Les Centres d'Appels Un Nouveau Secteur en Plein Développement Au Maroc Quelle Opportunité Pour Maroc TELECOM

7/23/2019 Les Centres d'Appels Un Nouveau Secteur en Plein Dveloppement Au Maroc Quelle Opportunit Pour Maroc TELE

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Institut Suprieur de Commerce etdAdministration des Entreprises

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Cycle Suprieur de Gestion Rabat2002-2004-------------------------------------------------------

LLEESSCCEENNTTRREESSDDAAPPPPEELLSS::UUNNNNOOUUVVEEAAUUSSEECCTTEEUURREENNPPLLEEIINNDDEEVVEELLOOPPPPEEMMEENNTTAAUUMMAARROOCC

QQUUEELLLLEEOOPPPPOORRTTUUNNIITTEEPPOOUURRMMAARROOCCTTEELLEECCOOMM??

MEMOIRE PRESENTE POUR LOBTENTION DU DIPLOME DU

CYCLE SUPERIEUR DE GESTION

PAR

- Monsieur Lhoucine EL KHILI

- Monsieur Abdellatif ZOUHAYR

JURY :

PRESIDENT :

- Monsieur Bouzid AZZOUZI Professeur associ lISCAE

SUFFRAGANTS :

- Monsieur El Mokhtar CHARIFI Enseignant lISCAE, Directeur de

Recherche- Monsieur Hassan CHAGAR Professeur associ lISCAE

- Monsieur Mohamed WAJIH Directeur tudes et Rseaux dentreprises,Maroc Telecom

- Monsieur Kamal TAZI Professeur la Facult des Sciences Juridiques,conomiques et Sociales de Rabat Agdal

MAI 2005


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LINSTITUT SUPERIEUR DE COMMERCE ET DADMINISTRATION

DES ENTREPRISES NENTEND DONNER NI APPROBATION, NI

IMPROBATION AUX OPINIONS EMISES DANS LE CADRE DE CE

MEMOIRE. CES OPINIONS DOIVENT ETRE CONSIDEREES COMME

PROPRES A LEURS AUTEURS.


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A

NOS FAMILLES

NOS AMIS

Et

TOUS CEUX QUI PENSENT A NOUS


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REMERCIEMENTS


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Le prsent travail de recherche naurait pu voir le jour sans laide prcieuse, les

encouragements et le suivi ponctuel de MonsieurEl Mokhtar CHARIFI

., notre Directeur

de recherche. Ses mthodes pdagogiques et sa dmarche scientifique ont t pour beaucoupdans la concrtisation de ce travail. Sa disponibilit, son srieux ont normment facilit le

droulement de ce travail de recherche.

Nos remerciements sadressent galement MonsieurBouzid AZZOUZI

, Professeur

lISCAE, Prsident du jury. Sa gnrosit exceptionnelle, sa grande disponibilit et son

appui pdagogique ont forg notre motivation. Quil trouve ici notre admiration et notre

profond respect.

Nous remercions galement Monsieur Rachid MRABET, Directeur Gnral de lISCAE,

Monsieur Ahmed ASSLOUN, Directeur du Cycle Suprieur de Gestion ainsi que lensemble

du corps administratif et lensemble des professeurs de lInstitut Suprieur de Commerce et

dAdministration des Entreprises pour la qualit de la formation et des cours dispenss et

qui nous ont permis de nous disposer des outils ncessaires pour achever ce mmoire.

Nos remerciements vont galement MadameFouzia LOLA

et MessieursRaphal GOUE

Nicolas Lheovetzki MHamed EL FAKIR

Aziz BAYER Aziz EL MARKHI Achraf

SABOUNJI et Jamil CHAHBOUNI

Cadres Responsables de Maroc Telecom pour avoir

accept de nous aider durant toutes les tapes de ce travail. Quils trouvent ici lexpression

de nos profondes gratitudes pour leur implication effective, professionnelle et morale.

Nos exprimons nos remerciements aux responsables de centres dappels propres et offshores etaux chefs dentreprises qui ont contribu la ralisation de ce travail pour le fait quils

nont pas hsit nous alimenter dinformations riches et indispensables pour la ralisation

de ce travail de recherche.


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Nous tenons galement remercier vivement les membres du jury :

MonsieurBouzid AZZOUZI

, Professeur lISCAE, Prsident du jury, pour ses prcieux

conseils et davoir eu lamabilit de nous honorer et prsider le jury. Nous profitons de cette

occasion pour le remercier pour tous les efforts quil ne cesse dentreprendre pour assurer une

formation de qualit lInstitut Suprieur de Commerce et dAdministration des Entreprises

Monsieur Kamal TAZI, Professeur la Facult des Sciences juridiques, conomiques et

sociales de Rabat-Agdal Universit Mohamed V, pour lintrt quil porte ce sujet et

davoir eu la gentillesse de siger parmi les membres du jury pour juger ce travail de

recherche.

MonsieurEl Mokhtar Charifi

, Enseignant lISCAE et Directeur de Recherche. Nous

tenons travers ces mots le remercier vivement pour ses conseils et orientations judicieuses

qui nous ont beaucoup aid accomplir ce travail.

Monsieur Hassan CHAGAR, Professeur lISCAE. Nous tenons le remercier davoir

accept de siger parmi les membres du jury pour juger ce travail de recherche. Nous profitons

de cette occasion pour le remercier vivement pour son srieux indfectible et pour tous les

efforts quil ne cesse dentreprendre pour dispenser une formation de qualit aux participants

du Cycle Suprieur de Gestion.

MonsieurMohamed WAJIH

, Directeur tudes et Rseaux dentreprises, Maroc Telecom,

davoir eu lamabilit de nous honorer et siger parmi les membres du jury pour juger ce

travail de recherche.

Que lensemble des personnes qui ont contribu de prs ou de loin la ralisation de ce

travail, trouve ici lexpression de nos vifs remerciements et de notre profonde reconnaissance.


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CSG 2002-2004 - 7-

SOMMAIRE

INTRODUCTION GENERALE ....................................................................................................13

PREMIERE PARTIE : CADRE CONCEPTUEL DE LA GESTION DE RELATION

CLIENT ............................................................................................................................................21

CHAPITRE 1 :CONCEPTS MARKETING:VUE DENSEMBLE ET EVOLUTION ..............................................................23

Section I : Rappel des concepts cls du marketing.................................................................... .............................. 23

Section II : Evolution des concepts marketing .............................................................. .......................................... 36

CHAPITRE 2 :DE LA GESTION DE LA RELATION CLIENTAUX CENTRES DAPPELS ...................................................50

Section I : La Gestion de la Relation Client et la communication en ligne...................................... ....................... 50Section II : Le centre dappels, Dfinition et concept................................................................ ............................. 66

CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE ......................................................................................................................79

DEUXIEME PARTIE : LE MARCHE DES CENTRES DAPPELS ........................................83

CHAPITRE 1 :LE MARCHE DES CENTRES DAPPELS...................................................................................................85 Section I : Le march mondial des centres dappels............... .................................................................... ............ 85

Section II: La dlocalisation offshore des centres dappels........ ................................................................. ........... 97

CHAPITRE 2 :LE MARCHE MAROCAIN DES CENTRES DAPPELS:ETATS DES LIEUX ..............................................103 Section I : Les Centres dappels au Maroc, Etat des lieux : ......................................................................... ........ 103

Section II : La dlocalisation offshore : les atouts du Maroc ............................................................. .................. 107

CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE ....................................................................................................................123

TROISIEME PARTIE : DU DIAGNOSTIC A LA STRATEGIE............................................126

CHAPITRE 1 :ETUDE DU MARCHE ............................................................................................................................128 Section I : Prsentation de la dmarche .................................................... ........................................................... 128

Section II : Analyse des rsultas de lenqute .................................................................. ..................................... 140

CHAPITRE 2 :DIAGNOSTIC ET PROPOSITIONS DE RECOMMANDATIONS .................................................................176

Section I : Diagnostic stratgique, focus sur lactivit "centre dappels".................................................... ......... 176

Section II : Orientations stratgiques pour lactivit centre dappels: ................................................................ 202

CONCLUSION DE LA TROISIEME PARTIE ...................................................................................................................213

CONCLUSION GENERALE.......................................................................................................217

Bibliographie ..................................................................................................................................221

Liste des annexes ............................................................................................................................226


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LISTE DES FIGURES

FIGURE 1:TRAITEMENT DUN CONTACT CLIENT ............................................................................................. 75

FIGURE 2 :NOMBRE DE POSITION ET TAUX DE CROISSANCE ANNUELLE DES CENTRES DAPPELS .................. 85

FIGURE 3 :EVOLUTION DES CENTRES DAPPELS EN FRANCE .......................................................................... 89

FIGURE 4 :EVOLUTION DU NOMBRE DEMPLOYES DANS LES CENTRES DAPPELS .......................................... 89FIGURE 5 :REPARTITION DES FLUX AU SEIN DES CENTRES DE CONTACT ........................................................ 90

FIGURE 6 :REPARTITION SECTORIELLEDES CENTRES DAPPELS EN FRNCE 2004............................................ 91

FIGURE 7 :REPARTITION DU MARCHE DES CENTRES DAPPELS SELON LE NOMBR DE SITE ............................ 92

FIGURE 8 :LES PRINCIPALES MISSIONS DU CENTRE DE CONTACT EN %DUSAGE ......................................... 93

FIGURE 9 :PROJETS DE DELOCALISATION EN 2004 ........................................................................................ 94

FIGURE 10 :EVOLUTION DU CHIFFRE DAFFAIRES DES CENTRES DAPPELS.................................................. 104

FIGURE 11 :EVOLUTION DU NOMBRE DE CENTRES DAPPELS ...................................................................... 104

FIGURE 12 :LE NOMBRE DE CENTRES DAPPELS DELOCALISES CREES PAR AN AU MAROC .......................... 105FIGURE 13 :LE NOMBRE DE CENTRES DAPPELS DELOCALISES CREES PAR AN AU MAROC .......................... 105

FIGURE 14 :IMPLANTATION OFFSHORE DE CENTRES DE CONTACTS ............................................................. 120

FIGURE 15 :NOMBRE DES CENTRES DAPPELS/NOMBRE DEMPLOYE PAR PAYS ........................................... 121

FIGURE 16 :STRUCTURE DU QUESTIONNAIRE ............................................................................................... 136

FIGURE 17 :CONNAISSANCE DU CRM .......................................................................................................... 140

FIGURE 18 :NIVEAU DE CONNAISSANCE DU CRMPAR SECTEUR................................................................ 141

FIGURE 19 :DISPONIBILITE DAPPLICATION CRMAU SEIN DES ENTREPRISES ............................................. 142

FIGURE 20 :ROLE DE LA GESTION DE LA RELATION CLIENT ........................................................................ 143

FIGURE 21 :SENSIBILITE A LIMPORTANCE DU CRM.................................................................................... 143

FIGURE 22 :TYPE DE RELATIONS PREVIIGIEES AVEC LE CLIENT ................................................................... 144

FIGURE 23 :DISPOSNBILITE DOUTILS DINFROMATIONS .............................................................................. 145

FIGURE 24:LES PHASES DE REALISATION DUN PROJET................................................................................ 146

FIGURE 25 :ETAT DES LIEUX DES PROJETS DE CENTRES DAPPELS AU SEIN DES ENTREPRISES .................... 146

FIGURE 26:DISPONIBILITE DU CENTRE DAPPELS CHEZ LES ENTREPRISES SENSIBLES AUX ENJEUX DU CRM

.............................................................................................................................................................. 147

FIGURE 27:REPARTITION DES CENTRES DAPPELS EN PROJET PAR SECTEUR................................................ 147

FIGURE 28 :ETAT DES LIEUX DE LACTIVITE CENTRE DAPPELS AU SEIN DES SECTEURS ............................. 148

FIGURE 29 :PROJETS EN COURS DE REALISATION ......................................................................................... 149

FIGURE 30 :REPARTITION DES PROJETS DE CENRES DAPPELS PAR TAILLE .................................................. 149

FIGURE 31 :OBJECTIFS ATTENDUS DU PROJET SONT ILS IDENTIFIES?.......................................................... 150

FIGURE 32 :OBJECTIFS ATTENDUS DU CENTRE DAPPEL .............................................................................. 151

FIGURE 33:REPARTITION DES ENTREPRISES SELON LOPTION DINTERNALISATION OU EXTERNALISATION 152

FIGURE 34 :REPARTITION DES ENTREPRISES SELON LOPTION DINTERNALISATION OU EXTERNLISATION . 152

FIGURE 35 :RAISONS DAVOIR UN CENTRE DAPPEL PROPRE ....................................................................... 153


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FIGURE 36 :DELAI PREVISIONNEL POUR SE DOTER DUN CENTRE DAPPELS ................................................ 153

FIGURE 37 :REPARTITION DE PROJETS D CETRES DAPPELS EN GESTATION PAR TAILLE .............................. 154

FIGURE 38 ::DISCUSSION DU PROJET DU CENTRE DAPPELS ......................................................................... 155

FIGURE 39 :RAISONS EMPECHANT LES ENTREPRISES A AVOIR UN CENTRE DE CONTACT............................. 155

FIGURE 40 :MESURE DIMPACT DES CENTRES DAPPELS.............................................................................. 156

FIGURE 41 :REPARTITION DES CENTRES DAPPELS PROPRES PAR SECTEUR................................................. 157

FIGURE 42 :MOYENS DE COMMUNICATIONS UTILISES ................................................................................. 158

FIGURE 43 :REPARTITION DES CENTRES DAPPELS PROPRES PAR TAILLE .................................................... 159

FIGURE 44 :DUREE MOYENNE DES APPELS REUS........................................................................................ 160

FIGURE 45:DUREE MOYENNE DES APPELS EMIS ........................................................................................... 160

FIGURE 46:EFFECTIF DU PERSONNEL PENDANT LES TROIS DERNIERES ANNEES .......................................... 161

FIGURE 47:REPARTITION DES CHARGES DE FONCTIONNEMENT DUN CENTRE DAPPELS ............................ 162

FIGURE 48:RAISONS DAVOIR UN CENTRE DAPPELS PROPRE ...................................................................... 162

FIGURE 49:MISSIONS DES CENTRES DAPPELS PROPRES............................................................................... 163

FIGURE 50:TAUX DATTEINTE DES OBJECTIFS .............................................................................................. 164

FIGURE 51:MESURES DIMPACT.................................................................................................................... 165

FIGURE 52:CREATION DES CENTRES DAPPELS PAR AN ................................................................................ 166

FIGURE 53:INVESTISSEMENT MOYEN PAR POSITION..................................................................................... 167

FIGURE 54:LES MOYENS DE COMMUNICATION UTILISES POUR LES CENTRES DAPPELS .............................. 168

FIGURE 55:TAILLE MOYENNE DES CENTRES DAPPELS................................................................................. 168

FIGURE 56:DUREE MOYENNE DES APPELS REUS......................................................................................... 169FIGURE 57:DUREE MOYENNE DES APPELS EMIS ........................................................................................... 170

FIGURE 58:REPARTITION DES CENTRES DAPPELS SELON LEFFECTIF EMPLOYE ......................................... 170

FIGURE 59:REPARTITION DE LEFFECTIF PAR CATEGORIE............................................................................ 171

FIGURE 60:REMUNERATION MOYENNE DES TELECONSEILLERS ................................................................... 172

FIGURE 61:REMUNERATION MOYENNE DU PERSONNEL ............................................................................... 172

FIGURE 62:REPARTITION DES CHARGES OPEATIONNELLES DU CENTRE DAPPEL ........................................ 173

FIGURE 63:CRITERES DIMPLANTATION DES OUTSOURSEURS ETRANGERS .................................................. 174

FIGURE 64 :EVOLUTION DE LA CROISSANCE ECONOMIQUE.......................................................................... 187FIGURE 65 :LES 5FORCES DE PORTER........................................................................................................ 190

FIGURE 66 :ORGANISATION DE LA BUGESTION RELATION CLIENT (ETAPE 1) ........................................... 204

FIGURE 67 :ORGANISATION DE LA BUGESTION RELATION CLIENT (PHASE FINALE).................................. 206


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CSG 2002-2004 10

LISTE DES TABLEAUX

TABLEAUN1 :EVOLUTION DES OBJECTIFS MARKETING ................................................................14

TABLEAUN2 :ELEMENTS AFFECTANT LA RELATION AVEC LES CLIENT.........................................42

TABLEAUN3 :REPARTITION DES CENTRES DAPPELS PAR TYPE (OCTOBRE 2003).......................106

TABLEAUN4 :INFORMATIONS SUR LENSEIGNEMENT AU MAROC ..............................................111

TABLEAUN5 :REPARTITION DES ETABLISSEMENTS SELON LES TRANCHES DEMPLOI ET LES SECT.

DACTIVITES ..........................................................................................................................132

TABLEAUN6:TAILLE DE LECHANTILLON DE LENQUETE TERRAIN ............................................135

TABLEAU N7 :EVOLUTION DU PARC DE CLIENTS DE MAROC TELECOM......................................176

TABLEAUN8 :EVOLUTION D LA POPULATION MAROCAINE (1960-2004) ....................................185TABLEAUN9 :SWOTDE MAROC TELECOM...............................................................................200


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CSG 2002-2004 11

LISTE DES ABREVIATIONS

Abrviation Dfinition

ACD

" Automatic Call Distribution ", DAA ou Distribution Automatique d'Appels en franais.Dsigne un algorithme distribuant les appels en fonction du temps de repos d'un agent. Parextension, qualifie les systmes assurant le traitement tlphonique des appels en rception(routage, distribution,supervision,reporting) et supportant entre autres cette fonctionnalit.Principe pouvant aussi s'appliquer aux e-mails.

AMRC Association Marocaine des Centres de Relations Clientle.

ANI

" Automatic Number Identification ", service propos par les oprateurs amricainspermettant de demander rception d'un appel, le numro de la ligne appelante. Similaire la fonction CLI sur RNIS.

ANRT" Agence Nationale de Rglementation des Tlcommunications ", entit responsable de largulation du secteur des tlcommunications au Maroc, elle est sous la tutelle du PremierMinistre.

CAIR Centre dAppels Intelligent Rseau : Cest une offre de Centre dAppels lance parMaroc Telecom, destin aux entreprises

CTI

" Computer Telephony Integration ", transpos en France par Couplage TlphonieInformatique. Ensemble des techniques permettant la mise en oeuvre d'applicationsreposant sur un interfonctionnement d'applicatifs informatiques et d'applicatifstlphoniques.

DAA" Distribution Automatique d'Appels " ; dsigne un algorithme distribuant les appels enfonction du temps de repos d'un agent. ACD en anglais.

DMR Dlai Moyen de Rponse.

DTMF" Dual Tone Multi Frequency ", frquence musicale en franais, qualifie les postesmettant des sons la numrotation. Normalisation Q23 de l'ITU-TSS.

IN " Intelligent Network ", Rseau Intelligent en franais.

MPLSMPLS (Multi Protocol Label Switching, ou commutation multiprotocole par tiquette). Latechnologie MPLS permet de construire sur un rseau un chemin balis entre un point dedpart et une destination, ou entre un groupe de dpart et un groupe de destination.

PABX" Private Automatic Branch eXchange ", dsignant un systme tlphonique pour sitesprivs. Le PABX prend gnralement en charge les communications internes et externesd'une organisation.

PABX ACD PABX disposant d'un module optionnel supportant les fonctionnalits ACD.

PABX IPArchitecture mergeante de PABX conu autour d'un rseau de transport voix sur IP, depostes tlphoniques au standard H323, et d'un serveur applicatif pilotant le traitement del'appel.

PCBXServeur de communication reposant sur un PC et proposant les fonctions tlphoniqueshabituellement fournies par un PABX.

PDA"Personal Digital Assistant", organisateur en franais, terminal informatique sous formed'ardoise, destin un usage personnel en dplacement. Usage popularis par les offres dePalm Pilot et Psion.


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Abrviation Dfinition

Position Ensemble mobilier et bureautique (ordinateur et tlphone) composant un poste de travail ausein d'un Centre d'appels.

POTS" Plain Old Telephone Service ", dsignant le service tlphonique de base : mission etrception d'un unique appel un moment donn.

RNIS

" Rseau Numrique Intgration de Services ", concept appliqu des rseaux et desservices, et spcifi par l'ITU-TSS. Par extension, qualifie tout quipement ou service qui yest adapt. ISDN (Integrated Service Digital Network) en anglais. Normes amricaineslgrement diffrentes des normes ITU-TSS.

RTC " Rseau Tlphonique Commut ", infrastructure supportant le service tlphonique public.

SDA

" Slection Directe l'Arrive ", service de France Tlcom permettant d'accderdirectement au poste d'une installation prive. Application pour des PABX, mais aussi pourdiffrencier des trafics ou pour des serveurs de tlcopie.

SMS Short Messaging Service: Service de messagerie courte

SU

Service Universel : Mise la disposition de tous d'un service minimum consistant en unservice tlphonique d'une qualit spcifie un prix abordable, ainsi que l'acheminementdes appels d'urgence, la fourniture du service de renseignement et d'un annuaire d'abonns,sous forme imprime ou lectronique et la desserte du territoire national en cabinestlphoniques installes sur le domaine public, et ce dans le respect des principes d'galit,de continuit, d'universalit et d'adaptabilit (loi 24-96).

SVI" Serveur Vocal Interactif ". IVR en anglais. Serveur vocal permettant d'interroger une basede donnes dans le Systme d'Information. Interactive Voice Response en anglais.

SWI voir " Serveur Web Interactif ". IWR en anglais.

SWOTStrengths Weaknesses Opportunities Threats. Analyse stratgique base sur Forces-Faiblesses Opportunits Menaces ou en franais EMOFF.

VoIP "Voice over IP" (ou V/IP), qualifie les services de transmission de la voix sur un rseau auprotocole IP.

VPC Vente Par Correspondance

VPN IP Rseau Priv virtuel utilisant la technologie IP (Internet Protocole)


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IINNTTRROODDUUCCTTIIOONNGGEENNEERRAALLEE


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Le client est plus que jamais roi. Dans la situation concurrentielle actuelle, reconnatre ce fait est

impratif pour le succs d'une entreprise.

Pour rpondre aux exigences de plus en plus croissantes des clients et mieux conduire leprocessus d'interaction avec ces derniers, la majorit des entreprises ont plac la Gestion de la

Relation Client ou communment appele en anglais Customer Relationship Management

(CRM) au cur de leur rflexion.

En intgrant de multiples canaux de communication tels que le tlphone, le fax, l'e-mail, le web,

le " centre de relation client " ou " centre de contact " ou souvent appel " centre d'appels 1", est

devenu le vecteur essentiel de la gestion de la relation client.

Ainsi, le dveloppement des centres d'appels est l'aboutissement d'une volution profonde de la

place du client dans la stratgie de dveloppement de l'entreprise. Cette activit se dfinit comme

un ensemble de moyens humains, organisationnels et techniques mis en place pour apporter, la

demande et aux besoins de chaque client, une rponse adapte travers une relation distance.

Lvolution des centres dappels suit, au niveau mondial, les changements survenus dans la

culture d'entreprise, notamment dans les modes de la relation clientle.

Le tableau ci-dessous prsente l'volution du centre dappels depuis les annes 60, et plus

prcisment, les "quatre ges du centre dappels" :

TABLEAUN1 :EVOLUTION DES OBJECTIFS MARKETING

Repre Chronologique Besoins des entreprises Objectifs Marketing

Annes 60 Produire Sensibiliser

Annes 70 Vendre Convaincre

Annes 80 Prospecter Cibler

Annes 90 Fidliser Connatre

Les annes 60 ont t marques par une demande suprieure loffre en termes de biens

dquipements. Cette situation conduisait les entreprises produire, sans quun effort

particulier soit fait vis--vis des clients.

1Pour des raisons de commodit, nous allons utiliser lappellation centre dappels dans le reste du document.


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Aprs cette priode favorable, les entreprises devaient faire face des crises successives, la

concurrence commenait saccrotre et il tait alors ncessaire de dmarquer son produit par

rapport aux autres. Dans ce contexte, il devenait ncessaire de promouvoir les produits et deconvaincre les clients. Des actions de tlmarketing ont t lances dans ce but.

Dans les annes 80, les entreprises devaient se montrer de plus en plus agressives afin

dacqurir toujours davantage de clients. La ncessit de cibler les prospects les a conduits

dvelopper des stratgies o laspect client a pris son importance. Des numros gratuits sont

mis en place cet effet afin de favoriser le contact entre les clients ou prospects et les

entreprises.

A lheure actuelle, la stratgie des entreprises est axe sur la fidlisation de la clientle, car

dans un march o la demande est infrieure loffre dans de nombreux secteurs de

l'conomie, les possibilits de basculement dun produit sur celui dun concurrent prsentent

un risque non ngligeable. Les entreprises sont par ailleurs conscientes quil est bien plus

coteux dacqurir un nouveau client que de fidliser un client existant. Or, pour fidliser, il

faut connatre le client. Le dveloppement des centres dappels dans les entreprises est une

des rponses cette problmatique. En effet, les centres dappels permettent dune part

dapporter un contact simple au client et dautre part de remonter les informations concernant

la clientle auprs du marketing.

Le centre d'appels est tout d'abord apparu aux Etats-Unis dans les annes 60. Ce sont de trs

grandes socits qui ont lanc cette activit en mettant en place des centres d'appels en interne.

Les raisons de ce dveloppement avant-gardiste sont d'ordre culturel et conomique, et font des

Etats-Unis une rgion trs avance en termes dusages des centres dappels.

Dans la mesure o la notion de distance est trs forte aux Etats-Unis, le citoyen amricain a

l'habitude d'utiliser son tlphone pour communiquer. De plus, au-del de cette raison culturelle,

le tlphone est trs utilis dans la mesure o le cot des communications est faible. Lafacturation des communications locales se fait, le plus souvent, sous forme de forfait, et les

entreprises ont presque toutes leur disposition des numros d'appels gratuits, de type 0800.

C'est seulement dans les annes 70-80 que sont apparus les centres d'appels en Europe. Ce

dcalage avec les Etats-Unis se justifie par un sens du service client en Europe, o le face face

reste un moyen dchange trs important.


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Aujourdhui, avec la dmocratisation progressive de cet outil, les centres d'appels voient le jour

dans les pays du monde, et ce afin de sadapter au nouvel environnement marqu par la

concurrence.En 2004, le march mondial du CRM est estim 45,8 milliards dEuros, dont 84% est ralis

par les centres dappels (soit 38,4 milliards dEuros). Il est fortement domin par le march

amricain qui saccapare 58%.

Le Maroc sest engag dans un processus de libralisation marqu par la signature des accords de

libre change notamment avec lUnion Europenne et les Etats Unis. Dans ce contexte, et

consciente des enjeux dun tel processus, les entreprises marocaines ont revu leur stratgie en

axant de plus en plus leurs efforts sur leurs clients.

En termes de relation client, le premier centre dappels marocain a t cr en 19992

. Mais, ledveloppement des centres dappels a rellement commenc en 2000, avec notamment la cration

de centres dappels offshore ou dlocaliss.

A la recherche dune main duvre bon march, beaucoup dentreprises ont dlocalis leurs

centres dappels vers dautres pays. LInde et le Maroc3 viennent en tte de liste comme

destinations privilgies respectivement pour les pays anglophones et francophones.

En revanche, le Maroc est concurrenc sur ce crneau par des pays prsentant des avantages

comparables, en loccurrence la Tunisie, le Sngal et les Iles Maurice.

Par ailleurs, les pouvoirs publics marocains ont trait ce crneau comme une priorit de

dveloppement conomique national. En tmoigne les dclarations rcentes faites par les hauts

responsables marocains loccasion du premier salon international des centres de contacts et

d'appels au Maroc (SICCAM), tenu Casablanca le 30 septembre et le 1er octobre 2004:

Le Royaume a la capacit de drainer et fidliser une part importante du marchinternational des centres d'appels, qui auront tendance, dans les annes venir, se

dvelopper au Maroc.4 Le Maroc va poursuivre le dveloppement des tlcommunications pour notamment

attirer davantage de centres d'appels ,5 Le Maroc s'est impos comme une destination de choix dans le secteur des centres

d'appel et cette activit s'est dveloppe dans un temps trs court , a indiqu le Premierministre marocain. Il a 'ajout : en moins de cinq ans plusde 55 centres d'appel sont

2Centre dappels de la RAM3Etude Du dveloppement des centres dappels lmergence du BPO au Maroc ANRT- Octobre 20044Rachid Talbi El Alami, Ministre charg des Affaires conomiques et gnrales- Le Matin du Sahara et du Maghrebdu 4 octobre 20045 le Premier ministre marocain, Driss Jettou, lors de la clture Casablanca du premier salon international descentres d'appel- AFP01 Octobre 2004


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dj installs avec environ 6.500 positions, ralisant prs de 85 millions d'euros de

chiffres l'export6. Le Maroc a fait des centres d'appels un de ses choix prioritaires et majeurs de sa

stratgie de dveloppement, court, moyen et long terme. Ce choix mane d'unestratgie ambitieuse, responsable base sur les atouts qu'offre le Maroc et qui relve de

la comptence, de la qualit et de gisements de ressources humaines. Ce choix relve

aussi, a-t-il ajout, de l'ouverture de l'conomie marocaine, d'une extraordinaire

curiosit intellectuelle des Marocains et d'une capacit culturelle et linguistiqueexcellente 7.

L'installation de centre d'appels de socits europennes au Maroc s'inscrit dans lecadre du partenariat Maroc-Union europenne, dans la logique et la cohrence de ce

partenariat global, qui est un partenariat gagnant-gagnant8 Nous allons continuer investir pour devenir plus performant, et pourquoi pas leader.

Nous voulons tre de plus en plus attractifs pour ceux qui veulent venir s'installer chez

nous.9

6 le Premier ministre marocain, Driss Jettou, lors de la clture Casablanca du premier salon international descentres d'appel- AFP 01 Octobre 20047a soulign mercredi Casablanca, M Azoulay, conseiller de SM le Roi, qui prsidait l'ouverture du premier saloninternational des centres de contacts et d'appels au Maroc (SICCAM) - MAP 30 Septembre 20048M Azoulay, conseiller de SM le Roi -AFP- 01 Octobre 20049M Azoulay, conseiller de SM le Roi-Libration - 02 Octobre 2004


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Enonc de la problmatique

En filigrane de ce qui prcde, quatre constats majeurs peuvent tre mis en exergue :1. De part le monde, le march du CRM en gnral et des centres dappels en particulier est en

croissance continue. En effet, selon dtude ralise par IDC, le march mondial du CRM

voluera de +7,6% par an lhorizon 2007, avec +7,0% en Amrique, +14,1% en

Asie/Pacifique et +5.8% dans la zone EMEA10.

2. Au Maroc, les cinq dernires annes ont connu un dveloppement spectaculaire des centres

dappels. Dune part, certaines grandes entreprises marocaines ont mis en place des centres

dappels, dautre part, plusieurs centres dappels trangers se sont dlocaliss pour offrir les

services de gestion de la relation clients partir du Maroc.

3. Partant des retombes positives pour lconomie nationale tant en terme dinvestissements

trangers au Maroc que de cration demploi, les pouvoirs publics ont exprim leur volont

de promouvoir ce nouveau secteur en pleine croissance.

4. Maroc Telecom, en tant que fournisseur dinfrastructures des tlcommunications, confront

la concurrence et au risque drosion de ses revenus qui pourrait en dcouler (notamment

les revenus gnrs par lactivit fixe ), considre lmergence de ce nouveau secteur

comme un nouveau gisement pour maintenir la croissance de ses revenus.Bass techniquement sur des infrastructures informatiques et de tlcommunications, les centres

dappels ne peuvent pas se passer des services de Maroc Telecom : notre client pour ce travail

de recherche.

Le thme de notre mmoire prend essence dans lintrt quil reprsente pour notre client et dans

la rponse quil peut apporter aux diverses questions relatives au potentiel de dveloppement des

centres dappels au Maroc.

Maroc Telecom, en tant quoprateur des tlcommunications, affiche sa volont, non seulementdisposer de centres dappels sophistiqus, mais aussi pour se positionner sur ce march en

mettant la disposition des entreprises une gamme de produits et services rpondant leurs

besoins.

10EMEA : Europe, Middle East and Africa.


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Ainsi, pour pouvoir laborer une stratgie claire et spcifique ce crneau, plusieurs questions se

posent : Quelle est la sensibilit des entreprises lintrt du CRM ?

Quel est le niveau de connaissance du CRM ?

Quel est ltat des applications CRM ?

Quel est ltat des centres dappels oprationnels ou en projets ?

Quel est ltat des lieux des centres dappels outsourceurs?

Quels sont les freins aux dveloppements des centres dappels ?

Quelle est la motivation du choix du Maroc ?

Quelles sont les tendances et perspectives de dveloppement de cette activit au

Maroc ?

Tendances globales ?

Tendances pour les entreprises ?

Tendances pour les centres dappels outsourceurs ?

Comment Maroc Telecom peut se positionner pour rpondre aux besoins des

Centres dappels nationaux et offshores ?

Est-ce que ce march est porteur pour Maroc Telecom ?

Quelles sont les offres de Maroc Telecom pour rpondre aux besoins des

outsourceurs ?

Comment Maroc Telecom doit sorganiser pour tirer profit de ce nouveau

crneau ?

Pour pouvoir rpondre ces questions, et dans un objectif de dlimitation du champ de la

recherche, nous allons nous intresser deux types dentreprises : les grandes entreprises

marocaines et socits des centres dappels.

En consquence, notre cible a t choisie parmi les 500 plus grandes entreprises du Maroc,recenses et classes annuellement selon leurs chiffres daffaires par Economie & Entreprise

et Kompass pour les questionner sur limportance de ce nouveau crneau et son impact sur le

dveloppement des entreprises.

En plus de ces grandes entreprises, notre cible a t galement choisie parmi les soixante centres

dappels installs au Maroc.


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Notre tude est compose de trois parties :

1. La premire partie concerne le cadre conceptuel de la recherche, et a trait au soubassement

thorique de la gestion de la relation client. Ainsi, cette partie traite du passage dunmarketing de masse un marketing dit One to One , o la connaissance des clients est

primordiale pour pouvoir adapter les produits ou services aux besoins des clients. Aussi, la

gestion de la relation clients ou CRM est-elle un aboutissement logique de lvolution du

marketing.

2. La deuxime partie est consacre lvolution du march des centres dappels travers le

monde. Les donnes du march des centres dappels relatives certains pays nous

permettront dapprhender sa taille et son potentiel dvolution. De mme, le doigt sera mis

sur le phnomne de dlocalisation qui caractrise ce march en relation directe avec le

dveloppement de cette activit.

3. La troisime partie sera entirement ddie lanalyse des rsultats du travail ralis sur le

terrain, en loccurrence les enqutes et les interviews, et au diagnostic interne et externe, ax

sur lactivit centre dappels , de Maroc Telecom. A lissue de ces deux lments (analyse

des rsultats & diagnostic), nous prsenterons la fin de la troisime partie les

recommandations stratgiques proposes Maroc Telecom.

Enfin, il y a lieu de signaler que notre tude :

sintresse au march marocain dans sa globalit : centres dappels offshore et centres

dappels propres.

cherche apporter des lments nouveaux concernant le march marocain des centres

dappels, et des rponses claires la problmatique pose par notre client Maroc

Telecom.


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PPRREEMMIIEERREEPPAARRTTIIEE::CCAADDRREECCOONNCCEEPPTTUUEELLDDEELLAA

GGEESSTTIIOONNDDEERREELLAATTIIOONNCCLLIIEENNTT


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Introduction

Lobjectif de toute entreprise est de crer et de conserver sa clientle. Dornavant, elle suit ses

clients tout au long de leur vie. Passe dune production de masse indiffrencie un marketing

produit de masse (traitant tous ses clients de la mme faon), la stratgie des entreprises se

retrouve aujourdhui dans une phase marketing des services. Pour contribuer la satisfaction de

la clientle tout en tant comptitif, il faut prsenter certaines qualits, qui deviennent dornavant

des objectifs indispensables.

Nous allons aborder dans le premier chapitre de cette premire partie les concepts cls dumarketing et leur volution en relation avec celle de la place du client dans la stratgie des

entreprises.

En effet, les entreprises dites orientes client ont compris que leur tache ne consiste pas

grer des produits mais des relations. Do le concept de Gestion de la Relation Client ou en

anglais Customer Relationship Management (CRM) que nous allons traiter dans le deuxime

chapitre de cette partie.


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Chapitre 1 : Concepts marketing : vue densemble et volution

Section I : Rappel des concepts cls du marketing

I.1 Contexte

I.1.1 La mondialisation des marchs

L'conomie mondiale a subi de profondes transformations au cours des deux dernires dcennies.

Le dveloppement des moyens de transport et de communication (fax, rseaux informatiques,

tlvision par satellite) a raccourci considrablement les distances gographiques et culturelles

entre les hommes. Les entreprises ont vu leur march s'largir et leurs fournisseurs se diversifier.

Autrefois, un distributeur s'adressait d'abord au march national en s'approvisionnant auprs defabricants locaux.

Aujourd'hui, les entreprises elles-mmes, travers les rachats, les alliances et partenariats,

commencent perdre leur nationalit. Enfin, les marchs se dfinissent de moins en moins par

leurs barrires territoriales. De toute vidence, le marketing global ou international est devenu

une ralit.

I.1.2. La stagnation conomique

En France, le produit intrieur brut et la consommation des mnages ne croissent plus que de 1 ou2 % par an. Il ne se passe plus gure de semaine sans que l'on apprenne que telle ou telle socit

importante procde des suppressions d'emploi.

En mme temps, la conversion des anciens pays communistes l'conomie de march se fait

difficilement. Les conditions conomiques, loin de s'amliorer, se dgradent; le chmage

progresse, l'inflation s'envole et certains commencent regretter les annes de l'conomie

planifie.

Le tiers monde et l'Amrique du Sud s'enfoncent dans la crise. L'cart entre pays riches et pays

pauvres ne cesse de crotre, l'espoir de dveloppement des plus dmunis ayant pratiquement

disparu. L'ironie suprme est que le monde sous-dvelopp crie sa faim et son dsir de vivre alors

que les usines occidentales tournent mi-capacit faute de clients. Pour qu'un march existe, il

faut des besoins et les moyens de les satisfaire.


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Dans un tel contexte conomique, beaucoup d'entreprises s'efforcent de comprimer leurs

dpenses et de vendre bas prix. Dans les supermarchs, les parts de march dtenues par les

premiers prix ne cessent de grimper, plbiscits par toutes les catgories de revenus.

I.1.3. L'impratif cologique

Aujourd'hui, une entreprise doit accepter sa responsabilit cologique. Autre fois, une usine

chimique pouvait dverser ses dchets dans les rivires et les fleuves. Elle ne le faisait pas par

dsir de nuire mais partir de sa logique de production. Depuis les annes 1970, toute une srie

de lois sont venues rglementer les produits et imposer des contrles anti-pollution.

La sensibilit cologique s'est fortement accrue sous l'effet de catastrophes comme celle de

Tchernobyl (1986) ou d'vnements comme le sommet mondial de Rio de Janeiro (1992) et lesommet de Kyoto (2003). La destruction des forts par les pluies acides, l'attaque de la couche

d'ozone, les espces en voie de disparition sont devenues des sujets de proccupation pour

l'ensemble dhabitants de cette plante. A l'vidence, les entreprises seront de plus en plus tenues

pour responsables des dgts cologiques occasionns par leurs activits productrices et

commerciales.

I.1.4. Le progrs technologique

Les dveloppements observs dans l'informatique et les tlcommunications, progressivementintgrs dans le multimdia sont impressionnants. Aujourd'hui de plus en plus de personnes

s'assoient devant leur PC, se connectent sur Internet et commencent y acheter toutes sortes de

produits. Les banques de donnes savent aujourd'hui presque tout de leur client et peuvent

personnaliser leur offre l'infini.

John Naisbitt, l'auteur de Mga tendances estime que les tlcommunications sont la fois

l'origine de la mondialisation des changes et de la parcellisation des marchs. .

I.1.5. Le client-roi

Dans les annes 1960, la mode tait la thorie y qui invitait les entreprises toujours mieux

traiter leur personnel. Dans les annes 70, le planning stratgique prit la relve en mettant l'accent

sur la ncessit de bien comprendre les interactions entre les diffrents domaines d'activit de

l'entreprise. Dans les annes 1980, l'excellence et la qualit taient les thmes dominants.

Les annes 90 ont marqu le grand retour en force du Client.


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Aujourd'hui, toutes les entreprises se veulent orientes vers le client en comprenant que leur

tche ne consiste pas grer des produits mais des relations. Elles ralisent petit petit que leur

rle ne s'arrte pas une fois la vente effectue mais qu'il faut entretenir et renforcer la fidlit ens'efforant de maintenir la clientle satisfaite. Dans les annes venir, le succs d'une entreprise

dpendra de sa capacit comprendre et grer sa clientle. Nous sommes entrs dans l're du

marketing du client.

I.2. Les concepts cls du marketing

I.2.1. Dfinitions

De nombreuses dfinitions du marketing ont t dj proposes ; dont celles-ci:

1- Marketing : Le Marketing est un ensemble dactions ayant pour objet lanalyse du marchprsent ou potentiel dun bien ou dun service et la mise en oeuvre des moyens permettant de

satisfaire la demande ou, le cas chant, de la stimuler ou de la susciter11.

2- Le marketing est la connaissance des besoins des consommateurs et des phnomnes de

march puis la programmation et lexcution des actions issues de cette rflexion en continu,

mene laide doutils scientifiques, dans le cadre dune dmarche rigoureuse12.

Ces dfinitions reposent sur huit ensembles de concepts:

1) les besoins, les dsirs de la demande,2) les produits (biens, services, ides),

3) la valeur, le cot et la satisfaction,

4) les changes et transactions,

5) les relations et rseaux,

6) le march,

7) le marketing management.

I.2.2. Les besoins et les dsirs de la demande

Le marketing trouve sa justification dans l'extraordinaire diversit des besoins et dsirs de l'tre

humain.

11PETIT ROBERT, 199512GHANNAM-ZAIM Ouaffa - Le marketing au Maroc : Concepts et Ralits - p.17 - Edition 2002


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Il est utile d'tablir une distinction entre besoins, dsirs et demande :

Un besoin nat d'un sentiment de manque. Pour survivre, l'tre humain a besoin, entre autres

choses, de manger, de se vtir, de s'abriter, d'tre en scurit, de se sentir membre d'un groupe etd'tre estim.

De tels besoins ne sont pas crs par la socit ni par le marketing. Ils existent l'tat brut dans la

nature humaine13.

Un dsirconcerne un moyen privilgi de satisfaire un besoin. Une personne a besoin de manger

et dsire une pizza. Alors que les besoins sont en nombre limit, les dsirs, culturellement

diffrencis, sont infinis. I1s sont constamment l'objet de modifications introduites par des

institutions sociales telles que l'cole, la famille et l'entreprise.

Une demande correspond au dsir d'acheter certains produits, soutenu par un pouvoir et un

vouloir d'achat. Une entreprise ne doit pas seulement tudier les dsirs, mais les apprcier

travers les filtres des ressources conomiques et des attitudes.

I.2.3. Les produits

L'tre humain satisfait ses besoins et dsirs travers des produits. Au sens large, un produit

correspond donc toute entit susceptible de satisfaire un besoin ou un dsir. Cette notion voque

immdiatement des biens tangibles tels qu'une automobile, un poste de tlvision ou une boisson,

mais, en fait, un produit peut prendre la forme d'un objet, d'un service, ou d'une ide.

I.2.4. La valeur, le cot et la satisfaction

Comment un consommateur choisit-il entre diffrents produits susceptibles de satisfaire le mme

besoin ? On appelle valeur la capacit perue d'un produit satisfaire un ensemble de besoins.

Idalement, on prfrerait un moyen sr, rapide, confortable et gratuit. Les produits existants

seront plus ou moins prfrs selon qu'ils se rapprochent de son idal.

Par exemple, selon l'approche conomique, on cherchera optimiser le choix, c'est--dire choisir

l'objet qui, prix gal, maximise la satisfaction en procurant la valeur la plus leve.

Les approches modernes du comportement du consommateur ont largement puis dans les

sciences sociales pour enrichir la vision de l'conomiste. Elles fournissent au responsable

marketing tout un corps d'hypothses susceptibles d'clairer ses dcisions. Les notions de valeur,

de cot et de satisfaction sont essentielles en marketing.

13Pyramide des besoins de MASLOW


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I.2.5. Les changes et les transactions

On peut se procurer un produit en change de l'argent, des biens ou des services. Lchange

consiste obtenir quelque chose de quelqu'un en contrepartie d'autre chose.Un change suppose cinq conditions :

1. Il existe au moins deux parties.

2. Chaque partie possde quelque chose qui peut avoir de la valeur pour l'autre.

3. Chaque partie est susceptible de communiquer et de livrer ce qui est chang.

4. Chaque partie est libre d'accepter ou de rejeter l'offre de l'autre.

5. Chaque partie considre l'change comme une solution adapte son problme.

L'change est un mcanisme plus qu'un rsultat. Deux parties changent lorsqu'elles ngocient en

vue d'un accord. Si un accord intervient, on dira qu'une transaction a eu lieu. Une transaction

sanctionne donc un change entre deux parties. Dans le monde moderne, la plupart des

transactions sont montaires.

Une transaction comporte un accord sur les biens changs, les termes, le moment et le lieu

d'change. En gnral, un systme rglementaire (le droit des contrats) encadre les transactions

afin de limiter les conflits.

Une transaction diffre d'un transfert car dans ce dernier cas, il n'y a pas de contrepartie. Les dons

sont des transferts. Mme s'il n'y a pas transaction, il y a quand mme change car le don ou le

cadeau s'accompagnent en gnral d'un sentiment de gratitude ou de reconnaissance de la part de

celui qui reoit. Le marketing s'intresse galement cette forme d'change.

I.2.6 Les relations et les rseaux

La notion de transaction peut tre tendue celle de relation. De nombreuses entreprises

s'efforcent aujourd'hui de construire des rseaux de partenariat dbouchant sur une offre plus

diversifie. Ces rseaux qui associent, selon les cas, les clients, les fabricants, les intermdiaires

ou les fournisseurs permettent d'tablir des relations durables et efficaces. Les lienstechnologiques, conomiques et personnels se renforcent alors que les cots de transaction et les

dlais s'amenuisent. On substitue des transactions ponctuelles des engagements de long terme.

Lorsque ces rseaux se gnralisent, on passe d'un marketing transactionnel un marketing

relationnel. A terme, on volue vers un marketing de rseau construit autour d'un ensemble

durable de relations inter-entreprises.


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I.2.7. Le march

La notion d'change conduit naturellement celle de march: un march est constitu par

l'ensemble des clients capables et dsireux de procder un change leur permettant de satisfaireun besoin ou un dsir.

La taille d'un march dpend donc du nombre de personnes qui:

1) prouvent un dsir l'gard d'un objet;

2) ont les ressources ncessaires pour l'acqurir; et

3) ont la volont d'changer ces ressources pour obtenir l'objet.

Le terme de march est souvent suivi d'un qualificatif qui le caractrise : le march du

tourisme est un march de besoin. Celui de la chaussure, un march de produit, tandis que le

march des jeunes est un march dmographique et le march marocain est un march

gographique. On parle galement du march du travail ou du march lectoral.

I.2.8. Le marketing

Marketing et march apparaissent comme deux notions indissociables: le marketing s'intresse

des marchs, dfinis par des possibilits d'change en vue de satisfaire des besoins et dsirs.

Lorsqu'une partie est plus active que l'autre pour susciter l'change, elle prend le nom de

commerant tandis que l'autre devient le prospect. Le commerant attend une rponse de la part

du prospect sous forme d'achat ou de vente. En d'autres termes, le commerant peut tre aussi

bien acheteur que vendeur. Dans le cas o les deux parties sont autant impliques l'une que l'autre

dans l'change, on parle de marketing bilatral.

I.2.9 Le marketing management

Le marketing management consiste planifier et mettre en oeuvre l'laboration, la tarification, la

promotion et la distribution d'une ide, d'un produit ou d'un service en vue d'un change

mutuellement satisfaisant pour les organisations comme les individus.

Une telle dfinition met en relief:

1) les diffrentes tapes du processus : analyse, planification, mise en oeuvre et contrle;

2) le champ couvert: ides, produits et services;

3) le rle central de la notion d'change et,

4) l'objectif poursuivi: satisfaire les parties prenantes.

Sur le march de la clientle, la responsabilit marketing est exerce par de nombreuses

personnes: directeurs commerciaux, vendeurs, chefs de publicit, chargs d'tude, service client,


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chefs de produit et de marque, chef de march et directeur du marketing. Chacun de ces postes

fait l'objet d'une mission et de responsabilits prcises. La plupart d'entre eux s'articulent autour

de la gestion d'une activit marketing spcifique, telle que la publicit, la vente, ou les tudes etrecherches commerciales. Les chefs de produit et, de marque, les chefs de march et la direction

marketing ont, quant eux, la responsabilit d'un plan d'action. Leur tche consiste concevoir,

planifier et mettre en uvre des programmes susceptibles d'engendrer le niveau souhait de

transactions avec les marchs viss.

L'image la plus courante du responsable marketing est celle d'un homme charg, en priorit, de

stimuler la demande pour les produits de l'entreprise. Le marketing management consiste

rguler le niveau, la rpartition dans le temps, et la nature de la demande, afin de permettre

l'organisation d'atteindre ses objectifs. En fait, il consiste grer la demande.

Une organisation se forge toujours moyennant une ide du niveau de transactions souhait avec

un march. En pratique, le niveau de demande rel peut tre infrieur, gal ou suprieur au niveau

de demande idal. Il en rsulte huit situations de demande :

1. Demande ngative :Loin d'tre attirs par le produit, les clients potentiels cherchent lviter.

Par exemple, les employeurs hsitent recruter des anciens dtenus ou des alcooliques repentis.

Le rle du marketing consiste alors tudier les sources de rsistance et tenter d'inverser la

tendance. Il s'agit d'un marketing de conversion.

2. Absence de demande :La clientle est indiffrente au produit et n'prouve aucun intrt son

gard. Par exemple, les coliers face une nouvelle rforme scolaire. Le marketing doit alors

dmontrer les avantages procurs par le produit en regard des besoins et centres d'intrt de

l'individu. C'est un marketing de stimulation.

3. Demande latente :De nombreux clients prouvent un dsir pour un produit qui n'existe pas

encore : une cigarette inoffensive pour la sant, un caf soluble ayant l'arme du moulu, etc. Le

marketing doit valuer le march potentiel et faciliter le lancement des produits et servicescorrespondants. Cest un marketing de dveloppement.

4. Demande dclinante : Toute entreprise ou organisme connat un jour un dclin de son

produit. Dans l'univers des tlcommunications, c'est aujourd'hui le cas du tlex (concurrenc par

le fax) ou du tlphone fixe {concurrenc par le tlphone mobile). Il faut alors imaginer des

moyens de relancer la demande. C'est du Re-marketing.


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5. Demande irrgulire :De nombreux produits sont consomms irrgulirement dans l'anne,

la saison ou mme la journe. Pour mieux utiliser la capacit disponible, il faut convaincre les

acheteurs d'taler leurs achats, par exemple l'aide de rductions ou de services supplmentaires.On parle alors de Synchro-marketing.

6. Demande soutenue :On pourrait croire qu'une situation de demande soutenue n'exige aucun

effort marketing particulier. Pourtant, il faut maintenir le niveau et le rythme d'achat l'aide d'un

marketing d'entretien.

7. Demande excessive :Certaines entreprises sont parfois confrontes une demande excessive,

par exemple les socits d'autoroutes les jours de grands dparts. Un effort de D-marketing, par

doit tre mis en place.

8. Demande indsirable :Enfin, certains produits, par exemple la drogue, sont jugs nfastes.

On dcourage alors systmatiquement leur consommation l'aide de mesures rpressives ou bien

d'efforts de Contre-marketing.

I.3. Les modes de gestion de lchange

Qu'il soit ou non commercial, un organisme peut choisir entre cinq optiques dans la conduite de

ses activits d'change14.

I.3.1. Optique productionCest une approche traditionnellement utilise par beaucoup d'entreprises : L'optique production

suppose que le consommateur choisit les produits en fonction de leur prix et disponibilit. Le rle

prioritaire du gestionnaire est alors d'accrotre la capacit de production et d'amliorer l'efficacit

de la distribution. L'optique production semble approprie dans deux cas: d'une part, lorsque la

demande est massive et peu fortune (comme dans de nombreux pays en voie de dveloppement),

d'autre part, lorsque le cot lev du produit doit tre abaiss substantiellement si l'on veut

tendre le march.

I.3.2. Optique produit

Cette seconde approche a galement t souvent adopte dans le pass : L'optique produit repose

sur l'ide que le consommateur prfre le produit qui offre les meilleures performances.

L'entreprise doit donc se consacrer en priorit amliorer la qualit de sa production.

14Kotler & Dubois Marketing et Management Publi-Union Edition , Paris 1997.


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Le risque, dans une telle approche, est de se concentrer sur du produit que l'on fabrique au point

de sous-estimer les ractions du march ou ne plus chercher les comprendre.

L'optique produit se rencontre dans de nombreux domaines, notamment ceux o la technologieest traditionnellement dominante.

I.3.3. Optique vente

L'optique vente est la troisime approche traditionnellement utilise par les entreprises dans la

conduite de leurs activits d'change : L'optique vente prsuppose que le consommateur

n'achtera pas de lui-mme suffisamment l'entreprise moins que celle-ci ne consacre

beaucoup d'efforts stimuler l'intrt pour le produit.

Les entreprises qui adoptent l'optique vente pensent que leurs produits sont vendus et non achets .

La plupart des firmes qui adoptent l'optique vente sont en situation de surcapacit. Leur but est de

vendre ce qu'elles produisent plutt que de produire ce qu'elles pourraient vendre.

Dans un march d'acheteurs (c'est--dire domin par les acheteurs) tel que nous le connaissons

dans une conomie moderne, le problme majeur est de trouver des clients. Ceux-ci sont donc

bombards de messages publicitaires de toutes sortes les incitant acheter. Il est, dans ces

conditions, peu surprenant que le marketing soit souvent assimil la publicit et la vente.

Pourtant, la vente n'est que l'une des composantes de l'action marketing.

Il est vident que l'optique vente comporte un certain nombre de risques, surtout celui de dtruire

le march, le vendeur ne trouvant plus de client qui lui accorde sa confiance. Pour que l'optique

vente puisse russir sur une priode de temps prolonge, plusieurs conditions, trs restrictives,

doivent tre runies:

1) les clients insatisfaits oublient vite leur mcontentement ou le rationalisent;

2) ils sont peu enclins parler de leur msaventure aux autres ; et

3) il y a sur le march un tel nombre de clients potentiels que l'entreprise ne dpend pasd'achats rpts.

I.3.4. Optique marketing

Il s'agit d'une ide radicalement diffrente dans la pratique des relations d'change :

L'optique marketing considre que la tche primordiale de l'entreprise est de dterminer les

besoins et dsirs des marchs viss et de produire en fonction des satisfactions dsires de faon

rentable et plus efficace que la concurrence.


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Au vieil adage Fabriquez des produits et vendez-les, l'optique marketing substitue un nouveau

principe d'action: Cherchez d'abord connatre les besoins . Une telle approche se rpercute

dans certains slogans tels que : Le client est roi ou encore: Satisfait ou rembours .L'optique marketing invite l'entreprise reconnatre la souverainet du consommateur: en ce

sens, elle est trs diffrente de l'optique vente. On contraste ainsi les deux orientations :

La vente se concentre sur les besoins du vendeur; le marketing sur ceux de lacheteur. La

vente se proccupe de convertir le produit du vendeur en argent liquide; le marketing, de

satisfaire les dsirs du client l'aide du produit et de tout ce qui est associ sa cration, sa

distribution, et finalement sa consommation.

L'optique marketing inverse la logique de l'optique vente; au lieu de partir des produits de

l'entreprise et de les promouvoir afin d'engendrer un chiffre d'affaires (approche centrifuge),

elle part des clients, de leurs besoins et dsirs, puis labore un ensemble de produits et de

programmes destins servir ces besoins, tirant ses bnfices de la satisfaction du client.

Rduite l'essentiel, l'optique marketing s'appuie sur quatre ides:

1) un choix de march;

2) une orientation centre sur le client;

3) un marketing coordonn visant obtenir ;

4) la rentabilit.

Un choix de march :Aucune entreprise ne peut intervenir sur tous les marchs ni chercher

satisfaire tout le monde. L'optique marketing suppose un rel effort de ciblage, de nature

orienter l'ensemble des activits de la socit.

Une orientation centre sur le client:Ce point est capital. Il consiste se mettre dans la peau de

ceux que l'on cherche satisfaire et examiner les problmes de leur point de vue, comprendre

leurs priorits et leurs besoins. Un client n'est jamais vident comprendre. Que veut-il dire

quand il parle d'un bon rapport qualit-prix ? On peut en fait distinguer jusqu' cinq types debesoins :

1. les besoins exprims (ce que le client dit) ; :

2. les besoins rels (ce qu'il veut dire) ;

3. les besoins latents (ce quoi il ne pense mme pas) ;

4. les besoins imaginaires (ce dont il rverait) ;

5. les besoins profonds (ce qui secrtement le motive).


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Un client satisfait est la base du dveloppement d'un march. Les ventes de l'entreprise

dpendent en effet, tout moment de deux groupes: les nouveaux clients et les clients fidles. En

rgle gnrale, il est toujours plus coteux d'attirer un nouveau client que de fidliser. C'est doncle taux de rtention de la clientle et donc de satisfaction, qui est essentiel.

Un client satisfait rachte, diffuse de l'information favorable sur l'entreprise, est moins attir par

la concurrence et largit ses achats d'autres produits de la mme marque. A l'inverse, un client

mcontent communique sa dception.

Il est donc essentiel pour une entreprise de mesurer le taux de satisfaction et de ragir en

consquence.

Certains analystes proposent aujourd'hui de distinguer entre deux formes de marketing: le

marketing de rponse et le marketing cratif. Alors que le premier consiste identifier un besoin

et chercher le satisfaire, le second anticipe les dsirs du consommateur.

Un marketing coordonn:Les salaris d'une entreprise ne se sentent pas toujours au service du

client. Pour tre efficaces, les efforts marketing doivent donc tre coordonns au niveau de

l'ensemble de l'entreprise. La coordination s'opre deux niveaux.

Elle concerne d'abord l'harmonisation des diffrentes variables d'action commerciale: force de

vente, publicit, oprations promotionnelles, etc. Toutes ces activits doivent reflter une mme

stratgie dfinie partir des besoins des clients.

A un second niveau, le marketing doit s'intgrer aux autres services de l'entreprise. En fait,

l'esprit marketing doit se diffuser l'ensemble du personnel depuis la standardiste jusqu'au

prsident. De cette faon, la mission du dpartement marketing est autant interne qu'externe.

En fait, la vision de l'entreprise doit s'inverser. C'est le client et non le patron qui est au sommet

de la pyramide. Viennent ensuite les combattants du front , c'est--dire tous ceux qui sont au

contact direct du client. Suit le personnel d'encadrement : chefs de service, responsables de

bureau, et enfin les managers qui doivent motiver les cadres.La rentabilit:L'activit marketing ne constitue pas une fin en soi mais sert les objectifs d'une

organisation. Pour une entreprise prive, l'objectif poursuivi est gnralement le profit; dans le

cas d'une association ou d'une administration, ce peut tre l'intrt gnral ou le service public.

Dans l'optique marketing, le profit est la rsultante de la satisfaction du client.

La plupart des entreprises n'ont pas atteint ce stade de maturit. Beaucoup croient faire du

marketing en crant un dpartement du mme nom. Mais la structure ne suffit pas crer la


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fonction. En fait, pour qu'une entreprise adopte une dmarche marketing, il faut que certaines

raisons l'y conduisent.

A l'analyse, cinq facteurs peuvent jouer un rle de catalyseur :1) Le dclin du chiffre d'affaires ;

2) Le ralentissement de la croissance ;

3) L'volution du march ;

4) L'agressivit de la concurrence ;

5) L'inflation des budgets commerciaux.

A l'preuve des faits, une entreprise convertie au marketing rencontre trois cueils sur sa route:

1) la rsistance organise ;

2) la lenteur de l'apprentissage; et

3) la rapidit de l'oubli.

La rsistance organise : Lorsqu'une entreprise dveloppe son infrastructure marketing, les

autres dpartements ragissent. Les financiers aussi bien que les ingnieurs considrent souvent

le marketing comme du vent ou bien voient en lui une menace pour leur statut et leur pouvoir

dans l'entreprise.

Le marketing est devenu le noyau d'activit de la firme, toutes les autres fonctions gravitant

autour de lui car :

La valeur de la firme est subordonne l'existence d'une clientle.

L'objectif prioritaire de l'entreprise est donc d'obtenir et de conserver des clients.

C'est en se rvlant la hauteur de ses promesses que lentreprise peut attirer et conserver

sa clientle.

La mission du marketing consiste dfinir des promesses appropries et faire en sorte

que les clients soient satisfaits.

La satisfaction du client dpend cependant aussi de la performance des autres services de1'entreprise.

Il est donc naturel que le marketing influence o contrle ces services afin d'assurer la

satisfaction de la clientle.

La lenteur de l'apprentissage : En dpit de ces rsistances, toujours plus nombreuses sont les

entreprises qui finissent par entrouvrir leurs portes au marketing. La sensibilit au marketing se

dveloppe progressivement et passe en fait par plusieurs tapes.


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La rapidit de l'oubli : Une fois que le marketing s'est implant dans une entreprise, ses

dirigeants doivent s'efforcer de ne point oublier ses prceptes. Or, il est facile de les laisser de

ct une fois le succs obtenu.

I.3.5. Optique du marketing socital

L'optique du marketing socital reconnat que la tche prioritaire de l'entreprise est d'tudier les

besoins et les dsirs des marchs viss et de faire en sorte de les satisfaire de manire plus

efficace que la concurrence, mais aussi d'une faon qui prserve ou amliore le bien-tre des

consommateurs et de la collectivit.

L'optique du marketing socital se diffrencie de l'optique marketing classique en incorporant

deux ides. D'abord, elle invite le responsable marketing prter attention aux besoins et intrtsdes acheteurs plutt qu' leurs seuls dsirs. Ensuite, elle propose de prendre en compte le bien-

tre collectif.

Le marketing socital propose un changement d'orientation de l'entreprise en largissant le

nombre de ceux qui participent aux activits marketing et en prenant en considration les effets

long terme. Il invite tenir compte de trois points de vue dans l'laboration des dcisions

commerciales; les besoins et l'intrt des consommateurs, les objectifs de l'entreprise et le bien-

tre social.


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Section II : Evolution des concepts marketing

II.1. L'extension rcente du marketing

Le marketing est devenu un domaine d'intrt croissant pour toutes sortes d'organismes, but

lucratif ou non, dans les pays industriels comme dans ceux du tiers monde.

II.1.1. Dans le secteur commercial

Le marketing n'a pas pntr le monde des affaires un rythme uniforme. Il s'est d'abord

implant dans le secteur de la grande consommation (dans des firmes comme Coca-Cola), avant

de s'tendre au secteur des biens durables (Renault, Thomson), puis des biens industriels (IBM,

Schneider).

Les fabricants de produits de base tels que l'acier, la chimie ou le papier carton ainsi que les

entreprises de service y sont venus plus tard mais considrent aujourd'hui le marketing comme

une pice matresse de leur dveloppement.

Aujourd'hui, le marketing gagne du terrain parmi les professions librales, par exemple les

comptables, les cabinets de recrutement, les mdecins ou les architectes, mme si des contraintes

rglementaires les obligent adapter certaines pratiques.

II.1.2. Dans le secteur but non lucratif

Le marketing attire de plus en plus l'attention d'institutions telles qu'coles, groupes

confessionnels, hpitaux, muses, centres culturels et autres organismes but non lucratif. Les

attitudes et perceptions de leurs clients voluent et la mise en place de stratgies de rponse

s'impose. De son ct, l'tat a considrablement dvelopp ses activits marketing, non

seulement dans les entreprises nationalises, mais galement dans les services publics et mme

l'administration.

II.1.3. Dans le secteur international

Les approches et techniques marketing, souvent dveloppes aux tats-Unis, ont t largement

diffuses en Europe d'abord, puis dans le reste du monde, les grandes socits multinationales

ayant jou, cet gard, un rle de catalyseur. Avec ses quelques trois cent quarante millions

d'habitants, la Communaut Europenne devient le plus grand march intrieur du monde. Pour

russir sur ce march, les responsables des entreprises doivent tirer parti des particularits de la

Communaut Europenne en jouant sur de nouvelles synergies.


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Depuis l'effondrement du mur de Berlin et de l'URSS, les pays Est-europens dcouvrent, les uns

aprs les autres, les activits d'tude de march, de lancement de produit, de publicit et de

promotion. Des agences publicitaires ont ainsi t cres jusqu'en Chine populaire. En Russie, enHongrie, en Pologne, en Tchquie ou en Roumanie, le marketing est enseign et fait l'objet de

recherches, alors que de plus en plus d'entreprises occidentales investissent dans ces pays.

Enfin, les pays en voie de dveloppement voient galement les mthodes et les techniques de

marketing natre et se dvelopper.

Des agences de publicit, des socits d'tudes de march et des organismes de conseil

spcialiss dans les marchs africains ont ainsi vu le jour. De semblables dveloppements

s'observent en Asie et en Amrique du Sud. Il n'est aujourd'hui gure de rgion du monde o,

sous une forme ou sous une autre, le marketing ne soit pratiqu.

II.2. Satisfaire le client travers la qualit le service et la valeur

II.2.1. Valeur et satisfaction

Dune faon gnrale, nous pensons quun client cherche parmi les produits et services offerts,

celui qui lui procure le maximum de valeur. Dans les limites de ses efforts, de son information,

de sa mobilit et de son revenu, il cherche maximiser cette valeur. Lorsque le produit achet

dlivre effectivement la valeur quil attendait, nat lasatisfaction.

a. La valeur perue par le client

On peut dfinir la valeur dlivreau client comme la diffrence entre la valeur globaleperue et

le cot total.

Le client procde gnralement lanalyse des performances, de la fiabilit, de la durabilit des

matriels, des services offerts (dlais, entretien) et de l'image (rputation) de l'entreprise et

dtermine la valeur globale peruequil compare au cot total. Le cot total comprend le cot en

temps et en effort ainsi que le cot psychologique.

Trois possibilits sont offertes aux entreprises pour accrotre leurs chances de vente: 1) accrotre

la valeur globale perue en amliorant le produit, les services, le personnel ou l'image; 2) rduire

les cots non montaires associs l'acquisition du produit et 3) baisser ses prix.


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b. La satisfaction

On peut dfinir la satisfaction comme tant le sentiment d'un client rsultant d'un jugement

comparant les performances d'un produit ses attentes.

La satisfaction est donc fonction d'une diffrence. Trois situations peuvent apparatre:

1. Les performances sont en de (mcontentement),

2. Les performances sont au niveau (satisfaction),

3. Les performances sont au-del des attentes (enthousiasme).

La plupart des entreprises recherchent un niveau de satisfaction lev car elles savent que mme

les clients satisfaits peuvent se rvler infidles. En revanche, les clients trs satisfaits sont moins

enclins au changement. Une grande satisfaction engendre une relation affective la marque quiva au-del d'une simple prfrence rationnelle.

Un client forge ses aspirations partir de son exprience passe, des contacts avec les amis, et

des promesses des vendeurs et de la publicit. Si les promesses sont disproportionnes, la

dception est courante.

Les socits les plus performantes accroissent simultanment leurs promesses et leur niveau de

performances et surveillent avec soin l'volution des attentes, des performances et de la

satisfactionToute la difficult consiste crer, dans l'entreprise, une culture qui pousse chaque employ se

surpasser dans l'intrt du client.

Pour une entreprise oriente vers le client, la satisfaction de la clientle est la fois un objectif et

un outil de marketing. En mme temps, l'objectif d'une entreprise n'est pas de maximiser la

satisfaction, ce qui finirait par coter trop cher. Le but poursuivi reste la rentabilit et il ne faut

pas oublier les autres parties prenantes: le personnel, les fournisseurs, les distributeurs et les

actionnaires.

II.2.2. Grer la valeur et la satisfaction

Comment grer valeur etsatisfactionde faon efficace ? Pour rpondre cette question, il nous

faut introduire les notions de chane de valeur et de systme de gestion de la valeur.


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a. La chane de valeur

Toute socit remplit un ensemble de fonctions pour crer, fabriquer et commercialiser ses

produits. La chane de valeur dcortique ces activits autour de neuf ples qui sont la fois

centres de cot et sources de valeur. Les neuf ples comportent cinq activits de base et quatre

activits de soutien.

Les activits de base : approvisionnement fabrication commercialisation- marketing et

vente- service.

Les activits de soutien apportent l'appui ncessaire : Les achats concernent toutes les

ressources dont l'entreprise a besoin. La Recherche et Dveloppement s'occupe

essentiellement de l'innovation technologique. La gestion des ressources humaines intressetous les dpartements. Enfin, l'infrastructure comprend la direction gnrale, la planification,

la finance, la comptabilit, et l'assistance juridique.

L'entreprise examine alors ses cots et ses performances dans tous les compartiments du jeu en

recherchant des amliorations. Elle estime galement les cots et performances des concurrents.

A partir du moment o elle dtecte un cart en sa faveur, elle jouit d'un avantage concurrentiel.

Ainsi, l'entreprise est amene analyser en profondeur ses savoir-faire fondamentaux,

notamment dans les domaines suivants : Le dveloppement des nouveaux produits, qui rassemble tous les efforts d'identification, de

recherche, de dveloppement et de lancement de nouvelles activits ;

La gestion des stocks : toutes les activits s'articulant autour de la dfinition et du suivi des

niveaux optimaux de stocks de matires, de produits en cours et de produits finis ;

La facturation: toutes les tapes successives lies la rception d'une commande, la livraison,

1'mission et 1'encaissement de la facture ;

Le service client: toutes les activits visant faciliter le contact avec la clientle et rsoudre

les problmes survenus, la satisfaction des deux parties.

Les entreprises performantes sont celles qui dveloppent leurs comptences dans chacun de ces

domaines cls. Une entreprise obtenant un avantage concurrentiel ce niveau jouit d'un atout

stratgique dcisif.


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b. Les systmes de gestion de valeur

Lentreprise a besoin de construire ses avantages comptitifs au-del de sa propre chane de

valeur, en incorporant ses fournisseurs, ses intermdiaires et, en bout de chane, ses clients. De

plus en plus d'entreprises constituent ainsi autour d'elles un rseau de comptences:

Alors que l'entreprise s'efforce d'accrotre sa comptitivit, elle s'oriente donc, paradoxalement,

vers la coopration. Jadis, fournisseurs et clients se jugeaient adversaires alors qu'aujourd'hui des

rseaux de partenariat se mettent en place pour optimiser l'efficacit de l'ensemble. La

concurrence subsiste mais se dplace et oppose dsormais des rseaux diffrents.

II.2.3. Attirer et conserver le client

Les entreprises ne cherchent pas seulement amliorer leurs relations avec leurs partenaires mais

galement consolider les liens qui les unissent la clientle.

a. Les cots des clients perdus

L'entreprise doit aujourd'hui surveiller de trs prs la dfection de sa clientle et en rduire le plus

possible l'amplitude en deux temps :

1. D'abord, il faut dfinir et mesurer le taux de rtention (par exemple, pour un tablissement

d'enseignement priv, le pourcentage de rinscriptions).

2. En second lieu, il faut connatre les diffrentes raisons d'abandon et identifier celles

auxquelles on peut porter remde. L'entreprise doit analyser la distribution statistique des

causes d'abandon. Pour identifier celles-ci, on doit, partir des fichiers internes ou de sources

externes, se poser les questions suivantes :

Les taux d'abandon voluent-ils selon les priodes, les rgions, les distributeurs, les

reprsentants, les secteurs d'activit ?

Y a-t-il une relation entre les taux d'abandon et l'volution des prix ?

Vers quelles autres socits, marques produites, les abandonistes se dirigent-ils?

Quels sont les taux d'abandon moyens dans la profession ?

Quelles socits ont les taux les plus bas ?


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b. La ncessit de conserver sa clientle

Le cot de maintien d'un client est jusqu' cinq fois infrieur au cot de conversion d'un

prospect15. Un marketing dfensif cote en effet beaucoup moins cher qu'un marketing offensif,

qui oblige souvent une confrontation directe avec la concurrence.

Il existe deux principaux moyens de rduire la perte de client : le premier est d'accrotre les

barrires la sortie. L'autre, plus attirante, consiste accrotre la satisfaction. Pour y parvenir, il

faut mettre en place un marketing relationnel.

c. La ncessit dentretenir une relation avec le client

Le processus de dveloppement d'un client : Au dpart, il y a le suspect, toute personne

susceptible d'acheter le produit. Lentreprise le qualifie ou non enprospectselon son profil et/ ou

sa solvabilit. Elle encourage alors le premier achat puis le r achat afin d'en faire un client fidle,

si possible un adepte, qui non seulement achte les produits de l'entreprise mais les recommande

aux autres. tout moment, le client peut devenir inactifet doit alors tre ractivpar l'entreprise.

On distingue cinq niveaux de relation avec le client :

Le niveau de base: le vendeur vend le produit mais ne recontacte jamais l'acheteur;

Le niveau ractif: le vendeur encourage l'acheteur le contacter pour tout problmeventuel;

Le niveau responsable: le vendeur tlphone au client quelque temps aprs l'achat

pour vrifier que le produit le satisfait.

Le niveau proactif: le vendeur appelle le client de temps en temps pour s'enqurir de

ses ractions et de ses suggestions quant l'utilisation du produit ;

Le partenariat: l'entreprise est en contact permanent avec l'acheteur pour l'aider

amliorer sa productivit.

Les outils qui permettent de fidliser un client peuvent tre classs en trois catgories :

1. Les premiers s'appuient sur des stimulants conomiques,

2. Les seconds incorporent des avantages psychosociaux, au-del des stimulants financiers,

3. Les derniers comportent des liens structurels.

15Kotler & Dubois Marketing et Management Publi-Union Edition , Paris 1997, P73


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Le tableau ci-aprs prsente quelques lments qui affectent la relation avec les clients16:

EN POSITIF EN NGATIF

Prendre l'initiative d'appeler mettre des suggestions

Utiliser un langage simple

Tlphoner

Remercier

Se mettre dans la peau du client

Aller au devant des problmes

Prendre en compte les problmes

personnels

Parler de l'avenir

Reconnatre s'tre tromp

Se contenter de rpondre aux appels Se justifier

Utiliser un langage d'expert

Ecrire

Laisser l'incomprhension s'amplifier

Utiliser un langage vous-nous

Attendre que les problmes surviennent

Ignorer les

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Les Centres d'Appels Un Nouveau Secteur en Plein Développement Au Maroc Quelle Opportunité Pour Maroc TELECOM