production Minière

Elle se charge de l’extraction des phosphates à ciel ouvert dans la zone de Khouribga.2) La Direction de Traitement et Embarquements

Elle a pour rôle le traitement des phosphates en lui faisant subir le séchage, la calcination, le lavage et l’enrichissement à sec.

3) La Direction Gestion Administrative et SocialeElle s’occupe de tout ce qui a un caractère social (logements, installations sportives, colonies de vacances…). Elle contrôle aussi l’activité des autres services à travers le service contrôle de gestion.

4) La Direction Logistique et Projet d’Amélioration Elle assure l’entretien et la réparation du matériel et du patrimoine de l’O.C.P Pôle Mine Khouribga OCP.

5) La direction contrôle de gestion (FIG) (unité d’accueil) La direction Contrôle de Gestion s’assure de la mise en place et du fonctionnement efficace du système de contrôle de gestion, suit les résultats du Groupe par rapport aux objectifs, détecte les écarts et identifie les domaines défaillants où des rectifications doivent intervenir et assiste le Directeur Exécutif en Charge du Pôle Finance et Support de Gestion dans le pilotage du Groupe en produisant une information régulière, pertinente et dans les délais.

6) Le service géologie :Se charge de tout ce qui a une relation avec la prospection des terrains riches et l’exploitation des mines.

7) Service achat décentraliséCe service a pour rôle principal la satisfaction des besoins des différentes entités de la direction en matière d’approvisionnement en termes de fournitures, de marchandises et de service.

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Chapitre 2 Le métier « contrôle de gestion »

Section 1 : Généralités sur le contrôle de gestion

1. Définition du contrôle de gestion Il faut entendre ici par « contrôle » non pas le sens de vérification que la langue

française lui accorde souvent (le respect de la norme), mais plutôt l’acceptation anglaise du terme control, qui signifie accompagnement, pilotage et maîtrise de la gestion par les opérationnels.

Le contrôle de gestion comme mode de management peut être défini comme «  le processus par lequel les dirigeants de l’entreprise s’assurent que les moyens sont utilisés de manière efficace et efficiente pour atteindre les objectifs fixés. ». Cependant la définition de R.ANTHONY semble la plus riche stipulant que Le contrôle de gestion est un processus destiné à motiver les responsables et à les inciter à exécuter des activités contribuant à l’atteinte des objectifs de l’organisation.

Sur ce mettre «  sous contrôle » c’est utiliser dans tous les cas le triptyque suivant :

Prévoir pour savoir où l’on va en se fixant des objectifs.Mesurer pour détecter d’éventuels écarts avec la trajectoire qui a été tracée.Agir pour prendre les corrections nécessaires au retour à la trajectoire initiale.

2. Positionnement et rôle du contrôle de gestion

A. Missions :L’objectif de toute entreprise est de se rapprocher du palier de l’intégration devant lui

permettre d’être pérenne, agile et efficace. Pour cela elle doit agir sur sept niveaux en partant de sa vision (valeurs et finalités)- laquelle sera déclinée jusqu’à la mise en œuvre opérationnelle (politiques/stratégies, structures/règles/procédures, animation des hommes, fonctions, processus/flux et moyens matériels) - tout en s’assurant de leur alignement et de leur articulation dans toute la chaîne de pilotage.

A cet égard, la fonction contrôle a deux rôles principaux :

1) s’assurer que l’entreprise est équilibrée et l’accompagner tout au long du processus de pilotage, à savoir de la définition de la vision à la mise en œuvre opérationnelle des politiques et des stratégies.

22

Prévoir

MesurerAgir

2) se structurer elle-même en vertu des sept niveaux pour assurer pleinement ce rôle.

Figure n°7 : Missions des contrôleurs de gestion

Pour accomplir ses deux rôles, les contrôleurs de gestion sont chargés de :

o Mettre en place et suivre le système d’information de gestion, mettre au point

les procédures de collecte d’information comprises par tous et homogènes afin que ces informations soient disponibles au moment voulu et que les méthodes soient cohérentes.

o Dresser le Reporting : ce terme utilisé par les directeurs financiers et les

contrôleurs de gestion désigne toutes les remontées d’information financière vers le siège ou la société mère d’une entreprise.

o Effectuer le contrôle (c’est-à-dire détecter les anomalies) à court, moyen ou

long terme : correspond à la mise en place et au suivi de toutes les procédures internes permettant de contrôler en permanence les résultats de l’entreprise, activité par activité, conformément aux prévisions budgétaires préétablies. La mise en place de tableaux de bord par activité et par société permet notamment d’offrir un observatoire régulier du fonctionnement de l’entreprise et de mesurer les écarts entre les objectifs prévus et les résultats constatés.

o Prévoir : par l’élaboration de budgets, corrigés quelques fois au cours de l’année, et de

plans de financement.o Conseiller les responsables opérationnels : c’est-à-dire assister les directeurs et

interlocuteurs de terrain concernant la mise en place d’outils de gestion (par exemple, système de calcul des coûts de revient), l’analyse des écarts observés, la mise en œuvre d’actions correctives, des méthodes de prévision, les choix des indicateurs de performance.

B. Rattachement hiérarchique Le contrôle de gestion appartient à tous les niveaux hiérarchiques et fonctionnels de

l’organisation : c’est une démarche, un état d’esprit, une volonté de progresser individuellement et de faire progresser collectivement, une incitation à réaliser les objectifs fixés, plutôt que l’apanage du seul département des contrôleurs de gestion. Le contrôle de gestion n’endosse pas qu’une simple logique financière et budgétaire, Au contraire il est le

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porteur des autres logiques (techniques, financières, commerciales, humaines…) qui font la performance de l’entreprise ; selon l’expression de H.BOUQUIN, « le contrôle de gestion est l’affaire de tous », autrement dit le contrôle de gestion se place au cœur des autres fonctions supports.

Le rattachement hiérarchique du service contrôle de gestion peut être différent selon l’organisation dans laquelle on se trouve (direction générale, direction financière, secrétariat générale, direction administrative…) dans les grandes firmes, il existe le plus souvent une chaîne de contrôleurs situés à tous les niveaux de la hiérarchie des opérationnels ; deux cas de figure peuvent alors se présenter : un rattachement à la direction générale ou à la direction financière , la question alors se pose : quel rattachement hiérarchique doit-on privilégier ?

Certes, le positionnement de la fonction contrôle de gestion est du ressort de la direction générale et son autorité de rattachement dépend souvent de l’entreprise et son contexte. Mais si le rôle de la fonction contrôle est de garantir l’atteinte et le maintien des conditions de la performance globale, il semble logique de préférer un rattachement à la direction générale tel est le cas de L’OCP. Selon H.BOUQUIN « autant un contrôle de gestion financier renforce la légitimité du rattachement du contrôle de gestion à la direction financière, autant un contrôle de gestion stratégique (management de la performance) fragilise ce rattachement »

Pour clore , il est à noter que d’une entreprise à une autre, le rôle, la place et les missions de la fonction contrôle de gestion ne sont pas nécessairement les mêmes, quelles que soient la taille, l’activité, et la vocation d’une organisation humaine, le contrôle de gestion s’adapte à la culture de cette organisation, quant au département des contrôleurs de gestion, il doit lui aussi s’adapter à des modes de fonctionnements parfois très différents d’une entreprise à l’autre. il faut signaler ainsi que la réussite du contrôle de gestion est tout de même dépendante d’une autre culture d’entreprise , la communication : si tant est qu’il reste des organisations où la culture du secret persiste réellement ,autrement dit où le partage de l’information ne fait pas partie du quotidien et des bonnes pratiques de fonctionnement, le contrôle de gestion a dans ce cas beaucoup de mal à jouer pleinement son rôle, quel que soit le positionnement dans l’organigramme dévolu au département des contrôleurs de gestion.

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Section 2 : Le contrôle de gestion à l’OCP

1. Présentation de la direction contrôle de gestion de L’OCP ( unité d’accueil)

Pour assurer la fonction du contrôle de gestion, le groupe OCP disposait d’un pôle financier et support de gestion au sein duquel on trouvait la direction contrôle de gestion, Toutefois le groupe OCP a recourus récemment à une nouvelle stratégie : la direction du contrôle de gestion est désormais rattachée à la direction générale.

La direction Contrôle de Gestion s’assure de la mise en place et du fonctionnement efficace du système de contrôle de gestion, suit les résultats du Groupe par rapport aux objectifs, détecte les écarts et identifie les domaines défaillants où des rectifications doivent intervenir et assiste le Directeur Exécutif en Charge du Pôle Finance et Support de Gestion dans le pilotage du Groupe en produisant une information régulière, pertinente et dans les délais. Elle comprend trois axes :

« Comptabilité Analytique » : il est chargé de la comptabilité analytique qui repose sur le découpage de ses entités en section analytique afin d’assurer le pilotage et la performance , sur le calcul des coûts, de la facturation inter-filiales et de la valorisation des stocks des produits intermédiaires et finis de l’OCP ;

« Business Plan et Reporting » : il est chargé de l’élaboration et de l’actualisation des projections financières du Groupe OCP S/A et ses filiales, l’élaboration et l’actualisation des états de Reporting du Groupe OCP et ses filiales ,la communication externe institutionnelle et la supervision de la consolidation des données en vue d’établir les tableaux de bord mensuels ;

« Budgets » : cette entité veille à l’élaboration et au suivi de l’exécution des budgets de fonctionnement et d’investissement du Groupe. Les budgets sont définis annuellement sur la base des plans d’actions définis par la direction vers le mois d’octobre de l’année N-1. Les chiffrages sont revus, discutés et négociés avec la direction du groupe. Trois revues des budgets sont programmées au cours de l’année pour rectification et adaptation aux nouvelles données. Le système budgétaire comprend : budget de vente, budget de production, budget d’investissement et des gros travaux, budget d’approvisionnement, budget de fonctionnement, budget de trésorerie.

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A. Organigramme de la direction contrôle de gestion

Figure n° 8 : Organigramme de la direction CG du Groupe OCP

Direction contrôle de gestion Activité chimie : le responsable a pour mission d’accompagner les directeurs du contrôle de gestion de JORF LASFER et de Safi, à travers l’élaboration des Reporting des activités chimie et tout en mesurant la performance du pôle.

Département contrôle de gestion commercial : ce département mesure et suit les performances commerciales en l’occurrence les ventes par pôle et par produit en quantité et en valeur, il explique également les écarts par rapport au budget.

Département contrôle de gestion Activité Mines : ce département accompagne les directeurs des départements du contrôle de gestion des pôles Mines de Khouribga, de GANTOUR et de PHOSBOUCRAA ; détermine le coût de revient et le résultat analytique par tonne vendue, détermine aussi la valeur des stocks grâce à la tenue des comptes d’inventaires permanents et établit des prévisions dans le cadre de la gestion budgétaire.

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Département de consolidation : assure le management des processus économique des activités du groupe OCP à savoir la planification, l’élaboration des programmes d’activité et la consolidation des budgets.

Département contrôle de gestion siège et filiale : les missions de ce département se présument à animer le dispositif du suivi de performance des filiales et de siège , diagnostiquer les systèmes du contrôle de gestion du siège et des différentes filiales du groupe, recueillir et consolider les tableaux de bord et surtout veiller à la convergence des résultats avec la vision stratégique et au budget validé par le groupe.

B. Organisation du département d’accueil FIG/MK

Le département contrôle de gestion du pôle industriel de Khouribga est un département fonctionnel qui regroupe toutes les informations relatives à la production, au traitement, à l’extraction des phosphates, aux ressources humaines, et à l’investissement. Il offre des outils de base à la gestion pour permettre à chaque direction de connaitre ses dépenses et ses recettes et sa performance. Le département contrôle tous les documents provenant des autres directions, de même il aide les responsables à trouver des mesures correctives. Ce département assure une gestion efficace des moyens disponibles en vue d’atteindre les objectifs voulus et c’est à lui d’informer et réunir les responsables opérationnels afin de discuter tous les éléments qui concerne le prix de revient, le budget d’investissement, de gros travaux et le budget de fonctionnement.

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Figure n°9 : Organigramme du département du pôle industriel de Khouribga IDK

Comme le montre l’organigramme ci-dessus ; le département de contrôle de gestion (FIG/MK) comprend huit services dont :

CAPEX /Projets site : ce service désigne pour chaque projet d’investissement un chef de projet, élabore le budget d’investissement du site industriel de Khouribga et enfin assurer le suivi mensuel du budget d’investissement.

Contrôle de gestion processus Traitements : il est chargé de contrôler les flux financiers qui interviennent dans le processus de traitement du phosphate, assurer également le suivi des réalisations et des performances et expliquer les écarts par rapport au budget.

Contrôle de gestion processus Extraction : qui a pour mission la conception des Reporting d’activité d’extraction, l’élaboration et le suivi des budgets et le suivi des performances au niveau de l’extraction.

Contrôle de gestion processus Logistique : ce service assure le suivi des coûts logistiques, mesure ainsi les performances du centre de coût, suit l’évolution des coûts d’entretien, de réparation des véhicules, suit également les différents indicateurs de

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performances définis en coût kilomètre à la tonne transportée et élabore le Reporting de l’activité.

Contrôle de gestion fonctions support et social & SOTREG : consiste à élaborer les budgets d’investissement et de fonctionnement de la direction des ressources humaines, à assurer le suivi des subventions à caractère social et sportif, le suivi budgétaire des dépenses d’investissement et de fonctionnement de la direction des ressources humaines et calculer et suivre le coût de fonctionnement de cette direction.

Contrôle de gestion port de Casablanca : ce service suit les stocks du phosphate

provenant de Khouribga, élabore les budgets et les Reporting d’activité d’exportation.

Contrôle achat site : a pour mission la mise en place des indicateurs clés et des tableaux de bord pour mesurer la performance des actions menées : taux de rotation des stocks, délai de livraison, taux de disponibilité…, réaliser le Reporting des états de l’approvisionnement et analyser les performances des fournisseurs par la mise à jour et à la tenue d’indicateurs.

Pilotage de la performance & Reporting site : permet de suivre les indicateurs de performance, élaborer les Reporting d’activité du site, et apprécier le degré de réalisation des objectifs et orienter en conséquence les actions futures.

Pour clore, il est à noter que la fonction contrôle de gestion joue un rôle crucial au sein du groupe OCP car c’est elle qui assure le suivi des réalisations et des indicateurs de performance.

2. Etat des lieux du site OCP Khouribga (IDK) et outils de pilotage

A. Suivi de l’activité au niveau de la direction IDK

Le suivi des activités du site OCP Khouribga se fait à travers l’élaboration des tableaux de bord présentés sous forme des rapports journaliers et mensuels qui sont envoyés à la direction générale du groupe. Afin d’élaborer ces documents, la direction du contrôle de gestion nécessite des informations de différents sites.

A travers cette section nous allons présenter la nature des informations nécessaires à l’élaboration de ces documents à savoir le rapport journalier et mensuel de l’activité IDK.

1. Le rapport journalier d’activité IDKLe rapport journalier est un document élaboré quotidiennement au niveau du service IDK,

ce document permet de suivre au quotidien les activités d’extraction, de traitement, d’expédition et de vente. On peut les schématiser comme suit :

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Ce rapport est élaboré grâce à l’ensemble des données qui émanent des autres services et divisions :

IDK/PP : Service méthodes et planning de la direction production, ce service élabore au début de chaque journée au service FIG/MK un rapport décrivant les activités suivantes : l’extraction des différentes qualités sources par secteur d’extraction ( secteur DAOUI , Merah (MEA) et Sidi Chennane (SC) ) , la quantité du phosphate épierrée au niveau des différents secteurs d’extraction et enfin un commentaire qui décrit l’activité de production et les faits saillants qui justifient les différents arrêts.

IDK/TF département programmation et coordination des flux de la direction traitements et embarquements : ce service élabore et transmet quotidiennement au service FIG /MK les documents suivants :

- La matrice de fabrication JORF LASFAR qui informe sur la quantité des qualités des sources utilisées pour la fabrication des différentes qualités marchandes destinées à l’export à partir du port Jorf Lasfar ou aux ventes locales

- Le fichier Phosphate transporté qui renseigne sur la quantité du phosphate épierré ayant alimentée les unités de traitement, à savoir : la laverie DAOUI , l’usine de BENI-DIR et le complexe OUED-ZEM de séchage ( COZ)

- Le fichier phosphate traité qui renseigne sur la quantité des qualités sources traitées aux différentes phases de traitement, à savoir le lavage , la flottation , le séchage et l’enrichissement à sec

- La situation aux ports qui fournit des informations concernant les navires aux ports de JORF LASFAR et Casablanca, il renseigne de plus sur le cumul du tonnage expédié par qualité marchande

- Le commentaire journalier qui concerne les différents faits saillants ayant marqués l’activité de traitement, les arrêts des installations de la direction traitement et le nombre de trains expédiés vers le port de Casa et JORF LASFAR.

IDK/TC division embarquements Casablanca : cette division communique quotidiennement deux fichiers sous format Excel ; le premier décrit la situation des navires au port , en phase de chargement , en attente ou annoncés , le deuxième contenant les informations suivantes :

- Le tonnage reçu quotidiennement, le cumul mensuel et le cumul annuel, par source d’expédition et par qualité marchande. De plus il contient des ratios permettant de comparer entre le tonnage réalisée et celui prévu, ainsi qu’entre celui réalisé courant l’année en cours et celui réalisé au cours de la même période de l’exercice précédent ;

- Les renseignements concernant les navires chargés

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Extraction Traitement Expédition vente

- Le tonnage embarqué par qualités marchandes ainsi que le cumul mensuel et annuel

- Les prestations maritimes journalières ainsi que leur cumul mensuel et annuel. Pour résumer, le rapport journalier présente les informations concernant l’activité de la direction IDK en commençant d’abord par les données relatives à l’extraction présentées par qualités sources et par secteurs, ensuite les informations qui concernent l’alimentation des usines par la quantité du phosphate émanant des stocks de production et destinée au traitement, puis les informations relatives aux expéditions sur Casa et JORF LASFAR, de plus ce rapport comprend les données qui concernent les exportations et les ventes locales , et enfin le rapport journalier renseigne sur l’état des stocks au niveau de l’extraction et au niveau du port de Casablanca. On trouve en annexe le canevas du rapport journalier d’activité de la direction IDK (annexe1)

Il est à noter que toutes les informations concernant l’activité sont renseignées selon une périodicité quotidienne puis mensuelle et enfin annuelle. De plus des ratios sont calculés : le ratio réalisé par rapport au prévu de la même période (R/P) et le ratio réalisé de l’année en cours par rapport à celui de l’année précédente (A/A-1). Et le cumul annuel est rectifié à la fin de chaque mois pour veiller à la significativité du ratio R/P. et chaque rapport journalier est accompagner d’un commentaire pour expliquer le mouvement de l’activité sur les différents axes, l’augmentation ou bien la diminution des quantités produites, ainsi que la situation des navires.

2. Le rapport mensuel Le rapport mensuel rectifié de l’activité IDK est composé de deux parties : la première se rapportant à l’extraction et la deuxième au traitement. Les deux parties sont ensuite résumées dans un seul rapport d’activité mensuelle. En effet l’élaboration du rapport mensuel est effectué à partir d’un sensemble d’informations fournies par les différentes entités d’IDK.

Le service IDK /PP : transmet à la fin de chaque mois, un document intitulé : cubature à IDK/P, renseignant sur le tonnage extrait annoncé ainsi que sur l’état final des stocks au niveau de l’extraction, par secteur et par qualité source.

Le service IDK/TF : à la fin de chaque mois , le département programmation et coordination des flux de la direction traitement et embarquement transmet les fichiers contenant les informations relatives aux livraisons locales des phosphates , le bilan du tonnage exporté , les matrices de fabrication des qualités marchandes en fonction des qualités sources et les résultats des cubatures des stocks secs et humides criblés des unités de traitement.

Le service IDK/TC : Le service des Embarquements à Casablanca transmet vers la fin de chaque mois , un rapport sur l’état initial et final des stocks au port de Casa , sur la quantité des qualités marchandes embarquée durant le mois, le surclassé1, le déclassé et sur les descentes à retenir . ces dernières sont calculées selon la formule suivante :

Descentes retenus=ventes du mois+Δstocks (port)+surclassé-déclassé.

1 Le surclassé : est le tonnage avéré d’une qualité supérieure à celle déclarée initialement

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Il est à noter que l’élaboration de ce rapport mensuel n’est pas automatisé ,car elle demande de rectifications manuelles dépendantes des situations et donc variantes d’un mois à l’autre. En effet, les informations reçues sont saisies manuellement sur une plate-forme Excel , dont les cellules contiennent des formules nécessaires pour le calcul des différentes grandeurs.

Ce rapport est élaboré sur 3 axes : Axe activité : qui retrace l’ensemble de l’acitivité de la direction IDK , Axe financier : mesure la performance financière de la direction, et Axe ressources humaines : qui permet le suivi des ressources humaines (Annexe 2 : rapport mensuel axe activité )

B. Reporting

Le Reporting est un outil de suivi et d’évaluation périodiques de l’activité et des résultats afin de remonter à la hiérarchie l’information sur la marche et l’évolution des unités de travail décentralisées, il permet de disposer d’une précieuse vu d’ensemble de l’activité, il est donc destiné à rendre compte du travail effectué auprès de la hiérarchie.

Pour réaliser le Reporting le groupe OCP procède aux étapes suivantes :

Ciblage des données et leur source :Cette étape permet d’analyser l’existent en terme de pilotage actuel de l’activité, et ce, au niveau des différentes Directions et Divisions d’IDK.

Extraction des informations utiles : groupement, tri :Après analyse des différents flux d’informations au niveau des différentes Directions et Divisions, l’étape extraction des informations utiles consiste en l’extraction, le groupement et la sélection des données et des informations à présenter dans le Reporting mensuel de la Direction IDK :

Les informations jugées pertinentes, sont les suivantes : Le tonnage par qualités sources ou marchandes, la consommation spécifique au niveau de la production (Gasoil) et le traitement (l’eau, le fuel…), le prix de revient , le CPC et l’ESG ,les rendements horaires des différentes machines, engins et les installations fixes au niveau de la direction Production, les ressources humaines ( les effectifs existants et prévus , les heures effectuées et supplémentaires) et finalement le budget d’investissement et de gros travaux. .

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C. Suivi budgétaire au niveau de la direction IDK

Le budget est le processus qui traduit dans des états financiers prévisionnels les objectifs de la direction générale et des centres de Responsabilité budgétaire (CRB).

Le budget est un instrument de planification, de mesure de la performance et de pilotage pour la direction générale et les entités opérationnelles et fonctionnelles du groupe. Il constitue le moyen d’instaurer un contrat d’objectifs entre la direction générale et les centres de responsabilité budgétaire.

Le budget annuel est élaboré par la direction de chaque centre de responsabilité budgétaire et fait l’objet d’une approbation par la direction générale. Il traduit sur une période d’un an, les ressources, les plans d’action et les résultats attendus, en lien avec les objectifs à moyen terme définis par le plan stratégique. On distingue le budget d’investissement et de gros travaux et le budget de fonctionnement.

1. Budget d’investissement et de gros travaux a. Les investissements

Les projets d’investissements au sein du groupe OCP sont divisés en sept rubriques :

1. Investissement de maintienC’est un investissement de remplacement ou de rénovation dont l’objectif prioritaire est de permettre le renouvellement ou la réhabilitation d’un matériel ou d’une installation déjà usé. L’objectif de l’investissement étant de maintien le potentiel de production existant de l’entreprise.

2. Investissement d’améliorationL’objectif de ces investissements vise la réalisation d’installations nouvelles ou l’acquisition de nouveau matériel, et ce en vue d’accroître la productivité de l’entreprise, de diversifier ses produits ou de réduire les coûts de revient ou même d’améliorer les conditions de travail.

3. Investissement de développement Ces investissements concernent principalement les projets visant l’installation d’une capacité de production nouvelle (création) ou additionnelle (extension) ou l’acquisition de nouveau matériel. Ces investissements revêtent un caractère stratégique et leur but est d’assurer le développement de l’entreprise.

4. Acquisition de terrainsCette rubrique est subdivisée en deux :

Les terrains d’exploitations dont le but est d’assurer une réserve d’exploitation pour l’évolution de l’extraction des années à venir.

Les terrains hors exploitation destinés à des projets d’habitat pour le personnel à la sécurisation des alentours des unités de production.

5. Investissement pour la sécurité et l’environnement

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Ces investissements concernent particulièrement l’acquisition de matériel pour la sécurité des installations et du personnel ou la réalisation de projet visant le respect des normes environnementales.

6. EtudesCette rubrique concerne les études de nature immobilisable telles que la recherche et le développement

7. Investissement support Cette rubrique correspond aux besoins qui ne sont pas directement liés à la production. Elle comprend, entre autres, les natures suivantes :

- Budget administratif : c’est l’ensemble des investissements relatifs à l’acquisition des équipements de bureau y compris le matériel informatique, ainsi que toute autre acquisition ou réalisation destinée aux activités administratives (clef USB…).

- Budget social : c’est l’ensemble des investissements relatifs à des acquisitions ou réalisations destinées aux activités sociales.

- Budget habitat : cette rubrique correspond à l’ensemble des acquisitions relatives aux constructions.

- Budget formation : ce budget regroupe l’ensemble des dépenses liées à la formation professionnelle.

- Budget médical : c’est l’ensemble des investissements relatifs à des acquisitions ou réalisations destinées aux activités médicales du groupe.

b. Les gros travaux On entend par gros travaux (GT), les dépenses relatives au fonctionnement, qui correspond à un seul exercice budgétaire. On distingue trois rubriques pour le budget de gros travaux :

1. Achats de travaux, Etudes et Prestations de Service (hors entretiens et réparations)2. Locations3. Entretiens et réparations4. Personnel extérieur à l’entreprise (Occasionnelle & intérimaire).

c. Procédure d’exécution du budget d’investissement et de gros travauxLa procédure se présente comme suit : ( Annexe n°3 )

1. La note de cadrage : Son objectif est de fournir aux centres de responsabilité budgétaire (IDK…) les informations (calendrier, hypothèses budgétaires, orientations budgétaires…) destinées à l’élaboration de leur budget.

2. Phase d’expression du besoin : chaque chef de projet ou service demandeur exprime et transmet son besoin en investissement sous forme d’un état budgétaire détaillé et agrégé par rubrique d’investissement tout en précisant le coût global du projet , les échéances d’engagement de payement, la date prévisionnelle de démarrage ou de mise en service… le budget global ainsi élaboré fait l’objet d’une validation par la direction de chaque centre de responsabilité,

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3. Processus d’examen : le dossier technique et économique global ainsi que les études d’évaluation individuelles relatives aux projets d’importance particulière sont communiqués à la direction contrôle de gestion ( siège) selon le calendrier défini dans la note de cadrage , ce dossier fait l’objet de réunions d’examen et d’harmonisation entre la direction IDK et la direction contrôle de gestion.

4. Approbation du budget par le conseil d’administration : lorsque le projet de budget est soumis au pôle finance, une fois examiné, il est transmis par approbation au Directeur général, après son approbation, le fascicule budgétaire est diffusé par le pôle finance et support gestion auprès des directeurs concernés. Cette approbation du budget donne droit à son exécution c'est-à-dire à la passation des commandes relatives aux projets.

5. Intégration du budget dans le système d’information : Le budget ayant été approuvé par le conseil d’administration, les chefs de projet procèdent alors à la saisie des demandes d’inscription budgétaire, chaque chef de projet crée alors son projet à partir des modèles prédéfinit dans le système NETPHOS (projet ou acquisition de matériel, achat de terrains, cession inter filiales, production à soi-même, gros travaux…). Le système attribue un numéro séquentiel unique au projet en fonction des informations déjà saisies par le chef de projet (le nom du projet, la direction de l’entité, nom du chef de projet, section analytique…). Ce dernier lance le traitement en vue d’éditer la DIB (demande d’inscription budgétaire) signé par sa hiérarchie directe (chef de service ou chef de division). La DIB subit des contrôles, des vérifications et des approbations pour lancer ainsi la demande d’achat de matériel DAM ou la demande de passation de marché DPM, qui seront vérifiés et transmis à l’entité d’achat, pour pouvoir lancer l’appel d’offre . et finalement après la sélection de l’offre un avis d’engagement est généré pour procéder à la passation de commande.

2. Budget de fonctionnement Le budget de fonctionnement regroupe l’ensemble des dépenses nécessaires au fonctionnement de la Direction –MNK- afin de réaliser le programme de production fixé par la Direction Générale. Le suivi de la concrétisation du budget de fonctionnement est rendus plus pratique après l'acquisition et la mise en place du nouveau progiciel appelé Oracle Applications, et surtout grâce au module comptabilité et finance.

3. Suivi budgétaire : Le suivi budgétaire est un processus qui couvre toute l’année budgétaire. Il permet, sur une base mensuelle, de s’assurer que les objectifs fixés en début d’exercice sont respectés. Le processus du suivi budgétaire peut être présenté comme dans le schéma suivant :

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Figure n°10 : Processus du suivi budgétaire

Le service Etudes Economiques et Systèmes d’Information est le service responsable du suivi et de l’animation de ce processus à l’échelle de la Direction MNK. Dans le cadre de la revue d’activité, le service Etudes Economiques et Systèmes d’Information présente l’état d’avancement des réalisations budgétaires. L’analyse porte notamment sur le taux de réalisation en termes d’engagement comparé aux prévisions initiales. En cas d’écart significatif, des commentaires sont présentés pour expliquer cet écart entre le montant des investissements engagés et le montant des investissements inscrits.

D. Suivi financier du site industriel d’IDKLe document de base est la balance analytique qui permet l’élaboration périodique du compte de produits et charges et le suivi du coût de revient de la Direction IDK.

Les différents documents financiers produits au niveau du service IDK/IE, qui permettent le suivi de l’activité et de la performance financière de la Direction sont : Le document présentant le coût de revient, le compte de produits et charges (CPC) et l’état des soldes de gestion (ESG).

Le coût de revient Le coût de revient unitaire est défini comme étant la somme de tout les coûts supportés pour produire une unité de bien soit une tonne de phosphate.

Compte de produits et charges de la direction IDKL’élaboration mensuelle du compte de produits et charges de la Direction IDK est limitée à l’établissement du résultat d’exploitation, en retranchant les charges d’exploitation des produits d’exploitation.

Produits d’exploitation Le poste produit d’exploitation comporte les quatre sous-postes suivants :

- Ventes de biens et services : sont comptabilisées dans ce poste: les ventes à l’export, les ventes locales, les rabais, remises et retours accordés sur ventes, les ventes sur exercices antérieurs et les produits maritimes et accessoires. - Production d’immobilisations : sont comptabilisées dans ce poste les immobilisations crées par l’entreprise pour elle-même, ces dernières ne font pas objet d’amortissements.

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- Ventes sur exercices antérieures : sont comptabilisées dans ce poste les ventes dont la livraison de la marchandise a eu lieu au cours de l’exercice précédent et le paiement au cours de l’exercice en cours. - Variation des stocks de produits : ce poste contient la valorisation de la variation des stocks de phosphate, les stocks sont valorisés à leur coût de revient. - Reprise d’exploitation et transfert de charges

Charges d’exploitation Ils sont enregistrées dans cette rubrique toutes les charges relatives à l‘activité de production, ces dernières sont regroupées selon les postes suivants :

- Achats consommés : Sont comptabilisés dans ce poste les différentes consommations de matières et produis telle que : l’énergie électrique, le mazout de chauffe, le coke de pétrole, les pièces de rechange, le gasoil, les explosifs etc.… - Autres charges externes : Ce poste comporte principalement les charges liées au transport du personnel, le fret sur ventes du phosphate, le transport du phosphate par camion et les charges relatives au personnel régie ; - Impôts et Taxes : ce poste Enregistre les taxes liés à l’exploitation ; - Dotations d’exploitation : Ce poste comporte les dotations liées à l’exploitation (les amortissements par exemple) ; - Autres charges d’exploitation .

Ces différentes informations comptables sont gérées et centralisées au niveau du module de gestion des comptabilités Oracle General Ledger (Oracle GL), et récupérées en éditant périodiquement la balance analytique, à partir de laquelle est élaborée notre compte de produits et charges.

L’état de solde de gestion ESGL’état des soldes de gestion permet une analyse en cascade des étapes successives de formation du résultat.

E. Suivi par une analyse financière par les ratios L’analyse financière vise à porter un jugement d’ensemble sur la santé financière des entreprises. Pour notre cas, nous avons opté pour l’analyse par ratio. En effet, un ratio financier d'une entreprise est un outil d'analyse financière : Il compare, sous forme d'un coefficient, deux comptes ou groupes de comptes tirés du bilan ou du compte de produits et charges ou les deux. Il permet ainsi de mesurer la santé financière d'une entreprise et de la comparer d'une année sur l'autre (analyse financière dynamique) ou avec celles d'autres entreprises.

Dans ce qui suit, nous allons présenter un certain nombre de ratios financiers choisis et proposés pour permettre le suivi de la situation financière de la Direction IDK et l’appréciation de sa santé financière. Ces ratios se présentent comme suit :

Marge d’exploitation

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La marge d’exploitation est un ratio qui permet de mesurer la rentabilité d’une entreprise, uniquement à partir de son activité. Ainsi, entre deux sociétés, celle dont la marge d’exploitation est la plus élevée est considérée comme la plus rentable.

Ce ratio est calculé de la manière suivante :

Marge d ' exploitation= Resultat d ' exploitataionChiffre d ' affaire

Chiffre d’affaires par employé Le ratio chiffre d’affaires par employé mesure le chiffre d’affaire produit par chaque employé. Nous allons utiliser le nombre moyen d’employés puisque l’effectif peut varier d’une période à l’autre selon les besoins de la Direction IDK. La formule du calcul du ratio est la suivante :

Chiffre d ' affaires par employé=Chiffre d ' affaire de la périodeNombre moy end ' employés

Poids des charges socialesLe ratio charges du personnel sur la valeur ajoutée renseigne sur le poids des charges sociales. La formule du calcul de ce dernier est la suivante :

Poids descharges sociales=Charge du personnelvaleur ajoutée

Capacité bénéficière de l’entreprise Le ratio d’excédent brut d’exploitation sur la production de l’exercice renseigne sur la capacité bénéficiaire de l’entreprise, la formule mathématique du calcul est la suivante :

Capacité babéficière de l' entreprise= EBIT DAProductionde l ' exercice

Le calcul, l’analyse et le suivi de l’évolution périodique de ces ratios permettra de suivre les performances économiques de la Direction, et par la suite éclaircir la prise des décisions. Pour clore ce chapitre , il est à noter que le contrôle de gestion est une démarche permettant à une organisation de clarifier ses objectifs de performance et d’en piloter la réalisation progressive , en assurant la convergence des actions engagées par les différentes entités qui la composent , la démarche de pilotage est placée donc au cœur du métier de manager.

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Travaux élaborés

Après avoir analyser les différents documents et rapports de la direction IDK , il m’est demandé d’effectuer les tâches suivantes :

La réalisation du Rapport journalier :Il s’agit d’un document élaboré quotidiennement au niveau du service IDK, ce document permet de suivre au quotidien les activités d’extraction, de traitement, d’expédition et de vente, à travers ce stage , j’ai eu l’occasion d’établir ce rapport journalier grâce aux faxes reçus des différents sites et suivant la méthodologie et les consignes de M.MRABET. Le tableau résume les données de tous les Axes, il contient des informations concernant la journée, les informations du mois représentent les données cumulés du mois, et le cumule du premier jour de l’année jusqu’au jour d’élaboration du rapport est présenté dans la colonne de l’année. Chaque rapport journalier est accompagné d’un commentaire pour expliquer le mouvement de l’activité sur les différents Axes, l’augmentation ou bien la diminution des quantités produites, ainsi que la situation des navires.

La réalisation du rapport mensuel :Le rapport mensuel est un document qui résume les données du mois, les sources des informations nécessaire à l’élaboration de ce rapport sont les mêmes pour le rapport journalier.

Ce rapport est plus détaillé que le rapport journalier, il donne des informations sur :

-L’extraction : par qualité source et par secteur, dans ce rapport j’ai rassemblé les deux critères dans un seul tableau, de cette façon on peut savoir chaque secteur combien il a contribué à la production par qualité source.

-Le traitement : présente le tonnage traité par secteur, soit le tonnage lavé, le tonnage séché et le tonnage humidité.

-L’expédition : les informations présentées dans cette rubrique reflète le mouvement des expéditions de différents secteur vers Casa et vers Jorf.

-Les ventes : représente les ventes des qualités marchandes destinés à être exporté vers l’étranger, et les ventes des différents clients locaux.

L’établissement du tableau de bord : ( annexe n°4 : tableau de bord IDK)

Le tableau de Bord élaboré pour l’activité IDK est basé sur trois axes :

Axe Activité : dans cet Axe on présente les informations concernant :

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l’extraction ; le traitement ; et l’expédition : on compare le tonnage réalisé durant la période, par le tonnage prévu pour la même période, ainsi que par le tonnage extrait de la même période de l’année écoulé.

Logistique ONCF : présente les informations d’une période concernant le nombre des trains par jour, et la suppression des trains, et on les compare par les informations de la même période de l’année écoulée.

Stock Phosphate : on compare le tonnage extrait, traité et expédié de l’année par le tonnage de l’année précédente.

Stock, pièce de rechange et fourniture : présente la quantité des pièces de rechange au stock.

Axe financier : les informations présentées dans cet Axe sont extrait de la balance et de l’état de solde de gestion, ces informations concernent l’évolution des coûts, les coûts d’OPEX (les dépenses de fonctionnement), et de CAPEX (les dépenses d’investissement).

Axes Ressource Humaine et Sociale : cet Axe présente les informations de la masse salariale, d’effectif, des indicateurs de sécurité, ainsi que des informations qui concernent les dépenses liées au personnel c’est à dire « OPEX Social », et les dépenses qui ne sont pas liées aux personnels, c’est-à-dire aux dons et aux indemnités pour le monde rural et pour son soutien ainsi que au sponsoring.

Pour l’Axe activité on remarque que pour : 

L’extraction : le tonnage extrait a augmenté de 19% par rapport au prévu, et il a diminué de 18% pour la même période de l’année écoulée.

Le traitement : on constate une augmentation de 17% du tonnage traité par rapport au prévu, et une diminution de 12% pour la même période de l’année écoulée.

L’expédition : le tonnage expédié a augmenté de 15% par rapport au prévu, et il a diminué de 14% pour la même période de l’année écoulée.

Logistique ONCF : on remarque que le nombre des trains a augmenté de 8% par rapport au prévu ce qui indique une augmentation de la production, malgré que ce nombre a diminué de 20%, par rapport à l’année précédente. Ainsi que le nombre des trains supprimés a augmenté surtout les trains destinés à jorf ce qui engendre des coûts pour l’OCP.

Stock Phosphate : le stock de l’extraction a augmenté de 2%, et de 19% pour le traitement et de 10% au stock du port.

Stock de pièce de rechange et de fourniture : le stock de pièce de rechange a la grande part par un montant de 452.79 million de DH, et la quantité du stock la plus faible est celle du pneumatique.

Pour l’Axe financier on constate: Bridge Cost : cette rubrique représente les informations des différents coûts de la

direction IDK, le budget engagé pour chaque charge, le budget réel de la période ainsi que son écart par rapport à la cible de l’année.

Evolution coût : représente l’évolution des coûts durant le premier trimestre.

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Coût OPEX : Pour cette période on remarque que les frais de personnels ont une part importante, puisqu’elles représentent 99% des dépenses engagées pour cette période.

Coût CAPEX : pour cette période les dépenses du CAPEX industriel ont une part importante à ceux du CAPEX hors industriel

On remarque pour l’Axe Ressource Humaine que: La Masse Salariale : les charges relatives à la masse salariale du Pôle Industriel de

Khouribga, ont réalisé une augmentation de 14% par rapport aux prévisions de cette période.

L’effectif : pour l’effectif du personnel de l’IDK du premier trimestre, on constate que le mois du janvier a le plus grand effectif par rapport aux autres mois.

Les indicateurs de Sécurité : Pour les indicateurs de sécurité on remarque que malgré la diminution du nombre des accidents et du taux de fréquence, le taux de gravité a augmenté de 13% par rapport à l’année précédente.

OPEX Social : on remarque que le budget consacré à l’OPEX Social est important mais son taux de réalisation reste faible.

Action citoyenne : D’après le tableau d’action citoyenne, on remarque que l’OCP consacre un budget important pour les dépenses hors personnel, surtout au soutien et aux animations socioculturelles.

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Conclusion

Ce stage était une expérience enrichissante, durant cette période de stage dans l’office chérifien des phosphates, qui n’est guère suffisante pour cerner toutes les activités du service contrôle de gestion, j’ai néanmoins pu avoir une idée générale sur le métier ;

Le contrôleur de gestion occupe un poste stratégique: il met au point des outils permettant de piloter l'entreprise et d'atteindre les objectifs.il est Chargé de faire parler les chiffres, le contrôleur de gestion guide la direction de l'entreprise dans l'orientation et le suivi financier de la stratégie qu'elle s'est fixée. Au cœur du business, il est à la fois dans l'analyse et dans la prospective. Et Quels que soient la taille de l'entreprise, son secteur d'activité et sa santé économique, le contrôle de gestion est indispensable. Ce stage était donc une opportunité pour réorienter ma carrière professionnelle au service de l’entreprise et ses services.

De plus, j’ai pu décrypter les outils de pilotage et de gestion utilisés par l’office chérifien des phosphates, le secret derrière son succès et qui font de lui un leader sur le marché.

Et enfin ce stage était pour moi une source d’inspiration, j’étais fascinée par le travail d’équipe qui caractérise le personnel de l’office, il était très coopératif et attentif à mes questions.

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Bibliographie

Livres:

- DELHON-BUGARD «L'essentiel du contrôle de gestion », Eyrolles,2013.

-DESIRE-LUCIANI « Le grand livre du contrôle de gestion » Eyrolles,2013.

- GIRAUD, FRANÇOISE « Contrôle de gestion et pilotage de la performance », Gualino, 2008.

- HELLUY, ARNAUD « Les fondamentaux du contrôle de gestion : Pour une entreprise performante et durable » , Editions d'Organisation,2009.

-HELENE LONING « le contrôle de gestion, organisation, outils et pratiques » Dunod, Paris, 2008.

- WEGMANN, GREGORY « Pilotage des coûts et des performances : Une lecture critique des innovations en contrôle de gestion » EMS Editions,2006.

Documents internes du groupe OCP :

-bilan, compte de produits et charges, balance analytique, état de solde de gestion, coût de revient, rapport journalier, rapport mensuel, note d’information de l’OCP.

Sites Web :

- www.ocpgroup.ma

-www.IFACI.com

-www.manager-go.com/finance/

-www.doc-etudiant.com/

-www.memoireonline.com/

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ANNEXE

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Annexe 1 : canevas du rapport journalier d’activité de l’OCP

Annexen°2: rapport mensuel axe activité

Annexe 3: Procédure d’exécution du budget d’investissement et de gros travaux

Annexe n°4 : Tableau de bord IDK

Annexe n°5 : attestation de stage

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RESUMELa vocation principale de toute entreprise, est non seulement de devenir leader de son marché,

mais surtout de conserver sa position parmi ses semblables, et le Groupe OCP fait partie de ces entreprises. Pour cette raison il se devait, afin de se maintenir, assurer sa survie et croitre dans un tel environnement, de mettre à niveau ses méthodes de management, Grâce au service dédié au contrôle de gestion. Ce stage au sein de la direction contrôle de gestion de l’OCP était pour moi une opportunité pour appréhender le métier et réorienter ma carrière professionnelle d’un côté ; et de l’autre côté une occasion pour mettre en lumière l’état des lieux des outils de pilotage et de gestion de l’office chérifien des phosphates tel que : le Reporting, le suivi budgétaire, le tableau de bord, l’analyse financière par le biais des ratios.

Mots clés : contrôle de gestion, outils de pilotage, Reporting, tableau de bord, suivi

budgétaire, ratios.

ABSTRACTThe main purpose of any business is not only to become a market leader, but also to maintain its position among his fellows, and the OCP is one of those companies. For this reason, it should upgrade its management methods, thanks to dedicated service to management control, in order to maintain its survival and grow in such an environment. Firstable, this internship in the direction of management control of OCP was an opportunity for me to understand the business and reorient my career. it was also an opportunity to highlight the inventory management tools used in OCP such as : Reporting , dashboard, budget monitoring, financial analysis through ratios.