Les outils de pilotage de la performance par les processus Jean-Louis LEIGNEL, vice président de lAFAI Conseiller en stratégie informatique dINEUM Consulting

Les outils de pilotage de la performance

par les processus

Jean-Louis LEIGNEL, vice président de l’AFAI

Conseiller en stratégie informatique d’INEUM Consulting

Management par les processus

Séminaire AFAI du 4 Avril 2006

2

Jean-Louis Leignel : séminaire AFAI 4 Avril 2006 / management par les processus

Sommaire

Rôle des Processus “métier” dans l'alignement stratégique des Objectifs

Déclinaison des Objectifs stratégiques aux 3 niveaux de pilotage :• Stratégique• Économique• Opérationnel

Niveau stratégique : apport du Balanced scorecard

Niveau économique : apport des démarches ABC/ABM

Niveau opérationnel : tableaux de bord opérationnels

Démarche continue d’amélioration de la performance structurée par les “processus métier”

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Les "macro-processus" jouent un rôle central dans la "déclinaison" des objectifs stratégiques et donc dans l'identification de la VALEUR pour l'entreprise

Le bon fonctio

nnement de ce « cercle vertu

eux »

repose largement s

ur la volonté et l’

implicatio

n du

management

MACROPROCESSUS

Vision

MA

NA

GE

ME

NT

+

EN

VIR

ON

NE

ME

NT

Stratégie

Projets« Métier"

Projets

Monitoring

Organisation Compétences

Objectifs

Systèmes

d'Information

Source AFAI : IT scorecard et stratégie d’entreprise

4


Exemple de mise en cohérence des projets avec la stratégie


accroître larentabilité

accroître lesventes

réduire lescoûts

accroître lasatisfactiondes clients

Créer denouveaux canauxde distribution

Mettre en place des outilsde CRM ( Customer .Relationship Management)

Utiliser lestechnologies

WEB

Optimiser voirerepenser lesProcessus

Mettre les NTIC auservice des processus.

Déclinaison opérationnelleau niveau de"macro-processus"

Déclinaison Projets

- Gestion de la Force de vente - Internet - ERP- Propositions commerciales - Extranet - PDM (Product Data Management)- Call Centers - ……….. - Communication / réseaux

- ………..

Objectif stratégique de l'entreprise

Projets « métier" à forte composante SI

associés aux "macro-processus"

Objectifs opérationnelsassociés aux

"macro-processus"

Jean-Louis Leignel

5



Processus transverses "support" (Comptabilité, RH, Qualité...)

ClientsClients

Processus création de l'offre

Schéma des processus

Identification des Processus Majeurs auxquels fixer les Objectifs

Comprendre

Rechercher

Développer

Acheter

Fabriquer

Distribuer

Acheter

Fabriquer

Distribuer

Facturer Faire

connaître

Processus d’obtention et traitement des commandes

Processus de traitement des attentes/insatisfactions client Jean-Louis Leignel

6



Processus transverse "support" (Comptabilité, RH, Qualité...)

ClientsClients

Services/ Insatisfaction client

Processus créateur de l'offre

Objectifs stratégiques et processus :

Comprendre

Rechercher

Développer

Acheter

Fabriquer

Distribuer

Acheter

Fabriquer

Distribuer

Facturer Faire

connaître

Processus Supply Chain

Réduire de 30j à 20j le délai entre une commande et sa livraison

Réduire de 30j à 20j le délai entre une commande et sa livraison

réduire de 20% les coûts de transport et de distribution

réduire de 20% les coûts de transport et de distribution

augmenter de 10 points l'indice de notoriété chez les prescripteurs


Jean-Louis Leignel

7


Déclinaison des Objectifs stratégiques aux 3 niveaux de pilotage :•Stratégique•Économique•Opérationnel

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Déclinaison des Objectifs stratégiques aux 3 niveaux de pilotage

Chaque objectif se décline, à des « mailles » différentes, à chacun des 3 niveaux de pilotage

( Stratégique, Économique et Opérationnel).

1. Conduite globale de l'entreprise

2. Pilotage de la performance économique

3. Analyse et contrôledes opérations

Systèmes opérationnels

Prise en compte

d’indicateurs de

Performance financiers,

mais surtout qualitatifs

- Indicateurs stratégiques- veille- Balanced Scorecard - Reporting- Tableaux de Bord- ...

- Modélisation économique des Processus- Planification des Ressources- Budget basé sur les Activités- Calcul des Coûts (ABC/ABM,….)- ...

- Tableaux de bord opérationnels,- Analyses statistiques,- Recherche de corrélations,-......

SCM CRM CAO

ERP PDM

... ... ...

"Décisionnel" : Indicateurs externes

Les 3 niveaux du "Décisionnel"

Ob

jec

tifs

stra

tég

iqu

es

9



10


La mise en oeuvre du Balanced Scorecard s'élabore dans une démarche structurée afin de faciliter l'adhésion et l'implication des équipes de tous les niveaux (animation du changement)


Vision Stratégie Processus ObjectifsBSC

Indicateursde Performance

Déclinaison des Objectifs stratégiques par Processus

puis par volet du BSC

Reportingde la performance

TEMPS

Reportingde la performance

TEMPS

Mesures

Jean-Louis Leignel

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Vision, Mission, Objectifs et Indicateurs de performance mesurables


Rentabilité Financière

Objectifs Mesures

Performance desProcessus

Objectifs Mesures

Orientation clients

Objectifs Mesures

Compétences et Prise en compte du Futur

Objectifs Mesures

Vision stratégique

Les 4 volets du Balanced Scorecard

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La démarche : Etapes clés

Identifier et décliner les objectifs stratégiques au niveau des processus opérationnels majeurs de l'entreprise

Formaliser les relations "Causes - Effets" entre les objectifs et les plans d’action par processus

Identifier et valider les axes de progrès

Quantifier les objectifs d’amélioration

Trouver les indicateurs de mesure correspondant aux objectifs

Evaluer les indicateurs de départ et indicateurs cibles


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Objectifs du BSC

RENTABILITE FINANCIERE

ORIENTATION CLIENTSPROCESSUS

INTERNES

PREPARATION DU FUTUR

VISION

RENTABILITE FINANCIERE

ORIENTATION CLIENTSPROCESSUS

INTERNES

PREPARATION DU FUTUR

VISION

Objectifs stratégiques

VISION

Devenir en cinq ans Leader sur le marché

européen tout en préservant l'indépendance

VISION

Devenir en cinq ans Leader sur le marché

européen tout en préservant l'indépendance


Connaître les prescripteurs sur le marché X

Faire connaître notre offre aux prescripteurs à cibler

Former les prescripteurs

Assurer la traçabilité de nos relations avec les prescripteurs

Suivre le potentiel de prescription

…


Connaître les prescripteurs sur le marché X

Faire connaître notre offre aux prescripteurs à cibler

Former les prescripteurs

Assurer la traçabilité de nos relations avec les prescripteurs

Suivre le potentiel de prescription

…

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Acheter

Fabriquer

Distribuer

Acheter

Fabriquer

Distribuer

Objectifs de progrès fixés par Processus et suivis dans le BSC de façon :

- quantitativeou - qualitative

Faire

connaître



Processus opérationnels : « faire connaître »Processus opérationnels : « faire connaître »

Connaître les prescripteurs

Indicateurs

Objectif à atteindre

4

2

100 200

0

Objectifs

Etudes de Marché / an

cibleactuel

Visiter les prescripteurs

Nombre devisites

Accroître lapublicité

Montant du Budget Pub 20 M€ 30 M€


Former desprescripteurs

Nombre deprescripteurs

formés 50 80

Développer un Kit de formation

% avancement

du projet10 % 80 %

Qu

anti

tati

f

Qualitatif

15



16



Une structuration de l'ensemble des informations à caractère économique selon un Modèle inspiré des approches ABC/ABB/ABM (Activity Based Costing /Budgeting / Management) permettra :

• d'avoir une vision "croisée" Processus & Ressources• et donc de garantir la cohérence recherchée entre :

• les Budgets de Ressources• les coûts de Produits / Services

Adapté du glossaire de l’ABMCAM-I.Editépar NormRaffishet Peter B.B. Turney.(Arlington : CAM-I, 1991)

Inducteurs de

Ressources

Vecteurs de coûts

Mesures de performance

Objets de coûts

Répartitiondu coût desactivités

Activités

Répartitiondes

ressources

Ressources

Inducteurs d’activités

Modèle ABC/ABB/ABM

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La démarche : Etapes clés

Modéliser l’entreprise, à une maille « économique » pertinente, en articulant les 2 vues complémentaires indispensables à une modélisation exhaustive, grâce à la notion d’ « activité » :

• Processus :• Clients (par exemple : Division commerciale …)• Produits / services (Mise à disposition de PCs pour commerciaux itinérants)• Inducteurs d’activité (Nombre d’appels à la Hot Line par PC)• Activités consommées pour fournir les produits/services (Appels à la Hot Line)

• Ressources :• Activités produites par les Ressources et consommées par les Processus• Inducteurs de Ressources (Nombre de ETP/ appel)• Ressources (ETP internes/externes, amortissements/locations de matériel/logiciels, surfaces, divers,…)

• Afin d’éviter toute dérive « comptable », n’introduire dans le Modèle que des « indicateurs de performance » :• inducteurs d’activité,• Inducteurs de ressources, • prix d’acquisition des ressources, …

pour lesquels il sera possible de se fixer des « objectifs d’amélioration » découlant des objectifs «stratégiques»préalablement déclinés dans le BSC.

• Valider le Modèle en calculant les « coûts réels » (de type TCO….) pour l’ensemble des produits/services (par exemple : Mise à disposition de PCs pour commerciaux itinérants)


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Exemple de calcul d’un “TCO partiel”, lors de la phase initiale de validation du Modèle


• Personnel• Matériel• Consommables• Surfaces, ….

Ressources

Mise à Dispositionde postes PC Processus

Appels Hot LineActivité

Inducteur deRessources

Inducteur d’Activité

Produit

Centre d’appels •100• 50•20•30 Total = 200 K€, soit 100 K€ / ETP

2 ETP

5.000 Appels / ETP

10.000 Appels

5 Appels / PC

2000 PCs

2 € / Appel

Part du TCO relative au

support téléphonique = 100 € / PC

PCs commerciaux

itinérants

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La démarche : Etapes clés (suite)

Elaborer, à partir du Modèle, un Budget de Ressources cohérent avec les objectifs de :• volume de production • performance • et coût d’acquisition des Ressources

associés aux indicateurs introduits dans le Modèle.

Calculer des « coûts prévisionnels » de produits/services cohérents avec le Budget et l’ensemble des indicateurs de volume, de performance et de prix d’acquisition.

Analyser, à partir du Modèle » les « réalisations » pour mettre en évidence les « écarts de performance » et les affecter aux « responsables » en charge de la mise en œuvre des « plans d’actions » correctifs.

Calculer les « coûts réels » par intégration des « écarts de performance », afin de pouvoir :• expliquer les évolutions constatées,• mettre en évidence la contribution des « responsables » à d’éventuelles dérives,• Relier les « plans d’action » correctifs aux dérives constatées.


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La partie ABB garantit la cohérence entre le volume des prestations demandées, les activités à mettre en œuvre pour les réaliser, les budgets de Ressources correspondants et …. les coûts unitaires des prestations.


Une Modélisation basée sur les concepts ABC/ABB/ABM …..

permet d’aller bien au-delà de la seule démarche ABC

volet Prospectif

Modèle ABB (Activity Based Budgeting)

Elaboration du Budget de Ressources basé sur les activités des Processus

ClientsClientsProduits

&Services

Produits&

ServicesProcessusProcessus ActivitésActivités

RessourcesRessources

achètent des …

achètent des …

élaborésdans des …

élaborésdans des …

mettanten oeuvre

des…

mettanten oeuvre

des…

qui consomment

des …

qui consomment

des …

ClientsClientsProduits

&Services

Produits&

ServicesProcessusProcessus ActivitésActivités

Calcul du coût unitaire prévisionnel des Produits / Services

pour calculerle coût des..

pour calculerle coût des..

fournisaux …

fournisaux …

associées dans des..

associées dans des..

valorisent des..

valorisent des..

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La partie ABM permet d’affecter à chaque Responsable les écarts sur les Indicateurs de performance qu’il maîtrise, d’expliquer les causes de dérives éventuelles constatées dans les coûts et d’identifier les plans d’action nécessaires à leur correction.


Jean-Louis Leignel

Analyse de l’efficacité

opérationnelle

22



Affectation des Ecarts de performance aux responsables en charge de mettre en œuvre les plans d’actions pour corrigerd’éventuelles dérives

Analyse de l’efficacité

opérationnelle

L’écart total entre Budget et Réel s’explique par :L’écart total entre Budget et Réel s’explique par :

Quantités Produites nb postes de travail PC nb utilisateurs servis nb jours développement …

Quantités Produites nb postes de travail PC nb utilisateurs servis nb jours développement …

Prix d’ Achats PC Serveurs Imprimantes ….

Prix d’ Achats PC Serveurs Imprimantes ….

Productivité sur Valeur Ajoutée Main d’oeuvre Sous-traitance Consommation d’inducteurs de coûts ….

nb appels / poste GB / user

Productivité sur Valeur Ajoutée Main d’oeuvre Sous-traitance Consommation d’inducteurs de coûts ….

nb appels / poste GB / user

Par applicationet par entité cliente

Par applicationet par entité cliente

ParType d’achats

ParType d’achats

Par serviceet par responsable

Par serviceet par responsable

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Une analyse des évolutions par rapport au Budget et par rapport aux Années Précédentes rendue possible par l’identification des causes d’écarts par indicateur de performance

100

80

60

40

20

Coût Réel A-1Coût Réel A-1 Standard AStandard A Période 1Période 1 Période 2Période 2

AchatsAchats

V.A exploitationV.A exploitation

V.A projets appli + techniquesV.A projets appli + techniques

V.A structure affectéeV.A structure affectée

Suivi des Coûts Réels des prestations informatiquesSuivi des Coûts Réels des prestations informatiques

Réel A-1Budget A Réel A

Période 1

Réel APériode 2

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La mise en place d’un contrôle de gestion basé sur un modèle ABC/B/M permet d’avoir un impact fort au niveau stratégique grâce à :

• Amélioration de la productivité.

• Possibilité de benchmarking externe• Limites = difficulté pour obtenir les données en milieu concurrentiel

• Possibilité de benchmarking interne• Souvent plus facile à réaliser et source de progrès par alignement sur les «meilleures pratiques »

• Amélioration la communication• Gouvernance• Appropriation• Animation du changement


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Niveau opérationnel : Tableaux de Bord opérationnels

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Tableaux de Bord opérationnels

Exemple :

Tableau de Bord opérationnel A fin : MAI

Processus "Production"

Machine = Presse à mouler

Indicateurs : Unité : Année

mois01

mois02

mois03

mois05

mois05

mois06

mois07

mois08

mois09

mois10

mois11

mois12

Volume d'activité :

Quantités produites M2 Budget 112 8 9 9 10 10 11 12 0 11 12 12 8Réel 46 6 8 9 11 12Ecarts mois % -25% -11% 0% 10% 20%Ecarts cumulés % -25% -41% -12% -6% 0%

ETP travaillés J-H BudgetRéelEcarts mois %Ecarts cumulés %

Performance :

Cadence Machine M2/H BudgetRéelEcarts mois %Ecarts cumulés %

Taux de rebuts % BudgetRéelEcarts mois %Ecarts cumulés %

Niveau de stock

mois BudgetRéelEcarts mois %Ecarts cumulés %

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Niveau opérationnel : les outils de “Business Intelligence”

Administration fonctionnelle et techniqueAdministration fonctionnelle et technique

StockageStockageagrégation, historisationagrégation, historisation

Extraction,Extraction,transformationtransformationchargementchargement

Analyses,Analyses,restitutionsrestitutions

Applicationsmétier

CRM ETL(extraction

transformationloading)

Datawarehouse

(entrepôt de données)

Datamart 1

Environnement Environnement de productionde production

EnvironnementEnvironnementdécisionneldécisionnel

Datamining

Outil de requête,

de reportinget d’analyse

(E BI Suite)

Infrastructure et technologies décisionnelleInfrastructure et technologies décisionnelleInfrastructure et technologies décisionnelle

CubeOLAP

(applicationsanalytiques)

Dictionnaire Meta data

Legacysystems

ERP

ODS(operationnaldata store)

Progicielsdécisionnels

(ABC,BSC,reporting,…)

Portaildécisionnel

Portaildécisionnel

SCM

Outils d’administration

Gestion de la qualité des données

Datamart n

Environnement d’intégration, de stockage et de Environnement d’intégration, de stockage et de préparation des donnéespréparation des données

•Real time•Point in time

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Une démarche continue d’amélioration de la performance

structurée par les “processus métier”

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Une démarche continue d’amélioration de la performance structurée par les “processus métier”

L’approche « processus » permet de structurer et de mettre en

cohérence l’ensemble des objectifs de pilotage déclinés aux 3 niveaux du « décisionnel »

Le système de pilotage partage avec la Qualité la caractéristique d’induire une « boucle »

d’amélioration continue ….sans fin !

La volonté et l’implication constante du Management sont des « pré requis » pour que la « roue » tourne de façon « vertueuse » et soit source de « progrès durable »

- ...

SCM CRM CAO

ERP PDM

... ... ...

- ...

SCM CRM CAO

ERP PDM

... ... ...

PLAN DO

CHEC

KACT

PDCAPL

AN DO

CHEC

KACT

PDCA,...

Documents

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