Les enjeux financiers de la mutualisation par Françoise Larpin

Les enjeux financiers de la mutualisation

Douai 12 mars 2015

1© 2015 KPMG S.A., société anonyme d’expertise comptable et de commissariat aux comptes, membre français du réseau KPMG constitué de cabinets indépendants adhérents de KPMG International Cooperative (“KPMG International”), une entité de droit suisse. Tous droits réservés. Imprimé en France.

Le nom KPMG, le logo et “cutting through complexity” sont des marques déposées ou des marques de KPMG International.

Les enjeux du secteur public local :Un secteur sous forte contrainte et en profonde mut ation

Des acteurs locaux en profonde mutation

Un environnement en constantes

mutations structurelles

Une demande sociale

croissante dans un contexte de

crise

Une raréfaction de l’argent

public

Une exigence de transparence des administrés et/ou financeurs

• 5 vagues de décentralisation en 30 ans, soit au moins une par mandat

• De nombreuses réformes fiscales (TH, TP) ou des modes de financement (DGF, Péréquation,…)

• L’émergence de nouvelles structures et formes de coopération ou de gouvernance locales

• Les conséquences territoriales de la réforme de l’Etat

• Un contrôle de plus en plus exigeant des financeurs (mais aussi des citoyens) sur l’utilisation de l’argent public

• Des attentes fortes vis-à-vis des services publics locaux avec lesquels le citoyen se positionne de plus en plus dans une relation client-fournisseur

• Une exigence forte de transparence dans la prise de décision et de concertation

• Un contexte global de diminution des recettes de l’Etat et donc du financement aux collectivités territoriales

• Une capacité à activer le levier fiscal qui se réduit de manière structurelle (réformes fiscales) et conjoncturelles (acceptabilité sociale)

• Une crise qui se traduit par une augmentation de la demande sociale de proximité (Action sociale, Education, Emploi, Développement économique,…)

• Des effets structurels (démographiques) qui induisent une demande sociale croissante: économie du vieillissement , Handicap & dépendance, Enfance, Logement,…



Les possibilités de mutualisation sont à « géométrie variable » en fonction des besoins du territoire

La mutualisation, au-delà des différentes formes ju ridiques qu’elle peut revêtir, est la situation dans laquelle un service relève de plusieurs autori tés

Prestations de services

Mise à disposition Services communs Transfert de compétence total

Degré de mutualisationLe degré de mutualisation sera déterminé en fonction d’une p art des activités queles élus ont décidé de partager et d’autre part en fonction de s modes d’organisationet des formes juridiques les plus pertinentes.

Le degré de mutualisation déterminera également les modali tés de management etd’autorité fonctionnelle afin de faire émerger un fonction nement cohérent etopérant tant au niveau communal qu’à l'échelle intercommun ale.



Les constats de la mission IGF – IGA

�Les mutualisations n’ont pas été motivées principal ement par la recherche d’économies budgétaires

�L’extension des services qui accompagne souvent les mutualisations est susceptible d’expliquer la hausse des dépenses du fait :

�Du besoin de répondre à la complexité croissante du service public, notamment dans les petites communes

�D’une extension des périmètres d’action et de la gamme des services

� Dans un contexte de croissance de la contrainte bud gétaire, les mutualisations sont mieux perçues comme des outils de maîtrise des dépenses



La vision de la mutualisationRetours d’expérience

Selon les projets menés, la mutualisation c’est ava nt tout :

– La mise en commun de l’expertise, des compétences, et la possibilité de gagner en qualité.

– Le partage de savoir-faire et de bonnes pratiques, la définition de méthodes de travail et d’organisation des réseaux.

� continuité du service public sur l’ensemble du terr itoire communautaire .

– La réalisation en commun de certaines tâches.

� gain de temps pour pallier les absences des uns et des autres .

– La possibilité de dégager des marges de manœuvre et de redéployer des moyens au bénéfice des politiques publiques.

– Un vecteur d’économies sur les achats, la possibilité de négocier à grande échelle.

Valeur ajoutée perçue




Selon les projets menés, les sources d’économies vi ennent :

– De la baisse de la masse salariale du fait dans un premier temps des diminutions des postes de direction et dans un second temps des postes non remplacés du fait des doublons

– Des frais généraux (logistique, contrats d’assurances, téléphonie, ..)

– Des dépenses qui faisaient doublons (abonnements, matériels, prestations externes..)

– De la mutualisation des achats (massification des achats par les groupements de commande)

� les gains les plus significatifs se trouvent dans l es domaines SI, communication, fournitures courantes et services (entretien gardie nnage, maintenance…)

– Des réorganisations des structures et des démarches de rationalisation des politiques publiques

� les outils de GPEC et les revues des missions sont précieux

� de même que l’ouverture à d’autres entités telles q ue les CCAS, des syndicats …

Les sources d’économies




Les démarches de mutualisation génèrent aussi des s urcoûts liés à :

– L’alignement des régimes indemnitaires des agents transférés et des avantages sociaux

– Le recrutement de cadres pour les services mutualisés notamment dans les communautés de communes

– La mise en œuvre opérationnelle (déménagement, harmonisation des systèmes d’information, accompagnement au changement …)

– Etc…

� qu’il convient d’appréhender en amont des décisions pour éviter de « manger » toutes les économies potentielles

� il ne faut pas oublier que la mutualisation impliqu e un effort initial avant un retour sur investissement

Les coûts induits




La mutualisation, ce sont aussi des points de vigil ance exprimés par les acteurs locaux :

– La crainte que les communes ne deviennent qu’un relais, voire qu’elles disparaissent

– La crainte de l’inconnu quant au rôle des personnels

– La crainte de ne plus être autonomes, ou de l’être moins

– La crainte d’être « déplacés »

– La crainte de valeurs qui soient différentes dans les nouveaux services

– La crainte dans l’évolution des carrières

Points de vigilance perçus




Les risques identifiés dans la conduite de ce type de projet sont d’ordre technique, managérial et pol itique :

- Mettre en œuvre un schéma trop ambitieux qui n’aboutisse jamais.

- Se focaliser sur les seuls gains financiers.

- Complexifier le travail, les procédures.

- Faire émerger une organisation territoriale « technocratique » en décalage avec la proximité auprès des usagers / administrés.

- Ne pas tenir compte des limites actuelles des outils informatiques notamment pour l’évaluation du coût de certains services.

- Ne pas accompagner les élus et les agents � la communication est primordiale et elle a un coût

- Ne prendre aucune décision faute de consensus � privilégier un fonctionnement par « étapes » même si le temps presse pour trouver des économies

Risques identifiés à lever



Réussir une démarche de mutualisation

Les points clés de la mutualisation

1. Le rôle déterminant des élus : la Présidence de l’EPCI et le(s) Maire(s) doivent adopter une démarche commune et volontariste. Ils doivent porter le projet, au-delà de la recherche des économies, comme un outil au service du projet de territoire.

2. La participation et l’adhésion des agents au proj et

3. Un pilotage efficace du projet

4. La transparence financière comme priorité : la méthode de calcul du remboursement entre communes et Communauté doit être simple, éventuellement en réajustant ce calcul après un premier exercice.

5. L’évaluation : l’évaluation des coûts et économies d’échelles éventuelles générées par la mutualisation doit permettre d’en mesurer la performance

Critères de réussite identifiés

C’est la fin d’une gestion traditionnelle des collectivités locales

10



Les enjeux du secteur public localLa fin d’une gestion traditionnelle des collectivit és territoriales

Les ressources Des projets pour les territoires

Les collectivités locales rentrent aujourd’hui dans un nouveau cycle de

contraintes sur les ressources, notamment le baisse forte du montant desconcours financiers de l’État

Les collectivités, anticipant baisse

de leurs ressources, doivent donc s’efforcer

de contenir leurs dépenses de

fonctionnement

pour tenter de dégager des marges

d’autofinancement

Une nécessité d’assurer une lisibilité des moyens alloués aux politiques

publiques Une réflexion quant à l’allocation

actuelle des moyens alloués

Une analyse des équilibres financiers à court ou moyen terme



La fin d’une gestion traditionnelle des collectivit és territoriales Une recherche de leviers de marge de manœuvre

Réaliser une analyse comparative des

données comptables

Réaliser une analyse comparative des

politiques publiques

Identification des marges de MO

objectivées

Identifier les zones d’enjeux à partir des comptes de gestion et appréhender les

équilibres financiers de la collectivité comparativement à un échantillon

Identification sur la base d’analyses comparatives et d’échanges avec les

services



-

5

10

15

20

25

30

35

8 5 4

12

6

32 4

1 4

3

4

-

0 9

18

16

13

-

En

€pa

r ha

bita

nt

Recettes d'utilisation du domaine

Redevances et recettes d'utilisation du domaine (7 03)

Droits de place (7336)

Droits de stationnement (7337)

ENJEUX

On note la faiblesse des recettes d’utilisation du domaine public pour deux

des villes de la même strate.

LEVIERSOptimisation des recettes liées àl’utilisation du domaine : réviser les tarifs,étudier l’extension du périmètre dustationnement payant, etc.

La fin d’une gestion traditionnelle des collectivit és territoriales Une recherche de ressources complémentaires

-

5

10

15

20

25

30

35

40

2007 2008 2009 2010 2011

En

€pa

r ha

bita

nt

Recettes d'utilisation du domaine (703, 7336, 7337)



96%

65%79% 87% 78%

66%77%

112%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Poids de la masse salariale dans les contributions directes (y compris l'AC)

63

27

33 30

38 42

10

20

30

40

50

60

70

0 1 2 3 4 5 6 7

En

€pa

r ha

bita

nt

Fournitures et consommables hors alimentation et fournitures scolaires

Seuil de prudence

Enjeux

Identifier pour chaque typologie de dépenses, les zones d’enjeux en comparaison avec des

collectivités similaires

La fin d’une gestion traditionnelle des collectivit és territoriales Une recherche de maîtrise des dépenses

51%

61%

50%51%

64%

58%

Poids des charges de personnel* dans les dépenses réelles de fonctionnement



Indicateur Minima Maxima Moyenne

Euros / habitant 9,7 € 194,9 € 69,7 €

Euros / place 6 289 € 20 622 € 14 388 €

Places offerts / 1000 habitants

1,2 14,1 4,9

Globalement la capacité d’accueil offerte en faveur des jeunesenfants progresse en fonction de la taille de la collectivité,même si le niveau de service reflète plus une volonté politique quela taille d’une collectivité.

La structure de coût varie également en fonction du serviceoffert. Globalement le coût moyen par place se situe aux alentoursde 14 K€ mais peut varier significativement selon le typed’organisation (Halte-garderie ou Crèche).

0,00

5 000,00

10 000,00

15 000,00

20 000,00

25 000,00

0 200 400 600 800

Euros / place

NOMBRE DE PLACES

Coût par place / Nombre de places

0

2

4

6

8

10

12

14

16

0 20 000 40 000 60 000 80 000

Nombre de places /

1 000 habitants

population

La fin d’une gestion traditionnelle des collectivit és territoriales Des stratégies de rationalisation de l’organisatio n



La fin d’une gestion traditionnelle des collectivit és territoriales Les pistes tirées des audits de début de mandat et des prospectives 2015-2020

Recherche de marges

d’exploitation

011 : identification dépenses obligatoires et

contractualisées / renforcement du rôle et des responsabilités des chefs de services et des

agents en terme de pilotage de la dépense

Personnel : démarche d’optimisation de la

gestion du personnel (CDD, heures supp,

formation, assurance…) en lien avec la pyramide

des âges et le schéma de mutualisation

Mode de gestion des prestations déléguées : analyse des contrats et des modalités juridique

pour les DSP et les relations avec le secteur associatif (COM et règles

de gestion pour association aux efforts de

gestion)

Gestion de TVA et FCTVA

Ecriture d’ordre : rapprochement de l’état de l’actif montre que des collectivités continuent à amortir des biens qui ne sont plus la propriété de la collectivité, induisant

une trop forte rigidité budgétaire

Gestion amélioré du patrimoine

Fiscalité : anticiper la réforme des VL grâce à

une meilleure connaissance de la structure des bases locales : vérifier la

cohérence des catégories de logement, enjeux de vacance, …

Marges d’optimisation de la DGF pour les

EPCI

Enjeux majeur du recensement de la population et de sa

remontée

Fiscalité indirecte (taxe publicité foncière …)

La nécessité d’une action forte sur une multiplicité de leviers de fonctionnement

de sorte à préserver une capacité à investir et maintenir une solvabilité

financière

acceptable

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Françoise LarpinTel: 01 55 68 90 [email protected]

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