1

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Le contrôle de gestiLe contrôle de gestiLe contrôle de gestiLe contrôle de gestion bancaireon bancaireon bancaireon bancaire : Conception et mise : Conception et mise : Conception et mise : Conception et mise

en place d’une application de la mesure en place d’une application de la mesure en place d’une application de la mesure en place d’une application de la mesure dddde la e la e la e la

rentabilité clientrentabilité clientrentabilité clientrentabilité client

2

Table des matièresTable des matièresTable des matièresTable des matières Introduction Chapitre Premier : Présentation du secteur bancaire marocain Section1 : Le système bancaire au MarocLe système bancaire au MarocLe système bancaire au MarocLe système bancaire au Maroc entre passé et présententre passé et présententre passé et présententre passé et présent

1.11.11.11.1---- Historique du s Historique du s Historique du s Historique du système bancaire marocainystème bancaire marocainystème bancaire marocainystème bancaire marocain

1.21.21.21.2---- Les a Les a Les a Les apports de la nouvelle loi bancaire pports de la nouvelle loi bancaire pports de la nouvelle loi bancaire pports de la nouvelle loi bancaire

1.31.31.31.3---- Caractéristiques du marché bancaire marocain Caractéristiques du marché bancaire marocain Caractéristiques du marché bancaire marocain Caractéristiques du marché bancaire marocain

Section II : Place du Crédit Populaire du Maroc dans le paysage bancaire marocainPlace du Crédit Populaire du Maroc dans le paysage bancaire marocainPlace du Crédit Populaire du Maroc dans le paysage bancaire marocainPlace du Crédit Populaire du Maroc dans le paysage bancaire marocain

2.12.12.12.1----Présentation du CPMPrésentation du CPMPrésentation du CPMPrésentation du CPM

2.22.22.22.2---- Présentation de la Banque Centrale Populaire (BCP) Présentation de la Banque Centrale Populaire (BCP) Présentation de la Banque Centrale Populaire (BCP) Présentation de la Banque Centrale Populaire (BCP)

2.32.32.32.3---- Présentation de la Banque Populaire Régionale Marrakech Présentation de la Banque Populaire Régionale Marrakech Présentation de la Banque Populaire Régionale Marrakech Présentation de la Banque Populaire Régionale Marrakech----Béni MellalBéni MellalBéni MellalBéni Mellal

2.42.42.42.4---- La BPR en chiffres La BPR en chiffres La BPR en chiffres La BPR en chiffres

Deuxième chapitre : le contrôle de gestion dans le milieu bancaire

Section I: Contrôle de gestion bancaireSection I: Contrôle de gestion bancaireSection I: Contrôle de gestion bancaireSection I: Contrôle de gestion bancaire

1.11.11.11.1----Le contrôle de gestion en matière de baLe contrôle de gestion en matière de baLe contrôle de gestion en matière de baLe contrôle de gestion en matière de banquenquenquenque

1.21.21.21.2---- L’approche en terme de centres de responsabilités L’approche en terme de centres de responsabilités L’approche en terme de centres de responsabilités L’approche en terme de centres de responsabilités

Section II: Pratique du contrôle de gestion à la BPR Marrakech Béni MellalSection II: Pratique du contrôle de gestion à la BPR Marrakech Béni MellalSection II: Pratique du contrôle de gestion à la BPR Marrakech Béni MellalSection II: Pratique du contrôle de gestion à la BPR Marrakech Béni Mellal

2.12.12.12.1---- Organisation du département planification et contrôle de gestionOrganisation du département planification et contrôle de gestionOrganisation du département planification et contrôle de gestionOrganisation du département planification et contrôle de gestion

2.22.22.22.2---- Missions du département planification Missions du département planification Missions du département planification Missions du département planification et contrôle de gestion et contrôle de gestion et contrôle de gestion et contrôle de gestion

Section III : Intérêts et difficultés liés à la mesure de la Rentabilité ClientsSection III : Intérêts et difficultés liés à la mesure de la Rentabilité ClientsSection III : Intérêts et difficultés liés à la mesure de la Rentabilité ClientsSection III : Intérêts et difficultés liés à la mesure de la Rentabilité Clients

3.13.13.13.1---- Intérêt de la mesure de la Rentabilité Clients au sein de la banque Intérêt de la mesure de la Rentabilité Clients au sein de la banque Intérêt de la mesure de la Rentabilité Clients au sein de la banque Intérêt de la mesure de la Rentabilité Clients au sein de la banque

3.23.23.23.2---- Les difficultés liées à la mesure de la rentabilité clients Les difficultés liées à la mesure de la rentabilité clients Les difficultés liées à la mesure de la rentabilité clients Les difficultés liées à la mesure de la rentabilité clients

3

Troisième chapitre : Conception et mise en place d’une application de mesure de la

rentabilité client au sein de la BPR Marrakech Béni Mellal

Section 1Section 1Section 1Section 1 : Description des règles de gestion et des traitements: Description des règles de gestion et des traitements: Description des règles de gestion et des traitements: Description des règles de gestion et des traitements

1.11.11.11.1---- Description détaillée des règles de gestionDescription détaillée des règles de gestionDescription détaillée des règles de gestionDescription détaillée des règles de gestion 1.21.21.21.2----CCCCas pratique d’illustrationas pratique d’illustrationas pratique d’illustrationas pratique d’illustration

Section 2: Section 2: Section 2: Section 2: Proposition d’une application de mesure de la rentabilité clientProposition d’une application de mesure de la rentabilité clientProposition d’une application de mesure de la rentabilité clientProposition d’une application de mesure de la rentabilité client

2.1 2.1 2.1 2.1---- Hypothèses de calcul Hypothèses de calcul Hypothèses de calcul Hypothèses de calcul

2.2 2.2 2.2 2.2---- Proposition d’une application de mesure de la rentabilité client Proposition d’une application de mesure de la rentabilité client Proposition d’une application de mesure de la rentabilité client Proposition d’une application de mesure de la rentabilité client

Conclusion

Annexes

4

Introduction Le monde bancaire a changé et il poursuit son évolution à une vitesse difficile à imaginer.

Déréglementation, globalisation liée notamment à l'ouverture des frontières, redéploiement

stratégique, recherche de compétitivité ... ces maîtres mots sont le quotidien des banques

d'aujourd'hui confrontées à une pression concurrentielle accrue et à la nécessité de gérer au

plus près. A la recherche du positionnement optimal de leurs activités, les banques rejoignent l'industrie

dans le besoin de mesurer leur rentabilité instantanée et prévisionnelle.

S’il fut un temps où l'industrie était à la pointe en matière de contrôle de gestion, force est de

constater que le monde bancaire a poursuivi dans ce domaine une évolution extrêmement

rapide qui le met au niveau des pratiques et des méthodes les plus abouties.

En effet, le contrôle de gestion a été introduit dans le secteur bancaire et financier plus

tardivement que dans les entreprises industrielles. Ce délai s'explique par la limitation de la

concurrence qui a longtemps marqué le secteur bancaire mais aussi par l'encadrement

réglementaire qui reste une caractéristique importante des activités bancaires et financières.

D'autres facteurs, plus techniques, ont contribué à ce retard: les banques et établissements

financiers sont des entreprises de service où la mesure des opérations est plus délicate que

dans l'industrie et où les charges indirectes, non directement liées aux opérations, sont très

lourdes. Ces caractéristiques techniques ont rendu particulièrement complexe la mise au point

de comptabilités analytiques performantes permettant de soutenir la prise de décision et le

suivi de gestion.

Mais depuis maintenant une vingtaine d'années environ, l'environnement de la profession a

été bouleversé, au rythme de la déréglementation progressive du secteur qui a permis

l'éclosion de la concurrence entre les institutions, contraintes de se transformer en véritables

entreprises. Les marges se sont contractées, la rentabilité des opérations s'est fragilisée et les

5

risques ont augmenté. Parallèlement à ce nouveau contexte concurrentiel, de nouveaux

produits ont été créés, en particulier dans les activités financières, produits particulièrement

innovants et complexes et nécessitant des capacités d'adaptation rapides. Enfin, pendant cette

même période, une « reréglementation », d'origine internationale, a été introduite avec

l'adoption de nouveaux ratios prudentiels comme le ratio Cooke.

Dans cet environnement en pleine mutation, le contrôle de gestion s'est fortement développé

dans les banques et les établissements financiers. Le retard par rapport aux entreprises

industrielles s'est résorbé peu à peu de sorte que les systèmes de contrôle de gestion des

banques les plus avancées peuvent être considérés comme ayant atteint les standards des

meilleurs systèmes de contrôle de gestion des entreprises industrielles.

Pour la plupart des banques, le contrôle de gestion joue dorénavant un rôle clé. Il est passé du

statut de fonction secondaire à celui d'avantage concurrentiel pour les établissements qui se

dotent de moyens de calcul des rentabilités, de suivi des performances, et d'une organisation

en centres de responsabilités et lignes de métier. Il n'y a plus de certitude que toute activité

engendre mécaniquement des recettes porteuses d'un résultat positif et seul un système de

contrôle de gestion performant peut permettre aux dirigeants d'arbitrer et de piloter des

portefeuilles d'activités de plus en plus complexes.

Quant aux gestionnaires et aux opérateurs, quels que soient leurs niveaux, ils sont sollicités en

permanence pour améliorer, rétablir ou maintenir des niveaux acceptables de performance

économique. Pour cela, une information pertinente, rapide et de qualité leur est nécessaire.

C'est le rôle du contrôle de gestion que de la fournir.

Aussi, le contrôle de gestion, est-il chargé de la mesure de la rentabilité. Une rentabilité qui se

trouve être de plus en plus difficile à mesurer vu la diversité des produits et des opérations

possibles entre une banque et sa clientèle. Cependant, c’est une obligation pour assurer une

bonne santé de l’institution bancaire. Ainsi, cette mesure de la rentabilité ne peut être

uniquement faite à postériori ; mais, et dans cette même perspective que le contrôle de gestion

s’est donnée, elle doit être faite aussi et avant tout dans une vision prévisionnelle.

C’est dans ce sens, et afin d’éviter autant que faire se peut de tomber dans des situations

d’insolvabilité du client et ce que cette situation peut entraîne comme coûts énormes pour la

banque, que l’article n°36 de la circulaire n°6 de Bank Al Maghrib relative au contrôle interne

6

des établissements de crédit stipule que « Les décisions d’octroi de crédits prennent en

considération la rentabilité globale des opérations effectuées avec le client et ce, à travers

l’analyse prévisionnelle des charges et produits y afférents (coûts opérationnels et de

financement, charge correspondant au risque de défaillance éventuelle de la contrepartie et la

rémunération des fonds propres) ».

Ainsi, la mesure d’une rentabilité client est devenue une obligation réglementaire en vertu de

laquelle la banque doit nécessairement établir un compte d’exploitation prévisionnel à chaque

fois qu’un crédit demande un crédit. Aussi, l’article spécifie que cette mesure ne doit pas être

faite uniquement pour le crédit en cour, mais doit prendre en considération tout l’historique de

la relation entre la banque et le client postulant pour le crédit.

C’est dans ce sens que ma mission lors de mon stage était de développer une application qui

puisse calculer cette rentabilité client afin de faciliter la prise de décision à la banque. Pour ce

faire, j’ai étudié les procédures de crédit et je me suis inspirée de l’expertise de mon encadrant

qui n’était autre que le chef du département planification et contrôle de gestion.

Ainsi, ce mémoire rend compte d’un travail effectué lors de mon stage de fin d’étude et où on

essaiera d’apporter notre pierre à l’édifice du contrôle de gestion bancaire par la mise en place

d’une application de la mesure de la rentabilité client à ma banque.

Dans un premier chapitre, nous apporterons un éclairage sur le contexte dans lequel évolue la

Banque Populaire Régionale Marrakech-Béni Mellal ainsi que sur la structure du Crédit

Populaire du Maroc. Ensuite, dans un deuxième chapitre, une définition qui s’impose de cette

fonction dans le secteur de la banque sera proposée, et ce avant de donner un aperçu sur la

pratique du contrôle de gestion au sein de la BPR. Enfin, dans un troisième chapitre, une

application développée sur un outil de bureautique permettant l’étude de la rentabilité client

prévisionnelle sera proposée.

7

Premier Premier Premier Premier ChapitreChapitreChapitreChapitre :

Présentation du système bancaire marocain

8

Section ISection ISection ISection I---- LeLeLeLe système bancaire au Maroc système bancaire au Maroc système bancaire au Maroc système bancaire au Maroc entre passé et présententre passé et présententre passé et présententre passé et présent

1.11.11.11.1---- Historique du sHistorique du sHistorique du sHistorique du système bystème bystème bystème bancaire marocainancaire marocainancaire marocainancaire marocain

L'ouverture des premiers guichets bancaires au Maroc date de la deuxième moitié du 19ème

siècle.

L'Acte d'Algésiras, signé en 1906 par les délégués de douze pays européens, des Etats-Unis

d'Amérique et du Maroc, a institué la Banque d'Etat du Maroc qui sera effectivement créée, à

Tanger, en 1907 sous forme de société anonyme, dont le capital était réparti entre les pays

signataires, à l'exception des Etats Unis. Outre les opérations à caractère commercial, la

Banque d'Etat du Maroc disposait du privilège de l'émission de la monnaie fiduciaire sur tout

le territoire du Royaume et assumait le rôle d'agent financier du gouvernement marocain.

Avec l'avènement du protectorat français en 1912, de nombreuses filiales de grandes banques

commerciales européennes, notamment françaises, de banques d'affaires et de groupes

financiers étrangers se sont installées au Maroc. De même, ont vu le jour des institutions

financières marocaines remplissant des fonctions spécifiques et intervenant dans des

domaines particuliers. Il s'agit notamment de la Caisse des Prêts Immobiliers du Maroc, de

certaines caisses spécialisées dans le financement de l'agriculture, de la Caisse Centrale de

Garantie, de la Caisse Marocaine des Marchés et du Crédit Populaire.

Ainsi, la transformation graduelle du système bancaire marocain a été marquée par plusieurs

phases :

1943 : 31 mars, date de promulgation du premier dahir relatif à la réglementation et à

l’organisation de la profession bancaire. La portée de ce texte de loi qui était limitée aux

seules zones sous protectorat français a été étendue par les arrêtés du 14 août 1958 et du 31

mars 1960 respectivement à la zone sous occupation espagnole puis à la province de Tanger

qui disposait d’un statut particulier.

1959 : Le 1er juillet , la Banque du Maroc, Institut d’émission purement national, a été

créée par dahir N° 1.59.233 en remplacement de la Banque d’Etat du Maroc qui cessa

officiellement d’exister.

9

Adoption en octobre de la même année d’une nouvelle unité monétaire le dirham.

Furent créés la même année , les organismes financiers spécialisés comme outils de la

mise en œuvre de la politique nationale en matière de soutien et d’accompagnement au

développement des secteurs prioritaires tels que le commerce extérieur (BMCE), le soutien

aux industries de substitution naissante (BNDE), l’octroi des facilités aux collectivités locales

le FEC (Fonds d’équipement communal) et la CDG (Caisse de dépôt et de gestion).

1907 : Création de la « Banque d’Etat du Maroc ».

1967 : Promulgation du décret royal N°1-67-66 du 21 Avril 1967portant loi relative à la

profession bancaire et au crédit.

1969 : Le ratio de solvabilité minimum a été institué par le Ministère des Finances le

25 mars.

1987 (mars) : la dénomination de Banque Al-Maghrib a été substituée à celle de

Banque du Maroc.

Création à la même date de « DAR AS-SIKKAH » unité industrielle chargée de la

fabrication des billets de banque et de la frappe des pièces de monnaie.

1988 : Adoption du ratio Cooke (Bâle I)

1992 : Promulgation du dahir N°1-91-131 du 26 février 1992 relatifs aux places

financières off-shore.

1993 : Promulgation de la loi bancaire du 6 juillet 1993, qui sera abrogée par celle de

2006.

2006 : Adoption de la Loi n°34-03 relative aux établissements de crédit et organismes

assimilés qui a intégré dans son champs d’application outre les établissements de crédit

exerçant l’activité bancaire, la Caisse d’épargne nationale (CEN),la Caisse de Dépôt et de

gestion (CDG), les associations de micro crédit et les banques off shore.

Cette nouvelle loi est entrée en vigueur en janvier 2006.

2006 : Adoption des nouveaux statuts de Bank Al Maghrib en vertu des dispositions de

la Loi N°76-03 (entrée en vigueur en 2006).

10

1.21.21.21.2---- Les apports deLes apports deLes apports deLes apports de la nouvellela nouvellela nouvellela nouvelle loi bancaireloi bancaireloi bancaireloi bancaire

La législation bancaire qui était en application avant 1993 apparaissait à la fois vieillie,

disparate et incomplète.

Peu de règles régissaient les rapports de concertation entre les autorités monétaires et les

banques ainsi que les relations entre celles-ci et leur clientèle.

La loi bancaire du 6 juillet 1993, qui sera abrogée par celle de 2006, comble pratiquement ces

lacunes. Ses orientations qui étaient au nombre de trois avaient pour objet :

� d’unifier le dispositif juridique applicable à l’ensemble des établissements bancaires et

financiers ;

� d’élargir le cadre de concertation entre les autorités monétaires et la profession et,

� de renforcer la protection des déposants et des emprunteurs.

Quelques années avant 2006, le secteur bancaire marocain avait entamé un ensemble de

réformes se traduisant par une refonte de la loi bancaire orienté vers la libéralisation et la

modernisation du secteur (libéralisation des taux, déréglementation de l’activité bancaire...).

En effet, un nouveau cadre légal régissant tous les établissements de crédit ainsi qu’un

nouveau statut de Bank Al Maghrib ont vu le jour l’année dernière. Ainsi, la loi bancaire 1967

révisée en 1993, a-t-elle été remplacée par la loi 34-03, dite « loi bancaire », relative aux

établissements de crédit et organismes assimilés et le dahir 1-05-38 du 23 novembre 2005

portant promulgation de la loi 76-03 portant statut de Bank Al-Maghrib qui élargira les

pouvoir de ce dernier, lui conférant ainsi plus d’indépendance, renforçant sa réglementation,

et appuyant son rôle de superviseur et de contrôleur.

Ainsi, dans une optique de conformité aux standards internationaux et afin de faire face aux

exigences de l’ouverture internationale, cette loi a également renforcé des règles prudentielles

11

[capital minimum, ratio Cooke, cœfficient de liquidité et de division des risques, classification

et provisionnement des créances en souffrance].

Le champ d’application de cette nouvelle loi bancaire couvre désormais des organismes dits «

assimilés », à savoir notamment les banques off-shore, les associations de micro-crédit, la

Caisse Centrale de Garantie, la Caisse de Dépôt et de Gestion, la Caisse des Dépôts et

Consignations, la Caisse d’Epargne Nationale ainsi que les services financiers de Barid Al-

Maghrib.

On observe notamment des évolutions dans les attributions des commissaires aux comptes qui

doivent contrôler de près les établissements de crédit et s’assurer du respect par ces derniers

des textes en vigueur concernant la comptabilité, la mesure de contrôle interne des

établissements de crédit, et les dispositions prudentielles. Ils doivent en outre rendre compte à

Bank Al-Maghrib dès qu’ils constatent une violation par un établissement de crédit de

dispositions législatives ou réglementaires.

Dans le domaine institutionnel, on note que le Conseil National de la Monnaie et de l’Epargne

va devenir le Conseil National du Crédit et de l’Epargne. Notons que ce conseil est chargé de

débattre de toute question intéressant le développement de l’épargne ainsi que de l’évolution

de l’activité des établissements de crédit.

En matière de protection du consommateur, on relève l’obligation d’information pesant sur

les établissements de crédit lors d’une fermeture d’agence par exemple. Par ailleurs, un

déposant a la faculté de réclamer une indemnisation lorsque son dépôt se trouve indisponible

auprès d’un établissement de crédit.

Aussi les nouveaux statuts de Bank Al-Maghrib se distinguent par quelques points marquants.

On remarque, en effet, un accroissement de l’autonomie de Bank Al-Maghrib vis-à-vis du

ministère des finances et de l’administration en général, notamment dans le domaine de la

politique monétaire. Bank Al-Maghrib se voit ainsi confier la difficile tâche de lutter contre

l’inflation et ainsi d’assurer la stabilité des prix (tout comme la B.C.E. et la F.E.D, à noter

toutefois que cette dernière doit s’acquitter de son travail en l’inscrivant dans une perspective

de plein emploi). En matière de politique de change, et qui est déterminante pour les

importations des produits étrangers et surtout le volume des exportations des produits

12

marocains, le gouverneur de Bank Al-Maghrib doit suivre les orientations définies par le

Ministre des Finances.

D’un autre coté, et dans le cadre de ses relations avec le Trésor, Bank Al-Maghrib se voit

désormais interdire d’accorder tout concours financier à l’Etat sous réserve de certaines

facilités de caisses ne pouvant excéder 5 % des recettes fiscales réalisées au cours de l’année

budgétaire écoulée et ceci à titre exceptionnel.

Notons que Bank Al-Maghrib peut suspendre l’utilisation de cette facilité de caisse lorsqu’il

estime que la situation du marché monétaire le justifie.

Parallèlement à cela, on observe un contrôle parlementaire accru avec notamment la mise en

place d’une procédure d’audition du gouverneur de Bank Al-Maghrib qui se voit désormais

obligé de répondre aux interrogations de la commission parlementaire des finances en matière

de politique monétaire et d’activité des établissements de crédit et organismes assimilés.

On observe donc un double processus permettant une plus grande indépendance de Bank Al

Maghrib vis-à-vis de l’administration et une plus grande transparence de l’institution vis-à-vis

du Parlement. Il se voit aussi confier la mission d’assurer la sécurité des systèmes et moyens

de paiement. Cette mission participe à la sécurisation des transactions financières et d’une

certaine façon à la protection du consommateur.

La nouvelle « loi bancaire » relative aux établissements de crédit et organismes assimilés

précise, d’un autre coté, les missions de Bank Al-Maghrib, particulièrement en matière de

contrôle des établissements bancaires.

Le gouverneur se voit, ainsi, seul compétent pour attribuer l’agrément nécessaire aux

établissements bancaires lors de leur création, en cas de modification de leur actionnariat ou

de leurs organes dirigeants (changement de contrôle, cession de participation dans le capital

social, nomination de dirigeants) ou en cas de changement de nationalité.

Aussi, pour effectuer sa mission de supervision du secteur financier en toute indépendance,

Bank Al-Maghrib a du quitter dès le 20 février 2006 toutes les instances dirigeantes et de

contrôle des établissements de crédit et des organismes assimilés dans lesquels il se trouve et

13

dispose d’un « ultimatum » courant jusqu’au 20 février 2009 pour céder tout son portefeuille

de participation dans les établissements de crédit.

1.31.31.31.3---- CaractéristiquesCaractéristiquesCaractéristiquesCaractéristiques du marché bancaire marocain : du marché bancaire marocain : du marché bancaire marocain : du marché bancaire marocain :

1.3.1- Panorama du système bancaire marocain : cf annexe 1

De 21 banques en 2000, le Maroc n’en compte plus que 17 en 2005. La concurrence apparaît

dans le secteur en 1998 et les banques connaissent, depuis, un resserrement de leur marge

d’intermédiation, qui nourrit une dynamisation de concentration. La rentabilité globale et la

situation prudentielle des banques généralistes commerciales sont satisfaisantes, ce qui

garantit leur capacité à s’adapter aux nouvelles normes imposées par les dispositifs de Bâle II

qui entrera en vigueur dès 2007.

Le secteur bancaire marocain se partage en quatre catégories d’établissements :

a – Les banques de dépôts classiques : aujourd’hui au nombre de sept : parmi elles, on

trouve les cinq grandes banques privées qui réalisent près des deux tiers de la collecte des

dépôts bancaires, à savoir : ATTIJARIWAFA BANK, la BANQUE MAROCAINE DU

COMMERCE EXTERIEUR (BMCE) et les trois filiales françaises, en l’occurrence la

SGMB, la BMCI et le CREDIT DU MAROC.

b – Le crédit populaire du Maroc, constitué de la BANQUE CENTRALE POPULAIRE

(BCP) et son réseau de BANQUES POPULAIRES REGIONALES (BPR), qui est un

organisme public à caractère mutualiste, concerné en particulier par la collecte de la petite

épargne. le groupe des Banques Populaires se distingue par sa position dominante en terme de

collecte des dépôts (28% de part de marché à fin 2003), en grande partie générée par des

relations privilégiées avec les marocains résidant à l’étranger (60% de part de marché sur le

créneau MRE), et sa position leader dans la distribution de crédits aux PME. La BCP est

devenue une société anonyme en février 2002 à l'occasion de l'adoption de la loi modifiant ses

statuts. Elle est engagée depuis cette date dans un processus de privatisation. De fait, 21% du

capital de la BCP a été cédé par l'Etat aux Banques Populaires Régionales, et 20% a été

introduit en bourse en juin 2004.

14

c – Les anciens organismes financiers spécialisés dans le financement de secteurs

d’activités particuliers : il s’agit du Crédit Immobilier et Hôtelier (CIH), de la Caisse

Nationale de Crédit Agricole (CNCA) et de la Banque Nationale pour le Développement

Economique (BNDE), qui sont actuellement dans un processus de restructuration qui se

traduit par un coûteux plan de redressement pour les deux premières et par un démembrement

en mars 2003 de la BNDE entre la Caisse de Dépôts et de Gestion qui récupère l’agrément

bancaire et la CNCA qui récupère le réseau d’agences.

d - Diverses autres banques dont la création répond à des besoins spécifiques et dont

l’objectif initial n’est pas de remplir la fonction de banque de dépôt. On recense dans cette

catégorie Bank Al Amal, Médiafinance, Casablance Finance Markets et le Fond d’équipement

Communal (FEC).

1.3.2- Les nouvelles tendances du secteur bancaire marocain :

Le marché bancaire marocain a connu dernièrement l’introduction de produits de financement

alternatifs : Après avoir rejeté plusieurs demandes d’installation de banques islamiques sur le

territoire marocain, le Gouverneur de Bank Al-Maghrib, M. Adellatif Jouahri, a annoncé le 23

mars 2007 l’adoption prochaine d’une recommandation relative aux modes de financement

alternatifs en vue de leur commercialisation par les établissements de crédit. Cette

recommandation, devra être adoptée par le Gouverneur de Bank Al-Maghrib sur le fondement

de l’article 19 de la nouvelle loi bancaire, en concertation avec le Groupement Professionnel

des Banques du Maroc (GPBM) et après une étude favorable du Comité des établissements de

crédit (CEC). Destinée aux établissements de crédit, la recommandation définira le cadre

devant régir l’offre des produits alternatifs qu’ils présenteront au public et introduira sur le

marché marocain trois nouveaux services financiers dénommés Ijara, Mourabaha et

Moucharaka.

a- Ijara : Le produit Ijara est défini comme un contrat par lequel un établissement de crédit

met, à titre locatif, un bien meuble corporel ou immeuble déterminé, identifié et propriété de

cet établissement, à la disposition d’un client pour un usage autorisé par la loi. Ainsi, il est

possible de le considérer comme un instrument de quasi-dette.

Ce produit peut être structuré sous deux formes :

15

– Ijara Tachghilia qui consiste en une location simple ;

– Ijara Wa Iqtina lorsque la location est assortie de l’engagement ferme du locataire

d’acquérir le bien loué à l’issue d’une période convenue d’avance ; cette seconde forme

constituant un contrat de crédit-bail.

b- Mourabaha (contrat de vente avec rémunération) : La Mourabaha peut être classée

comme un instrument de dette. Elle est définie comme un contrat d’achat et de revente dans

lequel l’établissement de crédit achète à un fournisseur un bien mobilier ou immobilier à la

demande de son client ; le prix de revente étant fondé sur le coût plus une rémunération

convenue d’avance et ne pouvant, en aucun cas, être révisée à la hausse par l’établissement de

crédit. Le règlement par le client donneur d’ordre se fait en un ou plusieurs versements

pendant une durée n’excédant pas quarante-huit mois. Ainsi, ce contrat peut être assimilé à

une vente à tempérament. Dans cette formule, le contrat est tripartite: il est conclu entre le

client donneur d’ordre, l’établissement de crédit et le vendeur. Il est à noter que ce contrat ne

peut avoir pour objet l’acquisition de biens futurs.

c- Moucharaka (ou partenariat actif ou joint venture) : La Moucharaka est une formule

pouvant être assimilée au capital investissement (private equity). Il s’agit d’un contrat de prise

de participation (uniquement dans des sociétés de capitaux) aux termes duquel l’établissement

de crédit et son client participent ensemble au financement d’un projet. Dans ce contrat, le

propriétaire du capital et l’entrepreneur participent tous deux à l’apport du capital et à la

gestion de l’affaire. Les bénéfices sont répartis entre eux selon des ratios prédéterminés alors

que les pertes sont supportées en fonction de l’apport initial de chacun des deux partenaires.

Cette formule est donc un instrument de partage des bénéfices et des pertes.

La Moucharaka peut revêtir deux formes :

– la Moucharaka Tabita (fixe) par laquelle l’établissement de crédit et le client demeurent

partenaires au sein de la société jusqu’à l’expiration du contrat les liant ;

– la Moucharaka Moutanakissa (dégressive) par laquelle l’établissement de crédit se retire

progressivement du capital social conformément aux stipulations contractuelles.

16

Section IISection IISection IISection II : : : : Place du Crédit Populaire du Maroc dans le paysage bancaire Place du Crédit Populaire du Maroc dans le paysage bancaire Place du Crédit Populaire du Maroc dans le paysage bancaire Place du Crédit Populaire du Maroc dans le paysage bancaire

marocainmarocainmarocainmarocain

2.12.12.12.1----Présentation du CPMPrésentation du CPMPrésentation du CPMPrésentation du CPM

Institué par le dahir du 25 mai 1926 et restructuré à plusieurs reprises (Dahir du 20 janvier

1937 et du 2 février 1961), le Crédit Populaire du Maroc (CPM) est un groupement de

banques constitué par la Banque Centrale Populaire BCP et les Banques Populaires

Régionales et est placé sous la tutelle d’un comité dénommé Comité Directeur du Crédit

Populaire du Maroc.

Il est chargé de favoriser l’activité et le développement de toute entreprise moyenne ou petite,

artisanale, industrielle ou de service par la distribution de crédits à court, moyen et long

terme. En plus, il contribue à la mobilisation de l’épargne, à son utilisation au niveau des

régions où elle est collectée et à la promotion des activités bancaires au niveau local et

régional.

Il est chargé en outre, d’assister les MRE, de leur faciliter certains financements, notamment

l’accession à la propriété et de veiller au rapatriement de leurs économies par les voies

officielles. Dans cette optique, un réseau de représentation a été mis en place dans différents

pays européens de forte concentration de M.R.E (France et Belgique).

2.1.1- Les objectifs globaux du Crédit Populaire du Maroc :

Le maître mot des objectifs du CPM est la consolidation du leadership de l’institution

conformément aux hautes instructions royales de Feu Hassan II, notamment par :

� La rénovation du partenariat du groupe avec la communauté marocaine à

l’étranger ;

� L’engagement plus prononcé du CPM dans le financement de l’économie

nationale et la promotion de l’investissement au plan régional ;

La réalisation de ces objectifs s’articule autour de quatre axes :

� La consolidation du leadership du CPM au plan national

- S’adapter aux mutations de l’environnement et évoluer avec les changements du

marché ;

17

- Renforcer la position concurrentielle du groupe.

� L’adaptation d’un nouveau partenariat avec les MRE

- Améliorer rapidement, et de manière significative les interventions de l’institution

en faveur des MRE ;

- Offrir des produits et services comparables à ceux proposés par les réseaux

bancaires dans les pays d’accueil ;

- Anticiper les besoins émergents au sein de la communauté MRE par radioscopie

périodique de ses attentes ;

- Rénover l’approche du groupe à l’égard des MRE, en construisant un nouveau

partenariat dans le cadre d’une nouvelle stratégie institutionnelle.

� Financement de l’économie

- Renforcer l’engagement du CPM dans le financement et le soutien des secteurs

vitaux de l’économie nationale ;

- Redéployer la mission de mobilisation de l’investissement visant le

développement régional intégré ;

- Dynamiser le rôle du CPM dans le marché financier sur la base du rendement et de

la sécurité.

2.1.2- La réforme du CPM :

La réforme du Crédit Populaire du Maroc a été envisagée suite aux instructions de Feu Sa

Majesté Hassan II qui visaient à « examiner les moyens susceptibles d’être mis en œuvre pour

permettre une mobilisation accrue de l’épargne interne et l’affectation de celle ci, en priorité,

au financement de l’activité économique des régions où elle est collectée ».

En effet, le Crédit Populaire du Maroc, de par son organisation en Banques Régionales et son

implication dans le financement de l’ensemble des activités économiques, paraissait le mieux

indiqué pour répondre à cet objectif.

Par ailleurs, la Banque Centrale Populaire était sur la liste des entreprises privatisables alors

même qu’elle revêtait une forme coopérative. Il fallait donc adapter ses statuts à cet effet.

18

Ces deux éléments étaient à l’origine du déclenchement du processus de réforme du Crédit

Populaire du Maroc et ce, par le biais du Dahir n°1-00-70 du 19 Rejeb 1421 (17 octobre 2000)

promulguant la loi 12/96 portant réforme du Crédit Populaire du Maroc, modifiée par le dahir

n°1-00-357 du 29 ramadan 1421 promulguant la loi n°57-00.

Aussi, la nouvelle réforme du CPM est intervenue en raison :

� des changements intervenus dans l’environnement juridique et financier du

Crédit Populaire du Maroc tels la refonte de la loi bancaire du 6 juillet 1993 et

la réforme du marché financier national du 21 septembre 1993 ;

� de l’inadaptation du Crédit Populaire du Maroc à la loi n°24-83 fixant le statut

général des coopératives et les missions de l’ODECO, telle qu’elle a été

modifiée ou complétée ;

� de la transformation de la BCP, société coopérative à capital variable, en

société anonyme à capital fixe ;

� des exigences du développement régional considéré, par les pouvoirs publics,

comme une priorité.

Cette réforme s’est articulée autour de cinq axes fondamentaux :

1/ Le renforcement de la cohésion et de la solidarité du Groupe d’une part, à travers le

rôle majeur du Comité Directeur, érigé en instance suprême de l’Institution avec une

composition paritaire entre la Banque Centrale Populaire et les Banques Populaires

Régionales permettant ainsi à ces dernières de contribuer plus activement à la définition des

orientations stratégiques du groupe et, d’autre part, le rééquilibrage des relations de Banque

Centrale Populaire / Banques Populaires Régionales que ce soit dans le domaine de relations

financières, ou celui des services d’intérêt commun ou dans celui des engagements ;

2/ La redynamisation du rôle des Banques Populaires Régionales en les érigeant en

banques universelles à part entière et en adaptant leur mode de gestion à travers la mise en

place des Directoires et des Conseils de Surveillance ;

3/ Adaptation des règles régissant la part sociale en vue d’en faire un instrument

financier attrayant ;

4/ L’ouverture du capital de la Banque Centrale Populaire

5/ Le règlement de certaines questions demeurées suspendues : telle l’applicabilité de

la charte de la Coopération aux Banques Populaires Régionales.

19

2.1.3- Organisation :

L’organisation du Crédit Populaire du Maroc comporte une structure particulière formée de

Banques Populaires Régionales (BPR) et de la Banque Centrale Populaire BCP établies sous

la tutelle d’un Comité Directeur.

20

;;;; Le Groupe Banques Populaires ;;; Crédit Populaire du Maroc

Fondations • Fondation Banque Populaire pour la création d’Entreprise. • Fondation Banque Populaire pour le Microcrédit. • Fondation Banque Populaire pour l’éducation et la culture.

Comité Directeur Composition

-Cinq présidents des conseils des BPR. -cinq représentants du conseil de la BCP.

Principales attributions

-Définition des orientations générales du CPM. -contrôle administratif, technique et financier sur les organismes du groupe. -Toutes les mesures nécessaires au bon fonctionnement et à l’équilibre financier du CPM

Banques Populaires Régionales

15 banques de forme coopérative à capital variable détenu dans sa quasi-

totalité par 430 000 clients sociétaires.

Banque Centrale Populaire -SA à capital fixe à hauteur d’au moins 51% par les BPR et l’état. -Organisme central des BPR : gestion des excédents de trésorerie des BPR ; gestion des services d’intérêts communs aux organismes du CPM… -Etablissement de crédit habilité à effectuer toutes les opérations bancaires

Principales filiales • Chaabi Leasing (Crédit bail) • Assalaf Chaabi (Crédit à la consommation) • Moussahama (Capital –Risque) • Maroc assistance (Assistance) • Al Wassit (société de Bourse) • Al Istitmar Chaabi (Gestion collective de

l’épargne :FCP et SICAV • Mediafinance (Marché des capitaux) • Banque Chaabi du Maroc-Paris (Banque) • Banque Populaire Maroco-Centrafricaine

(Banque) • Banque Populaire Maroco-Guinéenne

(Banque)

21

2.22.22.22.2---- Présentation de la Banque Centrale Populaire (BCP)Présentation de la Banque Centrale Populaire (BCP)Présentation de la Banque Centrale Populaire (BCP)Présentation de la Banque Centrale Populaire (BCP)

La Banque Centrale Populaire est une société anonyme à capital fixe, gérée par un Conseil

d’Administration, et régie par la loi 12/96, la loi du 6 juillet 1993, la loi 17/95 sur les sociétés

anonymes et par ses statuts.

Elle remplit 3 rôles :

� Elle est habilitée à effectuer toutes les opérations pratiquées par les banques en vertu

de la loi du 6 juillet 1993, toutefois elle ne peut intervenir dans les circonscriptions

territoriales d’une Banque Populaire Régionale qu’en accord avec cette dernière ;

� C’est l’organisme central des BPR chargé notamment des déclarations du Groupe à

l’égard de toutes les administrations, de la gestion des services d’intérêt commun et de

la trésorerie excédentaire des BPR ;

� La Banque Centrale Populaire assure le secrétariat du Comité Directeur et peut être

chargée de l’exécution des décisions du ce dernier. Elle peut également effectuer toute

mission confiée par ledit Comité.

Organigramme de la Banque Centrale Populaire :

Comme toutes les entreprises bancaires, la banque populaire a une structure personnelle soit

pour la centrale, la régionale ou l’agence. C’est un système composé de sous systèmes. Cette

structure constitue l’armature et le squelette du groupe.

La Banque Centrale Populaire a adopté une structure Staff and Line divisionnaire par

activités. C’est une structure qui permet à chaque unité de gérer une activité précise. Le staff

est la partie dirigeante dans la banque et se compose d’un président, d’une inspection

générale, d’un cabinet, d’un audit interne et d’un secrétariat. Ce staff a pour objet de

conseiller l’ensemble du groupe et de le contrôler. C’est l’équipe qui a le plus de pouvoir et

qui fixe les grands traits de l’orientation et de la stratégie adoptée. C’est aussi un exemple vif

de la pluralité du commandement.

22

Inspection Générale Cabinet

Audit Interne Secrétariat

Planification et Développement Service Commun et Opération

Qualité

Fondation

Contrôle de gestion

Marketing

Communication

DIV de l’étranger

DGA du service commun DGA de BCP Banc DGA de la gestion

Sys D’information

Production bancaire

Organisation

Comptabilité

Logistique

Marché des capitaux

Participation

Engagements

Juridique et contentieux

Qualité

DIV de l’étranger Comptabilité

Logistique

Participation

Engagements

Juridique et contentieux

DIV de l’étranger

Président

Inspection Générale Cabinet

Audit Interne Secrétariat

Planification et Développement Service Commun &Opération

Fondation DGA du service commun DGA de BCP Banc DGA de la gestion

Sys D’information

Production bancaire

Organisation

Marché des capitaux

Comptabilité

Logistique

Participation

Engagements

Juridique et contentieux

Contrôle de gestion

Marketing

Communication

Qualité

DIV de l’étranger

23

2.32.32.32.3---- Présentation de la Banque PoPrésentation de la Banque PoPrésentation de la Banque PoPrésentation de la Banque Populaire Régionale Marrakechpulaire Régionale Marrakechpulaire Régionale Marrakechpulaire Régionale Marrakech----Béni MellalBéni MellalBéni MellalBéni Mellal

2.3.1- Statut juridique et caractéristiques des BPR

La Banque Populaire Régionale de Marrakech Béni Mellal, est une société de forme

coopérative à capital variable gérée par un Directoire et un Conseil de Surveillance, et ce au

même titre que toutes les autres BPR.

Elles sont des banques à part entière, habilitées à effectuer toutes les opérations bancaires, et

sont représentées de façon paritaire avec la Banque Centrale Populaire au sein du Comité

Directeur, ce qui leur permettra de participer plus activement aux prises de décisions relatives

à la stratégie et à la gestion du Crédit Populaire du Maroc.

Par la loi 12-96 portant réforme du CPM, les Banques Populaires Régionales conservent la

forme de société coopérative à capital variable basée sur les principes :

� du sociétariat,

� de solidarité et de mutualité,

� de participation des sociétaires à l’effort de développement,

BBPPRR SSoocciiééttéé ccooooppéérraatt iivvee

DDiirreeccttooii rree

CCoommii ttééss tteecchhnniiqquueess

CCoonnsseeii ll ddee ssuurrvveeii ll llaannccee

24

� d’engagement envers la communauté,

� du partage des risques.

Aussi, la loi 12/96 leur a conféré des attributions qui relevaient auparavant soit de la BCP soit

du Comité Directeur et concernent la fixation du nombre de parts sociales que les clients

doivent souscrire pour bénéficier du concours auprès de celles-ci, du plafond des crédits

qu’elles peuvent octroyer, du mode d’affectation des résultats ...

2.3.2- La BPR Marrakech Béni Mellal

La Banque Populaire Marrakech fût créée le 15 Septembre 1963 et comptait une agence

installée à Bab Agnaou. En 1967, la Banque Populaire Béni Mellal fût créée et comptait une

agence à l’avenue Hassan II. Dans le cadre de la réforme du Crédit Populaire du Maroc, les

deux banques populaires furent regroupées en Juillet 2003 pour devenir la Banque Populaire

Régionale Marrakech - Béni Mellal qui compte actuellement cinq succursales :

� Succursale El Kalâa : 5 agences ;

� Succursale Béni Mellal : 8 agences ;

� Succursale Khouribga : 8 agences ;

� Succursale Guéliz : 11 agences ;

� Succursale Tensift : 10 agences.

Le champ d’application de la BPR Marrakech Béni Mellal est représenté dans la figure

suivante :

Province de BENI MELLAL

Province d’AZILAL

Province d’El Haouz

Préfecture de MARRAKECH

Province de CHICHAOUA

Province d’El Kelaa Sraghna Province de KHOURIBGA

25

2.3.2.1- Organigramme de la BPR

La Banque populaire Régionale est une structure fonctionnelle développée. Ses différentes

activités sont sous forme de fonctions qui constituent des unités opérationnelles.

Les subordonnés ont un seul supérieur hiérarchique, c’est le Directeur, et chaque service est

une unité opérationnelle qui est dirigée par un responsable spécialisé. Cette structure a un

principe d’unité de commandement.

26

SUCCURSALES

DEPT. PRODUCTION BANCAIRE SAID BENHAMZA

DEPT. COMPTABILITE & FISCALITE

MUSTAPHA EL MOUMNI

DEPT. LOGISTIQUE ABDELHAQ BRITEL

DEPT. MARKETING & COMMUNICATION

RABI I AMINE

DEPT. APPUI TECHNIQUE/ RECOUVREMENT AMIABLE

LHOUCINE EL KEROUMI

DEPT. ANIMATION RESEAU AWATIF CHAKIR

DEPT. RISQUE A PRIORI AHMED ALAOUI SOSSI

DEPT. GESTION & CONTROLE DES ENGAGEMENTS MUSTAPHA ZAKHNOUF

DEPT. CONTENTIEUX KORCHI EDDIBI DEPT. ORGANISATION &

INFORMATIQUE KHALID RAJIB

KHOURIBGA ABDELOUAHED AKKOUCH

ZOUBIDA KHADRI

BENI MELLAL MOHAMED AFFANE

SOUAD ZOUBIR

TENSIFT MOHAMED MOATACIM

AMAL LAGHMICH

GUELIZ NEZHA RAISS

AMINA NOUCIRI

EL KALAA OMAR ENNAJI

FATIMZOHRA TAJER

DIRECTION ADMINISTRATIVE & FINANCIERE

ABDERRAHIME MOUCHTAQ SOUMYA MAOUANE

DIRECTION DEVELOPPEMENT & RESEAU

NOURREDDINE BELMAHJOUBI

SOUAD BELHAFIANE

DIRECTION RISQUES ENGAGEMENTS BRAHIM JAIFI AICHA BOUHLAL

PRESIDENT DU DIRECTOIREPRESIDENT DU DIRECTOIREPRESIDENT DU DIRECTOIREPRESIDENT DU DIRECTOIRE M. MAHDI EL AMRANI JOUTEYM. MAHDI EL AMRANI JOUTEYM. MAHDI EL AMRANI JOUTEYM. MAHDI EL AMRANI JOUTEY

KENZA EL QEBBAJ

DEPT. JURIDIQUE AHMED SOUAL

DIRECTION AUDIT INTERNE ABDELLILAH GHAZI

SMAHANE GRANA

DIRECTION RESSOURCES HUMAINES EL MEHDI TIGZIRINE

MALIKA LAFHEL

DEPT. PLANIFICATION & CONTROLE DE GESTION

MOHAMED RIAD

DEPT. CONTROLE DOC. MOHAMED ABIR

DEPT. AUDIT INTERNE ALI TINESTI

DEPT. G.P.E.C & FORMATION RAJAE LAHLOU

DEPT. GEST. ADM. & SP ABDELMAJID CHENAOUI

…………………

27

2.42.42.42.4---- La BPR en chiffresLa BPR en chiffresLa BPR en chiffresLa BPR en chiffres ::::

2.4.3-Les résultats financiers :

2.4.3.1- Le produit net bancaire :

A la clôture de l’exercice 2006, la banque a réalisé un Produit net bancaire de 426,8Mdhs,

contre 384,7Mdhs à la clôture de l’exercice 2005, soit une amélioration de 11%.

Evolution du Produit Net Bancaire de 2005 à 2006

384,7

426,8

360

370

380

390

400

410

420

430

1 2

Cette amélioration est la résultante des évolutions enregistrées au niveau des rubriques ci

– après :

� Produits sur opérations trésorerie et opérations avec la clientèle

Les produits d’exploitation bancaires ont enregistré une évolution de 11,6% passant de

436,4 Mdhs en décembre 2005, à 487,2 Mdhs à fin décembre 2006.

Les intérêts et produits assimilés sur opérations avec les établissements de crédits sont

passés de 208,7 Mdhs en 2005 à 217,4 Mdhs à fin décembre 2006 enregistrant ainsi une

évolution de 4,2%.

Quant aux intérêts et produits assimilés sur opération avec la clientèle, ils ont enregistré

une évolution de 18,5% en passant de 227,7 Mdhs à 269,8 Mdhs.

+ 11%

28

� Charges sur opérations de trésorerie et opérations avec la clientèle

De leurs parts, les charges d’exploitation bancaires ont enregistré une évolution de 11,8%

en passant de 115,7 Mdhs en décembre 2005 à 130,4 Mdhs à fin décembre 2006.

Cette évolution a concerné aussi bien les charges sur opérations avec la clientèle, qui sont

passées de 100 Mdhs à 118 Mdhs soit 11,8% de plus, que les autres charges d’exploitation

bancaires constituées essentiellement des cotisations au fond de garantie des dépôts qui

ont évolué de 15,4 Mdhs à 17Mdhs soit une évolution de 10,3%.

� Intérêts et produits sur titres de propriété

Ces produits constitués essentiellement de dividendes et qui n’étaient que de 4,98Mdhs en

2005, commencent à avoir un impact positif sur le compte des produits et charges de la

banque, en s’établissant à fin décembre 2006 à 8,32Mdhs, soit une amélioration de plus de

67% par rapport 2005.

� Commissions sur prestations de services et autres services

Ces produits constitués essentiellement des commissions sur prestations de services et du

gain sur opérations de change, s’établissent au 31/12/2006 à 60,45Mdhs contre 50,1Mdhs

une année auparavant, soit une progression de 20,7%. La plus forte évolution a été

enregistrée au niveau du gain sur opérations de change 33,5% tandis que les commissions

sur prestations de services n’ont évolué que de 14,8%.

2.4.3.2- Structure du PNB

La structure du PNB de la BPR se présentait à fin décembre 2006 comme suit :

29

Déc.06 Déc.05 Variation

Marges

Valeur

% Valeur % Valeur Points

Marge d’intérêt 374 549 87 ,7 336 389 87,4 38 160 0,3

Marge sur commissions 37 964 8,9 32 751 8,5 5 213 0,4

Résultat des opérations du

marché

20 936 4,9 15 601 4,1 5 335 0,8

Autre produits bancaires - 6 592 -1,5 -63 0 -6 529 -1,5

Produit net bancaire 426 857 100 384 678 100 42 179 0

La structure du PNB fin décembre 2006

Marge sur commissions

Résultat des opérationsdu marché

Autre produits bancaires

La structure du PNB fin décembre 2005

Marge d’intérêt

Marge sur commissions

Résultat des opérationsdu marché

Autre produits bancaires

30

Aussi, au terme de l’exercice 2006, le compte de résultat a dégagé un excédent brut

d’exploitation de 193,8 Mdhs contre 176,6 Mdhs en 2005, soit une amélioration de 10%.

2.4.3.3- Le coefficient d’exploitation

Le coefficient d’exploitation s’est affiché à 52,1% à fin septembre 2006, contre 51,5% en

décembre 2005, soit une légère évolution de 0,6 point, en raison notamment, de l’évolution

plus importante des charges d’exploitation générale (12,2%) comparé à celle du PNB (11%).

2.4.3.4- Dotations aux provisions et reprises de provisions

A fin décembre 2006, la couverture des risques a nécessité des dotations aux provisions de

l’ordre de 68,5 Mdhs dont 41 Mdhs pour créances en souffrance contre respectivement 137

Mdhs et 58,5 Mdhs au titre de l’exercice 2005.

Dotations aux Provision de

l'exercice

Dont provision pour créances en souffrance

Part de ces provisions en pourcentages

2006 68,5 41 59,85%

2005 137 58,5 43%

Evolution de la Part des dotations aux provisions dans les dotations sur 2005 et 2006

59,85%

43%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

2006 2005

Quant aux reprises de provisions, elles ont atteint 67 Mdhs dont 32,2 Mdhs pour créances en

souffrance, contre respectivement 119,4 Mdhs et 109,3 Mdhs une année auparavant.

- 17,15%

31

2.4.3.5- Résultat net

La clôture de l’exercice 2006, s’est soldé par un bénéfice net de 126,9 Mdhs contre 102,8

Mdhs au titre de l’exercice 2005 soit une forte évolution de 23,4% portant la rentabilité des

fonds propres à 21,3%.

Evolution du Résultat Net sur 2005-2006

0

20

40

60

80

100

120

140

Niveau de réalisation du budget 2006

Indicateurs Budget 2006 Réalisations

Déc.2006

Taux de

réalisation

Ressources 8 777 8 711 95%

Emplois productifs 3 617 3 548 91,4%

Taux des créances en souffrance 8,49% 6,97% -----

Produit Net Bancaire 429,2 426,8 72,2%

Résultat net 126,9 117 108,5%

2.4.4- La gestion prudentielle

Les principaux ratios prudentiels de la BPR Marrakech Béni Mellal se présentaient, à fin

décembre 2006, comme suit :

� Le coefficient minimum de solvabilité (Ration Cooke)

A fin juin 2006, le ratio minimum de solvabilité de la BPR s’établissait à 10,8% contre 11,3%

à fin Décembre 2005, soit une baisse de 0,5 point. Rappelons que l’exigence minimale en

fonds propres autorisée par les autorités monétaires en la matière est de 8%.

+ 21,3%

2005 2006

32

� Le coefficient de division des risques

Le coefficient de division des risques de la banque s’établissait à plus de 89,9 Mdhs à fin Juin

2006 contre 75 Mdhs à fin décembre 2005, soit une amélioration de 15,9%.

Ce coefficient est fixé par les autorités monétaires à 20% des fonds propres réglementaires.

� Les fonds propres réglementaires

Ils se chiffraient au 30 juin 2006 à 434,6 Mdhs dont 109,4 Mdhsde capital social, contre

respectivement 375 Mdhs et 89,7 Mdhs à fin décembre 2005, soit une amélioration de 15,9%

et 21,9% pour le capital.

Le minimum exigé par les autorités monétaires étant de 100 Mdhs.

� Le coefficient de liquidité

A fin juin 2006, le rapport « actif disponible et réalisé à court terme » de la BPR s’établit à

144,9% contre 147,3% à fin décembre 2005, soit un glissement de -2,4 points. Rappelons que

le minimum exigé par la loi est de 100%.

« Passifs exigible à vue et à court terme »

33

Deuxième Chapitre : Le contrôle de gestion dans le

milieu bancaire

34

Section I: Section I: Section I: Section I: Contrôle de gestion bancaireContrôle de gestion bancaireContrôle de gestion bancaireContrôle de gestion bancaire

Le contrôle de gestion est un système d'évaluation des responsabilités et d'amélioration des

performances qui recourt à un grand nombre d'instruments de gestion et qui présente deux

aspects :

� un aspect rétrospectif lorsqu'on s'attache à la gestion passée afin de

déterminer les principales données qui la caractérisent (indicateurs de

coûts, de productivité, tableaux de bord, ..)

� un aspect prospectif lorsqu'il s'agit de prévoir les objectifs et moyens de la

firme pour un horizon déterminé.

L'introduction du contrôle de gestion dans une entreprise nécessite la création d'une structure

adéquate. Un département se voit confier la mission de mettre en place un contrôle de gestion.

Ce département doit être en liaison étroite avec la direction générale; c'est un centre

fonctionnel qui n'aura d'efficacité réelle que s'il entretient des rapports de coopération avec les

autres services.

Les banques marocaines se sont intéressées plus tardivement que les autres entreprises au

contrôle de gestion. Celles-ci, n’avaient guère la maîtrise de leur profit car la réglementation

bancaire c1oisonait strictement les marchés, fixait les prix des produits. Avec le

rétablissement de la concurrence dans le secteur bancaire, la nécessité d'une gestion

rigoureuse est apparue au grand jour. Dans ce courant, la plupart des grandes banques

françaises ont développé une fonction contrôle de gestion. D'autres, toutefois, sont restées à

l'écart de ces préoccupations ce qui fait qu'à l'heure actuelle, la situation est très contrastée.

Certaines banques ont un contrôle de gestion tout à fait intégré à la firme bancaire, d'autres

par contre ont un contrôle de gestion embryonnaire voire même inexistant. Les autorités

monétaires ont déploré cet état de fait et incité les retardataires à se mettre à niveau. En effet,

le contrôle de gestion permet de répondre à des questions comme:

- quels sont les coûts des opérations ?

- comment évoluent-ils?

- peut-on maîtriser leur évolution?

- où le profit de la banque prend-il naissance?

- quelles sont les activités les plus rentables?

35

Dans les banques, le contrôle de gestion s'attache en premier lieu à la connaissance du coût

des opérations effectuées par la banque, dans l'optique du calcul de coûts de revient, ainsi

qu'au contrôle de rentabilité. L'approche contrôle de gestion est d'ailleurs souvent prolongée

par l'utilisation dans tout ou partie de la banque de méthodes de gestion de type gestion

budgétaire ou direction par objectifs.

1.11.11.11.1----Le contrôle de gestion en matière de banqueLe contrôle de gestion en matière de banqueLe contrôle de gestion en matière de banqueLe contrôle de gestion en matière de banque

Les caractéristiques de l'activité bancaire expliquent pourquoi l'introduction du contrôle de

gestion est une tâche délicate. Certes elles n'expliquent pas tout, d’autres éléments entrent en

ligne de compte ainsi le poids des habitudes ou les contraintes réglementaires.

Trois caractéristiques principales peuvent être relevées :

La banque est une entreprise multiproductrice : Il existe des centaines de produits et

services offerts par les banques à leur clientèle de particuliers et d'entreprises. Ces

produits sont de nature très différents, certains relèvent de la pure prestation de services et

d'autres mettent en jeu des capitaux.

L’activité bancaire s'exerce au sein d'une structure complexe : Cette constatation met

l'accent sur deux aspects de l'activité d'une banque, du moins parmi les plus grandes. Les

départements généraux, c'est-à-dire ceux qui ne participent pas directement à

l'exploitation, sont particulièrement nombreux: départements d'études économiques et

financières, département de marketing, département juridique et contentieux etc ... D'un

autre côté, il existe un grand nombre de points de vente, les agences. Le réseau d'agences

et de bureaux des grandes banques de dépôt comporte des centaines de points de vente.

L’activité bancaire donne naissance à des produits liés : Le concept de produit lié se

définit au niveau de la production et au niveau consommation. Lorsqu'un même processus

de production donne naissance à deux ou plusieurs produits, lorsque la consommation

d'un produit implique celle d'autres produits, on se trouve en présence de produits liés.

L'activité bancaire comporte de nombreux exemples de produits liés : du côté de la

production, on remarque qu'un compte à vue fonctionne obligatoirement avec certaines

opérations comme les dépôts et les retraits d'espèces, ou que l'ouverture d’un compte ou

36

plan d'épargne logement entraîne en général l'octroi d'un crédit en l'issue de la période

d'épargne; du côté de la consommation, on note qu’un client qui demande un crédit à une

banque doit y ouvrir un compte de dépôt qui sera crédité du montant accordé. De même, il

est rare qu'un client ne consomme qu'un seul produit même s'il ne s'agit pas de produits

liés: un particulier a dans une même agence de banque son compte à vue et son compte

sur carnet pour des raisons évidentes de commodité, une entreprise demande à la fois un

plafond d'escompte et un crédit à moyen terme.

Ces trois caractéristiques, sur le plan du contrôle de gestion ont des conséquences

importantes :

La nécessité d'une définition des produits bancaires : qu’entend-on par produit

bancaire ? une double approche permet de répondre à cette question. D'une

part, le produit est destiné à la clientèle et se définit par rapport à elle. Les

produits bancaires étant immatériels, c'est le client qui, par sa demande, leur

donne naissance. D'autre part, la livraison du produit au client suppose

l'accomplissement de tout un ensemble d'opérations, à caractère administratif

le plus souvent. Donc, pour le contrôleur de gestion, un produit bancaire est

demandé, initié par un client et donne suite à un enchaînement d'opérations.

Mais la multiplicité des produits bancaires implique également une classification et il est très

intéressant de distinguer alors deux grandes catégories de produits bancaires:

� les produits ayant des capitaux comme support;

� les services.

Les crédits et les dépôts sont des produits qui mettent en jeu des capitaux et ces capitaux sont

la cause même de l'opération qui leur donne naissance. La banque effectue ces opérations en

tant qu'intermédiaire financier donc pour son propre compte, et sa situation patrimoniale est

immédiatement affectée par l'offre de ces produits. Ainsi, une facilité de caisse, un bon de

caisse ou un dépôt à terme sont des produits appartenant à cette catégorie. L'évaluation du

coût de ces produits pose des problèmes assez complexes car à côté des coûts de traitement

(coûts de l'étude de la demande de crédit, coût de maintenance d'un dépôt à terme) il faut tenir

compte des coûts et rendements des capitaux mis enjeu.

37

Les services sont des produits issus d'opérations que la banque effectue pour le compte de ses

clients, opérations qui leur sont soit destinées soit destinées à des tiers: la situation

patrimoniale de la banque n'est pas obligatoirement affectée de façon immédiate par l'offre de

ces services. L'exécution d'un ordre de virement, la remise d'un chèque à l'encaissement,

l'introduction d'un titre en bourse sont des services et l'analyse des coûts de ces produits ne

s'attachera donc qu'aux coûts de traitement et non aux coûts des capitaux qui le cas échéant

sont concernés (le coût d'un virement est indépendant du montant du virement).

Le contrôle des risques : La plupart des décisions prises par un exploitant de

banque, en agence ou en salle de marchés, accroissent les risques. Dans la

banque à structure décentralisée, le contrôle de gestion s'attache à la mesure et

à la surveillance des risques, avec notamment des questions comme la

délégation de pouvoirs ou la centralisation des informations.

La décision d'introduire le contrôle de gestion dans une banque ne peut constituer une fin en

soi. Il faut concurremment s'interroger sur les objectifs recherchés et sur le cadre dans lequel

les analyses seront menées, cadre débouchant sur la mise au point d'un système d'informations

de gestion.

1.1.1- Les objectifs du Contrôle de gestion :

Pour porter un jugement sur la qualité de la gestion d'une entreprise, il faut disposer

d'indicateurs pertinents. Les coûts des produits sont des éléments indispensables à

l'élaboration de ces indicateurs et leur connaissance est donc un objectif prioritaire. La mise

au point d'un système de pilotage constitue un autre objectif du contrôle de gestion.

� La mesure des performances :

En recherchant la meilleure allocation des ressources, une entreprise transforme des moyens

en résultats. Le contrôle de gestion a donc comme objet primordial de fournir aux

responsables des indicateurs de performance servant à évaluer l'efficacité de la gestion. La

connaissance des coûts opératoires et de la rentabilité des différentes activités alimente ces

indicateurs et l'évaluation des performances s'effectue selon différentes optiques.

38

- La tarification des services : Si les banques veulent faire payer aux clients certains services

qu'elles ne leur facturaient pas jusqu'à présent, il importe de connaître le coût de revient de ces

services afin que le prix facturé soit en rapport avec le coût effectif. Traditionnellement les

principaux services de caisse proposés par les banques françaises à leur clientèle sont gratuits,

ainsi la tenue des comptes (envoi de relevés, remise de carnets de chèques) ou la gestion de

ces comptes (dépôts et retraits d'espèces, exécution d'ordres de virement ...). La remise en

cause de la gratuité de ces services nécessite de toute évidence la connaissance du coût des

services.

- L'amélioration de la productivité : Des écarts importants de coût de revient d'un service à

l'autre peuvent avoir comme origine des différences de productivité, la productivité se

définissant par le rapport : Quantité de produits

L'analyse des coûts permettra de mettre en évidence les zones de sous-productivité en

procédant à un examen minutieux des tâches accomplies. On notera que dans les banques, la

prestation de certains services peut être très irrégulière d'un jour ou d'un mois à l'autre. À

certains moments de la journée, certains jours du mois, des pointes d'activité se manifestent

nécessitant une capacité suffisante en personnel et en machines pour éviter les retards dans le

traitement des opérations. Le contrôleur de gestion doit donc tenir pour normal le sous emploi

de certains facteurs hors des périodes de pointe.

- La simplification des filières de production : Le calcul du coût de revient d'un service peut

nécessiter l'établissement d'une filière de production. L'analyse des coûts met alors en relief

une chaîne de commande particulièrement longue et compliquée et une simplification de ces

chaînes de commande procure des gains de productivité générateurs de baisse de coûts à

quantité de produit inchangée.

- Le contrôle de rentabilité : Afin de pouvoir arrêter la politique à moyen terme, les dirigeants

de la banque doivent connaître les activités les plus rentables, c'est-à-dire celles qui par

rapport aux moyens engagés engendrent le profit le plus élevé. On retrouve alors la notion de

coûts des capitaux investis avec le calcul de la rentabilité des crédits et dépôts. On peut ainsi

comparer au montant des capitaux mis en jeu le profit net (produits-charges) issu du crédit ou

du dépôt. L'objectif des analyses de rentabilité est donc de faire apparaître une marge et non

un prix de revient et le calcul de marges dans une banque s'applique tout particulièrement:

Quantité de facteurs

39

au contrôle de rentabilité des produits ayant comme support des capitaux,

au contrôle de rentabilité des agences,

au contrôle de rentabilité des clients ou segments de clientèle.

Dans les trois cas, il s'agit de voir si la distribution d'un crédit donné, la collecte d'un dépôt

présentant un certain nombre de caractéristiques, le fonctionnement d'une agence ou les

relations avec telle clientèle seront des activités rentables pour la banque.

� La mise au point d'un système de pilotage

Piloter une organisation, c'est tout à la fois fixer des objectifs, mettre en œuvre des moyens et

se doter de régulations assurant l'adéquation objectifs-moyens. Comme le pilotage ne saurait

être aveugle, un système d'information de gestion (comptabilité générale, indicateurs de

performances, tableaux de bord) alimente le système de pilotage, composé d'outils comme la

planification stratégique, la gestion budgétaire ou le contrôle interne.

1.1.2- Le champ d’application du contrôle de gestion et les méthodes utilisées:

L'activité bancaire s'exerçant dans une structure complexe, il est important de savoir à quels

niveaux et à quels départements de la banque le contrôle de gestion doit s'appliquer. Ceci

permet également d'identifier les données nécessaires aux analyses de coûts et de rentabilité.

Plusieurs approches sont ainsi possibles et elles sont le plus souvent complémentaires.

L'approche par l'organigramme

Un organigramme décrit les différents pôles d'activité d'une firme. Deux sortes

d'organigrammes peuvent être utilisées.

a) L'organigramme hiérarchique

Un organigramme hiérarchique est une représentation de la structure d'une firme qui met en

évidence les divers organes de la firme ainsi que leurs rapports respectifs. Les différents

départements de la banque sont précisés de même que leurs liaisons hiérarchiques. Le

40

contrôleur de gestion doit d'ailleurs détailler l'organigramme en tenant compte des niveaux

hiérarchiques les plus bas (services, sections, unités ... ).

Cette approche permet:

- d'isoler les responsabilités : Le contrôle de gestion implique l'identification des preneurs de

décision et les modes de transmission des décisions. Les différents niveaux de responsabilité

sont ainsi dégagés jusqu'à l'unité administrative de base.

- de déceler les données à identifier : Dans toute analyse de coûts, des données sont

pertinentes, c'est-à-dire indispensables à l'analyse et d'autres ne le sont pas. Collecter des

informations inutiles est une opération onéreuse. L'organigramme hiérarchique indiquant les

liaisons entre les organes permet de localiser les données nécessaires.

- de déterminer les centres de profit et de responsabilité : L'organigramme hiérarchique

donne une image du fonctionnement d'une banque. Les centres de profit et de responsabilité,

qui seront définis plus loin, peuvent être appréhendés à partir de cette structure organique car

leur vocation est de combiner plusieurs notions: frais, recettes mais aussi responsabilité.

41

42

b) L'organigramme fonctionnel

L'organigramme fonctionnel se réfère aux fonctions d'une banque et non à son organisation.

Dans les firmes industrielles, on distingue généralement trois fonctions: la fonction de

production dont la mission est d'élaborer techniquement les produits de la firme, la fonction

commerciale qui doit assurer la vente des produits et la fonction financière qui doit assurer

l'équilibre des flux monétaires qui transitent par la firme. Dans la banque, une classification

différente des fonctions est plus adaptée:

- fonction d'exploitation : Cette fonction assure les relations avec la clientèle. Elle est exercée

principalement dans les agences mais pas exclusivement, certaines entités comme les salles de

marché ou le département d'ingénierie financière participent à cette fonction. Sa mission est

donc de vendre les produits à la clie6tèle.

- fonction de production : Cette fonction a comme mission le traitement administratif des

opérations initiées par l'exploitation. Il s'agit de la tenue des comptes des clients, de

l'exécution matérielle des opérations relevant de l'exploitation; enregistrement comptable des

mouvements d'un compte, envoi de relevés, etc.

- fonction d'assistance : La fonction assistance seconde l'exploitation et peut être divisée en

trois secteurs:

•l'assistance idées: services d'études, marketing, etc.

•l'assistance moyens : gestion de personnel, économat, entretien des immeubles ...

• l'assistance technique: contentieux, trésorerie, inspection ....

L'organigramme fonctionnel est présenté dans le schéma suivant. Il peut également faire

apparaître le critère hiérarchique.

43

L'intérêt de cette approche est d'identifier les fonctions de la banque et les niveaux

hiérarchiques d'exercice de ces fonctions. L'organigramme fonctionnel met également en

évidence l'importance des services généraux qui ne participent pas directement à l'exploitation

(fonction assistance). On retrouve alors le problème de l'imputation des charges indirectes.

L'approche par les filières de production :

Les approches précédentes ne s'attachent qu'aux coûts et recettes d'une fonction ou d'un centre

qui livrent un produit ou une prestation bien définie. Or, la production de services bancaires

implique souvent la mise en cause de plusieurs centres. Comment dans ces conditions établir

le coût de revient d'un service ? L'analyse de coûts peut alors être menée en termes de filière

de production, c'est-à-dire l'étude du cheminement d'une commande initiée généralement en

agence au travers des différents départements et sections de la banque et ce jusqu'à son

accomplissement. Ces filières qui n'apparaissent pas dans l'organigramme et qui mettent en

cause plusieurs centres doivent être reconstituées soigneusement afin qu'à chaque filière

corresponde un produit et un seul; leur finalité est de calculer le coût de revient d'un service.

44

1.21.21.21.2---- L’approche en terme de centres de responsabilités :L’approche en terme de centres de responsabilités :L’approche en terme de centres de responsabilités :L’approche en terme de centres de responsabilités :

L'organigramme, hiérarchique ou fonctionnel, schématise l'organisation et les fonctions de la

banque. Il ne permet pas toujours, notamment dans l'entreprise à mode de régulation

décentralisée, de mettre en évidence les unités où les coûts et recettes qui prennent naissance.

L'approche selon des centres de responsabilité est dans ce cas utile.

Un centre de responsabilité se définit comme une entité de gestion ayant un responsable

disposant d'une délégation formelle d'autorité pour négocier des objectifs et des moyens et

disposant d'un système de pilotage de sa gestion. Et, en fonction de la nature du flux financier

délégué, plusieurs types de centres de responsabilité peuvent être distingués.

a)- Les centres de coût :

L’entité de gestion n'engendre que des charges servant à la mise à disposition d'un produit ou

d'une prestation. Dans la banque, les centres de coûts sont les plus nombreux et on peut

distinguer:

•Les centres opérationnels qui réalisent des prestations répétitives et à mode

opératoire formalisé comme le traitement des chèques ou des virements, l'exécution

des ordres de bourse ... En fait, ces centres, issus de la fonction production, livrent des

prestations à la fonction exploitation que le système comptable ne valorise pas. Si, au

moyen de facturations internes, on valorise les prestations fournies par les centres de

coût, ils peuvent alors être assimilés à des centres de profit.

•Les centres de support qui réalisent des prestations identifiables mais non

répétitives et dont le mode opératoire n'est pas aisé à formaliser. Ces centres, qui

relèvent de la fonction assistance, différencient leurs prestations en fonction des

destinataires, ainsi les services juridiques, du contentieux ou les services d'études.

•Les centres de structure qui réalisent des prestations non identifiables et non

répétitives. Leur mission est d'assurer la bonne coordination des activités ou d'apporter

un soutien aux autres centres : direction générale, comptabilité, gestion du personnel.

45

b)- Les centres de profit.

L'entité de gestion est responsable de coûts mais aussi de recettes (prix et quantités). Il dégage

donc une marge, un profit, qui permet de mesurer sa performance. Dans la banque, des entités

comme une agence, le service de gestion de trésorerie, le département d'ingénierie financière

sont des centres de profit.

Section II : Section II : Section II : Section II : Pratique du contrôPratique du contrôPratique du contrôPratique du contrôle de gestion à la BPR Marrakech Béni Mellalle de gestion à la BPR Marrakech Béni Mellalle de gestion à la BPR Marrakech Béni Mellalle de gestion à la BPR Marrakech Béni Mellal

Au début, la fonction de contrôle de gestion était centralisée au niveau de la Banque Centrale

Populaire et portait le nom de Pilotage et Contrôle de Gestion. A partir de Février 2000, cette

fonction fût décentralisée et devint la Planification et Contrôle de Gestion au niveau des

Banques Populaires Régionales.

Comme la planification et le contrôle de gestion représentent une fonction d’aide à la prise de

décision, elle est directement attachée à la présidence du Directoire.

La mission principale du département Planification et Contrôle de Gestion PCG est de veiller

à la rentabilité de la banque : rentabilité globale, rentabilité relation client, produit, agence (ou

centre de responsabilité en général), rentabilité ligne de crédit ou encore rentabilité d’un

segment de clientèle. Pour accomplir cette fonction, plusieurs relations et indicateurs sont

utilisés, quelques uns d’entre eux seront présentés dans cette section.

2.12.12.12.1---- Organisation du département planifiOrganisation du département planifiOrganisation du département planifiOrganisation du département planification et contrôle de gestioncation et contrôle de gestioncation et contrôle de gestioncation et contrôle de gestion

2.1.1-Le chef du Département PCG

Le chef du département planification et contrôle de gestion assure les responsabilités

suivantes :

Planification et Contrôle de Gestion

- Animer le processus de planification de la Banque Populaire Régionale ;

- Animer le comité des performances ;

46

- Assurer le suivi de la situation financière et la position réglementaire de la Banque

Populaire Régionale ; - Promouvoir la culture du contrôle de gestion.

Contribution à l’efficacité des dépenses de la BPR

- Participer aux travaux des commissions d’appel d’offres ; - Assurer le contrôle des engagements de dépenses.

Organisation et gestion de l’entité

- Définir en concertation avec l’équipe les objectifs à atteindre et leur ordre de

priorité ;

- Evaluer régulièrement les résultats obtenus tant sur le plan individuel que collectif et

mesurer les écarts ;

- Mettre en place, le cas échéant, les actions correctives pour converger vers les

objectifs définis ;

- Veiller à l’évaluation et à l’intégration de l’impact des changements internes et

externes quant au fonctionnement de l’entité ;

- Mettre en œuvre les ressources humaines et les moyens matériels affectés pour

accomplir les missions et les attributions telles qu’elles découlent de la définition de

fonction de l’entité dans le respect des préconisations des composantes du dispositif

réglementaire interne.

Animation de son équipe

- Développer les compétences de l’équipe et améliorer sa maturité professionnelle ;

- Déterminer les besoins en formation et en apprécier la portée sur les compétences de

l’équipe ;

- Veiller à l’appropriation par l’équipe des composantes du dispositif réglementaire

interne ;

- Veiller régulièrement aux échanges professionnels ;

- Evaluer les performances et proposer des plans de progrès et d’évolution de carrière

adaptés.

47

Résultats attendus

- Aide à la décision pour une meilleure gestion de la banque ;

- Amélioration continue de la rentabilité et de la productivité ;

- Respect des grands équilibres sur les plans réglementaire et financier ;

- Mise en œuvre de la politique de la Banque concernant la gestion des ressources

humaines.

2.1.2- Le Contrôleur de Gestion :

Pilotage du plan à moyen terme

Le contrôleur de gestion à la BPR, entre autres, pilote l’élaboration et l’actualisation du plan à

moyen terme de la banque conformément aux orientations générales et aux axes stratégiques

arrêtés.

Le plan moyen terme est un instrument qui permet :

� La formalisation et la mise en œuvre des décisions stratégiques du Comité Directeur ;

� La révision annuelle des choix stratégiques tenant compte de l ’évolution de

l’environnement économique et réglementaire et du niveau de réalisation des objectifs

du PMT.

Le PMT fonctionne comme suit :

Élaboration de la note Note d’orientations

stratégiques

Validation et approbation de la note

d’orientations stratégiques

Élaboration des plans à moyen terme par chaque entité du

Groupe

Élaboration des budgets de la première

année du plan

Consolidation et mise en cohérence des plans à moyen

terme et des budgets de la première année

Validation des Plans à moyen terme des entités et des budgets de la première année

Approbation des résultats de la

consolidation des plans et des budgets de la première année

Notification des budgets approuvés aux différentes entités du

Groupe

Processus de planification stratégique Processus de planification opérationnelle …

… Processus de planification opérationnelle

Recadrage annuel

Juillet - Octobre

Novembre Décembre

Juin

48

Animation de la procédure budgétaire

- Consulter les budgets prévisionnels conformément aux standards du Crédit Populaire

du Maroc ;

- S’assurer en élaborant le plan financier et par référence aux normes budgétaires, de

la cohérence des actions retenues par rapport aux objectifs à atteindre ;

- Préparer les éléments nécessaires à l’animation du Comité des Performances de la

BPR.

Suivi de la situation financière et de la position réglementaire de la BPR

- Réaliser les diagnostics périodiques et les études d’impact relativement à la situation

financière et à la position réglementaire de la BPR ;

- Mener les études comparatives internes et externes à la BPR ;

- Proposer des recommandations, le cas échéant.

Promotion du contrôle de gestion

- Contribuer à l’orientation de la tarification, des approches (par marché,…), et des

investissements en réalisant ou en validant les études de rentabilité (clientèle, agence,

produit,…)

- Elaborer les comptes des produits et charges des agences en exploitation ;

- Identifier, en collaboration avec la fonction chargée de l’Organisation et de

l’Informatique de la BPR les domaines éligibles à une amélioration de la productivité,

proposer les plans d’action et en suivre la mise en œuvre ;

- Assister les différentes entités de la BPR dans l’utilisation des instruments de

contrôle de gestion.

2.2.2.2.2222---- Missions du département planification et contrôle de gestion Missions du département planification et contrôle de gestion Missions du département planification et contrôle de gestion Missions du département planification et contrôle de gestion

La mission principale du département PCG est de veiller à la rentabilité bancaire. On peut

citer également de nombreuses autres missions comme :

� Le suivi des agences : activité commerciale et d’intermédiation ;

� Vérifier les dépôts à terme dépassant les limites réglementaires ;

� Le suivi des indicateurs réglementaires (semestriellement) et leur actualisation ;

49

� Suivi et prévision des créances en souffrance : prédouteux, contentieux, compromis,

et les compromis contentieux ;

� Etudes concernant le nombre optimal de Front Office dans une agence ;

� Contrôle du budget et dépenses de la BPR

Réalisation du plan moyen terme : les prévisions sur trois ans à venir concernant le budget,

l’activité commerciale, les ressources et les objectifs. Ce plan est un instrument qui la

formalisation et la mise en œuvre des décisions stratégiques du Comité Directeur ainsi que la

révision annuelle des choix stratégiques tenant compte de l ’évolution de l’environnement

économique et réglementaire et du niveau de réalisation des objectifs du PMT.

� Rentabilité pour les nouvelles agences qui vont être implantées et leur impact sur les

anciennes agences desquelles le personnel a été transféré.

� Rentabilité produit ;

� Rentabilité ligne de crédit ;

� Rentabilité d’un segment de clientèle.

Section 3 : Section 3 : Section 3 : Section 3 : IntérêtIntérêtIntérêtIntérêtssss et difficultés liés à la mesure de la Rentabilité Clients et difficultés liés à la mesure de la Rentabilité Clients et difficultés liés à la mesure de la Rentabilité Clients et difficultés liés à la mesure de la Rentabilité Clients

3.13.13.13.1---- Intérêt de la mesure de la Rentabilité Clients au sein de la banqueIntérêt de la mesure de la Rentabilité Clients au sein de la banqueIntérêt de la mesure de la Rentabilité Clients au sein de la banqueIntérêt de la mesure de la Rentabilité Clients au sein de la banque

L'analyse de la rentabilité client a connu un important développement ces dernières années.

La raison de ce développement est simple: il n'est désormais plus acquis que tout client soit

profitable pour les établissements bancaires et financiers. Les entreprises, en particulier, ont

développé, grâce aux possibilités de traitement informatique et à la télétransmission, une

gestion très fine de leur trésorerie. Les recettes engendrées par les dépôts et le « float » de la

clientèle professionnelle ont donc notablement diminué pour les banques. Si ce phénomène se

conjugue à un alourdissement des charges administratives de traitement des moyens de

paiement pour le compte des entreprises, les rapports avec celles-ci peuvent devenir

déficitaires. Aussi, est-il devenu vital pour les banques de pouvoir suivre leur rentabilité

client, afin d'opérer des choix. De nouvelles relations de type partenariat, fondées sur

l'approche globale des besoins du client, peuvent alors, sélectivement, être mises en place.

Sur un plan plus opérationnel, la connaissance de la rentabilité client constitue pour les

exploitants une arme redoutable dans la négociation commerciale. L'exploitant peut en effet,

50

en fonction du profil du client, encadrer plus finement les termes de la négociation et limiter

les risques.

Mis à part les établissements très spécialisés, les banques possèdent un nombre très important

de clients - plusieurs dizaines de milliers de comptes pour les petites banques à plusieurs

millions pour les plus grandes - et chacun de leurs clients peut réaliser, au cours d'une période,

de très nombreuses transactions, que ce soient des remises de chèques, des demandes de prêt,

ou des transmissions d'ordres de bourse. Ces caractéristiques nécessitent des capacités de

traitement informatique très importantes. Aussi, l’approche de la rentabilité client ne peut

généralement se faire qu'au niveau de l'informatique centrale de la banque, ce qui nécessite

dès le départ une évaluation du volume d'opérations à traiter informatiquement afin de situer

le projet et décider notamment du niveau de précision du calcul de rentabilité client que l'on

souhaite retenir, compte tenu de son coût. Pour cela, il est souhaitable de constituer, sur de

tels projets, une équipe conjointe contrôleurs de gestion / informaticiens.

Un certain nombre d'autres préalables techniques sont nécessaires à la mise en place du

traitement de la rentabilité client. Le système informatique en place doit en effet assurer une

identification des clients et des sections de façon efficace et complète. Cela signifie qu'il doit

être en mesure d'une part, d'identifier tous les comptes possédés par un même client, les

regrouper en un seul compte commun et d'autre part, d'identifier les opérations effectuées par

un client en retraçant leur nature (paiement d'un chèque, ordre de bourse, etc.). Chaque

transaction passée au débit ou au crédit du compte à vue doit ainsi être affectée d’un « code

opération » indiquant sa nature.

3.1.1- Contexte de mise en place d’une rentabilité client

Les mutations qu’a connues le secteur bancaire marocain ont contribué considérablement dans

la décision de mise en place d’une application de mesure de la rentabilité client. En effet, La

libéralisation du secteur financier, ainsi que le renforcement du dispositif prudentiel ont

conduit à un développement sécurisé du secteur bancaire, chose qui a conduite les

établissements bancaires à adopter un comportement plus prudent surtout avec la baisse des

taux de rendement des placements et des emplois clients comme nous le montre le graphe ci-

après :

51

D’un autre côté, cette mesure a été prise en réponse à une obligation réglementaire, à savoir

l’article 36 de la circulaire n°6 de de Bank Al Maghrib relative au contrôle interne des

établissements de Crédit publiée en Février 2001 et qui stipule que « « Les décisions d’octroi

des crédits prennent en considération la rentabilité globale des opérations effectuées

avec le client et ce, à travers l’analyse prévisionnelle des charges et produits y afférents

(coûts opérationnels et de financement, charges correspondant au risque de défaillance

éventuelle de la contrepartie et rémunération des fonds propres) »

Ainsi, la sélection des opérations de crédit doit également tenir compte de leur rentabilité, en

s’assurant que l’analyse prévisionnelle des charges et des produits, directs ou indirects, soit la

plus exhaustive possible et porte notamment sur les coûts opérationnels et de financement, sur

la charge correspondant à une estimation du risque de défaut du bénéficiaire du cours de

l’opération de crédit et sur le coût de rémunération des fonds propres.

Evolution du Rendement des Placementset des Emplois Clients

11,31%

9,13%

8,42%

7,08%

8,48%

9,24%

9,94%

10,22%

6,89%

6,81%

10,94%

6,78%

6,66%

6,78%

7,48%

7,90%

10,40%

9,86%9,77% 9,36%

8,56%

8,01%

10,36%

7,92% 7,98%7,81% 7,80%

7,57%

6,0%

7,6%

9,3%

10,9%

12,5%

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 03-03 06-03 09-032003 03-04

TRd Placements

TRd Emplois Clients

52

3.1.2- La rentabilité client : un des outils d’aide à la décision pour les exploitants

et le réseau

La mesure de la rentabilité client permet de renforcer les outils d’aide à la décision pour les

exploitants et le réseau.

En effet, la maîtrise de la relation client est au cœur des problématiques relatives à la

compréhension de la performance des réseaux bancaires. L’optimisation de la performance de

ceux-ci a pour levier majeur et incontournable la connaissance et l’optimisation de cette

rentabilité.

Aussi, permet-elle de :

� optimiser la politique de tarification commerciale;

� sécuriser les activités bancaires et maîtriser les risques ;

� négocier les conditions particulières;

� instaurer un état d’esprit reposant essentiellement sur la conciliation entre le

développement et la rentabilité,

� analyser la segmentation de la clientèle et les activités bancaires.

La représentation suivante met en avance la position de la rentabilité client dans les outils

marketing et pilotage.

53

3.1.3- Les facteurs clés de succès de la rentabilité client

� Faire des choix de la méthodologie d’évaluation de la rentabilité client et s’y tenir;

� Procéder à une validation périodique des résultats obtenus ;

� Communiquer et former;

� Analyser les résultats avec recul ;

� Traiter la rentabilité client en tant que projet associant les fonctions marketing et

planification & contrôle de gestion.

� Réaliser les investissements informatiques nécessaires et ce comme c’est expliqué dans

la présentation suivante;

Pilotage STRATEGIQUE Marketing

Suivi et Reporting Marketing opérationnel Gestion de la Relation Client OPERATIONNEL

Performance Des chargés de clientèle et d’affaires

Gestion de campagne

Performance des

Portefeuilles de

Chargés de Clientèle

et d’affaires

LA VISION GLOBALE DE LA RELATION CLIENT CONSTITUE L E SOCLE DES OUTILS MARKETING ET DE PILOTAGE

Segmentation et Scoring

Politique de marketing

Performance des Segments et

marchés

Vision Globale

Client .Equipement

.Activité .Rentabilité

.Qualification (Risques…)

54

3.23.23.23.2---- Les difficultés liées à la mesure de la rentabilité clients : Les difficultés liées à la mesure de la rentabilité clients : Les difficultés liées à la mesure de la rentabilité clients : Les difficultés liées à la mesure de la rentabilité clients :

Les difficultés liées à la mesure de la rentabilité client procèdent en effet d’une mutation

fondamentale : Passer d’une culture produit à une culture client. La réussite de cette approche

passe nécessairement par une évolution du fonctionnement de l’entreprise et par un projet

global couvrant les services centraux (marketing, fiance), l’agence et les commerciaux, les

back-offices et les services après-vente, l’informatique et les applications existantes.

L’option pour une approche client ne se résume pas à des choix technologiques. Il suppose

reconcevoir complètement les processus de la banque.

Les banques ont aujourd’hui pris conscience de la difficulté à mettre en œuvre cette

« approche client », et ce parce que, leurs systèmes pou traiter, gérer et piloter leur métier sont

structurés autour du produit, du compte, mais pas du client.

Ainsi et dans ce sens, deux à risque hantent particulièrement les gestionnaires :

Pilotage STRATEGIQUE Marketing

Suivi et Reporting Marketing opérationnel Gestion de la Relation Client

Performance des Segments et

marchés Performance des

Portefeuilles de Chargés de

Clientèle et d’affaires

Performance Des chargés de clientèle et d’affaires

Segmentation et Scoring

Politique de marketing

Vision Globale Client

.Equipement .Activité

Rentabilité .Qualification

Base de données clients

Transmision d’informaiton/alimentation

Gestion de campagne

OPERATIONNEL

55

La résistance au changement : c’est l’une des principales difficultés rencontrées.

L’approche client est un projet qui doit être porté par la direction générale.

Les actions permettent d’encourager et donc de garantir la qualité de l’information :

Le réseau de vente est au centre du développement de la connaissance client.

L’introduction dune approche client au niveau de la banque implique une évolution

des pratiques des commerciaux bien sûr, mais aussi du management, et peut-être

des modes de rémunération, sous peine d’échec du projet.

D’un autre coté, un autre danger lié à la mesure de la rentabilité client est celui de la

prépondérance d’une vision court terme au détriment d’une vision long terme. Une

prépondérance qui doit être normalement contrebalancée par la clairvoyance et l’expérience

du chargé de clientèle.

56

Tableau présentant les principaux apports et limites de la mesure de la rentabilité client

Apport Type de décision Limites Axes

analytiques

Marchés et segments

- Mesure de la contribution de chaque

marché au résultat global.

- Connaissance des

composantes de chaque marché

(PNB,FG,Provisions)

- Évaluation performances Managers

- Allocation de

ressources

- Benchmarking

- danger d’une vision CT à pondérer par une vision

prospective

Clients

- Contribution dégagée par chaque relation

clientèle

- Vision globale client

- Politique de tarification du client

-Optimisation du

comportement (recettes et coût de traitement)

- Aide à la négociation

- Segmentation client

- danger d’une vision court terme

Canal de distribution

- Coût de chaque canal de distribution

- Volume d’affaire / CA

/ PNB par canal

- Tarification des canaux

- Politique de marketing

- Pondérer l’analyse par l’aspect

« demandes des consommateurs »

Fonctions

- Coût de chaque fonction

- Moteur d’une vision

de type ABC

- Compréhension mécanismes de

formation des coûts

- Reenginering de processus

- Allocation de

ressources

- Optimisation des performances des

fonctions : input/Output

57

Troisième Chapitre : Conception et mise en place d’une

application de mesure de larentabilité client au sein de

la BPR Marrakech Béni Mellal.

58

Section 1Section 1Section 1Section 1 : : : : Description des règles de gestion et des traitementsDescription des règles de gestion et des traitementsDescription des règles de gestion et des traitementsDescription des règles de gestion et des traitements

1111.1.1.1.1---- Description détaillée des règles de gestionDescription détaillée des règles de gestionDescription détaillée des règles de gestionDescription détaillée des règles de gestion

1.1.1 Marge sur dépôt :

Marge sur dépôts = Rendement Global des dépôts - Coût financier des Ressources

� Le rendement global est la somme des produits des emplois obligatoires sur la partie

souscrite et de la rémunération du reliquat des ressources du client.

Les produits des emplois obligatoires sont liés aux souscriptions obligatoires issues de la

réglementation bancaire en vigueur et des taux de rémunération qui leur sont affectés. Ces

souscriptions sont opérées uniquement sur les dépôts à vue.

Les souscriptions obligatoires sont :

� RÉSERVE MONÉTAIRE : Coefficient de la réserve monétaire (16,5%) appliqué à la

moyenne des dépôts à vue prévisionnelle de la relation.

� BONS DE TRÉSOR HABITAT ÉCONOMIQUE ET PME : Taux de souscription

1% appliqué à la moyenne des dépôts à vue prévisionnelle de la relation

� BONS DE CAISSE CNCA : Taux de souscription de 2% appliqué à la moyenne des

dépôts à vue prévisionnelle de la relation.

RENDEMENT GLOBAL

PRODUITS DES EMPLOIS OBLIGATOIRES

RENDEMENT DES CAPITAUX REEMPLOYABLES

59

Les capitaux réemployables sont, quant à eux, calculés en déduisant des ressources

prévisionnelles :

- Les souscriptions obligatoires ;

- Les valeurs en caisse estimées en appliquant aux dépôts du client le taux d’encaisse

de l’agence domiciliatrice. Ce taux est mesuré par le rapport entre les valeurs en caisse et

les ressources globales de l’agence (1% en moyenne).

� Le coût financier des ressources est, quant à lui, la somme des charges sur dépôt

rémunérées et des contributions réglementaires.

COÛT FINANCIER DES RESSOURCES

CHARGES SUR DEPOTS REMUNERES

CONTRIBUTIONS RÉGLEMENTAIRES

Application des taux en vigueur aux dépôts rémunérés

(DAT, Comptes sur carnet, etc.)

Fondation Hassan II: 0,25% du compte

chèque pour un client MRE

Fonds de garantie des dépôts : 0,20% des ressources

globales du client.

PRODUITS DES EMPLOIS OBLIGATOIRES

BONS DE TRÉSOR HABITAT ÉCONOMIQUE ET PME

* TAUX DE RÉMUNÉRATION EN VIGUEUR (4,25%)

BONS DE CAISSE CNCA *

TAUX DE RÉMUNÉRATION EN VIGUEUR (4,25%)

RESERVE MONETAIRE *

TAUX DE RÉMUNÉRATION EN VIGUEUR (0,75%)

60

Schéma récapitulatif de la marge sur dépôts

1.1.2- La marge sur emplois :

Marge sur emplois = les intérêts et commissions à percevoir – Coût de refinancement

Elle est calculée selon le schéma suivant :

Coût financier des Ressources (5)

Encaisse 1%

Encours moyen créditeur

MARGE SUR DÉPÔTS (4)-(5)

Réserve monétaire 16.5%

Rendement à 4,25 % par an (2)

BT HE* & PME

Rendement des placements (3)

Reliquat des ressources

Rendement à 0,75 % par an (1)

Emplois obligatoires

BC CNCA 2%

(4) Rendement global : (1+2+3)

MARGE SUR EMPLOIS (1-2)

Intérêts et commissions liées aux engagements à percevoir (1)

Coût de refinancement (2)

Encours moyens débiteurs

61

(1) : Les intérêts et commissions à percevoir sont déterminés en appliquant les conditions

débitrices convenues aux différentes catégories des encours moyens prévisionnels

d’engagements de la relation :

� Taux d’intérêt,

� Commissions liées aux engagements,…

(2) : Les crédits clients matérialisés par un décaissement supportent le taux moyen pondéré de

la rémunération des Bons de Trésor à 52 semaines.

1.1.3- Le produit net bancaire (PNB) :

P.N.B. = Marge sur dépôts + Marge sur emplois + Les commissions(*)

(*) Les commissions en question sont :

� Commissions sur fonctionnement de compte,

� Commissions sur moyens de paiement;

� Commissions sur opérations de commerce extérieur;

� Commissions sur autres prestations de services.

1.1.4- Le résultat d’exploitation :

(a) : La détermination du coût de gestion est réalisée en deux temps:

� Coût unitaire arrêté selon la formule suivante :

Charges générales d’exploitation[1] de la B.P.R en N- 1

Nombre d’opérations[2] de l’exercice N- 1

� Application du coût unitaire au nombre d’opérations client :

RRééssuull ttaatt dd’’ eexxppllooii ttaattiioonn ==

PP..NN..BB.. ––

LLeess ccooûûttss ddee ggeessttiioonn((aa)) ––

LLee ccooûûtt ddeess ffoonnddss pprroopprreess((bb)) ––

LLee ccooûûtt dduu rriissqquuee ccrrééddii tt((cc))

62

� Pour une nouvelle relation : en fonction du volume des opérations projetées;

� Pour une relation existante : sur la base des réalisations antérieures.

[1] Frais Généraux + dotations aux amortissements

[2] Toutes les opérations bancaires : ( Virements, Retraits, Escompte….)

(b) : Le coût des fonds propres réglementaires est le coût en fonds propres réglementaires

nécessaires pour la transformation d’une ressource en crédit, évalué par le différentiel entre:

- la rentabilité financière de l’exigence réglementaire en fonds propres (8%);

- le rendement de la ressource sur le marché.

CFPR = [(100 DH*pondération des actifs * 8%) *(ROE/(1-IS)]-Taux de rendement du

placement de la ressource

(c) : Le coût du risque crédit est obtenu en rapportant la moyenne des dotations aux provisions

nettes des reprises de provisions devenues disponibles à la moyenne des emplois clients.

[*] correspondant à la moyenne des 5 derniers exercices

Ce coût est appliqué aux encours moyens des crédits qui seront mis en place pour la relation

client.

Le coût du risque crédit de la période considérée est pondéré selon le système de cotation du

CPM, soit :

� 25% pour les clients cotés « A » ;

� 50% pour les clients cotés « B » ;

� 75% pour les clients cotés « C » ;

� 100% pour les clients cotés « D ».

1.2- Cas pratique d’illustration

Pour mieux assimiler ces règles de gestion, l’étude d’un cas pratique chiffré s’impose. Soit la

société X dont la fiche signalétique est la suivante :

Dotations aux provisions pour créances en souffrance nettes des reprises de provisions et

des récupérations de créances amorties* + créances irrécupérables*

Encours moyens des Crédits à l’économie

63

Forme juridique S.A.R.L.

Capital 1 800 000 dhs

Activité

� Réalisation et installation de

systèmes solaires, photovoltaïques

et thermiques

� Vente de produits sanitaires

64

DESIGNATION AUT. DATE TAUX DUREE ECHEANCE OBJET

� FACILITE DE CAISSE 1 200 000 31/10/2002 8,50% 12 mois 31/10/2003 Financement des besoins de trésorerie� ESCOMPTE COMMERCIALE 200 000 31/10/2002 8,50% 12 mois 31/10/2003 Financement des besoins de trésorerie� AVANCE SUR MARCHE NANTI « ASMN »

2 000 000 31/10/2002 8,50% 12 mois 31/10/2003 Financement du cycle d’exploitation

� CREDIT A MOYEN TERME « 1 » 1 500 000 19/12/2001 7,50% 7 ans 31/12/2008 Financement partiel des travaux de construction d’une usine et son équipement

� CREDIT A MOYEN TERME « 2 » 3 000 000 06/10/2003 7,25% 7 ans 31/12/2009 Acquisition, aménagement et équipement d’un local commercial

� CAUTION PROVISOIRE 150 000 31/10/2002 2,00% 12 mois 31/10/2003� CAUTION DEFINITIVE 450 000 31/10/2002 2,00% 12 mois 31/10/2003 Financement du cycle d’exploitation par cautions

� CAUTION RETENUE DE GARANTIE 720 000 31/10/2002 2 ,00% 12 mois 31/10/2003

� OBLIGATION CAUTIONNEE 400 000 31/10/2002 2,00% 12 mois 31/10/2003� ACCREDITIF (CREDOC) 2 000 000 31/10/2002 2,00% 12 mois 31/10/2003

LIGNES COMMERCE EXTERIEUR

LIGNES CAUTIONS ADMINISTRATIVES

LIGNES CREDITS D’INVESTISSEMENT

LIGNES CREDITS DE FONCTIONNEMENT

Financement du cycle d’exploitation sous forme de signatures.

65

On commence tout d’abord par le calcul de la marge sur dépôt et ce comme a été illustré

précédemment et en se basant sur les données de la société X :

L’étape suivante est de calculer la marge sur emploi. En revenant à notre exemple chiffré et

en suivant les étapes qui ont été exposés plus haut, on obtient :

ENCOURS MOYEN CREDITEUR (391.384+211.684+34.870+91.849)*100 / 365 = 199.942

PROV

DAV

199.942

91.849

34.870

211.684

391.384

11.81 29.33 13.80

moyenne 4ème trim.

3ème trim.

2ème trim.

1er Trim.

(13.800+29.333)*100 / 365 = 11.817

Désignation

Encours

Moyens

(8)

Produits des

emplois

(9)

Coût de

refinancement

(10)

Marge

B = (9-10)

Compte Débiteur à vue 125 032 15 958 4 601 11 357

Escompte Commercial 66 021 6 272 2 430 3 842

Crédit Moyen Terme 1 372 921 99 515 50 523 48 991

Engagements par Signature 1 716 415 17 164 17 164

Total emplois 3 280 389 138 909 57 554 81 355

66

CALCUL DES PRODUITS DES EMPLOIS

� Comptes débiteurs à vue : 125 032 * 12,76% = 15 958

� Escompte commercial : 66 021 * 9,50% = 6 272

� Crédits à Moyen Terme : 99 515

� Engagements par signature : 1 716 415 * 1,00% = 17.164

Ensuite, vient le tour du produit net bancaire pour être calculé :

(11) : Calcul des commissions & récupérations de frais

Commissions sur remise de chèques 1 332 Autres commissions 34 541 Total 37 875

67

68

� CALCUL DU COUT DE GESTION

Le coût unitaire de l’écriture :

Le coût de gestion de la relation :

� CALCUL DU COUT DES FONDS PROPRES

•Charges générales d’exploitation : Frais Généraux + Dotations aux amortissements = 94.194.000 •Nombre d’écritures clientèle de la BPR :

2.629.485 •Coût unitaire de l’écriture :

94.194.000 ÷÷÷÷ 2.629.485 = 36

•Nombre d’écritures de la relation : 918 •Coût de gestion : 918 X 36 = 32.885

•Comptes débiteurs à vue : 125 032 X 0,52% = 650 •Escompte commercial : 66 021 X 0,52% = 343 •Crédits à Moyen Terme : 1 372 921 X 0,52% = 7.139

COUT DES FONDS PROPRES = 8.133

69

Section 2Section 2Section 2Section 2: : : : Proposition d’une application de mesure de la rentabilité clientProposition d’une application de mesure de la rentabilité clientProposition d’une application de mesure de la rentabilité clientProposition d’une application de mesure de la rentabilité client

2222.1.1.1.1---- Hypothèses de calcul Hypothèses de calcul Hypothèses de calcul Hypothèses de calcul

� Reconduction de l’activité ressources observée en l’année précédent celle de la

demande du crédit appelée année de base ou année de référence. Exemple : 2006

est l’année de base du calcul des rentabilités prévisionnelles des demandes de

crédit en 2007.

� Application du taux d’évolution du nombre d’écritures de la BPR année en cours

par rapport à l’année de référence.

� Calcul des capitaux et des intérêts des crédits à moyen & long terme sur la base

des tableaux d’amortissement.

� Projection des crédits en compte sur la base de la moyenne d’utilisation observée

les années précédentes.

2222.2.2.2.2---- Proposition d’une application de mesure de laProposition d’une application de mesure de laProposition d’une application de mesure de laProposition d’une application de mesure de la rentabilité client rentabilité client rentabilité client rentabilité client

Compte tenu des procédures de calcul de la rentabilité client au sein de la BPR et en réponse à

l’article n°36 de la circulaire n°6 de Bank Al Maghrib, nous avons essayé autant que faire se

peut de développer une application automatisée capable de mesurer cette rentabilité.

Cependant, la décision d’octroyer le crédit ou non reviendra au chargé de clientèle qui devrait

être en mesure d’interpréter les chiffres fournis par l’application et de pouvoir prendre du

recul par rapport à ces données afin de prendre une décision en fonction aussi des données

externes non pris en considération par l’application et essayer de pallier ainsi aux limites de

l’application déjà exposés plus haut.

L’automatisation de cette application a pour but de fournir le compte d’exploitation

prévisionnel de la relation et dégager ainsi les différentes marges utilisées par la BPR. Pour

cela, l’utilisateur n’aurait qu’à renseigner l’application de l’historique de la relation et des

caractéristiques du nouveau crédit pour aboutir à ce tableau.

70

Ainsi, l’utilisateur aura seulement 5 feuilles à renseigner avant d’aboutir au CEG prévisionnel

de la relation, et ce sont :

La signalétique du client.

La saisie des autorisations.

La saisie du nombre des opérations.

La saisie des CREF (les crédits à échéance fixe).

La saisie des conditions

Ces feuilles sont toutes rassemblées sur un seul menu qui crée des relations avec ses feuilles

et avec les autres feuilles de calcul où s’effectuent toutes les opérations telles que les tableaux

d’amortissement des emprunts, les feuilles de dépôts à terme, de bons de caisses….

Le menu de L’application

Feuille de la signalétique du client

71

Feuille de saisie des autorisaations

72

Feuille de saisie des conditions

73

Feuille de saisie du nombre des opérations

Feuille de saisie des CREF :

74

Résultat de l’application : Le CEG prévisionnel de la relation client

75

76

En Amérique du Nord, les institutions financières ont dépensé 840 millions de dollars en

solutions analytiques de mesure de la rentabilité client au cours de l’année 2004. En effet, les

institutions financières organisent de plus en plus leurs stratégies autour de la rentabilité

client.

Bien que les institutions financières aient, dans les dernières années, engagé des efforts

significatifs afin d’analyser la rentabilité de leurs clients individuels, de nombreuses

institutions continuent d’éprouver de sérieuses difficultés quant à l’utilisation opérationnelle

des données.

Ainsi, le basculement vers la culture client nécessite que toutes les fonctions d’entreprise se

retournent vers cette approche et surtout le département marketing. Jusqu’à présent, ce

département n’a exprimé qu’un intérêt mitigé pour des données tombant traditionnellement

dans le champ d’expertise du département financier : 98% des solutions analytiques de

rentabilité client utilisées au sein des institutions financières sont gérées par le département

financier et, dans seulement 40% des cas, les données sont transmises au département

marketing. Cependant, les responsables marketing vont devoir accorder beaucoup plus

d’attention à la mesure de la rentabilité de chaque client, en sus des traditionnels indicateurs

tels que le coefficient de vente croisée, le coût d’acquisition client et le taux d’attrition, en vue

d’aligner leur stratégie sur des objectifs de rentabilité.

Ces constats nous poussent à nous demander si, dans la prochaine décennie, les solutions

analytiques de rentabilité client ne vont pas avoir un impact significatif sur le métier de la

banque de détail, à la mesure de celui qu’elles ont eu sur l’industrie de la carte de crédit

revolving.

77

Les annexesLes annexesLes annexesLes annexes

78

Les Abréviations

CREF : Crédit à Echéance Fixe. ASMN : Avances Sur Marchandises Nanties.

ACNE : Avances Sur Créances Nées à l’Etranger. CEP : Compte d’Exploitation Prévisionnel.

ASM : Avance Sur Marché. KRD : Capital restant du.

VIREMENT COMEX : Virement Commerce Extérieur. CSC : Compte Sur Carnet.

BDC : Bon De Caisse. BTHE et PME : Bon de Trésor Habitat Economique et PME.

Bons de caisse CNCA : Bons de la Caisse Nationale du Crédit Agricole. DAT : Dépôts à Terme.

79

Annexe : Tableaux comparatifs des performances des principales banques

commerciales

80

81

82