le découpage en centre budgétaire

LE BUDGET

Le dcoupage en centre

budgtaire, la conception

obit une logique

fonctionnelle.

LE BUDGET

Il est utile de prciser que dans lentreprise il existe plusieurs types de centres budgtaires ou de responsabilit. On peut distinguer :

Les centres de cot ;

Les centres de profits ;

Les centres dinvestissements ;

Les centres de revenus :

LE BUDGET

Les centres de cot :

Il sagit dune dlgation dautorit pour la matrise des cots. Les objectifs sont un volume

produire, un cot respecter et une qualit ou un dlai tenir ou amliorer. Le centre de cot peut tre aussi une dlgation dautorit pour matriser uniquement lenveloppe budgtaire alloue

LE BUDGET

Les centres de profits :

Dlgation dautorit pour matriser un chiffre daffaires et des cots. Une marge de contribution ou une mesure de profit

LE BUDGET

Les centres dinvestissements :

Dlgation dautorit pour matriser la rentabilit des investissements. Lobjectif est la rentabilit des investissements, le chiffre daffaire et la matrise des cots (retour sur investissements).

LE BUDGET

Les centres de revenus :

Dlgation dautorit pour matriser uniquement un chiffre daffaires. Lobjectif pour ce centre est de veiller latteinte dun volume vendu ou un chiffre daffaires, un cot total de fonctionnement conforme aux objectifs.

LA CONSTRUCTION DUN BUDGET

1. LA FIXATION DES OBJECTIFS

Les objectifs a atteindre ainsi que les moyens ncessaires mettre on uvre sont gnralement ngocis entre le responsable du centre budgtaire et sa hirarchie.

Il reprsente en fait un contrat moral et mme de plus en plus un contrat financier, car ce responsable peut avoir une partie de sa rmunration qui est relie la russite du contrat (objectifs) sur lesquels ils staient entendus.

.



Les objectifs arrts doivent rpondre une double vise. Ils doivent tre cohrent avec la

stratgie de lentreprise et tre ralistes pour ne pas dcourager les quipes. Les objectifs doivent librer linitiative, la croissance, la crativit etc.



On dclinera les objectifs en se rfrant des scnarios (optimiste ou pessimiste); qui

permettront une ractivit en fonction de lvolution de lenvironnement (conomique, juridique etc.).


2. ETABLISSEMENT DES PROGRAMMES DACTIONS

La description des actions devra se faire prcision leffet datteindre les objectifs fixs. On identifiera les facteurs cls qui conditionnent la russite des actions, les personnes concernes, le calendrier qui a t dress, les moyens

ncessaires, les rsultats attendus et la faon de les mesure.


2. ETABLISSEMENT DES PROGRAMMES DACTIONS

Concernant ce dernier point, il se posera le problme incontournable des charges

indirectes. La rpartition de ces charges entre les oprationnels concerns, mme sil est considr comme quitable , ne le sera que

durant une priode.


3. LA VALORISATION DES PROGRAMMES DACTIONS

En apparence, la valorisation est un

processus assez simple. Il consistera

multiplier des volumes et/ou quantits (un nombre dheures de travail, une quantit de marchandises etc.) par des prix unitaires



Si pour le nombre dheures ouvres ou les quantits de matires sont identifies dans le processus de fabrication, les prix unitaires sont beaucoup plus volatiles . Lentreprise devra faire un travail danalyse sur les prvisions du march. Par del ses contraintes internes (maintenance ces cycles de production etc.), dapprovisionnement (volution des marchs, volution des taux de change etc.) et environnement administratif (fiscalit) ; elle devra faire un travail de veille sur ce que feront ses concurrents.



Mme lorsque les variations de cots sont majorit en interne, les variations sont en

gnrale difficiles cerner, sagissant, titre dexemple, de la courbe de vie dun produit, la courbe dexprience, etc.


4. LES ARBITRAGES BUDGETAIRES

Les budgets sont naturellement interdpendants. Le montage dun budget global quilibr entraine des concessions mutuelles, pour pouvoir tenir compte des spcificits et des contraintes de chacun des acteurs de lentreprise.



LA COHERENCE GLOBALE ETANT

DEFINIE PAR LE PLAN STRATEGIQUE

Chacun des responsables de centre budgtaire doit argumenter pour dfendre son budget face

au niveau hirarchique suprieur.



LA NEGOCIATION BUDGETAIRE PAR SA NATURE MME ET PAR SA RECURRENCE, POSSEDE UNE DIMENSION

COMPORTEMENTALE, HUMAINE, PRESQUE RITUELLE QUI NE DOIT PAS TRE SOUS

ESTIMEE.



Le budget est propos ou ngoci dans la limite du respect des grandes orientations fixes par la direction par la lettre de cadrage (ou de pr cadrage). Llaboration du budget reste lobjet denjeux de pouvoirs. Il ne faut pas oublier que le budget constitue un engagement du responsable du centre vis--vis de la hirarchie, de ses homologues et de ses subordonns.



LA GESTION CONTRACTUELLE DES BUDGETS

(Objectifs Moyens et Prvisions -Ralisation)

REMONTE LARBORESCENCE HIERARCHIQUE

PAR CONSOLIDATION SUCCESSIVES.


5. SUIVRE LES REALISATIONS ET ANALYSER LES ECARTS

Le suivi des carts nous amne mettre en place des instruments qui permettent ce suivi.

Le plus souvent, ce suivi seffectue sur les grandes lignes budgtaires, par la forme la plus simple qui est de comparer les dpenses engages aux dpenses autorises.



Dans les organisations qui prsentent des cas plus complexes, entre le contrleur de gestion. Le contrleur de gestion et le responsable du centre budgtaire mettent en place conjointement des indicateurs de performances, pour une analyse plus fine des carts entre les rsultats projetes et les rsultats obtenus.



LES PREVISIONS BUDGETAIRES NE SONT PAS FIGEES

POUR TOUTE LA DUREE DE LA PERIODE DE REALISATION, IL EST POSSIBLE DE LES REVISER LORSQUE LES CONDITIONS QUI ONT PREVALUES A SON ELABORATION VIENNENT A VARIER DE FACON INATTENDUE.

LES OUTILS DE LA BUDGETISATION ET

LELABORATION DES BUDGETS

Les outils de la budgtisation sont multiples. La construction

budgtaire se situe entre deux approches extrmes.



o LE BUDGET BASE ZERO

Dans cette mthode, il ny a aucun acquis historique , le responsable du centre budgtaire devra prouver le bien fond des lments de son budget, avant quils ne soient fixs.



o LE BUDGET BASE ZERO

Ce systme est souvent utilis pour justifier la suppression de certains services au sein de lorganisation. Il prsente aussi le risque que le responsable concentre son nergie dfendre la survie du service plutt qu la gestion.

A) La fixation du prix

Diffrentes variables

Prise en compte de la variation de la demande par rapport au prix : lasticit-prix

Exemple

B) Budget des ventes

Rsultante du programme des ventes et des prix

Liens oprs avec dautres budgets

En valeur montaire : budget de TVA, budget de trsorerie

En quantit : budget des approvisionnements, budget de production, budget dinvestissement

PU Q CA PU Q CA PU Q CA

Produit X

Produit Y

Totaux

Vendeur V1 : Dpartement D1 : Rgion R1 :

Budget des ventes

ProduitsPriode 1 Priode 2 Priode 3


Ventilation en :

Priodes mensuelles

Produits

Secteur gographique

Canal de distribution

Selon le destinataire


Budget des ventes destin tablir des budgets de production

Rgion 1 Rgion 2 Rgion 3 Rgion 1 Rgion 2 Rgion 3 Rgion 1 Rgion 2 Rgion 3

Produit X

Produit Y

Totaux

ProduitsPriode 1 Priode 2 Priode 3

Budget des ventes (Quantits)

Budget des ventes destin dterminer lchance des encaissements

Catgorie de clientle

Particuliers

Grossistes

Dtaillants

Centrales d'achat

Budget des ventes

Priode 1 Priode 2 Priode 3

C) Le budget des charges

de distribution

Budget des ventes = Budget dobjectifs

Budget des frais de distribution = Budget de moyens

Charges par types dactivit :

Administration des ventes

Marketing

Personnel

Livraisons : emballages, expdition

Service aprs-vente

C) Le budget des charges

de distribution

Charges variables et fixes

Charges directes et indirectes

D) Analyse des carts

cart = Ralisations Prvisions

Il peut tre dcompos en :

- cart sur prix = (Px vente constat Px vente prtabli) x Quantit constate - cart sur volume = (Quantit constate Quantit prtablie) x Px prtabli

Chiffre d'affaires

- Par produits

- Par rgions

Frais de distribution

- Transports

- Publicit

- Commissions

Totaux

Ralisations Prvisions Ecart total

Exercice

Exercice

Ecarts sur charges de distribution

Chap.3 La gestion des approvisionnements

lment cl de lentreprise :

Poste budgtaire important

1er maillon de la chane de production

Gestion de lapprovisionnement = rgulation des fluxdentres et de sorties de lentreprise au moindre cot

Stockages = moyen de :

Combler les dsquilibres

Absorber les dlais dapprovisionnements

Trois niveaux de stockage :

Approvisionnement de lextrieur vers lentreprise

Approvisionnement dans lentreprise

Approvisionnement de lentreprise vers lextrieur

1 La gestion des stocks

a) Stock dalerte ou point de commande

Niveau de stock partir duquel unecommande va tre passe


Terminologie


Existence dalas

b) Stock de scurit

Stock tampon qui jouera le rledamortisseur en cas de coup dur

2 Une gestion coteuse

Trois types de cots lis au stockCot dobtention des commandes

Cot de possession des stocks

Cot de pnurie

Do, dilemme entre :

- stocker pour viter la pnurie et passer le moins grand nombre de commandes ;

- ne pas stocker pour viter le cot de possession des stocks

3 Une gestion optimiser

a) Certains stocks mritent dtre plus suivis que dautres

(conditions de stockage, raret du produits, sensibilit du march )

b) Une approche scientifique pour une gestion optimale

Hypothses de travail :

Sorties de stocks sont prvisibles avec certitude

Refus dun cot de pnurie, donc : le cot de passation des commandes et de possession sont

les deux seuls cots minimiser.

Il sagit donc de raliser un arbitrage entre le niveau du stock et le nombre de commandes

passer durant cette priode.

Il sagira de trouver un quilibre entre :

Cots de possession vs cot de passation

4 La budgtisation des

approvisionnements

Pour un produit dtermin, les prvisions budgtaires en matire dapprovisionnement portent que sur 4 aspects, dont chacun peut faire lobjet dun budget : la consommation, le niveau du stock,

les commandes, les livraisons.

On remarque immdiatement les liens qui existent entre ces diffrentes variables : les commandes dterminent les livraisons, la consommation et les livraisons dterminent le niveau du stock

Budgtisation = prvoir le nombre de quantits consommes et donc le nombre de quantits commandes ; mais aussi le nombre de commandes et donc les dates de commandes.

Exemple

Chap. 4 : La gestion de la production

O se situe la production ?

Approvisionnement Production Ventes

Objectifs ? Satisfaire la demande en produits

Prise en compte de contraintes


Contraintes :

Cot

Qualit

Dlais

Ressources :

Matires premires et accessoires

Ressources humaines : Main duvre

Ressources matriel : Machines (investissement sur le long terme) ; outillage

!!! Ces ressources peuvent tre rares !!!


Quelles problmatiques pour le contrleur de gestionen matire de production ?

Rechercher la quantit optimale produire : combiende produits durant une priode, compte tenu descontraintes (avenir certain)

Grer les ressources rares et les optimiser


1 La recherche dune production optimale

Programme de production

Formulation des contraintes de lentreprise sous formes dquations ou dinquations

Exemple : une entreprise dispose de 100 m de bois et de 100 pieds en mtal

Sachant quelle peut produire deux types de tables :

Tables A : 2 m de bois et 4 pieds

Tables B : 4 m de bois et 3 pieds

Combien peut-elle produire de chaque bien au max ?


Solution :

Systme dinquations deux inconnues :

Soit x, le nombre de tables A

Soit y, le nombre de tables B

On a alors :

2x + 4y 100

4x + 3y 100


Rsultats

Soit 2x + 4y = 100

2x = 100 4y

x = 50 2y

Do :

4 (50 2y) + 3y = 100

-5y = -100

y = 20 x = 50 2 (20)

x = 10


2 La gestion des facteurs rares


2 La gestion des facteurs rares

Certaines ressources peuvent savrer tre rares

MOD

Systme productif

Approvisionnement

Ainsi, quand lentreprise produit plusieurs biens, et quun facteur est ou devient rare, se pose la question :

Quel(s) produit(s) faut-il privilgier ?


Comment procder un choix ?

Critre objectif : le profit = le rsultat

Or le rsultat est une notion comptable qui se calcule en dduisant toutes les charges de lensemble des produits de lentreprise

Autre critre : la marge sur cot variable

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