Le Management des délais avec la méthode agile dans un

.

REPUBLIQUE ALGERIENNE DEMOCRATIQUE ET POPULAIRE

Ministère de l’enseignement supérieur et de la recherche scientifique

Université Larbi Ben Mehidi –OEB-EL-BOUAGHI

Faculté des sciences de la terre, et de l’Architecture

Département de l’architecture et de l’urbanisme

MEMOIRE

Pour l’obtention du diplôme de Mastère en architecture

Option : Conduite de projet

THEME

Présenté par: MILI MOUNIRA MASTER 2 EN COP

Sous la direction de : Mme LAHLOUH MANEL

2017/2018

Le Management des délais avec la

méthode agile dans un projet BIM.

Cas d’un pole culturel.

.

REMERCIMENT

❖ En guise de reconnaissance, je tiens à témoigner mes sincères

remerciements à toutes les personnes qui ont contribués de près ou de loin au

bon déroulement de mon stage de fin d’étude et à l’élaboration de ce modeste

travail.

Mes sincères gratitudes à Mme LAHLOUH MANEL pour la qualité de

son enseignement, ses conseils et son intérêt incontestable qu’il porte à tous les

étudiants.

Je tiens à remercier l’ensemble du personnel du BET Nasri Salim pour

leur patience, leurs conseils pleins de sens et pour le suivi et l’intérêt qu’ils ont

portaient à mes travaux.

Dans l’impossibilité de citer tous les noms, nos sincères remerciements

vont à tous ceux et celles, qui de près ou de loin, ont permis par leurs conseils et

leurs compétences la réalisation de ce mémoire

Enfin, je n’oserais oublier de remercier tout le corps professoral du Département

de l’architecture et de l’urbanisme ( Université Larbi Ben Mhidi –OEB-

ELBOUAGHI) ,

pour le travail énorme qu’il effectue pour nous créer les conditions les plus

favorables pour le déroulement de nos études.

.

Dédicace

Je dédie ce mémoire à mes chers parents en témoignage

d'estime, de respect et de vénération.

Toutes les lettres ne sauraient trouver les mots qu'il faut pour

exprimer à juste mon profond amour et ma gratitude à votre égard

pour tout ce que vous avez sacrifié pour assurer mon bien être et celui

de mes Frères et sœurs .

Je dédie ce mémoire également :

A mon mari, mes frères et sœurs : à qui je souhaite tout le bonheur du

monde.

A toute ma famille : puisse Dieu nous garder unis pour toujours

A tous mes enseignants aucune dédicace ne sera en mesure de vous

.

TABLE DES MATIERES

Chapitre introductif ............................................................................................................... 11

Introduction général : ........................................................... 1Error! Bookmark not defined.

problematique : .................................................................................................................. 14

les hypothèse de recherche: ............................................................................................... 14

les objectifs : ...................................................................................................................... 14

la methodologie du travail : ................................................. 1Error! Bookmark not defined.

Partie theorique ..................................................... 1ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

Chapitre 01: manageme nt des delais dans un projet ......................................................... 18

Introduction ....................................................................................................................... 19

Que ce qu’un projet ? ......................................................................................................... 20

I .1-Definition du projet ........................................................................................................ 21

I.2- Les quatre poles d’un projet : ......................................................................................... 21

I.3- L’objectif d’un projet : ................................................................................................... 21

I.4- Les contraintes de projet : .............................................................................................. 22

I.4.1- Le triangle de la triple contrainte : ........................................................................... 22

I.4.2- La signification du triangle de la triple contrainte : ................................................. 23

II- Quesque un management du projet : ............................................................................ 25

II.1- Definition du management du projet : .......................................................................... 25

II.2- Les domaines de connaissance du management de projet : .......................................... 25

II.2.1- Les 09 domaines du management du projet : ......................................................... 26

II.3- Fondements du management de projets: ....................................................................... 27

II.4-La differance entre gestion de projet et management de projet ..................................... 28

II.5-Le management de delais : ............................................................................................. 29

II.5.1-Definition du management des delais : .................................................................... 29

II.5.2- Le management des délais du point de vue de durée et des acteurs: ...................... 30

II.5.3- Le management des interactions pour piloter les délais : ....................................... 31

II.5.4- Les leviers pour mieux manager les délais à l’ avenir ............................................ 32

Conclusion : ............................................................................................................................ 34

Chapitre 02 : methode de management des bim ................................................................. 35

Introduction ........................................................................................................................... 36

I-Ques- ce-que c’est le «building information modeling» : ............................................. 37

I.1- Definition des bim: ......................................................................................................... 37

.

I.2- Les dimensions des bim : ............................................................................................... 37

I.3- Les acteurs bim maitre d’ouvrage : (moa) .................................................................... 39

I.3.1- Les rôles du bim manage dans le cycle du projet: ................................................... 42

I.4- BIM management : ......................................................................................................... 43

I.5- BIM dans le CLOUD : ................................................................................................... 44

I.6-BIM à open BIM ............................................................................................................. 45

II-Les méthodes de management des delais : .................................................................... 45

I.La methods agile ................................................................................................................ 45

II.1.1- Définition de la méthode agile : ............................................................................. 45

II.1.2- Les 4 valeurs de l’agile : ......................................................................................... 45

II.1.3- Les 12 principes d’agile: ......................................................................................... 46

II .1.4- Définition de la méthode scrum............................................................................. 46

II.1.5- Methode lean : ........................................................................................................ 47

III-Les etapes de l’integration –fusion- de l’agilite dans les bim ...................................... 49

III.2-Gestion traditionnelle vs . Gestion agile : ..................................................................... 51

III. 3-Les jalons bim et methode agile: ................................................................................. 53

III.4-Flux agile: ..................................................................................................................... 54

III.5-Flux et parties parenantes bim : .................................................................................... 55

III.6- La conception integre vs la conseption traditionel exemple reflete de la fusion bim agile

: ............................................................................................. Error! Bookmark not defined.

IV-Comparaison des valeurs bim et agile: ........................................................................ 57

V-Le résultat de changement bim /agile : .......................................................................... 57

Conclusion: ............................................................................................................................. 59

chapitre 03 : la fusion agilite -bim ........................................................................................ 61

Introduction: ...................................................................................................................... 62

I - L'application de la méthode agile sur un projet: .......................................................... 63

II.1- Présentation du projet: .................................................................................................. 63

I.2- Solution de management des delais avec les logiciels agiles : ....................................... 64

I.3- Travail collaboratif sous revit ........................................................................................ 64

I.3.1 Notion de fichier central et de fichier local : ............................................................. 64

I.3.2- Sous-projets : .......................................................................................................... 65

I.3.3- A360 - collaboration for revit : ................................................................................ 67

I.3.4- Synthese : ................................................................................................................. 74

I.4- Amelioration de la collaboration au sein de la cellule de conception et pilotage technique

du projets : ............................................................................................................................. 75

I.4.1- La cellule ................................................................................................................. 75

I.4.1.a- Operations en conception/realisation : .................................................................. 75

I.4.1.b- Management de l’equipe .................................................................................. 76

I.4.2- Synthese : ................................................................................................................. 76

I.5- Travail collaboratif sous eadoc : .................................................................................... 76

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.

I.5.1- Les etapes coordination sur EADOC : ..................................................................... 77

I.5.2- Synthese: .................................................................................................................. 80

II- Sondage pour retenir les gains de l'application des logiciels agiles et les taux de

satisfaction: ............................................................................................................................... 83

v- Conclusion: ......................................................................................................................... 84

Conclusion général

La bibliographie

Résumé

LISTE DES ABREVIATIONS

ISO L’organisation Internationale de Normalisation

MOA Le maitre d’ouvrage

MOD Le maitre d’ouvrage Délégué

AMO Assistance Maitrise d'Ouvrage

MOE Le maitre d’œuvre

AFITEP Association Francophone de Management de Projet

BIM Building Information Modeling

AEC Architecte ingenieur cloud

Saas (Software as a Service) ·

Paas (Platform as a Service)

Jaas (Infrastructure as a Service)

PCI Le processus de conception intégrée

IFC Industry Foundation Classes

CAD Computer Aided Design

RFI Demande d’information

https://www.bimportal.be/fr/bim_fr/dictionnaire/

.

TABLE DES FIGURES

Figure n° 1 : les quatre poles d’un projet ................................................................................. 21

Figure n°2 :l'objectif smart d'un projet ..................................................................................... 22

Figure n° 3:le triangle de la triple contrainte............................................................................ 23

Figure n°4: la signification du triangle de la triple contrainte.................................................. 24

Figures n°5: les domaines de connaissance du management de projet .................................... 26

Figure n°7 : definition du management des delais ................................................................... 30

Figure n°8: les elements qui impacte le management des delais ............................................. 30

Figure n°9: les leviers pour mieux manager les delais a l’avenir............................................. 32

Figure n°10 : les dimensions des bim ...................................................................................... 33

Tableau n°1 : taches du bim manager dans le cycle du projet ................................................. 38

Figure n°11: schème methode scrum ....................................................................................... 47

Figure n°12: schème méthode laen .......................................................................................... 48

Figuren°13: schema de la fusion bim et agile .......................................................................... 49

Figure n° 14: les niveaux bim .................................................................................................. 50

Figure 15 : gestion traditionnelle vs . Gestion agile ................................................................. 51

Figure n°16: les jalons bim et methode agile: .......................................................................... 53

Figure n°17: flux agile.............................................................................................................. 54

Figure n°18 : flux et parties prenantes bim .............................................................................. 55

Figure n°19: la conception integre vs la conseption traditionel ............................................... 56

.

Figure n°20 : inversment des valeurs cout delai qualite........................................................... 57

Figure n°21 : la colaboration pour reduire les delais ............................................................... 58

Figure n°22: la courbe de changement ..................................................................................... 63

Figure n°23: photo du projet (centre universitaire de contra costa) ......................................... 65

Figure n°24 : fichier central & fichier local ............................................................................. 66

Figure n°25:sous-projet ............................................................................................................ 67

Figure n°26 : proprietaire de sous-projet.................................................................................. 68

Figure n°27 : collaborer via a360 ............................................................................................. 70

Figure n°28 : communicator ..................................................................................................... 71

Figure n°29 : model a 360 ....................................................................................................... 71

Figure n°30: views a 360 ......................................................................................................... 72

Figure n°31 : views for a360 .................................................................................................... 73

Figure n°32 : viewer a360 : commentaires............................................................................... 73

Figure n° 33 : viewer a360 : parametres .................................................................................. 74

Figure n°34 : schema d'interoperabilite du logiciele bim revit ................................................ 77

Figure n°35:diagramme de flux de travail................................................................................ 77

Figure n° 36 : les changements de contrat................................................................................ 78

Figure n°37 : la liste de perforation .......................................................................................... 79

Figure n°38 : les dessins de projet et les revision .................................................................... 79

Figure n° 39 : les rfi................................................................................................................ 80

Figure n°40: interoperabilite du logiciel agile eadoc ............................................................... 81

.

Figure n°41: l'interoperabilite avec le cloud ,project wise ....................................................... 82

Figure n°42: sondage fait par bentlay sustaynig construction.................................................. 83

Figure n°43: sondage fait par bentlay sustaynig construction.................................................. 83

Figure n°44: photo du conservatoire municipal 17 eme arrondissement paris france ............. 91

Figure n°45: plan de situation du conservatoire municipal 17 eme arrondissement paris france

.................................................................................................................................................. 91

Figure n°46: plan de masse du conservatoire municipal 17 eme arrondissement Paris france 92

Figure n°47: plan du 1er étage du conservatoire municipal 17 eme arrondissement paris france

.................................................................................................................................................. 93

figure n°48: plan du 2 em etage du conservatoire municipal 17 eme arrondissement paris france

.................................................................................................................................................. 94

Figure n°49: : plan du 3 eme et 4 eme etage du conservatoire municipal 17 eme arrondissement

paris france ............................................................................................................................... 94

Figure n°50: coupe sur plan du conservatoire municipal 17 eme arrondissement paris france 95

Figure n°51: photo du conservatoire de musique et art dramatique decarcassonne(11000) .... 96

Figure n°52: plan de situation du conservatoire de musique et art dramatique de carcassonne

(11000) ..................................................................................................................................... 97

Figure n°53: plan de masse du conservatoire de musique et art dramatique de carcassonne

(11000) ..................................................................................................................................... 98

Figure n°54: plan du 1er étage du conservatoire de musique et art dramatique de carcassonne

(11000) ..................................................................................................................................... 99

Figure n°55: Plan 2eme étage du conservatoire de musique et art dramatique de carcassonne

(11000) ................................................................................................................................... 100

Figure n°56: coupe sur plan du conservatoire de musique et art dramatique de carcassonne

(11000) ................................................................................................................................... 101

.

Figure n°57: situation de la vile de mila et le terrain ............................................................. 104

Figure n°58: délimitation du terrain ....................................................................................... 105

Figure n°59: l’accessibilité du terrain .................................................................................... 106

Figure n°60: l’accessibilité du terrain .................................................................................... 107

Figure n°61: photos du terrain ................................................................................................ 108

Figure n°62: les vents dominants ........................................................................................... 109

Figure n°63: l’ensoleillement du terrain................................................................................. 110

Figure n°64: l’environnement immediat ................................................................................ 111

Figure n°65: la genèse du projet ............................................................................................. 114

Figure n°65: la forme retenue................................................................................................. 114

.

LISTE DES TABLAUX

TABLEAUN°4:L’ANALYSE SWOT……. ....................................................………………..112

TABLEAU N°5: PLAN D'ACTION……………………………………………………….………………113

TABLEAU N°1: TACHES DU BIM MANAGER DANS LE CYCLE DU PROJET……… 42

TABLEAU N°2: TRAITEMENT DE L'AUTEUR.……………………………………...…...51

TABLEAU N°3: COMPARAISON DES VALEURS BIM ET AGILE……… ……………..57

CHAPITRE INTRODUCTIF.


12

CHAPITRE INTRODUCTIF

➢ INTRODUCTION GENERALE :

En même temps que la montée du consumérisme et des programmes à saveur populiste fait

en sorte que les populations sont fermement ancrées du côté de la demande d’infrastructures,

tout indique que l’offre, se mondialise rapidement.

Il n’est souligné que les acteurs du marché des infrastructures, soit les investisseurs, ou les

développeurs à déborder leurs frontières nationales pour se déployer à l’échelle mondiale.

Cette tendance, qui s’est confirmée au cours de ces dernières années, subventionnés par le biais

des stratégies d’expansion à l’étranger des gouvernements qui se servent parfois du programme

d’infrastructures comme levier politique.

L’Algérie comme exemple s'est lancée dans un nouveau programme d'investissement sur

les cinq prochaines années de 262.5 milliards de dollars, destiné à développer une économie

compétitive et diversifiée basée sur la rentabilité des équipements et infrastructures future

réalisées.

Et si le nouveau plan va s'inscrire dans la continuité des programmes d investissements

précédents, une rupture avec les méthodes appliquées auparavant sera nécessaire et

L’élaboration de ce dernier doit être appliqué en concertation avec tout les acteurs en tenant

compte des expériences non concluantes en matière de qualité, cout; et délais, notamment les

retards de livraison des projets d'envergure ;

Et dans ce cadre l'adoption des nouvelles méthodes de maitrise de l'échéancier dans le

processus d'un projet de construction est indispensable, étant donné que l'utilisation des outils et

logiciels n'ont pas mis les livrables à l’ abri du retard.

Ce sujet a fait couler beaucoup d'encre afin de pouvoir résoudre cette problématique courante

dans les pays en voie de développement ;et peu fréquente dans les pays développés et mieux

maitriser par les experts du bâtiment.

L’Algérie doit consacrer tous les mécanismes pour faire face à ce défi et pour pouvoir élaborer

le système de management des délais dans le domaine de la construction.

➢ PROBLEMATIQUE :

Face à un contexte économique de construction de plus en plus tendu et un besoin accru de

mener à terme les projets lancés dans les meilleures conditions et dans les objectifs fixés, les

maitres d’ouvrage se doivent gérer leurs projets au plus juste en termes de délais, coûts, qualité

et performance.


13

Ils doivent donc faire preuve de réactivité et créativité pour faire face aux aléas.

Il est nécessaire de commencer par établir le périmètre du projet (ce qui est compris dans le

projet et ce qui est exclu) et les facteurs environnementaux à prendre en compte (le contexte

économique et politique, la localisation géographique, la période durant laquelle se déroule le

projet),

Comment faire le juste nécessaire sans y passer trop de temps, une question qui a

trouvée sa repense avec l' apparition du management cette tendance de disciplines toute jeune

,une tradition liée a la personne qu'a la fonction , considérer chacun comme un potentiel de

mener le projet a terme dans les meilleures condition.

La majorité des maitres d'ouvrage ont mis en place une organisation pour gérer

l’utilisation de leurs ressources financières. Rares sont celles qui s’intéressent à la gestion de la

ressource temps. Ce devrait pourtant être une des préoccupations majeure, un des rôles majeur

du management.

Le retard est souvent géré comme indolore ; pourtant le temps est une ressource qui

s’épuise même si on ne la consomme pas. C’est ainsi qu’on devrait s’intéresser à adopter des

méthodes de management plus les outils de gestion des échéanciers pour pouvoir préserver

cette ressource de toutes risque et mètre le projet dans les bonnes condition de temps jusqu'a la

livraison.

Les questions qui ce posent :

-est ce que les outils de gestion des échéanciers sont suffisants pour manager les délais ?

- quelle sont les méthodes de management les plus fiables pour assurer un rendu sans retard ?

On peut conclure ces deux étapes interrogatives en une simple question générale qui

englobe notre recherche :

Pour pouvoir assurer un meilleur management des délais d’un projet d'envergure est ce

que l'insertion des outils de gestion d'échéancier est suffisante ou l'installation d'une

méthode doit avoir lieu au cours du processus ?

D’autres questions spécifiques peuvent être posées :

• Quelle est la différence entre management des délais et gestion des délais ?

• Quelles sont les méthodes utilisées pour un meilleur management des délais ?


14

➢ LES HYPOTHÈSE DE RECHERCHE:

• Pour un meilleur management des délais il faut s'appuyer sur une méthode

opérationnelle et inclure les outils de gestion des échéanciers.

• Assurer l'interopérabilité avec une méthode de référence augmente les chances d'une

livraison a temps.

➢ LES OBJECTIFS :

OBJECTIFS DE LA RECHERCHE:

• comprendre la notion management de projet et précisément le management des délais.

• trouver une méthode de management des délais pour réduire les retards de réalisation.

• intégrer la méthode de management dans les nouvelles disciplines de construction.

• appliquer la méthode de management a l'aide d'un logiciel adéquat.

➢ LA METHODOLOGIE DU TRAVAILS:

pour pouvoir atteindre les objectifs de la recherche on a tout mis en œuvre pour

comprendre le contexte d'étude et le climat mondiale au tour du sujet adopté , ainsi que

dévoiler les recherches et les hypothèses des grands noms de l'architecture et de l'économie

pour arriver a conclure l'importance de cette démarche qui est a la foi technique et managérial ,

a fin d'aboutir au résultat escompté de l'étude des pratiques sur terrain.

Pour retracer le processus et les méthodes voici les étapes de la démanche :

Nous avons tout d’abord eu recours à une approche théorique pluridisciplinaire, ou nous

avons défini en premier lieu les grand titres de la recherches a l'aide de recherche

bibliographique et webographique puis exploité les travaux de recherches existants pour

enrichir les hypothèses , la technique documentaire nous été utile pour la compréhension de

nos concepts clés, tel que : le management de projet, le management des délais, le management

par projet.....,qui nous aidé a d'identifier les repères d'une nouvelle méthode de management qui

pourra servir le point essentiel qui sont les délais des projets.

Cette étape a était conçue sur deux voles , le premier -terminologique /structurel -qui a pour

objet de nous éclairer sur la position délicate de la contrainte délais et le management du projet

pour éviter les retards , le deuxième volé consistait a la présentation d'une recherche sur


15

l'implication d'une méthode de management dans les nouvelles disciplines de l'information du

bâtiment .

La dernière étape qui est d’ordre analytique comporte elle aussi deux voles : l’étude et

l’analyse du cas -centre université de -Contra Costa-sur le plan logiciel et méthodes de

management ; et l’évaluation les gains des délais en appliquant ces stratégies.

La méthode de recherche utilisée est la méthode de l'analyse qualitative , présente

surtout sur le dernier volé du travail pour arriver a synthétiser les gains de l'application de la

méthode management déjà proposer sur les premières présentations du thème de recherche .


16


CHAPITRE 01: MANAGEMENT DES DELAIS DANS UN PROJET


19

PARTIE THEORIQUE

INTRODUCTION

Les délais comptés parmi les causes d'insatisfaction les plus courantes en matière de

management de projet.

Un retard important sur un projet à fort enjeu financier et humain peut non seulement affecter

durablement la motivation des contributeurs au projet, mais également remettre en cause la

finalité même du projet, voire menacer la pérennité de l'entreprise.

Pour éviter touts ces risque il faut savoir ce que le projet et la position de la contrainte dans le

cycle de ce dernier, et cibler le cadre de la gestion de la valeur temps qui est le management a

fin d'arriver à choisir des nouvelle perspectives pour atteindre les résultats souhaités.


20

I- QUE CE QU’UN PROJET ?

I .1-DEFINITION DU PROJET

-Selon le projet management Institute :

Un projet est toute activité réalisée une seule fois, doté d’un début et d'une fin

déterminée et qui vise à créer un produit ou un savoir unique. Sa durée peut être de quelques

jours ou de plusieurs années. Il peut être entrepris par une seule organisation ou par un groupe

d’organismes intéressés.

Un projet est mis en œuvre pour élaborer une réponse au besoin d’un utilisateur, d’un

client ou D’une clientèle. Il implique un objectif, des actions est entreprendre avec des

ressources définies Dans un délai donné. 2 Un processus unique, qui consiste en un ensemble

dés activités coordonnées et métrisées Comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le

but d’atteindre un objectif conforme À des exigences spécifiques telles que les contraintes de

délais, de coûts et de ressources. 3

Le projet est un ensemble d'actions est réalisé avec des ressources données, pour

satisfaire un Objectif défini, dans le cadre d'une mission précise, et pour la réalisation

desquelles on a Identifié non seulement un début, mais aussi une fin. 4

(Newton Square.2003) 2 (NFX50-105) 3(ISO100006) 4(AFITEP)


21

I.2- LES QUATRE POLES D’UN PROJET :

Figure N° 1 : les quatre pôles d’un projet

Source : management de projet m1 gestion SEGMI

Http://slideplayer.fr/slide/446434/

Préparation:

-Objectif + Idée de solution + méthode + technique

-Equipe + budget + organisation

Fabrication:

-Analyse / conception / réalisation / test / mise en exploitation

-Méthode / technique

Management:

-Gestion de projet : planification / contrôle / bilan

-Direction de projet : organisation / évaluation

Utilisation.

I.3- L’OBJECTIF D’UN PROJET :

• Le projet doit répondre généralement à trois grands objectifs :

- la satisfaction des attentes de client : Chaque projet vise à répondre à des attentes et à des

besoins qui lui sont spécifiques. Les intervenants se doivent de les définir clairement et

globalement. Ces définitions composeront le programme des besoins.


22

- le respect de budget : Considérant que les ressources sont généralement limitées ; le budget

constitue la contrainte majeure dans l’atteinte des objectifs du projet .il s’avère donc très

important d’identifier et de faire état de toutes les données ayant une influence sur le budget, et

ce préalablement à la phase de réalisation.

- le respect de l’échéance : Le temps constitue la seconde contrainte en important dans le

processus de réalisation du projet. L’ouvrage doit être livré à une date déterminée à l’avance

qui correspond généralement au calendrier des opérations du client.

• Les objectifs d’un projet doivent être « SMART » :

Figure N°2 :l'objectif SMART d'un projet

Source : cour maitrise d’ouvrage

I.4- LES CONTRAINTES DE PROJET :

I.4.1- LE TRIANGLE DE LA TRIPLE CONTRAINTE :

Le triangle de la triple contrainte, aussi appelé triangle de la performance, est souvent

utilisé Pour illustrer l’interdépendance des variables d’un projet. En effet, dans un projet, les

modifications apportées à l’une des variables auront irrévocablement des répercussions sur les

autres ou, en d’autres termes, privilégier une contrainte se fait généralement au détriment des

autres.


23

Figure N° 3:le triangle de la triple contrainte

Sources divers : Traitement de l'auteur.

I.4.2- LA SIGNIFICATION DU TRIANGLE DE LA TRIPLE CONTRAINTE :

La gestion expérimentée de projets consiste en la planification, l’organisation, le contrôle

et la Maîtrise de tous les aspects d’un projet sur base d’un programme et d’un planning

convenus, Avec les moyens et les budgets prévus.

En réalité, il existe seulement 3 possibilités qui dépendent en fait des 2 priorités que vous

aurez déterminées. Le principe du triangle de projet implique qu’on ne peut pas avoir les 3

priorités dans un même projet.

Guide du corpus des connaissances .op .cit . P34.


24

Figure N°4: La signification du triangle de la triple contrainte


Priorités = rapide et à faibles coûts :

Cela implique que les spécifications techniques du projet devront être simplifiées. On peut

facilement comprendre que si votre projet doit être livré très rapidement et que vous n’avez pas

beaucoup de budget, votre agence ne pourra pas passer beaucoup de temps sur les

fonctionnalités et les aspects techniques. Si le projet doit être développé rapidement dans un

budget restreint, il faudra simplifier les fonctionnalités. L’agence ne pourra pas développer des

fonctionnalités ou des options plus complexes telles qu’une Catégorisation des nouvelles, filtres

pour trier, archives, etc.

Priorités = rapide et bonne qualité :

Cela aura un impact certain sur les coûts. Pour être honnête, ce type de projet est idéal pour les

agences. Cela implique que le projet sera traité en priorité avec les ressources nécessaires Pour

arriver dans les délais et réussir à développer des fonctionnalités relativement complexes. Ce

type de projet est plus facile à gérer car cela exige une étroite collaboration entre le chargé de

projets et le client. Il faut toutefois s’assurer que les attentes sont réalistes

Priorités = bonne qualité et faibles coûts :

L’impact se fera certainement sentir sur les délais de production si un projet a des spécifications

techniques complexes dans un budget restreint. Ce type de projet est celui qui bouche les trous


25

lorsqu’il y a des temps creux en production car il ne peut pas être traité en priorité. Si on

compare avec le type précédent, ces projets sont plus difficiles à gérer car comme les

communications avec le client sont intermittentes, il est plus difficile d’obtenir des

approbations ou des remises de matériel. Pour l’équipe de production, ces projets sont moins

stimulants1

II- QUESQUE UN MANAGEMENT DU PROJET :

II.1- DEFINITION DU MANAGEMENT DU PROJET : .

Le management de projet est l’application de connaissances, de compétences, d’outils et de

techniques aux activités d’un projet afin d’en satisfaire les exigences. Le management de projet

est effectue en appliquant

Et en intégrant, de manière appropriée, les 42 processus de management de projet groupent

logiquement dans les cinq groupes de processus. Ces cinq groupes de processus sont :

• démarrage.

• planification.

• exécution.

• surveillance et maitrise.

• clôture.

• Le management de projet comprend simultanément les tâches de direction et de gestion.

• Le management de projet consiste en un rôle d’intégration de différents domaines

(stratégique, technique, humains, risques) et de gestion des interfaces avec les différents

intervenants.

• Et, il a aussi pour objectif de piloter le déroulement du projet en maintenant un juste équilibre

entre trois exigences souvent contradictoires : contenu technique, coûts et délais. 2

II.2- LES DOMAINES DE CONNAISSANCE DU MANAGEMENT DE PROJET :

Le management dans son ensemble, base de l'acquisition des compétences en management de

projet, est une connaissance souvent essentielle pour le chef de projet. La compétence dans un

certain nombre de domaines du management est nécessaire à la réalisation d'un projet donné. Il

continent neufs domains de connaissances:

1 Master : ingénierie pour la santé et le médicament. Cours «initiation à la conduite du projet ». Université Joseph Fourier. Grenoble. 2013-2014. 2 Guide PMBOK


26

Figures N°5: Les domaines de connaissance du management de projet


II.2.1- LES 09 DOMAINES DU MANAGEMENT DU PROJET :

-Management du contenu de projet :

Il comprend les processus nécessaires pour s’assurer que le projet contient tout le travail requis,

et uniquement celui-ci, pour assurer la bonne fin du projet. Il se concentre avant tout sur la

définition et la maîtrise de ce qui fait ou non partie du projet.

-Management des ressources humaines du projet :

Il comprend les processus d'organisation et de management de l'équipe de projet. L'équipe de

projet se compose de personnes auxquelles des rôles et des responsabilités sont attribués pour

mener le projet à son achèvement.

-Management des communications du projet :

Il est le domaine de connaissance qui emploie les processus nécessaires pour assurer, en temps

voulu et de façon appropriée, la génération, la collecte, la diffusion, le stockage, la récupération

et le traitement final des informations du projet. Les processus de management des

communications du projet apportent les liens indispensables communications du projet

indispensable entre les gens et les informations nécessaires à une communication réussite


27

-Management des risques du projet :

Il comprend les processus concernés par la conduite de la planification du management des

risques, l'identification des risques, l'analyse des risques, les réponses aux risques et la

surveillance et maîtrise du projet. La plupart de ces processus sont mis à jour tout au long du

projet. Les objectifs du management des risques du projet sont d'augmenter la probabilité et

l'impact des événements positifs et de diminuer la probabilité et l'impact des événements

défavorables au projet.

-Management des approvisionnements du projet :

Il Comprend les processus d'achat ou d'acquisition des produits, services ou résultats

nécessaires et extérieurs à l'équipe de projet pour exécuter le travail. Le management des

approvisionnements du projet comprend les processus de management des contrats et de

maîtrise des modifications nécessaires à l'administration des contrats ou des bons de commande

émis par des membres de l'équipe de projet autorisés.

-Management de l'intégration du projet :

Il comprend les processus et activités nécessaires à l'identification, la définition, la

combinaison, l'unification et la coordination des divers processus et activités de management de

projet. Dans le contexte du management de projet, l'intégration comprend les caractéristiques

d'unification, de consolidation, d'articulation et d'actions d'intégration cruciales pour

l'achèvement du projet, ainsi que la satisfaction des exigences des clients et des autres parties

prenantes, et le management des attentes.

-Management des délais du projet :

Il comprend les processus nécessaires pour s’assurer que le projet contient tout le travail requis,

et uniquement celui-ci, pour assurer la bonne fin du projet.

-Management des coûts du projet :

Le management des coûts du projet comprend les processus de planification, d'estimation, de

budgétisation et de maîtrise des coûts nécessaires

II.3- FONDEMENTS DU MANAGEMENT DE PROJETS:

Un management de projet efficace est essentiel pour atteindre les objectifs dans les

délais et dans les limites du budget, et les organisations ayant les processus les plus efficaces

arrivent en tête.

Independent publication by. raconteur.net # 330 02 / 08 / 2015. Page 03.


28

Figure N°6 : les succès du management de projet

Source : Independent publication by. raconteur.net # 330 02 / 08 / 2015. Page 03.

II.4-LA DIFFERANCE ENTRE GESTION DE PROJET ET MANAGEMENT DE

PROJET

- La gestion de projet :

Consiste en l’optimisation Des ressources disponibles sous contraintes de Couts, délais, et

performances du produit.

La gestion s’opère sur les trois champs :

-la gestion du temps (délais)

-la gestion des ressources (coûts, charges)

-La gestion de la production (spécifications, performances)

(NF X 50-400)


29

-Gestion de projet

L'accent est surtout mis sur les outils et les méthodes de Structuration d'un projet global en

sous-projets emboîtés, de Planification des tâches, d'anticipation et de contrôle des Ressources,

des coûts et des délais

-Management de projet

Intègre l'ensemble des aspects stratégiques, politiques, de définitions des objectifs et des

finalités. Il prend en compte la dimension humaine liée au management des hommes et des

équipes, la mise en place d'un système d'animation et l'utilisation optimale des compétences.

-Management par projets

Le mode projet est devenu le mode de fonctionnement normal d'une organisation :

le management s'exerce au travers ou encore par l'intermédiaire des projets.

II.5-LE MANAGEMENT DE DELAIS :

II.5.1-DEFINITION DU MANAGEMENT DES DELAIS :

Le management des délais du projet comprend les processus permettant de gérer

l’achèvement du projet dans le temps voulu dit délai.

Le délai est souvent fixé par le sponsor du projet qui a déjà communiqué à la presse la

date de lancement de l'exécution lors d'un grand évènement. Parfois, le délai découle du

nombre de jours estimé et du nombre d'intervenants sur le projet.

Dans le cas où le délai imposé par le client est trop court, il faut réfléchir conjointement à une

solution réaliste, c'est la ou le les méthodes de management trouvent leurs utilitée.

ProjectStep PB.

Méthodologie composite comprenant le Guide PMBOK 5 plus la méthodologie ProjectStep


30

Figure N°7 : DEFINITION DU MANAGEMENT DES DELAIS

Source: ProjectStep PB.

Méthodologie composite comprenant le Guide PMBOK 5 plus la méthodologie ProjectStep. chapitre 6

II.5.2- LE MANAGEMENT DES DELAIS DU POINT DE VUE DE DUREE ET

DES ACTEURS:

- Du point de vue de la durée des projets:

L’organisation mise en place et la disponibilité des parties prenantes sont

Les 2 facteurs prépondérants du management des délais pour répondre au plus juste aux besoins

du projet et à une Réactivité nécessaire.

-Du point de vue des acteurs interrogés :

Pour 78 % des maitres d ouvrages, ce sont les exigences clients qui occupent la première place

en matière de pilotage des délais.


31

Pour 88 % des maitres d'œuvres ce sont les compétences des équipes projets et les exigences

clients qui

Prennent la première place. Les responsables métiers ont souvent d’autres responsabilités dans

l’organisation

Permanente et peuvent être aux premières lignes de la relation client. Ils ont besoin de

s’appuyer sur les compétences

De l’équipe pour répondre aux exigences des clients.

Pour les chefs de projets, la disponibilité des parties prenantes et l’organisation mise en place

sont les deux

Facteurs les plus importants.

II.5.3- LE MANAGEMENT DES INTERACTIONS POUR PILOTER LES

DELAIS :

Le management des délais ne se réduit pas à une opération technique de planification, «

ce n’est pas l’outil qui fait la Maîtrise ». La maîtrise du pilotage des délais englobe des

interactions et une alchimie avec d’autres facteurs :

La communication à l’intérieur de l’équipe projet et avec les parties prenantes.

L’organisation et les structures mises en place.

Le circuit ou le processus de décision.

Les exigences des clients.

AFITER .association francophone de management de projet ,en partenaria ave ,CSP formation F n=12.page 2

Les compétences de l’équipe projet.


32

Le management des risques.

L’impact des interactions et de la communication sur le management des délais

Sur ce point, les personnes interviewées considèrent que les 2 interactions qui impactent le plus

le pilotage

Des délais sont : la communication à l’intérieur de l’équipe projet (92%) et la communication

avec les parties prenantes (84%).

Figure N°8: les éléments qui impacte le management des délais

Source: interview sur le territoire européen réalisé par

AFITER .association francophone de management de projet

II.5.4- LES LEVIERS POUR MIEUX MANAGER LES DELAIS A L’ AVENIR

Dans un environnement en perpétuelle évolution et dans un contexte économique de plus

en plus tendu, le Management des délais est perçu comme un élément clef des projets mais il

semble que la planification et Le suivi ne suffit plus. Les chefs de projets interviewés

considèrent que l’optimisation passe par une maîtrise globale des interactions avec les

exigences de l’organisation, des clients, de la gestion des coûts et de la qualité.

AFITER .association francophone de management de projet, en partenaria avec, CSP formation F n=12.page 03


33

Figure N°9: Les leviers pour mieux manager les délais à l’avenir

Source: AFITER .association francophone de management de projet, en partenaria avec, CSP formation F n=12.page 03

CONCLUSION :


34

Dans un monde de plus en plus concurrentiel, le délai de mise à disposition de nouveaux

produits et de services innovants sur le marché devient un élément essentiel de la performance

et de la réussite d’une organisation. La maîtrise des délais d’un projet nécessite des savoir-faire

en stratégie et en organisation, ainsi que l’adoption de comportements permettant l’anticipation

et l’implication des parties prenantes, qui vont bien au-delà de la simple maîtrise des techniques

et outils de planification et de pilotage. La mise en place d’un pilotage de projet par les délais,

basé sur une planification détaillée et une maîtrise rigoureuse des livrables est une décision

stratégique qui relève du chef de projet. Elle est un des éléments clés de la réussite des projets

complexes et qui ce résume en une méthode de management des délai

CHAPITRE 02: METHODE DE MANAGEMENT DES BIM

35


36

INTRODUCTION

Le secteur de la constriction fait face à la grave difficulté, depuis plusieurs années et

l’industrie de bâtiment est marquée par une grande division des taches et une grande variété

d’intervenants tout au long du cycle de l’ouvrage bâti, ce qui implique une très faible

interopérabilité de l’information technique transmise d’acteur en acteur, avec des processus

papier actuel les informations est changées peuvent donner lieu a des interprétations différentes

voire divergentes, dans la pluparts des projet et malgré les progrès de la synthèse technique,

beaucoup d’erreur subsiste avec à la clef des non qualités, des retards et des dépassements

budgétaire; comment les choses pourrait elle changer? Et bien on partage tout information

technique de l’ouvrage bâti entre tous les acteurs grâce a un format de donnés universels,

standard, ouvert et offrants la garantie d’une interopérabilité entre les outils métier. Le BIM est

une solution avatar de la structuration des relations entre acteurs notamment celle qui assure

l'achèvement des projets dans les délais.


37

I-QUES- CE-QUE C’EST LE «BUILDING INFORMATION MODELING» :

I.1- DEFINITION DES BIM:

BIM «Building Information Modeling» ou dans sa transcription française" Modélisation

des données du bâtiment " ,est une technologie qui révolutionne la manière dont sont conçus

,planifiés ,créés et gérés les infrastructures, les bâtiments et les réseaux technique .

Cette méthode de travail est matérialisée par une maquette numérique élaborée d’une

manière collaborative par tous les acteurs, en intervenant sur un seul et même modèle ,facilitant

ainsi la conception et permettant d’améliorer l’analyse et le contrôle du projet avant même sa

mise en chantier jusqu’a l'exploitation du projet .

I.2- LES DIMENSIONS DES BIM :

Depuis longtemps les outils de représentation calculent les images en fonction de leur définition

spatio-temporelle (Héliodons de calcul du soleil, date / localisation

Orientation).

Aujourd'hui les capacités techniques de simulation dépassent cette simple Imagerie des ombres

et des lumières. L'intégration des données d'analyse des cycles de vie ou des modèles d'usage et

de vieillissement ajoute la dimension temps à la modélisation des informations. Cet

accroissement des capacités d'analyse en 4D et plus emporte la mission de conduite du projet

dans une nouvelle temporalité aux effets radicaux dans son objet et dans ses contenus. L'énoncé

prédictif de l'usage et de l'obsolescence du projet place le Maître d'œuvre face à des obligations

de résultat sur des cahiers des charges des Maîtres d'ouvrage aux

Ambitions nouvelles.

Guide De Recommandations. La Maitrise D’ouvrage Juillet 2016 Mission Interministeriel Pour La Qualite Des

Constructioc Publics/ France


38

Figure N°10 : LES DIMENsIONS DES BIM

Source: Livre the imlementation of BIM within the public procurement Edition :VTT technology 13 ,Auteur:Marzia Bolpagni .

2D - Réalisation de dessins 2D (Vues en plan, vue en coupe, vue en élévation, vue de détail,

etc...

3D - Réalisation de vues 3D du projet

4D - Intégration de la maquette à l’intérieur d’un échéancier de réalisation des travaux

5D – Intégration des éléments de la maquette afin d’en estimer les quantités lors de l’estimation

des coûts

6D – Intégration des informations de la maquette à l’intérieur d’un outil de gestion d’actif

immobilier

7D – Intégration des informations de la maquette liées aux performances énergétiques et

environnementales de la construction


39

I.3- LES ACTEURS BIM MAITRE D’OUVRAGE : (MOA)

C’est la personne physique ou morale qui commandite le projet. Il est le décideur du

projet, à ce titre il est aussi appelé le donneur d’ordre (DO) et il peut être assimilé à un client

puisqu’il est porteur des choix. Il peut être représenté par un maître d’ouvrage délégué ou un

représentant permanent de la maîtrise d’ouvrage. Il est présent:

• Au début du projet : il valide l’idée initiale et il décide de la réalisation ou non du projet.

• En cours de projet : Il valide les documents stratégiques, les étapes clé, les propositions

d’adaptation en cas de nécessité. Il accorde les moyens. Il montre son engagement, il

assure un appui fort aux acteurs.

• À l’issue du projet : il décide des suites éventuelles à donner au projet.

Le client:

Représente la partie qui paie un montant financier selon des modalités définies dans un contrat

pour acquérir un ouvrage, un produit, un système, un service, … Il exprime ou fait exprimer

un besoin, et après une phase d’étude préalable (économique, marketing, technique,

juridique, …) décide ou fait décider le projet.

Maitre d’œuvre : (MOE)

Représente la personne physique ou morale qui réalise le projet pour le compte du

maître d’ouvrage. Sa mission est de mener à bien la réalisation du projet en termes de

techniques, qualité, coûts, délais et d’assurer la coordination entre les acteurs du projet. Ses

principals missions sont :

• Organiser,

• Réaliser techniquement,

• Coordonner l’ensemble des travaux,

• Piloter l’avancement,

• Préparer la phase d’exploitation.

Le responsable de projet :

Selon les organismes, le type ou la taille du projet, le titre de ce responsable peut être :


40

« Directeur de projet », « chef de projet », « ingénieur de projet», « manager de projet».

Personne responsable du management du projet et qui assure la fonction de direction de projet

ou la fonction gestion.

Ses principales missions sont :

Fixe les moyens et l’organisation du projet dans le respect des objectifs fixés.

Coordonne les actions et anime son équipe.

Pilote le projet (détermine la conduite à tenir en cas d’aléas, suit l’avancement...).

Est garant du déroulement du projet dans le respect des engagements (fournitures, délais,

coûts).

Optimise l’utilisation des ressources.

Tient informés le maître d’ouvrage, le maître d’œuvre et le comité de pilotage

Coordonnateur santé prévention sécurité SPS :

Personne physique (architecte, maître d’œuvre, ingénieur OPC, conducteur de travaux, agent de

sécurité …) qui justifie à la fois de 5 à 10 ans d’expérience en conception et/ou réalisation et

d’une formation spécifique de coordonnateur SPS. Sous la responsabilité du maître d’ouvrage,

le coordonnateur SPS est chargé d’assurer une mission de coordination en matière de sécurité et

protection de la santé sur les chantiers où Sont appelés à intervenir plusieurs entrepreneurs et

ce, afin de prévenir les risques résultant de leurs interventions simultanées ou successives.

Le comité de pilotage :

Pour les projets importants, un comité de pilotage est constitué afin de garantir l’autonomie de

la démarche, suivre le projet et rendre compte au MOA. Ce comité est constitué de membres

dirigeants de l’organisation.

AMO BIM

L’Assistant à Maître de l’Ouvrage est désigné par le Maître de l’ouvrage. Il réalise des

prestations tendant à accompagner le Maître de l’ouvrage dans la conduite de son projet sous le

prisme du BIM. Cette mission d’accompagnement est distincte de celle confiée au BIM

MANAGER, qui, par ses actions, tend à la réalisation par les contributeurs de la maquette

numérique du projet. L’AMO BIM n’assume aucune mission de Maîtrise d’œuvre, pas

davantage ne contribue directement à l’acte de construire.

Des BIM manager

Le BIM MANAGER a la charge, dans les limites fixées par le Maître de l’ouvrage en relation

avec les objectifs BIM choisis par lui, de la gestion du processus collaboratif BIM. À ce titre, il


41

coordonne la participation de l’ensemble des Constructeurs, spécialement de la Maîtrise

d’œuvre, en vue de la réalisation d’une maquette numérique en trois dimensions et de la mise

en œuvre des processus de travail collaboratif sur le projet. La mission peut être dévolue à un

membre de l’équipe de Maîtrise d’œuvre.

Ordre des architecte france, conseil national.architectes.org, plus sources divers.


42

I.3.1- LES ROLES DU BIM MANAGE DANS LE CYCLE DU PROJET:

Tableau N°1 : taches du BIM manager dans le cycle du projet

Source: Ordre des architectes, France, la MAF. Modèle de contrat BIM manager ,26-10-2017

https://www.architectes.org/actualites/la-maf-propose-des-contrats-de-missions-bim

https://www.architectes.org/actualites/la-maf-propose-des-contrats-de-missions-bim


43

I.4- BIM MANAGEMENT :

Le concept de BIM interpelle les différentes missions de fabrication du projet sur des territoires

nouveaux de responsabilité, de capacité procédurale ou d'équipement technique. La sémantique

attachée à ces territoires est confuse, elle conduit à des titularisations souvent anachroniques ou

impertinentes, ne respectant pas les fondamentaux de l'Architecture et de l'ingénierie. Le BIM

manager doit être un architecte ou ingénieure de formations

Les paceplanner, le record manager ou le Data Minder, ne sont pas les substituts de l'Architecte,

de l'ingénieur ou du TEC, ils en sont des contributeurs révolutionnaires mais peuvent devenir

les Maîtres de l'Euvre.

La Maîtrise d'ouvrage autant que la Maîtrise de l'oeuvre sont confrontées à des problématiques

imbriquées : - Inventer les méthodes collaboratives répondant à la complexité croissante de

données hétérogènes - Repenser les processus et les instruments de la représentation des

nouveaux paradigmes de la narration du projet

Pour répondre à ces questionnements, les innovations technologiques se déploient sur trois

axes:

1- Les systèmes de l'information Infrastructures de transit, gestion des flux, formats

compatibles et interopérants, cartographie des acteurs, record management. Immédiateté,

sécurité et universalité (BIM Server, BIM Cloud).

2- La gouvernance du projet Règles et protocoles d'échange, lois du parti architectural,

qualification des compétences, arbitrage de la synthèse, territoires de référens, valeurs

probantes (BIM Office, BIM')

3- Le pilotage et l'exploitation du construit Contrôle fonctionnel, délais – contrôle temps, coût –

contrôle ressources, suivi patrimonial.

https://openbim.fr/openbim/#toggle-id-3


44

I.5- BIM DANS LE CLOUD :

Le déploiement des applications BIM dans le Cloud est un sujet très à la mode dans le monde

de l'AEC. Le Cloud computing permet de répondre aux problèmes suivants, qui apparaissent en

raison du BIM:

• Les architectes et les ingénieurs ont des besoins en puissance informatique similaires à

l'industrie des jeux (rendus, simulations, analyse, etc.).

• Le BIM requière un accès aux modèles et documents depuis différents points du globe.

• Les coûts des infrastructures informatiques augmentent

• Mise à jour des logiciels et sauvegarde des bases de données

Le Cloudcomputing permet d'utiliser une application depuis plusieurs ordinateurs connectés,

partout dans le monde. Le serveur fournit la puissance nécessaire pour faire tournenr le

programme et votre ordinateur ou laptop ne sert plus que comme interface avec les

applications. Vous n'avez plus besoin alors de puissance sur votre ordinateur, le serveur se

charge de vous la fournir. Il y a 3 type de services cloud:

• Saas (Software as a Service) ·

• Paas (Platform as a Service)

• Jaas (Infrastructure as a Service)

Le service cloud peut être:

• Public

• Privé

• Hybride

Les éditeurs proposent de plus en souvent actuellement des services via internet et Le cloud.

Ces services sont souvent offerts aux utilisateurs qui paient une souscription. On peut par

exemple trouver toutes les opérations qui prennent beaucoup de temps sur un PC comme le

rendu des modèles, les calculs structurels ou encore les analyses énergétiques. Cela représente

un gain de temps appréciable pour les utilisateurs. D'autres éditeurs ou hébergeurs spécialisés


45

offrent la possibilité de gérer et partager un modèle unique entre plusieurs intervenants. Cette

collaboration peut avoir lieu à toutes les étapes d'un projet.

I.6-BIM A OPEN BIM

BIM est en évolution constante: du 3D au 4D, 5D, 6D, 7D etc.

L'industrie cible Open BIM « L'Open BIM est un programme de coopération universel

reposant sur des standards et des processus de travail ouverts et destiné au domaine de la

conception, de la construction et de l'utilisation de bâtiments. Open BIM est une initiative

de building SMART et de plusieurs autres éditeurs de logiciels leaders du marché utilisant

le modèle de données ouvert buildingSMART. L'Open BIM garantit l'interopérabilité des

logiciels dans le cadre de la maquette numérique « libre » normalisée. Grâce à l'Open BIM

et aux IFC, tous les acteurs du projet sont capables de travailler autour d'une même

maquette numérique, quel que soit le logiciel qu'ils utilisent. » 2

II-LES METHODES DE MANAGEMENT DES DELAIS :

II.1- METHODS AGILE

II.1.1- DEFINITION DE LA METHODE AGILE :

Celle de Véronique Messager Rota, dans Gestion de projet : Vers les méthodes agiles : « Une

méthode agile est une approche itérative et incrémentale, qui est menée dans un esprit

collaboratif avec juste ce qu’il faut de formalisme. Elle génére un produit de haut qualité tout

en prenant en compte l’évolution des besoins des clients »

II.1.2- LES 4 VALEURS DE L’AGILE :

• Individus et interactions plutôt que processus et les outils

• Fonctionnalités opérationnelles plutôt que documentation exhaustive

http://objectif-Bim.com/index.php/appredre-se-former/formations-bim/introduction-au-bim

2 https://openbim.fr/openbim/#toggle-id-3

http://www.amazon.fr/dp/2212125186?tag=qualitystre0e-21&camp=1414&creative=6410&linkCode=as1&creativeASIN=2212125186&adid=1HJFNWHP78MW8TKGC2W7&

http://www.qualitystreet.fr/?2008/08/29/145-les-individus-et-les-interactions-plutot-que-les-processus-et-les-outils

http://objectif-bim.com/index.php/appredre-se-former/formations-bim/introduction-au-bim



46

• Collaboration avec le client plutôt que la contractualisation des relations

Acceptation du changement plutôt que la conformité aux plans.

• L’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan

II.1.3- LES 12 PRINCIPES D’AGILE:

• Satisfaire le client est la priorité

• Accueillir les demandes de changement « à bras ouverts »

• Livrer le plus possible dans les delais.

• Assurer une coopération permanente entre Client et Equipe projet

• Construire des projets autour d’individus motivés

• Privilégier la conversation en face à face

• Mesurer l’avancement du projet en termes de fonctionnalités de l’application

• Faire avancer le projet à un rythme soutenable et constant

• Porter une attention continue à l’excellence technique et à la conception

• Favoriser la simplicité

• Responsabiliser les équipes: les meilleures architectures, spécifications et conceptions

émergent d’équipes auto organisées.

• Ajuster, à intervalles réguliers, son comportement, ses processus pour être plus efficace

http://www.editions-organisation.com/Chapitres/9782708131446/chap1_Drew.pdf



47

II .1.4- DEFINITION DE LA METHODE SCRUM

Pour rappel Scrum est une méthode agile dédiée à la « gestion de projet ». Cette méthode de

gestion, ou plutôt ce cadre de management de projet, à pour objectif d’améliorer la productivité

de son équipe.

SOU

Figure N°11: schème methode scrum

SOURCE :LIVRE LE MAITIER DU CHEFE DE PROJET

Editeur : Eyrolles; Édition : 1 (8 novembre 2013)

II.1.5- METHODE LEAN :

c'est une méthode agile améliorer de façon continue la performance en termes de qualité, de

coûts et de délais de livraison.


48

Apparue dans la 2nde moitié du XXème siècle avec le Toyota Production System : on parle de

production «tirée». En effet, la production répond à une demande, ainsi les stocks sont quasi

inexistants.

Créer de la valeur ajoutée pour le client avec un minimum de gaspillage et en livrant un

maximum de qualité.

Comment?

Figure N°12: schème méthode LAEN

Source: http://www.institut-lean-france.fr

En supprimant les sources d’inefficacité et en mobilisant l’équipe autour d’objectifs communs,

le Lean management permet de :

▪ Augmenter la productivité,

▪ Optimiser la qualité

les étapes de l'integration -fusion- de l'agilité dans les BIM :

Prologue Le changement surgit de nulle part "Change is not a threat, it's an opportunity.

Survival is not the goal, transformativesuccessis.” 2 (Le changement n'est pas une menace, c'est

une opportunité. Survivre n'est pas l'objectif; le succès de la transformation en est.)

http://www.institut-lean-france.fr

2 Seth Godin

http://www.institut-lean-france.fr/



49

Pour citer Charles Darwin concernant l'évolution des espèces: « Les espèces qui survivent ne

sont pas les espèces les plus fortes, ni les plus intelligentes, mais

celles qui s'adaptent le mieux aux changements.

Evolution des BIMEvolution de la

méthode AGILE

Les jalons de la fusion et du

développement des BIM et

de la méthode AGILE

flux et parties

prennents des BIM

Les flux AGILE

L’apparition de

conception intégré

La conception intègre VS la conception traditionnelle

Comparaison des valeur BIM et AGILE

Intégration d’inversement des valeurs par la méthode

AGILE dans les BIM

Résultats de changements

FigureN°13: Schema de la fusion BIM et AGILE


III-LES ETAPES DE L’INTEGRATION –FUSION- DE L’AGILITE DANS LES

BIM

Une approche de collaboration définie par

«...la représentation numérique des caractéristiques physiques et fonctionnelles d'un bâtiment.

À ce titre, elle agit comme une ressource commune du savoir pour que les données sur un

bâtiment forment une base fiable à la prise de décisions durant tout le cycle de vie du bâtiment.

Charles Darwin


50

La collaboration entre les différents intervenants aux différentes phases du cycle de vie d’un

bâtiment est essentielle pour insérer, extraire, mettre à jour ou modifier les données de la BIM

et refléter les rôles de chacun. La BIM est une représentation numérique partagée fondée sur

des normes ouvertes d'interopérabilité. »

III.1-L'EVOLUTION DES BIM

Figure N° 14: les niveaux BIM

SOURCE: Association des professionnels en gestion de projet du Québec.

https://fr.slideshare.net/PMI-Montreal/bim-et-agile-vers-le-changement

NBIMS-National bulding information mode standarts-Committiee.



51

Niveau 0

Il n'y a pas de collaboration entre

les acteurs

CAO en 2D seulment

Niveau 1

La réalisation d’une maquette

numérique 3D utilisés par plusieurs

acteurs travaillant en silo (de

manière isolée)

-La réalisation des plans 2D

Niveau 2

BIM – Modèle non fédéré plusieurs modèles Processus collaboratif

Permets la coordination visuelle

Niveau 3

Open BIM – Modèle fédéré plusieurs modèles IFC

Maquette unique et partagée par tous les

intervenants .

Intervention possible par tous et en même

temps.

Tableau N°2 : traitement de l'auteur

source : divers

III.2-GESTION TRADITIONNELLE VS . GESTION AGILE :

Figure 15 : Gestion traditionnelle Vs . Gestion Agile SOURCE: Association des professionnels en gestion de projet du Québec.



52

Pour expliquer cette partie, on passe par la notion du Triangle (Qualité, Coût, Délai,

en approche Traditionnelle, le contenu demandé est fixe (« Je veux tout ça !« ). Les personnes

(Charge) et le temps (Calendrier) agiront alors en variables d’ajustement : on rajoute des gens

et/ou on déplace la date pour pouvoir délivrer l’ensemble du contenu.

Cependant, il arrive parfois que tous ces paramètres soient fixes : « Je veux tout ce que j’ai

demandé, à la date donnée, avec les personnes prévues«. Et comme on sait que les projets ne se

passent pas souvent comme prévu, il nous faut malgré tout jouer sur une variable pour être en

mesure de répondre à la demande. C’est souvent la qualité qui devient alors variable

d’ajustement : « Réduisons les tests pour livrer à la bonne date, au pire ça reviendra«

L’importance est donc mise sur la date, au détriment de la qualité de ce qui est produit : on

parle de pilotage par le plan.

Fort du constat précédent, on comprend pourquoi les projets pouvaient avoir tendance à

dépasser leur budget et délai à livrer du contenu qui ne sera pas forcément satisfaisant

(cf. Chaos Report 1995).

https://www.standishgroup.com/sample_research_files/chaos_report_1994.pdf


53

Il est alors intéressant d’observer que les critères que l’on laisse varier sont ceux sur lesquels on

a le moins le contrôle : les personnes peuvent ne pas être compétentes individuellement, … ce

qui impactera naturellement le temps de livraison du contenu attendu.

De manière pragmatique, comment rendre prévisible une variable imprévisible ? En la fixant !

On renverse alors le triangle en fixant la charge et le calendrier : « on a ce nombre de personnes

et ce délai ».

En approche Agile, on part sur un postulat de base : la qualité est non négociable.

III. 3-LES JALONS BIM ET METHODE AGILE:

Figure N°16: LES JALONS BIM ET METHODE AGILE:

SOURCE: Association des professionnels en gestion de projet du Québec.


les BIM et la méthode agile ont bien connus des jalons superpose d'évolution ce qui a éclairci

la relation entre les deux disciplines, et qui indique le succès de leur fusion opérationnel.



54

III.4-FLUX AGILE:

Figure N°17: Flux AGILE

Source: Association des professionnels en gestion de projet du Québec.


Retrospective d'itération La Rétrospective d'itération est une réunion régulière au cours de

laquelle les membres de l'équipe Agile discutent des résultats de l'itération, revoient leurs

pratiques et identifient des façons de s'améliorer. À la fin de chaque itération, les équipes Agile

se réunissent pour une rétrospective de l'itération, où les membres de l'équipe discutent de leurs

pratiques et identifient des façons de s'améliorer. Le temps en boîte à une heure ou moins,

chaque rétrospective cherche à découvrir ce qui fonctionne bien, ce qui ne fonctionne pas, et ce

que l'équipe peut faire mieux la prochaine fois. Chaque rétrospective donne des aperçus

quantitatifs et qualitatifs. La revue quantitative rassemble et évalue les métriques utilisées par

l'équipe pour mesurer ses performances. La partie qualitative traite des pratiques de l'équipe et

des défis spécifiques survenus lors de la dernière itération ou deux. Lorsque des problèmes ont

été identifiés, une analyse des causes profondes est effectuée, des actions correctives

potentielles sont discutées et des histoires d'amélioration sont entrées dans le carnet de

commandes de l'équipe.

http://www.scaledagileframework.com/iteration-retrospective/ Copyright © 2010-2017 Scaled Agile, Inc.

http://www.scaledagileframework.com/iteration-retrospective/



55

III.5-FLUX ET PARTIES PARENANTES BIM :

Figure N°18 : Flux et parties prenantes BIM Source: Association des professionnels en gestion de projet du Québec.


les BIM regroupent tout les aceurs et les parties prenantes au tour de la maquette numérique

BIM , a la fois pour l'interopérabilité des outils de conception et pour l'exécution des résultats

en cour de suivi , ce qui reflète au niveau du flux , les protocoles d'échanges et la gestion des

risques de l'erreur.


56

III.6- LA CONCEPTION INTEGRE VS LA CONSEPTION TRADITIONEL

EXEMPLE REFLETE DE LA FUSION BIM AGILE :

Figure N°19: LA CONCEPTION INTEGRE VS LA CONSEPTION TRADITIONEL

Source: Association des professionels en gestion de projet du Quebec.


« IPD » ou Processus de la Conception Intégrée

« Le processus de conception intégrée (PCI) est une méthode pour réaliser des bâtiments de

haute performance avec la méthode agile et a l'aide des BIM .

Quelques avantages du PCI:

Le PCI incorpore toutes les parties prenantes et toutes les pratiques tout au long du projet Le

Client est plus impliqué grâce à la disponibilité rapide et visuelle de l'information L'agilité est

favorisée pour adresser tout changement L'application des valeurs et objectifs communs

encouragent le succès du projet La collaboration et l'ouverture au partage sont adoptées Les

relations entre toutes les parties prenantes sont favorisées


57

IV-COMPARAISON DES VALEURS BIM ET AGILE:

BIM AGILE

Collaboration Interaction

Transparence Transparence

Fluidité Agilité

Rétroaction en temps reel Réponse rapide au changement

Implication du client Collaboration du client

Modele iterative Processus itératif

Design durable Développement durable

TABLEAU N°3: Comparaison des valeurs BIM et AGILE

SOURCE: Association des professionels en gestion de projet du Quebec.


V-LE RESULTAT DE CHANGEMENT BIM /AGILE :

Figure N°20 : inversment des valeurs COUT DELAI QUALITE

SOURCE: Association des professionels en gestion de projet du Quebec.


Le management du projet avec la methode agile s'adapte avec les principes de la decipline des

BIM ou le devlopememt des lod represente l'inversement des valeurs clasique .



58

Figure n°21 : la colaboration pour reduire les delais

Source: tretement de l'auteur

la courbe de Kubler-ross :

Figure N°22: LA COURBE DE CHANGEMENT

Source: Association des professionels en gestion de projet du Quebec.




59

CONCLUSION:

A la fin Voici le changement

Passer de CAD à BIM ou passer de gestion « traditionnelle » à gestion agile implique un :

• Changement de façon de penser .

• Changement de culture organisationnelle .

• Changement de comportement individuel et collectif (au niveau de l’entreprise).

• Et travailler sur la qualité, prevoire les risques pour reduire les delais et

CHAPITRE 3: LA FUSION AGILITE - BIM

60


61


62

INTRODUCTION:

Dans ce chapitre, on va travailler avec la méthode de l’analyse qualitative sur l’adoption des

logiciels agiles et de la collaboration au sein des entreprises d’études et de réalisations, et le

management du projet par le maitre d’ouvrage ; afin d’arriver à synthétiser les gains de temps et

mentionner les opportunités et les avantages de la démarche agile pour un rendement dans les

délais L’analyse sera réalisée sur trois volés qui: sont conception et étude de projet, réalisation

du projet et pilotage du projet par le maitre d’ouvrage


63

I - L'APPLICATION DE LA METHODE AGILE SUR UN PROJET:

II .1- PRESENTATION DU PROJET:

L'université Contra Costa revitalise son campus pour mieux répondre aux besoins des

étudiants d'aujourd'hui. Le nouveau projet de centre universitaire, comprend trois nouveaux

bâtiments qui définiront trois espaces de campus extérieurs: un amphithéâtre, une salle à

manger et un quad pour les activités sociales. Les trois bâtiments du projet comprennent le

bâtiment de l'administration et des activités étudiantes, le bâtiment communautaire Fireside et

un bâtiment de classe à trois niveaux.

FICHE TECHNIQUE :

Projet : étude et réalisation d'un centre universitaire.

Montant du projet : 52 millions de dollars américains.

Surface:108 379 pieds carrés.

Maitre d'ouvrage: Community College District .

Maitre d'œuvre, entreprise de réalisation: CRITICAL SOLUTIONS, INC..

Situation: Costa Rica, Californie, USA.

Date du projet : 2104.

Délai du projet: 2 ans .

Achèvement du projet :2016.

Pour gérer la vaste portée du programme, le Contra Costa Community College District avait

besoin d'un moyen de centraliser l'information sur le projet.

Figure N°22: photo du projet (centre universitaire de Contra Costa)

Source / https://www.bentley.com

https://www.bentley.com/


64

I.2- SOLUTION DE MANAGEMENT DES DELAIS AVEC LES LOGICIELS

AGILES :

Pour ce projet, Contra Costa Community College District a choisi le système de gestion

de projet d'EADOC, tel que recommandé par le responsable de construction, Critical Solutions,

Inc. EADOC a fourni une base de données centralisée pour tous les projets accessibles à tous

les participants. L'équipe du centre universitaire a utilisé EADOC pour traiter et suivre les

demandes de renseignements, les soumissions, les rapports d'inspection, les demandes de

changement, les demandes, les registres quotidiens, les notes de service et les comptes rendus

de réunion.

le deuxième chois c'était le REVIT pour la phase conception, la nomenclature, le

changement ,la révision, l'entretien ;entre ingénieures et fournisseurs.

I.3- TRAVAIL COLLABORATIF SOUS REVIT

Le but de ce travail collaboratif est, à terme, que tous les acteurs de la conception

travaillent sur un modèle numérique unique et puissent interagir tous en même temps sur ce

modèle.

Le but également de cette démarche B.I.M. est que la maquette numérique évolue en

fonction du temps et permet ainsi de suivre le projet de la première esquisse de l’architecte

jusqu’à la maintenance du bâtiment.

I.3.1 NOTION DE FICHIER CENTRAL ET DE FICHIER LOCAL :

Un fichier central est un fichier qui recueille toutes les informations d’un projet, et est

mis en général sur un server externe. Personne ne doit/peut modifier directement ce fichier

(sauf pour la maintenance).

Chacun applique ses modifications à la maquette en créant sur son poste un fichier dit «

local » (en lien avec le fichier central) qu’il peut enregistrer régulièrement mais également

synchroniser avec le fichier central pour transférer ses données à la maquette collaborative mais

aussi récupérer le travail effectué par les autres collaborateurs durant la même période.

https://www.bentley.com


65

De cette manière, plusieurs acteurs de la conception d’un projet peuvent travailler en

simultanée sur un même modèle numérique

Figure N°23 : Fichier central & fichier local

Source : Victor PLICHON, THESE DE DOCTORAT. Génie Civil INSA de Strasbourg

Victor PLICHON, Projet de Fin d’Etudes Amélioration de la collaboration en phase conception

via l’utilisation de la maquette numérique .

I.3.2- SOUS-PROJETS :

La maquette en B.I.M. collaboratif où le fichier dit "central" est sur le réseau et où

chaque acteur de la maquette à un fichier dit "local" de la maquette sur son poste par exemple.

Dans ce cas-là, chaque acteur peut modifier n'importe quel élément qu'il souhaite dans la

maquette au même temps.

De base, en B.I.M. collaboratif, une zone dite de "sous-projet" (Worksets) devient

accessible, et tous les éléments de la maquette sont donc rangés dans des sous-projets par

défaut, sans besoin d'action complexe et perdre du temps.


66

Figure N°24:Sous-Projet


Ils pouvait assimiler les sous-projets à des calques (cf. AutoCAD) dans lesquels on range

les éléments de la maquette. Lors qu'il voulait modifier un élément, ils sélectionnent

directement celui-ci et le modifier. Néanmoins, ils devient emprunteur (Borrower) du sous-

projet auquel il appartient, et plus aucun autre utilisateur n'a la main sur ce sous-projet. Autre

possibilité, c’est de devenir volontairement « propriétaire » (owner) d’un sous-projet ils

viennent dans la fenêtre ci-dessus et indiquer dans la colonne owner leur identifiant pour le

sous-projet qu'ils souhaitent.

Dans ces deux cas, tout autre acteur du projet doit envoyer une requête pour modifier le sous-

projet.

Ya la possibilité de choisir ou non de relâcher les éléments en notre possession que l’on

soit emprunteur ou propriétaire lorsque l’on synchronise le fichier local.


67

Figure N°25 : Propriétaire de Sous-Projet


Dans l’idéal chacun touche uniquement à son sous-projet .

I.3.3- A360 - COLLABORATION FOR REVIT :

A360 est une plateforme développée par Autodesk munie d’un Revit Server qui lui

permet d’héberger les fichiers centraux de projets.

Cet espace est scindé en 2 parties :

*Un espace de travail, accessible à tous les utilisateurs de la maquette et qui possèdent le

plug-in C4R

Ce Plug-in ajoute au sein de Revit même plusieurs fonctionnalités de collaboration. Dans

l’espace de collaboration Revit, une icône « collaborer » permet de créer un fichier central sur

son propre réseau ou bien sur la plateforme A360.


68

Figure N°26 : Collaborer via A360


Une communication instantanée nommée « Communicator » peut également être

utilisée. Elle nous met en relation avec les intervenants du projet travaillant sur le projet actif ou

bien sur tous les projets. Nous pouvons donc les contacter à n’importe quel moment via Revit

s’ils sont connectés à A360.

Communicator permet également de voir quelles sont les dernières synchronisations effectuées

ou bien qui effectue actuellement une synchronisation avec le fichier central du modèle actif ou

bien des fichiers centraux du projet actif.


69


70

Figure N°27 : Communicator



71

Un autre onglet nommé « gérer les modèles A360 » permet l’accès à l'espace de travail

collaboratif d’A360.

De cette fenêtre il pouvait inviter d’autres utilisateurs pour qu’ils puissent créer leur

fichier local à partir du modèle central.

Cet espace offre un puissant outil sur la possession des sous-projets : lorsqu’un

intervenant est emprunteur ou propriétaire de sous-projets ils peuvent le forcer à les abandonner

pour pouvoir y accéder. il pouvait également choisir de partager ou non le fichier central (par

défaut dans l’espace de travail A360) dans l’espace de partage A360.

Figure N°28 : model A 360

Source :LOGICIEL REVIT

Enfin un dernier onglet « vues pour A360 » permet de partager des vues sur l’espace de

partage d’A360,par exemple prendre une vue en 3D, une vue en plan ou bien une nomenclature

et l’importer sur l’espace de partage pour que d’autres intervenants du projet (qui n’ont pas

accès à Revit par exemple) puisse voir l’évolution de la modélisation.

Figure N°29: views A 360

Source :LOGICIEL REVIT


72

Figure N°30 : Views for A360


On peut remarquer que dans Communicator le partage des vues et feuilles est également

déclaré aux autres intervenants (Figure 22)

*Un espace de partage accessible gratuitement à tous ceux qui possèdent le lien A360 du projet

en question

Ce dernier possède un « larg model viewer » qui lui permet de lire des Fichiers Rvt,

Dwg, Ifc… On peut donc mettre en place sur cette plateforme différents types de fichiers et les

lire sans problème même si l’on ne possède pas le logiciel adéquat. Très utile, notamment pour

les intervenants qui ne travaillent pas sur la maquette directement (exemple : certains membres

du développement immobilier).

.


73

Figure N°31 : Viewer A360 : commentaires


On peut cliquer aussi sur n’importe quel objet de la maquette et obtenir l’ensemble de ses

paramètres d’occurrence. On a accès par exemple ci-dessous aux paramètres de volume, des

données d’identification comme le sous-projet auquel appartient l’objet, le BY_IdBatiment, le

BY_IdEtage, le taux d’aciers Haute Adhérence HA ou encore celui de Treillis Soudés TS.

Figure N° 32 : Viewer A360 : Paramètres



74

Enfin on a la possibilité d’exploser le modèle (cf. figure 25), ou de créer des coupes

suivant les plans x, y ou z.

Au sein de la plateforme A360, on peut également gérer les droits d’accès aux différents

projets. Trois possibilités s’offrent à nous :

* Projet « Open » : accessible à tout le monde

*Projet « Close » : pour y accéder il suffit de recevoir une invitation ou d’effectuer une

demande d’accès

* Projet « Secret » : le projet est invisible sur la plateforme pour ceux qui n’ont pas été invité.

Ils ne peuvent donc pas effectuer de demande d’accès.

I.3.4- SYNTHESE :

Figure N°33 : schéma d'interoperabilité DU LOGICIELE BIM REVIT

Source: divers ,traitement de l'auteur

Après avoir étudié l'application du logiciel REVIT par l'entreprise responsable de la

conception et celle de la réalisation du projet ;on a conclu que les notions de fichiers centraux,

fichiers locaux, sous-projet et collaboration pour revit A360, ont permis a l'équipe des

operateurs du logiciels de gagner plus de temps vu l'interopérabilité ouverte et souple ,et la

consultation au temps parallèle et réel , appropriation des données non modifiable diminue les

risque de perte du temps sur les erreurs .

On peut dire que:

faire le travail avec moins d'effort et l'amélioration de la communication et la


75

collaboration, l'accès à tout moment n'importe où , exploiter le cloud pour une visualisation et

une analyse 3D rapides, gagner du temps pour réduire les coûts et améliorer les résultats du

projet ,sont les gains les plus importants du logiciel agile REVIT et qui ont permis au deux

entreprises la livraison du projet a temps.

I.4- AMELIORATION DE LA COLLABORATION AU SEIN DE LA CELLULE

DE CONCEPTION ET PILOTAGE TECHNIQUE DU PROJETS :

I.4.1- LA CELLULE

L’équipe de conception et pilotage technique du projets est constituée de 2 Architectes

mikan et Zooga, d’un ingénieur Structure ilik, d’un ingénieur acoustique/thermique Laurens,

d’un ingénieur études de prix Nicolas et d’un responsable de la cellule Sébastien.

L’équipe répond plusieurs types d’opération : les conception/réalisation, et les appels d’offre.

I.4.1.A OPERATIONS EN CONCEPTION/REALISATION :

Dans le cadre de cette opération, la maîtrise d’oeuvre et l’entreprise générale se

réunissent pour répondre ensemble au concours lancé. Il y a donc de nombreux échanges entre

l’architecte et la cellule de conception et de pilotage technique qui joue le rôle de bureaux

d’études structure, acoustique/thermique, HPI et chiffrage. Ce qui diffère des methodes

classiques où l’entreprise générale répond à un projet déjà conçu par l’architecte. l’opération a

déroulée sur une durée de 8 semaines.

Au cours des quatre premières semaines, l’architecte dresse le plan masse et les plans de

niveau, tandis que les architectes de la CCPTP réalisent en même temps leur audit HPI. Durant

la 5ème semaine, l’ingénieur structure effectue son audit de fondation. L’ingénieur

acoustique/thermique établi son expertise durant les semaines 6 et 7 et l’ingénieur structure fait

son audit structure semaine 7.

En ce qui concerne l’étude de prix, durant les 4 premières semaines l’ingénieur se charge de

conseiller et d’orienter les modes opératoires. Puis au cours des semaines 5 à 8 il travaille sur la

faisabilité évolutive, les frais de chantiers et le déboursé sec détaillé. La fin des études se

clôture avec le rendu commercial.


76

Cf. Annexe Planning de conception.

I.4.1.B- MANAGEMENT DE L’EQUIPE

Sébastien est le responsable de la cellule, il gère la coordination de travail de chacun des

métiers de la conception des projets. Ayant un regard plus global sur l’ensemble des opérations

en cours au sein de la cellule, il étudie la possibilité de réponse à diverses opérations en

fonction du planning actuel. Il fait le lien avec les équipes du développement en ce qui

concerne les montages d’opération. Il développe en outre au sein de la cellule une démarche

collaborative par l’utilisation de la maquette numérique sur les différents projets. Chaque

semaine, une réunion multi métier de la cellule est organisée pour établir un état d’avancement

sur chacune des affaires et planifier les semaines à venir en fonction des nouvelles opérations.

C’est en outre l’occasion de développer la politique de l’entreprise et faire un retour sur les

principales prises de décisions .

I.4.2- SYNTHESE :

on peut dire que cette multitude de facteurs à traiter avec la compétence et la souplesse

nécessaires, la réponse des divers d’intervenants, sollicités dans le cadre de La Collaboration

Agile, est non seulement adaptée aux problématiques spécifiques de l’entreprise mais résulte

d’une co-production de solutions sous la direction d’un coordinateur et en totale collaboration

avec l’entreprise .

c'est une réussite pour la qualité de collaboration pour gagner du temps et ne pas revenir sur les

erreurs individuelles qui pourra décaler le planning du projet.

I.5- TRAVAIL COLLABORATIF SOUS EADOC :

Logiciel Critical Solutions a utilisé EADOC pour gérer le projet plus efficacement avec

une base de données centralisée offrant un accès 24/7 à tous les documents et communications

du projet incluant les RFI, les soumissions, les demandes d'inspection, les rapports d'inspection,

les demandes, etc. EADOC enregistre toutes les actions effectuées sur chaque document avec

un horodatage et des informations sur l'utilisateur, de sorte que l'état et l'historique de tous les

documents soient toujours disponibles pour les chefs de projet. Le système peut identifier tous

les documents en suspens - et qui les a - pour aider à garder tous les membres de l'équipe sur la

bonne voie.


77

I.5.1- LES ETAPES COORDINATION SUR EADOC :

Figure N°34:diagramme de flux de travail


• Pour une meilleure transparence, le diagramme de flux de travail montre le flux de

communication au sein de l' équipe du projet.

• pour sauver le temps du personnel.

Le modèle d'administration distribuée EADOC a permis aux membres de l'équipe de projet de

gérer leurs propres sous-traitants et sous-consultants dans un temps plus réduit.

Figure N° 35 : les changements de contrat

source / https://www.bentley.com

https://www.bentley.com/


78

• gérer et suivre les changements de contrat avec un flux de travail flexible

Les ordres de changement sont traités en temps réel pour une visibilité complète des

changements qui affectent les budgets des projets

• relier les documents et les communications aux demandes de changement crée un dossier de

projet robuste et une piste de vérification

figure N°36 : la liste de perforation


Gérez facilement les éléments de la liste de perforation pour résoudre rapidement les

problèmes.

Liez les éléments de la liste de perforation aux emplacements et aux fichiers d'image,

pour une prise de décision plus rapide.

voir et suivre les réponse pour une meilleure collaboration de l'équipe


79

Figure N°37 : les dessins de projet et les révision


gérer facilement les dessins de projet et les révision pour garder toute votre équipe à jours

lier les dessins aux RFI de locations et autres fichiers pertinents

lier les fichiers dans d'autres applications

Figure N° 38 : Les RFI


créer et partager facilement des RFI pour une meilleure collaboration


80

lier les RFI et les soumissions aux emplacements, documents et autres fichiers, tels que des

images

toute l'activité du document est automatiquement suivie et enregistrée, ce qui élimine les

journaux de transmission manuelle

Figure N°39 : les articles des risques


suivre facilement les contrats, les budgets, les montants, les demandes de changement de

contrat, les ordres de modification et les articles à risque

Les rapports financiers personnalisés permettent de passer facilement d'une vue de programme

de haut niveau à des informations détaillées sur un contrat spécifique


81

I.5.2- SYNTHESE:

Figure N°40: interopérabilité du LOGICIEL AGILE EADOC

Source: divers , tretement de l'auteur

Résultat La centralisation des données et des communications du projet a permis

d'accroître la collaboration et la responsabilisation de l'équipe, et de réduire le temps et les

coûts associés à la manipulation et au suivi manuels des documents physiques. L'utilisation

d'EADOC pour enregistrer toutes les actions effectuées sur les documents et les

communications a permis à Critical Solutions de garder les membres de son équipe de projet

sur la bonne voie. L'équipe du centre collégial a également gagné du temps en reliant les

documents de flux de travail - tels que les demandes de renseignements et les demandes de

changement - à d'autres éléments tels que les emplacements, les actifs du projet et les dessins de

construction. Cela a créé un réseau de relations de données riches qui a facilité la recherche

rapide d'informations pertinentes. Toutes les relations liées entre les documents du projet, les

communications et les coûts sont maintenues - laissant une archive électronique riche qui peut

être utilisée tout au long du cycle de vie du nouveau centre du campus.

Restez au top de la performance du projet avec un historique détaillé de toutes les actions

effectuées sur chaque document. Vous pouvez identifier les documents en suspens, et qui est

responsable, pour faire avancer votre projet.

Surveillez de façon proactive les finances de votre projet en contrôlant les coûts, y compris le

budget, les sources de financement, les contrats, les estimations de salaire, les demandes de

changement et les ordres de modification. Vous pouvez également créer et surveiller des

éléments de risque.


82

Les membres de votre équipe et les parties prenantes bénéficient d'un accès facile via le

Web à toutes les données du projet, notamment ce qui suit :

RFI Soumissions Liste de

perforation

Rapports de l’inspecteur

Changement des commandes

Eléments de risques

Demandes de payements

Les horaires

Le budget Dessins et

photos

Maitre d’ouvrage

ArchitecteEnterprise

général

Sous traitant Ingenieur

Figure N°41: l'interopérabilité avec le cloud ,Project Wise

Source: divers , traitement de l'auteur

Et beaucoup plus Connectez Project Wise Construction Management à Project Wise Design

Integration pour rationaliser la distribution du contenu de conception aux équipes de

construction. Les documents de conception, les spécifications et les métadonnées pertinentes

sont transférés directement à partir de ProjectWise Design Integration et rendus disponibles

pour utilisation dans les flux de travail de construction.

En tant que solution hébergée, SaaS (Software-as-a-Service), vous pouvez regrouper l'ensemble

du projet, quelle que soit sa taille.


83

II- SONDAGE POUR RETENIR LES GAINS DE L'APPLICATION DES

LOGICIELS AGILES ET LES TAUX DE SATISFACTION:

Figure N°42: sondage fait par Bentlay sustaynig construction

figure N°43: sondage fait par Bentlay sustaynig construction

les résultats et les statistiques sont obtenu après un témoignage des membres de

l'entreprise CRITICAL SOLUTIONS, INC

* Ronald Johnson : Président de l'entreprise .

* Alex Gourtzelis: Senior constructer manager.

* Shalilah Bess: Assistante constructer manager.

et d'autre elements /architecte , ingenieures , ...


84

V- CONCLUSION:

La présente étude a mis en relief les principaux gains de l'application de la méthode agile

a l'aide des logiciels AGILES qui englobe les BIM elle a aussi démontré la complexité à l’heure

actuelle d'une quantification précise de ces gains.

A l’instar du déploiement de la bureautique, les logiciels AGILES ne sont pas une

technologie normative, un effet social en règle l’effet productif.

La méthode du coût global ne permet donc pas de saisir l’ampleur des modifications induites

par l'adoption de la méthode AGILE et intégration des BIM .

Ce dernier offre de multiples possibilités, actuelles et futures: l'usage de la réalité

immersive, la simulation en temps réel des systèmes, la dématérialisation du permis de

construire, etc.....pour pouvoir élargir le terrain de chances de livraison dans les délais ou avec

un peut de souplesse avant les temps.

85

VI- CONCLUSION GENERALE :

Le future ne sera pas écrie…… le future sera connecté…..

IOT : (intenet of things) « drones , captures , lunettes , harnais , tablettes ….tous ces éléments

changent et transforment l’architecture et l’industrie de construction , car ce sont le reflet du

management et l’information du bâtiment (BIM) , et ce sont aussi la nouvelle formule pour

pouvoir tenir les projets dans les délais prévu de la réalisation .

Alors maitriser la relation humaine( l’adoption des méthodes de management ),et

l’intelligence artificielle (BIM) est la fusion avatar face a un besoin accru de mener à terme

les projets lancés dans les meilleures conditions et dans les objectifs fixés.

86

ANNEXE :Analyse Des Exemples

87

I-ANALYSE DES EXEMPLE

I-1 DEFINITION:

Le Conservatoire est un établissement d’enseignement spécialisé dans les différentes

disciplines de la Musique et des Arts Dramatiques. Il a pour mission de :

- Favoriser l’éveil des plus petits à la musique et à la danse (à partir de 6 ans) ;

- Proposer l’enseignement d’une pratique musicale et/ou chorégraphique et/ou d’Art

Dramatique aux jeunes et aux adultes en permettant l’éclosion de futurs

professionnels ou d’amateurs actifs, éclairés et enthousiastes.

I-2-MISSIONS:

Les missions assignées à un conservatoire de musique, danse et arts dramatiques

peuvent être résumées ainsi :

- Epanouissement de l’individu à travers ces formes d’expressions artistiques ;

- Eveiller et développer chez l’enfant la reproduction, l’invention sonore et l’initier

petit à petit au langage et à l’écriture musicale, par le jeu ;

- Appréhender les différents domaines du langage musical : Lecture, rythme, chant,

reconnaissance du monde sonore…clé de voûte de l’apprentissage musical ;

- Développer la sensibilité artistique et créative de l’enfant, grâce à un travail

corporel sur le rythme et les sons ;

- Participer à la vie culturelle de la ville par des concerts, animations, spectacles et

auditions d’élèves ;

- Faire découvrir les talents susceptibles de poursuivre des études supérieures et

épouser une carrière professionnelle.

I-3- 1ER EXEMPLE:

CONSERVATOIRE MUNICIPAL DU 17 EME D'ARRONDISSEMENT PARIS,

FRANCE

I-3-A- FICHE TECHNIQUE :

S.H.O.N : 4536 m²

COUT DU PROJET : 13 095 000 EUROS HT

DATE DE CONCEPTION : 05.2008

MAITRE D'OUVRAGE : VILLE DE PARIS


88

Figure n°44: photo du conservatoire municipal 17 eme arrondissement PARIS FRANCE

SOURCE: http://b-l-o-c-k.com/conservat

I-3-B-SITUATION :

Figure n°45: PLAN DE SITUATION du conservatoire municipal 17 eme arrondissement PARIS FRANCE

SOURCE: http://b-l-o-c-k.com/conservatoire


89

I-3-C-PLAN DE MASSE :

Figure n°46: plan demasse du conservatoire municipal 17 eme arrondissement PARIS FRANCE

SOURCE: http://b-l-o-c-k.com/conservatoire/

Le projet articule les différentes échelles et composantes urbaines en présence sur le site.

Le nouveau conservatoire est une architecture hybride qui combine dans son dessin, l’espace

végétal des parcs environnants - l’ouvrage d’art architectonique et le panneau routier. Il

profite de la situation privilégiée de la parcelle en entrée de ville.

Au croisement de la rue de Courcelles et du périphérique se dessine une « architecture signal

» qui s’appuie notamment sur la conception d’un espace d’accueil largement vitré et d’une

volume franc en partie haute.

Ce dispositif participe activement à l’image du nouveau conservatoire et permet de

l’identifier en tant qu’ équipement public structurant. L’implantation du projet fait apparaître

deux parties.

Un premier volume de 25 m de haut par 20 m de large et parallèle à la rue de Courcelles.

Un deuxième, en rez-de-chaussée sur l’arrière de la parcelle a une hauteur variable allant de

7,5 m au maximum à 3m en mitoyenneté.

Trois composantes architecturales se distinguent.

Premièrement, Le « jardin habité » - C’est une architecture organique qui combine des zones

minérales et végétales. Elle fait écho à l’espace plantés des jardins publics avoisinants et est la

continuité de la dalle plantée du périphérique.


90

Deuxièmement - Le « signal » - C’est un volume simple et rigoureux qui s’installe à 12,5 m

de la chaussée. Il est la formalisation du gabarit urbain maximum. La structure en piles béton

s’arc-boute. La masse est perchée et se joue de la pesanteur à la manière d’un tablier de pont.

Enfin, L’espace public, la grande verrière - C’est l’espace « entre ». C’est le lieu d’échange et

de représentation où se révèle la vie du conservatoire.

LA COMPOSITION DU PROJET :

Figure 47: plan du 1er étage du conservatoire municipal 17 eme arrondissement PARIS FRANCE



91

Figure 48: plan du 2 éme étage du conservatoire municipal 17 eme arrondissement PARIS FRANCE


Figure 49: plan du 3 eme et 4 eme etage du conservatoire municipal 17 eme arrondissement PARIS

FRANCE



92

Figure 50: coupe sur plan du conservatoire municipal 17 eme arrondissement PARIS FRANCE


I-3-A-SYNTESE:

PROGRAMME SURFACIQUE DU PROJET

PROGRAMME : CONSERVATOIRE MUNICIPAL DE MUSIQUE, DANCE ET ART

DRAMATIQUE

ENSEIGNEMENT MUSICAL : 1260M² / DANSE : 540M² / ART

DRAMATIQUE 130M² / AUDITORIUM 300 PLACES

ARCHITECTES: BLOCK ARCHITECTE MANDATAIRE /

COLLABORATEURS : STEPHANE LAGRE, JEAN-BENOIT VETILLARD ,

ARCHITECTURE ET TECHNIQUE , SCENOGRAPHES/ISATEG , BET / ITAC /

ACOUSTIQUE

I-4 -2EME EXEMPLE:

CONSERVATOIRE D'AUBERVILLIERS IN FRANCE

I-4-A-FICHE TECHNIQUE :

projet: conservatoire d'aubervilliers

gestion de projet: françois chochon & laurent pierre architects


93

assistants architectes: pierre martel, david joulin, william appriou, mathilde planchot, jorge de

sousa queiroz, lucille lattice grandsaigne, pascal mwemanani, mary gervaise, william button,

denis albert

superficie totale: 9000 mètres carrés

coût du travail: 21,2 millions d'euros (valeur 2010)

programme: études: 2008-2009

achèvement: 2010-2013

Figure n°51:photo du conservatoire de musique et art dramatique deCarcassonne(11000)

SOURCE: https://www.trophee-beton.com/fiche-d-architecture/316


94

I-4-A-SITUATION

Figure n°52: plan de situation du conservatoire de musique et art dramatique de Carcassonne(11000)


Le conservatoire d'aubervilliers est un espace culturel pluridisciplinaire qui a été

construit au pied d'un appartement noir de trente ans, adjacent à une piscine et face à un

théâtre local. Plutôt que de faire une déclaration audacieuse, les architectes FCLP (francois

chochon & laurent pierre) voulaient créer un dialogue entre la nouvelle et l'ancienne

architecture de la ville française.

Abritant à la fois le conservatoire régional de danse et de musique (CRR) et l'espace culturel

pluridisciplinaire (ECT), l'entreprise a réalisé un bâtiment basé sur une idée très simple: ne

pas construire quelque chose de trop haut, pour ne pas dominer le local théâtre; ou jeter une

ombre permanente sur les routes entourant le site.


95

I-4-B-PLAN DE MASSE:

Figure n°53: plan de masse du conservatoire de musique et art dramatique de Carcassonne(11000)



96

I-4-C PLAN DE RDC :

Figure n°54:plan du 1er etage du conservatoire de musique et art dramatique de Carcassonne(11000)


l'ECT comprend des programmes simples: un foyer, une cafétéria, des vestiaires, des bureaux,

une terrasse orientée plein sud et un auditorium. ce dernier est entouré de trois niveaux de

galeries qui projettent une présence chaleureuse dans tout l'espace de représentation, avec


97

l'intégration de mouillages dans la construction des passerelles aériennes améliorant les

conditions de travail et la flexibilité croissante, qui est explorée plus loin par des sièges

rétractables de configurations-il a la capacité d'accueillir 146 personnes assises, et 1000

personnes debout. complétant cette disposition adaptable est l'installation de rideaux classiques

sur le côté et l'arrière de la scène qui aident à contrôler la qualité acoustique, avec l'aide de

panneaux réversibles montés sur des charnières dédoublées

I-4-D PLAN DU 1 ER ETAGE

Figure n°55: plan 2eme étage du conservatoire de musique et art dramatique de Carcassonne(11000)



98

Le jardin d'hiver dispose d'une entrée qui permet à la lumière de pénétrer dans son intérieur,

invitant les visiteurs vers l'intérieur. les règlements de construction ne se limitent pas au

maximum de 25 mètres de hauteur applicable à d'autres parties du site, donc un développement

vertical a été réalisé pour accommoder tous les aspects des programmes d'arts de la scène, tout en

offrant des vues sur les arbres, l'espace et le stalingrad. carré. un couloir en forme de tesselles se

trouve entre les deux programmes principaux agissant comme un hub central avec l'auditorium,

la musique et les classes de danse de l'école trouvé hors de lui. Comme dans la planification de

l'ECT, le conservatoire voit également l'installation d'un auditorium flexible. ici, les panneaux

sont installés sur les côtés et à l'arrière de la scène à un plafond mobile, ce qui permet aux

opérateurs d'ajuster la plate-forme pour fournir une intimité entre le public et les artistes

La répartition des programmes du conservatoire prévoit des installations d'enseignement

situées aux étages supérieurs. des cours de théorie musicale se trouvent entre les espaces

inférieur et supérieur, immédiatement à côté de la cafétéria, et le hall central, à proximité des

zones administratives et des bureaux. Dans la construction du bâtiment, la FCLP a opté pour une

approche architecturale économique basée sur l'utilité, comme en témoignent les dimensions des

fenêtres qui ont été déterminées en fonction des niveaux d'isolation requis par la structure

Figure n°56: coupe sur plan du conservatoire de musique et art dramatique de Carcassonne(11000)



99

I-4-E SYNTESE / PROGRAMME SURFACIQUE/ :

Théâtre: 600 places assises et 1000 places debout (1400 m²).

Auditorium: 300 places (700 m²).

Espaces d'enseignement de la musique: 2800 m².

Salles de danse et de théâtre: 1200 m².

Administration et services: 500 m².

Infrastructure de stationnement: 150 places.

Superficie totale: 9000 mètres carrés.


100

Le programme retenu :

DESIGNATIONS SURFACE m 2

Accueil / Hall 200

- Culture musicale

Le département culture musicale occupe une surface de 6 salles de

formation peuvent accueillir chacune 22 personnes et une salle

d'écriture d’une capacité de 17 personnes.

330

-L'espace bibliothèque et documentation

Il comprend une salle de consultation pouvant accueillir 24

personnes,

une salle de stockage et le bureau du bibliothécaire

200

- Enseignement instrumental - musique électro acoustique

comprend une salle de pratique collective et une salle polyvalente

pouvant accueillir chacune30 personnes, un studio composition et

un

studio arts sonores pouvant accueillir respectivement 30 personnes

ainsi qu'un studio de travail et un studio de réalisation, prévus

chacun

pour 4 personnes.

220

- Secteur chorégraphique

se compose de 3 studios pouvant accueillir respectivement 23

personnes, d'une salle de formation musicale danse prévue pour

17

personnes et de 2 vestiaires destinés aux élèves et aux enseignants.

400

- Enseignement instrumental - chant

le département enseignement instrumental chant se compose d'une

salle de cours et audition pouvant accueillir 50 personnes, d'une

salle

d'étude et d'un studio de travail.

500

- Enseignement instrumental - musique traditionnelle 150


101

avec 3 salles de cours pouvant accueillir chacune 10 personnes,

une

salle pratique d'ensemble prévue pour 33 personnes et un studio

de

travail.

- Direction administration

comprend les bureaux du directeur, du directeur adjoint, du

responsable administratif, du rédacteur communication, le bureau

des

agents administratifs et une salle de réunion. La salle des

professeurs

est à proximité.

150

- Enseignement instrumental - cordes

Ce département est composé de 5 salles violons - alto pouvant

accueillir chacune 6 personnes, d'une salle violoncelle (7

personnes),

de 2 salles guitares (6 personnes chacune) et de 4 studios de

travail (3

personnes).

350

- Enseignement instrumental - claviers

comprend, sur 360m2, 6 salles de cours pouvant accueillir

respectivement 6 personnes, une salle pratique d'ensemble d'une

capacité de 55 personnes faisant face aux salles de cours et 3

studios

de travail pouvant accueillir chacun 2 personnes.

300

- Enseignement instrumental - bois

L'enseignement bois comprend 8 salles de cours pouvant

accueillir

chacune 6 personnes et 4 studios de travail d'une capacité de 3

personnes chacun.

200

- Enseignement instrumental – cuivre

le département des cuivres comprend 3 salles de cours pouvant

190


102

accueillir chacune 6 personnes, une salle pratique d'ensemble

prévue

pour 44 personnes, un local destiné au rangement et 2 studios de

travail pouvant accueillir chacun 3 personnes.

- Enseignement instrumental – jazz

Le département enseignement instrumental jazz est composé d'une

2 salles pratique d'ensemble pouvant accueillir 22 personnes, d'un

studio

de travail et d'un studio batterie

180

- Enseignement instrumental - percussions

Trois salles sont consacrées au département d'enseignement

instrumental percussion: une salle de cours d'une capacité de 17

personnes et deux studios de travail.

130

Auditorium 600 places

* Scène et fosse orchestre

* Foyer des artistes

* Plateau orchestre

* Locaux communs

* Locaux techniques scéniques

* Locaux techniques électricité, chauffage et traitement d'air

1400

TOTAL 4900 m2


103

II- ANALYSE DU TERRAIN :

II-1-PRESENTATION DE LA VILLE DE MILA : conduite de

II-1-A-SITUATION

Mila est une ville dans le nord de l'Algérie, chef-lieu de la wilaya du même nom, situé sur un

petit affluent du Rhummel à 464 m d'altitude et dominée par la montagne de Marechou.

La wilaya de Mila est délimitée :

• au nord, par les wilayas de Jijel et de Skikda ;

à l'est, par la wilaya de Constantine ;

• au sud, par les wilayas de Batna et d'Oum el Bouaghi

• à l'ouest, par la wilaya de Sétif

Le territoire de la commune de Mila est situé à l'Est de la wilaya de Mila.

Communes limitrophes de Mila commune

Zeghaia, Sidi Merouane, Grarem Gouga, Oued Endja, Messaoud Boudjriou(Constantine),

Ahmed Rachedi, Sidi Khelifa, Ain Tine

II-1-B-HISTOIRE

* Fondation romaine

Mila fut une ville importante dans l'antiquité, elle s'appelait Milev. Avec Cirta, Chullu, et

Rusicade, elle formait une confédération, dite des Quatre colonies, dont le territoire était très

vaste.

*L’avènement de l’Islam

L a mosquée de Sidi Ghanem, a été désignée comme première mosquée en Algérie.

*L’empire Ottomane

Jusqu'au 19e siècle, Mila était la plus grande colonie des Koulouglis dans le Beylik de l’est

Algérien, la population composé toujours de Berbères, Arabes et Turcs.

*Colonisation Française

Au début de 20e siècle, la ville comptait 8000 habitants, dont 400 européen, les français avaient

construit une nouvelle ville, environ 2 km à l'ouest de vieux Mila, sur l'actuelle Route Nationale

N°79.

https://fr.wikipedia.org/wiki/Wilaya_de_Jijel

https://fr.wikipedia.org/wiki/Wilaya_de_Skikda

https://fr.wikipedia.org/wiki/Wilaya_de_Constantine

https://fr.wikipedia.org/wiki/Wilaya_de_Batna

https://fr.wikipedia.org/wiki/Wilaya_de_Oum-El-Bouaghi

https://fr.wikipedia.org/wiki/Wilaya_de_Oum-El-Bouaghi

https://fr.wikipedia.org/wiki/Wilaya_de_S%C3%A9tif

https://fr.wikipedia.org/wiki/Wilaya_de_Mila

https://fr.wikipedia.org/wiki/Zeghaia

https://fr.wikipedia.org/wiki/Sidi_M%C3%A9rouane

https://fr.wikipedia.org/wiki/Sidi_M%C3%A9rouane

https://fr.wikipedia.org/wiki/Grarem_Gouga

https://fr.wikipedia.org/wiki/Grarem_Gouga

https://fr.wikipedia.org/wiki/Oued_Endja

https://fr.wikipedia.org/wiki/Oued_Endja

https://fr.wikipedia.org/wiki/Messaoud_Boudjriou



https://fr.wikipedia.org/wiki/Wilaya_de_Constantine

https://fr.wikipedia.org/wiki/Ahmed_Rachedi_(Mila)

https://fr.wikipedia.org/wiki/Ahmed_Rachedi_(Mila)

https://fr.wikipedia.org/wiki/Sidi_Khelifa_(Mila)

https://fr.wikipedia.org/wiki/Sidi_Khelifa_(Mila)

https://fr.wikipedia.org/wiki/A%C3%AFn_Tine


104

Figure57: situation de la vile de MILA et le terrain

Source : Traitement personnel

II-1-C-URBANISME

L a vieille ville, la médina est entourée d'un rempart byzantin.

La ville française, village colonial carré construit à l'ouest de la vieille ville.

Sennaoua, ancienne mechta située à moins de 2 km au sud de la ville française, elle est devenue

un quartier de la ville

II-1-D-RELIEF

La wilaya se caractérise par un relief varié et présente deux grandes zones distinctes :

au nord, des montagnes et des collines


105

III-LE TERRAIN :

Figure58: délimitation du terrain

Source : GOOGLE.E ,Traitement personnel

Apres la création du boulevard qui coupe le terrain et relie l’ entrée de la ville par les deux

accès ,celle de la centre ville et l’autre de la vielle ville et aussi l aménagement des deux

placettes qui délimitent le terrain , ce dernier est devenu une bonne assiette pour un projet de

grande masse.

*pour lutter contre l’occupation des sites historiques :les responsables au niveau de la ville de

MILA ont décidé de démolition des friches urbaines pour faire apparaitre des surfaces a

urbanisé notamment ce terrain qui repent au besoin de la ville .

*Le terrain occupe une situation stratégique au centre de la ville et relie le centre colonial a la

ville historique.

* marque les deux portails celui du cartier colonial et de la casbah .


106

III-1-L’ACCESSIBILITE AU TERRAIN:

le terrain est accessible de plusieurs points principaux et secondaires.

Figure59: l’accessibilité du terrain


-Situé sur un axe de flux mécanique

- la route national n79

- Limité par deux rondpoints caractérisé par un flux dynamique .


107

Figure 60: l’accessibilité du terrain


Figure 61: photos du terrain



108

III-2-ETUDE CLIMATIQUE:

III-2-A- LES VENTS DOMINANTS :

Figure 61 :les vents dominants


Les vents dominants froid, arrivent du côté nord ; nord-est

Les vents dominants chaud, arrivent du côté sud ; sud-est


109

III-2-B-L’ENSOLEILLEMENT :

Figure 62 : l’ensoleillement du terrain

Source : Google, Traitement personnel

-Le terrain est bien ensoleillé, On sait que la trajectoire du soleil est de l’est au sud puis à

l’ouest donc pour bénéficier des rayons solaire on propose d’orienter nos ouvertures vers le sud

et le sud-est pour créer un confort en l’hiver.


110

III-3-LA TOPOGRAPHIE DU TERRAIN:

La morphologie du terrain hétérogène varie entre l’accidenté et le plat.

Figure 63 : l’ensoleillement du terrain


III-4-L’ENVIRONNEMENT IMMEDIAT :

Les zones et les équipements qui entourent le terrain


111

Figure 64 : l’environnement immediat


IV-L’ANALYSE SWOT :

L’analyse SWOT ou matrice SWOT, est une méthode ou outil d’analyse stratégique permettant

d’identifier les points forts, les faiblesses, les opportunités et les menaces d’une entreprise

particulière. Les points forts et les faiblesses sont les facteurs internes qui créent la valeur ou

la détruisent. Les opportunités et les menaces sont les facteurs externes qu’une entreprise ne

peut pas contrôler.

Elle est principalement utilisée dans le domaine de la planification stratégique d'entreprise.

Elle peut aussi être appliquée dans la gestion des projets

SWOT est une expression anglaise et signifie :

− S=Strengths : c'est-à-dire les forces

− W=Weaknessess : c'est-à-dire faiblesses

− O=Opportunities : c'est-à-dire opportunités

− T=Threats : c'est-à-dire (Menaces) (les problèmes, obstacles)

L’analyse SWOT combine les dimensions internes (SW) et externes (OT) à l’entreprise et

les aspects positifs (FO) et négatifs (WT).

L’objectif de cette méthode :

Notre objectif d’appliquer cette méthode est :

Maximiser les fores et les opportunités


112

Minimiser les faiblesses et les menaces

Utiliser les forces pour maitriser les faiblesses, tirer une parties des opportunités

Réduire les menaces ; corriger les faiblesses pour tirer une partie des opportunités, et cette

Dernière Minimiser les menaces

SWOT

tableau 4 :L'analyse SWOT



113

Tableau 5: Plan d'action

Source : Traitement Personnel


114

V-LA GENESE DU PROJET :

Objectif de l’intégration du projet dans l’assiette:

-Créer la relation entre la ville coloniale et la kasbah et la nouvelle ville .

-Faire revivre les activités de la ville historique.

Le projet se caractérise par une continuité formelle et une plasticité de l’enveloppe pour toute

l’assiette, il s’intègre parfaitement dans son environnement, de manière à ce qu’il ne dérange

pas le paysage et qu’il soit une continuité de la ville dans un esprit du projet d’accueil .

-Notre désir est de valoriser le patrimoine par l’intermédiaire de notre équipement et de ces

différentes fonctions .

-La projection d’une structure architecturale d’accueil touristique dont le but est d’exposer

l’identité de la ville dans un contexte d’amélioration et de développement durable, respectueux

de l’âme aussi que la mémoire du lieu et de l’environnement.

- Il sera un espace à plusieurs objectifs : Accueil, orientation Découverte, Echange, Exposition .

Objectifs liés à la ville :

Mon projet se positionne dans un point focal au sein de la ville de Mila , donc par cette

situation notre projet doit être en intime relation avec son environnement urbain

Objectifs liés au programme :

Apres une études des besoins des habitants du chef lieu de la wilaya , et le manque conclu des

équipements culturels, j’ai choisi de rependre au besoins par la création d’un conservatoire de

musique et d’une école d’art contemporain, regrouper les équipements existants avec les

nouveaux pour créer un pole culturel.


115

Figure 65 : la genèse du projet


. -L’idée initiale ces de relier les deux centre historique de la ville en utilisant la technique de

möbius qui le ruban qui a une seul face et qui représente le temps au lieu la situation, et la

deuxième idée ces de reprendre les courbures de la statue de LA REINE MILOU qui représente

la ville de MILA.

- Les deux métaphores peuvent être résumées dans un nœud qui relit les deux partis du

terrain.

- Pour valorisé le thème du projet on a retenu la forme de la note musicale qui représente le

conservatoire de musique et art dramatique

La forme retenue :

Figure 66 : la forme retenue


116

01- (AFITEP)

02-AFITER .association francophone de management de projet ,en partenaria ave ,CSP

formation F n=12.page 2

03-AFITER .association francophone de management de projet, en partenaria avec, CSP

formation F n=12.page 03

04-Cf. Annexe Planning de conception.

05- (1995 cf. Chaos Report).

06-Charles Darwin

07-Guide du corpus des connaissances .op .cit . P34.

08-Guide PMBOK

09- (ISO100006)

10-juillet 2016. La maitrise d’ouvrage mission interministériel pour la qualité des construction

publics. Guide de recommandations/ France

11-2013-2014 Master : ingénierie pour la santé et le médicament. Cours «initiation à la

conduite du projet ». Université Joseph Fourier.Grenoble..

13-Méthodologie composite comprenant le Guide PMBOK 5 . la méthodologie ProjectStep

NBIMS-National bulding information mode standarts-Committiee.

14-(2003 Newton Square.)

15-(NFX50-105)

16-(NF X 50-400)

17-Ordre des architecte, conseil national.architectes.org .france, plus sources divers.

18-ProjectStep PB.

19- 02/08/2015 publication by raconteur.net# 330 page 03.

20-Seth Godin

https://www.standishgroup.com/sample_research_files/chaos_report_1994.pdf

117

01-https://bentley.com

02-http:// editions-organisation.com/Chapitres/9782708131446/chap1_Drew.pdf

03-https://fr.slideshare.net/PMI-Montreal/bim-et-agile-vers-le-changement

04-http://.institut-lean-france.fr

05-http://objectif-Bim.com/index.php/appredre-se-former/formations-bim/introduction-au-bim

06-https://openbim.fr/openbim/#toggle-id-3

07-http://scaledagileframework.com/iteration-retrospective/ Copyright © 2010-2017 Scaled Agile,

Inc.

08-http://scaledagileframework.com/iteration-retrospective/



http://objectif-bim.com/index.php/appredre-se-former/formations-bim/introduction-au-bim



118

RESUME :

Notre mémoire tient en compte le contexte économique de la construction du

bâtiment et les retards d’achèvement de la réalisation des projets, dans le monde

et plus précisément en Algérie, et sa relation avec la conduite de projet en adoptant

des nouvelles méthodes de management et des nouvelles technologies de contacte

et de visualisation de l’information immédiate du bâtiment.

Sur la base de la richesse technologique et le développement de la science

humaine on présente sur ce document l’intégration d’une méthode de management

(agilité) dans la modélisation de l’information du bâtiment (BIM) pour arriver a

renverser les valeureuse et travailler d’une manière rétrospective a fin de pouvoir

maitre les projets dans l’abrie des délais sans le moindre risque.

119

SUMMARY:

Our memory takes into account the economic context of the construction of the

building and the delays of completion of the realization of the projects, in the world

and more specifically in Algeria, and its relationship with project management by

adopting new management methods and new technologies for contact and

visualization of the building's immediate information. On the basis of the

technological richness and the development of the human science one presents on this

document the integration of a management method (agility) in the information

modeling of the building (BIM) to manage to overthrow the valiant and to work in a

retrospective way in order to be able to master the projects in the shortest time without

any risk

120

الملخص:

تأخذ ذاكرتنا في الاعتبار السياق الاقتصادي لبناء المبنى وتأخر الانتهاء من إنجاز المشاريع

في العالم

وعلاقته بإدارة المشروع من خلال اعتماد أساليب إدارية وبشكل خاص في الجزائر ،

.جديدة وتقنيات جديدة للاتصال وتصور المعلومات الفورية للمبنى

على أساس الثراء التكنولوجي وتطور العلوم الإنسانية ، يقدم أحد هذه الوثيقة تكامل أسلوب

لقيم للعمل بطريقة رجعية لقلب ا( BIM)في نمذجة المعلومات للمبنى ( خفة الحركة)الإدارة

.من أجل أن تكون قادراً على إتقان المشاريع في أقصر وقت دون أي مخاطر

Documents

Le Management des délais avec la méthode agile dans un