**ESIAL 1A

LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE

**IntroductionPour dterminer les orientations stratgiques dune entreprise, il faut tout dabord :tablir un diagnostic = analyser et mesurer le potentiel et les ressources disponibles pour raliser les bons choix

**IntroductionBut du diagnostic stratgique : Permettre dtablir et de prendre les orientations stratgiques les plus rationnelles.Constitution du diagnostic = 2 approches complmentaires :Diagnostic interne de lentrepriseDiagnostic externe de lenvironnement

**I- LE DIAGNOSTICLe diagnostic interne : vise dterminer le potentiel stratgique de lentreprise = ses capacits et ses aptitudes stratgiquesLes forces Les atouts = savoir-faire mtier comptences Les faiblesses = ses lacunes (points sur lesquels elle ne peut compter)

**I- LE DIAGNOSTICLe diagnostic externe : a pour objectif de dterminer dans son environnement les perspectives favorables ou dfavorables lentreprise =Les opportunits : chances de dveloppement Les menaces : mise en cause de la stratgie

**Diagnostic StratgiqueInterneExterneENTREPRISEENVIRONNEMENTForces & FaiblessesOpportunits / MenacesCapacits stratgiques De lEntrepriseAttractivit stratgiqueDe lenvironnementOrientations Stratgiques possible

**I- LE DIAGNOSTICCette mthode est nomme SWOT =Strengths WeaknessOpportunitiesThreats

Les 2 diagnostics ne sont pas indpendants

**I- LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE : Comparaison

Niveau dAnalysePerspective Sur un Domaine dActivit Stratgique (DAS = Business)Sur lEnsemble de lEntreprise (Corporate)ExterneDemande Offre -Concurrence -GroupesPESTE = Politique conomique Social - Technologique - cologiqueInterneChane de ValeurPlate-forme stratgiqueRessources et ComptencesFonctions et ProcessusInterne & ExterneFacteurs cls de succsMatrice de Portefeuille dactivits

**I- LE DIAGNOSTIC Le Domaine dactivit stratgique (DAS) peut tre dfini comme un regroupement d'activits ayant 3 points communs : le produit, le march et le savoir-faire, et pour lequel l'entreprise va formuler une stratgie d'activit (ou business strategy).

**I- LE DIAGNOSTICMise en uvre du diagnostic (D.) : prciser sur quoi il porte cdSi lentreprise est : en mono-activit = (D.) porte sur un ensemble homogneEn multi-activits : (D.) suppose de dcomposer en sous-ensembles homognes (DAS) avant lanalyse segmentation stratgique

**Segmentation Stratgique = Exemple de LafargeEntrepriseBusiness Units Ciment Granulats Toiture Pltre et Bton

Produits BtonsBtons BtonsBtons adjuvantsDcoratifs FibrsLgers

ClientsArtisansMatres doeuvre Ngociants Entreprises de Matres douvrageconstruction

**Segmentation Stratgique (DAS) = Industrie de la peintureEntreprise : Groupe chimique

Business Units Fibres Colorants Peinture (mtiers)Segments Grand Public Btiment Industrie Rparation Automobile

SegmentsDe march Lignes Peinture phase solvant Diluantsde produits phase aqueuseCanaux deDistributionGrossistes G.Surfaces - Bricolage

**II- LES OUTILS DU D. S.2.1 Outils de Diagnostic Externe :Pour dterminer les opportunits & les menaces de lenvironnement et choisir dans quels secteurs lentreprise doit investir ou dsinvestir dfinition dune vision stratgique

**II- LES OUTILS DU D. S.4 Rubriques essentielles pour le D.E :

La DemandeLOffreLintensit de laConcurrenceLes groupes StratgiquesDIAGNOSTICEXTERNE(D.E.)

**II- LES OUTILS DU D. S.En gnral, ce diagnostic seffectue en rassemblant des informations (veille) et en construisant des checks-lists :La Demande = proche du mktgActuelleFuture (volution, tendances etc.)

**II- LES OUTILS DU D. S.L Offre = Structure du secteur dactivits (plus que les produits)Capacits de productionStructures des cots rpartition Charges fixes / variablesconomies dchelle effet dexprience Barrires lentre la sortie

**II- LES OUTILS DU D. S.Les Groupes Stratgiques = Analyse des concurrents = leurs objectifs leurs valeurs leurs stratgies Portefeuille dactivits etc. Techniques de collecte dinfo sur les concurrents = [diagramme de positionnement]

**Exemple : Carte de Groupes StratgiquesQualitScuritRaisonnablelevPlaisirAlfa RomoLancia Citron RoverPeugeotRenaultFord Toyota PorscheJaguar BMWAUDIVOLVOMERCEDES

**II- LES OUTILS DU D. S.(Techniques de collecte) EXEMPLE+ thique+ Facilit de collecte Sites internet Presse Professionnelle Rapports danalystes Organismes dtudes, professions Recrutement de cadres des concurrents Faux clientsDtournements de stages tudiants Fausses informations sur les concurrents( mdisances)

Informations par les vendeurs - acheteurs Test des produits concurrentsCommentaires des clients perdus Infiltration Analyse des dchets des concurrents Quasi-espionnage (coute des conversations : train, restaurant, ..) Surveillance des communications--

**II- LES OUTILS DU D. S.Lintensit de la Concurrence = Tenir compte des 6 contraintes soulignes par Michael Porter (cf ch. Prcdent) FournisseursClientsNouveaux entrantsProduits de substitutionConcurrence directeRle des pouvoirs publics

**CONCURRENTDIRECTSDUSECTEUR ClientsProduits de substitutionNouveauxEntrantsFournisseursPouvoir de ngociationPouvoir de ngociationMenacesMenacesPouvoirsPublics

**II- LES OUTILS DU D. S.Synthse (1/2)= On peut rassembler lensemble des donnes sur les 6 forces du secteur dans un tableau et mettre une note chacune concernant leur influence pouvoirs / menaces = Trs faible ------------------ trs forte

**II- LES OUTILS DU D. S.Synthse (2/2)= On peut ainsi :dterminer lattractivit (ou au contraire la non-attractivit) du secteur dcider si on investit et Voir comment agissent les concurrents

**II- LES OUTILS DU D. S.2.2 Diagnostic interne (D.I) (Business) Objectif : dterminer les capacits stratgiques de lentreprise. Le D.I repose sur =Lanalyse de la chane de valeur (A)Le diagnostic des ressources et des comptences (B)

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A- Lanalyse de la chane de valeur (1/4) Il sagit danalyser les sources de lavantage concurrentiel (ou les) de lentreprise ou dun DAS (domaine dactivit stratgique) quelle occupe.Une entreprise est un ensemble dactivits destines raliser un produit

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A- Lanalyse de la chane de valeur (2/4) Conception Fabrication Commercialisation Distribution Soutien du produit.Linterdpendance de ces activits cre de la valeur (= de la marge) il sagit donc de dcouper lentr. en identifiant les fonctions qui dgagent la + grande marge

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La chane type de la Valeur Infrastructure de lentrepriseGestion des R. H.Dveloppement technologiqueApprovisionnementsSystme dinformationActivitsDesoutienMargesLogistiqueinterneProductionLogistiqueexterneCommer-CialisationEtVenteServicesActivits principales

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A- Lanalyse de la chane de valeur (3/4) Cet outil permet des comparaisons avec les concurrents ou avec les performances globales du secteur Pts forts et pts faibles de lentrepriseAinsi, lentreprise pourra externaliser (sous-traiter) les activits o elle na pas davantage comptitif.

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A- Lanalyse de la chane de valeur(4/4)Exemple =Lentr. ne distribue ou ne fabrique pas (Archos Benetton - )Intrt de loutil :Le + : cet outil est qualitatif et completLe - : lourd, pas toujours prcis et ne tient pas compte des problmes poss par les choix effectus : organisation, GRH, etc.

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2.2 Diagnostic interne (D.I) (Business) B- Ressources et Comptences :

1- Les Ressources :Actifs stratgiques de 4 types = a) Ressources immatriellesb) Ressources Humainesc) Ressources financiresd) Ressources physiques

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a) Ressources immatrielles = Image de marque, rputation, clientle, brevets, etc.Intangibles car moins visibles, elles sont trs importantes dans un diagnostic.B- Ressources et Comptences

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B- Ressources et Comptences b) Ressources Humaines = * analyse quantitative : effectif, pyramide des ges ..* a. qualitative : flexibilit, redploiement, adaptation des comptences aux marchs et aux nouvelles stratgies etc.

**c) Ressources financires = Source de financement CT et LT(banques fournisseurs actionnaires tat)Quelles sont les ressources existantes ?Quelles capacits pour les mobiliser ? B- Ressources et Comptences

**d) Ressources physiques : * quipements installations btiments* matriels de fabrication et de traitement de linformation (ordinateurs & rseaux) Ressources tangibles et peu flexibles facteurs de risquesB- Ressources et Comptences

**e) Lvaluation dune Ressource : Elle se fait par rapport 2 critres sa valeur pour le march pour crer une diffrence pour les clients et un avantage pour lentreprise.Exemples : *Localisation exceptionnelle du point de vente = avantage concurrentiel (Mac Do)*Sophistication dun produit (image) = cf HPB- Ressources et Comptences

** son exclusivit pour lentreprise =Ressource technologique Dtention de brevets =atout protg des concurrents.Une ressource est stratgique si elle est :- source de valeur- rare & non substituableB- Ressources et Comptences

**2- Les Comptences :Capacits mobiliser des ressources pour atteindre un objectif. Elles sont le rsultat de nombreux apprentissages organisationnels (collectifs) = des routines construites qui fondent la culture et les savoir-faire de lentreprise.Il existe 4 types de comptence B- Ressources et Comptences

**2.1) - dordre gnral : gestion, organisation, contrle, information2.2) spcifiques aux mtiers : (infra fonction ou intra-service)B- Ressources et Comptences

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2.3) de transversalit :

cest--dire inter fonctionnelles ou interentreprises qui sont intangibles aussi mais trs importantes.B- Ressources et Comptences

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Exemples = Coordination R&D + marketing pour crer de nouveaux produits (LOral) Gestion des alliances et partenariats comme Renault- Nissan (fournisseurs + sous-traitants, etc.)B- Ressources et Comptences

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2.4) professionnelles : Qui portent sur les comptences individuelles des personnels.B- Ressources et Comptences

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Certaines de ces comptences sont fondamentales :On les nomme cur de comptences- les savoirs- les systmes techniques- les systmes de management- les valeurs et les normesB- Ressources et Comptences

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La russite dun diagnostic repose sur la rponse diffrentes questions :*lidentification des comptences debase (C.B.) est-elle possible ?*La stratgie repose-t-elle sur des C.B. ?*les C.B. sont-elles codifies (analyses et connues) ?*Les valeurs de lentreprise vont-elles renforcer ces C.B. ? Etc.B- Ressources et Comptences

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C.B. et facteur-cl de succs (FCS) Il faut savoir les distinguer = C.B : vision interne FCS : vision externeB- Ressources et Comptences

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Exemple de lex- groupe CAMIF

Cur de comptencesDu GroupeSAVOIRSSYSTEMESDEMANAGEMENTVALEURS ETNORMESSYSTEMES TECHNIQUESConnaissances des clientsSegmentation catalogues spcialissOptimisationDentreptautomatisGestionDesLivraisonsValeurs fdratrices de lconomie socialeQualit des produitsSAVE.D.I

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Conclusion Le diagnostic stratgique :Est une tape ncessaire et un outil indispensable avant tout choix et toute dcision stratgique.Il permet dviter des erreurs dans les estimations des ressources et des moyens disponibles pour faire face aux diverses pressions de lenvironnement de lentreprise.