Les BDS (Business Development Services) L’actualité des ......Juin 2008 NUMÉRO 15 L’actualité des services aux entreprises

Juin 2008

NUMÉRO 15

L’actualitédes servicesaux entreprises

Les BDS (Business Development Services)

MINISTÈRE DES AFFAIRESÉTRANGÈRES - DGCID

L’actualitédes servicesaux entreprises

Les BDS (Business Development Services)

Nous sommes heureux de vous présenter le nu-méro intégral du premier semestre 2008 de L’Actualitédes services aux entreprises. Ce 15e numéro reflèteparticulièrement bien la diversité des domaines d’ac-tion et de réflexion relevant du « développement dusecteur privé ». Des services de conseil agricole àl’apprentissage informel urbain, du guide de concep-tion d’un régime fiscal adapté aux petites entrepri-ses au questionnement de l’aide projet et de son lienavec les réformes politiques dans les pays du Sud, lesdix synthèses de cette publication offrent une visionlarge des problématiques actuelles.

Le contexte des marchés agricoles évolue avec unerapidité sans précédent. Cette dynamique touche lespopulations rurales même reculées et, pour une ma-jorité de paysans, accroître son implication dans lesmarchés est devenue une nécessité. Cette évolutionoffre de grandes possibilités, mais comporte des défisconsidérables. Trois articles sont consacrés à ses im-plications et aux pistes d’appui aux petits produc-teurs. L’un présente le cadre commun élaboré parl’Initiative de Neuchâtel qui cherche à déterminercomment les services de conseil agricole peuventrépondre aux besoins du marché. La compréhen-sion du rôle de la gestion des connaissances et dela communication dans les filières, et de leur im-pact sur la capacité des producteurs à s’intégrer dansles marchés à forte valeur ajoutée, est quant à elleabordée à travers le cas particulier d’une associa-tion de petits producteurs de café équatoriens.L’explosion du marché des produits agricoles bio-logiques est une autre évolution forte, qui a encou-ragé militants bio, ONG et certains bailleurs à pro-mouvoir la production biologique certifiée dans uncertain nombre de pays d’Afrique tropicale. Le niveaude rentabilité de ce type de production permet-ild’argumenter en ce sens ? C’est la question à la-quelle répond la troisième synthèse.

Autre avatar de la mondialisation et évolution fortedes modes de vie et de consommation, Internetchange la donne du commerce. Le commerce électro-nique au service du développement : rêve ou réalité? L’étude de cas consacrée à CatGen apporte un débutde réponse à cette question. Cette plate-forme, spé-

cifiquement conçue pour les petites entreprises no-tamment artisanales des pays en développement,offre de nouveaux débouchés via le web à de petitsartisans népalais. Autre voie de consommation « Nord-Sud » : le tourisme dans les pays en développement.L’offre touristique a le potentiel d’améliorer les moyensde subsistance des populations pauvres. Réaliser cepotentiel implique de comprendre en quoi consis-tent les bénéfices du tourisme pour les pauvres etcomment améliorer leur accès à la filière touristique.C’est ce qu’a cherché à faire une étude de l’ODI.

L’économie informelle représente toujours jusqu’à80 % de l’emploi non agricole dans beaucoup depays en développement. Dans ce contexte, l’ap-prentissage informel est souvent le principal mé-canisme de formation professionnelle. Notreconnaissance des dispositions financières qui ac-compagnent ce type de formation reste très in-complète. Une étude a été menée en 2006 à Accrapour tenter de cerner les pratiques financières liéesà l’apprentissage informel. Le choix des entreprisesd’opérer dans le secteur informel n’est pas sansconséquence. Il a en particulier un impact négatifsur la part des entreprises qui se conforme aux obli-gations fiscales. Il affecte également le potentiel decroissance des entreprises informelles. Un guide surla fiscalité des micro et petites entreprises publiépar la SFI à destination des opérateurs présente clai-rement la problématique de l’imposition des microet petites entreprises dans les pays en développe-ment et détaille les étapes de la conception d’unrégime fiscal adapté.

Autre outil pratique, un guide publié par la GTZ pro-pose un aperçu des méthodes et instruments de lagestion des clusters. Il offre plusieurs fiches « vade-mecum » correspondant aux trois principales pha-ses d’un projet de cluster, qui retracent les étapes etoutils essentiels et permettent d’orienter les décisions.

Pour finir, vous retrouverez les actualités et infor-mations utiles les plus intéressantes des bulletins deBrèves à la fin de ce numéro.

Bonne lecture et à bientôt !

L’équipe de la revue

L’actualité des services aux entreprises 2

Photo de couverture de Sandra Barlet, Madagascar

« L’actualité des services aux entreprises » n° 15 ●● juin 2008Un produit d’information financé par la DGCID (MAE) et la DDC (Suisse) et publié par le Gret

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Sommaire

●● Idées, concepts et politiques ➤ « Évaluer l’impact des revenus du tourisme surla pauvreté », Ashley C., Mitchell J., 2007 p. 5 à 8

➤ « Services de conseil agricole répondant aux be-soins du marché. Une proposition de cadre com-mun », Neuchâtel Group, 2008 pages 9 à 11

➤ « L’aide projet au service des réformes politiques »,Altenburg T., 2007 pages 12 à 16

➤ « L’agriculture biologique certifiée en Afrique tro-picale : étude de rentabilité sur la base de trois en-quêtes en Ouganda », Gibbon P., Bolwig S., 2007

pages 17 à 19

●● Études de cas➤ « Gestion des connaissances, apprentissage etcommunication au sein des filières : le cas deFapecafes en Équateur », Reinhild Bode, 2007

pages 20 à 24

➤ « Le commerce électronique au service du dé-veloppement : CatGen et les artisans népalais »,UNDP, 2005 pages 25 à 30

➤ « Financement de l’apprentissage informel : zoomsur les pratiques urbaines au Ghana », ILO, 2007

pages 31 à 35

●● Outils d’action➤ « Concevoir un système fiscal pour les petites etmicro-entreprises (1) : impact de la fiscalité etoptions de réforme », IFC, décembre 2007

pages 36 à 40

➤ « Concevoir un système fiscal pour les petites etmicro-entreprises (2) : conseils pour l’élaborationd’un régime fiscal adapté », IFC, décembre 2007

pages 41 à 46

➤ « Gestion des clusters : guide pratique », GTZ,décembre 2007 pages 46 à 51

●● Informations utiles pages 52 à 57

Mode d’emploi

« L’actualité des services aux entreprises » est unproduit d’information financé par la Direction gé-nérale de la coopération internationale et du déve-loppement (DGCID) et la DDC, et publié par le Gretà destination des opérateurs, praticiens et parte-naires au développement.

Chaque mois, deux synthèses de textes consacrés audéveloppement du secteur privé sont envoyées auxinscrits, avec un bulletin mensuel de l’actualité dusecteur. Celles-ci sont rédigées en français à partirde documents initialement publiés en anglais. Deuxnuméros semestriels compilent les synthèses et lesactualités pertinentes.

La revue répond à une attente maintes fois expri-mée, à savoir faciliter l’accès d’un public franco-phone aux écrits et analyses émanant d’autres coopé-rations. Sa réalisation mobilise Sandra Barlet (appuiéditorial) et Karin Barlet (coordination et synthèse)du pôle Microfinance et petite entreprise du Gret.La PAO est assurée par Hélène Gay.

Les précédentes parutions sont consultables et télé-chargeables sur le site internet du Gret :

http://www.gret.org/ressource/bds.asp

ou celui du ministère français des Affaires étrangères :

http://www.diplomatie.gouv.fr/fr/actions-france_830/economie-mondiale_901/cooperation-economique_4108/bds-actualite-services-aux-entreprises_4109/index.html

Les articles sont classés par type selon les catégo-ries suivantes.

●● Idées, concepts et politiques(couleur bleu-vert)

Des analyses portant sur l’évolution des démarchesd’appui, les axes d’intervention des bailleurs et lesproblématiques du moment.

●● Études de cas (couleur orange)Description et analyse de démarches et de pro-grammes nouveaux, différents ou originaux misen œuvre dans une large variété de contextes.

●● Outils d’action (couleur bordeaux)Description de guides pratiques détaillant la mé-thodologie relative à une démarche d’appui ou àune phase de la vie d’un programme.


http://www.diplomatie.gouv.fr/fr/actions-france_830/economie-mondiale_901/cooperation-economique_4108/bds-actualite-services-aux-entreprises_4109/index.html

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➤ Système d’imposition simplifiée forfaitaire (simplified presumptive taxation) : L’applicationdu régime fiscal standard est généralement inapproprié pour les micro et petites entreprises.Les systèmes d’imposition forfaitaire permettent d’adapter le régime fiscal des MPE à leurscapacités en matière de comptabilité et de tenue de livres. Le champ d’application, les cri-tères utilisés et la performance de ces systèmes varient considérablement d’un pays à l’au-tre. Il n’existe pas de principes standard de conception ni de mise en œuvre. Ils peuvent êtrefondés sur le chiffre d’affaires, le produit brut ou sur d’autres indicateurs, s’apparenter à desimples patentes forfaitaires, ou être fondés sur un accord autre entre le contribuable et l’ad-ministration fiscale.

➤ Cluster : Le terme anglais cluster est largement utilisé en français et n’a pas d’équivalentnormalisé ; en français, on peut parler de « système productif local », de « grappe d’entre-prises » ou de « district industriel ». Il désigne une concentration sectorielle et géographiqued’entreprises qui ont des activités similaires, produisent des produits connexes ou complé-mentaires, et qui donc se trouvent face à des défis et opportunités communs (voir « Clusterset réseaux d’entreprises », L’Actualité des services aux entreprises no 4, février 2003).

➤ Agriculture contractuelle (contract farming) : L’agriculture contractuelle peut se définircomme un accord entre des agriculteurs et des sociétés agroalimentaires ou de commercia-lisation, ou les deux, portant sur la production et la fourniture de produits agricoles selon desaccords à terme (dans des quantités et selon des normes de qualité déterminées par l’ache-teur), fréquemment à des prix préétablis. Invariablement, l’accord engage aussi l’acheteur àapporter, dans une certaine mesure, un soutien à la production par le biais, par exemple, defournitures d’intrants et de conseils techniques (FAO, 2002).

ACCÉDEZ AU GLOSSAIRE BILINGUE de l’appui non financier à la petite entreprise et dela formation professionnelle (Gret, sept. 2006) : www.gret.org/ressource/pdf/07875.pdf

Glossaire : quelques termes utiles pour faciliter la lecture

●● Informations utiles (couleur violet)Publications récentes, nouveaux documents en ligne,actualité des sites et des revues périodiques, pour ensavoir plus sur les thèmes développés et l’actualitédu secteur.

Vos attentes, commentaires et réactions

Ce travail vous est destiné, à vous de le faire évo-luer ! Merci de nous faire connaître vos avis, re-marques et suggestions en écrivant à l’adresse sui-vante : [email protected].


mailto:[email protected]

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Évaluer l’impactdes revenusdu tourisme surla pauvreté

Assessing howtourism revenuesreach the poor,Ashley C., Mitchell J.,Briefing Paper 21,OverseasDevelopmentInstitute,juin 2007.

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Idées, concepts et politiques ■■

menter le « gâteau ». À l’autre extrêmese trouvent celles centrées sur l’aug-mentation de la part du « gâteau » reçuepar les pauvres — souvent avec peu deconsidération pour la viabilité du secteurtouristique lui-même.

Par exemple, une récente étude auMozambique a identifié une série d’obs-tacles qui freine les recettes du tourisme,mais a révélé peu de choses sur la partdes recettes « captée » par les pauvres.

À l’inverse, une étude de cartographiede l’économie locale de Luang Prabang(une cité historique dans le nord du Laos)a identifié comment améliorer tous lestypes de revenus allant aux pauvres, maispas comment renforcer la positionconcurrentielle de la destination.

Les analyses de filières touristiquesréalisées en Gambie et au Vietnam (voirtableau page suivante) sont relativementbien centrées entre les extrémités « crois-sance » et « redistribution » du conti-nuum. Celles-ci ont examiné l’ensem-ble de la filière ainsi que la santé dusecteur, et ont exploré les moyens d’aug-menter les flux vers les pauvres.

Le tourisme, comme toute autre activité productive, a le potentiel d’améliorer lesmoyens de subsistance des pauvres. Réaliser ce potentiel implique de comprendreen quoi consistent les bénéfices du tourisme pour les pauvres et comment amélio-rer leur accès à la filière touristique. Jusqu’ici les analyses n’ont pas permis de le faire :soit elles se concentraient sur les variables macro traditionnelles (nombre de tou-ristes, recettes en devise, etc.) sans mesurer les avantages perçus par la populationpauvre, soit elles adoptaient a contrario une approche micro, spécifique à une zonegéographique restreinte et à une niche donnée, ne permettant pas de tirer des en-seignements généraux sur le tourisme « pro-pauvre ». En adaptant à ce secteur desoutils de diagnostic existants, notamment l’analyse de filière, certains opérateurscommencent à combler le vide.

L’analyse de filière appliquée aux pro-duits agricoles et industriels est bienconnue. Son application au secteur desservices est plus récente et vise à com-pléter les outils de diagnostic existants.Elle s’appuie largement sur les outils exis-tants, notamment l’analyse de filière clas-sique et la traditionnelle analyse du tou-risme pro-pauvre au niveau des entre-prises, qui cherche à identifier les diffé-rents types de revenus perçus par les pau-vres. L’intérêt de l’analyse de filière tou-ristique est de donner des informationssur la répartition des flux de revenusvers les pauvres et d’identifier les éven-tuels goulets d’étranglement.

L’analyse de filière touristique se situe surun continuum borné par deux extrêmes.À l’une des extrémités se trouvent les étu-des conçues pour accroître le rendementconcurrentiel d’une destination ou d’unproduit touristique, autrement dit aug-

L’ANALYSE DE FILIÈRETOURISTIQUE

Source : http://www.odi.org.uk/Publications/briefing/bp_june07_tourism_vca.pdf

© OverseasDevelopment Institute2007ISSN 0140–8682

http://www.odi.org.uk/Publications/briefing/bp_june07_tourism_vca.pdf

Évaluer l’impact des revenus du tourisme sur la pauvreté 6


PAYS / DESTINATION PRINCIPAL OBJECTIF EXEMPLES DE RÉSULTATS

Laos Identifier de nouvelles pistes Le total des revenus directs et indirects des pauvres Cartographie de d’intervention pro-pauvres équivaut à 27% des dépenses touristiques. Les revenusl’économie locale du pour le gouvernement les plus importants proviennent du secteur alimentaire,tourisme de Luang Prabang provincial et la SNV et de l’artisanat en second lieu. Ces bénéfices indirects(Local economic mapping (organisation hollandaise). du tourisme pour les pauvres sont beaucoup plusof tourism in Luang Prabang, importants que ceux perçus par les travailleurs directementAshley, 2006) employés dans le secteur touristique. Les recommandations

ont porté sur l’approfondissement des filièresd’approvisionnement agricole, le maintien de l’artisanatcomme attraction pour la destination, et la réorientationdes excursions rurales vers de meilleures possibilités derevenus pour les habitants.

Gambie Étudier les liens entre Plus de la moitié du montant total consacré au tourismeLe tourisme « forfait tourisme et pauvreté en est dépensé en Gambie — dont environ 14 % sont perçusvacances » et les pauvres Gambie et proposer des par les pauvres (principalement par le biais de la vente(Holiday package tourism moyens d’améliorer l’impact d’artisanat et de produits alimentaires, et des emplois dansand the poor, Mitchell and en faveur des pauvres. l’hôtellerie). L’ampleur des retombées s’explique par uneFaal, 2006 et 2007) forte occurrence des « petites dépenses » et par l’existence

d’une association professionnelle du secteur informel trèsactive. Il a été recommandé de renforcer la filièred’approvisionnement alimentaire locale, de maintenirun secteur de l’artisanat dynamique et d’améliorerl’environnement des entreprises.

Vietnam Analyse participative de Au moins 26 % des dépenses de tourisme reviennent auxAnalyse participative de la filière tourisme dans le but pauvres dans l’économie locale. Trois groupes dela filière tourisme à Da Nang de créer des emplois et de bénéficiaires perçoivent environ un tiers des bénéfices(Participatory tourism value réduire la pauvreté. chacun : les employés directs du secteur touristique (hôtels, chain analysis in Da Nang, restaurants), les entreprises du secteur touristique (taxis,Central Vietnam, Mitchell and masseurs, guides) et les artisans et paysans locaux.Le Chi Phuc, 2007) Il a été recommandé d’encourager le développement des

structures hôtelières haut de gamme en bord de mer etles séjours longs. Ces évolutions profiteront d’abord auxpauvres, même si d’autres avantages sont à attendre durenforcement des liens d’affaires locaux.

Éthiopie Proposer une stratégie viable Filières faibles et étroites en raison de contraintes multiples.Analyse de la filière du pour le développement du Faibles dépenses personnelles du fait de la mauvaisetourisme « héritage culturel » tourisme tout en contribuant qualité des produits à la vente ; difficultés d’accès aux(Value chain analysis of aux objectifs gouvernementaux facilités de change ; et manque de disponibilité de biens etcultural heritage tourism de réduction de la pauvreté. de services appropriés. Parmi les recommandations :[GDS 2006], plus strategy réforme de l’environnement légal et réglementaire, petitrecommendations for fonds de cofinancement axé sur les PME du tourisme,pro-poor tourism, Mann, développement des compétences, et nouveaux mécanismes2006) d’accès aux marchés, tels que www.worldhotel-link.com.

Mozambique Examiner les contraintes / Obstacles à la compétitivité pour toute une gammeÉvaluation des filières enjeux et augmenter la part de produits (liaisons aériennes, location de voiture sanstouristiques de valeur ajoutée du tourisme. chauffeur). Les recommandations pour y faire face(Assessment of tourism comprennent : la révision des systèmes de visa et devalue chains, FIAS and transport, des investissements dans le marketing, un soutienOECD, 2006) accru pour les investisseurs, la promotion du tourisme

d’affaires et d’autres investissements marketing.

... /...

Résultats d’études récentes de filières touristiques



PAYS/ DESTINATION PRINCIPAL OBJECTIF EXEMPLES DE RÉSULTATS

Sri Lanka Identifier des options Les faiblesses des filières constituent des obstacles pourAnalyse de la filière tourisme d’amélioration de la les PME : communication avec le gouvernement, faiblesse(Tourism Sector VCA, productivité des PME de développement des marchés, manque de formation etCarl Bro, 2007) touristiques et concevoir absence de modèles commerciaux modernes. Pour

un appui aux entreprises. accroître l’entreprenariat, la productivité et la normalisation dans le secteur des PME, il a été recommandé de soutenirle renforcement des compétences commerciales autant quetechniques et de favoriser le rétablissement de la sécurité.

Source : Mitchell et Ashley, 2007

Résultats d’études récentes de filières touristiques (suite)

Le secteur est trop nouveau pour qu’ilsoit possible d’établir des recommanda-tions méthodologiques claires. En re-vanche, certaines difficultés sont déjàbien identifiées :

➤ la définition des « pauvres » influesur les résultats ;

➤ l’information disponible n’est souventpas suffisamment décomposée pourfournir le détail des flux revenant auxdifférentes catégories de bénéficiaires ;

➤ pour être utiles, les analyses de filiè-res ne doivent pas se résumer à l’exer-cice de recherche mais doiventconduire à mobiliser le secteur privé,les communautés et le gouvernementautour de la volonté de changement ;

➤ la comparaison des résultats d’uneétude à l’autre est difficile du fait desdifférences méthodologiques ;

➤ l’analyse de filière a ses limites : parexemple elle ne considère que lesflux financiers et ignore les coûts nonfinanciers, tels que le tourisme sexuelou d’autres formes d’exploitation ;elle ne dit rien non plus sur l’impor-tance que revêtent pour les pauvresles revenus qu’elle mesure.

Quels sont les segmentsde la filière touristique les plusprofitables aux pauvres ?

L’emploi non qualifié et semi-qualifiédans les hôtels ne représente souventqu’environ 10 % du chiffre d’affaires liéau tourisme.

En revanche, entre un quart et la moitiédes dépenses touristiques reviennent auxpauvres via : la fréquentation des res-taurants (si les matières premières sontachetées localement), le shopping (no-tamment l’artisanat) et les transports etexcursions locaux.

Qui sont les « pauvres »qui bénéficient du tourisme ?

Différentes catégories de pauvres sontimpliquées dans le tourisme et l’analysede filière peut aider à cartographier lesflux de revenus aux différents bénéfi-ciaires. Les employés d’hôtels sont lesplus évidents, mais de nombreuses per-sonnes bénéficient de la production etde la vente de produits alimentaires des-tinés aux touristes.

Par rapport aux emplois directs, cettefilière a un impact géographique diffé-rent sur la pauvreté, car elle concernedes zones périphériques qui ne bénéfi-cient pas directement de la fréquenta-tion touristique.

Le tourisme culturel et le tourismehaut de gamme sont-ils plusfavorables aux pauvres quele tourisme organisé de masse ?

Les analyses de filières démentent l’idéerépandue selon laquelle le tourisme cul-turel et le tourisme haut de gamme in-duisent davantage de retombées que lesvoyages « à forfait ». Les résultats sur lacontribution économique locale relativedes touristes aisés et des touristes à petitbudget divergent. À Luang Prabang et enGambie, les deux catégories de touris-tes semblent avoir le même comporte-ment de dépense en dehors de l’hôtel.

Comment et pourquoi l’impactsur la pauvreté diffère-t-il selonles destinations ?

Les différences s’expliquent par certainsfacteurs clés tels que : le niveau des dé-penses « personnelles », qui touchent da-vantage les pauvres que les gros postes dedépenses des voyageurs (vol, héberge-ment, forfait d’agence) ; la mesure danslaquelle les fruits, légumes et autres pro-duits alimentaires proviennent de sour-ces locales ; le niveau des salaires.

ENSEIGNEMENTSDES PREMIÈRES ÉTUDES

CROISSANCE ET REDISTRIBUTION

Les deux objectifs, de croissance du sec-teur d’une part et d’augmentation du bé-néfice revenant aux pauvres d’autre part,

sont conciliables. Dans les régions où ilexiste déjà une activité touristique quibénéficie aux pauvres, la meilleure ap-proche est une approche combinée : ac-croître la taille globale du secteur touten s’attaquant aux goulets d’étrangle-ment qui empêchent les pauvres de voirleur part augmentée.

L’importance relative de chaque objec-tif dépend ensuite des contextes.

➤ À Da Nang, éliminer les blocages quifreinent la croissance de l’héberge-ment haut de gamme en bord de merapparaît comme la principale prio-rité à court terme — et beaucoup plusefficace que la traditionnelle poli-tique en faveur des pauvres ayantpour but de renforcer les liens d’af-faires locaux.

➤ En Éthiopie, les filières sont décon-nectées de l’économie locale et lesinterventions destinées à permettreaux pauvres de participer doivent êtreintégrées dans l’expansion de ce sec-teur. La croissance du tourisme, enelle-même, ne permettra pas de tou-cher les pauvres.


Les premiers travaux montrent que lesoutils de diagnostic permettant de car-tographier les flux de revenus d’une fi-lière touristique, en mettant en évidenceles revenus qui vont aux pauvres, peu-vent aider à guider les politiques. Bienque, pour le moment, les résultats soientlimités à quelques destinations, et queles recommandations soient spécifiquesà chacune, certaines leçons importan-tes sont déjà perceptibles :

➤ La thèse centrale du tourisme dit« pro-pauvre » — à savoir que le sec-teur peut avoir des liens étroits avecles populations pauvres, et que cesliens peuvent être considérablementaméliorés grâce à des changementsdans les politiques publiques et lescomportements des entreprises —peut désormais être démontrée em-piriquement dans un éventail de des-tinations.

➤ En fournissant une base empiriquepour comprendre comment fonc-tionne le tourisme dans une destina-tion donnée, l’analyse de filière tou-ristique met en évidence les margesde manœuvres existantes pour ap-porter des changements en faveurdes pauvres.


DE L’ANALYSE À L’ACTION ?

Dans chaque cas, jusqu’ici, les analysesont donné lieu à une série de recom-mandations propres à chaque destination.

À Luang Prabang et en Gambie, une ap-proche de recherche traditionnelle a pro-duit des résultats d’étude intéressants,mais pas de réponse politique définitive.

En Éthiopie et à Da Nang, où les déci-deurs politiques de haut niveau sont plusimpliqués dans l’analyse depuis le début,la recherche a déjà influencé la politiqueet la pratique. Le gouvernement de DaNang a agi avec détermination pour fairerespecter les délais d’approbation en ma-tière foncière, permettant le développe-ment rapide des structures touristiquessur la zone côtière.

En Éthiopie, un ensemble d’interventionsa été recommandé par la Banque mon-diale.

➤ Les liens entre le secteur touristique etles pauvres sont de nature et d’ampleurdifférentes suivant les destinations —la diversité des résultats de ces pre-mières études met en garde contre lerecours à des diagnostics ou prescrip-tions politiques standard. Cela dit, unthème commun émerge : la nécessitéde reconnaître et d’étudier plus avantle rôle des « dépenses personnelles »et des filières alimentaires domestiques.

➤ À condition que les études s’inscriventdans un cadre suffisamment commun,la multiplication des analyses de filiè-res touristiques va générer une sourced’analyse comparative de plus en plusriche. Ce cadre offrira aux responsa-bles politiques la possibilité de com-parer les destinations et les types detourisme, et de mettre au point des ré-ponses politiques adaptées.

➤ Les analyses de filières touristiquespeuvent être réalisées rapidement etd’une manière plus participative etplus pertinente d’un point de vue po-litique que les approches tradition-nelles visant à définir la stratégie dedéveloppement du tourisme dans unerégion donnée. Elles offrent donc desavantages pour appuyer les décideursqui veulent améliorer le secteur tou-ristique et renforcer les actions en fa-veur des pauvres dans les pays en dé-veloppement. ■

IMPLICATIONS POLITIQUES

Pour en savoir plus

> Carte de la filière du tourisme en Gambie (en anglais)

http://www.odi.org.uk/tourism/resources/briefings/vca_fig1.pdf

> Page de ressources du site de l’ODI sur le lien tourisme-pauvreté

http://www.odi.org.uk/tourism/resources

> Ashley et al., Faire valoir le tourisme dans l’économie locale de la régioncaraïbe - Principes de bonnes pratiques, 2006

http://www.odi.org.uk/tourism/RESOURCES/toolkits/0604_caribbeanguidelines_french.pdf

À venir

> Colloque international : « Tourisme et pauvreté », Université Cadi Ayyad,Marrakech, du 9 au 11 juin 2008

http://cnfg.univ-paris1.fr/com5/gtouma8a.doc

http://www.odi.org.uk/tourism/resources/briefings/vca_fig1.pdf

http://www.odi.org.uk/tourism/RESOURCES/toolkits/0604_caribbeanguidelines_french.pdf

http://cnfg.univ-paris1.fr/com5/gtouma8a.doc

Services de conseilagricole répondantaux besoins du marchéUne proposition de cadre commun

Common frameworkon market-orientedagricultural advisoryservices,Neuchâtel Group2008

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Le contexte des marchés agricoles évolue avec une rapidité sans précédent et demultiples manières, aussi bien au niveau mondial que localement. Ces dynamiquestouchent les populations rurales même dans les régions les plus reculées. Accroîtreson implication dans les marchés est devenue une réalité pour la majorité des pay-sans. Cette évolution met les populations rurales face à des défis considérables, maisoffre aussi de grandes possibilités. Le cadre commun élaboré par l’Initiative deNeuchâtel examine comment les services de conseil peuvent aider à saisir ces nou-velles chances, tout en mettant en évidence les nouveaux défis organisationnels etfinanciers que posent ces évolutions à la fois aux gouvernements nationaux et auxagences de coopération internationales.

DES SERVICES DE CONSEILAGRICOLE RÉPONDANT

AUX BESOINS DU MARCHÉ,QU’EST-CE QUE C’EST ?

Source : http://www.bdsknowledge.org/dyn/bds/docs/detail/642/6

L ’un des principaux obstacles au dé-veloppement agricole aujourd’hui

est que les petits producteurs et trans-formateurs rencontrent d’énormes diffi-cultés pour répondre aux critères de qua-lité, de quantité et de rapidité qui carac-térisent la demande du marché. Ces dif-ficultés sont pour beaucoup liées à unmanque de savoir-faire. Les services deconseil agricole peuvent donc jouer unrôle important en contribuant à lever cesdifficultés.

En outre, ces contraintes ne sont pas seu-lement celles des petits paysans, maissouvent celles de l’ensemble des acteursimpliqués dans les filières de produitsagricoles. Le défi des services de conseilagricole est donc de contribuer à l’amé-lioration et à la dynamisation de l’envi-ronnement des affaires en matière de pro-duction et de commercialisation agricole,en renforçant les services nécessaires àtous les acteurs le long de la filière.

Ils ne concernent pasque les agriculteurs

Les services de conseil agricole répondantaux besoins du marché, et favorables auxpauvres, sont des services de connaissan-ces qui aident les agriculteurs, petits oumoyens, et les autres acteurs des filièresagricoles à accroître leur accès aux mar-chés et à garantir les revenus de la com-mercialisation. Il s’agit donc de regarderau-delà des problèmes des producteurs ru-raux (pauvres) pour se pencher sur les dif-ficultés rencontrées par tout un ensembled’acteurs de la filière, afin d’améliorer lefonctionnement de l’ensemble de la chaîne.

Ils s’inscrivent eux-mêmesdans une chaîne de services

Afin de développer une offre de servi-ces efficace, de qualité et régulièrement

actualisée, les prestataires de services deconseil agricole doivent eux-mêmes avoiraccès à des services de savoir-faire. Ces« services d’appui » vont de la forma-tion technique et économique à l’expé-rimentation de nouvelles technologieset de processus, en passant par l’aide àl’étude de marché.

Ensemble, ces deux niveaux de servicesconstituent une chaîne que l’on peutqualifier de « filière de services ». Il estimportant que l’ensemble de la chaînesoit fonctionnel. Dans leurs interven-tions, les bailleurs ont trop souvent ten-dance à répondre au besoin de servicesd’appui par le biais de structures tem-poraires et de personnel employé par lesprojets.

Ils sont fortement diversifiés

Les services de conseil agricole répon-dant aux besoins du marché compren-nent des services de conseil agricole tra-ditionnels ainsi qu’un ensemble deservices moins classiques et des servi-ces d’appui aux entreprises (BDS) :

➤ savoir-faire technique relatif à la pro-duction ;

➤ savoir-faire lié à l’économie, à la ges-tion d’entreprise et au marché ;

➤ savoir-faire visant à permettre aux ac-teurs de répondre aux critères de qua-lité de la filière ;

➤ renforcement des capacités pour ledéveloppement de groupements d’ac-teurs ;

➤ facilitation et accompagnement deschangements dans la gestion de lafilière ;

➤ facilitation des liens entre les diffé-rents acteurs des filières.

Ils relèvent de plusieurstypes de prestataires

Publics ou privés, petits ou grands, tradi-tionnels ou innovants, les prestataires deservices de conseil agricole répondantaux besoins du marché sont divers : or-ganisations de producteurs (ou d’autresacteurs de la filière), entreprises de trans-formation et de revente, entreprises deservices privées indépendantes, fournis-seurs de biens de production, conseillers

Services de conseil agricole répondant aux besoins du marché : une proposition de cadre commun 10

villageois, institutions publiques de ser-vices de conseil.

Ils s’inscrivent dans un systèmed’innovation tourné vers le marché

Le développement de la recherche et del’innovation est essentiel pour les servi-ces de conseil agricoles répondant à lademande du marché. Dans une perspec-tive commerciale, les sources d’innova-tion autres que celles relevant d’institu-tions de recherche publiques vont gagnerautant, sinon plus, d’importance que larecherche « formelle ». L’innovation tech-nique le long de la filière est toujours né-cessaire, mais une perspective élargie estrequise. Celle-ci comprend les innova-tions sociales et institutionnelles qui sontnécessaires pour rassembler les acteurs,mettre des produits sur le marché, assu-rer la compétitivité et la rentabilité et éta-blir des liens entre les producteurs, lestransformateurs, les négociants et les pres-tataires de services.

sont pas sûrs que travailler avec eux en-trent dans leur mandat. Les décideurs na-tionaux et les agences de développementtendent à ne pas faire confiance aux ac-teurs privés. Ceux-ci doivent pourtant êtreconsidérés comme des acteurs essentielsqui fournissent un accès aux marchés auxproducteurs pauvres et des emplois auxsans terre. Cette nouvelle perspective peutaussi nécessiter de travailler avec de gros-ses entreprises agro-industrielles au-delàdes frontières nationales.

Renforcer les capacitéslocales pour promouvoirles liens d’affaires

Dans de nombreuses interventions, cesont des « projets » qui sont chargés defaciliter les liens entre les différents ac-teurs de la filière. L’hypothèse qui prévautest que cette fonction n’est nécessaire quepour faciliter le changement, et que, unefois celui-ci réalisé, par exemple lors-qu’une filière a atteint le degré d’efficacitévoulu, la fonction n’a plus lieu d’être. Enréalité, la demande du marché est enconstante évolution, ce qui implique queles fonctions de facilitateur et de courtierdoivent être présentes en permanence.

Les interventions des opérateurs etbailleurs doivent donc inclure la créa-tion ou le renforcement des capacitéslocales de facilitation ou d’intermédia-tion, que ce soit au sein des associations,des services de conseil du secteur pu-blic ou même des ONG locales.

Réduire les risques liésà l’« orientation marché »

L’aversion au risque, commune, est uneffet logique de la confrontation des ac-teurs pauvres avec des marchés incertains.Les marchés sont toujours risqués, maispour les petits producteurs et négociantsopérant dans des filières nouvelles ouchangeantes, cela peut avoir des consé-quences désastreuses. Les risques liés aumarché découragent l’investissement, laspécialisation, la commercialisation etmême l’innovation. D’un autre côté, lessystèmes de subsistance traditionnels de-viennent aussi de plus en plus précaires.

Atténuer le risque est peut-être le plusgrand défi des services de conseil agri-


PROMOUVOIR DES SERVICESDE CONSEIL AGRICOLE

EFFICACES RÉPONDANTAU BESOIN DU MARCHÉ

Passer de l’« aide aux petitspaysans » à la « créationd’opportunités de revenusen zone rurale »

Pour que leur impact soit significatif etdurable, les services de conseil agricoledoivent se concentrer sur la création d’op-portunités de revenus par le biais du dé-veloppement d’un marché dynamique.Cela signifie aller au-delà des services ci-blés sur les paysans pour travailler avecles acteurs de la filière qui offrent lemeilleur potentiel pour débloquer despoints d’achoppement ou accroître lesbénéfices pour l’ensemble des acteurs.

L’expérience a montré que ce change-ment de perspective peut être difficile àréaliser. Les services de conseil tradi-tionnels ont souvent peu de contact avecles acteurs autres que les paysans et ne

cole. Ils peuvent fournir aux pauvres lesconnaissances et les informations dont ilsont besoin pour réduire le risque dû à leurexposition accrue aux facteurs de mar-ché et prendre des décisions informées.

Promouvoir la confianceet la transparence

Le manque de confiance est l’un des pro-blèmes les plus fréquemment cités dansles filières et l’une des principales rai-sons pour lesquelles les producteurs et lesautres acteurs hésitent à prendre le risquede stratégies plus « orientées marché ».Dans certains contextes, ces obstaclesaugmentent lorsque les canaux tradi-tionnels et les normes qui ont tradition-nellement gouverné les relations de mar-ché tendent à disparaitre du fait del’arrivée de nouveaux acteurs du mar-ché et de nouvelles obligations.

Les connaissances sur ces nouvelles struc-tures sont limitées et les mécanismes derégulation sont faibles. Les services deconseil peuvent ouvrir des canaux de com-munication et améliorer la connaissancemutuelle des acheteurs et des vendeurs etde leurs obligations contractuelles.

Contribuer à l’impact positif de lacommercialisation sur les femmes

Il existe beaucoup de cas dans lesquelsles femmes gagnent à l’implication ac-crue dans la commercialisation, mais ily a aussi des cas où leur accès aux re-venus ou aux emplois s’en trouvent di-minué. Par exemple, lorsque les femmespassent de cultures traditionnellementréservées aux femmes à des cultures re-levant plutôt des hommes, cela peut s’ac-compagner d’un déplacement des reve-nus et du pouvoir de décision desfemmes vers les hommes. Les servicesde conseil doivent prendre en compteles implications de ce type et contribueraux impacts positifs sur les femmes.

Réduire les conflits d’objectifsentre orientation commerciale etsécurité alimentaire

Les interventions doivent être conçuesde manière à réduire au maximum lesrisques d’effets négatifs d’une commer-

Services de conseil agricole répondant aux besoins du marché : une proposition de cadre commun 11

cialisation accrue sur la sécurité ali-mentaire des ménages. Les services doi-vent surveiller attentivement les effets dela commercialisation sur les populationspauvres et, le cas échéant, élaborer desinterventions correctives qui aident ceuxqui sont perdants dans le processus decommercialisation. Enfin les services deconseil doivent être proactifs dansl’identification des opportunités com-merciales pouvant bénéficier aux pau-vres, même dans les zones difficiles.

L’investissement public dans les servi-ces de conseil agricole est essentiel pouraider les acteurs faibles à améliorer leurposition dans la filière. Cet investisse-ment doit encourager la pluralité desprestataires de services sur le marché etdoit se concentrer là où l’investissementprivé est découragé par le niveau derisque. S’il doit absolument éviter de fa-voriser des acteurs plutôt que d’autresavec des fonds publics, cet investisse-ment peut être un moyen efficace d’é-largir l’offre de services.

La participation financière des utilisa-teurs est un bon moyen d’assurer laresponsabilisation et la qualité des servi-ces et doit être prise en considération, queles services (s’ils sont financés par desfonds publics) soient publics ou privés.

La question de savoir si les investisse-ments publics dans les services de conseilagricole doivent se concentrer sur lesprestataires publics ou privés doit êtretranchée dans le cadre d’une discussionnationale et à la lumière des capacitésrelatives des prestataires existants. Lesprocessus de réforme de l’administra-tion publique et de décentralisation peu-vent être de bons points d’entrée pourredéfinir les rôles et responsabilités desagences du secteur public et de leurshomologues privés. ■


LES POLITIQUES ET PRIORITÉSDE FINANCEMENT

Les services de conseil agricole tels qu’ilssont décrits plus haut ne peuvent être ef-ficaces que s’ils sont accompagnés pardes politiques plus larges destinées àsoutenir l’implication des pauvres dansles marchés. Ces politiques doivent no-tamment prévoir des processus itératifsqui amènent les différentes parties pre-nantes à réfléchir ensemble sur la façonde s’adapter à l’évolution du marché.

Le renforcement des organisations deproducteurs et d’entreprises agro-indus-trielles favorise les processus de consul-tation sous de nouvelles formes plus pro-ches des réalités du marché, et la décen-tralisation permet aux intervenants deconstruire les services de conseil au ni-veau local.

L’élaboration de politiques et stratégiesrelatives aux services de conseil agricolerépondant à la demande du marché n’estpas seulement l’affaire des gouverne-ments. Concevoir des politiques pu-bliques efficaces demande de la transpa-rence et une consultation large. Le sec-teur privé peut aussi être encouragé àétablir ses propres mécanismes d’auto-régulation comme la certification, lesnormes etc.

Le succès des services et les bénéficespotentiels pour les pauvres dépendentde facteurs contextuels plus larges (avan-tages comparatifs, menaces sur les mar-chés nationaux, tendances économiques,etc.). Dans de nombreux pays, la capa-cité d’analyse efficace de ces facteursfait défaut et doit faire l’objet d’un inves-tissement public.

Pour en savoir plus

Qu’est-ce que l’Initiative de Neuchâtel ?

L’Initiative de Neuchâtel est un groupe infor-mel de représentants d’agences de dévelop-pement bilatérales et multilatérales impli-quées dans le développement agricole.

Elle est née, en 1995, d’une consultation in-formelle des bailleurs de fonds sur le thèmede la vulgarisation agricole, organisée par desreprésentants de la Banque mondiale, de laCoopération française et de la Direction suissedu Développement et de la Coopération, àNeuchâtel en Suisse.

Son objet est de contribuer à l’élaboration deconceptions communes en matière de vul-garisation agricole et rurale, et pour cela :

➤ échanger expériences et opinions ;

➤ mener des réflexions conjointes ;

➤ développer une approche commune surdes questions d’actualité liées à la vulga-risation rurale.

Site Web : http://www.neuchatelinitiative.net/francais/index.htm

http://www.neuchatelinitiative.net/francais/index.htm

L’aide projet auservice des réformespolitiques

Tilman ALTENBURG,« From project-baseddevelopmentcooperation to policyreform: Introductionand main findings »,in From project topolicy reform:experiences ofGerman developmentcooperation,T. Altenburg (ed.),Studies 27,German DevelopmentInstitute, 2007.

12


L’« aide projet » contribue le plus souvent à améliorer les situations locales ou le fonc-tionnement de certains organismes partenaires, mais n’a que rarement d’influencesur un secteur tout entier ou sur la qualité des structures de gouvernance en géné-ral. Qui plus est, les réalisations au niveau local peuvent être compromises, voire ré-duites à néant, par la dégradation de l’environnement politique. À l’inverse, l’amé-lioration de l’environnement politique — réforme du droit de propriété, simplificationde la réglementation des services financiers, etc. — peut induire un dynamisme so-cial et économique considérable. Des arguments forts plaident donc pour s’atta-quer en priorité aux problèmes de gouvernance et d’inadéquation des cadres sec-toriels plutôt que de se concentrer sur des projets locaux. Mais ce n’est pas aussi simplequ’il y paraît.

Source : http://www.die-gdi.de/die_homepage.nsf/6f3fa777ba64bd9ec12569cb00547f1b/6f2a02709bd3a3ffc12572670041c938/$FILE/Internetfassung%20Studie%2027%20Altenburg%20ed..pdf

Si la plupart des agences de développe-ment n’ont pas de difficulté à démon-trer l’impact local positif de projets, maisont un palmarès bien moins clair dèsqu’il s’agit de l’évolution de cadres po-litiques dans les pays en développement,ce n’est pas un hasard. La « mesurabi-lité » y est évidemment pour beaucoup.Les liens causals sont rarement linéaireset unidirectionnels, il est donc toujoursdifficile d’isoler les impacts d’une inter-vention particulière au plan politique.

Ceci étant, même les études de cas qua-litatives s’efforçant de trouver des liensplausibles entre des interventions au ni-veau politique et des changements po-sitifs sont rares. Cela suggère que peu deprojets parviennent à atteindre leur ob-jectif d’amélioration des cadres politiquessectoriels, et, dans tous les cas, montrela nécessité d’une meilleure documen-tation des processus et des résultats.

Les agences de coopération poursuiventplusieurs types de stratégie pour induireet orienter les processus de réforme po-litique dans les pays en développement,parmi lesquelles :

➤ détachement à long terme d’expertspleinement intégrés dans les institu-tions gouvernementales ;

➤ détachement de conseillers indépen-dants qui aident à identifier les be-soins spécifiques et à trouver lesconsultants appropriés ;

➤ missions de courte durée par des fonc-tionnaires de haut niveau ;

➤ ateliers de haut niveau pour les déci-deurs ;

➤ programmes de formation pour lesdécideurs ;

➤ mise en réseau de groupes de réflexionstratégiques du Nord et du Sud.

L’étude porte sur une forme spécifiqued’intervention des bailleurs de fonds enfaveur des réformes politiques, à savoirles programmes de réforme associantprojets pilotes locaux et conseil de hautniveau. Nous les appellerons approchescombinées.

Pour les agences de développement al-lemandes, tout processus de réforme po-litique impliquant des changementssociétaux complexes, des services deconseil politique à haut niveau non inté-grés dans des processus de changementsociétal ne peuvent pas aboutir à des so-lutions sur mesure et sont peu suscepti-bles d’induire des changements durables.

http://www.die-gdi.de/die_homepage.nsf/6f3fa777ba64bd9ec12569cb00547f1b/6f2a02709bd3a3ffc12572670041c938/$FILE/Internetfassung%20Studie%2027%20Altenburg%20ed..pdf

Elles insistent sur le fait que les solutionspolitiques doivent être testées dans lapratique et que l’appui aux acteurs doitse construire par le biais de processusd’apprentissage participatifs. L’objectifde l’étude consiste à montrer le succèsdes approches combinées et les raisonspour lesquelles un bon appui politiquene peut pas se passer de fondement« micro » ou « projet ».

Une attention particulière est portée àla question de la compatibilité de ce typed’approche avec les nouveaux principesénoncés à l’intention des bailleurs defonds dans la Déclaration de Paris surl’efficacité de l’aide. En confiant aux paysdu Sud la responsabilité de la concep-tion des politiques et de la création desinstitutions chargées de leur mise enœuvre et de leur suivi, et en encoura-geant les bailleurs de fonds à soutenirles stratégies nationales et à coordonnerleurs efforts dans ces pays, cette décla-ration limite l’autonomie des program-mes d’aide bilatérale.

Les nouvelles modalités de l’aide res-treignent le champ des programmes bi-latéraux « micro », fixant leurs propres

L’aide projet au service des réformes politiques 13

objectifs, effectuant leurs propres dia-gnostics, définissant leurs propres pro-cédures de mise en œuvre et de suivi,dans le cadre d’un financement propre.C’est pourquoi il était intéressant d’in-clure dans l’étude à la fois des appro-ches combinées s’inscrivant dans desprogrammes bilatéraux traditionnels etdes approches combinées ayant pourcadre des stratégies sectorielles multi-bailleurs nationales.

Les projets ont été sélectionnés sur labase des critères suivants :

➤ les impacts au niveau politique de-vaient être visibles et attribuables àun programme mis en œuvre au ni-veau local par le bailleur ;

➤ il devait être possible de retracer leprocessus reliant le niveau projet àl’impact politique.

Aucun secteur particulier ni domainepolitique n’a été prédéfini.

La plupart des rapports ont été rédigéspar des personnes engagées de longuedate dans la mise en œuvre du projet.Leur point de vue est sans doute moinsobjectif que celui d’évaluations indé-pendantes, mais ce biais a été considérécomme acceptable dans la mesure oùle choix de ces auteurs permettait de ren-dre compte de la richesse de l’expériencedes opérateurs.

Les auteurs ont été encouragés à docu-menter les processus d’essais-erreurs, leséchecs, apprentissages et compromis, àciter autant de faits vérifiables que pos-sible et à se fonder sur les évaluationsexternes existantes.


SÉLECTION DES ÉTUDESDE CAS ET MÉTHODE

COOPÉRATION COOPÉRATION PROGRAMMESTECHNIQUE FINANCIÈRE CONJOINTS

(mise en œuvre (mise en œuvrepar la GTZ) par la KfW)

Éducation et formation Xprofessionnelle au Chili

Décentralisation en Équateur X

Décentralisation en Bolivie X

Protection des forêts et gestion Xdurable des ressources au Brésil

Gestion des ressources Xen eau en Inde

Co-financement du développement Xdes PME au Vietnam

Développement des hôpitaux Xen Tanzanie

Projets sélectionnés pour l’étude

L’étude présente sept cas de program-mes mis en œuvre par la GTZ et la KfW.Ces programmes montrent des appro-ches réussies, ou prometteuses, de chan-gement de cadres politiques sectoriels àl’aide d’une expertise projet — autre-ment dit, dans lesquelles les interven-tions projets servent à initier des réfor-mes politiques.

La présentation des résultats est organi-sée autour de six grandes questions :

1. Existe-t-il des preuves de changementspolitiques imputables à des projetslocaux ?

2. Quelle a été l’importance de l’aideprojet locale pour la réalisation desréformes politiques ?

3. Quels sont les canaux par lesquelsl’information issue de l’expérimenta-tion au niveau micro a alimenté leprocessus d’élaboration des poli-tiques ?

4. Comment les projets ont-ils géré l’in-certitude liée au processus ouvert ?Quel degré de flexibilité s’est avérénécessaire pour s’adapter aux chan-gements politiques ?

5. Quelles institutions et quels individusse sont révélés particulièrement im-portants en tant qu’agents de chan-gement ?

6. Une telle approche combinée peut-elle s’appliquer dans un contexte oùle rôle des bailleurs est centré sur l’ap-pui à des programmes sectoriels na-tionaux conduits par les pays parte-naires ?

Des preuves de changementspolitiques imputablesà la réussite de projets locaux

Tous les programmes documentés danscette étude ont conduit à des change-ments politiques dans les pays partenai-res. Les études des cas décrivent de ma-nière détaillée et convaincante commentles activités du programme ont été utili-sées pour tester des options politiques,comment elles ont influencé les réfor-mes des cadres légaux, la création denouveaux mécanismes de financementou d’autres réformes politiques à l’é-chelle nationale.

Seul l’impact a été étudié. La questionde savoir si ces réformes ont été misesen œuvre efficacement ou si elles ont eul’effet souhaité n’a pas été traitée parcette étude.


Le rôle des projets locauxdans le processusde réforme politique

Si tous les projets ont démontré leur im-pact politique, la question demeure desavoir si les interventions au niveau localétaient nécessaires pour atteindre ce ré-sultat. Toutes les études concourent àmontrer que les réformes politiques n’au-raient pas connu le même degré deréalisation si l’appui-conseil à ce niveaun’avait pas été étroitement associé auxobservations des projets de terrain.

Toutes les études de cas décrivent les ré-formes politiques comme des processuscomplexes, non linéaires et imbriquésdans les réalités sociales. Les réformespolitiques :

➤ sont des processus politiques trèscontroversés qui conduisent toujoursà redistribuer gains et pertes entreles groupes sociaux, et s’attirent parconséquent de multiples partisans etadversaires. Façonner et faire pro-gresser le processus de réforme im-plique donc le dialogue, le consen-sus et la formation de coalitions ;

➤ impliquent un grand nombre d’ac-teurs. Les processus de réforme doi-vent prendre en compte un ensem-ble de groupes d’intérêts et élaborerdes solutions consensuelles s’ils veu-lent parvenir à des résultats équita-bles et pérennes ;

➤ manquent de cohérence, car la plu-part des parties prenantes poursui-vent des intérêts particuliers plutôtque de soutenir une réforme visant àl’amélioration du bien-être général.Or, dans de nombreux pays en déve-loppement, il manque une force puis-

sante de compromis et les gouverne-ments ne parviennent souvent pas àrésoudre les problèmes de coordina-tion et les conflits de répartition. Lesbailleurs ont ainsi souvent besoin d’as-surer une large participation au pro-cessus de réforme, de s’engager dansla recherche du consensus et d’ap-puyer la coordination institutionnelle ;

➤ sont des processus ouverts et itéra-tifs qui doivent nécessairement pas-ser par l’expérimentation pour adap-ter les concepts généraux au contextespécifique du pays ;

➤ requièrent la crédibilité des conseillersen politique. Plusieurs auteurs souli-gnent que la capacité de ces derniersà démontrer la viabilité pratique deséléments de la réforme est crucialepour exercer une influence sur les dé-cideurs.

Les projets pilotes font émerger des ré-seaux d’acteurs, testent la faisabilité deconcepts alternatifs, aident à identifierles solutions les plus adaptées au contexteet, de là, augmentent la crédibilité desconseillers en politique. Certaines étu-des de cas montrent aussi que l’implica-tion dans les projets a créé des réservoirsde « réplicateurs » expérimentés, sansqui il n’aurait pas été possible de repro-duire les réformes à l’échelle du pays.

Gestion, diffusion etexploitation des connaissances

La codification des expériences projetset la transmission de leurs enseignementsau processus de formulation politiquen’ont rien d’automatique. Elles requiè-rent un programme permettant de :

➤ identifier et mettre en œuvre les pro-jets pilotes en fonction des besoinsdu processus politique ;

➤ évaluer systématiquement les expé-riences réalisées au niveau du projet ;

➤ tirer des conclusions politiques de cesexpériences ;

➤ établir des canaux pour alimenter ré-gulièrement le processus politiqueavec ces conclusions.

Ce processus itératif (« boucle de feed-back ») est représenté par la figure de lapage suivante.


PRINCIPALESCONCLUSIONS

En Bolivie, la GTZ a aidé à mettre en œuvredes réformes de gouvernance dans diffé-rentes municipalités pilotes. L’une des ré-formes consistait à instaurer une procéduretransparente de passation de pouvoir au ni-veau des municipalités à la suite d’un chan-gement de gouvernement. Cette procédurea ensuite été appliquée dans plus de 60 %des municipalités boliviennes. Une autre ré-forme visait à accélérer les investissementspublics. Des procédures ad hoc ont été in-troduites dans certaines municipalités et parla suite généralisées à l’échelle nationale.

Dans la pratique, les programmes ne sontpas toujours conçus dès le départ selonce schéma systématique. Au Brésil, enInde et en Tanzanie, l’influence sur lesprocessus politiques à l’échelle nationalen’était pas un objectif intégré au projetdès l’origine. Cependant, dans la majo-rité des programmes documentés danscette étude, les mécanismes de réplica-tion à l’échelle nationale ont été délibé-rément et systématiquement appliqués.

Ces expériences ont permis de tirer cer-tains enseignements pour la conceptiondes programmes futurs :

➤ Les responsables du programme doi-vent spécifier dès le départ le rôledes microprojets dans le processusglobal. Ceux-ci peuvent avoir pourobjectif de tester des modèles alter-natifs, de favoriser l’implication oul’adhésion des acteurs, ou d’adapterdes changements politiques auxconditions locales.

➤ Il est nécessaire de définir une procé-dure et une méthodologie pour la do-cumentation des expériences pilotes.

➤ Il est nécessaire de définir une mé-thodologie pour évaluer les résultatsdu projet et choisir entre différentesoptions politiques.

➤ Les expériences d’apprentissage doi-vent être systématiquement transmi-ses aux responsables politiques et au-tres décideurs, à la fois pour montrer


quelles sont les options politiques lesplus efficaces et pour favoriser l’im-plication dans le processus de réforme.

➤ Outre la transmission « verticale » versle processus de formulation politique,l’information doit aussi faire l’objetd’une transmission « horizontale »,c’est-à-dire d’une diffusion large.

➤ Enfin, la disponibilité d’un appuifinancier pour le développement deprojets « vitrines » innovants et leurréplication contribue beaucoup àl’impact et à la portée.

Gérer l’incertitudeassociée au processus ouvert :le besoin de flexibilité

Les processus de réforme politique relè-vent habituellement de négociations,d’essais-erreurs, de la recherche deconsensus et sont nécessairement ou-verts quant aux résultats attendus. Ils re-quièrent donc de la persévérance. Lesinstitutions politiques en charge de cesprocessus sont cependant souvent decourte durée. En Bolivie, par exemple,le programme PADEP de la GTZ a dûtravailler avec cinq gouvernements suc-cessifs différents.

La diversification des institutions parte-naires peut ainsi constituer une stratégiedélibérée pour survivre aux changementspolitiques fréquents. Elle est cependant

décriée lorsqu’elle constitue une fin ensoi et cache un manque d’efficacité ouune attention insuffisante aux résultats.

Les programmes doivent donc trouver lejuste équilibre entre deux efforts qui peu-vent paraître contraires :

➤ concevoir une série pertinente de pro-jets pilotes, assurer une documenta-tion et une évaluation minutieuse desrésultats et un transfert systématiquedes expériences dans le processus po-litique, et

➤ maintenir la souplesse nécessaire pouradapter les objectifs et les procédures,travailler avec des partenaires chan-geants et exploiter les opportunités.

Le rôle des agents de changement

La réforme des politiques est comme onl’a vu un processus multi-acteurs, ce quilimite l’efficacité des projets ne repo-sant que sur l’intervention d’experts dehaut niveau auprès des autorités natio-nales et plaide pour une implicationlarge des acteurs.

Néanmoins, dans la plupart des étudesde cas, certaines institutions ou certainsindividus se sont avérés essentiels pourtransmettre les enseignements des projetsaux décideurs et influencer les réformes.Parfois, la coopération avec des person-nalités importantes a été cruciale pourla réussite du programme.


APPROCHE COMBINÉE : boucle de feedback entre formulation de la politique et projet expérimental local

Analyse et codificationsystématiques des expériences,

dialogue entre décideurspolitiques et opérateurs du projet,

mise en contact des décideurspolitiques avec le projet.

Conception du projet expérimentalen fonction des besoins du processuspolitique, identification des optionsde réforme alternatives dans l’optiquede tests, formulation de critères pourla sélection du projet.

Activitésdu projet local

Formulationdes politiques

Les experts des programmes de coopé-ration bilatérale eux-mêmes sont pré-sentés dans les études comme des agentsde changement importants.

Dans plusieurs cas, notamment enBolivie et en Équateur, les experts ontagi comme des intermédiaires neutres,équitables et compétents et ont réussi àamener à la table des négociations lesdifférentes parties opposées par un conflitd’intérêts.

Lier l’aide projet et la réformedes politiques dans les paysPRSP1 et les autres

L’aide projet traditionnelle négociée etfournie dans le cadre d’accords bilaté-raux a récemment fait l’objet de sévèrescritiques. Les principales critiques tien-nent au manque de coordination entreles programmes nationaux du gouver-nement et les projets des bailleurs defonds, à la création d’institutions et deprocédures parallèles, au manque d’ap-propriation par les pays, à la lourdeurdes procédures de coordination que lesbailleurs imposent aux institutions par-tenaires, et à la prévisibilité limitée desfonds d’aide.


Les études de cas présentées illustrentparfaitement l’objet de ces critiques. Ily aurait par exemple en Tanzanie plusde 1 200 projets d’aide dans le secteurde la santé, mis en œuvre par plus de30 agences de coopération.

Les bailleurs sont donc parvenus à un ac-cord dans le but d’harmoniser leurs contri-butions et de les aligner sur les procédu-res du pays partenaire. Selon la Décla-ration de Paris, la préférence doit êtredonnée à l’aide budgétaire ou à d’autresapproches soutenant des programmestels que les stratégies de développementnationales ou programmes sectoriels.

La question se pose de savoir si les en-seignements tirés des approches combi-nées s’appliquent également dans lespays PRSP. Dans l’étude, deux cas sui-vent de telles approches dans des paysPRSP, le Vietnam et la Tanzanie.

Ces deux cas montrent que :

➤ les chances d’exercer un impact surle cadre politique sont désormais plusgrandes que par le passé, lorsque lesactivités de la KfW se limitaient auxmicroprojets ;

➤ il est possible d’intégrer de manièrepertinente l’appui technique au ni-veau micro dans des approches pro-grammes. Cela permet en outre àchaque bailleur d’apporter une contri-bution spécifique en fonction de sesavantages comparatifs ;

➤ la coordination des bailleurs induitdes coûts de transaction initiaux, maisle cas du Vietnam montre qu’une ré-

partition bien définie des attributionscontribue à terme à une économiede coûts.


EN CONCLUSION

1 Poverty Reduction Strategy Papers. Les « paysPRSP » désignent dans ce document les paysengagés dans la définition d’un Cadre straté-gique de lutte contre la pauvreté ou d’appro-ches sectorielles (SWAP) pour orienter les fi-nancements de l’aide internationale dont ilsbénéficient.

Les cas présentés dans cette étude sontdes succès choisis. Tous ont demandébeaucoup de temps et de ressources hu-maines pour se développer et, plus im-portant encore, tous étaient dotés d’ob-jectifs politiques clairs et d’une excellentecapacité de gestion. Sans stratégie degestion des connaissances et de repro-duction à grande échelle, il est peu pro-bable que les micro-projets seraient de-venus des « pilotes » avec les impactspolitiques qu’on leur reconnaît.

Les avantages des approches à plusieursniveaux sont valables tant dans le cadrede programmes bilatéraux traditionnelsmis en œuvre dans les pays non PRSPque dans le cadre des nouvelles modali-tés de l’aide dans les pays PRSP, où lesbailleurs cofinancent des programmes na-tionaux et s’alignent sur les systèmes misen place par le pays partenaire. Dans lesnombreux pays qui ne souhaitent pas oune sont pas en mesure de développer descadres stratégiques nationaux, les bailleurspeuvent adopter un rôle plus actif de miseen relation des acteurs, de discussion desoptions politiques, d’appui aux micro-expérimentations et de coordination dela formulation des politiques. ■

L’agriculturebiologique certifiéeen Afrique tropicale :étude de rentabilité sur la basede trois enquêtes en OugandaThe economics

of certified organicfarming in tropicalAfrica: A preliminaryassessment,Gibbon P., Bolwig S.,DIIS Working Paperno 2007/3, Sub-serieson sandards andagro-food exportsno 7, Danish Institutefor InternationalStudies, 2007.

17


Les données existantes sur l’économie de l’agriculture biologique montrent que lerendement moindre des cultures certifiées bio est globalement compensé par unprix de vente plus élevé et un coût moindre des intrants. Ce type d’agriculture bé-néficierait donc d’un niveau de rentabilité équivalent à celui de l’agriculture tradi-tionnelle. Partant du constat que ces observations sont issues d’études menées dansles pays développés, des chercheurs du DIIS ont cherché à transposer cette étudecomparative de la rentabilité dans les pays d’Afrique tropicale. Une enquête a étéréalisée auprès de producteurs bio et non bio de café, de cacao et d’ananas enOuganda. Les résultats se sont avérés très différents de ceux connus jusqu’ici.

Source : http://www.diis.dk/graphics/Publications/WP2007/WP2007-3%20til%20web.pdf

A u cours des quinze dernières an-nées, le marché des produits agri-

coles biologiques certifiés est passé d’uneéchelle insignifiante à une part de 1,5 %à 2,5 % du total des achats alimentairesen Amérique du Nord et en Europe. Laplus grande partie de ce surplus de de-mande a été satisfaite par l’augmenta-tion de la production biologique certi-fiée dans ces mêmes régions.

Cependant, cette croissance de la de-mande a aussi conduit à une augmen-tation des importations et a encouragéles militants bio, les ONG et certainsbailleurs à promouvoir la productionbiologique certifiée destinée à l’expor-tation dans un certain nombre de paysd’Afrique tropicale.

La littérature existante sur la rentabilitécomparée de l’agriculture biologique etde l’agriculture traditionnelle tend à mon-trer de manière assez unanime que le ni-veau de rentabilité est globalement équi-valent : le prix de vente plus élevé desproductions bio et le moindre coût desintrants compenseraient le rendementplus faible. Ces résultats sont cependantissus d’études exclusivement menées enAmérique du Nord et en Europe.

Transposer ces études dans le contextedes pays tropicaux avait pour objectif deproduire des arguments documentés surl’intérêt de promouvoir les productionsd’exportation biologiques dans ces ré-gions. Cette transposition nécessitait na-turellement de tenir compte de deuxdifférences majeures entre les pays dé-veloppés et les pays tropicaux.

D’abord l’agriculture traditionnelle dansles pays développés est de nature in-dustrielle, tandis qu’en Afrique tropicaleelle est généralement semi-industrielleou non industrielle. Deuxièmement, l’en-vironnement institutionnel de l’agricul-ture dans les pays développés est plusdense et étendu que dans les pays tro-picaux (aides publiques à la conversionpar exemple). Cela implique que l’agri-culture biologique dans les pays tropi-caux n’est une option réaliste que pourles opérateurs à très grande échelle oudans le contexte de schémas d’agricul-ture sous contrat financés et coordonnésde manière privée.

Transposer l’étude de la rentabilité relativedans les régions tropicales requiert uneattention particulière aux variables confu-sionnelles, c’est-à-dire de nature à intro-

duire des biais. Parmi ces variables figu-rent la prévalence dans ces régions desystèmes de production agricole tradi-tionnels qui se trouvent être « biologiquespar défaut », ainsi que l’organisation del’agriculture biologique en systèmes detype agriculture contractuelle.

L’agriculture biologique certifiée en Afrique tropicale 18

considérablement plus limités dans cetterégion.

Ainsi, certaines variables ayant une in-fluence positive ou négative clé sur larentabilité des productions biologiquesdans les pays développés ont toutes leschances d’être globalement neutres dansle contexte de l’Afrique tropicale.

Une première analyse des variables res-tantes semble suggérer que l’agriculturebiologique dans cette région du mondeest susceptible de présenter une renta-bilité relative supérieure à celle obser-vée dans les pays développés.

Les coûts associés à un certain nombre dechocs liés à la conversion devraient dispa-raître, la conversion étant moins radicale.En revanche, le coût lié à l’incapacité debénéficier de la majoration de prix pen-dant le processus de conversion demeure,ainsi que ceux liés à la certification et àla formation. Ces derniers coûts ne sontpas prohibitifs en valeur absolue, maisdans le contexte de l’Afrique tropicaleoù les exploitations sont généralementde petite taille et les revenus moyens trèsfaibles, ils peuvent représenter de véri-tables barrières d’entrée.

En ce qui concerne les prix, il faut pren-dre en compte le fait que, pour beau-coup de produits biologiques tropicaux,les marchés sont plus limités et plus inter-mittents que pour les produits biolo-giques des régions tempérées. Cette dif-ficulté implique des investissements enmarketing bien plus importants, desrisques plus élevés et des revenus plusfaibles à la fois pour les producteurs etles négociants. En outre, les systèmes pu-blics d’appui à l’agriculture sont quasi-ment inexistants.

Étant donné ces considérations, avant des’intéresser à la rentabilité relative de l’a-griculture biologique certifiée en Afrique,il faut s’interroger sur les conditions danslesquelles l’agriculture biologique estsimplement possible.

Les conditions qui rendent possible l’a-griculture biologique en Afrique tropi-cale peuvent être réunies dans le contextede grandes exploitations commerciales,par exemple en Zambie. Dans cetteconfiguration, les économies d’échellesont suffisamment importantes pour cou-vrir les coûts de certification et de for-mation, il existe souvent déjà un certainniveau d’expertise en marketing et le

risque peut être réparti dans une certainemesure en produisant également de lar-ges volumes de cultures sous une formetraditionnelle, ou selon des normes au-tres que les normes biologiques.

En ce qui concerne les petits produc-teurs, il semble peu probable aux au-teurs que ceux-ci puissent opérer uneconversion à l’agriculture biologique àdes fins d’exportation sans une assistanceexterne privée (financement et coordi-nation). Cette assistance comprend gé-néralement deux types de contrat dis-tincts, le premier entre l’agence four-nissant l’appui financier — et parfoisautre que financier — et un exportateur,et le second entre l’exportateur et ungroupe de petits producteurs.

Le premier type de contrat spécifie ha-bituellement qu’en contrepartie de lacouverture des coûts de certification, deformation et parfois de marketing pen-dant la période initiale, l’exportateur doitmettre en place un dispositif pour l’en-registrement des producteurs, la docu-mentation, les données sur les ventes, etpayer les producteurs un prix majoréd’une prime minimum pour leurs pro-duits biologiques. Le deuxième type decontrat oblige les producteurs à suivre desméthodes d’agriculture biologiques enéchange du financement et de l’organisa-tion de la certification, de la formation etde l’achat des produits biologiques à unprix majoré.

L’agriculture contractuelle :une variable confusionnelle

La nature contractuelle de l’agriculturebiologique en Afrique tropicale introduitune série de variables susceptibles debiaiser l’étude de la rentabilité relative.

D’abord, les organisateurs de systèmesd’agriculture biologique contractuellepeuvent avoir tendance à choisir des pro-ducteurs bien établis, spécialisés dansla culture du produit concerné.

Ensuite, les contrats d’agriculture biolo-gique en Afrique impliquent invariable-ment la fourniture gratuite de la certifi-cation et de la formation aux producteursmembres. Si des aides sont égalementfournies en Europe, elles le sont sous uneforme qui permet de les faire apparaîtredans le budget des exploitations, ce quin’est pas le cas en Afrique.


L’AGRICULTURE BIOLOGIQUECERTIFIÉE DANS LES PAYS

TROPICAUX

Peu de donnéesdans la littérature existante

À ce jour, seule une poignée d’étudessur les aspects économiques de l’agri-culture biologique dans les pays tropi-caux ont été publiées. Les données lesplus couramment relevées au niveau desexploitations sont celles concernant lesprix. Le prix des produits biologiques estde 19 % à 150 % plus élevé pour le caféselon des études menées au Mexique,au Costa Rica et au Nicaragua.

Les données sur les rendements n’appa-raissent que dans trois études, toutesopérant une comparaison entre des pro-ductions de café biologique et des pro-ductions de café traditionnel apparem-ment caractérisées par un apport im-portant d’intrants de synthèse au CostaRica et au Mexique. Deux d’entre ellesproduisent les mêmes résultats que ceuxobtenus dans les pays développés, à sa-voir des rendements inférieurs pour lesproducteurs de cultures biologiques (de22 % et 43 %).

Caractéristiques de l’agriculturebiologique en Afrique tropicale

L’Afrique constitue un cas particulierdans la mesure où l’utilisation d’intrantsde synthèse y est beaucoup plus faibleque dans d’autres régions tropicales, etn’a pas tendance à augmenter (stagna-tion ces dernières années). On peut parconséquent s’attendre à ce que, dans lecas d’une conversion, la diminution desrendements, les changements quant àl’intensité de travail et les économies ré-alisées sur les achats d’intrants soient

En outre, les schémas contractuels peu-vent faire varier les conditions et les exi-gences de production par rapport à cel-les qui auraient été suivies par lesproducteurs non liés par un contrat. Danscertains cas, les producteurs associés àun tel système peuvent avoir accès à desintrants qui ne sont pas accessibles auxproducteurs traditionnels.

Enfin, les systèmes d’agriculture biolo-gique contractuelle peuvent être soumisà d’autres certifications de telle sorte quela majoration de prix payée aux pro-ducteurs peut comprendre des compo-santes bio et non bio (commerce équi-table par exemple).

L’agriculture biologique certifiée en Afrique tropicale 19

Les enquêtes avaient pour objet de col-lecter des données relatives au budgetdes producteurs biologiques et des pro-ducteurs traditionnels : coûts de pro-duction fixes et variables, transformationet marketing, production, rendement,ventes. Des informations ont égalementété recueillies sur les facteurs relevantdu ménage (nombre de membres du mé-nage en âge de travailler, superficie del’exploitation, etc.) et sur l’adoption depratiques agricoles biologiques ou au-tres « bonnes pratiques » recommandées.

Principaux résultats

Étant donné que les membres des systè-mes contractuels de production biolo-gique ont fait l’objet d’une sélection, iln’est pas surprenant de constater quedans tous les cas, les producteurs biolo-giques se caractérisaient par des super-ficies plus importantes, des surfacesconsacrées aux cultures de rente plusétendues, un nombre de plants plus élevéque les producteurs traditionnels.

De manière générale, le degré de confor-mité des producteurs biologiques auxrecommandations (méthodes biologiquesde culture et transformation) s’est avéréplutôt modéré. Les systèmes d’agricul-ture biologique continuent à ressembleraux méthodes locales classiques. Cettesimilarité est accentuée par le très faibleniveau d’utilisation d’intrants de synthèsepar les agriculteurs traditionnels.

Dans tous les cas, les producteurs bioperçoivent des revenus bruts plus élevésque les producteurs traditionnels, tandisque les coûts de ces derniers sont dansdeux cas sur trois supérieurs. Le béné-fice net des producteurs biologiques ex-cède par conséquent celui de leurshomologues traditionnels. Cette diffé-rence est statistiquement significative.

revenu brut des producteurs biologiquesétudiés génèrent uniformément des bé-néfices nets également supérieurs. Si onlaisse de côté les sources précises desrevenus plus élevés des agriculteurs bio-logiques, il est intéressant de noter quela conversion à la culture biologique enAfrique tropicale est associée à une aug-mentation et non à une réduction desrendements. L’absence de perte de ren-dement est liée au faible niveau de do-tation en intrants qui caractérise l’agri-culture traditionnelle dans cette régiondu monde.

La structure de coût des agriculteurs bio-logiques en Afrique tropicale est très dif-férente de celle que l’on connaît dansles pays développés. Les charges fixesreprésentent une part remarquablementfaible des produits totaux (c’est vrai aussidans la plupart des cas pour les agricul-teurs traditionnels). Les charges varia-bles sont plus élevées : les agriculteursbiologiques ont des charges afférentesaux activités post-récolte plus impor-tantes du fait du respect des normes dequalité de l’exportateur bio.

La différence entre les deux groupes s’a-gissant des ventes et des revenus peuts’expliquer par la dotation apparemmentsupérieure en facteurs de production(superficie totale, nombre de plants,etc.), par les incitations au niveau desprix et par les rendements généralementsupérieurs.

La faible corrélation entre la main-d’œu-vre familiale disponible et les ventes/volumes est cohérente avec le niveauélevé de recours à de la main-d’œuvreextérieure. Les membres du ménagesemblent préférer s’assurer un salaire entravaillant sur l’exploitation du voisinplutôt que de travailler sans salaire oupour un faible salaire sur leur propre ex-ploitation. ■


LES TROIS ENQUÊTESSUPPORT DE L’ÉTUDE

Méthodologie

Étant donné la forte prévalence des peti-tes exploitations agricoles en Afrique sub-saharienne, l’enquête s’est concentréesur les petits producteurs plutôt que surles larges exploitations commerciales.

Dans cette région, l’agriculture biolo-gique relève exclusivement de schémascontractuels comme évoqué plus haut.Trois d’entre eux ont été choisis enOuganda de façon à refléter une certainediversité de cultures et d’échelles :

➤ système de production de café ara-bica Kapchorwa mis en œuvre parKawacom (U) Ltd. (3 870 membres) ;

➤ système de production de cacao etvanille Bundibugyo mis en œuvre parEsco (U) Ltd. (1 700 membres) ;

➤ système de production d’ananasLuwero-Kayunga mis en œuvre parBiofresh (U) Ltd. (34 membres).

Les trois ont bénéficié de l’appui del’Agence suédoise de coopération au dé-veloppement (Sida) pour les études defaisabilité, l’enregistrement des produc-teurs, la certification, la formation et lemarketing, même s’il n’est pas facile dequantifier cet appui. La production d’a-nanas a également bénéficié de l’appuid’un autre bailleur. Tous sont certifiésconformes au règlement UE 2092/91 surla production biologique.

CONCLUSIONS

S’agissant des différences entre pays dé-veloppés et pays d’Afrique tropicale enmatière d’économie de l’agriculture bio-logique, cette étude produit certains ré-sultats frappants. Des différences signi-ficatives, ou proches de l’être, dans le

Gestion des connaissances,apprentissage etcommunication au seindes filières : le casde FAPECAFES en ÉquateurReinhild Bode,

Knowledgemanagement, learningand communicationin value chains,A case analysis of thespeciality coffee valuechain of FAPECAFESin Ecuador,CIAT/GTZ, 2007.

Études de cas ■■

20

Source : http://www.fao.org/NR/com/gtzworkshop/Final%20report_FAPECAFES.pdf

Le CIAT s’est intéressé au concept théorique de la gestion des connaissances dansles filières et à l’application de ce concept au cas de la FAPECAFES en Équateur.L’objectif était de permettre une meilleure compréhension du rôle et des coûts de lagestion des connaissances, de l’apprentissage et de la communication dans les filiè-res et de leur impact sur la capacité des producteurs à s’intégrer avec succès dans lesmarchés à forte valeur ajoutée. La FAPECAFES est une association de petits produc-teurs de café des hautes terres du sud de l’Équateur. L’étude de cas comprend l’ana-lyse des besoins d’information, des savoir-faire, des flux de communication et deconnaissances, ainsi que l’évaluation des coûts de transaction et d’opportunité.

DÉFINITION RAPIDEDES CONCEPTS

L’objectif principal de l’étude consiste àanalyser les flux de connaissances et decommunication internes et externesd’une organisation de petits producteurspropriétaires. Plus spécifiquement, ellecherche à :

1. conceptualiser la gestion des connais-sances dans les filières ;

2. appliquer ce concept à une étude decas de filière ;

3. quantifier les coûts de transactiondu partage de l’information et desconnaissances ;

4. sélectionner des instruments et desoutils utiles parmi ceux appliquésdans l’étude de cas.

Les définitions de la gestion des connais-sances ne manquent pas du fait de sonapplication à une multitude de domaines.

Les éléments importants à souligner sontles suivants :

➤ la connaissance, loin d’être une res-source statique, est dynamique et in-duit la capacité d’agir ;

➤ en raison de sa dimension tacite, laconnaissance est spécifique à chaquecontexte et à chaque personne, et elledoit être partagée afin de devenir (aumoins partiellement) explicite et utilepour les autres ;

➤ créer des connaissances impliqued’apprendre, et donc d’induire lechangement, ce qui ne se fait pas in-dépendamment des intérêts particu-liers ni des relations de pouvoir ;

➤ vouloir résoudre le problème de lagestion des connaissances par uneapproche purement technologiquerevient donc à s’arrêter à la partie vi-sible de l’iceberg ; comme elle a tou-tes les chances d’être une questionsocio-organisationnelle et culturelle,des approches relevant de la com-munication organisationnelle et del’apprentissage sont nécessaires.

La figure de la page suivante illustre ladistinction graduelle entre l’information,fortement explicite, et la connaissance,fortement implicite. L’identification dutype de connaissance ou d’information,

pour laquelle un besoin est exprimé, quidemande à être traitée ou à être partagée,est nécessaire pour définir la forme et lemédia appropriés.

La communication est une interactionhumaine ayant pour objectif de s’accor-der sur quelque chose. Le processus decommunication a besoin d’au moins unémetteur et un récepteur. L’expéditeur abesoin d’un canal ou media pour l’envoide son message, qui doit être codé àl’aide de signaux appropriés. Cela né-cessite un code, regroupant l’intégralitédes signaux et des significations utili-sées. Afin de décoder le message cor-rectement, le destinataire doit posséderle même code.

Le processus de communication fait par-tie intégrante de la gestion des connais-sances, dans la mesure où la connais-sance est encodée et transmise par lebiais d’un support à un destinataire quidoit le décoder et le comprendre. Plusles connaissances à communiquer ontun caractère tacite, plus il est difficile decodifier ces connaissances et de définirun code commun que le destinataire dumessage est en mesure de comprendre.

Créer des connaissances, c’est apprendreet provoquer le changement. Un systèmede gestion des connaissances qui pré-tend créer de nouveaux savoirs, et nonsimplement traiter les données et infor-mations explicites d’une organisation,doit avoir une capacité de réflexion etêtre ouverte au questionnement pour in-duire effectivement apprentissage etchangement.

Le concept de gouvernance de filière estessentiel dans l’approche filière. La gou-vernance a trait à l’exercice du pouvoirdans la filière. La gouvernance de filière— l’établissement et l’application de pa-

Gestion des connaissances, apprentissage et communication au sein des filières 21

ramètres — est nécessaire lorsque lesacheteurs ont une meilleure compré-hension de la demande du marché queles fournisseurs ou lorsque la connais-sance des fournisseurs par rapport à cettedemande est limitée, en particulier surdes marchés en évolution rapide, ca-ractérisés par l’innovation et la différen-ciation des produits.

Le processus de communication et d’ap-prentissage fait partie intégrante d’unegestion efficace des connaissances etinfluence le régime de gouvernance dela filière.

dans la perspective d’un positionnementdans les segments haut de gamme dumarché du café, ont été examinées aucours de cette étude avec plusieurs re-présentants de la FAPECAFES. Les déci-sions prises dans ce domaine ont unimpact important sur la gestion de l’in-formation et des connaissances.

Émergence du besoinde gestion des connaissanceset de l’information

La gestion de la communication et desconnaissances est devenue une questionimportante pour la FAPECAFES en 2005,date à laquelle les volumes de produc-tion attendus de café exportable se sontrévélés surestimés. Des volumes trop im-portants avaient été vendus à l’avance,sur la base de contrats antérieurs, ce quia conduit à des problèmes avec les ache-teurs de la FAPECAFES.

Cet épisode a été le point de départd’une réflexion sérieuse sur les moyensd’améliorer la communication et la coor-dination au sein de la FAPECAFES. Desétudes ont été menées afin de compren-dre les pratiques de communicationinterne et de gestion des connaissancesde la structure, et de définir des solutions.

Évaluation des pratiquesde gestion des connaissances

●● Les besoins

Pour comprendre les besoins les plus ur-gents de la FAPECAFES en matière d’in-formation et de connaissances, différentsreprésentants de deux des quatre orga-nisations et de l’organisation faîtière ontété interrogés. Les questions étaient vo-lontairement centrées sur la situationréelle pratique de la FAPECAFES : dimi-nution des volumes et difficulté d’accé-der à des marchés de produits de qualitébien rémunérés.

La plupart des personnes interrogées n’é-taient pas conscientes de leurs besoins eninformations et en savoirs, en particulierlorsque ceux-ci avaient un caractère for-tement implicite. Le tableau de la pagesuivante (« Besoins d’informations et deconnaissances ») résume les principauxrésultats.

TYPE Information Connaissance

CARACTÈRE explicite implicite

largement applicable spécifique au contexte et à la personne

pouvant être codifiée difficile à codifier

Distinction graduelle entre information et connaissance

L’ÉTUDE DE CASFAPECAFES

La fédération régionale des organisationsde caféiculteurs écologiques, la FAPE-CAFES, a été fondée en 2002 afin decommercialiser le café de quatre orga-nisations de petits producteurs dans troisdépartements des hautes terres du sudde l’Équateur.

L’intégration des quatre organisationsdans une structure faîtière a pour objectifd’améliorer l’efficacité et la compétiti-vité au niveau national et international enaugmentant le volume et en améliorantla qualité des produits. La préservationde l’environnement est la deuxième rai-son d’être de la FAPECAFES.

La filière de la FAPECAFES illustre le pro-cessus dynamique d’accroissement del’intégration verticale et de différencia-tion des produits à l’œuvre depuis dixans. Les possibilités et limites d’une dif-férenciation et d’une intégration accrue,


●● Les informations etleurs détenteursPour évaluer les pratiques de gestion desconnaissances, la question à se poserensuite était « quels types d’informationset de connaissances possèdent les diffé-


rents acteurs et qui en sont les déten-teurs ? » Voir le tableau page suivante(« Localisation des connaissances auxdifférents niveaux de la FAPECAFES »).

Un problème majeur est que la plupartdes porteurs de connaissances ne sont

pas reconnus comme tels, par consé-quent leurs savoirs sont sous-estimés.

Par exemple, forts d’un certain nombred’expériences de gestion, de productionet de traitement, les producteurs pour-raient jouer un rôle dans l’information des


ACTEURS EXPLICITE : EXPLICITE/IMPLICITE IMPLICITE : UTILISATIONtype information type connaissance

Producteurs Clients, types de Mécanisme de fixation Négociation avec les Comprendre commentcontrats, prix. des prix. Pratiques clients. Expériences les prix finaux sontComposition des du New York Board des autres agriculteurs définis et décidercoûts opérationnels of Trade (bourse de en ce qui concerne à qui vendre le café.et administratifs. commerce). Comment la productivité, Savoir comment

lutter contre les la qualité, etc. améliorer la qualité etmaladies et améliorer la productivté.la productivité.

Directeur de Nombre de Problèmes de maladies Estimation Calculer le montantl’organisation producteurs certifiés. et nuisibles. Prévisions des rendements des de crédits nécessaire.

Hectares de météorologiques. producteurs. Coordonner l’assistanceproduction. Besoins et lacunes technique.Nouveaux membres. d’information des

nouveaux membres.

Directeur de Volume des stocks Profil qualité Estimation Passer des contratsl’organisation de café. Différences des organisations des rendements des réalistes avec les clients.faîtière de qualité. de producteurs. organisations. Négocier les meilleurs

Préférences qualitatives Négociation des prix prix.des clients. et contrats.

Personnel Engrais biologiques Types de maladies Expériences de Améliorer la productivitétechnique et contrôle des et nuisibles affectant producteurs innovants. et la qualité. Concevoir

maladies. Nombre la production. Interprétation des une assistance techniqueet localisation des Résultats des contrôles résultats du contrôle correspondant auxnouveaux membres. qualité. Problèmes qualité. Encadrement besoins des producteurs.

dans le système de processusde production des d’apprentissage etnouveaux membres. d’expérimentation.

Personnel du Qualité des grains Développement de la Qualité organoleptique Améliorer la qualité.contrôle qualité de café. qualité dans le temps. des grains de café. Offrir la qualité requise

Traduction des par les clients.caractéristiques dequalité enrecommandationstechniques.

Torréfacteur* Volumes et délai Qualité du produit. Indicateurs de Ajuster les contratsde livraison. confiance dans les en fonction des clients.

relations commerciales.

* Selon la perception du responsable de la FAPECAFES

Besoins d’informations et de connaissances

nouveaux membres. À l’inverse, le per-sonnel technique n’a souvent pas ce genred’expérience pratique, ce qui donne lieuà des transferts de technologie coûteux,alors que le partage des connaissancestransversales entre producteurs pourraitêtre beaucoup plus efficace.

Un autre problème tient à la concentra-tion des connaissances au niveau des di-rigeants, lesquels n’ont pas de succes-seurs. S’ils disparaissent, l’organisationtout entière est en danger.

●● Les flux

Quels sont les flux d’information et deconnaissances et les types de médias utili-sés au sein de la FAPECAFES et en dehors ?


Au sein de la FAPECAFES, le principalmoyen d’échange des informationsconsiste dans les réunions tenues auxdifférents niveaux de l’organisation à dif-férentes fréquences. De nombreux pro-blèmes interfèrent dans ces échanges.Culture orale, mauvaise infrastructure decommunication, distance, perturbationsdu flux d’informations et manque deconfiance conduisent au constat suivant :

➤ toutes les informations et les connais-sances transmises n’arrivent pas audestinataire (1) au bon moment, (2)avec le bon contenu ou (3) n’arriventpas du tout ;

➤ toutes les informations et les connais-sances reçues ne sont pas interpré-

tées ou comprises comme prévu parl’émetteur ;

➤ toutes les informations et les connais-sances comprises comme prévu neconduisent pas à une action.

En ce qui concerne la circulation des in-formations le long de la filière, l’étudeconduit aux conclusions suivantes :

➤ la plupart des informations et connais-sances relatives à la qualité sont man-quantes aux deux extrémités de lachaîne : sites de production (profilsqualité) et torréfacteurs (goûts et pré-férences) ;

➤ les différences de langue, la faiblessedes infrastructures de communication


ACTEURS EXPLICITE : EXPLICITE/IMPLICITE IMPLICITE :type information type connaissance

Roberto Jimenez Parle l’anglais. A étudié Participation à des foires Expériences de négociationsDirecteur général l’économie. Comprend et conférences internationales. avec les acheteurs. Contacts etde la FAPECAFES les mécanismes de définition Capacité à représenter relations personnelles avec les

des prix et le fonctionnement la FAPECAFES à l’extérieur. torréfacteurs et les acheteurs.du New York Board of Trade.Sait comment calculerles coûts d’exportation etd’administration.

Valentin Chinchay Connaît les principes du Sait comment organiser Contacts directs avecPrésident commerce équitable et les les réunions et intégrer de les organisations de commercede la FAPECAFES mécanismes de définition nouveaux membres. équitable. Coordonne le

des prix. réseau de commerce équitabledes organisations deproducteurs en Équateur etau Pérou.

José Apolo Connaît les normes de Sait évaluer la qualité d’un Sait évaluer la qualité du caféResponsable qualité qualité de la FAPECAFES. café. Expérience du traitement par une analyse sensorielle.de la FAPECAFES A participé à différents ateliers du café, de la différenciation Sait comment réaliser des& personnel technique de renforcement des capacités qualitative, du stockage et mélanges correspondant aux

sur l’évaluation de la qualité. du transport jusqu’au port. goûts des acheteurs.Connaît les préférencesqualitatives des clients.

Producteurs Ont appris les techniques de Savoir-faire sur le cycle Ont acquis des expériencesgestion des plantations de café complet de production. en production biologique.et de production des engrais Savent interpréter et utiliserbiologiques. le calendrier lunaire.

Connaissent les techniqueslocales pour évaluer la qualitédu café.

Localisation des connaissances aux différents niveaux de la FAPECAFES

et le manque de conscience de l’im-portance des informations sur la qua-lité rendent difficile les liens directsentre torréfacteurs, responsable qua-lité et responsables des entrepôts lo-caux ;

➤ le personnel technique semble tra-vailler de manière parallèle à la filièreplutôt que de façon intégrée. Enconséquence, la programmation del’assistance technique ne répond pasaux problèmes de la filière ;

➤ l’absence d’une politique de tarifica-tion claire, différenciée en fonctionde la qualité, au sein de la FAPECA-FES décourage les producteurs d’in-vestir dans des améliorations quali-tatives et contrarie les efforts pourintégrer des marchés de spécialité.

●● Les coûts

Une analyse rapide des coûts de tran-saction et d’opportunité de la FAPECA-FES et de l’une des associations a étéréalisée pour calculer les coûts supplé-mentaires induits par la mise en placed’un système de gestion des connais-sances amélioré.

Ont été pris en compte : (1) les coûts liésau transport et à la communication entreles différents sites géographiques, (2) lescoûts liés au transfert des informationsentre les différents niveaux organisa-tionnels de la FAPECAFES et les pro-ducteurs, (3) les coûts associés au déve-loppement de nouveaux supports decommunication et au recrutement depersonnel dédié et (4) les coûts d’un sys-tème de différenciation des prix en fonc-tion de la qualité.

Le coût total induit (environ 23 USD/quintal pour chaque producteur) est-iljustifié et peut-il être autofinancé ?

Conclusions sur la gestion desconnaissances, la communicationet l’apprentissageau sein de la FAPECAFES

Si le succès et les gains des acteurs dela filière dépendent (entre autres) de lasatisfaction mutuelle des besoins en in-formation, où sont les entraves au fluxd’information ?

Les services aux petites entreprises : recommandations à l’attention des bailleurs 24

●● Contraintes

Les limites au sein de la FAPECAFES sontles suivantes :

➤ déficiences dans la transmission et latraduction de l’information (sujetscomplexes, notamment mécanismesde fixation des prix) ;

➤ absence de culture de lecture et deréflexion (notamment quasi-absenced’information écrite au niveau desproducteurs) ;

➤ centralisation des informations au ni-veau de quelques personnes ;

➤ temps de travail collectif limité etmanque d’incitations à offrir de bonsservices ;

➤ manque de valorisation des connais-sances des producteurs.

Les limites au sein de la filière sont lessuivantes :

➤ accès limité à l’information sur lesclients ;

➤ compréhension limitée des besoinsd’information ;

➤ barrières linguistiques et culturelles(entre producteurs et acheteurs no-tamment).

●● Pistes non explorées

➤ Différenciation des prix fondée surla demande du marché (niveaux dequalité).

➤ Formation transversale de producteurà producteur.

➤ Développement de supports partici-patifs à faible coût (notamment nou-veaux médias comme programmesradio, flyers, etc.).

Une forte complexité des transactions,une faible capacité à codifier les tran-sactions et de faibles capacités au ni-veau de l’offre caractérisent un modèlede filière hiérarchique, doté d’un degréélevé de coordination explicite et d’a-symétrie de pouvoirs.

Les torréfacteurs comme les producteurssont affectés par les coûts de transactionélevés dus à la complexité des problè-mes d’information et de codification. Lestorréfacteurs sont capables de faire da-vantage de bénéfices s’ils répondent àla demande de clients capables et dési-reux de payer. Les producteurs sont sou-mis à une définition des prix et des exi-gences de qualité imposée par le haut,sans possibilité de négocier en fonctionde leurs coûts de production réels et deleurs besoins d’investissements pourmaintenir et améliorer la qualité.

Les chances d’évolution de cette situa-tion dépendront de la capacité des ac-teurs de la filière à évaluer et différen-cier les niveaux de qualité et à se mettreen lien avec des torréfacteurs de cafés despécialité. D’autres organisations de pe-tits producteurs de café en Colombieont déjà une expérience de ce type etsemblent être sur le point de développerun modèle relationnel de gouvernancede filière. ■


OUTILS ➤➤ Paysage cognitif (« carte des connaissances »)D’ANALYSE

➤➤ Évaluation des flux d’information et de connaissances

➤➤ Évaluation des besoins d’information et de connaissances

➤➤ Évaluation des coûts de transaction et d’opportunité

OUTILS ➤➤ Création d’incitations fondées sur la différenciationD’ACTION de la qualité et des prix

➤➤ Conception et utilisation des supports de communication

➤➤ Renforcement des capacités des leaders locaux

➤➤ Forum régional des producteurs de café

Tableau des outils développés pour l’étude

Le commerce électroniqueau service du développement :

CatGen etles artisans népalais

25

Source : http://sdnhq.undp.org/e-gov/e-comm/

Est-il possible d’exploiter les technologies existantes pour développer le commerceélectronique dans les pays en développement et assurer sa croissance à long terme ?En l’absence de consensus parmi les experts, une étude réalisée fin 2005 a cherchéà déterminer si les espoirs placés dans la plate-forme de commerce en ligne CatGenétaient fondés. Cette plate-forme utilisée depuis 2000, et spécifiquement conçuepour les petites entreprises notamment artisanales des pays en développement, sem-blait offrir des capacités très prometteuses en raison de son ensemble novateur defonctionnalités et de ses alliances stratégiques avec des sociétés comme eBay etPayPal. L’évaluation a porté sur l’utilisation de la plate-forme CatGen par de petitsartisans au Népal cherchant à vendre leurs produits en ligne auprès d’une clientèleinternationale.

LE CAS DU NÉPAL

E-commerce fordevelopment :The case of Nepaleseartisan exporters,UNDP, 2005.


Depuis le milieu des années 1990,Internet a profondément transformé

la manière de travailler des entreprises.Si l’on excepte les faillites entraînées parla bulle, de nombreuses entreprises, no-tamment aux États-Unis, ont connu lesuccès grâce au commerce électronique.

La plupart des spécialistes des TIC pro-développement prédisent depuis long-temps les opportunités qu’offre le com-merce en ligne aux micro, petites etmoyennes entreprises (MPME) exporta-trices, en particulier dans les pays en dé-veloppement. Le domaine de l’artisanatsuscite un intérêt particulier, car il four-nit beaucoup d’emplois dans les payspauvres, principalement aux femmes descommunautés rurales.

En 2005, les expériences connues d’en-treprises artisanales ayant repris les tech-niques du commerce en ligne utiliséesdans les pays industrialisés étaient pour-tant plutôt décevantes. Elles mettaienten évidence le fait que les conditionspropres à la plupart des pays en déve-loppement présentaient des contraintesimportantes nécessitant une approchespécifique.

Comme dans de nombreux pays en dé-veloppement, au Népal la technologieInternet est coûteuse, de mauvaise qua-lité et peu fiable. Le recours au com-merce électronique pour les MPME né-palaises nécessite donc une solution quipuisse fonctionner un maximum horsconnexion pour minimiser l’utilisationde la bande passante.

Dans ce pays, peu d’individus peuventse permettre de posséder leur propre ma-tériel — ordinateur, ligne téléphonique,imprimante, logiciel spécialisé et appa-reil photo numérique — nécessaire aucommerce électronique. Il est donc in-dispensable de trouver des mécanismespermettant aux artisans de partager l’uti-lisation d’un même ordinateur, dans desbureaux d’organisation de développe-ment, des chambres de commerce ouautres associations sectorielles, des cafésInternet, etc., autant de solutions exis-tantes dans la capitale et les principalesvilles du pays.

L’utilisation des ordinateurs et d’Internetn’est pas largement connue au Népal,sans parler du commerce électronique.Participer aux processus mondiaux decommerce en ligne requiert en outre laconnaissance d’un certain nombre desystèmes complexes, comme le marke-ting en ligne, les paiements internatio-naux et les modes d’expédition interna-tionaux, qui dépassent les capacitésactuelles de bien des MPME. Qui plusest, les attentes irréalistes vis-à-vis ducommerce en ligne et les échecs carac-térisant la période de la bulle Internetont laissé de nombreux entrepreneurssceptiques.

Le Népal bénéficie cependant d’un avan-tage vis-à-vis d’autres pays au mêmestade de développement, c’est qu’unepart importante de sa population maî-trise bien l’anglais, la langue principaled’Internet. Son offre touristique et arti-sanale se caractérise en outre par un bonpotentiel d’exportation.

Le commerce électronique au service du développement : CatGen et les artisans népalais 26

maine principal de CatGen/PEOPLinkwww.peoplink.org.

Le modèle s’appelle LBIBO (pour « littlebox inside big one »). La commande esttransmise à ESEWA, qui à son tour latransmet aux artisans népalais. Ces der-niers fabriquent les produits comman-dés et les apportent au bureau de ESEWA.Le personnel d’ESEWA se charge de lesemballer et d’inscrire les adresses desdestinataires sur les paquets. Deux foispar mois, les paquets sont rassemblés,placés dans un grand carton et expédiésau siège de CatGen/PEOPLink dans leMaryland par DHL. L’expédition néces-site quatre à cinq jours ouvrés. Le per-sonnel de CatGen/PEOPLink réceptionneles articles et envoie chaque paquet àson destinataire par courrier prioritaire.Une fois la réception confirmée, CatGen/PEOPLink transfère l’argent à ESEWA quise charge de payer les artisans après dé-duction de sa commission.

Le modèle s’avère pertinent et ESEWAvend pour 20 000 USD d’articles en uneannée. Parallèlement, CatGen/PEOPLinkaide ESEWA à organiser des ateliers surle commerce électronique destinés auxartisans, de façon à les former à l’utili-sation de CatGen.

de fréquentation, des options de télé-chargement direct sur eBay, d’optimisa-tion de moteurs de recherche, ou de par-ticipation à des métamarchés2.

Les caractéristiques d’utilisation deCatGen sont les suivantes :

1. Partout dans le monde, les utilisateurspeuvent télécharger gratuitement lelogiciel à partir de www.catgen.com3.Les associations professionnelles peu-vent aussi distribuer CatGen à leursmembres sur CD-Rom.

2. L’application permet aux utilisateursde travailler en mode hors connexionpour créer leur site, autrement dit leurespace commercial en ligne (produits,informations sur l’entreprise, etc.).Elle a été conçue pour être utiliséepar des PME et artisans avec uneconnaissance de base du fonction-nement informatique. Les informa-tions de chaque entreprise sont pro-tégées par un mot de passe de façonà ce que plusieurs entrepreneurs puis-sent partager le même ordinateur.

3. Une fois que l’utilisateur a créé lecontenu qu’il souhaite, a choisi unstyle pour l’apparence de son site, lescouleurs, etc., l’information est enre-gistrée dans une base de données surle disque dur de son ordinateur.Lorsque cette base est prête, l’utilisa-teur la télécharge sur le serveur deCatGen. Il peut aussi importer des fi-chiers, son, vidéo ou autre. L’appli-cation est multilingue.

4. Les utilisateurs ont le contrôle inté-gral de leur site (contenu et présenta-tion). Ils peuvent utiliser l’applicationpour imprimer des catalogues papier,complets ou de simple mise à jour,ou créer des CD pour distribution.

5. La mise à jour de l’information est trèssimple. Elle s’effectue sur la base dedonnées, et lorsque les changementssont prêts, ils sont mis en ligne sur leserveur de CatGen. Seuls les change-ments sont téléchargés, et non la basede données complète, pour limiter letemps et le coût de connexion.

6. Outre la maîtrise du contenu, les utili-sateurs bénéficient de fonctionnalitéscomme la possibilité de tarification dif-férenciée (permettant que les prix qui


PEOPLINK ET CATGEN

PEOPLink.org est une organisation à butnon lucratif basée aux États-Unis. En1996, elle commence à aider des orga-nisations d’artisans à se passer d’inter-médiaires en réalisant le marketing et lavente de leurs produits directement surInternet. Sur la base de développementsinitiaux, l’organisation crée en 2000 unsystème évolué baptisé CatGen, per-mettant aux utilisateurs de créer des sitesWeb hors connexion et sans connais-sance du langage HTML.

À partir de 2003, CatGen/PEOPLinkmène un projet pilote de vente en lignedepuis le Népal. Il collabore avec ESEWA(Enterprise Support for EmpoweringWomen and Artisans)1 pour gérer lesaspects d’expédition des produits et depaiement des artisans. Il crée un portailwww.catgen.com/nepalcraft sur lequelsept groupes d’artisans postent leurs pro-duits et commencent à vendre, via le do-

COMMENT FONCTIONNECATGEN ?

CatGen (pour « catalogue generator »en anglais) est une plate-forme de com-munication numérique complète, spé-cifiquement conçue pour répondre auxbesoins des MPME des pays en déve-loppement qui souhaitent s’intégrer dansle commerce international. L’outil estmultilingue et peut être utilisé horsconnexion par des utilisateurs sans pro-fil technique dans des contextes où laconnexion Internet est chère, de mau-vaise qualité ou aléatoire. CatGen.com,rebaptisé depuis OpenEntry.com, four-nit un logiciel libre et gratuit qui offreun catalogue multifonction. Pour 100 $par an, les utilisateurs peuvent téléchar-ger leur catalogue de produits sur le ser-veur CatGen et bénéficier de fonction-nalités supplémentaires, comme desfonctions de recherche, des statistiques

1 Organisation créée au Népal en 2002 com-portant un volet non lucratif (formation/sensi-bilisation aux technologies numériques) et unvolet lucratif (prestataire de services web).Voir http://openentry.com/esewanepal/EN/exporter-of-crafts.html.

2 Voir définition page 6.3 Redirigé aujourd’hui vers www.openentry.com

http://openentry.com/esewanepal/EN/exporter-of-crafts.html

http://www.openentry.com

s’affichent diffèrent selon les acheteurs),une fonction de « panier » ou encoredifférents systèmes de paiement pourles clients. Ils peuvent créer des adres-ses email, analyser les statistiques defréquentation ou personnaliser le siteavec des listes de diffusion, forums, etc.

7. Une association professionnelle peutcréer automatiquement un cataloguegénéral regroupant les catalogues detous ses membres en utilisant la mêmeapplication. Cela permet à l’associa-tion de créer un « marché électro-nique » dynamique pour tous sesmembres et de consolider les actionsmarketing.

8. La fonction de listing eBay intégrée àCatGen permet aux utilisateurs demettre leurs produits en ligne surwww.ebay.com directement à partirde leur site.

9. CatGen est une plate-forme multilin-gue. Par défaut, les utilisateurs peu-vent publier leur site en trois langues.Le menu système de l’application elle-même peut être traduit dans toute lan-gue locale.


Les résultats de l’enquête portent sur unéchantillon de 31 organisations, dont23 utilisant des sites générés par CatGenet 8 utilisant des sites générés par d’au-tres logiciels. L’enquête comportait à lafois des questions ouvertes et des ques-tions fermées afin d’obtenir des infor-mations quantitatives et qualitatives.

Les principaux résultats sont résumés ci-dessous :

➤ 25 répondants (81 %) étaient affiliésou membres d’au moins une organi-sation professionnelle ou associationcommerciale, 9 étaient liés à des ini-tiatives de commerce équitable, et

6 (19 %) étaient des artisans ou micro-entreprises n’appartenant à aucuneorganisation professionnelle ou com-merciale ;

➤ 25 répondants ont accepté de com-muniquer des informations concer-nant le nombre d’artisans impliqués(au total, employés compris), dont 19utilisateurs de CatGen et 6 non-utili-sateurs. Entre début 2004 et mi 2005,l’utilisation de CatGen au Népal a gé-


Points forts de CatGen

➤➤ Leader en termes de coût. Comparé aux autres prestataires de services et sitesweb, CatGen est le moins cher (différence de coût de 235 USD avecson concurrent le plus proche X-Cart Gold). Les principaux acteurs du secteurGoECart et Yahoo ! Store sont dix à treize fois plus chers que CatGen.Tous les prestataires appliquent à la fois un forfait annuel et des frais dedémarrage, frais que CatGen ne facture pas4).

➤➤ Prestation de services d’appui. Assistance téléphonique et par email 24/24, 7/7.

➤➤ Essai gratuit de 30 jours.

➤➤ Souplesse du mode de paiement. La carte de crédit n’est pas la seule option(chèque bancaire).

➤➤ Visibilité optimisée (moteurs de recherche).

➤➤ Statistiques de fréquentation.

➤➤ Capacité d’utilisation hors connexion.

➤➤ Fonction de création de catalogues (papier ou CD).

➤➤ Multilingue.

➤➤ Liens avec eBay et Froggle.

➤➤ Seul système de commerce électronique permettant la création de métamarchés.Chaque utilisateur peut participer à plusieurs métamarchés à partir d’un seul etmême ensemble de données.

Points faibles de CatGen

➤➤ Absence de service de coursier pour la livraison des commandes.

➤➤ Absence de système de suivi de l’expédition.

➤➤ Absence des fonctions/modules « Avis des consommateurs », « Les clients ayantacheté X ont aussi acheté… » et « Envoyer à un ami ».

➤➤ Traitement du paiement exclusivement via PayPal.

➤➤ Les modèles pourraient être significativement améliorés.

NB : Les recommandations formulées dans le rapport d’évaluation concernant cespoints faibles ou domaines d’amélioration avaient déjà pour certaines été appliquéespar CatGen au moment de la publication du rapport. Celui-ci datant de fin 2005,cette synthèse ne rend pas compte des évolutions récentes.

CatGen comparé à d’autres systèmes : forces et faiblesses

IMPACT DE L’UTILISATIONDE LA PLATE-FORME CATGEN

AU NÉPAL

L’étude avait pour objectif d’évaluer l’ef-ficacité de CatGen dans les économiesémergentes, en particulier celles danslesquelles assez peu d’artisans et de com-merçants sont encore familiers des nou-velles technologies. L’étude a été menéeau Népal, parce que la notion de com-merce électronique était relativementnouvelle dans ce pays à ce moment-là.

L’étude se proposait d’évaluer l’outilCatGen sur plusieurs plans : facilitéd’utilisation, faisabilité dans les zones àaccès Internet limité, prix, évolutivité,retour sur investissement, réaction desutilisateurs, avantages et inconvénients.Elle prévoyait également une comparai-son globale de la plate-forme par rap-port à ses principaux concurrents.Plusieurs études de cas d’utilisateurstypes de CatGen ont également étéréalisées.

4 Ces informations datent de la rédaction dudocument Evaluation of CatGen E-commercePlatform in Nepal, soit fin 2005 (voir biblio-graphie).

http://www.ebay.com

néré 6 756 emplois d’artisans (con-tre 1 058 pour les utilisateurs d’autressystèmes) ;

➤ les produits d’artisanat représentéssont très variés : tapis, pashmina, vê-tements, bijoux, pierres précieuses,peintures, sculptures, autres objets dedécoration, poupées, etc. ;

➤ le statut juridique des répondants sedéfinissait comme suit (voir premiertableau ci-contre) ;

➤ en ce qui concerne le mode et l’au-tonomie de gestion du site, 13 ré-pondants au total affirment gérer etmettre à jour leur site eux-mêmes. Lemême nombre utilise une combinai-son d’options, par exemple en faisantappel à un tiers pour gérer et actua-liser leur site, mais en correspondantdirectement (par email) avec leursacheteurs (voir répartition ci-dessous).Peu de répondants ont posté leurs ar-ticles dans des marchés virtuelscomme alibaba.com et ebay.compour essai. ESEWA, le prestataire localde services en e-commerce aide lesentreprises et artisans à poster leursproduits sur le portail local et sur lesmarchés virtuels internationaux (voirdeuxième tableau ci-contre) ;

➤ interrogés sur les différences perçuesentre CatGen et d’autres solutionsde commerce électroniques essayéesauparavant, les répondants mention-nent en majorité les points forts de laplate-forme : convivialité, gestion enmode hors connexion, simplicitéd’utilisation, génération de deman-des de clients, mode dynamique d’ac-tualisation/autonomie ;

➤ les entrepreneurs ont été interrogéssur le coût de création et de gestionde leur site. Il leur a été demandé d’é-valuer le coût de création, le coûtmensuel et les frais annuels. Le coûtmensuel devait prendre en compteles frais d’électricité, d’accès à Internetet de télécommunication, la prépa-ration du matériel et le temps passé.Cependant ces dépenses mensuellesétant relativement faibles et beaucouples considérant comme des dépensescourantes normales, seules 7 per-sonnes ont fourni cette information. Lecoût mensuel n’a donc pas été prisen compte dans le calcul total (voirtroisième tableau ci-contre) ;



STATUT JURIDIQUE UTILISATEURS UTILISATEURSDE CATGEN D’AUTRES SYSTÈMES

(n = 23) (n = 8)

Artisan individuel 4 -

Entreprise 10 7

Organisation d’appui 7 1

Coopérative 2 -

UTILISATEURS UTILISATEURSDE CATGEN D’AUTRES SYSTÈMES

(n = 23) (n = 8)

Gèrent et actualisent8 5

leur site eux-mêmes

Font appel à un tiers pour3 2

gérer/actualiser leur site

Gestion combinée 12 1

En USD UTILISATEURS UTILISATEURSDE CATGEN D’AUTRES SYSTÈMES

(n = 23) (n = 8)

Coût initial de création (moy.) 122 236

Coût mensuel de gestion (moy.)Environ 7 $ (n = 7),

non pris en compte dans le calcul total

Charges annuelles (moy.) 82 252

COÛT TOTAL ANNUEL MOYEN* 107 299

* Coût total annuel = Charges annuelles + 20 % du coût de création initial

Statut juridique

Mode et autonomie de gestion du site

Coût de création et de gestion du site

http://www.alibaba.com

http://www.ebay.com

➤ interrogés sur le niveau de prix deCatGen par rapport à ses avantages,70 % des utilisateurs ont donné uneréponse positive. 13 % n’ont pas ré-pondu à cette question et 17 % ontexprimé leur insatisfaction vis-à-visdu prix ;

➤ 65 % des utilisateurs de CatGen ontnoué au moins un contact client grâceà leur site. En moyenne, 15 contactsont donné lieu à des commandes (voirpremier tableau ci-contre) ;

➤ En ce qui concerne les ventes, 21 uti-lisateurs de CatGen et 3 non-utilisa-teurs ont accepté de communiquer desdonnées. Dans leur grande majorité,les utilisateurs de la plate-forme ontvu leurs ventes augmenter avec le siteWeb (voir deuxième tableau ci-contre).

Dans la catégorie des utilisateurs d’au-tres logiciels, la majorité n’ont pas en-registré de ventes en ligne. D’après leursréponses, les sites des utilisateurs d’au-tres outils ne jouent pas le rôle de gé-nérateurs de ventes.

Le tableau ci-dessous (troisième tableau)synthétise les résultats de l’analysecoûts/bénéfices de la plate-forme CatGendu point de vue de ses utilisateurs.

L’étude montre que CatGen doit consa-crer plus d’attention et de ressources audéveloppement de formations continueset de supports marketing à l’intentionde ses utilisateurs dans les pays en dé-veloppement. 84 % des répondants sontintéressés à apprendre davantage detechniques promotionnelles sur le Web.90 % seraient prêts à participer à un ate-lier sur l’optimisation des moteurs derecherche.

À la publication du rapport, CatGen avaitdéjà mis en place un certain nombre demesures suite aux recommandations del’étude, dont la création de supports deformation, le développement d’un mo-dule de chat et l’amélioration des mo-dalités de récupération en cas de cou-pure de connexion en cours de télé-chargement.



UTILISATEURS UTILISATEURSDE CATGEN D’AUTRES SYSTÈMES

Nombre moyen de contacts 15 2

Nombre maximum de contacts 200 8

Nombre minimum de contacts 1 2

Contact client

CHIFFRES POUR JUILLET 2005, EN USD

Total ventes du mois (n = 20) 209 359

Total ventes influencées par le Web 35 197

Influence sur le mois (%) 17

Ventes moyennes mensuelles en 2005 10 468

Ventes moyennes influencées 1 852

Influence moyenne (%) 18

Montant maximum de ventes influencées 14 000

Montant minimum de ventes influencées 28

Ventes

ANNÉE 2004 (moyennes)

Coût de création du site 122

Revenus générés par les ventes en ligne 12 242

RETOUR SUR INVESTISSEMENT > 100

Coût total annuel 107

Revenus générés par les ventes en ligne 13 242

Estimation bénéfice (15 %) 1 986

RÉSULTAT NET ESTIMATIF 1 879

Résultats de l’analyse coûts/bénéfices

Pour en savoir plus

■■ Qu’est-ce qu’un « métamarché » ?

> Le concept de métamarché résulte d’une simple, mais néanmoins profonde, ré-flexion : les consommateurs conçoivent les produits et les marchés très différem-ment de la façon dont ils sont regroupés et commercialisés sur le marché réel. Cettedivergence existe car les clients raisonnent en termes d’activités, alors que les so-ciétés pensent en termes de produits.

Des activités qui sont logiquement corrélées dans l’esprit des clients peuvent êtreréparties dans des secteurs d’activité très différents, et être assurées par des pres-tataires de services également très divers. Ces activités connexes constituent unmétamarché : un groupe d’activités corrélées sur un plan cognitif utilisées par lesclients pour satisfaire un ensemble précis de besoins. Les frontières de ces méta-marchés sont définies par des activités qui sont étroitement corrélées dans l’espacecognitif, et non pas par le fait qu’elles sont créées ou commercialisées par des en-treprises connexes dans des secteurs d’activité liés. Par exemple, les activités liéesà l’accession à la propriété immobilière. D’un point de vue « activité », les clientsconsidèrent l’achat, le financement, l’entretien, la réparation et l’amélioration deleur habitat comme étant logiquement liés. Cet ensemble d’activités peut être consi-déré comme un « métamarché de la propriété immobilière ». […]

Les métamarchés peuvent se construire autour des principaux événements de lavie — naissance d’un enfant, éducation, changements de carrière et retraite... —et des principaux biens. Entre autres, l’habitat, l’automobile, les bateaux et des ac-tifs financiers.

Source : Mohanbir Sawhney, « Les nouveaux intermédiairesdans une économie en réseau », les echos.fr, mai 2008,http://www.lesechos.fr/formations/marketing/articles/article_11_5.htm

■■ Sur le Web

> http://www.peoplink.org/EN/ : le site de l’organisation PEOPLink.org qui a pour mis-sion d’aider les petites entreprises des pays en développement à tirer parti des pos-sibilités offertes par le commerce en ligne.

> http://www.catgen.org/EN/ : le site de CatGen.org, organisation internationale, pen-dant de CatGen.com, également créée à l’initiative de PEOPLink. Le site montre entreautres des exemples d’application de la plate-forme CatGen.

> http://openentry.com/oe/EN/ : le site du logiciel OpenEntry.com est le nouveau nomde CatGen.com

> D. Salcedo, PEOPLink, J. Henry et A. Rubio, CatGen, « Les nécessités des PME surles marchés », article Forum du Commerce international, no 3/2003.http://www.forumducommerce.org/news/fullstory.php/aid/538/

> Exemples de sites utilisant CatGen :

- Site portail de neuf organisations d’artisans népalais :http://www.catgen.com/nepalcraft

- Catalogue en ligne d’une coopérative de femmes du Panama :http://www.catgen.com/coopmola

- Catalogue en ligne de broderies artisanales brésiliennes destinéesà la vente en gros : http://www.catgen.com/douropreto

L’évaluation réalisée sur l’utilisation, laperformance et les expériences des uti-lisateurs de CatGen montre que le sys-tème fait la preuve de sa capacité à four-nir un accès abordable à la technologie,favoriser l’apprentissage technologique,réduire le coût de la vente en ligne etgénérer des emplois dans les économiesémergentes.

Les retours sont particulièrement posi-tifs concernant la mise en œuvre inno-vante d’un outil de création de « méta-marchés » permettant d’accroître trèsfortement la présence des artisans etMPME locaux sur les marchés.

CatGen fournit un lien de plus en plusimportant en tant qu’« infomédiaire » etprestataire technologique entre la de-mande mondiale et l’offre d’œuvres, deproduits et de services culturellement ri-ches, uniques et de qualité émanant desmicro, petites et moyennes entreprisesdans les pays émergents. ■

Cette synthèse a été réalisée sur la basede trois documents :

➤ E-commerce for development: Thecase of Nepalese artisan exporters,executive summary, UNDP, 2005.

➤ Manil Shrestha, Evaluation of CatGenE-commerce Platform in Nepal (AStudy Report), novembre 2005.

➤ Father Francis-Maria Salvato et al.,Comprehensive evaluation of E-com-merce in Nepal using the CatGenPlatform, novembre 2005.

Ils sont accessibles en ligne à l’adresse :http://sdnhq.undp.org/e-gov/e-comm/



EN CONCLUSION

Financementde l’apprentissageinformel :zoom sur les pratiques urbainesau GhanaFinancial arrangements

in informalapprenticeships:Determinants andeffects. Findingsfrom urban Ghana,Working Paper no 49,ILO, 2007.


31

Source : http://www.ilo.org/public/english/employment/finance/download/wp49.pdf

Si l’apprentissage informel est, dans de nombreux pays d’Afrique, le principal mé-canisme de formation des acteurs de l’économie informelle, notre connaissance desdispositions financières qui accompagnent ce type de formation est encore peudéveloppée. Une étude a été menée en 2006 auprès de 200 micro-entreprises d’Accraimpliquées dans l’apprentissage, pour cerner les pratiques financières liées à l’ap-prentissage informel, leurs déterminants et leurs effets, ainsi que leur lien avec lefinancement de l’entreprise.

L’IMPORTANCEDE L’APPRENTISSAGE

INFORMEL COMME SOURCEDE FORMATION

Dans de nombreux pays africains, l’ap-prentissage informel est le mécanismede transfert des connaissances le plusimportant de l’économie informelle.L’apprentissage informel est considérécomme une réponse plus adaptée auxbesoins de formation de l’économie in-formelle que l’enseignement dispensépar les établissements financés par l’État.Ce moyen de transfert de compétencessouple offre un bon rapport coût-effica-cité et permet de toucher un grand nom-bre de jeunes dans les pays africains. Laformation par l’apprentissage informelest particulièrement bien établie enAfrique de l’Ouest. Au Ghana, elle re-présente environ 80 % à 90 % de la for-mation dans les zones urbaines du pays,tous domaines confondus.

Si l’on considère l’importance de l’éco-nomie informelle, qui représente jusqu’à80 % de l’emploi non agricole et plus

de 90 % des nouveaux emplois dans denombreuses économies africaines, et letrès grand nombre de jeunes qui de-vraient entrer sur le marché du travail aucours des dix prochaines années, la per-tinence de l’apprentissage informelcomme mécanisme de formation est en-core plus frappante.

DES PRATIQUES FINANCIÈRESMAL CONNUES

Le financement de l’apprentissage in-formel semble faire l’objet d’une grandediversité de pratiques. Les entrepreneurspeuvent demander ou non des frais d’ap-prentissage, peuvent payer ou non unsalaire à leurs apprentis et en dehors deces transferts monétaires, différents trans-ferts en nature sont possibles. Notreconnaissance des dispositions financiè-res qui caractérisent la formation parl’apprentissage informel — ainsi que deleurs circonstances, leurs déterminantset leurs effets — est encore limitée.

Un certain nombre d’observations mon-trent que l’application de frais d’ap-prentissage pourrait avoir un lien avecle financement informel des entreprises.Ce qui a fait naître l’hypothèse selonlaquelle les frais d’apprentissage pour-raient être appliqués pour compenserun manque d’accès des entreprises auxsources formelles de financement dufonds de roulement.

L’objectif de cette étude est de docu-menter et d’analyser l’éventail des pra-tiques financières liées à l’apprentissageinformel, leurs déterminants et leurs ef-fets, ainsi que leur lien avec le finance-ment de l’entreprise.

Financement de l’apprentissage informel : zoom sur les pratiques urbaines au Ghana 32

vice de l’entreprise et l’offre de forma-tion par l’entrepreneur à l’apprenti.

Une caractéristique importante de cesdeux opérations (formation et travail) estqu’elles ne se produisent pas en mêmetemps. Au début, le maître assure la for-mation alors que l’apprenti ne peut pasencore participer pleinement au pro-cessus de production de l’entreprise. Àun stade ultérieur de l’apprentissage, larelation est inversée. Plus la formationest longue, plus la productivité de l’ap-prenti est élevée et moins l’appui en for-mation est important.

En dehors de toute autre contrepartie fi-nancière, le maître fournit en quelquesorte un crédit formation à l’apprenti,qui le rembourse au cours de la périoded’apprentissage par sa participation à laproduction de l’entreprise.

Ces transferts de formation et de main-d’œuvre s’accompagnent le plus souventdu paiement de frais et de contrepartiesfinancières ou en nature entre le maîtreet l’apprenti. En théorie, ces accords pren-nent l’une des formes suivantes :

➤ contrepartie versée en espèces ou ennature par l’entrepreneur à l’apprentidans le cas où la valeur de la main-d’œuvre dépasse la valeur de la for-mation ;

➤ contrepartie versée en espèces ou ennature par l’apprenti à l’entrepreneur

lorsque la valeur de la formation estsupérieure à la valeur du travail ;

➤ aucune contrepartie lorsque la valeurdu travail est équivalente à celle dela formation.


FINANCEMENTDE L’APPRENTISSAGE :

LA THÉORIE

L’apprentissage informel est basé sur unestratégie d’« apprentissage par la pra-tique » : un apprenti prend part au pro-cessus de production d’une entreprise enéchange d’une formation professionnelledispensée par le maître. La formation parl’apprentissage implique donc deux typesde transactions : la mise à disposition parl’apprenti d’une main-d’œuvre au ser-

L’ENQUÊTE : MÉTHODEET PRINCIPAUX RÉSULTATS

Des données qualitatives et quantitati-ves ont été recueillies lors d’une missionde cinq semaines à Accra au Ghana auxmois d’août et septembre 2006.

La partie qualitative de l’enquête com-portait des entretiens avec des acteursdu secteur des micro et petites entrepri-ses, ainsi qu’avec des prestataires de ser-vices financiers et des organisations pourla jeunesse.

Les données quantitatives ont été col-lectées par le biais d’entretiens structu-rés avec 200 micro-entreprises d’Accra,toutes impliquées dans l’apprentissage,50 dans chacun des domaines suivants :couture et confection, coiffure, menui-serie et mécanique.

Par ailleurs, des discussions thématiquesde groupe ont été conduites à la fin del’enquête pour vérifier et approfondircertains points.

Profil des entreprises Les 200 entreprises enquêtées formaient des apprentis : entre 1 et 25, en moyenne 4,avec de grandes disparités d’un domaine d’activité à l’autre.

Profil des apprentis Les apprentis ont en moyenne 21,5 ans (fourchette de 14 à 35 ans).

Interrogés sur les raisons du choix de l’apprentissage, 51 % des apprentis indiquent qu’ilsn’avaient pas les moyens financiers d’accéder à l’enseignement supérieur ou technique.

61% des entrepreneurs et des apprentis sont des hommes, 39 % des femmes.

Profil de l’apprentissage La durée moyenne d’un apprentissage dans les entreprises de l’échantillon est de 36 mois(échelle de 12 à 72 mois).

Les caractéristiques des apprentissages en matière de contrats, plans de formation,certificats de formation et participation à des examens de certification externes indiquentque l’apprentissage informel crée des liens avec les établissements de formationformels (par exemple les centres de formation professionnelle) et a tendance à s’écarterde l’informalité complète.

... /...

Principaux résultats de l’enquête



Paiement de frais L’apprentissage informel dans les zones urbaines du Ghana implique le paiementpar les apprentis de frais au maître. Toutes les entreprises de l’échantillon sauf cinq font payer des frais

à leurs apprentis.

Les apprentis versent habituellement ces frais en deux temps : une première somme estpayée au début de la formation (frais « d’engagement »), et une seconde à la fin (fraisde « diplôme »).

Le montant total des frais varie fortement : de 22 USD à 616 USD, avec une moyennede 160 USD (frais d’engagement plus frais de diplôme, plus éventuelle contributionen nature).

Le montant des frais est susceptible d’être plus élevé dans les zones urbaines que dansles zones rurales.

Environ un quart des entrepreneurs indiquent qu’ils exonèrent de frais les apprentis pauvres et les enfants d’amis. 55 % déclarent que le montant des frais dépend entre autresde la capacité financière de l’apprenti.

Outre le paiement de frais, les apprentis fournissent aussi souvent des services au maîtred’apprentissage (gardien de nuit, etc.).

Les apprentis doivent habituellement apporter leurs propres outils. Le coût moyen d’unetrousse d’outils est estimé à 44,80 USD, bien que très variable d’une activité à l’autre.

Paiement Dans la plupart des cas, les maîtres apportent un appui, financier ou en nature,d’une contrepartie aux apprentis.par les maîtres Les dédommagements versés ne sont généralement pas considérés comme un salaire,

et sont le plus souvent quotidiens. Ils s’apparentent davantage à de l’« argent de poche ».

Le montant quotidien varie entre 0,45 et 1,12 USD pour les nouveaux apprentis et entre1,12 et 4,48 USD pour ceux en dernière année d’apprentissage.

La compensation financière des apprentis représente en moyenne environ 1/5e de larémunération d’un salarié (entre un demi et un tiers du salaire minimum).

64 % des maîtres indiquent fournir aussi une petite aide en nature à leurs apprentis(cadeau de fin d’année, repas, vêtements, hébergement).

Sens du transfert net Dans 68,5 % des cas, la compensation reçue par l’apprenti excède le montant des fraispayés, de 720 USD en moyenne.

92 % des apprentis qui ont été dédommagés ont reçu une compensation supérieure auxfrais versés pour leur apprentissage.

Déterminants du prix Le montant moyen des frais varie beaucoup en fonction des activités. Il semble liéde l’apprentissage au coût global du processus de production de l’entreprise.

Il existe une forte corrélation entre le montant des frais d’apprentissage et le chiffred’affaires de l’entreprise (à chiffre d’affaires élevé frais élevés). Cela pourrait s’expliquerpar la bonne réputation et donc l’attractivité des entreprises à fort CA.

Plus la durée de l’apprentissage est longue, plus le montant des frais est élevé.Pas d’explication claire de cette corrélation.

Le lien de parenté ou de connaissance avec l’apprenti est un déterminant clair et sansambiguïté. Le montant des frais est dans ce cas nul, fortement inférieur (membres dela famille) ou légèrement inférieur (amis).

Les entreprises qui gardent les apprentis après la formation appliquent des frais moinsélevés (soit en raison de la nature spécifique de la formation offerte, soit pour d’autresraisons).1

Principaux résultats de l’enquête (suite)

1 Les employeurs gardent rarement les apprentis dans l’entreprise après la formation (8 % seulement). Lamajorité des apprentis (76 %) indiquent qu’ils projettent de créer leur propre entreprise, soit immédia-tement après leur formation, soit 2 à 5 ans après.

Dans son étude sur les contrats d’ap-prentissage, les petites entreprises et lesmarchés du crédit au Ghana, A. D.Velenchik (1995)2 analyse les relationsentre l’application des frais d’apprentis-sage et les caractéristiques des entrepri-ses de formation. Elle constate que lespetites entreprises, qui n’ont pas accèsaux sources formelles de financementdes entreprises, sont plus susceptiblesde faire payer des frais d’apprentissage.

Cette corrélation est-elle confirmée parles données de la présente étude ?

97,5 % des entreprises de l’échantillon(qui peuvent toutes être qualifiées demicro ou petites entreprises) appliquentdes frais pour la formation en apprentis-sage, ce qui est cohérent avec les obser-vations de Velenchik.

La principale source des fonds utiliséspour financer la création et le fonds deroulement de ces entreprises est l’épargnepersonnelle (87 %), suivie des prêts dela famille et des amis (31 %). 3,5 % desentrepreneurs ont utilisé un prêt bancairepour financer leurs besoins en fonds deroulement. 20 % des entrepreneurs dé-clarent aussi utiliser les revenus de l’ap-prentissage pour financer des investisse-ments, ce qui est difficile à vérifier pourdes raisons de fongibilité de l’argent.

Ceci étant, si l’on compare des entre-preneurs ayant accès aux prêts bancai-res et ceux entièrement dépendants desources de financement informelles, onobserve que l’application de frais d’ap-prentissage est une pratique courantechez les uns comme chez les autres. Lesdifficultés d’accès au crédit bancaire nesemblent donc pas être un facteur dé-terminant pour l’application de fraisd’apprentissage.


Les frais d’apprentissage sont dans unelarge majorité des cas couverts par la fa-mille ou les tuteurs de l’apprenti, qu’il s’a-gisse des frais de formation ou des frais decourants d’alimentation et d’hébergement.

Cependant, les apprentis financent aussiune partie de leurs dépenses courantespar le dédommagement reçu de leur maî-tre d’apprentissage ou par le biais d’untravail à temps partiel rémunéré.

Environ la moitié des apprentis indiquentépargner une partie de leur dédomma-gement, chez eux, auprès d’un collec-teur susu ou sur un compte bancaire.

Les résultats de l’étude montrent quel’accès aux services financiers est limitéà la fois pour les maîtres d’apprentissage/entrepreneurs et pour les apprentis. Enfacilitant cet accès, la microfinance pour-rait jouer un rôle dans la facilitation dufinancement de l’apprentissage.

Bien qu’il existe des exemples de prêtsà l’éducation ou à la formation et deprêts aux jeunes créateurs d’entreprise,l’expérience de la microfinance dans ledomaine de l’éducation et de la forma-tion reste peu développée. La microfi-nance pour les jeunes est également undomaine encore peu exploré.

L’accès des jeunes à des services finan-ciers adaptés (par exemple des boursesd’études ou produits d’épargne) pourraitpermettre aux groupes vulnérables au-paravant exclus du système de forma-tion de bénéficier d’un apprentissagecomplet. Les services financiers pour-raient donc avoir le potentiel de stimu-ler la demande pour la formation en ap-prentissage.

Cela soulève un certain nombre de ques-tions quant à la conception et à l’offrede ces services :

➤ Conception du produit : quellesconditions (taux d’intérêt, conditionsde remboursement, etc.).

➤ Ciblage : faut-il cibler exclusivementles groupes vulnérables ou élargir lacible ?

➤ Risque de distorsion de marché : lacréation d’une demande supplémen-taire peut rompre l’équilibre du mar-ché, par exemple conduire à une sa-turation.

➤ Perturbation de l’auto-régulation dusystème : la mise à disposition de prêtsou subventions externes peut nuireau système d’ajustement naturel dumontant des frais d’apprentissage.

Du côté de l’offre, l’accès aux servicesfinanciers est susceptible d’augmenterl’offre de formation en apprentissage dedeux façons : d’abord en facilitant l’in-


LE FINANCEMENTDE L’ENTREPRISE A-T-IL

UNE INCIDENCE SURL’APPLICATION DES FRAIS

D’APPRENTISSAGE ?

2 Velenchik, A. D. (1995), « ApprenticeshipContracts, Small Enterprises, and Credit Marketsin Ghana », The World Bank Economic Review,9(3): 451-475.

COMMENTLES APPRENTISFINANCENT-ILS

LEUR FORMATION ?

LES FRAIS DE FORMATIONSONT-ILS UN FREIN

À L’APPRENTISSAGEDES JEUNES ?

Les éléments qui précèdent suggèrentque la formation en apprentissage dansles micro-entreprises au Ghana est fi-nancièrement accessible. Néanmoins,au cours des discussions thématiques degroupe, les maîtres ont attiré l’attentionsur la situation financière misérable debeaucoup de leurs apprentis, mal nour-ris, mal vêtus et souvent absents.

Le financement de l’apprentissage estsusceptible de créer des difficultés auxjeunes de familles très pauvres ou auxenfants des rues. La formation en ap-prentissage pourrait être inaccessible àces catégories de population.

En outre, le niveau d’éducation pourraits’avérer un autre obstacle. 97 % des ap-prentis de l’étude avaient bénéficié d’uneéducation formelle (75 % avaient suiviun enseignement secondaire), un pour-centage élevé par rapport à la moyennenationale. Le manque d’instruction (pourdes raisons de pauvreté ou autres) pour-rait aussi exclure certains jeunes de l’ac-cès à l’apprentissage.

PISTES D’INTERVENTION :LE RÔLE POTENTIEL

DE LA MICROFINANCE ETDES POUVOIRS PUBLICS

vestissement des entreprises (l’augmen-tation de la quantité et de la qualité deproduction stimulant l’offre d’apprentis-sage3), ensuite en conditionnant l’offrede prêts à la réalisation d’objectifs de for-mation (nombre minimum d’apprentis,création d’emplois pour les anciens ap-prentis, ou objectifs de qualité). Le risquede distorsion de marché doit toutefois làencore être pris en considération.

L’accès à des financements pour la créa-tion d’entreprise par les apprentis for-més pourrait également faciliter la tran-sition vers l’emploi post-apprentissage.Les jeunes entrepreneurs n’ont souventpas d’historique de crédit, manquentd’expérience dans la gestion d’entrepriseet ne peuvent généralement pas fournirde garantie. Des mécanismes adaptésdoivent donc être mis en place pour per-mettre malgré tout l’offre de services fi-nanciers (dispositifs de garantie, incita-tions pour les institutions de micro-finance, etc.).

Dans ce domaine, la recherche et l’ex-périmentation d’approches par le biaisde pilotes sont essentielles, car les ressortsde l’offre de services financiers aux jeu-nes et aux apprentis sont encore malconnus. Outre les institutions de micro-finance, le secteur public et le secteur


L’OIT, en collaboration avec les institutsde recherche, les institutions de micro-finance et d’autres acteurs intéressés, de-vrait faciliter la mise en œuvre de pilo-tes pour tester les pistes suivantes :

➤ potentiel de la microfinance pour fa-ciliter l’accès des jeunes pauvres etvulnérables à l’apprentissage (concep-tion de prêts à l’éducation et à la for-mation) ;

➤ potentiel de la microfinance pouraméliorer la transition de l’appren-tissage vers l’(auto) emploi ;

➤ développement de structures d’appuiet de mécanismes d’incitation pouraméliorer l’accès des jeunes aux ser-vices financiers ;

➤ faisabilité de prêts conditionnels, pourinfluencer l’offre, la qualité ou la struc-ture de l’apprentissage informel. ■


PISTESPOUR L’EXPÉRIMENTATION

DE PILOTES

privé pourraient jouer un rôle dans laprestation de mesures d’incitation, d’ap-pui et de services d’accompagnementappropriés, tant pour l’amélioration de laformation que pour les mécanismes definancement destinés aux jeunes.

3 La plupart des entrepreneurs reconnaissentque l’une des raisons qui les poussent à pren-dre des apprentis est de faire face à la chargede travail.

Concevoir un systèmefiscal pour les petiteset microentreprises (1) :impact de la fiscalité etoptions de réformeDesigning a tax

system for micro andsmall businesses:Guide forpractitioners,IFC, décembre 2007.

Outils d’action ■■

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Les petites entreprises représentent un cas unique pour le système fiscal. Elles for-ment le gros des contribuables mais sont dans le même temps les principales contri-butrices à l’économie informelle, qui échappe à l’imposition. La lourdeur du sys-tème fiscal est considérée dans la plupart des pays comme l’une des principalesraisons expliquant le choix de l’économie informelle. Or le choix des entreprisesd’opérer dans le secteur informel a un impact négatif sur l’ensemble de la société,en particulier sur la part des entreprises qui se conforme aux obligations fiscales. Ilaffecte également le potentiel de croissance des entreprises informelles. Les réfor-mes destinées à favoriser le développement du secteur privé et à soutenir l’innova-tion et la croissance doivent par conséquent identifier et éliminer les obstacles à laformalisation des petites entreprises. L’outil synthétisé ici fournit un certain nom-bre d’options pour réformer le système d’imposition des petites entreprises de façonà faciliter leur mise en conformité.

Source : http://www.ifc.org/ifcext/media.nsf/Content/Designing_Tax_System

L’IMPACT DU SYSTÈME FISCALSUR LE DÉVELOPPEMENT

DES PETITES ENTREPRISES

Le niveau global de la conformité fiscaledans un pays est déterminé par un cer-tain nombre de facteurs. Ceux-ci sont enpartie liés au profil des entreprises et re-flètent aussi l’environnement écono-mique et social. Le niveau d’instructiondes micro et petits entrepreneurs, la« morale » générale relative à l’impôtdans le pays et la crainte de l’autorité fis-cale peuvent également être des facteursimportants.

En combinant l’impact des facteurs ex-ternes sur l’attitude des micro et petitesentreprises (MPE) à l’égard de la confor-mité fiscale et les caractéristiques per-sonnelles (par exemple, niveau d’aver-sion pour le risque), on peut distinguer

quatre attitudes type : désengagement(ceux qui ont décidé de ne pas se confor-mer), résistance (ceux qui ne se confor-ment pas mais qui le feraient si on par-venait à les convaincre que leurs intérêtssont défendus), bonne volonté (ceux quisont prêts à se conformer mais n’y par-viennent pas toujours) et engagement(ceux qui considèrent que le système estbon et qui s’y conforment à la lettre).

La fiscalité : un obstacle majeurà la formalisation des MPE

La majorité des études empiriques sur lacroissance de l’économie informellemontrent que l’impôt et les contributionssociales sont les principaux facteurs dé-courageant les micro et petites entrepri-ses d’opérer dans le secteur formel. C’estd’ailleurs le cas aussi bien pour les paysdéveloppés que pour les pays en déve-loppement.

L’importance du coûtde mise en conformité

Une charge fiscale élevée n’est pas né-cessairement due à des taux d’imposi-tion élevés. Les coûts de mise en confor-mité fiscale peuvent accroître consi-dérablement le coût global de la forma-lisation d’une petite entreprise. Si lerespect des lois et règlementations en-traîne des coûts dans tous les domaines,ces coûts tendent à être particulièrementélevés dans le domaine fiscal. C’est éga-lement le cas dans les pays dotés d’unsystème fiscal moderne et d’une admi-nistration fiscale efficace.

D’après la définition de C. Sanford, lescoûts de mise en conformité compren-nent « les coûts engagés par les contri-buables ou par des tiers (tels que les en-treprises) pour satisfaire aux exigencesdu système fiscal, au-delà de l’impôt lui-même et au-delà des distorsions deconsommation ou de production aux-quelles la taxe peut donner lieu ».

Pour une entreprise, ils comprennent lescoûts de collecte, de comptabilisation etde versement de la taxe sur les produitsou les bénéfices de l’entreprise, ainsi quesur les salaires de ses employés, mais aussiles coûts d’acquisition des connaissan-ces nécessaires, s’agissant notamment desobligations légales et des sanctions. Autotal, ce sont des coûts monétaires et nonmonétaires (temps, facteurs psycholo-giques, etc.). Par ailleurs la dégressivitédes coûts de mise en conformité fiscale faitsouvent peser une charge particulière-ment lourde sur les petites entreprises.

Les revers de l’informalitépour le développement des MPE

Mais l’informalité aussi a un coût. Les in-convénients découlant de la non- confor-mité fiscale peuvent largement dépasserles avantages potentiels. D’abord, les en-treprises échappant à l’enregistrement fis-cal n’échappent pas complètement à l’im-position. En réalité, leur charge fiscaleindirecte peut être substantielle. Elles nepeuvent par exemple pas prétendre à larécupération de la taxe éventuelle payéeà leurs fournisseurs. Elles se trouvent par-fois aussi contraintes de verser des des-sous de table aux agents fiscaux enéchange de leur discrétion.

Concevoir un système fiscal pour les petites et microentreprises (1) 37


En outre, dans de nombreux pays en dé-veloppement, l’État tend à être un desprincipaux clients des biens et servicesofferts par les MPE. Or les entreprisesqui ne peuvent pas fournir un certificatd’imposition — document souvent re-quis par le gouvernement — se priventde ce client potentiel. Les entreprisesnon enregistrées sont par ailleurs trèsfreinées dans leur capacité de publicitéet de marketing.

Un inconvénient au moins aussi impor-tant tient à l’impossibilité de prétendreà certains crédits de développement spé-cifiquement destinés aux MPE — l’ac-cès aux facilités de crédit offertes par legouvernement ou d’autres structures sub-ventionnées étant réservé aux entrepri-ses en conformité fiscale.

Enfin la concurrence déloyale des en-treprises non enregistrées peut nuire àla croissance du secteur formel et à l’ac-cès au marché des entreprises enregis-trées. Lorsque des entreprises non im-posées sont en mesure d’offrir leursservices ou produits à des prix plus basque les entreprises taxées, elles réduisentla part de marché du secteur formel.

Une étude a montré un impact négatifstatistiquement significatif de l’écono-mie souterraine des pays en développe-ment sur le taux de croissance de l’éco-nomie formelle. Selon ses estimations,une augmentation de l’économie infor-melle d’un point de pourcentage du PIBest associée à une diminution du tauxde croissance du PIB de 4,9 %.

La politique de taxation des MPE

La fiscalité est toujours politique. Lorsde la conception des taxes applicablesaux MPE, les réformateurs doivent s’as-surer que les changements technique-ment souhaitables sont politiquementfaisables. Ceci implique une solide ana-lyse sociopolitique du contexte local etun engagement dans un véritable pro-cessus politique.

Chose surprenante, il semble qu’on ensache assez peu sur la relation complexeentre amélioration du système fiscal, ré-duction de la pauvreté et création d’unemeilleure gouvernance dans le contextecontemporain des pays en développe-ment. Entre la situation de nombreuxpays en développement caractérisés par

des bases fiscales étroites et une faiblecitoyenneté et les démocraties fortes del’OCDE dotées de systèmes d’impositionlarges, une assiette fiscale des MPE bienconçue apparaît comme un « chaînonmanquant » essentiel.

La réforme fiscale est un exercice de lé-gitimation politique. Les citoyens quipaient des impôts exigent du gouverne-ment qu’il soit plus « réactif » à leurs be-soins. Ce processus de négociation État-société est au cœur de la notion de« contrat social fiscal » : un modèlefondé sur le principe de réciprocité etd’obligations mutuelles. C’est pourquoi,dans des États caractérisés par la faiblessede la gouvernance politique, la fiscalitédevrait être expressément conçue pourstimuler une gouvernance responsableet sensible aux besoins des citoyens.

Dans les pays en développement, laconception de l’impôt se heurte à deuxdifficultés essentielles, qui montrent bienl’importance de la promotion de la fis-calité des MPE :

➤ le « missing middle » : le nombred’entreprises moyennes est compa-rativement faible dans de nombreuxpays en développement ;

➤ le « U inversé » : les entreprises detaille moyenne versent une partdisproportionnée de la charge fiscale,tandis que les grandes entreprisesusent de leur influence politique etque les petites disparaissent dans l’in-formalité.

Le « missing middle » est un problèmepolitique et social et pas seulement unenjeu économique et fiscal.

Les micro et petits entrepreneurs contri-buables potentiels sont proches des pré-occupations du citoyen moyen qui aspireà ce que l’État protège les intérêts detous, et pas seulement des élites poli-tiques et économiques. Dans tout sys-tème « réactif », et particulièrement dansles systèmes démocratiques, les microet petites entreprises constituent l’écra-sante majorité des voix dans la commu-nauté des entrepreneurs, et ne sont pasnécessairement les moins actives politi-quement. Des données du FMI indiquentqu’en Afrique, les petites et micro-entreprises représentent 80 % à 90 %des contribuables, mais seulement 5 %à 10 % des recettes. La réforme fiscaleet l’élargissement de l’assiette fiscale

des MPE sont donc politiquementcontroversés : une poudrière politiquepour un gain fiscal apparemment limité.

Les ratios électeurs/contribuables sug-gèrent qu’aucune réforme de la fiscalitédes MPE, en particulier dans les pays àfaible revenu, n’est susceptible de réus-sir sans leadership et vision politiquesclairs. Les MPE et le secteur informel sontprêts à payer des impôts si c’est enéchange de l’amélioration de la légiti-mité, de la stabilité et de la protectioncontre le harcèlement arbitraire desagents de l’État.

Seul un régime fiscal qui vise la pro-motion de la croissance économique etle renforcement de la stabilité politiqueest susceptible d’avoir une « traction »politique. Les dynamiques de l’écono-mie politique suggèrent que, pour êtrepolitiquement efficace, la réforme fis-cale des MPE nécessite une réforme gé-nérale du système fiscal, fondée sur unengagement politique clair visant à pro-mouvoir les MPE comme moteurs de lacroissance et de la stabilité. Celle-ci peutse décliner en plusieurs objectifs de dé-veloppement à différentes échéances.Cf. tableau ci-dessous.

Le secteur privé a également son rôle àjouer. Même dans les économies danslesquelles le secteur formel est peu im-portant, les structures représentatives desMPE forment potentiellement un groupeclé pour accroître la mobilisation autourde la fiscalité.

Le rôle des institutions internationales etdes bailleurs de fonds pourrait consisterà aider les gouvernements des pays endéveloppement à déterminer comment,dans la pratique, intégrer explicitementdes préoccupations de renforcement del’État et de croissance à long terme dans


Étudier les optionsde réforme de la TVA

Parmi les multiples taxes auxquelles lespetites et microentreprises sont tenuesde se conformer, la TVA est générale-ment considérée comme particulière-ment délicate et lourde. Le coût élevé ettrès fortement dégressif de la mise enconformité avec ce système n’y sont pasétrangers.

Fixer un seuil d’immatriculation à la TVAet soulager la plupart des petites et micro-entreprises de la nécessité de se confor-mer à la réglementation sur la TVA sem-ble donc être une option simple pourrépondre aux préoccupations des peti-tes entreprises. Cette stratégie est d’au-tant plus attrayante que la contributiondes petites entreprises au total des re-cettes de la TVA tend à être minime.Cependant, si la fixation d’un seuil d’ap-plication du régime de TVA est unebonne option du point de vue de l’ad-ministration fiscale, elle présente des in-convénients notables pour certaines en-treprises contraintes d’opérer en dehorsdu système (impossibilité de récupérerla TVA payée sur les intrants, distorsionde concurrence, etc.).


Horizon temporel des différents objectifs de la fiscalisation des MPE

Court terme ● Mobilisation immédiate ● FMI, administration fiscalede revenus

Moyen terme ● Promotion de la ● Banque mondiale,croissance économique ministère des Finances

Long terme ● Contrat social fiscal ● Bailleurs, leadership politique

ÉCHÉANCE OBJECTIF INSTITUTIONS

la conception des objectifs fiscaux. Surle plan pratique, cela signifie accepterl’augmentation des coûts de l’adminis-tration fiscale comme un investissementà long terme dans la légitimité de l’Étaten offrant un « contrat social fiscal » etun taux de croissance soutenu.

Définir les « MPE »à des fins d’imposition

Les définitions générales des « MPE », leplus souvent à des fins statistiques, nesont pas automatiquement appropriéessur le plan fiscal. Il n’existe pas de défi-nition universelle1. Ce qui caractériseune micro ou petite entreprise par rap-port à une entreprise de taille moyenneou grande dépend du niveau de déve-loppement économique et de l’échellegénérale de l’activité économique.

Le vocabulaire fiscal n’utilise pas né-cessairement le terme MPE. Une défini-tion explicite de ce qui constitue uneMPE n’est donc requise que si le droitfiscal utilise ce terme. Différents critèresd’éligibilité peuvent être utilisés dans lesdifférentes lois fiscales fixant les régimesd’imposition des petits contribuables.Parmi les nombreux critères possiblespour déterminer la taille d’un contri-buable — chiffre d’affaires, bénéfice,nombre d’employés, niveau de capital,statut juridique, type de secteur, etc. —aucun n’est complètement idéal.

OPTIONS POUR FACILITERLA CONFORMITÉ FISCALE

DES MPE

1 L’Union européenne a défini une typologie desmicro, petites et moyennes entreprises dans larecommandation 2003/361/CE :

http://europa.eu/scadplus/leg/fr/lvb/n26026.htm

Définir un seuild’immatriculation optimalrequiert une analyse approfondiedu nombre de contribuableset de leur niveau de contributionpar tranche de chiffre d’affaires,ainsi que de la structure et descaractéristiques de lacommunauté des MPE, et duniveau des coûts pourl’administration et pour lesentreprises. Selon les pays,ce seuil diffère beaucoup. Il estpar exemple de 50 000 dollars USau Bénin, de 80 000 dollars auCameroun et de 180 000 dollarsau Sénégal.

Pour éviter les inconvénients de la non-immatriculation, les petites entreprisessituées en dessous du seuil devraientêtre autorisées à s’immatriculer volon-tairement. Dans ce cas, une attentionparticulière doit être portée à la préven-tion de la fraude.

D’autres mesures peuvent contribuer àréformer le régime de TVA dans le sensdes intérêts des MPE :

➤ simplifier la structure de taux de laTVA — l’idéal étant de n’avoir qu’unseul taux ;

➤ offrir aux MPE une compensationpour le coût élevé de la mise enconformité ;

➤ réduire la fréquence de déclarationde la TVA ;

➤ offrir aux MPE la possibilité de payerla TVA sur la base d’un système decomptabilité de caisse (et non d’en-gagement) ;

➤ simplifier le calcul de la TVA ;

➤ introduire des seuils flexibles pourpermettre l’application de systèmessimplifiés.

Réformer l’impôt direct

Étant donné les coûts relativement élevésde la mise en conformité des MPE dansle domaine de la fiscalité directe et lavolonté de promouvoir le développe-ment des petites entreprises, un certainnombre de pays du monde ont introduitdes taux d’imposition plus faibles pourles micro et petites entreprises de façonà améliorer leur compétitivité. Un tauxd’imposition réduit peut fournir aux pe-tites entreprises une incitation supplé-mentaire à se formaliser.

Toutefois, les réductions de taux ont éga-lement des inconvénients. En dehors del’éventuelle diminution des recettes glo-bales, il existe un risque d’abus du ré-gime préférentiel par les grosses entre-prises et un obstacle potentiel à lacroissance des petites entreprises quiveulent éviter de parvenir au niveau dutaux d’imposition normal.

Une alternative généralement plus effi-cace qu’un régime général d’incitation etd’exonération fiscale temporaire consisteà concevoir des incitations ciblées pourrépondre aux problèmes opérationnels


rencontrés par les MPE, ou pour pro-mouvoir les investissements favorisantleur croissance. Ces incitations prennentgénéralement la forme de déductions fis-cales ou de crédits d’impôt. Il existe troisdomaines dans lesquels les incitationsfiscales directes sont d’une importanceparticulière : (i) appuyer le renforcementde la base d’actifs des MPE, (ii) encou-rager l’innovation, (iii) et favoriser l’in-vestissement.

Introduire un systèmed’imposition simplifiée (forfaitaire)

L’application du régime fiscal standardexige généralement la tenue de livres etde registres appropriés. Pour les MPE, seconformer à ces obligations d’écrituresest non seulement coûteux mais dépassesouvent les capacités et les compéten-ces des entrepreneurs. Or le non-respectde ces obligations, même s’il est invo-lontaire, peut gravement nuire à une pe-tite entreprise lors d’un contrôle fiscal.

C’est pourquoi il est nécessaire d’iden-tifier des méthodes permettant d’adap-ter le régime fiscal des MPE à leurs ca-pacités en matière de comptabilité etde tenue de livres. La mise en place d’unsystème d’imposition forfaitaire simplifiéest l’approche la plus fréquente et la pluspopulaire. Elle est utilisée dans un grandnombre de pays développés et en déve-loppement dans le monde. Le champd’application, les critères utilisés et laperformance de ces systèmes varientconsidérablement d’un pays à l’autre. Iln’existe pas de principes standard deconception ni de mise en œuvre.

Les régimes d’imposition forfaitaires peu-vent être classés en quatre catégories :

➤ systèmes fondés sur le chiffre d’affai-res ou le produit brut ;

➤ systèmes fondés sur des indicateurs ;

➤ simples patentes forfaitaires ;

➤ systèmes fondés sur un accord entrele contribuable et l’administrationfiscale.

Différentes approches peuvent être re-tenues pour différents segments de MPE.Les microentreprises doivent être sou-mises à un régime très simple — la pa-tente est une bonne option pour ce seg-

ment d’entreprises. La conception d’unsystème d’impôt forfaitaire nécessite unarbitrage entre simplicité et équité.

Réformer l’administration fiscale

Dans la pratique, les administrations fis-cales des pays en développement nes’attachent pas souvent à faciliter laconformité fiscale des MPE. Chargéesd’atteindre les objectifs quantitatifs decollecte d’impôts, elles ont tendance à seconcentrer sur le petit nombre de groscontribuables qui constituent l’essentieldes revenus du Trésor.

Cependant, améliorer la fiscalité des pe-tites entreprises ne se justifie pas seule-ment dans la perspective d’un revenu àcourt terme. Cet effort doit être consi-déré comme un investissement à pluslong terme en faveur d’un changementd’attitude des petites et microentrepri-ses envers la conformité fiscale.

Dans un objectif de réforme, une bonnemesure consiste à segmenter les contri-buables et l’organisation de l’adminis-tration fiscale pour créer des structuresadministratives dédiées au suivi fiscaldes MPE. Cette réorganisation a déjàcommencé dans certains pays ayant misen place des bureaux spécifiques pourl’administration des gros contribuables.

Les administrations fiscales doivent parailleurs porter une attention particulièreà la mise en œuvre de programmes deservices aux contribuables répondantaux besoins des petits entrepreneurs. Ilest essentiel que ceux-ci connaissent etcomprennent leurs droits et leurs obli-gations en matière fiscale.

Le processus d’immatriculation fiscalepour les micro et petites entreprises nou-vellement créées peut constituer le pre-mier et l’un des principaux obstacles àl’entrée dans l’économie formelle. Il nes’agit souvent que d’une étape dans unprocessus d’enregistrement des entre-prises qui peut facilement impliquer desdéplacements et démarches dans plusde dix lieux différents (sécurité sociale,registres du commerce, etc.). À chaquefois, des formulaires doivent être rem-plis, contenant souvent des demandesd’informations similaires. L’introductiond’un processus simplifié d’enregistre-ment fiscal est donc nécessaire.


Par ailleurs, dans les pays bénéficiantd’un bon accès aux technologies del’Internet et de la téléphonie mobile, lespossibilités de déclaration et de paie-ment à distance doivent être explorées.Ces facilités sont souvent réservées auxgros contribuables alors qu’elles peu-vent être utilisées pour réduire les coûtsde mise en conformité des MPE.

Les contrôles fiscaux sont des instrumentsessentiels pour assurer la conformité despetites entreprises enregistrées. Cepen-dant, ils posent aussi un risque majeurde corruption et de harcèlement des pe-tits contribuables.

Les bonnes pratiques internationales sug-gèrent un certain nombre d’options de ré-forme pour améliorer l’efficacité tout enréduisant la charge sur les petits entre-preneurs. L’une des premières mesuresconsiste à instaurer un mode de sélec-tion des PE ciblé et fondé sur le niveau derisque. Les objectifs et les approches d’unprogramme de contrôle fiscal des MPEdiffèrent sensiblement de ceux visant lesgros contribuables. Il est donc très sou-haitable de former des contrôleurs spé-cialement affectés à ces programmes.

Le secteur privé peut être impliqué dansla collecte de l’impôt des MPE pour pal-lier le manque de connaissance desrisques et contraintes spécifiques des pe-tites entreprises au sein de l’administra-tion fiscale. Cette implication — des asso-ciations professionnelles notamment —n’est cependant pas sans risque commel’ont montré les échecs de nombreusesapproches dans le domaine agricole.

Les autorités locales ont de même unancrage et des connaissances utiles quiplaident pour un rôle plus important dansle recouvrement de l’impôt. ■



Pour en savoir plus

Voir la deuxième partie de cette synthèse : Concevoir un système fiscal pourles petites et microentreprises (2) : conseils pour l’élaboration d’un régimefiscal adapté, BDS 15, février 2008.

Références bibliographiques

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http://www.oecd.org/document/28/0,3343,fr_2649_34197_32021084_1_1_1_1,00.html

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Concevoir un systèmefiscal pour les petiteset microentreprises (2) :conseils pour l’élaborationd’un régime fiscal adaptéDesigning a tax

system for micro andsmall businesses:Guide forpractitioners,IFC, décembre 2007.


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La majorité des études sur la croissance de l’économie informelle montrent que l’im-pôt est l’un des principaux facteurs décourageant les micro et petites entreprisesd’opérer dans le secteur formel. Les coûts de mise en conformité fiscale peuventaccroître considérablement le coût global de la formalisation d’une petite entreprise.Cependant l’informalité aussi a un coût, pour les entreprises elles-mêmes commepour l’économie en général. La réforme de la fiscalité des micro et petites entrepri-ses (MPE) doit viser — au-delà de la mobilisation immédiate de revenus — la promotionde la croissance économique et, à terme, l’instauration d’un « contrat social fiscal ».Dans la perspective d’une réforme, un certain nombre de facteurs doivent être prisen compte afin de faire le choix du bon système pour le bon segment de contribua-bles, en tenant compte des capacités de l’administration fiscale nationale.

Source : http://www.ifc.org/ifcext/media.nsf/Content/Designing_Tax_System

FACTEURS DÉTERMINANTSPOUR LA CONCEPTION

D’UN RÉGIME D’IMPOSITIONDES PETITES ENTREPRISES

Les petites entreprises ne forment pas unsegment homogène et leurs caractéris-tiques ne sont pas identiques dans tousles pays en développement et en transi-tion. En matière de fiscalité, il n’y a pasdavantage de règles spécifiques aux MPEconvenant à tous les pays et à toutes lessortes de petites entreprises. Les élémentsdéterminants pour la conception d’unsystème simplifié sont les suivants :

➤ Taux d’alphabétisation et d’éduca-tion des propriétaires de petites en-treprises : un niveau élevé d’alpha-bétisation et d’éducation facilite lapromotion des règles de tenue de re-gistres et diminue le besoin de règlesd’imposition très simplifiées.

➤ Existence de données fiables sur lestransactions et les marges de profitdes MPE : l’équité et l’acceptationd’un système simplifié d’impositionseront sensiblement accrues si laconception du système peut êtrebasée sur une solide analyse de larentabilité et des risques opération-nels des MPE.

➤ Accès aux services de conseil fiscal :dans de nombreux pays, les MPE n’ontpas accès aux services de conseil enmatière fiscale, soit parce qu’ils sonttrop coûteux, soit parce que cettefonction n’existe pas encore.

➤ Prise en compte de la taxation localedans les efforts de réduction du coûtde mise en conformité.

➤ Accès aux technologies de l’infor-mation : dans les pays où une partsignificative des petites entreprisesont accès aux technologies de l’in-formation, des solutions technolo-giques peuvent contribuer à réduire lecoût de mise en conformité.

➤ Efficience et honnêteté de l’admi-nistration fiscale : la conception d’unsystème fiscal pour les MPE doit pren-dre en compte la capacité de l’admi-nistration fiscale à gérer efficacementle système.

Concevoir un système fiscal pour les petites et micro-entreprises (2) 42

la fois le coût de mise en conformitépour les PE et la charge de l’admi-nistration fiscale.

➤ Les petites entreprises constituées ensociétés : il pourrait être envisagé delimiter les dérogations aux règles detenue des registres pour cette caté-gorie. Cependant, le simple fait d’a-voir la forme juridique de société nesignifie pas automatiquement quel’entreprise a une capacité suffisantepour se conformer à l’intégralité desrègles. La différenciation entre entre-prises non constituées et entreprisesconstituées en sociétés présente lerisque de biaiser la décision d’acqui-sition du statut de personne morale.

Le défi que représente la conception d’unsystème d’imposition simplifié (forfai-taire) pour les micro et petites entrepri-ses est souvent sous-estimé.

Un bon système doit être :

➤ bien coordonné avec le système gé-néral ;

➤ fondé sur une analyse approfondiedes données disponibles pour éviterla sous-imposition et la sur-imposi-tion des PE ;

➤ transparent et juste pour être acceptépar les PE ;

➤ accepté par les acteurs du secteur pu-blic pour être stable ;

➤ simple à gérer pour ne pas trop pesersur l’administration fiscale ;

➤ appuyé par des programmes d’infor-mation et d’éducation des PE contri-buables.

Voir page suivante la figure « Le choixdu bon système ».

Les régimes d’imposition forfaitaire despetites entreprises sont de plus en pluspopulaires dans les pays en développe-ment et en transition (ainsi que dans cer-tains pays développés).

Toutefois, compte tenu des difficultés deconception, il n’est pas surprenant deconstater que bon nombre de systèmesen place sont confrontés à de gros pro-blèmes d’application.

Voir page suivante l’encadré « Check-list pour la conception d’un systèmed’imposition forfaitaire ».


FORMULATIONDES OBJECTIFS DU SYSTÈME

La conception d’un régime fiscal parti-culier destiné à toucher les petits contri-buables opérant dans le secteur infor-mel peut poursuivre plusieurs objectifs.Ces objectifs entrent souvent en conflitet peuvent donc être difficiles à coor-donner (par exemple, l’équité fiscale parrapport à la simplicité du système, l’amé-lioration de la perception par rapport àl’offre d’incitations à la croissance). Lesdécideurs sont donc tenus de définir despriorités et de déterminer l’objectif prin-cipal du système.

SEGMENTATION DELA COMMUNAUTÉ DES MPE

Dans tout pays, les petites entreprisesforment plusieurs segments qui nécessi-tent des approches fiscales différentes.Les groupes de contribuables suivantsméritent en particulier d’être distingués :

➤ Les microentreprises : lorsqu’elles re-lèvent de la subsistance, les micro-entreprises doivent rester exemptesd’impôt. Au-delà du pur niveau desubsistance, l’intégration des micro-entreprises dans le panier fiscal estimportante lorsque l’objectif à longterme est de créer une culture de l’im-pôt. Une simple patente uniforme estgénéralement l’option la plus adap-tée à ce segment.

➤ Les petites entreprises dépassant leniveau micro et non constituées ensociétés : un système d’impôt sim-plifié forfaitaire est le plus adapté àce segment. Cette approche réduit à

SIMPLIFICATIONDU RÉGIME STANDARD

Toutes les petites entreprises ne doiventpas être imposées sur une base forfai-taire. Une partie d’entre elles seront sou-mises au régime fiscal général. Du faitde la nature dégressive des coûts de miseen conformité, et pour inciter les MPE àla formalisation et au développement,des règles simplifiées et des incitationsdoivent être intégrées dans le régimestandard.

La TVA doit faire l’objet d’une attentionparticulière dans la perspective de la di-minution des coûts de conformité fiscaledes MPE. Plusieurs options sont possi-bles, suivant les éléments clés suivants :

➤ fixer un seuil d’application obliga-toire du régime de TVA à un niveausuffisamment élevé ;

➤ autoriser les petites entreprises situéesen dessous du seuil à s’immatriculervolontairement ;

➤ simplifier les procédures de compta-bilité et de déclaration

En ce qui concerne l’impôt sur les bé-néfices, les ajustements s’articulent au-tour des points clés suivants :

➤ étudier la possibilité d’incitations fis-cales pour l’investissement dans la re-cherche et le développement ;

ÉLABORATION D’UN SYSTÈMED’IMPÔT FORFAITAIRE

POUR LES MPE

➤ étudier la possibilité d’incitations fis-cales pour l’investissement dans lacroissance des activités ;

➤ simplifier les procédures de compta-bilité et de déclaration.



Le choix du bon système

MPE sansdomiciliation fixe ;PME à un niveaude subsistance

MPME standardde commerce ou

de service

PME avecrisque élevé de

déclarationfrauduleuse du CA

(transport,restauration,jeux d’argent)

Autres PME

Microentreprises

MPME avec chiffred’affaires inférieur

au seuil d’applicationde la TVA

Patente simple Régime fondé surle chiffre d’affaires

PME au-dessus du seuil d’application de la TVA

Régime fondésur des indicateurs

Régime d’impositiongénéral mais

procédures simplifiéesde comptabilité et

de déclaration

➤ Types de contribuables àsoumettre à l’imposition forfaitaire ?

Il est recommandé de limiterl’application des régimes forfaitairesaux petites entreprises individuelles(non constituées en sociétés).

➤ Seuil d’application : niveau,critères, unique ou différencié ?

Il est généralement recommandéde fixer le même seuil quecelui du régime de TVA. Le seuil doits’appliquer à toutes les catégoriesde MPE.

➤ Critères de détermination de lacharge fiscale : indicateur principal ?

La plupart des systèmes forfaitairessont fondés sur le chiffre d’affaires.Le choix d’autres indicateursdoit être limité à certaines catégoriesprésentant un risque particulièrementélevé de déclaration frauduleusedu chiffre d’affaires.

➤ Taux d’imposition forfaitaire :unique, dégressif ?

Les secteurs du commerce et desservices dégagent des margesbénéficiaires très différentes enpourcentage du chiffre d’affaires.Plutôt que d’appliquer des taux

d’imposition différents, mieuxvaut établir différents niveaux dedéductibilité à partir du chiffred’affaires et appliquer le taux standardsur le montant résiduel.

➤ Nombre et types de taxesremplacées par l’impôt forfaitaire ?

Idéalement, étant donné l’objectif desimplification de la mise en conformitédes PE, l’impôt forfaitaire est appliquépour remplacer un ensemble de taxescentrales et locales, à l’exception destaxes sociales.

➤ Liberté de choix du régimegénéral ?

En principe, toute petite entreprisecapable et désireuse d’être soumiseau régime d’imposition généraldoit être autorisée à le faire.C’est particulièrement important pourles MPE générant des pertes ou unemarge de bénéfice bien inférieure àcelle supposée par le régime simplifié.

➤ Règles spécifiques pour lesentreprises en création ?

Une MPE nouvellement créée doitavoir la garantie qu’elle n’aurapas d’impôts à payer sur l’activitédes périodes antérieures àl’immatriculation. Par ailleurs, les

dispositions de report de perte fiscalesur les exercices ultérieurs sontparticulièrement importantes pour lesentreprises nouvelles. Les exonérationstemporaires ne sont généralement pasappropriées.

➤ Autres incitations spéciales ?

Les incitations favorisant l’adoptionde pratiques simplifiées d’écriture etde tenue des registres sont trèssouhaitables.

➤ Limitation dans le tempsde l’application du régime forfaitaire ?

L’application d’une durée limitée n’estpas recommandée dans les pays endéveloppement. Les MPE en croissancevont automatiquement passer aurégime standard une fois atteint le seuild’éligibilité, les autres doivent pouvoirrester dans le système forfaitaire sanslimite de temps.

Check-list pour la conception d’un système d’imposition forfaitaire

Les MPE nouvellement enregistrées peu-vent être soit des entreprises en créationsoit des entreprises existantes qui opé-raient jusqu’alors dans le secteur infor-mel et ont décidé de se formaliser. D’unpoint de vue fiscal, il y a une différencemajeure entre les deux. Les entreprisesrelevant autrefois de l’économie souter-raine sont en principe passibles de sanc-tions en plus d’être redevables du mon-tant des impôts impayés au titre de lafraude fiscale.

Toutefois, si l’on considère que l’éco-nomie a tout intérêt à voir les entrepri-ses acquérir un statut formel, l’applica-tion de telles sanctions serait totalementcontreproductive. C’est pourquoi les re-commandations internationales préco-nisent d’éviter la taxation rétroactivepour les entreprises qui choisissent de seformaliser.

Cependant, l’exonération d’impôt sur lespériodes passées peut être perçuecomme injuste par les entreprises fisca-lement en règle. Dans la pratique, il estrecommandé de faire une distinctionentre les MPE qui n’ont pas choisi d’ac-quérir un statut formel, mais qui s’y trou-vent contraintes suite à un contrôle, etcelles qui font librement le choix de seformaliser. Dans le premier cas, les en-treprises prises en faute doivent être im-posées de manière rétroactive, dans lesecond une amnistie fiscale partielle oucomplète peut être prononcée.


ticipe le secteur privé pour suivre le pro-cessus de réforme.

La coopération avec le secteur privé estparticulièrement importante dans le casde réformes visant à faciliter la confor-mité des entreprises avec le système d’im-

position ou de conception d’un systèmed’imposition forfaitaire.

Un certain nombre de pays en dévelop-pement, dont le Rwanda, ont établi undialogue entre les autorités fiscales et lesecteur des entreprises.


PASSAGEDU SECTEUR INFORMELAU SECTEUR FORMEL

IMPORTANCE DE L’IMPLICATIONDU SECTEUR PRIVÉ

Tout programme de réforme fiscale doitrechercher la participation active desparties prenantes et solliciter le soutiendu secteur privé dès le début du pro-cessus. Un certain nombre projets de ré-forme de l’administration fiscale de laBanque mondiale prévoient ainsi la créa-tion de comités consultatifs auxquels par-

ANALYSE PRÉPARATOIRE➤ Quelle est la taille de l’économieinformelle ?

➤ Quelles sont les principalesraisons qui poussent à opérer dansl’économie informelle ? Quelleimportance a le système fiscal danscette décision ?

➤ Quelle est la définition des petitesentreprises/microentreprises dans leslois et réglementations générales ?Cette définition est appropriée sur leplan fiscal ?

➤ Quelles sont les caractéristiquesdes personnes gérant des petites etmicroentreprises ?

➤ Quelle est la moyenne annuelledu chiffre d’affaires et de la margebénéficiaire dans les principauxdomaines d’activités ?

MPE ET SYSTÈME FISCAL➤ Quel est le niveau estimé dela conformité fiscale des petitesentreprises ?

➤ À quel niveau se situent les coûtsde mise en conformité et quelsen sont les principaux éléments ?

➤ Combien de taxes les petitesentreprises doivent-elles payer ?Parmi ces taxes, quelles sont cellesqui posent le plus de problèmesde mise en conformité ?

➤ Quel rôle jouent les taxes locales ?

➤ Quelle est la perceptiondes petites entreprises vis-à-vis del’efficacité et de l’intégrité del’administration fiscale ?

SIMPLIFICATION DU RÉGIMEFISCAL GÉNÉRAL

a) TVA

➤ Existe-t-il un seuil d’applicationde la TVA suffisamment élevé pour

exempter la plus grande partiedes petites entreprises del’immatriculation à la TVA ? Sinon,existe-t-il au moins un systèmede calcul simplifié pour les PE ?

➤ Les petites entreprises situéesau-dessous du seuil d’applicationsont-elles autorisées à s’immatriculervolontairement ?

➤ Existe-t-il des mesures deprécaution pour éviterl’immatriculation frauduleused’entreprises « fantômes » ?

➤ Y a t-il une marge de simplificationdes formulaires de déclaration pourles petites entreprises ?

➤ À quelle fréquence les PEsont-elles tenues de remplir desdéclarations de TVA ? Peut-elle êtreréduite ?

➤ Les PE ont-elles la possibilitéde payer la TVA sur la based’une comptabilité de caisse etnon d’engagement ?

b) Taxation des bénéfices

➤ Les microentreprises à un niveaude subsistance sont-elles exonéréesde l’imposition sur les bénéfices ?

➤ Y a t-il une marge de simplificationdes formulaires de déclaration pourles petites entreprises ?

➤ Les petites entreprises générant despertes bénéficient-elles de dispositionsde report de perte fiscale ?

➤ Existe-t-il des règles suffisammentsimples et attractives d’amortissementpour les machines et équipements ?

➤ Le régime fiscal favorise-t-ill’investissement dans la rechercheet le développement ?

➤ Est-il nécessaire de revoirl’efficacité des mesures d’incitationfiscale (exonération temporaire enparticulier) ou de les remplacer pardes mesures plus efficaces ? .../...

Check-list pour la conception d’un système d’impositiondes micro et petites entreprises

CONCEPTION D’UN RÉGIMEFISCAL FORFAITAIRE

➤ Le besoin se fait-il ressentir d’unrégime fiscal forfaitaire ou lescontribuables et l’administrationfiscale sont-ils capables de garantir laconformité au régime général ?

➤ Quels contribuables doivent êtresoumis à l’imposition forfaitaire ?

➤ Quelle doit être la base de calculdu système ? (chiffre d’affaires ?)

➤ Existe-t-il suffisamment de donnéesdisponibles pour estimerle bénéfice à partir du chiffred’affaires ?

➤ Quelles mesures de préventionpeuvent être mises en placepour réduire le risque de sous-déclaration ?

➤ Quels types d’incitations peuventêtre mis en place pour promouvoir labonne tenue des registres ?

➤ Quel doit être le seuil d’applicationdu système ? Le même que pour laTVA ?

➤ Quelles taxes le système forfaitairedoit-il remplacer ?

➤ Les taxes locales doivent-elles êtreremplacées par le système forfaitaireégalement ?

➤ Comment la charge fiscaledoit-elle être déterminée ? Doit-il y

avoir des règles de déduction à partirdu chiffre d’affaires différentes selonles secteurs ?

➤ Les contribuables ont-ils lapossibilité d’être soumis au régimegénéral s’ils le choisissent ?

➤ Les entreprises ont-elles lapossibilité de prouver leurs pertes etde bénéficier d’une exonérationpendant les périodes de perte ?

➤ Un simple système de patentedoit-il être introduit pour lesmicroentreprises ayant dépasséle stade de subsistance ?

ADMINISTRATION FISCALE

➤ Quelle est l’attitude del’administration fiscale à l’égard de lagestion de la conformité fiscale des PE ?

➤ L’administration fiscale a-t-elle descapacités suffisantes pour répondreaux problèmes de conformité des PEsans réduire ses efforts de collecteauprès des gros contribuables ?

➤ La structure organisationnelle del’administration fiscale est-elleappropriée pour le suivi des petitscontribuables ?

➤ La connaissance et lacompréhension des problèmes etbesoins spécifiques des petitesentreprises sont-elles suffisantes ?

➤ La communication entrel’administration fiscale et lesreprésentants des petites entreprisesest-elle suffisante ?

➤ Le processus d’enregistrementest-il suffisamment simple et rapidepour permettre un délai minimalde l’attribution du numérod’immatriculation fiscal ?

➤ Existe-t-il un programmed’information et de service auxcontribuables spécifiquement destinéaux PE ?

➤ Existe-t-il une coopération avec lesautorités locales dans l’administrationdes taxes des PE ?

➤ Des systèmes électroniques ou detéléphonie mobile ont-ils été utiliséspour faciliter l’interaction entre lespetites entreprises et l’administrationfiscale ?

➤ Les contrôles fiscaux des petitesentreprises comprennent-ils unecomposante de conseil pour aider lesentrepreneurs dans leurs efforts demise en conformité ?

➤ Existe-t-il des mécanismes de dépôtde plainte pour faire connaître les casde harcèlement et de corruption ?



Pour en savoir plus

Voir la première partie de cette synthèse : Concevoir un système fiscal pourles petites et microentreprises (1) : impact de la fiscalité et options de réforme,

BDS 15, février 2008.

Gestion des clusters :guide pratique

Clustermanagement ?A practical guide,Part A: Overview,GTZ, décembre 2007.


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Même à l’époque où les économies étaient encore largement centrées sur les mar-chés nationaux, les systèmes productifs locaux (clusters) jouaient déjà un rôle im-portant pour l’amélioration de la compétitivité. À l’heure de la mondialisation, lacoopération avec les autres entreprises est souvent la seule possibilité pour les PMEde s’intégrer aux filières mondiales. Les formes que peut prendre cette coopérationsont très diverses et d’intensité variable, mais toutes les formes de coopération rela-tivement complexe entre entreprises ont besoin de la même chose pour fonction-ner de manière efficace : une bonne gestion. Le manuel publié par la GTZ proposeun aperçu des méthodes et instruments de la gestion des clusters.

Source : http://www2.gtz.de/dokumente/bib/07-1496.pdf

RAPPEL DE QUELQUESDÉFINITIONS

Une alliance stratégique est une activitémenée conjointement par deux entre-prises au moins, dans le but d’apporterun changement à leur situation. Suivantl’idée que l’union fait la force, chacundes acteurs contribue en fonction de sescapacités spécifiques de façon à bénéfi-cier de la coopération avec les autres.La capacité d’ensemble s’en trouve amé-liorée, c’est la valeur ajoutée de l’alliancestratégique, connue sous le nom d’« effetde synergie ». L’alliance n’engage l’en-treprise que partiellement et celle-ciconserve son autonomie fonctionnelle.

Les clusters sont des concentrations ré-gionales d’entreprises de nature com-plémentaire. Les clusters performantsintègrent le plus souvent trois types d’en-treprises : des entreprises actives à l’in-ternational ayant une position solide surle marché, des fournisseurs ou autres en-treprises de ce type (souvent des PME),et des entreprises de savoirs spécialisées,dynamiques et particulièrement inno-vantes. Les clusters sont des réseaux d’al-liances entre de nombreux acteurs d’unsystème de production régional.

La promotion des clusters est devenue unconcept dominant du développementéconomique régional. Les PME peuventy trouver : croissance de la production et

de l’emploi, accélération de l’innovation,amélioration des compétences et savoir-faire, augmentation de la qualité et de laproductivité, hausse des exportations etmeilleure utilisation des ressources.

Les clusters constituent un outil pour ledéveloppement de forces régionales ouentrepreneuriales existantes. Ils ne sontpas une solution à court terme pour re-médier à des faiblesses structurelles. Ilsnécessitent une masse critique d’entre-prises, déjà dotées d’un certain niveaude compétitivité.

Quelles sont les étapes préliminaires d’unprojet de cluster, quels services attend-on d’un cluster, comment s’établit le pland’affaires, quels sont les éléments clésde la mise en œuvre… ?

LES PHASES D’UN PROJETD’APPUI AUX CLUSTERS

Les clusters et alliances stratégiques netombent pas du ciel. Ils doivent générale-ment être créés pas à pas et la prépara-tion représente déjà la moitié du chemin.Elle doit réussir l’équilibre entre une pla-nification solide et une souplesse per-mettant de laisser une marge de manœu-vre suffisante aux dynamiques de réseau.

La mise en œuvre doit aussi laisser unepart suffisante à l’ouverture et aux pro-

cessus dynamiques. Pour son succès, ilest particulièrement important de définirdes règles assurant la bonne coopérationainsi que la transparence et la qualité del’information et de la communication.Le changement est un processus perma-nent, cependant après certaines longues

Gestion des clusters : guide pratique 47

phases de développement, il est utile defaire un bilan d’étape. L’évaluation etl’apprentissage sont essentiels pour re-considérer la pertinence des alliances etde l’approche suivie.Les fiches proposées ci-dessous ont pourbut de fournir un « vade-mecum » pour

les trois principales phases d’un projetde cluster. Les questions clés offrent unecheck-list permettant d’aborder tous lesaspects et d’orienter les décisions. Lesactions et éléments clés retracent les éta-pes essentielles et outils ou produits fon-damentaux.


QUESTIONS CLÉS ACTIONS ET ÉLÉMENTS CLÉS

Travail 1. Que cherchons-nous à atteindre à travers Analyse SWOT (forces, faiblesses, opportunités et préliminaire l’alliance stratégique/cluster ? menaces) pour déterminer les domaines d’alliance

2. Pouvons-nous utiliser d’autres moyens pour stratégique ou priorités pour le cluster.atteindre notre objectif ? Formulation des objectifs spécifiques de l’alliance

3. De quels partenaires le projet a-t-il besoin ? ou du cluster, à partir de l’analyse SWOT.4. Les partenaires ont-ils une capacité économique, Recherche des bons partenaires et invitation

organisationnelle et d’innovation suffisante ? à participer au processus de réflexion/planification.5. Quels points forts les partenaires apportent-ils Planification : définition des règles (intégration de

au réseau ? nouveaux partenaires, prise de décision), planification6. Quels avantages le réseau offre-t-il aux partenaires ? des événements et responsabilités.7. Sur quelles solides alliances stratégiques existantes

peut se construire le réseau ?8. Existe-t-il une bonne « chimie » entre les partenaires ?9. Quelles sont les mesures nécessaires pour

construire la confiance ?10. Les objectifs/fonctions de l’alliance stratégique

sont-ils clairs pour toutes les parties prenantes ?

Objectifs 1. Quels sont nos objectifs ? Processus de formulation d’objectifs communs : et stratégie 2. Pourquoi élaborer une stratégie de cluster ? fondement de confiance pour la future coopération

3. Composantes de la stratégie ? (pertinence du « management par objectifs »).4. Comment procéder ? Traduire les objectifs en stratégie : non pas approche5. Comment planifier la mise en œuvre ? visionnaire mais orientation stratégique opérationnelle

(étapes et mesures concrètes).Décliner la stratégie en mesures et activités concrètes :le plan d’action permet de définir tâches, produits attendus et responsabilités ; penser en termesd’évolution stratégique et de cycle de vie du cluster.Un des outils pour planifier la mise en œuvre :le cadre logique.

Plan 1. Pourquoi un plan d’affaires est-il nécessaire Plan d’affaires solide (voir encadré page suivante).d’affaires et au cluster ? Planification financière : élément important du PAfinancement 2. Structure et contenu d’un plan d’affaires ? et instrument de gestion essentiel du cluster ;

Points cruciaux ? principales fonctions : répondre aux besoins de 3. Comment planifier et mettre en œuvre l’aspect financement et assurer la liquidité.

financement du cluster ? Ratios clés : rendement des fonds propres, rendement4. Quels sont les ratios clés à contrôler ? des actifs, rentabilité commerciale, rendement des5. Quelles sont les sources de financement possible ? investissements, flux de trésorerie.6. Quels sont les éléments clés pour solliciter un

fonds d’appui ?7. Quels sont les éléments de la structure de

financement d’un cluster ?8. Quelles sont les erreurs courantes en matière

de financement des clusters ?

Phase 1 : La préparation



Zoomsur le pland’affaires

Un plan d’affaires convaincant estune condition préalable essentiellepour trouver des financements.Quelle structure doit suivre un pland’affaires et quel contenu doit-ilprésenter ?

1. Résumé : la première section estun aperçu condensé du pland’affaires ; il doit être attractif etconvaincant pour le lecteur.

2. Description du cluster :présentation du concept, faisantressortir les avantages pour lesparties prenantes ; en dehors desinformations formelles (statut,propriété, etc.), les domainesd’affaires clés du cluster sontdécrits (R&D commun, servicesau cluster, etc.).

3. Objectifs, projetsd’investissement : formulationdes objectifs stratégiques(quantitatifs et qualitatifs),perspectives de développement.

4. Organisation et gestion ducluster : important pour montrer àun investisseur potentiel qui vagérer le cluster et comment ;décrit la structure et lesprocédures organisationnelles, lepersonnel ; personnalités siégeantau conseil ; organigramme.

5. Marketing, concurrence :présente le positionnement ducluster sur le marché ; l’élémentcentral est l’analyse de marché ;formulation de la stratégiemarketing.

6. Produits et services : décrit endétail les produits et servicesdu cluster déjà mentionnés dansla « description du cluster » ;implique de décrire la filière ducluster ; doit être centré surles avantages pour les clients.

7. Analyse financière : importantde montrer là que le concept estrentable et finançable ; doitprésenter la situation économiqueactuelle du cluster (si celui-ci estexistant) et son développementfutur avec l’appui d’un planopérationnel sur trois à cinq ans ;le détail des états financiers est àjoindre en annexe.

8. Opportunités et risques : lesinvestisseurs potentiels veulentconnaître les risques associésà leur investissement financier ;les risques peuvent relever desévolutions politiques outechniques, de l’insuffisance descapitaux, du déclin des ventesou des impayés sur les produitsà recevoir.

9. Annexes : CV, étude de marché,rapports techniques, étatsfinanciers, etc.

Chaque année, des milliers de plansd’affaires sont soumis à desinvestisseurs et prêteurs potentiels,mais beaucoup ne sont même pas lusjusqu’au bout. Qu’est-ce qui fait unbon plan d’affaires ?

Les éléments importants à garder àl’esprit lors de l’élaboration d’un pland’affaires sont les suivants :

➤ identifier des avantages clairspour les clients et cibler desmarchés en croissance ;

➤ concevoir des services et produitsinnovants à caractère unique ;

➤ offrir un rendement potentielélevé et réaliste ;

➤ élaborer un concept marketingsolide et illustré ;

➤ assurer une orientationinternationale ;

➤ adapter le PA au public visé(plusieurs versions si nécessaire) ;

➤ fonder la planification sur deshypothèses vérifiables et faitsobjectifs ;

➤ prévoir une équipe demanagement professionnelleexpérimentée ;

➤ être précis et concis (20 à 30pages) ;

➤ expliciter les éléments techniquesle plus simplement possible ;

➤ montrer le potentiel de marchéet les perspectives dedéveloppement.




Organisation : 1. Quelle importance la structure organisationnelle La structure organisationnelle est essentielle :structure du cluster a-t-elle ? organisation formelle et règles de coopération& systèmes 2. À quels besoins la structure organisationnelle déterminent la confiance mutuelle.

doit-elle répondre ? ● Statut légal3. Quel est le statut juridique le plus adapté ● Structure (schéma des compétences et de

à notre cluster ? communication)4. Comment organiser le cluster : structure ? ● Systèmes (organisation des opérations)5. Comment organiser le cluster : processus ? Privilégier une organisation aussi horizontale que

possible (pour entrée de nouveaux membres),transparente et opérationnelle.Choix du statut et organisation dépend des objectifs :● Quel degré de coopération veulent les partenaires

du cluster ?● Quel est le rôle des activités commerciales du cluster ?● Quel degré d’inclusivité (vs exclusivité) des nouveaux

membres ?La structure épouse la stratégie.Structure : qui fait quoi ?Systèmes : processus et procédures.

Développement 1. Pourquoi les services sont-ils importants Les services proposés sont essentiels pour le succès& offre pour le cluster ? et la pérennité du cluster.de services 2. Quels sont les types de services de clusters ? Doivent répondre aux besoins et contraintes

3. Comment organiser et structurer la gamme des entreprises.de services ? Doivent pouvoir générer des revenus et des

4. Comment commercialiser l’offre de services ? financements pour le cluster.Doivent reposer sur une analyse préalable de la demande.Chaque service doit faire l’objet d’une descriptioncomplète.Consolider les différents services dans un systèmeintégré de services au cluster (« one-stop shop »).Outils marketing clés : présentation des services sur lesite web du cluster ; marketing par email ; informationsur les services lors de réunions/ateliers du cluster.

Gestion 1. Qu’est-ce qu’un projet, son importance pour Un cluster est une organisation à forte orientationdes projets la gestion d’un cluster ? projet. La gestion de cluster nécessite une gestion& processus 2. Qu’est-ce que la gestion de projet ? de projet professionnelle.du cluster 3. Comment organiser et gérer des projets de cluster ? Tous les aspects classiques de la gestion de projet

4. Qu’est-ce qu’un processus, son importance pour s’y retrouvent.la gestion d’un cluster ? ● aspect technique : objectifs, planification, gestion, suivi

5. Comment définir et mettre en œuvre des ● méthodologique : méthodes et techniques spécifiquesprocessus de cluster ? projet

6. Comment garantir une gestion de processus ● comportemental : règles concernant les participantsefficace ? ● organisationnel : règles concernant structure et

7. Quel est le lien entre gestion de processus procédureset qualité ? Document essentiel : plan de projet.

Importance de l’organisation par processus(vs. organisation par fonctions).Mettre en place un système de gestion de processus.Un système de gestion de processus facilitel’introduction d’un système de gestion de la qualitéet/ou de certification.Gestion de processus : partie intégrante de lagestion qualité.

... /...

Phase 2 : La mise en œuvre




Adhésion 1. Des partenaires importants manquent-ils à Les alliances naissent souvent de contactsde nouveaux l’alliance stratégique ? professionnels ou personnels, sur la base d’une partenaires 2. Les contributions des partenaires sont-elles relation de confiance existante.

proportionnelles à leur capacité ? Procéder à une analyse comparative des 3. Y a-t-il équilibre entre les obligations des partenaires compétences requises et compétences existantes

et les services offerts par le cluster/l’alliance ? (éviter l’effet de « verrouillage »).4. Y a-t-il différents groupes de partenaires et si oui Autoriser différentes formes de partenariat et

sont-ils clairs et fonctionnels ? de coopération (degrés d’intensité), qui peuvent5. Le cluster est-il suffisamment connu et attractif pour s’échelonner dans le temps (« essai »).

de nouveaux partenaires ? Le lien mutuel/la confiance entre les partenaires 6. Les différents moyens d’action pour attirer des résulte moins des aspects formels de la coopération

partenaires sont-ils utilisés ? que des processus informels et vivants.

Importance 1. L’innovation est-elle pratiquée sous ses multiples Être à la pointe du savoir assure un avantagede la créativité aspects (techniques, organisationnels, concurrentiel décisif.et de communicationnels) ? Les connaissances « implicites » sont aussi l’innovation 2. Les entreprises partenaires ont-elles des mesures importantes que les connaissances codifiées.

de formation encourageant la coopération entre Outil : les « cartes de savoirs » montrent comment collaborateurs ? les savoirs sont répartis entre les partenaires.

3. Les compétences/connaissances nouvelles Besoin accru de qualification.sont-elles diffusées dans toute l’entreprise ? Le système de qualification doit comprendre une

4. Existe-t-il un concept de formation spécialisée composante de veille sur les meilleures pratiquescommun aux partenaires ? Est-ce une priorité des entreprises leaders.stratégique du cluster ? Autre outil : forum d’apprentissage en réseau, grâce

5. La formation se fonde-t-elle sur une étude des auquel les participants peuvent soumettre librementbesoins des employés ? des modules d’apprentissage.

6. L’impact de la formation spécialisée est-ilrégulièrement évalué ?

7. Existe-t-il suffisamment de possibilités d’échangede savoirs informels ?

Informer 1. Existe-t-il un plan de communication définissant Les clusters requièrent un travail professionnel suret mettre groupes cible, objectifs, média et fréquence ? l’information.en réseau 2. Les parties prenantes mettent-elles en œuvre le plan La communication doit être spécifique à chaque partenaires de communication ? groupe cible et répondre à des objectifs et clients 3. La répartition des tâches et responsabilités d’information clairs.du cluster est-elle claire ? La qualité de l’information sert la marque

4. Les partenaires et clients sont-ils régulièrement développée par le cluster.interrogés sur la qualité des informations qu’ils Trois principaux domaines d’application des TICreçoivent ? dans la gestion des clusters : information (KM),

5. Différents médias complémentaires sont-ils utilisés ? communication, coopération (logiciels collaboratifs).6. Comment l’information et la communication entre

partenaires peuvent-elles être améliorées via les NTIC ?

Phase 2 : La mise en œuvre (suite)

Zoomsur les services les plusdemandés par lesentreprises d’un cluster

➤ Marketing

➤ Promotion de l’exportation

➤ Formation professionnelle/continue

➤ R&D appliquée

➤ Partage d’installations (laboratoiresde test, etc.)

➤ Service d’information sur les appelsd’offres

➤ Approvisionnement commun

➤ Projets communs

➤ Services de ressources humaines

➤ Action politique et lobbying

➤ Financement, accès aux capitaux




Suivi & 1. Le cluster a-t-il atteint ses objectifs ? (résultats, Évaluation externe : plutôt orientée « contrôle ».évaluation coûts, échéances) Évaluation interne : plutôt outil d’apprentissage

2. Les personnes responsables ont-elles suffisamment et d’amélioration.d’informations pour mesurer les performances Importance de collecter et consigner les donnéesdu cluster ? dans un système de suivi.

3. Toutes les parties prenantes sont-elles satisfaites Forte complexité des clusters : analyse classique desdes résultats ? résultats souvent peu utile.

4. Qu’est-ce qui a fonctionné, n’a pas fonctionné ? Pertinence d’un outil de suivi d’impact (adapté5. Comment les partenaires et autres intervenants à la gestion de projet).

importants évaluent-ils la coopération au sein Le suivi d’impact se concentre sur les facteurs quedu cluster et avec les groupes extérieurs ? le projet peut directement influencer.

6. Quelles conclusions les partenaires tirent-ils pourle travail futur du cluster ?

7. Quel degré d’appréciation les partenaires du clusteront-ils du succès atteint ?

Gestion 1. Y a-t-il une capacité de changement suffisante Un cluster est formé d’organisations distinctes quidu changement dans le cluster ? peuvent changer, se développer, disparaître.

2. Y a-t-il suffisamment d’opportunités d’identifier Les organisations ont leur propre cycle de vie.de nouvelles tendances / développer de La gestion du changement couvre tous les systèmesnouvelles idées ? et processus d’une organisation qui permettent au

3. Le changement et l’innovation sont-ils des thèmes changement d’avoir lieu et aux organisations statiquesde développement du cluster ? de devenir des organisations « apprenantes ».

4. Existe-t-il une équipe d’agents de changement ? Pas une technique, mais un système complexe partant5. Les tâches et structures de management sont-elles du niveau personnel, étendu aux organisations

clairement définies ? partenaires et reflété dans les structures et systèmes6. Le réseau est-il porté par une vision ? du cluster.7. Cette vision est-elle véhiculée activement en interne

et en externe ?

Apprentissage 1. Les responsables du cluster consacrent-ils Tout partenariat stratégique court le risque de perdreet management régulièrement un temps à l’apprentissage son dynamisme et sa capacité à réagir à de nouvellesstratégique stratégique ? conditions.

2. Tous les partenaires sont-ils impliqués dans Prévenir ce risque et trouver les stratégies assurantla réflexion et dans le développement du cluster ? le succès futur implique une culture d’apprentissage

3. Les évaluations et études des différents acteurs et une gestion stratégique actives.servent-ils de base à l’apprentissage stratégique ? Requiert des formes de collecte d’information et

4. Des consultants externes sont-ils invités à appuyer de planification différentes de celles de la gestionet animer les sessions de stratégie ? opérationnelle.

Moyens : benchmarking, anticipation des évolutionsfutures, veille, étude de tendances, scénarios, etc.

Phase 3 : Le changement

Pour en savoir plus

> Cluster Management ? A Practical Guide,Part B: Tools, GTZ, décembre 2007.

http://www2.gtz.de/dokumente/bib/07-1498.pdf

La deuxième partie du guide est entièrementconsacrée aux outils utiles à la mise en œuvre des

différentes étapes des trois principales phasesdécrites dans la première partie.

> Clusters et réseaux d’entreprises, L’Actualité desservices aux entreprises no 4, février 2003.

http://www.diplomatie.gouv.fr/fr/IMG/pdf/04-7.pdf

Informations utiles ■■

52

Pour en savoir plus

PUBLICATIONS RÉCENTESET NOUVEAUX DOCUMENTS

EN LIGNE par thème

Général

➤ Donor support to private sectordevelopment in sub-Saharan Africa.Understanding the Japanese OVOPprogramme, JICA-ODI Working Paper290, avril 2008 — Examine l’action desbailleurs en matière d’appui au secteurprivé et plus particulièrement l’appro-che « OVOP » (onevillage one product)de la coopération japonaise au déve-loppement. http://www.odi.org.uk/publications/

working_papers/wp290.pdf

➤ Does employment generation reallymatter for poverty reduction ?, Policyresearch working paper 4 432, WorldBank, 2007 — Analyse du lien entre pro-fil de croissance de l’emploi et réduc-tion de la pauvreté dans les pays en dé-veloppement. http://wwwwds.worldbank.org/

external/default/WDSContentServer/IW3P/IB/2007/

12/06/000158349_20071206131549/Rendered/PDF/

wps4432.pdf

➤ Rural development outcomes anddrivers: An overview and some les-sons, ADB, 2008 — À partir de l’analysedes expériences existantes en Asie, ceguide fournit un éclairage sur les résul-tats et les moteurs du développementrural. http://www.adb.org/Documents/Books/Rural-

Development-Outcomes-Drivers/Rural-Development-

Outcomes-Drivers.pdf

➤ Understanding your local economy:A resource guide for cities, CitiesAlliance, 2007 — Guide pour l’analysedes conditions économiques locales etdes avantages concurrentiels d’une ville.http://www.citiesalliance.org/activitiesoutput/

topics/cds/led-guidelines.html

Environnement des affaires,politiques

➤ Doing Business: Women in Africa,2008 — Rapport de la Banque mondialeprésentant sept femmes entrepreneurs,décrivant les raisons de leur succès etplus particulièrement les obstacles lé-gaux et réglementaires auxquels ellesont fait face. http://www.doingbusiness.org/

documents/Women_in_Africa.pdf

➤ Doing Business in China 2008,Doing Business, 2008 — Dernier rap-port de Doing Business sur l’environne-ment des affaires en Chine. http://www.

doingbusiness.org/subnational/exploreeconomies/

China.aspx

➤ Doing Business in Colombia 2008,Doing Business, 2008 — Dernier rap-port de Doing Business sur l’environne-ment des affaires en Colombie. Existe enespagnol. http://www.doingbusiness.org/

subnational/exploreeconomies/colombia.aspx

➤ Doing Business in the Philippines2008 — Nouveau rapport comparant21villes. http://www.doingbusiness.org

➤ Doing Business in Nigeria 2008 —Rapport comparant pour la première foisles différents États du Nigeria.http://www.doingbusiness.org

➤ Designing a tax system for microand small businesses: Guide for prac-titioners, IFC, 2007 — Cet outil détailleun certain nombre d’options pour réfor-mer le système fiscal dans les pays en dé-veloppement de façon à faciliter la miseen conformité des petites entreprises.http://www.ifc.org/ifcext/media.nsf/Content/

Designing_Tax_System

➤ Upgrading in clusters and valuechains in Latin America. The role ofpolicies, IADB, 2004 — Enseignementset recommandations à l’intention des dé-cideurs politiques pour appuyer la mise

http://www.odi.org.uk/publications/working_papers/wp290.pdf

http://wwwwds.worldbank.org/external/default/WDSContentServer/IW3P/IB/2007/12/06/000158349_20071206131549/Rendered/PDF/wps4432.pdf

http://www.adb.org/Documents/Books/Rural-Development-Outcomes-Drivers/Rural-Development-Outcomes-Drivers.pdf

http://www.citiesalliance.org/activitiesoutput/topics/cds/led-guidelines.html

http://www.doingbusiness.org/documents/Women_in_Africa.pdf

http://www.doingbusiness.org/subnational/exploreeconomies/China.aspx

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http://www.ifc.org/ifcext/media.nsf/Content/Designing_Tax_System

à niveau des PME sur les marchés inter-nationaux. http://www.bdsknowledge.org/dyn/

bds/docs/detail/653/6

➤ From project to policy reform:experiences of German developmentcooperation, DIE, 2007 — Sept étudesde cas illustrant le travail mené en fa-veur de la réforme de l’environnementdes affaires et réflexion sur le lien entreinterventions au niveau micro et actionau niveau macro. http://www.business-

environment.org/dyn/be/besearch.details?p_phase_

id=163&p_lang=en&p_phase_type_id=4

Cluster et liens d’affaire

➤ Cluster management. A practicalguide, Part A: Overview / Part B: Tools,GTZ, décembre 2007 — Panorama desméthodes et instruments relatifs à la ges-tion des clusters.http://www2.gtz.de/dokumente/bib/07-1496.pdf ethttp://www2.gtz.de/dokumente/bib/07-1498.pdf

➤ Groups, associations and otherhorizontal linkages, Briefing Paper,AMAP USAID, 2008 — Analyse les lienstissés par les MPE pour surmonter lesobstacles ou tirer parti d’opportunités ausein de la filière. http://www.microlinks.org/

ev_en.php?ID=21628_201&ID2=DO_TOPIC

➤ Oilseeds business opportunities inEthiopia, LEI Wageningen, 2007 — Décritla situation et le potentiel du secteur desoléagineux en Éthiopie pour identifier lesopportunités de collaboration entre en-treprises hollandaises et acteurs nationauxdu secteur. http://www.lei.wur.nl/NR/rdonlyres/

942A83CC-721E-40BC-8D69E716B2D6B088/46031/

070723OilseedsbusinessEthiopiaJW.pdf

Impact

➤➤ Tanburn J., Quantifier et rapporterles résultats, Document de base 2007-2008 sur le développement du secteurprivé, OIT 2008 (paru en anglais, espa-gnol et français) — Le Reader 2007 seconcentre sur la mesure de l’impact desprogrammes de développement du sec-teur privé : débat sur les options métho-dologiques, choix des indicateurs, pro-blèmes de quantification, domainesd’évaluation de l’impact, etc.http://www.bdsknowledge.org/dyn/bds/docs/649/

PSDReader08F.pdf

Pour en savoir plus 53

➤ Causal models as a useful programmanagement tool: Case study of PRO-FIT Zambia, Impact Assessment PrimerSeries #5, USAID, octobre 2007 — Cedocument s’appuie sur l’étude de cas duprojet PROFIT en Zambie pour montrerce qu’est un modèle causal, comment ilfonctionne et quelle est son utilité.http://www.microlinks.org/ev_en.php?ID=21838_

201&ID2=DO_TOPIC

➤ Planning for cost effective evalua-tion with evaluability assessment,Impact Assessment Primer Series,Publication # 6, USAID, 2008 —Comment planifier une étude d’impactefficace à l’aide d’une analyse de faisa-bilité préalable. http://www.microlinks.org/


➤ Impact analysis 2005-6 of the nu-cleus approach, Sri Lanka, GTZ, 2007— Étude d’impact du programme ESSPmis en œuvre par la GTZ, associantchambres de commerce et groupes d’en-trepreneurs au Sri Lanka. http://www.value-

chains.org/dyn/bds/docs/647/GTZ%20Sri%20Lanka

%20Nucleus%20IA%202007.pdf

➤ Promoting pro-poor growth:Practical guide to EX ANTE povertyimpact assessment, OECD, 2007 —Guide pratique d’évaluation préalablede l’impact potentiel de politiques ouprogrammes sur la pauvreté.http://www.oecd.org/dataoecd/46/39/38978856.pdf

Appui au secteur agricole

➤ Common framework on market-oriented agricultural advisory servi-ces, Neuchatel Group, 2008 — Ce« cadre sur les services de conseil agri-cole suivant une logique commerciale »a été mis au point par le groupe de tra-vail de l’Initiative de Neuchâtel (versionprovisoire). http://www.neuchatelinitiative.net/

english/documents/CFonMarket-OrientedAgricultural

AdvisoryServicessmall.pdf

➤ Fruit and vegetable traders inCambodia: A baseline study for CAMIP,2007 — Cette étude préliminaire desvendeurs de fruits et légumes de six mar-chés choisis au Cambodge a été réali-sée dans le cadre du projet CAMIP(Cambodia-Canada Market InformationProject) pour permettre une meilleureconnaissance des acteurs visés par le

projet. http://www.value-chains.org/dyn/bds/

docs/detail/652/1

➤ Peron C., An agricultural survey, forBuild Cambodia, 2007 — Cette étudesur le secteur agricole au Cambodge,commandée en 2007 par BuildCambodia, plaide pour un soutien accruaux agro-entrepreneurs par le gouver-nement, les banques, la communautédes entreprises et les personnes privées.http://www.value-chains.org/dyn/bds/docs/

detail/651/1

➤ Innovative practice Kenya: Accessto high value markets by smallholdersof African indigenous vegetables,Regoverning Markets, 2007 — Cetteétude a pour objectif d’identifier com-ment les petits agriculteurs peuvent amé-liorer leur intégration dans les nouveauxmarchés dynamiques et d’en estimer lecoût et les bénéfices. http://www.regoverning

markets.org/en/global/innovative_practice.html

➤ Supermarkets and the poor in VietNam, Cirad/ADB, 2006 — Impact del’implantation et de l’importance crois-sante des supermarchés sur les systèmesde production et de distribution des pro-duits agricoles au Vietnam.http://www.markets4poor.org/?name=publication

&op=viewDetailNews&id=1192&PHPSESSID=

5845b2d643265cbd74b5385dc5551e95

Normes et certification

➤ Sustainability standards andcoffee exports from Tanzania, DIISWorking Paper no 2008/1 — Identifie lesdomaines clés à cibler pour faciliter lerespect des normes de certification dansle café, la principale culture d’exporta-tion traditionnelle en Tanzanie.http://www.diis.dk/graphics/Publications/WP2008/

WP081_Sustainability_Standards_Coffee_Exports_

Tanzania.pdf

➤ The economics of certified organicfarming in tropical Africa: A prelimi-nary assessment, DIIS Working Paper,Danish Institute for International Studies,2007 — Sur la base d’enquêtes menéesen Ouganda, examine la rentabilité re-lative des activités de production certi-fiée bio et des activités de productiontraditionnelle en Afrique tropicale.http://www.diis.dk/graphics/Publications/WP2007/

WP2007-3%20til%20web.pdf


http://www.bdsknowledge.org/dyn/bds/docs/detail/653/6

http://www.businessenvironment.org/dyn/be/besearch.details?p_phase_id=163&p_lang=en&p_phase_type_id=4



http://www.microlinks.org/ev_en.php?ID=21628_201&ID2=DO_TOPIC

http://www.lei.wur.nl/NR/rdonlyres/942A83CC-721E-40BC-8D69-E716B2D6B088/46031/070723OilseedsbusinessEthiopiaJW.pdf

http://www.bdsknowledge.org/dyn/bds/docs/649/PSDReader08F.pdf



http://www.value-chains.org/dyn/bds/docs/647/GTZ%20Sri%20Lanka%20Nucleus%20IA%202007.pdf

http://www.neuchatelinitiative.net/english/documents/CFonMarket-OrientedAgriculturalAdvisoryServicessmall.pdf

http://www.value-chains.org/dyn/bds/docs/detail/652/1


http://www.regoverningmarkets.org/en/global/innovative_practice.html

http://www.markets4poor.org/?name=publication&op=viewDetailNews&id=1192&PHPSESSID=5845b2d643265cbd74b5385dc5551e95

http://www.diis.dk/graphics/Publications/WP2008/WP08-1_Sustainability_Standards_Coffee_Exports_Tanzania.pdf

http://www.diis.dk/graphics/Publications/WP2007/WP2007-3%20til%20web.pdf

➤ The spice industry in Tanzania:General profile, supply chain struc-ture, and food standards complianceissues, DIIS Working Paper, DanishInstitute for International Studies, 2007— Décrit l’histoire récente du secteurdes épices en Tanzanie, particulièrementles questions liées à l’accès aux marchésd’exportation à forte valeur ajoutée : dy-namique de filière et conformité aux nor-mes internationales. http://www.diis.dk/

graphics/Publications/WP2007/WP%202007-8

%20final.web.pdf

➤ Effects of food safety standardson the livelihoods of actors in the NilePerch value chain in Tanzania, DIISWorking Paper, Danish Institute forInternational Studies, 2007 — Étude desconséquences des normes de sécuritéalimentaire sur la subsistance des ac-teurs de la filière de la Perche du Nil enTanzanie. http://www.diis.dk/graphics/Publica-

tions/WP2007/DIIS%20WP%202007-24_web.pdf

Appui aux petites entreprises

➤ SME development for sustainableemployment program (SMEDSEP)Philippines, GTZ, 2003-2011 — Quatredocuments sur différents aspects du pro-gramme SMEDSEP destiné à favoriser ledéveloppement des PME pour promou-voir l’emploi aux Philippines. http://www.

bdsknowledge.org/dyn/bds/docs/detail/414/1

➤ Kenya BDS implementation, USAID/Emerging markets Group, 2004-8 —Détail des activités du programme KenyaBDS visant à promouvoir la croissanceet les revenus des MPE rurales.http://www.bdsknowledge.org/dyn/bds/docs/

detail/275/3

➤ Le Gret et l’appui aux petites en-treprises. Pratiques et perspectives,Études et travaux en ligne no 17, Gret,2008 — À partir des projets menés par leGret en matière d’appui aux PE depuisla fin des années 1980, cette étude cher-che à systématiser les pratiques dans cedomaine et à en tirer des enseignements.http://www.gret.org/ressource/pdf/08454.pdf

➤ Developing the advertising marketfor SMEs in northern Bangladesh, TheKatalyst Cases, Case Study Number 3,Katalyst, 2007 — Description et analysed’un projet d’appui au secteur de la pu-blicité pour aider les PME du nord du


Bangladesh. http://www.bdsknowledge.org/

dyn/bds/docs/660/KatalystAdvertisingMkt.pdf

Filières : approches

➤ Moving toward competitiveness :A value-chain approach, ForeignInvestment Advisory Service, Banquemondiale, août 2007 — Ce rapport tech-nique détaille une approche pragma-tique d’analyse de la performance desfilières dans le but de faciliter à termel’élaboration d’un plan de réforme ci-blée. http://www.ifc.org/ifcext/fias.nsf/Attachments

ByTitle/MovingTowardCompetitiveness/$FILE/Value+

Chain+Manual.pdf

➤ Value Chain Framework BriefingPaper, AMAP, USAID, 2008 — Vue d’en-semble du cadre d’analyse de filière,outil servant à l’identification et l’ana-lyse des liens entre entreprises à l’inté-rieur d’un secteur. http://www.microlinks.org/


➤ GTZ’s experience in value chain de-velopment in Asia: an external pers-pective, Discussion Paper — Cette étudemenée par un consultant externe exa-mine et compare les différentes expé-riences de la GTZ en matière d’appuiaux filières dans cinq pays d’Asie aucours des dernières années.http://www2.gtz.de/wbf/doc/GTZ_experience_in_

VC_development_Asia.pdf

Approche filière dansdes environnements marquéspar des conflits

➤ Accelerating sustainable growthin post-conflict Serbia, AMAPmicroREPORT #87, 2008 — L’étude s’ef-force d’évaluer l’impact de deux typesd’interventions de développement dusecteur laitier en Serbie : les premièresciblant les transformateurs, les autres lesagriculteurs. http://www.microlinks.org/ev_

en.php?ID=22553_201&ID2=DO_TOPIC

➤ Value chain activities for conflict-affected populations in Guinea, AMAPmicroREPORT #90, 2007 — À l’aide ducadre d’analyse des filières, l’étude ana-lyse les interventions mises en place dansle secteur des arachides dans le cadred’un programme de développementcommunautaire en Guinée.

http://www.microlinks.org/ev_en.php?ID=22554_

201&ID2=DO_TOPIC

➤ Cotton value chain case study forNorthern Uganda, AMAP microREPORT#91, 2008 — L’étude tire les enseigne-ments d’un projet pilote mis en placepar l’IRC pour promouvoir la productionde coton auprès des agriculteurs dépla-cés vivant dans des camps au nord del’Ouganda. http://www.microlinks.org/ev_en.

php?ID=22555_201&ID2=DO_TOPIC

➤ Value chain tools for market-inte-grated relief: Haiti’s construction sec-tor, Guided case studies in value chaindevelopment for conflict-affected envi-ronments, microREPORT #93, USAID,mars 2008 — Utilisation de l’approchefilière en Haïti pour guider la concep-tion des programmes d’infrastructuresdans une perspective à long terme et in-tégrée au marché. http://www.microlinks.org/


➤ Rwanda tourism value chain casestudy, Guided case studies in valuechain development for conflict-affectedenvironments, micro-REPORT #94,USAID, janvier 2008 — Utilisation del’approche filière au Rwanda pour mo-biliser et faire progresser le secteur dutourisme ; regard sur la contribution dece secteur à la reconstruction de l’éco-nomie du pays. http://www.microlinks.org/


➤ Kosovo dairy value chain casestudy, Guided case studies in valuechain development for conflict-affectedenvironments, microREPORT #95,USAID, décembre 2007 — Examine leprocessus d’identification sectoriellemené par les bailleurs au Kosovo de1999 à 2007 pour déterminer le poten-tiel du secteur laitier pour le dévelop-pement du pays. http://www.microlinks.org/


Filières : études de cas

➤ Analyse et cadre stratégique d’ini-tiatives pour la croissance de la fi-lière sésame, USAID Sénégal, 2008 —Description et analyse de la filièresésame au Sénégal, de son impact sur lacroissance économique nationale et deses possibilités de développement.http://www.bdsknowledge.org/dyn/bds/docs/

detail/655/1


http://www.diis.dk/graphics/Publications/WP2007/WP%202007-8%20final.web.pdf

http://www.diis.dk/graphics/Publications/WP2007/DIIS%20WP%202007-24_web.pdf



http://www.bdsknowledge.org/dyn/bds/docs/660/KatalystAdvertisingMkt.pdf

http://www.ifc.org/ifcext/fias.nsf/AttachmentsByTitle/MovingTowardCompetitiveness/$FILE/Value+Chain+Manual.pdf


http://www2.gtz.de/wbf/doc/GTZ_experience_in_VC_development_Asia.pdf








➤ Value chain analysis for Thai hometextiles, silk subsector, EU/Thailand,2007 — Analyse des filières de la soieet des textiles en Thaïlande. http://www.

bdsknowledge.org/dyn/bds/docs/detail/657/1

➤ Governance in the value chain forSouth African wine, TRALAC WorkingPaper, Trade Law Centre for SouthernAfrica 9/2007 — Contribution au débatthéorique sur la gouvernance des filiè-res mondiales sur la base de l’analysede la filière vinicole en Afrique du Sud.http://www.tralac.org/scripts/content.php?id=6992

➤ Accelerating growth in the pondfish sector. Interventions to bringabout sustainable change, The KatalystCases, Case Study Number 4 Katalyst,2007 — Description et analyse d’un pro-jet de dynamisation du secteur de lapisciculture en étang au Bangladesh.http://www.bdsknowledge.org/dyn/bds/docs/659/

KatalystPondFish.pdf

➤ Caribbean community value chains,regional integration and competitive-ness, IADB, 2007-09 — Plan de miseen œuvre du projet Caricom destiné àaider les PME des Caraïbes à surmonterles difficultés et saisir les opportunitésassociées à l’intégration régionale et lamondialisation. http://www.value-chains.org/

dyn/bds/docs/detail/648/2

Financement des filièreset des PE

➤ Value chain governance and accessto finance: maize, sugar cane and sun-flower oil in Uganda, AMAP micro-RE-PORT #88, USAID, 2007 — Analyse dulien entre gouvernance et financementdes filières sur la base de l’étude de troisfilières en Ouganda. http://www.microlinks.

org/ev_en.php?ID=22009_201&ID2=DO_TOPIC

➤ Value chain finance role play training:Uganda sugar value chain, Peru arti-choke value chain, AMAP, USAID, 2007— Support de formation sur le finance-ment des filières sur la base de l’étudede deux filières (artichaut et sucre) enOuganda. http://www.microlinks.org/ev_en.

php?ID=22143_201&ID2=DO_TOPIC

➤ Bank financing to small and me-dium-sized enterprises (SMEs) inColombia, Policy Research WorkingPaper 4481, World Bank, 2008 — Évo-


lutions et enjeux politiques du finance-ment des petites et moyennes entreprisespar les banques en Colombie.http://www-wds.worldbank.org/external/default/

WDSContentServer/IW3P/IB/2008/01/22/000158349

_20080122150703/Rendered/PDF/wps4481.pdf

Information et gestiondes connaissances

➤ GTZ-Reader: Knowledge manage-ment and knowledge systems for ruraldevelopment, GTZ, septembre 2007 —Les principes de la gestion des savoirs etdu partage des connaissances au servicedu développement rural.http://www2.gtz.de/wbf/doc/en-Knowledge-

Management-Reader-2007.pdf

➤ Knowledge management, learningand communication in value chains.Case of specialty coffee in Ecuador,CIAT, 2007 — Cette étude porte sur lesprincipes théoriques de la gestion desconnaissances dans les filières et sur leurapplication dans le cas précis de la fi-lière café (FAPECAFES) en Équateur.http://www.fao.org/NR/com/gtzworkshop/Final

%20report_FAPECAFES.pdf

➤ Building E-competence: Enablingsmall business to access opportuni-ties through information and com-munication technology, UNIDO, 2007— L’accès à l’information est essentielpour la croissance des petites entreprises ;les TIC ont un grand rôle à jouer dans lapromotion d’un environnement propiceà la croissance. http://www2.gtz.de/wbf/

library/detail.asp?number=3989

➤ The role of mass media in Local andRegional Economic Development(LRED), Working Paper, GTZ, avril 2008— Explore le potentiel de l’intégration desmédias de masse dans le cadre concep-tuel et les outils de mise en œuvre desprojets de développement économiquelocal et régional de la GTZ. http://www2.

gtz.de/wbf/doc/Mass_Media_in_LRED.pdf

➤ Survey of ICT and education inAfrica. A summary report, based on53 country surveys (+ volume 2 : 53Country Reports), InfoDev, World Bank,2007 — Ce document cherche à ras-sembler les informations les plus utilessur l’utilisation des TIC dans les activi-tés d’éducation en Afrique.http://www.infodev.org/en/Publication.353.html

Formation et apprentissage

➤ Formation à distance en Afriquesubsaharienne francophone. Étudescomparées, Unesco / Breda, 2007 —État des lieux des projets de formationayant intégré une approche de forma-tion à distance ou une utilisation desTICE dans les dispositifs de formationmis en place. http://unesdoc.unesco.org/

images/0015/001567/156795f.pdf

➤ La formation professionnelle aucœur des politiques de développe-ment. Actes de la conférence Gefop,12 novembre 2007, Paris, Notes etDocuments no 41, AFD, 2008 — Cet ou-vrage rassemble les actes de la confé-rence Gefop sur la formation profes-sionnelle organisée le 12 novembre 2007à Paris : grands enjeux de la formationprofessionnelle et expériences pays.http://www.afd.fr/jahia/Jahia/home/publications/

NotesDocuments/pid/5071

➤ Can entrepreneurial activity betaught? Quasiexperimental evidencefrom Central America, CID HarvardWorking Paper no 153, 2007 — Étudiel’effet de la formation entrepreneuriale(notamment en gestion d’entreprise) sur lesrésultats, la taille et le nombre des PME.http://www.cid.harvard.edu/cidwp/pdf/153.pdf

➤ Public-private partnership modelsin TVET and their impact on the role ofgovernment, Biennale on Education inAfrica (Maputo, Mozambique, 5-9 mai2008), Working Document, draft, GTZ,2008 — Document présenté à l’ADEA -2008 Biennale de l’éducation en Afrique.S’intéresse aux partenariats public-privémis en place avec l’appui de la coopéra-tion allemande dans le domaine de l’en-seignement technique et professionneldans des pays comme l’Égypte et le Chili.http://www2.gtz.de/wbf/doc/2.2_06_GTZ_ENG.pdf

➤ The contribution of human resour-ces development to migration policyin Tunisia, ETF, 2007 — Ce rapport ana-lyse les conclusions de l’étude menée parl’ETF sur les liens entre migration, systè-mes d’éducation et de formation et mar-chés du travail. Cette étude a aussi portésur l’Albanie, l’Égypte et la Moldavie.http://www.etf.europa.eu/web.nsf/pages/Publications

_catalogue_EN?OpenDocument&EMB=/pubmgmt.

nsf/(WebPublications%20by%20titleR)/A98846CD

994E8BA0C12573DB004D5346?OpenDocument&

LAN=EN



http://www.bdsknowledge.org/dyn/bds/docs/659/KatalystPondFish.pdf




http://www-wds.worldbank.org/external/default/WDSContentServer/IW3P/IB/2008/01/22/000158349_20080122150703/Rendered/PDF/wps4481.pdf

http://www2.gtz.de/wbf/doc/en-Knowledge-Management-Reader-2007.pdf

http://www.fao.org/NR/com/gtzworkshop/Final%20report_FAPECAFES.pdf

http://www2.gtz.de/wbf/library/detail.asp?number=3989

http://www2.gtz.de/wbf/doc/Mass_Media_in_LRED.pdf

http://unesdoc.unesco.org/images/0015/001567/156795f.pdf

http://www.afd.fr/jahia/Jahia/home/publications/NotesDocuments/pid/5071

http://www.etf.europa.eu/web.nsf/pages/Publications_catalogue_EN?OpenDocument&EMB=/pubmgmt.nsf/(WebPublications%20by%20titleR)/A98846CD994E8BA0C12573DB004D5346?OpenDocument&LAN=EN

➤ Walther R., Nouvelles formes d’ap-prentissage en Afrique de l’Ouest. Versune meilleure insertion professionnelledes jeunes, Notes et Documents no 40,AFD, 2008 — Cette étude montre com-ment l’apprentissage traditionnel ou in-formel en Afrique de l’Ouest est en traind’évoluer vers une formation duale oualternée. http://www.afd.fr/jahia/Jahia/home/

publications/NotesDocuments pid/5070

➤ Financial arrangements in informalapprenticeships: Determinants andeffects. Findings from urban Ghana,Working Paper no 49, ILO, 2007 — Étudesur les formes de financement de l’ap-prentissage au Ghana.http://www.ilo.org/public/english/employment/

finance/download/wp49.pdf

Jeunes et insertion

➤ Youth and economic developmentin Africa. An issues paper, Fifth AfricanDevelopment Forum, Youth and Leader-ship in the 21st Century, Addis Abeba,Éthiopie, 26 octobre 2006 — Quel rôleles gouvernements et l’aide internatio-nale ont-ils à jouer pour placer les jeu-nes au cœur des initiatives de dévelop-pement économique en Afrique ?http://www.uneca.org/adf/docs/Issue_paper_eco.pdf

➤ Youth microenterprise and liveli-hoods: State of the field lessons fromthe 2007 Global Youth Micro-enterprise Conference, Making CentsInternational, 2008 — Synthèse des pré-sentations et débats de la conférence« Global Youth Microenterprise Confe-rence », qui s’est tenue à Washington enseptembre 2007 sur le développementde l’entreprenariat des jeunes.http://www.youthenterpriseconference.org/

download_form.asp


➤ SEEP Network lance un nouveausite d’échanges sur le développementdes entreprises — The EnterpriseDevelopment Exchange est un nouveausite ressources interactif au service de lacommunauté des opérateurs, experts,chercheurs et financeurs, créé dans lecadre de l’initiative en faveur du déve-loppement des filières urbaines. En lignedepuis le 2 avril à l’adresse : http://www.edexchange.seepnetwork.org

res, trois nouveaux sujets font l’objet d’untraitement spécifique : groupements na-tionaux de bailleurs pour le développe-ment du secteur privé, DSP en contextede crise et partenariats privé-public.http://www.sedonors.org/groups/default.asp

➤ La base de données de la SFI surl’entrepreneuriat a été actualisée —Cette base de données sur l’activité entre-preneuriale dans 84 pays a été enrichieen 2007 pour intégrer des améliorationsde méthodologie et permettre unemeilleure comparabilité des données.http://www.ifc.org/ifcext/sme.nsf/Content/Entrepre-

neurship+Database

➤ Version 2008 des modules de for-mation pour les entrepreneurs —Modules de formation du BusinessDevelopment (BDS) Forum sur la créa-tion d’entreprise, accessibles gratuite-ment en français et anglais.http://www.bdsforum.net/training-modules

➤ Programme d’appui aux petites en-treprises africaines — Restitution dela rencontre AFD-MAE - Membres et par-tenaires du PAPEA à l’APCM le 19 oc-tobre 2007 à Paris. http://www.apcm.com/

cosame/Planete_cosame/ressources/PAPEA/PAPEA_

Reunion_technique_2007.htm

➤ LEDcast, le « podcast » du déve-loppement économique local — Produitpar et pour les praticiens du développe-ment économique local, lancé parShawn Cunningham et Jörg Meyer-Stamer, ce site a pour objectif de favori-ser le partage des connaissances et ladiscussion au sein de la communauté.http://www.ledcast.net

➤ Nouvel espace « KnowledgeManagement » de microLINKS — LeKnowledge Management (KM) Lab demicroLINKS est un espace de ressourcesen ligne dédié aux dernières réflexionset évolutions sur le thème de la produc-tion, de la collecte et du partage desconnaissances au service du dévelop-pement. http://www.microlinks.org/kmlab

➤ Carte des expériences terrain demicroLINKS — micro-LINKS a mis enligne un nouvel outil de cartographiemontrant la répartition dans le mondedes 80 « Notes from the Field », fichesexpériences sur les initiatives ou leçonsdu terrain.http://www.microlinks.org/multi-media/maps/

popml2/grafpopup1.html

GROS PLAN SUR...

➤ La série Innovative Practice sur lesite Regoverning Markets (« Small-scale producers in modern agrifood mar-kets ») — Cette série offre 30 études decas décrivant des exemples d’innova-tions dans la mise en relation des petitsproducteurs avec des marchés dyna-miques au niveau local ou regional.http://www.regoverningmarkets.org/en/publications

➤ La Boîte à outils « Conseil à l’ex-ploitation familiale de l’Inter-Réseaux »— Elle regroupe des outils et modulesde formation pour le conseil aux ex-ploitations familiales et le conseil de ges-tion utilisés par des équipes sur le ter-rain. Un des derniers documents mis enligne : Module pédagogique de sensibi-lisation au conseil agricole. Le conseil àl’exploitation familiale agricole en zonecotonnière d’Afrique centrale, Cirad, Irad,MAE, Prasac, 2007. http://www.inter-reseaux.

org/article.php3?id_article=349


NOUVEAU SUR LE WEB1er semestre 2008

➤ Le site du Comité des bailleurs pourle développement de l’entreprise s’en-richit de nouvelles rubriques théma-tiques — Le DCED élargit ses thèmesde travail. Outre l’environnement des af-faires et le thème Filières et liens d’affai-

VOS REVUES ETBULLETINS

➤ Bulletin de veille de l’Inter-réseaux,Développement rural, numéros 120 à128 — http://www.inter-reseaux.org/rubrique.

php3?id_rubrique=3

➤ Bulletin du Comité des bailleurs defonds pour le développement des en-treprises, Lettre mensuelle d’actualitédu comité et de ses membres, numéros22 et 23 — http://www.sedonors.org/resources/

items.asp?cat=Newsletters

http://www.afd.fr/jahia/Jahia/home/publications/NotesDocuments pid/5070

http://www.ilo.org/public/english/employment/finance/download/wp49.pdf

http://www.youthenterpriseconference.org/download_form.asp

http://www.ifc.org/ifcext/sme.nsf/Content/Entrepreneurship+Database

http://www.apcm.com/cosame/Planete_cosame/ressources/PAPEA/PAPEA_Reunion_technique_2007.htm

http://www.microlinks.org/multimedia/maps/popml2/grafpopup1.html

http://www.inter-reseaux.org/article.php3?id_article=349

http://www.inter-reseaux.org/rubrique.php3?id_rubrique=3

http://www.sedonors.org/resources/items.asp?cat=Newsletters

➤ Éducation des adultes et dévelop-pement, revue semestrielle concernantl’éducation des adultes en Afrique, Asieet Amérique latine (recueil d’articles) pu-bliée par DVV international — Dans leno 69, plusieurs articles sur le courantéducatif populaire et un article surl’éducation des jeunes et des adultes(EJA) et les actuels processus de trans-formation en Bolivie. http://www.iiz-dvv.de/

index.php?article_id=258&clang=2

➤ Lettre du COSAME, bulletin men-suel de coopération et soutien aux arti-sans et micro-entreprises du Sud - Pourun artisanat ouvert, qualifié et solidaire !Numéros 55 à 57 — Le numéro 56 de fé-vrier 2008 présente un premier bilan d’é-tape du dispositif de renforcement descompétences artisanales. http://www.apcm.com/cosame/Planete_cosame/

ressources/newsletter.htm

➤ MicroLINKS Connections est le bul-letin mensuel du Bureau du développe-ment des micro-entreprises de l’USAID.Numéros 44 à 48.http://www.microlinks.org/ev_en.php?ID=2896_201

&ID2=DO_TOPIC (puis cliquer sur DownloadCurrent Issue).


➤ NORRAG News est le bulletin du ré-seau Norrag sur l’éducation (Networkfor Policy Research Review and Adviceon Education and Training). Le numéro40 de mai 2008 (« Education for sustai-nable development? Or the sustainabilityof education investment? ») est spécia-lement consacré à la question de la pé-rennité des actions en faveur de l’édu-cation. Quelques articles portent sur laformation professionnelle.http://www.norrag.org

➤ OUTCOMES, bulletin trimestriel dela SFI — Éditions janvier-mars (comprendplusieurs articles consacrés au finance-ment des activités au Liberia et au pro-gramme Global Trade Finance de la SFI)et avril-juin (comprend plusieurs articlesconsacrés à la microfinance). http://www.ifc.org/ifcext/sme.nsf

➤ Small Enterprise Development,revue internationale sur la microfinanceet le développement des entreprises.Volume 19, no 1, mars 2008 — Sur lesnouvelles technologies de l’informationet de la communication au service de lamicrofinance. http://www.ingentaconnect.com/

content/itpub/edm/2008/00000019/00000001 ■


http://www.iiz-dvv.de/index.php?article_id=258&clang=2

http://www.apcm.com/cosame/Planete_cosame/ressources/newsletter.htm


http://www.ingentaconnect.com/content/itpub/edm/2008/00000019/00000001