Les conditions de la profitabilité

Un retour nécessaire sur l’histoire de l’industrie

automobile

Michel FREYSSENETCNRS-Paris, GERPISA

École Polytechnique-HECPalaiseau, 21 Février 2012

Rien n’est définitif…

• La faillite des Big Three étatsuniens

• La suprématie des constructeurs allemands sur les autres constructeurs européens

• Les désillusions japonaises• La percée rapide de Hyundaï-Kia• Les ambitions chinoise et indienne

Bénefice net sur chiffre d'affaires de General Motors, Ford et Chrysler, 1946-2009

-25,0

-20,0

-15,0

-10,0

-5,0

0,0

5,0

10,0

15,0

194519471949195119531955195719591961196319651967196919711973197519771979198119831985198719891991199319951997199920012003200520072009

année

pourcentage

GM

Ford

Chrysler

Source: rapports annuels des trois constructeursÉlaboration: Jetin B. 2002, Freyssenet M. 2009

Profitabilité du Groupe Toyota, 1970-2009, marge opérationnelle, bénéfice avant impôts et participations minoritaires, bénéfice net / chiffre d'affaires

-4

-2

0

2

4

6

8

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14

1 9451 9471 9491 9511 9531 9551 9571 9591 9611 9631 9651 9671 9691 9711 9731 9751 9771 9791 9811 9831 9851 9871 9891 9911 9931 9951 9971 9992 0012 0032 0052 0072009

année

pourcentage

marge opérationnelle / CA

bénéfice avt impôts et part min / CA

bénéficenet / CA

Sources: rapports annuels de Toyota. Élaboration Shimizu K, 1998; Jetin B., 1998, 2009; Freyssenet M., 2007 puis mises à jour.

Production automobile mondiale, 1898-2010

0

10 000 000

20 000 000

30 000 000

40 000 000

50 000 000

60 000 000

70 000 000

80 000 000

1 8981 9011 9041 9071 9101 9131 9161 9191 9221 9251 9281 9311 9341 9371 9401 9431 9461 9491 9521 9551 9581 9611 9641 9671 9701 9731 9761 9791 9821 9851 9881 9911 9941 9972 0002 0032 0062 009année

nombre

Sources principales: WMVD, SMMT, JAMA, IRF, CCFA, OICA.

Les principaux marchés automobiles, véhicules neufs, 1898-2010

0

2000000

4000000

6000000

8000000

10000000

12000000

14000000

16000000

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20000000

1 8981 9021 9061 9101 9141 9181 9221 9261 9301 9341 9381 9421 9461 9501 9541 9581 9621 9661 9701 9741 9781 9821 9861 9901 9941 9982 0022 0062 010année

véhicules

Etats-Unis RFA, Allemagne France Grande Bretagne Italie

Espagne A+S+GB+F+I A+CH+B+PB+S+GB+F+I Europe occidentale 17 pays Russie

Brésil Inde Chine Corée du Sud Japon

États-Unis

Europe 17

Japon

Chine

Allemagne

Sources principales: WMVD, SMMT, JAMA, IRF, Gerpisa, CCFA. Élaboration Freyssenet M., 2011 et mises à jour

France

Production automobile des principaux pays constructeurs, 1898-2010

0

2 000 000

4 000 000

6 000 000

8 000 000

10 000 000

12 000 000

14 000 000

16 000 000

18 000 000

1 8981 9021 9061 9101 9141 9181 9221 9261 9301 9341 9381 9421 9461 9501 9541 9581 9621 9661 9701 9741 9781 9821 9861 9901 9941 9982 0022 0062 010année

véhicules

Etats-Unis France Allemagne Grande Bretagne Italie

Espagne Japon Corée du Sud URSS Russie

Brésil Chine Inde Europe Occidentale 17 pays

États-Unis Japon

Chine

Allemagne

FranceCorée

IndeRussie

Grande-Bretagne

URSS

Italie

BrésilEsp

Europe Occidentale

Sources principales: WMVD, SMMT, JAMA, IRF, CCFA, OICA. Élaboration Freyssenet M., 2011.

Production mondiale des principaux constructeurs automobiles, 1945-2010

0

1 000 000

2 000 000

3 000 000

4 000 000

5 000 000

6 000 000

7 000 000

8 000 000

9 000 000

10 000 000

1 9451 9471 9491 9511 9531 9551 9571 9591 9611 9631 9651 9671 9691 9711 9731 9751 9771 9791 9811 9831 9851 9871 9891 9911 9931 9951 9971 9992 0012 0032 0052 0072 009année

véhicules

Groupe Toyota Groupe Nissan Honda Mitsubishi MazdaSuzuki G.M Ford Chrysler Groupe VWGroupe PSA Groupe Renault Alliance Renault-Nissan Groupe Fiat Groupe DaimlerBMW Hyundaï, Hyundaï-Kia Chana Automobile Tata (Telco)

Toyota

GM

Ford

VW

R-N

Hyundaï

Chrysler

Sources: rapports annuels d'activité, CCFA, OICA. Élaboration: B. Jetin, 2006; M. Freyssenet, 2009 et mises à jour. ISSN 1776-0941

Nissan

Renault

PSA

BMW

Des simplications parfois nécessaires,

mais souvent désastreuses

Les trois périodes supposées

• Période dite artisanale

• Période dite taylorienne-fordienne

• Période actuelle dite de la production au plus juste

… et les faits

• L’automobile naît de la production de série

• Taylor, Ford et Sloan s’opposent

• Toyota a dû réformer son système et il est le seul à l’appliquer

Il n’y a pas eu une seule stratégie

et un seul modèle performant par périodeAu moins deux stratégies de profit jusqu’en

1910: “qualité” et “diversité et flexibilité”

• auxquelles viennent s’ajouter successivement les stratégies: “volume”, “volume et diversité” et “innovation et flexibilité”, durant l’entre-deux-guerres

• complétées par la stratégie « réduction permanente des coûts à volume constant » après la deuxième guerre mondiale

Chaque stratégie a généralement donné naissance à au moins un modèle productif

Les “stratégies de profit”

Les sources de profit

• les économies d’échelle • la diversité de l’offre• la qualité du produit • l’innovation

commercialement pertinente

• la flexibilité productive

• la réduction permanente des coûts à volume

constant

Les combinaisons de sources de profit

• la stratégie “qualit锕 la stratégie “diversité

et flexibilité”

• la stratégie “volume” • la stratégie “volume et

diversité” • la stratégie “réduction

permanente des coûts”

• la stratégie “innovation et

flexibilité”

LE MODELE PRODUCTIF

et son contexte

régime international

stratégie et

modèle de croissance du revenu national

marché travail

stratégie de profit

politique produit

compromis de gouvernement

d'entreprise

organisation

productive relation

salariale

GERPISA, Robert Boyer, Michel Freyssenet

1895-1910, L’introuvable production

artisanale• Bien que les principales inventions soient allemandes, l’industrie automobile naît et se développe en France car les conditions y sont réunies

• Les premiers constructeurs sont des industriels du cycle ou de la construction hyppomobile, produisant en série

La stratégie de “qualité” (1)

Caractéristiques

• marges permises par des produits considérés socialement comme de “haut de gamme” ou de luxe

• distribution commerciale au niveau international

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

volume

diversité

qualité

innovation

flexibilité

réduction coûts

La stratégie de “qualité” (2)

Conditions

• un marché international de “haut de gamme”

• une main d’œuvre réputée pour son professionnalisme

Exigences• produits symboles de la fortune et des catégories sociales supérieures

• qualité à toutes les phases de la production et de la distribution

• valorisation du profes-sionnalisme et des compétences rares

La stratégie “diversité et flexibilité” (1)

Caractéristiques

• marges permises par des produits répondant spécifiquement à des demandes distinctes

• ajustement rapide des coûts aux variations de la demande

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

volume

diversité

qualité

innovation

flexibilité

réduction coûts

La stratégie “diversité et flexibilité” (2)

Conditions

• un marché hétérogène

• une main d’œuvre flexible

Exigences

• produits spécifiques à des clientèles distinctes

• une organisation flexible

• une relation salariale incitative

LE MODELE TAYLOR IEN et les modes de croissance du revenu national

qui lui ont été les plus favorables

modes de croissance du revenu national

“concurrentiel et concurrencé” et “ concurrentiel et consommateur

ou exportateur"

marché hétérogène / balkanisé, variable / instable

travail autonome ou catégoriel, flexible et mobile

stratégie de profit “diversité et flexibilité”

politique produit

offre variée moyenne série

compromis de gouvernement d’entreprise

salaire élevé, main d’œuvre bon marché, méthodes

“scientifiques”

organisation productive procédures standard

et temps alloués, flexibilité et postes fixes individuels

relation salariale salaire à la tâche augmenté de 30 à 100%, si respect des procédures et des temps

GERPISA, Robert Boyer, Michel Freyssenet

LE MODELE WOOLLARDIEN et le mode de croissance du revenu national

qui lui a été favorable

mode de croissance du revenu national

“ concurrentiel et concurrencé ”

marché balkanisé et instable

travail qualifié, catégoriel et flexible

stratégie de profit “diversité et flexibilité”

politique produit

offre variée, petite et moyenne série

compromis de gouvernement d’entreprise autonomie et qualification

collectives, flexibilité, capital rémunéré

organisation productive ateliers par produit ou

sous-ensemble, mécanisation et synchronisation des appros

relation salariale salaire aux pièces “incitatif”, négocié par équipe

GERPISA, Robert Boyer, Michel Freyssenet

1910-1950, de nouvelles stratégies de profit,

sans les conditions macros et micros d’une mise en œuvre performante durable

• Ford contre Taylor

• La crise précoce du système de production Ford

• Sloan rend compatible le volume et la diversité

• Chrysler dépasse Ford

• Le modèle Woollardien

La stratégie “volume” (1)

Caracteristiques

• Économies d’échelle par la production d’un nombre limité de modèles standard, en quantité croissante

0

1

2

3

4

5

6

7

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9

10

volume

diversité

qualité

innovation

flexibilité

réduction coûts

La stratégie “volume” (2)

Conditions

• un marché homogène constamment croissant

• une main-d’oeuvre abondante et mobilisable

Exigences

• un produit standard spécifique

• une organisation productive standardisée et intégrée

• un salaire relativement élevé et uniforme

LE MODELE FORDIENet les mode de croissance du revenu national

qui lui ont été les plus favorables

régime international

modes de croissancedu revenu national

“ coordonné et consommateurou exportateur"

marchéhomogène et prévisible

travailabondant, non qualifié, syndiqué

stratégie de profit“volume”

politiqueproduit

produit uniqueet standard

compromis degouvernement d’entreprise

accès à la consommation demasse contre acceptation

de l’organisation

organisation productiveproduction intégrée,

continue, mécanisée, cadencéeet décomposée en op. élément.

relation salarialesalaire fixe, croissant,égalitaire, contretravail parcellisé et répétitif

GERPISA, Robert Boyer, Michel Freyssenet

La stratégie “volume et diversité” (1)

Caractéristiques

combinaison

• des économies d ’échelle pour les parties invisibles

• et des effets de variété sur les parties visibles

0

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8

9

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volume

diversité

qualité

innovation

flexibilité

réduction coûts

La stratégie “volume et diversité” (2)

Conditions

• demande croissante et modérément hiérarchisée

• travail polyvalent et organisé

Exigences

• mise en commun des pièces invisibles pour des modèles différents en surface

• maîtrise de la variété

• hiérarchisation salariale modérée et possibilité de carrière

LE MODELE SLOANIENEt son contexte

régime international

modes de croissance“coordonnée et consommateur

ou exportateur"

marché croissant etmodérément hiérarchisé

travail polyvalent etorganisé

stratégiede profit

"volume etdiversité"

gammehiérarchisée,plates-formes

communes

pouvoir d'achat croissantcontre acceptationde l'organisation

centralisatiuonstratégique et descentra-

lisation opérationnelle,équipements polyvalents,

sous-traitance

salaire selon le degréde polyvalence,progression de carrière

GERPISA, Robert Boyer, Michel Freyssenet

La stratégie “innovation et flexibilité” (1)

Caractéristiques

• marges permises par les modèles innovants, répondant à des attentes nouvelles

• exploitation de la rente d ’innovation le plus longtemps possible

• reconversion rapide, si échec

0

1

2

3

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10

volume

diversité

qualité

innovation

flexibilité

réduction coûts

La stratégie “innovation et flexibilité” (2)

Conditions

• couches nouvelles de population émergeant périodiquement

• salariés opportunistes et réactifs

Exigences

• offrir des modèles conceptuellement innovants

• construire une organisation aisément reconvertible

• valoriser l ’innovation et la réactivité

1945-1974, Les stratégies « volume » et « volume et diversité » trouvent les

conditions de leur mise en œuvre durable, les autres stratégies sont incertaines

ou en difficulté• Le modèle fordien chez Ford et Volkswagen• Le modèle sloanien chez General Motors, Renault et Fiat

• La stratégie incertaine de « réduction permanente des coûts à volume constant » chez Peugeot et Toyota

• La stratégie risquée « innovation et flexibilité » chez Chrysler, Citroën et Honda

• La stratégie moyennement profitable « qualité » de Mercedes, BMW, Volvo et Saab

• Les hésitations stratégiques de Nissan, Mitsubishi et Mazda

1975-1992, affirmation de deux nouveaux modèles productifs et résurgence du

modèle sloanien

• Sous les succès japonais, deux modèles opposés: le modèle toyotien et le modèle hondien, et les faiblesses des autres constructeurs

• Le passage réussi de VW au modèle sloanien, beaucoup plus laborieux chez PSA. Renault et Fiat cherchent leur voie

• Chrysler renaît de ses cendres. Les light trucks sauvent GM et Ford

• Les nouveaux entrants coréens

Valeur ajoutée rapportée au « point mort »

des constructeurs constamment profitables :

Toyota, Honda, Volkswagen

0,00

50,00

100,00

150,00

200,00

1945 1947 1949 1951 1953 1955 1957 1959 1961 1963 1965 1967 1969 1971 1973 1975 1977 1979 1981 1983 1985 1987 1989 1991 1993 1995

anos(va-dc/dc)x100

Honda Toyota VW

Performances de Volkswagen

0

1

2

3

4

5

6

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9

10

volume

diversité

qualité

innovation

flexibilité

réduction coûts

1975-1979 1980-1984 1985-1989 1990-1994 volume-diversité

Toyota

• marché limité et crise de confiance (1952)

• adoption de la stratégie de « réduction permanente des coûts »

• invention du Système de Production Toyota

• la déclaration commune direction-syndicat (1962)

• le compromis toyotien

• le maintien de la stratégie de réduction permanente des coûts malgré le décollage du marché

La stratégie“réduction permanente des coûts” (2)

Caractéristiques• réduire les coûts à volume constant et en toutes circonstances

• n ’exploiter les autres sources de profit que dans la mesure où elles n ’empêchent pas la réduction des coûts

• éviter de prendre des risques techniques, sociaux, commerciaux et financiers

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9

10

volume

diversité

qualité

innovation

flexibilité

réduction coûts

La stratégie “réduction permanente des coûts”

(2)

Conditions

• marché prévisible, privilégiant le rapport qualité/prix

• salariés organisés, placés sous contrainte de compétitivité extérieure

Exigences

• volume, diversité et qualité juste nécessaires, sans innovation concept.

• organisation améliorable pas à pas

• acceptation par les salariés des consé-quences sur l’emploi

Performances de Toyota

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2

3

4

5

6

7

8

9

10

volume

diversité

qualité

innovation

flexibilité

réduction coûts

1975-1979 1980-1984 1985-1989 1990-1994 réduction coûts

LE MODELE TOYOTIENet son contexte

régime international

modes de croissance"pénurique et investisseur"“coordonné et exportateur"

marché prévisiblequi privilégie le rapport qualité/prix

travail sous contrainteextérieure

stratégie de" réductionpermanentedes coûts"

modèlesde baseéquipés

prix compétitifs

pérennitéde l'entrepriseet de l'emploi

organisationen juste à temps

interne et externe,équipes polyvalentes

garantied'emploiet de carrière

GERPISA, Robert Boyer, Michel Freyssenet

Performances de Honda

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volume

diversité

qualité

innovation

flexibilité

réduction coûts

1975-1979 1980-1984 1985-1989 1990-1994 innovation-flexibilité

LE MODELE HONDIENet son contexte

régime international

modes de croissance"concurrentiel et consommateur

ou exportateur"

couches nouvelles de la population dqui émergent périodiquement

travail opportunisteet réactif

stratégiede profit

" innovation etflexibilité"

modèlesinnovants

conceptuellement

promotionindividuelle contre

réactivité,indépendance

de la firme

machines et salariésrapidement reconvertibles,

taux d'intégration bas

recrutement, salaireet promotion selon laréactivité, l'initiative etl'expertise

GERPISA, Robert Boyer, Michel Freyssenet

1993-200… tout modèle a des limites. Quels modèles de croissance économique prévaudront dans les 20 ans à venir?

• Après l’éclatement de la première bulle spéculative, Toyota change de modèle tout en conservant la même stratégie de profit, Honda résiste. La crise asiatique

• Les tentations successives: les « pays émergents », l’endettement, tout faire et être présent partout, la « nouvelle économie »…

• Les nouveaux territoires de l’automobile• De nouveaux entrants: les constructeurs chinois et indiens

• Quel standard de voiture propre?

La crise du modèle toyotien

• l ’épreuve de la transplantation (années 80 et 90)

• hybridation et résultats variables

• bulle spéculative, explosion et changement de la structure de la demande (1986-1990)

• la crise du travail chez Toyota

• réforme du SPT ou changement de système ?

Le robuste modèle hondien

• Honda anticipe les exigences de transplantation

• succès et adaptation aux États-Unis

• revers en Europe

• bulle spéculative, explosion et changement de la structure de la demande (1986-1990)

• Honda se trompe de demande émergente...

• mais réagit très vite

Nissan : échec de la mise en

cohérence • l ’internationalisation productive comme moyen de contourner les difficultés au Japon

• crise et fin de la « direction duale » (1986)

• la reprise en main par la direction

• l’échec du tout technique chez Nissan-Japon

• le poids de la dette

• l ’alliance avec Renault (1998)

et des autres :… Mazda, Nissan...

-50,00

0,00

50,00

100,00

150,00

200,00

1945 1948 1951 1954 1957 1960 1963 1966 1969 1972 1975 1978 1981 1984 1987 1990 1993

anos(va-dc/dc)x100

Mazda Nissan

Performances de Nissan

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9

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volume

diversité

qualité

innovation

flexibilité

réduction coûts

1975-1979 1980-1984 1985-1989 1990-1994 volume-diversité

Renault

• Trois stratégies de profit en 20 ans

« volume et diversité » jusqu ’en 1984

« qualité » entre 1986 et 1992

« innovation et flexibilité » depuis 1993

… et le pilotage à vue depuis CG

• Renault répond-il aux exigences de la stratégie « innovation et flexibilité » ?

• capacité d’innovation• indépendance financière

• taux d’intégration bas

• mais le SPR?

Performances de Renault

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1

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5

6

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10

volume

diversité

qualité

innovation

flexibilité

réduction coûts

1975-1979 1980-1984 1985-1989 1990-1994 innovation-flexibilité

Résultats du Groupe Renault, 1976-2010écart de la valeur ajoutée au point mort, par rapport au point mort

marge opérationnelle, résultat d'exploitation, resultat net, par rapport au CA

-30

-20

-10

0

10

20

30

40

194519471949195119531955195719591961196319651967196919711973197519771979198119831985198719891991199319951997199920012003200520072009

pourcentage

marge opérationnelle / CA résultat d'exploitation / CA résultat net / CA Écart de la valeur ajoutée au point mort (VA-DC/DCx100)Source: Rapports d'activité Renault. Élaboration: Michel Freyssenet 2007 et mises à jour.

Les défis de l ’Alliance

• quelle stratégie? deux scenarios

• adopter la même stratégie

• rendre compatibles les deux stratégies de profit actuellement différentes

• quel compromis ?

• quel modèle productif ?

Les stratégies de profit, conditions et exigences

Stratégiede profit

caractéristiques conditions de pertinence exigences de mise en oeuvre compromis degouvernement

marché travail politique produit organisation prod relation salariale d'entreprisediversité etflexibilité

marges permises par- des produits répondantspécifiquement à desdemandes distinctes- un ajustement rapide descoûts aux variations de lademande

- hétérogène, voirebalkanisé- de variable à insta-ble

- main d'oeuvreautonome, flexible etmobile

- modèles ayant peude pièces communes- répondant à descatégories différentesde clients- prix le plus rému-nérateur

- concevoir rapide-ment et au moindrecoût de nouveauxmodèles- changer de produc-tion aussi souventque nécessaire

- contreparties à lacompétence et à laflexibilité nécessaires- incitation à la réali-sation du travail endes tempscompétitifs

- à construire entredes actionnaires quientendent être rému-nérés, des salariés etdes fournisseurs quise doivent d'êtreflexibles et efficaces

qualité marges permises par- des produits considérés so-cialement comme « haut degamme » ou de luxe- une distribution commer-ciale d'emblée internationale

- clientèle aisée etfortunée- international

- qualifié, placé souscontrainte de mainte-nir la spécialisationde la production na-tionale sur le marchéinternational

- offrir des modèlesexprimant la positionsociale et économi-que de la clientèleaisée et fortunée

- s'assurer de la qua-lité des fournitures etla maintenir tout aulong de la production- savoir vendre duprestige

- conserver les com-pétences rares garan-tes de la qualité et duprestige- valoriser le profes-sionnalisme et le tra-vail bien fait

- à construire entredes propriétaires sou-cieux de la marque,des salariés profes-sionnels et des four-nisseurs sur qui repo-sent la qualité

volume - économies d'échelle en pro-duisant un modèle standard enquantité croissante

- homogène- croissant-national, puisinternational

- main d'oeuvre abon-dante, non qualifiéeet syndiquée

- offrir un produit ré-pondant aux besoinsbasiques de transportindividuel

- standardiser et flui-difier la production

- faire admettre untravail indifféren-cié,et se repétant àl'identique

- à consruire princi-palement entre lesdirigeants et la massedes salariés

volume etdiversité

- combinaison des économiesd'échelle sur les parties invi-sibles, et des effets de variétésur les parties visibles

- modérément hiérar-chisé, avec passaged'un segment à l'autreau cours de la vie- national puisinternational

- main d'oeuvre poly-valente et syndiquée

- offrir des modèlesdifférents en "surface"mais ayant des platesformes communes- sauf véhicules ni-ches, très bas et trèshaut degamme

- maîtriser la comple-xification dans tousles domaines due à lavariété- éviter les sur- oules sous-capacités si-multanées

- obtenir la polyva-lence- offrir des salairesmodérément hiérar-chisés- assurer une carrière

- à construire princi-palement entre desmanagers, des ingé-nieurs et techniciensen nombre croissantet des syndicats

innovationetflexibilité

- marges permises par desmodèles innovants répondantà des attentes nouvelles- exploitation de la rente ensaturant la demande potentiel-le avant d'être copié- limitation des pertes par unereconversion rapide, si échec

- partiellement renou-velé par les attentespratiques et symboli-ques de couchesnouvelles de la popu-lation émergeantpériodiquement

- salariésentreprenants etopportunistes

- offrir à temps voulules modèles concep-tuellement innovantscorrespondant auxattentes des couchesnouvelles de la popu-lation assurées d'unecertaine pérennité

- générer les capacitésà innover de manièrecommercialementpertinente- construire une orga-nisation très réactivedans tous domaines

- valoriser l'innova-tion, l'expertise et laréactivité

- être autonome fi-nancièrement pourpouvoir prendre lesrisques nécessaires- pacte entre diri-geants, innovateurset salariés réactifs

réductionpermanentedes coûts

- réduire les coûts à volumeen toutes circonstances- exploiter les autres sourcesde profit dans la mesure oùelles ne remettent pas encause la réduction des coûts- éviter de prendre des risquestechniques, sociaux, commer-ciaux et financiers

- modérément hiérar-chisé,- privilégiant le prix,la fiabilité et l' éléva-tion du niveau d'équi-pement de base

- salariés semi-quali-fiés, syndiqués,- placés sous con-trainte de compétiti-vité extérieure

- volume, diversité etqualité de l'offre « auplus juste »- éviter à avoir à in-nover conceptuel-lement

- éviter les fortesvariations de produc-tion- concevoir une orga-nisation productiveaméliorable pas à pas

- rendre possible l'ac-ceptation par les sala-riés de la réductiondes coûtd et ses effetssur l’emploi et letravail

- compromis à cons-truire principalemententre dirigeants, sala-riés et fournisseurs- être accepté politi-quement, compte te-nu d'une capacitéconcurrentielleravageuse

Boyer, R., Freyssenet, M, GERPISA

Les modèles productifs

modèles stratégiede profit

compromis degouvernement

composantes du modèle dynamiquerisques

mise en oeuvre d'entreprise politique-produit organisationproductive

relation salariale contradictions

taylorien diversitéet flexibilité

salaire élevé,main-d'oeuvre bonmarché, méthodes"scientifiques"

produits spécifiques,offre variée, moyennesérie

procédures standard ettemps alloués, flexibi-lité des équipements etpostes fixes individuels

salaire à la tâche, aug-menté de 30 à 100% sirespect des procédureset temps

élévation con-ditionnelle de laproductivité

woollardien diversitéet flexibilité

autonomie et qualifica-tions collectives, flexi-bilité, rémunérationélevé du capital

produits spécifiques,offre variée, petite etmoyenne série, prixrémunérateur

ateliers par produit ousous-ensemble, méca-nisation et synchroni-sation des approvisiont

autonomie des équipes,salaire aux pièces« incitatif », négociépar équipe

instauration d’unedirection « duale »dans l’entreprise

fordien volume accès à la consomma-tion de masse contreacceptation de l'organi-sation

produit unique et stan-dard, baisse des prixréels

production intégrée,continue, mécanisée,cadencée et décomposéen opérations élément.

salaire fixe, croissant,égalitaire, contre travailparcellisé et répétitif

saturation rapide dumarché, émergence desyndicats revendicatifs

sloanien volumeet diversité

pouvoir d'achat crois-sant contre productivitécroissante

gamme hiérarchisée,plates-formes com-munes, diversité desurface, nombreusesoptions

centralisation straté-gique et décentralisa-tion opérationnelle,outils polyvalents etsous-traitance

salaire selon posteoccupé et polyvalencecontre acceptation del'organisation

alourdissement del’appareil de gestion,diversité excessive,cannibalisation desproduits

toyotien réductionpermanentedes coûts àvolumeconstant

pérennité del'entreprise, de l'emploides salariés et desfournisseurs

modèles de base équipé,qualité perceptible parle client

équipe de travailpolyvalente, «  juste-à-temps » interne etexterne

garantie d'emploi et decarrière contreparticipation collectiveà la réduction destemps

limites d’acceptabilitésociale et politique,concurrence ravageusedans certainessituations

hondien innovation etflexibilité

autofinancement,promotion individuellecontre réactivité etinitiative

modèles conceptuel-lement innovants etspécifiques,anticipationdes attente clients,

lignes, machines etpersonnel rapidementreconvertibles

recrutement, salaire etpromotion àl'initiative, l'expertiseet la réactivité

perte de la rented’innovation en étantcopié rapidementet d’autonomie

Boyer, R., Freyssenet, M, GERPISA

La pluralité des modèles

est engendrée

• d’abord par la différenciation des modes de croissance

• ensuite par le choix d’une stratégie de profit

• enfin par l’adoption ou l’invention de moyens qui soient cohérents et acceptables par les acteurs de l’entreprise, pour la mettre en œuvre.

Définition des modèles productifs

Les modèles productifs peuvent être définis comme des “compromis de gouvernement

d’entreprise” permettant • de mettre en œuvre durablement une des stratégies de profit, viables dans le cadre des modes de croissance des pays où les entreprises développent leurs activités,

• et de rendre cohérents et acceptables par les acteurs concernés les moyens (politique-produit, organisation productive et relation salariale) répondant aux exigences de la stratégie de profit choisie.

Les deux conditions de la profitabilité

d’une firme• La pertinence de sa ”stratégie de profit" par rapport aux "modes de croissance" des pays dans lesquels elle évolue

• La solidité du "compromis de gouvernement d’entreprise” entre ses principaux acteurs, lui permettant d’employer des moyens (politique-produit, organisation productive et relation salariale) acceptables par eux et cohérents avec la stratégie de profit adoptée

LE MODELE PRODUCTIFet son contexte

régime international

mode de croissancedu revenu national

marché travail

stratégiede profit

politiqueproduit

compromisde gouvernement

d'entreprise

organisationproductive

relationsalariale

GERPISA, Robert Boyer, Michel Freyssenet

Conclusion

• Une réévaluation de l’histoire des modèles productifs et de l’industrie automobile

• À chaque grande période historique, les modèles productifs ne sont ni uniques ni nationaux

• Les deux conditions de la pérennité des entreprises: pertinence de la stratégie et cohérence et acceptabilité des moyens

• Que peuvent les acteurs de l’entreprise ? • L’histoire continue

Quelques ouvrages du GERPISA

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