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Les relations interpersonnelles et la satisfaction en contexte B2B
Par Julie Lagacé
Sciences de la Gestion
(Marketing)
Mémoire présenté en vue de l’obtention
du grade de maitrise ès sciences (M. Sc.)
Septembre 2013
© Julie Lagacé, 2013
Sommaire
Plusieurs études récentes relatent l'impact des relations interpersonnelles sur la loyauté. Bien qu’elles concluent que la satisfaction d'un client envers les relations interpersonnelles qu'il entretient influence sa satisfaction envers le service reçu et la firme au niveau organisationnel, elles ne prennent pas en compte l'influence des coûts de transfert sur la loyauté.
L'objectif de ce mémoire est donc d'explorer les relations interpersonnelles et leur influence sur la satisfaction des consommateurs de services professionnels dans le contexte B2B lorsque les coûts de transferts sont élevés.
L'industrie du transport ferroviaire de marchandises est étudiée afin de répondre aux questions qui animent cette recherche. En effet, cette industrie est caractérisée par des coûts de transfert importants mais aussi par des échanges interpersonnels réguliers et intenses entre le fournisseur de service et ses clients. Une méthodologie qualitative se basant sur le « storytelling research » consistant en neuf entrevues dirigées a donc été effectuée. Aussi, la méthode de l'incident critique a été utilisée afin de complémenter la recherche.
Il a été trouvé que la satisfaction est influencée par quatre facteurs : la qualité du service (incluant la qualité de l’équipement), les coûts, le contexte de monopole et les relations interpersonnelles. Ceci est en concordance avec les études sur la satisfaction en B2B qui rappellent que le service est évalué sous différents angles : le quoi et le comment (Grönroos, 1984 ; Gordon et Levesque, 2000). Cependant, la loyauté n’est pas influencée par les relations interpersonnelles. En effet, la fidélité par rapport au réachat est influencée par le contexte de monopole et les coûts et la loyauté par rapport aux recommandations est influencée par la qualité du service et les coûts. Ceci est en opposition avec quelques études récentes qui mentionnent que les relations interpersonnelles en B2B ont une portée majeure dans la détermination de la loyauté (Cater et Cater, 2009 ; Chumpitaz et Paproidamis, 2007 ; Schakett et al, 2011; Gil-Saura et al, 2009).
Mots clés : Satisfaction, Loyauté, B2B, Coûts de transfert, Monopole, Relations
Interpersonnelles
Liste des Figures et des Tableaux
Tableau des clients interviewés et de leur entreprise……………………………………………………………23
Table des matières
Sommaire…………………………………………………………………………………………………………………………………….I
Liste des tableaux et des figures………………………………………………………………………………………………….II
Remerciements ................................................................................................................................ 3
Chapitre 1: Introduction et Problématique ..................................................................................... 4
Le contexte ................................................................................................................................... 6
Chapitre 2: Revue de la littérature .................................................................................................. 7
L’industrie des services ................................................................................................................ 8
Les services et les biens ........................................................................................................... 8
Les services professionnels ...................................................................................................... 8
Les antécédents de la loyauté.................................................................................................... 10
La loyauté ............................................................................................................................... 10
La qualité du service .............................................................................................................. 11
La satisfaction ........................................................................................................................ 12
La valeur ................................................................................................................................. 13
Les relations interpersonnelles .................................................................................................. 14
Les coûts de transfert ................................................................................................................ 15
Chapitre 3: Méthodologie .............................................................................................................. 17
Approche qualitative .................................................................................................................. 17
Le « storytelling research » ........................................................................................................ 18
La méthode de l’incident critique .............................................................................................. 20
Les entrevues dirigées ............................................................................................................... 21
Présentation des clients et de leur compagnie .......................................................................... 22
Chapitre 4 : Analyse des Résultats ................................................................................................. 24
Analyse des entrevues ............................................................................................................... 24
Le service ................................................................................................................................ 25
L’équipement ......................................................................................................................... 28
Les relations ........................................................................................................................... 29
Les coûts ................................................................................................................................. 32
Le contexte de monopole ...................................................................................................... 34
Analyse des incidents critiques .................................................................................................. 35
Chapitre 5 : Discussion ................................................................................................................... 40
Suggestions managériales .......................................................................................................... 43
Chapitre 6 : Conclusion, Limites et Perspectives ........................................................................... 44
Annexe 1 ........................................................................................................................................ 47
Annexe 2 ........................................................................................................................................ 48
Guide d’Entrevue Français ......................................................................................................... 48
English Interview Guide ............................................................................................................. 49
Annexe 3 ........................................................................................................................................ 51
Client 1 ....................................................................................................................................... 51
Client 2 ....................................................................................................................................... 52
Client 3 ....................................................................................................................................... 53
Client 4 ....................................................................................................................................... 54
Client 5 ....................................................................................................................................... 55
Client 6 ....................................................................................................................................... 56
Client 7 ....................................................................................................................................... 58
Client 8 ....................................................................................................................................... 59
Client 9 ....................................................................................................................................... 60
Annexe 4 ........................................................................................................................................ 61
Bibliographie .................................................................................................................................. 62
3
Remerciements
Trois années se sont écoulées depuis mon commencement à la maîtrise au HEC
Montréal. Mon expérience en a été une enrichissante mais aussi ardue puisque j’occupe
depuis le début un emploi à temps plein. Je tiens donc à remercier ma famille, mes amis
et mes collègues pour leur soutien constant et leurs mots d’encouragements répétés.
C’est grâce à eux si j’ai continué dans les moments difficiles.
J’aimerais remercier mon directeur de mémoire, Monsieur Jean-Charles Chebat
pour son aide dans l’écriture de mon mémoire. Il est, au départ, celui qui m’a motivée à
entreprendre le cheminement mémoire. Il a ainsi su m’aider à développer une idée, une
allusion, un pressentiment afin d’en faire un sujet de recherche intéressant et bien rôdé.
Je garderai de bons souvenirs de nos discussions sur le domaine du Marketing des
services. Ses commentaires et son soutien ont su me guider et m’aider dans ma
recherche.
Je tiens enfin à remercier ma mère pour ses idées et son aide précieuse. Ses
conseils et sa sagesse m’ont souvent éclairée au cours de ce projet.
4
Chapitre 1: Introduction et Problématique
La loyauté des clients envers leur fournisseur de services a un impact sur la
création de valeur et la profitabilité des compagnies (Reichheld, 2000). Les entreprises
de services professionnels ont donc avantage à retenir leurs clients. En effet, il est de
plus en plus normal pour les compagnies manufacturières de faire affaire avec
seulement un ou deux fournisseurs plutôt que de développer de nombreuses relations
(Ulaga et Eggert, 2006). Il est donc crucial pour les entreprises de déterminer ce qui
cause la satisfaction et la loyauté chez leurs clients afin d’adapter leur offre et de rester
compétitives sur un marché de plus en plus saturé puisque la satisfaction influence la
loyauté à deux niveaux: le ré-achat et les recommandations (Shun et al, 2004).
Plusieurs études récentes relatent l'impact des relations interpersonnelles sur la
loyauté. En effet, plus le lien social entre les deux acteurs des compagnies est fort, plus
l’acheteur a confiance en la firme qui fournit le service (Schakett et al, 2011). Aussi, les
relations interpersonnelles influencent positivement la perception de la qualité et la
satisfaction générale envers le service. Finalement, plus la relation est satisfaisante, plus
l’acheteur sera loyal en la compagnie qui fournit le service (Schakett et al, 2011).
Ensuite, l’engagement dans les services professionnels est défini par la volonté
de la part de la firme cliente de maintenir une relation et se divise en deux concepts :
l’engagement affectif et l’engagement rationnel. La loyauté du client est dérivée par le
biais de ces deux concepts. Il semble que les motivations émotionnelles ont un rôle plus
5
important que les motivations rationnelles pour expliquer la loyauté (Cater et Cater,
2009).
Si les études récentes concluent que la satisfaction d'un client envers les
relations interpersonnelles qu'il entretient influence sa satisfaction envers le service
reçu et la firme au niveau organisationnel, elles ne prennent pas en compte l'influence
des coûts de transfert sur la loyauté. Les coûts de transfert sont multiples et variés et
servent à retenir les clients et conséquemment à protéger de la compétition.
En ce sens, lorsque les coûts de transfert sont très élevés et qu'il est difficile pour
une firme de mettre fin à la relation avec le fournisseur, serait-il possible qu'une
entreprise cliente soit insatisfaite d'un service reçu mais satisfaite des relations
interpersonnelles qu'elle entretient avec les acteurs du fournisseur de service? En effet,
plusieurs études relatent que des clients insatisfaits demeurent en relation avec le
fournisseur de service (Gronhaug et Gilly, 1991 ; Yanamandram et White, 2006). Selon
Levesque et McDougall : « Customer dissatisfaction diminishes the base, forces the firm
to rely on a more volatile customer mix, and erodes the firm's reputation » (1996,
p.264). Subséquemment, il devient important pour les compagnies d’identifier les
antécédents de la loyauté et de la satisfaction de leurs clients.
Selon Statistiques Canada (2011), les industries produisant des services ont
connu un taux de croissance de 2.6% de 2002 à 2011 au Canada, comparativement à
0.6% pour les industries produisant des biens. En effet, les industries produisant des
services représentent plus du deux-tiers du PIB canadien total. Toutefois, la littérature
6
en Marketing porte majoritairement sur les produits de consommation. Au cours des
dernières décennies, les chercheurs se sont de plus en plus intéressés au Marketing de
services mais les études sont encore limitées en ce qui concerne l'offre de services en
contexte Business-to-Business (B2B). En effet, les recherches portant sur les services
professionnels sont plus rares étant donné la difficulté pour les chercheurs de se
procurer des données auprès des entreprises.
L'objectif de ce mémoire est donc d'explorer les relations interpersonnelles et
leur influence sur la satisfaction des consommateurs de services professionnels dans le
contexte B2B lorsque les coûts de transferts sont élevés.
Le contexte
L'industrie du transport ferroviaire de marchandises sera étudiée afin de
répondre aux questions qui animent cette recherche. En effet, cette industrie est
caractérisée par des coûts de transfert importants mais aussi par des échanges
interpersonnels réguliers et intenses entre le fournisseur de service et ses clients.
La compagnie à l'étude a commencé à implanter différentes mesures axées sur le
service à la clientèle au cours des dernières années. Ces mesures multiples répondent à
des plaintes passées et introduisent de nombreux changements dans plusieurs
départements. L’expérience s’avère positive pour la majorité des clients et la rétroaction
de leur part est encourageante. Ils ont le sentiment que le partage d’information entre
les entreprises est plus important. Ceci étant dit, une insatisfaction est encore décelée
chez certains d'entre eux. Effectivement, le nombre peu élevé de compétiteurs dans
7
cette industrie donne l'avantage aux fournisseurs de service qui peuvent s'assurer de
concentrer une bonne partie de leurs efforts sur un modèle d'opération serré et une
réduction des coûts d'exploitation. Cela se traduit souvent par des diminutions de
service ou par un manque dans l'approvisionnement en wagons.
Ce mémoire tentera donc d’explorer les antécédents de la satisfaction et de la
loyauté afin de découvrir si des clients de services professionnels peuvent être satisfaits
des relations qu'ils entretiennent avec les agents du fournisseur de service, tout en
étant insatisfaits du service en tant que tel et de la compagnie en général lorsque les
coûts de transfert sont élevés. Ceci contredit la littérature récente en Marketing de
services professionnels qui prétend que les relations interpersonnelles influencent
positivement la fidélité envers le fournisseur.
Chapitre 2: Revue de la littérature
La littérature sur les services professionnels est assez restreinte mais couvre tout
de même plusieurs thèmes. Tout d’abord, il sera abordé la différence entre les services
et les biens puis les services professionnels seront mieux définis. Ensuite, les
antécédents de la loyauté seront décrits. Ainsi, la qualité du service, la valeur et la
satisfaction sont des thèmes qui seront expliqués plus en profondeur. Finalement, les
relations interpersonnelles et les coûts de transfert seront abordés.
8
L’industrie des services
Les services et les biens
Les consommateurs évaluent les services différemment des biens. En effet, un
produit est réel et tangible et on peut se fier à sa couleur, à sa forme et à son emballage
afin de juger de sa qualité. Aussi, d'un achat à l'autre, le produit reste le même. Les
services, au contraire, sont intangibles, hétérogènes, inséparables et périssables (Kotler
& Cunningham 2004). Puisqu'ils sont liés à la performance, ils ne peuvent être testés à
l'avance afin de répondre à des vérifications de standards de qualité. La qualité d'un
service est évaluée selon que le service répond aux attentes et aux préférences des
clients. Tandis que dans le cas des produits, la qualité est souvent un standard établi par
les compagnies (Haywood-Farmer, 1987). Aussi, le client a un rôle important à jouer
dans la délivrance du service par la définition de ses besoins et son implication dans le
processus. Les entreprises n'ont pas de contrôle sur le consommateur en tant qu'acteur
de la relation et ne peuvent donc pas contrôler son comportement (Haywood-Farmer,
1987).
Les services professionnels
Les services professionnels de type business-to-business (B2B) doivent être
étudiés séparément parce qu’ils présentent des contraintes et des particularités
différentes. Ils sont représentés par des échanges entre acteurs. En effet, ils sont
caractérisés par des relations entres deux organisations mais aussi par des relations
entre des individus de ces organisations. En premier lieu, les échanges sont
9
économiques : ils sont transactionnels et dans le but de faire du profit au niveau du
marché. Dans un deuxième temps, les échanges sont sociaux. À un niveau généralisé et
organisationnel, les échanges sociaux ont lieu entre deux compagnies. À un niveau
individuel et restreint, les échanges sociaux ont plutôt lieu entre deux individus de ces
compagnies. (Shakett & al, 2011) Aussi, les agents des firmes professionnelles qui
contractent un service ont souvent des compétences techniques élevées et ont des
besoins et des attentes définis en termes de résultats.
En situation de service professionnel, il est rarement question d’une seule
relation entre deux individus d’organisations. En effet, plusieurs acteurs des deux
compagnies forment un réseau de relations et ont des rôles différents. Du côté de la
compagnie cliente, l'individu qui est responsable du choix du fournisseur n'est pas
nécessairement le même que l'individu qui utilise ultimement le service au quotidien
(Rossomme, 2003). En ce sens, les acteurs qui définissent les réseaux de relations ont
des rôles différents qui influencent leur jugement: « (...) business customers incorporate
concrete, rational objectives directly related to the execution of a particular business
function in their satisfaction judgment process » (Rossomme, 2003, p. 181).
10
Les antécédents de la loyauté
La loyauté
Plusieurs auteurs séparent la loyauté en deux parties: les intentions d'achats et
la loyauté attitudinale qui inclut le bouche-à-oreille positif et la volonté de
recommander la compagnie auprès des autres:
« (...) only two dimensions of relationship quality influence purchase intentions; these are overall satisfaction and overall service quality; whereas all four dimensions of relationship quality - trust in the supplier, affective commitment to the supplier, satisfaction and overall service quality - influence attitudinal loyalty » (Papassapa et Miller, 2007 p.28).
De plus, Shun, Shankar, Erramilli et Murthy séparent eux-aussi la loyauté en deux
parties. Ils proposent que la valeur influence la satisfaction et que la valeur, la
satisfaction et les coûts de transfert influencent la loyauté en termes d’achats répétés et
de recommandations (Shun et al, 2004). Ici, la valeur est représentée par un compromis
entre les bénéfices et les coûts liés au maintient du développement des affaires avec le
fournisseur de service. Une autre étude supporte que la valeur perçue a un effet positif
sur la satisfaction et les intentions de ré-achats et que celle-ci aurait plus d'impact sur
les intentions de ré-achats que la satisfaction (Tam, 2004). Les recherches de Molinari,
Abratt et Dion confirment aussi ces résultats. En effet, les facteurs qui influencent la
loyauté et le ré-achat sont la valeur, la satisfaction, la disconfirmation des attentes et le
bouche-à-oreille; la qualité étant un facteur moins important (Molinari et al, 2008).
11
La qualité du service
Plusieurs chercheurs ont tenté de définir les déterminants de la qualité du service.
Grönroos mentionne la performance technique; le quoi, et la performance
fonctionnelle; le comment. Les clients font une évaluation selon leurs attentes et leur
perception du service reçu (Grönroos, 1984). Dans un même ordre d'idées, Gordon et
Levesque évoquent le "coeur" du service ou encore ce qui est reçu versus le côté
relationnel du service ou comment il est reçu afin de décrire la qualité du service. Ces
deux aspects influencent la satisfaction du client (Gordon et Levesque, 2000).
Parasuraman, Berry et Zeithaml définissent la qualité à travers cinq dimensions : la
tangibilité, la fiabilité, la réactivité, l’assurance et l’empathie (Parasuraman et al 1988).
La tangibilité se réfère à l’apparence des lieux et du personnel ainsi qu’à la qualité des
équipements utilisés. La fiabilité est déterminée selon que le service est réalisé tel que
promis et de façon constante. Ensuite, la réactivité est perçue comme la volonté de la
firme qui offre un service d’aider le client et de lui livrer le service attendu de façon
rapide. L’assurance se réfère à la connaissance et à la compréhension des particularités
du client ainsi qu’à la courtoisie et à l’habilité à inspirer la confiance. Finalement,
l’empathie est caractérisée par une attention individualisée envers le client. Le modèle
PZB se base aussi sur cinq différences de perceptions:
1. Différence entre la perception des gestionnaires de la firme vis-à-vis les attentes
des clients et leurs attentes réelles.
12
2. Différence entre la perception des gestionnaires de la firme vis-à-vis les attentes
des clients et les spécifications de la qualité du service.
3. Différence entre les spécifications de la qualité du service et le service livré.
4. Différence entre le service livré et ce qui est communiqué par rapport à ce
service aux acheteurs.
5. Différence entre les attentes des consommateurs et leur perception du service
livré.
Ici, la cinquième différence est déterminée en fonction des quatre autres (Parasuraman
et al, 1985). Un service différencié et adapté aux besoins du client peut se révéler
difficile à développer. Effectivement, les clients sont souvent moins satisfaits du service
que ce que croit le fournisseur (Chebat & al, 1998). Toutefois, il existe une zone de
tolérance pour laquelle les clients acceptent des variations de qualité. À moins que la
performance soit à l'extérieur de cette zone, il n'y aura pas d'effet sur la perception de
la qualité du service (Johnston, 1995)
La satisfaction
La qualité du service est l'antécédent le plus important de la satisfaction et cette
dernière a une influence positive directe sur la loyauté (Liao, 2012). Certaines études
démontrent que les aspects du service qui causent la satisfaction ne sont pas toujours
les mêmes que ceux qui provoquent l'insatisfaction. Par exemple, un client qui se rend
au restaurant s'attend à un endroit propre: la propreté des lieux ne causera donc pas de
satisfaction chez lui. Par contre, si le restaurant est malpropre, il sera insatisfait. En ce
13
sens, il existe des aspects qui créent de la satisfaction, d'autres qui créent de
l'insatisfaction et quelques-uns qui ont une influence sur les deux émotions. Ils sont
appelés les points critiques. Finalement, il y a aussi des aspects neutres qui n'ont pas
vraiment d'impact sur les deux émotions (Cadotte et Turgeon, 1988; Johnston et
Silvestro, 1990; Johnston, 1995). Les entreprises doivent donc évaluer les attentes des
consommateurs et éviter les aspects qui créent l'insatisfaction lorsque le service est
délivré. Aussi, les aspects qui créent la satisfaction peuvent être vus comme une
opportunité de faire mieux que la compétition (Cadotte et Turgeon, 1988).
La valeur
La qualité du service influence la satisfaction seulement par le biais de la valeur
(McDougall et Levesque, 2000; Webster, 1994). La valeur est estimée par les clients
avant, pendant et après le processus d'achat (Day et Crask, 2000). En ce sens, la valeur
est attribuée aux coûts du service qui peuvent être multiples. Les coûts sont d’abord
monétaires mais peuvent être représentés par le temps et les efforts fournis par le
client dans la consommation du service. En d'autres mots, la valeur représente les
bénéfices reçus par les clients en relation avec les coûts totaux (McDougall et Levesque,
2000). Les compagnies qui fournissent des services professionnels de type B2B doivent
donc analyser les besoins de leurs clients afin d’adapter leur service et établir un prix
raisonnable et juste afin qu’ils perçoivent la valeur du service offert:
«From a managerial perspective, perceived value should be recognized as a contributing factor to satisfaction and loyalty. (...) In competitive environments, managers who focus entirely on core and relational quality do so at their own peril; quality is just one side of
14
the satisfaction equation. Managers need to carefully evaluate price competition, as it will be reflected in customer's assessment of perceived value» (McDougall et Levesque, 2000, p.399)
En ce sens, la confiance et la qualité du service influencent la satisfaction mais c'est la
différenciation du service qui a le plus grand impact sur la satisfaction et le bouche-à-
oreille (Chenet et al. 2010). Aussi, la satisfaction envers le service ou le produit en tant
que tel influence la loyauté seulement par la médiation de la satisfaction envers la
relation avec le fournisseur (Chumpitaz et Paparoidamis 2007). Il est important de
mentionner que ce qui importe pour un client peut changer et évoluer à n’importe quel
moment. En effet, ces changements de valeur désirée peuvent représenter des raisons
valables pour les clients de maintenir ou de terminer une relation avec un fournisseur
de service. Ils procurent donc des motifs pour le fournisseur de développer de bonnes
relations et d'apprendre à bien connaître ses clients (Flint et al, 2002).
Les relations interpersonnelles
Selon Cater et Cater, l’engagement dans les services professionnels se divise en
deux concepts : l’engagement affectif et l’engagement rationnel. Ces derniers dérivent,
par le biais de ces deux concepts, la loyauté du client. L’engagement affectif est une
motivation positive et est relié à un sentiment émotionnel et social tandis que
l’engagement rationnel est un calcul économique et une motivation négative. Leur
étude démontre que l'engagement affectif joue un rôle plus important que
l'engagement rationnel pour définir la loyauté du client (Cater et Cater, 2009). Schakett,
Flaschner, Gao et El-Ansary mesurent l’impact des relations interpersonnelles à un
15
niveau individuel sur différents aspects de la loyauté des clients et en déduisent aussi
que les relations interpersonnelles influencent positivement la perception de la qualité
et la satisfaction générale envers le service et que plus la relation est satisfaisante, plus
l’acheteur sera loyal en la compagnie qui fournit le service (Schakett et al, 2011). Dans le
même ordre d'idée, Gil-Saura, Frasquet-Deltoro et Cervera-Taulet concluent que la
confiance a un effet positif direct sur l'engagement mais pas sur la loyauté. Par contre,
puisque l'engagement a un effet positif sur la loyauté, l'effet de la confiance est indirect
(Gil-Saura et al, 2009).
Les coûts de transfert
Les coûts de transfert sont multiples et doivent être évalués à tous les stades de
la relation entre deux firmes. (Davies et Prince, 2011). Lors du stade de sélection, les
coûts sont reliés au temps et aux efforts générés par le client en ce qui à trait à la
recherche qui sera effectuée pour choisir la bonne firme avec qui il développera des
affaires. Le changement en tant que tel peut ne pas être attrayant pour la compagnie
cliente. En effet, l'inertie peut expliquer les achats répétés. Sans être loyal à la
compagnie et satisfait, un client peut continuer d'acheter ses services par habitude ou
par conditionnement (Bozzo, 2002). Le changement demande trop de temps et d'efforts
(Colgate et Lang, 2001) et le client veut limiter le processus de recherche d'information
et le coût de penser (Bawa, 1990). Dans d'autres cas, le client est simplement inactif ou
passif ( Zeelenberg et Pieters, 2004).
16
Ensuite, il y a aussi les coûts liés à l’établissement du partenariat entre deux
compagnies. Lors de la phase d’introduction, les agents des deux organisations doivent
investir du temps afin de bâtir une relation et d’apprendre à se connaître. Cette phase
demande un effort de la part de la firme cliente qui doit communiquer ses attentes, ses
besoins et ses particularités. Également, l'établissement d'un nouveau partenariat avec
une compagnie se traduit souvent par un investissement en termes de connaissances,
de technologies et de processus de fonctionnement (Yanamandram et White, 2006).
Finalement, les coûts de transfert les plus importants sont souvent ceux reliés
aux coûts de sortie. Les coûts de cessation d’une relation peuvent être monétaires et
impliquer des montants d’argent définis dus à la rupture d’un contrat. En ce sens, ils
peuvent être réels et tangibles. Toutefois, il existe des coûts de transfert plus subtils. En
effet, le manque d'alternatives peut rendre la rupture d'une relation difficile. D'abord,
les alternatives peuvent ne pas être connues ou être perçues comme n'étant pas plus
attrayantes que le fournisseur existant (Patterson et Smith, 2003; Anderson et Narus,
1990). Ensuite, même s'il existe des alternatives, le client peut ne pas percevoir leurs
différences ou encore peut avoir de la difficulté à comprendre et à comparer ces
différences (Anderson et Narus, 1984). Il est aussi à mentionner que les coûts de
transfert peuvent inclure les considérations en ce qui à trait à la confidentialité, au
favoritisme et au patriotisme (Yanamandram et White, 2006).
17
Chapitre 3: Méthodologie
L’industrie du transport ferroviaire sera étudiée vue son contexte de coûts de
transfert très élevés. En effet, l’investissement initial, pour les clients qui font affaire
avec les compagnies de transport ferroviaire, est souvent considérable. Ils doivent
parfois s’établir à proximité du réseau et construire des voies ferrées qui parcourront
leurs installations. Les compagnies clientes adaptent aussi leur méthode de chargement
et investissent dans de la machinerie spécialisée. Les coûts d’entrée sont donc très
importants. Aussi, la compagnie de chemin de fer qui dessert déjà un client conserve la
prérogative de lui fournir des wagons issus de sa propre flotte. Dans la majorité des cas,
un client ne pourrait donc pas faire affaire avec un compétiteur ferroviaire. Ensuite,
pour les compagnies qui envoient leur marchandise loin et en grande quantité, les coûts
de transport par wagon sont souvent plus avantageux que ceux par camion.
Effectivement, la différence de prix entre les deux options est parfois si grande, que les
clients insatisfaits ont rarement les ressources pour faire camionner leur marchandise.
Approche qualitative
La littérature récente en Marketing de services mentionne que les relations
interpersonnelles augmentent la loyauté des clients envers le fournisseur de service
dans le contexte business-to-business (Schakett et al, 2011; Cater et Cater, 2009; Gil-
Saura et al, 2009). Cependant, ce travail de recherche tente d’explorer si la situation est
différente lorsque les coûts de transfert sont élevés. Il a été jugé pertinent ici d’utiliser
une méthodologie qualitative vue la nature exploratoire de la recherche : « Marketing
18
now is viewed as a socially constructed enterprise. Thus, what is needed are inputs from
the humanistic modes of inquiry developed specifically to address socially constructed
phenomena » (Hirschman, 1986, p.237). Le but premier, ici, est de comprendre le
phénomène à l'étude plutôt que de le décrire. Ainsi, une approche relativiste influence
la méthodologie de ce mémoire dans la mesure où l'objectif est de gagner des indices
qui permettront de construire la théorie (Carson et al, 2001). Bien qu'étant basée sur
des connaissances antérieures de la littérature en marketing, cette recherche tente de
contredire les préceptes établis. Une méthodologie qualitative se basant sur le
« storytelling research » consistant en neuf entrevues dirigées a donc été effectuée.
Aussi, la méthode de l'incident critique a été utilisée afin de complémenter la recherche.
Le « storytelling research »
La méthodologie utilisée s’inspire des recherches de Woodside qui utilise le
« storytelling research » (2011). Ici, l’entrevue est considérée comme une histoire :
« (…) a substantial amount of information stored in and retrieved from memory is episodic – stories that include inciting incidents, experiences, outcomes/evaluations, and summaries/nuances of person-to-person and person-and-brand relationships within specific contexts » (Woodside et al, 2008, p.99).
Les histoires permettent de dégager des concepts et les relations qui les unissent entre
eux. Ces liens reflètent des sentiments positifs ou négatifs que chacun des répondants
entretient envers les attributs mentionnés.
En effet, l’entrevue avec un client de service professionnel relate l’histoire de la
relation de l’individu avec l’entreprise qui se prolonge depuis plusieurs années. Selon
19
Arnould et Wallendorf : « Through their stories and accounts of their behavior,
participants recall, interpret, script, and give meaning to consumption events » (Arnould
et Wallendorf, 1994, p. 490). En ce sens, les études de plusieurs chercheurs démontrent
que les consommateurs pensent en termes d’histoires et d’incidents. Par exemple,
Fournier s’intéresse aux expériences vécues par trois clientes afin de déterminer leur
relation avec la marque (1998). Dans le même ordre d’idées, Arnould et Price utilisent
plusieurs techniques exploratoires afin de recueillir des expériences, des évaluations et
des perspectives de clients (1993).
Martin, Woodside et Dehuang (2006) se sont intéressés à la théorie de l’équilibre
de Heider qui propose que l’individu recherche un état d’équilibre psychologique et
tente de contrebalancer un état de déséquilibre lorsque celui-ci se présente (Heider,
1958). Un exemple de ce processus est celui d’un couple juif qui achète une voiture
allemande et doit contrebalancer un état de déséquilibre causé par l’association de la
marque allemande à la Deuxième Guerre Mondiale (Woodside et Chebat, 2001).
Pour ce qui est de la présente étude, les clients de services professionnels
connaissent des expériences positives avec le fournisseur de service mais aussi des
expériences négatives. Les entrevues des clients relatent leurs réactions, leurs
perspectives et les moyens qu’ils prennent pour retrouver un état d’équilibre face au
fournisseur. Il est donc possible de cartographier les histoires afin de les comparer entre
elles et de voir où les concepts s’entrecroisent et se ressemblent. Toutes les cartes des
entrevues effectuées pour cette recherche se retrouvent en annexe 3.
20
La méthode de l’incident critique
La technique de l’incident critique (TIC) a aussi été utilisée lors des entrevues afin
de retracer des événements ou des situations particulièrement satisfaisants et d’autres
particulièrement insatisfaisants pour les clients. Selon les événements mentionnés, il a
été possible de classer quels aspects du service étaient en premier plan lors des
incidents. La TIC consiste à demander la description d'incidents jugés critiques par les
clients. Par incident critique, on se réfère à un événement qui aura été significativement
différent de la normale et qui pourra être relaté de façon précise et imagée au
chercheur (Bitner et al, 1990).
Plusieurs chercheurs ont employé cette technique pour leur étude et ont trouvé
qu'elle était appropriée (Johnston, 1995; Bitner et al, 1990; Bitner et al, 1994;
Edvardsson, 1992; White et Locke, 1981; Wels-Lips et al, 1998).
« As an exploratory method, CIT also shares the advantages and disadvantages of other exploratory inductive methods. However, when the purpose of the research is to increase knowledge of a phenomenon about which relatively little has been documented and/or to describe a real-world phenomenon based on thorough understanding, an approach such as CIT seems particularly well suited to the task. » (Bitner et al, 1990, p.73)
La méthode de l'incident critique est une méthode inductive qui possède
plusieurs avantages. Gremler (2004) en énumère plusieurs dans sa synthèse sur le sujet.
Avant tout, cette méthode permet aux répondants de raconter leur histoire de façon
libre. Elle ne les limite pas à un cadre de recherche établi. En conséquence, le chercheur
ne détermine pas à l'avance ce qui sera important pour le répondant et ne risque pas
21
d'omettre des variables. Ceci est très utile lorsqu'il s'agit comme dans ce cas d'une
recherche exploratoire. Cette méthode peut être très efficace pour développer une
structure conceptuelle qui sera utilisée et testée dans de futures recherches. Ensuite,
cette méthode produit des réponses qui sont très claires et sans ambiguïtés. Lorsque
vient le temps de présenter des résultats de recherche aux gestionnaires de compagnie,
ils peuvent comprendre facilement les histoires et les événements relatés par leurs
clients et parfois adapter leur façon de faire (Gremler, 2004).
Cette technique connait aussi quelques critiques. Son désavantage premier est
qu'elle se base sur des souvenirs. Les répondants peuvent avoir des trous de mémoire
ou interpréter une situation différemment après quelques temps. Ainsi, des
questionnements vis-à-vis de sa fiabilité et de sa validité ont émergé (Gremler, 2004).
Somme toute, cette méthode a été fréquemment utilisée au cours des trois dernières
décennies et est de façon générale acceptée par la communauté scientifique comme
étant adéquate (Gremler, 2004).
Les entrevues dirigées
Tout d'abord, neuf entrevues dirigées avec neuf compagnies clientes ont été
réalisées. Les compagnies clientes ont été choisies d’abord parce qu’elles entretenaient
un lien privilégié avec le fournisseur de service. En effet, le fournisseur investit plus de
temps et de ressources avec certains clients selon leur taille et les revenus qu’ils
engendrent. Ces efforts se traduisent par exemple par des directeurs de compte et des
représentants au service à la clientèle attitrés et des appels conférences hebdomadaires
22
avec le groupe d’approvisionnement en wagons. Ainsi, les compagnies interviewées
entretenaient toutes plusieurs relations interpersonnelles avec le fournisseur de service.
Ensuite, afin d’obtenir des réponses variées, les clients interviewés ont été choisis selon
la qualité du service reçu durant l’année précédente. Les minutes des appels
conférences hebdomadaires avec le groupe d’approvisionnement ont été révisées pour
une durée d’un an, soit entre février 2012 et février 2013. Ces résumés d’appels
retracent les échecs de service et donc ont permis de choisir des compagnies ayant
connu plusieurs échecs versus d’autres ayant connu un service plus stable. Afin de
développer un guide d’entrevue, un modèle contenant tous les concepts à l’étude a été
développé (voir Annexe 1). Les questions de l’entrevue (voir Annexe 2) ont donc été
écrites de façon à approfondir les connaissances sur les composantes du modèle.
Dix clients ont été contactés par téléphone et neuf d’entres eux ont accepté de
participer à la recherche. Les entrevues ont toutes été effectuées au téléphone. Les
grandes lignes des entrevues ont ensuite été transcrites et acheminées aux clients par
courriel afin qu’ils puissent y apporter des changements s’ils le jugeaient nécessaire.
Présentation des clients et de leur compagnie
Les entreprises clientes interviewées ont été choisies en fonction de leur statut
particulier face au fournisseur. Ces clients sont privilégiés par le fournisseur parce qu’ils
chargent une quantité importante de wagons de façon régulière et donc, génèrent des
revenus annuels importants.
23
Les entreprises sélectionnées sont toutes des compagnies internationales qui
opèrent aussi à l’extérieur du Canada. Toutes ont des usines aux États-Unis et certaines
possèdent même des installations sur plusieurs continents. Elles œuvrent dans des
industries diversifiées telles que les métaux, les minéraux, les produits forestiers et le
papier. Le tableau suivant montre que les compagnies choisies emploient entre 2910 et
245 000 employés et ont des revenus qui varient entre 1 666 et 84 213 millions de
dollars. Il est possible de postuler que ce sont des entreprises de grande taille qui
devraient, en principe, disposer d’un pouvoir de négociation considérable.
Les neuf employés qui ont participé aux entrevues occupent des rôles diversifiés
au niveau de la logistique au sein de leur entreprise. Leurs responsabilités sont
nombreuses et différentes, mais ils ont tous en commun la tâche de gérer le matériel
sortant des usines et donc de demander les wagons requis pour les expéditions. En ce
sens, ils ont des contacts directs et fréquents avec plusieurs agents du fournisseur de
service. Par exemple, ils doivent communiquer avec leur représentant au service à la
clientèle lorsqu’ils ont des questions ou des problèmes au quotidien. Ils sont aussi en
contact avec leur directeur de compte lorsqu’ils veulent développer de nouveaux
24
marchés et expédier à de nouvelles destinations. Ils sont aussi en contact avec ce
dernier lors du renouvellement de leurs taux de transport. Finalement, ils participent de
façon hebdomadaire à un appel conférence avec le groupe en approvisionnement de
wagons afin de discuter de leurs besoins, de leurs prévisions et de problèmes éventuels
auxquels le fournisseur pourrait faire face. Finalement, les gens interviewés ont entre
deux et huit années d’expérience en poste. Ainsi, ils sont à l’aise dans leur emploi et ont
pu développer des relations de confiance avec le personnel du fournisseur de service.
Sept des neuf participants sont des hommes. Les entrevues ont duré en
moyenne 20 à 25 minutes. Il est à noter que les gens interviewés ne semblaient pas très
verbaux et que leurs réponses étaient très concises. À plusieurs reprises, l’intervieweur
a dû demander plus d’explications et de détails. Peut-être dû à leur emploi dans le
domaine de la logistique et des opérations, ils paraissaient valoriser l’efficacité et les
réponses courtes.
Chapitre 4 : Analyse des Résultats
Analyse des entrevues
L’analyse du point de vue des participants à l’étude permet de faire ressortir cinq
grandes dimensions autour desquelles s’articulent divers aspects reliés à la satisfaction
des clients. Ainsi, on retrouve en commun dans plusieurs entretiens des commentaires
par rapport au service, aux relations, aux coûts, à l’équipement et au contexte de
monopole. Ces cinq dimensions seront définies et expliquées dans les pages qui suivent.
25
Pour chacune d’elles, des aspects positifs et d’autres négatifs ont été mentionnés par les
clients.
Le service
Le service réfère à ce pourquoi le client croit qu’il paie. En bref, il est décrit
comme le placement et la sortie des wagons aux installations des clients. Il inclut le
transport de la marchandise de l’origine à la destination et est aussi relié à
l’approvisionnement en wagons. Les entrevues démontrent que les signaux sont plus
négatifs que positifs. Les clients reconnaissent les avantages généraux du transport
ferroviaire, dont entre autres la capacité de chargement. Ensuite, bien que certains
soient impressionnés par la vélocité et la capacité du chemin de fer à répondre à leurs
besoins de façon rapide, la majorité déplore les manquements répétés, les changements
dans les façons de faire, la diminution des dessertes et du personnel et finalement les
manques dans l’approvisionnement.
Les points positifs relatés par les clients renvoient à deux aspects. Premièrement,
ils mentionnent la capacité et donc, l’optimisation du transport qui découle de
l’utilisation du chemin de fer. En effet, ce mode de transport permet l’acheminement de
quantités importantes de matériel. Aussi, les clients sont satisfaits par rapport à la
vélocité des wagons. Un client (C3) mentionne qu’il reçoit des rapports quotidiens
permettant d’indiquer où sont situés ses wagons en transit. Il dit que les wagons ne sont
jamais plus de vingt-quatre heures dans la même cour de triage et que, comparé aux
compétiteurs avec qui il fait aussi affaire, le fournisseur performe mieux.
26
Deuxièmement, plusieurs clients ont mentionné être impressionnés par la
rapidité de la compagnie à répondre à leur demande en wagons, même si celle-ci est
faite de façon tardive :
« You have done some pretty extraordinary things when we had last minute orders. *…+ the ability to get the cars, pull them out of storage, give them when we need. Even if we were not giving you enough time to do so, you were able to always meet our need » (C6).
L’incident critique raconté par le client suivant était aussi relié à une commande de
wagons tardive à laquelle le fournisseur a été en mesure de remplir. Cet événement a
particulièrement impressionné le client qui ne s’attendait pas à ce que sa demande soit
satisfaite :
« Au printemps, pendant le dégel, lorsque la commande de wagons *…+ est passée de 35 à 135 wagons en 24 heures, nous ne croyions pas que nous allions les avoir et nous les avons eus. Nous étions impressionnés car le nombre de wagons sur les deux semaines était record. Les gens ici étaient très agréablement surpris » (C8).
Pour ce qui est des points négatifs, ils sont surtout reliés aux opérations :
manque de service aux installations, manque de wagons, manque de fiabilité des
dessertes. Premièrement, on remarque dans deux entrevues une frustration par rapport
au manque de compréhension et d’empathie de la part du personnel des opérations.
L’incident critique raconté par ce client démontre cet aspect :
« *…+ vous avez décidé de stopper nos wagons en pleine production vers mon client, ce qui mettait à un très haut niveau de risque nos expéditions et même l’arrêt de l’aciérie un dimanche après-midi à 14h. […+ On aurait voulu avoir plus de compréhension de votre part, parce que le risque était plus ou moins là. Il n’y avait rien à faire, du jour au lendemain, sans donner d’avis » (C1).
27
Deuxièmement, les clients ressentent les diminutions de service et les coupures
au niveau du personnel. Ces deux aspects sont une source de frustration pour certains
clients, comme en témoigne celui-ci : « The shunts: most of my plants have shitty
service from you. One used to have 2 shunts a day; they now have 4 a week. What is
frustrating is you cut back and I have to pay for demurrage » (C3). Bien que d’autres
fassent preuve de plus de compréhension, ils réalisent tout de même qu’ils sont lésés :
« Le fournisseur est comme toutes les autres entreprises en ce moment : il réduit énormément son personnel. Ils ont beaucoup de travail, un peu comme nous et des fois, on passe à côté de belles occasions. *…+ L’humain étant l’humain, on veut essayer de finir le travail le plus tôt possible. Des fois, on coupe court un peu » (C2).
En effet, il y a un impact réel sur la production et les coûts des clients lorsque le service
n’est pas effectué tel que promis : « When they screw up, when I’m in a situation where
I’m dying to get something to avoid a shutdown and they mess it up, that is killing me »
(C3). Un autre client (C5), quant à lui, déplore le nombre d’heures passées à régler des
problèmes à cause du service.
Finalement, les clients sont affectés par le manque de wagons lorsque
l’approvisionnement ne répond pas à leur demande. Il arrive en effet que le fournisseur
soit incapable de répondre aux demandes de wagons des clients. Cette situation est liée
à plusieurs facteurs, notamment aux périodes durant lesquelles les commandes sont
très élevées à travers le réseau. L’hiver est aussi une période plus difficile en raison des
tempêtes et du froid qui contribuent à rallonger les temps de transit des wagons et, par
conséquent, à restreindre la disponibilité des flottes. Le client suivant exprime avoir
particulièrement souffert du manque de wagons durant l’hiver 2012-2013 :
28
« Le fournisseur donne beaucoup de raisons : tempête, manque de personnel, manque de wagons tout l’hiver. Des fois on appelle, on prend une entente et le lendemain rien n’a été fait. Il y avait toujours une raison pour ne pas fournir les wagons. On a mis en marche un programme pour l’éventualité où il y aurait un problème à l’usine, le fournisseur pouvait appeler et on le réglait tout de suite et même ça, ça ne se faisait pas. C’est déplorable, le service c’est un gros zéro » (C5).
De plus, il fait preuve d’incompréhension face aux raisons fournies lors des
manquements. Il exprime des doutes par rapport à leur véracité : « Il y a déjà eu des
tempêtes dans le passé, maintenant le fournisseur arrête un wagon beaucoup plus
facilement. Des fois, les tempêtes étaient minimes et quand même, il ne venait pas faire
le service. Donc, pour nous, c’est une raison facile à donner » (C5).
L’équipement
L’analyse du point de vue des participants indique que divers aspects entourant
l’équipement sont plutôt sources d’insatisfaction. À cet effet, quelques clients
commentent la qualité des wagons qu’ils jugent mal entretenus. Il est à noter que
l’intérieur des wagons n’est pas inspecté avant qu’ils soient envoyés chez les clients en
vue d’être chargés. Bien que les wagons fassent l’objet d’une inspection visuelle avant
de voyager sur tous les trains, donc avant d’arriver à leur destination, celle-ci concerne
l’état mécanique des wagons ainsi que leur capacité à rouler de façon sécuritaire.
Certains types de wagons, comme les « boxs » ou les gondoles, peuvent donc présenter
des défauts, par exemple, être dans un état de malpropreté ou comporter des portes
qui se ferment mal.
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Ainsi, des clients rapportent que les bris de wagons ne sont pas réparés. De l’avis
de celui-ci : « On les rapporte brisés en les chargeant quand même pour qu’ils se fassent
réparer au retour, et pourtant, les mêmes wagons reviennent encore défectueux » (C2).
En ce sens, les clients se sentent responsables de la flotte de wagons : « Je trouve qu’on
laisse les problèmes avec les wagons; comme les bad orders, ce sont nous qui devons les
trouver. On est responsables de la flotte, pour les bris. Il y a un transfert de
responsabilité qui me fait me poser des questions » (C7).
Le client suivant attribue l’état des wagons aux coupures de personnel :
« Depuis quelques années, ça s’est détérioré beaucoup. Il faudrait voir avec la mécanique. D’après moi c’est rattaché à la diminution de personnel. La taille de la flotte ne diminue pas, mais le personnel, oui. Donc, peut-être qu’on répare seulement les bris qui vont arrêter un wagon de rouler, tandis que les bris qui n’arrêtent pas les wagons sont délaissés » (C2).
Les relations
Le troisième aspect qui ressort des entrevues concerne les relations
interpersonnelles. Les clients font affaire avec plusieurs agents du fournisseur de
service. Ils communiquent quotidiennement avec leur représentant au service à la
clientèle, leur directeur de compte, leur directeur de flotte et parfois même avec des
gens qui travaillent directement à l’exploitation. Ici, les signaux sont positifs de façon
presque unilatérale. En effet, les seuls commentaires négatifs relevés par les
participants à l’étude concernent les interactions avec les gens qui travaillent à
l’exploitation.
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Tout d’abord, les clients expriment une satisfaction par rapport aux individus
avec qui ils font affaire et à leur personnalité. Les gens sont considérés sympathiques,
courtois, amicaux et ouverts aux changements. Ensuite, ils reconnaissent leurs
compétences : les agents sont professionnels et connaissants. Finalement, les clients
sont satisfaits par rapport aux actions des gens avec qui ils font affaire. Plusieurs
commentaires portent sur la capacité des employés à : trouver des solutions ensemble,
apporter de l’aide, fournir de l’information, communiquer s’il y a des problèmes, aller
au-delà des besoins, avoir des bonnes intentions et enfin, vouloir améliorer les choses.
Ils ont donc, en majorité, un point de vue positif sur leurs relations. En parlant du
comportement des gens avec qui il traite, un client dit : « Super! Ce sont des personnes
qui sont ouvertes au changement. On essaie de trouver des solutions ensemble pour
être capables d’expédier le métal à expédier. Ils travaillent fort pour nous donner
satisfaction » (C2). Un autre client abonde en ce sens; il mentionne comme incident
critique positif un événement où : « Le positif était le déploiement des gens, leurs
efforts pour nous aider à changer nos méthodes, les pistes de solutions offertes et la
collaboration » (C1).
Les clients reconnaissent donc le développement d’un lien et ils apprécient
pouvoir discuter et régler les problèmes, s’il y a lieu. En ce sens, un client mentionne :
« Avec le directeur de flotte, nous avons été à une formation et nous avons développé
un lien. On s’est vus, on se connait, je crois que ça aide à la relation professionnelle »
(C7). Dans le même ordre d’idées, un autre client témoigne de l’importance d’investir
dans ses relations avec les agents du fournisseur : « Les petites rencontres valent la
31
peine d’être organisées afin que les gens comprennent mieux les besoins. On ne voit pas
ce coût comme une dépense, mais plutôt comme un investissement » (C2). Un client
mentionne toutefois que les relations interpersonnelles ne dépassent pas ses attentes :
« On voit qu’elle a une bonne intention de nous informer et qu’elle met beaucoup
d’efforts. Par contre ça ne dépasse pas nos attentes. On s’attend à un service comme ça.
C’est mieux que ce qu’il y avait avant mais pour nous, c’est normal » (C5). Ici, les
interactions sont convenables mais ne représentent pas un élément critique de la
satisfaction.
Quant aux réponses négatives par rapport aux relations ou aux individus, elles
sont majoritairement reliées à des employés des opérations. Ainsi, l’incident critique
négatif raconté par le client suivant porte sur une interaction vécue avec un employé
travaillant dans une cour de triage :
« Dans une cour de triage, on était client et on n’a pas obtenu le service auquel on s’attendait et on avait été traité de façon assez cavalière et ça avait créé un froid avec ces gens là mais pas avec les gens avec qui on faisait affaire au bureau chef. Mais la perception qu’on a après… ça touchait seulement un individu» (C4).
En effet, ceux-ci sont perçus comme des gens ayant de la difficulté à comprendre les
besoins des clients. La communication est également plus difficile : « La où ça va moins
bien, c’est au niveau des opérations. Parfois c’est une question de communication. Les
gens des opérations ou encore nous-mêmes, ne sommes pas informés à temps » (C8).
Des commentaires négatifs concernent aussi les changements de méthodes et
de façons de faire sans informer le client, tels que mentionnés dans la section portant
32
sur le service. Les propos d’un client résument la situation et ajoutent les promesses en
l’air et le manque de transparence des individus des opérations :
« *…+ sometimes it sounds like a lot of lip service. It comes down to the individual who is trying to run it and whether they have the capabilities to do so. I just think sometimes we are not told the truth. When there are problems, we are not told the truth. If service goes bad for a week or two, all of sudden they have made a change. Somebody is new over there and there you go, it is hard to build a relationship. We don’t know who to call, who is there, we don’t have an email address » (C6).
Finalement, un autre client (C3) émet un commentaire négatif par rapport aux nouveaux
employés qui ont moins de connaissances et qui, par conséquent, répondent moins
rapidement à ses questions : « You have a bunch of new CSRs (customer relationship
representants) and new supervisors that are very green. It’s very difficult sometimes,
especially in the beginning, some of them couldn’t even transfer a phone call… It was
upsetting. They are getting better but I know better than them » (C3).
Les coûts
Du point de vue de plusieurs clients, l’avantage majeur de faire affaire avec le
transport ferroviaire est lié aux coûts monétaires. En ce sens, le prix monétaire, en tant
que tel, fait partie des coûts de transfert. Ceci étant dit, le client évalue les coûts de faire
affaire avec le fournisseur de plusieurs façons. Les entrevues permettent d‘identifier des
aspects positifs par rapport aux coûts, tels que la réduction de la pollution et de la
nuisance routière. Elles dévoilent également plusieurs aspects négatifs, tels que les taux
perçus comme étant trop élevés en raison du contexte de monopole.
33
Un autre avantage soulevé renvoie à l’environnement et à la nuisance routière.
En effet, en parlant des raisons principales pour lesquelles sa compagnie achète de
façon régulière les services du fournisseur, ce client dit :
« L’argent, le côté monétaire. Ensuite le côté opérationnel et finalement le côté
environnemental. Par exemple les wagons de poubelles pourraient être camionnés.
Mais c’est plus polluant, c’est une nuisance pour la route et pour les citoyens. Avec le
fournisseur, ça évite ces problèmes. Ensuite, pour ce qu’on envoie à Vancouver et
Winnipeg, ce serait très polluant par camion et plus cher. Donc, ces trois aspects sont
intimement reliés » (C1).
En contrepartie, plusieurs clients mentionnent que les taux sont élevés et ne
sont pas représentatifs des coûts d’exploitation. En d’autres mots, la compagnie établit
ses taux en fonction de la compétition qui est souvent le transport par camion, ce qui
gonfle les prix et rend certains mouvements plus chers. Les clients sont conscients que
les taux sont élevés et qu’ils payent plus cher à cause du monopole : « Le fournisseur
sait qu’il a un monopole dans le mouvement. Ça affecte le pouvoir de négociation par
rapport au service, aux taux et donc à notre capacité de sortie par wagons» (C7). Dans le
même ordre d’idées, ce client dit : « Le fournisseur a un monopole, il n’y a pas de
compétition et les taux sont en fonction. Ils sont plus élevés pour certains services. Les
taux sont ajustés selon les coûts du marché et non pas selon les coûts d’opération »
(C6).
Aussi, certains clients se questionnent par rapport à la valeur du service lorsqu’ils
constatent des manques au niveau de l’approvisionnement. Le client suivant se plaint de
coûts monétaires plus élevés, parce qu’il a dû expédier par camion, en plus de payer les
coûts de manutention en double :
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« Le but premier est que ça coûte le moins cher possible. Pour nous, ça veut dire que tout ce qui doit partir par train, part vraiment par train. Cet hiver, j’ai dû changer toutes mes commandes et j’ai dépassé mon budget parce que j’ai dû envoyer par camion. Je n’ai pas le choix, nous devons servir nos clients, c’est le plus important. Donc ça m’a coûté très cher. *…+ Plus, le double handling, parce qu’on doit mettre le matériel par terre lorsqu’on n’a pas de wagons » (C5).
Finalement, un client se plaint de l’inflexibilité du fournisseur par rapport à la
« surestarie » comprise comme l’ensemble des frais chargés au client lorsqu’il garde un
wagon plus longtemps que le temps alloué pour le charger ou le décharger. À titre
d’exemple, un client peut garder un wagon 24 heures sans frais pour le chargement,
temps au-delà duquel il y a ensuite des frais pour chaque jour supplémentaire où le
wagon est dans ses installations. Un client témoigne en ce sens :
« If something happens at the plant and we are unable to get the cars out, we get an extra day of demurrage charged and nobody will do anything to understand or help us out even for the good of the relationship. The first thing that comes to mind when I think of the supplier is demurrage. You are not flexible in that aspect of your business » (C6).
Le contexte de monopole
Le dernier aspect mentionné dans les entrevues est en lien avec le contexte de
monopole dont jouit le fournisseur de service. En effet, il existe peu de compagnies de
transport ferroviaire au Canada et les clients sont, de façon majoritaire, desservis par un
seul chemin de fer. Bien qu’il existe d’autres possibilités pour effectuer le transport de la
marchandise, les coûts de camionnage liés à certains mouvements sont tout simplement
inconcevables. Cette réalité fait en sorte que certains clients ne peuvent pas envisager la
35
possibilité de mettre fin à leur relation avec le fournisseur de service. En ce sens,
certains se sentent prisonniers du lien d’affaire qui les unit au fournisseur : « Oui, on se
sent obligé. S’il y avait un compétiteur, c’est sûr, sûr, sûr, qu’on changerait! » (C5). De
plus, un autre client mentionne:
« (…) des fois je ne me sens pas nécessairement client, je me sens redevable à la compagnie comme si c’était moi qui fournissait le service. Je trouve que le fournisseur a un monopole de mouvement dans la région, et des fois, il faut se mettre à genoux pour que tout fonctionne bien » (C7).
Finalement, bien que d’autres clients reconnaissent également qu’ils ne
pourraient pas mettre fin à la relation avec le fournisseur, ils ne se sentent pas
contraints pour autant : « No, at this time I don’t see why I would want to end it. Things
are going very well. When things go bad, we can truck or take alternative measures »
(C3).
Analyse des incidents critiques
Chaque client interrogé a dû relater deux incidents qui l’avaient marqué dans le
passé. L’un était centré sur une situation où le fournisseur de service avait dépassé ses
attentes (incident positif) et l’autre, au contraire, devait illustrer une situation où la
compagnie avait performé en deçà de ce qui était attendu (incident négatif). Un seul
client n’avait aucun incident positif à raconter. Les histoires recueillies ont été analysées
en utilisant les cinq aspects de la qualité du service de Parasuraman, Berri et Zeithaml.
Ainsi, il est possible de voir que sept des huit incidents positifs sont reliés à la réactivité
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du fournisseur de service. En contrepartie, six des neuf incidents négatifs sont reliés à la
fiabilité.
D’abord, quelques incidents critiques positifs sont très similaires et reliés à la
réactivité du fournisseur de service, c’est-à-dire à sa manière de réagir face à une
requête du client et à sa volonté d’aider le client et de lui livrer le service de façon
rapide. En effet, certains clients ont rapporté avoir été très impressionnés dans le passé
par la capacité de la compagnie de répondre à des commandes de wagons de dernière
minute, même si celles-ci étaient considérables. En ce sens, le client suivant dit : « I am
blown away also with the fleet managers and how fast they can find you railcars when I
order them late and things like that. There are some people that surpass all
expectations » (C3). Dans le même ordre d’idées, un autre client mentionne: « With car
supply, there was a time where we were in desperate need and the cars were pulled out
of storage and they arrived faster than we expected » (C9). Enfin, ce témoignage
résume bien l’opinion générale:
« You have done some pretty extraordinary things when we had last minute orders. *…+ the ability to get the cars, pull them out of storage, give them when we need. Even if we were not giving you enough time to do so, you were able to always meet our need. You would have a day or a day and a half to come up with 80 cars and you would. You have always come true with that and it is impressive. We know that it is tough. I always felt pretty confident that I was going to get what I ordered on short notice » (C6).
Ensuite, encore par rapport à la réactivité, quelques clients mentionnent
l’ouverture d’esprit du fournisseur. Le client suivant parle lui aussi d’une commande de
37
wagons et témoigne de sa surprise devant les ajustements de taux effectués par le
fournisseur afin de satisfaire ses besoins :
« Il y a un mois ou deux, c’était la fin du mois et on manquait vraiment de wagons. En travaillant conjointement avec notre directeur de flotte on a trouvé des solutions pour avoir pratiquement tous les wagons dont on a besoin. On a pris des plus petits wagons. Vu qu’on était capables de charger moins pesant dans les wagons (155 000 au lieu de 210 000 livres), on a demandé au fournisseur de réajuster le taux pour que ça nous coûte le même prix. Il a accepté et je suis resté énormément surpris de ça » (C2).
De façon similaire, ce client relate l’ouverture du fournisseur à s’ajuster, voire sa
propension à anticiper les améliorations à faire :
« Aujourd’hui côté vente, quand on parle de certaines possibilités d’affaires et de
nouveaux marchés, on voit qu’il y a une ouverture du côté du fournisseur pour
s’ajuster. Autant pour lui qui a un nouveau créneau, que pour nous qui voulons
développer avec de nouveaux clients, on voit que le fournisseur prend les
devants pour voir s’il pourrait améliorer les choses. C’est peu commun » (C4).
Finalement, l’incident positif d’un autre client est plutôt relié à la fiabilité du
fournisseur de service, soit à sa façon de fournir le service tel que promis et de façon
constante :
« Il y a une journée de tempête où rien ne bougeait mais le fournisseur bougeait
quand même les wagons. J’ai eu un service de la compagnie cette journée là
mais je n’avais rien d’autre qui bougeait. Pas de camion, rien sur la route. Mais le
rail de la compagnie, il n’y avait pas de problème, ça été impeccable » (C7).
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Les incidents critiques négatifs étaient davantage diversifiés. Toutefois, la majorité
d’entre eux étaient reliés au manque de fiabilité de l’entreprise. Le client suivant parle
d’un incident où des arrangements avaient été faits et où il y a eu un manquement :
« There was a derailment and we needed some chemical cars urgent. We were
able to get them via a specific interchange junction. All arrangements were made
with your people and we never got the damn cars out of Toronto on time even
though everybody was made aware of it. I was pretty pissed off » (C3).
Beaucoup d’expressions de frustration et de déception sont observées chez les clients
lorsqu’ils relatent des situations où les engagements pris avec le fournisseur n’ont pas
été respectés :
« Cet hiver, une journée nous avions un besoin de wagons extrême. Nous allions
fermer l’usine sinon parce que nous n’avions plus de place. Le fournisseur nous a
promis des wagons pour le lendemain et lorsque le matin je suis arrivé il n’y avait
rien. On capotait! Nous avions des rouleaux partout dans le passage. On a senti
que la compagnie nous avait fait des promesses en l’air pour nous arrêter de
chialer. On avait travaillé là-dessus toute la journée pour rien » (C5).
Ce client raconte aussi un événement opérationnel qui a ralenti le fonctionnement de
son usine :
« We had no service, we could not get cars switched in, we could not get the cars pulled out. We could not get the amount of cars ordered and could not get any response at all. If you don’t deliver the material to the plant, the blast furnace goes out. You are its lifeline in that location. You don’t give us the cars to load the material to give it to other locations, then somebody else downstream is suffering and there was a lot of that » (C8).
L’analyse du point de vue des clients indique qu’ils attribuent les manquements de la
part du fournisseur au changement de personnel. Ceci est caractéristique de certains
incidents racontés par les clients qui trouvent que lorsqu’il y a de nouvelles personnes
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en place, ils doivent souvent faire face à de nouvelles façons de faire. Le changement de
routine et de méthode est donc un irritant pour plusieurs clients. Celui-ci raconte :
« Il y a quelques semaine, ils ont entré des wagons sur notre voie normale et
aussi sur une autre voie où ils ne devraient pas en mettre. Le trainmaster
régulier était en vacances cette semaine là et la décision est venue d’une autre
personne. Les switchs étaient toutes fallées et on ne pouvait pas bouger les
wagons. On a perdu une demi-journée de chargement » (C2).
L’incident critique de cet autre client est aussi relié à un changement de personnel :
« Par exemple, l’événement dans le temps des Fêtes où il y a eu un changement des
responsables des opérations qui voulaient changer les façons de faire. Ça été
particulièrement désagréable » (C8). Les changements impactent aussi la performance
des clients :
« For example, the switching out from our yard by the yardmaster [...] Today he changed the whole schedule for the day, so we have a train that was supposed to leave and we are now short 9 cars because he decided to change the schedule and nobody could call me back. I just got an email saying his boss had told him to do so. I could not get a response from his boss or customer service or anything on it » (C9).
Finalement, quelques incidents négatifs différaient des autres. Le manque
d’information est le point central de l’incident critique suivant:
« Avant qu’on ait des contacts fréquents avec le fleet management, des fois, on
ne m’avisait pas que je n’allais pas avoir de wagons. Je le savais le jour même et
c’était très décevant parce que ça change complètement notre production. Si on
doit produire 400 ou 500 tonnes de papier, ça chavire toute la production et ça
ne se fait pas nécessairement en un avant midi » (C7).
40
Le manque de communication est relié à l’aspect « assurance » de la qualité du service,
soit à la connaissance et à la compréhension des particularités du client. Cet aspect se
réfère aussi à la courtoisie et à l’habilité à inspirer la confiance. De même, ce client parle
d’un individu qui lui avait manqué de respect, son histoire est aussi en lien avec l’aspect
« empathie » de la qualité du service qui est caractérisée par une attention
individualisée envers le client:
« Au niveau des opérations, il y a quelques années, un individu n’était pas à sa place. Je crois qu’il a été remercié par la suite mais ça avait créé de la déception de ce côté. Dans une cour de triage, on était client et on n’a pas obtenu le service auquel on s’attendait et on avait été traité de façon assez cavalière et ça avait créé un froid avec ces gens-là » (C4).
Chapitre 5 : Discussion
Les clients ont été questionnés sur leur satisfaction par rapport aux relations
qu’ils entretiennent avec le fournisseur, d’une part, et au service qu’ils obtiennent,
d’autre part. Ils ont noté sur une échelle de un à dix leur niveau de satisfaction pour ces
deux aspects. L’analyse des données indique que les notes attribuées pour les relations
sont beaucoup plus élevées, comparativement à celles qui ont été attribuées pour le
service. En effet, la moyenne des notes attribuées à l’aspect « relation » est de 8.3 sur
10 tandis que la moyenne des notes attribuées à l’aspect « service » est de 6.75 sur 10.
Ainsi, lorsqu’interrogés par rapport aux points positifs et négatifs de faire affaire avec le
fournisseur, ils ont fourni des réponses variées. Par rapport aux points positifs, cinq des
neufs clients ont mentionné le service à la clientèle et la volonté du fournisseur de
mettre l’accent sur la communication et l’importance du client. Il est donc clair ici que
41
les relations interpersonnelles sont un antécédent de la satisfaction. Ceci coïncide avec
les études de Grönroos qui mentionnent la performance technique versus la
performance fonctionnelle (1984). Nos résultats rejoignent aussi les conclusions de
Gordon et Lévesque qui distinguent ce qui est reçu de la manière dont c’est reçu (2000)
pour expliquer la qualité du service et son influence sur la satisfaction. D’autres points
positifs indiqués sont la capacité, la fiabilité, l’innovation et l’approvisionnement
régulier en wagons. Ensuite, les points négatifs couvrent un ensemble d’aspects comme
le monopole, l’entretien des wagons, le service, les coupures de personnel, les
manquements, etc.
Ensuite, les clients ont été questionnés par rapport à leur loyauté et aux raisons
qui poussent leur compagnie à consommer de façon répétée les services du fournisseur.
Huit clients sur neuf ont mentionné le contexte de monopole et l’avantage des coûts.
Ceci confirme les résultats de McDougall et Lévesque qui concluent que la valeur est un
antécédent important de la loyauté (2000).
Puis, les clients semblent assez satisfaits et de façon majoritaire
recommanderaient le fournisseur de service. En effet, à la question « Est-ce que vous
recommanderiez le fournisseur à d’autres compagnies ayant besoin de solutions de
transport? », huit clients sur neuf ont répondu oui. Ces derniers reconnaissent que dans
l’ensemble le service est raisonnablement satisfaisant et répond à leurs besoins.
Lorsqu’ils expliquent pourquoi ils recommanderaient la compagnie, les clients
mentionnent le service, la capacité, la rapidité du chemin de fer, la fiabilité et la
42
compétitivité. Seulement deux clients parlent de la personnalisation et du service à la
clientèle. Dans cette optique et considérant que les recommandations sont un aspect de
la fidélité (Papassapa et Miller, 2007), il semble que les relations interpersonnelles
n’influencent pas la loyauté. Ce résultat ne va pas dans le sens des conclusions de Cater
et Cater qui démontrent que l’engagement affectif joue un rôle plus important que
l’engagement rationnel pour définir la loyauté du client (2009). Ce résultat est aussi en
opposition avec les conclusions de Schakett, Flaschner, Gao et El-Ansary qui trouvent
que plus les relations sont satisfaisantes, plus l’acheteur sera loyal envers la compagnie
(2011).
De plus, l’aspect relation est complètement absent des incidents critiques
relatés, qu’ils soient positifs ou négatifs. Les incidents qui ont impressionné les clients
sont reliés à la réactivité de la compagnie et à sa capacité à répondre à des besoins avec
un minimum de temps de réaction. Les histoires négatives, quant à elles, portent sur la
fiabilité du service. Les clients sont insatisfaits et déçus des manquements à leurs
installations. Ils sont particulièrement frustrés par les occasions où la compagnie ne
respecte pas ses engagements. Ceci confirme les études de Liao qui indiquent que la
qualité du service est l’antécédent le plus important de la satisfaction (2012).
En outre, il a été trouvé que la satisfaction est influencée par cinq facteurs : les
relations, le service, l’équipement, le contexte de monopole et les coûts. La loyauté en
termes d’achats est influencée seulement par le contexte de monopole et les coûts et la
loyauté en termes de recommandations est influencée par le service et les coûts et très
43
peu par les relations interpersonnelles. Ceci est en opposition avec les conclusions de
Chumpitaz et Paparoidamis qui ont trouvé que la satisfaction envers le service influence
la loyauté par la médiation de la satisfaction envers la relation avec le fournisseur
(2007). Ces liens sont résumés en Annexe 4 sur le modèle de départ retravaillé.
Suggestions managériales
Les entrevues ont permis de constater que le service était divisé en deux parties
pour les clients. En d’autres mots, les clients font premièrement affaire avec des gens
qui travaillent aux départements du marketing, des ventes, du service à la clientèle, etc.
Deuxièmement, ils font face au service tangible et interagissent parfois avec les gens qui
travaillent au niveau de l’exploitation ferroviaire. Tout ce qui se passe au premier niveau
est majoritairement satisfaisant et presque sans faille. En contrepartie, les situations
frustrantes et les endroits où le fournisseur de service pourrait s’améliorer résident au
deuxième niveau. Ainsi, dans un contexte où les coûts de transfert sont élevés, il est
important que la qualité du service soit impeccable afin que les clients ne se sentent pas
contraints par la relation.
Dans le cas étudié, le problème majeur réside dans la différence entre les
objectifs et l’évaluation de la performance de chaque département. Par exemple, le
département des ventes vise l’augmentation des revenus et donc l’augmentation du
nombre de mouvements chargés et l’augmentation des prix par mouvement. Le
département de la gestion des wagons a comme objectif l’approvisionnement des
commandes en jour et en temps et la maximisation de l’utilisation des actifs. Pour ce qui
44
est du département des opérations, ses objectifs résident dans l’efficacité ferroviaire et
la réduction des coûts liés au personnel et aux locomotives. Finalement, le département
de la mécanique vise lui aussi la réduction des coûts. En ce sens, le département des
ventes offre un service que les opérations ne veulent pas toujours donner et un nombre
de wagons qui n’est parfois pas disponible. Les clients ont des attentes qui ne sont pas
respectées puisque les différents départements travaillent de façon individuelle et ne
communiquent pas ensemble. Leur vision des besoins est donc différente.
Les investissements dans les relations interpersonnelles ont eu des effets positifs
sur le développement de relations et sur la communication d’informations cruciales
pour le client et ces aspects sont perçus comme satisfaisants. Toutefois, les irritants
demeurent au niveau du service tangible et des opérations. Un service plus personnalisé
au niveau opérationnel est rarement en concordance avec des mesures d’efficacité et
de réduction de coûts. En ce sens, pour améliorer la fiabilité, le fournisseur doit changer
ses mesures de performance opérationnelles. Ceci rappelle l’étude de Chebat qui
mentionne que les entreprises ne sont pas au courant de ce qui influence la satisfaction
de leurs clients (1998).
Chapitre 6 : Conclusion, Limites et Perspectives
L’objectif de ce mémoire était d’explorer les relations interpersonnelles et leur
influence sur la satisfaction et la loyauté des consommateurs de services professionnels
dans le contexte B2B, lorsque les coûts de transfert sont élevés. En ce sens, le contexte
45
de simili-monopole présentait des conditions qui n’avaient pas encore été étudiées sous
cet angle dans la littérature en Marketing.
Il a été trouvé que la satisfaction est influencée par quatre facteurs : la qualité du
service (incluant la qualité de l’équipement), les coûts, le contexte de monopole et les
relations interpersonnelles. Ceci est en concordance avec les études sur la satisfaction
en B2B qui rappellent que le service est évalué sous différents angles : le quoi et le
comment (Grönroos, 1984 ; Gordon et Levesque, 2000). Cependant, la loyauté n’est pas
influencée par les relations interpersonnelles. En effet, la fidélité par rapport au réachat
est influencée par le contexte de monopole et les coûts et la loyauté par rapport aux
recommandations est influencée par la qualité du service et les coûts. Ceci est en
opposition avec quelques études récentes qui mentionnent que les relations
interpersonnelles en B2B ont une portée majeure dans la détermination de la loyauté
(Cater et Cater, 2009 ; Chumpitaz et Paproidamis, 2007 ; Schakett et al, 2011; Gil-Saura
et al, 2009). Ces conclusions contribuent donc à l’avancement des recherches en
marketing en B2B et proposent que les antécédents de la loyauté diffèrent selon le
contexte et l’industrie étudiée.
Certaines limites de l’étude résident dans la méthodologie. En effet, seulement
neuf entrevues en profondeur ont été effectuées et toutes les entreprises clientes
interrogées étaient de grande taille. Bien que l’optique de l’étude était de se concentrer
sur les relations interpersonnelles et que ces clients sont ceux qui en bénéficient le plus
avec ce fournisseur, peut-être que des plus petits clients qui n’ont pas ou ont moins de
46
relations interpersonnelles auraient eu des réponses différentes. De plus, la chercheuse
principale est une employée du fournisseur de service et entretient, au sein de
l’entreprise, des relations avec certains clients interrogés. Même si l’étude était
conduite de façon académique et n’était aucunement supportée financièrement par
l’entreprise, la relation avec les clients a pu influencer certaines des réponses fournies.
Parmi les pistes de développement intéressantes à considérer, il pourrait y avoir
un changement dans la méthodologie. En effet, une recherche plus quantitative à
grande échelle et utilisant des sondages et équations structurelles serait bénéfique afin
de déterminer le poids des différents antécédents de la loyauté et de la satisfaction. Au
niveau de la recherche, il serait intéressant d’étudier une industrie différente, toujours
en contexte de compétition restreinte mais où le service offert serait moins tangible.
Finalement, il est à noter que d’un point de vue éthique, les chercheurs et les
travailleurs du domaine du Marketing se doivent de communiquer les conclusions des
études aux entreprises. Les connaissances acquises et l’information en main doivent
être transmises afin que des ajustements puissent être effectués dans les façons de
faire, surtout en contexte de monopole. Les décideurs et gestionnaires d’entreprises
pourraient considérer des changements au niveau du service et ainsi accepter une
efficacité réduite si elle est garante d’une plus grande satisfaction et loyauté de leurs
clients.
47
Annexe 1
Qualité
Valeur
Relations
Satisfaction
Service -
coûts
Coûts de
transfert Ré-achats
Fidélité
Recommand
ations
48
Annexe 2
Guide d’Entrevue Français
1- Quelle est votre position au sein de la compagnie ABC?
1A- Quelles sont vos principales responsabilités?
1B- Depuis combien de temps occupez-vous ce poste?
2- À quelle fréquence avez-vous des contacts avec ABC? Quel est le poste de la
personne avec qui vous faites majoritairement affaire? (le personnel des ventes, les
représentants prestation de service, les directeurs de parc)
2A- Pour quelles raisons contactez-vous les différents agents de ABC? Problème,
question, plainte?
2B- Comment décririez-vous le comportement des gens avec qui vous faites affaire?
2C- Quelle serait votre réaction si certains d’entre eux quittaient leur position au sein de
ABC?
2D- Est-ce que les efforts que vous déployez pour développer des relations avec le
personnel en contact de ABC valent le coût?
2E- Sur une échelle de 1 à 10, quel est votre degré de satisfaction par rapport à vos
relations avec les gens de ABC (1 étant complètement insatisfait)?
3- En ce qui concerne l’approvisionnement en wagon, le service de transport, la qualité
du matériel roulant, etc, comment évaluez-vous la qualité du service que vous recevez
de la part de ABC?
3A- Est-ce que la qualité du service répond à vos attentes? Pourquoi?
3B- Décrivez un incident où vous avez été particulièrement impressionné par ABC, un
incident où la compagnie a dépassé vos attentes.
3C- Décrivez un incident où, au contraire, vous avez été particulièrement insatisfait de
ABC, un incident où la compagnie était nettement en dessous de vos attentes.
3D- Sur une échelle de 1 à 10, quel est votre degré de satisfaction par rapport à la
qualité du service reçu?
49
4- Quelle est selon vous la raison principale pour laquelle votre compagnie achète
régulièrement les services de ABC?
4A- Est-ce qu’il serait possible pour votre compagnie de mettre fin complètement à sa
relation avec ABC? Pourquoi?
4B- Si non, vous sentez-vous contraint à poursuivre cette relation?
4C- Est-ce que vous recommanderiez ABC à d’autres compagnies ayant besoin de
solutions de transport? Pourquoi?
4D- Comment décririez-vous votre expérience à ces compagnies? Nommez le point le
plus positif et le point le plus négatif.
4E- Compte tenu des coûts (en argent, en temps, en efforts), est-ce que vous pensez
que vous recevez une bonne valeur par rapport à ce que vous offre ABC?
English Interview Guide
1- What is your position at ABC?
1A- What are your main responsibilities?
1B- How long have you been in this position?
2- How frequently do you contact people at ABC? What is the position of your main
contact at ABC (account manager, service delivery representative, fleet manager)?
2A- What are the main reasons of your contacts? Problems, questions, concerns?
2B- How would you describe the behavior of the people you are dealing with?
2C- What would be your reaction if some of them were to quit ABC?
2D- Do you feel like the efforts you are making to maintain relationships with ABC's
contact personnel are worth it?
2E- On a scale of 1 to 10, to what degree are you satisfied with your relationships with
ABC's personnel? (1 being completely unsatisfied)
3- In terms of car supply, actual transportation service and quality of railcars supplied to
name a few, how would you evaluate ABC's global service quality?
50
3A- Does the service quality provided by ABC meet your expectations? Why?
3B- Describe an incident where you were very impressed by ABC, one that completely
surpassed your expectations.
3C- Describe an incident where, on the other hand, you were absolutely disappointed
with ABC, one where the company completely failed your expectations.
3D- On a scale of 1 to 10, what is your degree of satisfaction with ABC's service
quality?(1 being completely unsatisfied)
4- What is the main reason why your company purchases ABC's services repeatedly?
4A- Would it be possible for your company to completely end its relationship with ABC?
Why?
4B- If not, do you feel constrained by this relationship?
4C- Would you recommend ABC to other companies in need of transport solutions?
Why?
4D- How would you describe your experience to these companies? Please mention both
the best and worst feature.
4E- Looking at your investment as a whole (in terms of money, time and efforts), do you
think you are getting a good value by dealing with ABC?
51
Annexe 3
Client 1
Relations Il y a une mentalité de customer service qui s’est
implantée / C’est courtois et professionnel. C’est
vraiment agréable / Le déploiement des gens, des
efforts pour nous aider à changer nos méthodes,
les pistes de solutions offertes et la collaboration
Au niveau des opérations qui ont de la difficulté à
comprendre nos besoins. Lorsque ça sort du
standard, c’est toujours plus difficile
Vous avez décidé de stopper nos wagons en pleine
production vers notre client, ce qui mettait un très
haut niveau de risque nos expéditions et même
l’arrêt de l’aciérie un dimanche après-midi à 14h.
Ça été dans l’extrême désagréable parce que ça
faisait 20 ans qu’on chargeait de cette façon et à
mon avis le risque était faible.
Service
Coûts Par exemple, certains chargements pourraient être
camionnés. Mais c’est plus polluant, c’est une
nuisance pour la route et pour les citoyens. Avec le
fournisseur, ça évite ces problèmes. Ensuite, pour
ce qu’on envoie à Vancouver et à Winnipeg, ce
serait très polluant par camion et plus cher.
Tranquillement le fournisseur commence à être
assez cher sur certains mouvements. Il y a une
tendance à la hausse qui est peut-être un peu trop.
Le fournisseur depuis deux ou trois ans a changé
drastiquement, il veut donner du service aux
clients, on le ressent
+
+
+
-
-
-
52
Client 2
Relations Ce sont des personnes qui sont ouvertes au
changement. On essaie de trouver des solutions
ensemble pour être capable d’expédier le métal à
expédier. Ils travaillent fort pour nous donner
satisfaction. / Lorsque tu réussis à établir une
relation de confiance, quand tu demandes quelque
chose, les gens savent que ce n’est pas de la frime
et que tu en as vraiment besoin.
L’humain étant l’humain, on veut essayer de finir le
travail le plus tôt possible. Des fois, on coupe court
un peu…
J’aime l’ouverture pour des nouvelles façons de
faire. C’est ce qui est plaisant de travailler avec le
fournisseur. Ce n’est pas parce que ça ne s’est
jamais fait dans le passé qu’on ne peut pas le faire.
Service
Coûts Ça coûte beaucoup moins cher qu’expédier en
camion. C’est la principale raison. » / « C’est sûr que
les compagnies peuvent sauver des coûts et
optimiser leurs expéditions.
La qualité, l’entretien des wagons. On les rapporte
brisés en les chargeant quand même pour qu’ils se
fassent réparer au retour et pourtant les mêmes
wagons reviennent encore défectueux. Depuis
quelques années ça s’est détérioré beaucoup. /
D’après moi c’est rattaché à la diminution de
personnel. La taille de la flotte ne diminue pas mais le
personnel oui. Donc peut-être qu’on répare
seulement les bris qui vont arrêter un wagon de
rouler tandis que les bris qui n’arrêtent pas les
wagons sont délaissés.
+
+
+
-
-
-
Équipement -
53
Client 3
Relations We have a sales rep that cares. He really goes the
extra mile. / I deal a lot with your damage
prevention people and they really help us out. You
have some very knowledgeable people. / People
are down to earth now.
You have a bunch of new CSRs and new supervisors
that are very green. It’s very difficult sometimes,
especially in the beginning, some of them couldn’t
even transfer a phone call… It was upsetting.
One of your warehouse in Toronto, I am blown
away at how good they are and how fast they can
turn on a dime.
Service
The shunts: most of my plants have shitty service
from you. One used to have 2 shunts a day, they
now have 4 a week. What is frustrating is you cut
back and I have to pay for demurrage. / When they
screw up, when I’m in a situation where I’m dying to
get something to avoid a shutdown and they mess it
up, that is killing me
+
+
-
-
-
54
Client 4
-
Relations Très professionnel. C’est un service A1. La relation
est bonne entre les deux. / Il n’y a pas de cachette
entre les deux compagnies et c’est une méthode
gagnante. Être transparent, d’un côté comme de
l’autre ça nous sert très bien pour avoir
l’équipement nécessaire. / Aujourd’hui côté vente,
quand on parle de certaines possibilités d’affaire et
de nouveaux marchés, on voit qu’il y a une
ouverture du fournisseur pour s’ajuster. On voit
que le fournisseur prend les devants pour voir s’il
pourrait améliorer les choses. C’est peu commun.
Au niveau des opérations, il y a quelques années,
un individu qui n’était pas à sa place. Dans une cour
de triage, on était client et on n’a pas obtenu le
service auquel on s’attendait et on avait été traité
de façon assez cavalière et ça avait créé un froid
avec ces gens-là.
Service En fait, la qualité du service est bonne. On voit un
effort d’amélioration de la part du fournisseur, que
ce soit au niveau du remplacement de l’équipement
désuet ou de ce genre de chose. Donc on est sur la
bonne voie.
On fait du gros volume pour le métal et la
profitabilité passe par notre association avec le
fournisseur.
+
+
-
-
Coûts +
55
Client 5
-
-
Relations Je les adore. On a le même langage, on réussit à se
comprendre. / Elle me tient au courant par email
et par téléphone et je sais qu’elle fait des efforts
parfois pour avoir des wagons pour nous et ça ne
marche pas. On voit qu’elle a une bonne intention
de nous informer et qu’elle met beaucoup
d’efforts.
Le fournisseur donne beaucoup de raisons :
tempête, manque de personnel. Des fois on
appelle, on prend une entente et le lendemain rien
n’a été fait. / Il y avait toujours une raison pour ne
pas fournir les wagons (…) C’est déplorable, le
service c’est un gros zéro. / On a senti que le
fournisseur nous avait fait des promesses en l’air
pour nous arrêter de chialer. On avait travaillé là-
dessus toute la journée pour rien.
Service
Le but premier est que ça coûte le moins cher
possible. Pour nous, ça veut dire que tout ce qui doit
partir par train, part vraiment par train. Cet hiver j’ai
du changer toutes mes commandes et j’ai dépassé
mon budget parce que j’ai du envoyer par camion.
Je n’ai pas le choix, nous devons servir nos clients,
c’est le plus important. Donc ça m’a couté très cher.
Plus aussi le double handling parce qu’on doit
mettre le matériel par terre lorsqu’on n’a pas de
wagons. / Beaucoup de problèmes qu’on met des
heures à régler et on perd beaucoup d’argent à
cause du service.
Pas le choix, seul chemin de fer pour nous desservir.
Il faudrait faire par camion sinon mais c’est trop
dispendieux. / Oui on se sent obligé. S’il y avait un
compétiteur, c’est sûr, sûr, sûr qu’on changerait.
+
-
-
Coûts
Monopole
56
Client 6
+
Relations Wonderful! You give me good information, that’s
the most important thing: when someone tells you
something, can you trust what they are telling you?
Sometimes it sounds like a lot of lip service. It
comes down to the individual who is trying to run it
and whether they have the capabilities to do so. I
just think sometimes we are not told the truth.
When there are problems, we are not told the
truth. If service goes bad for a week or two, all of a
sudden they have made a change. Somebody is
new over there and there you go, it is hard to build
a relationship. We don’t know who to call, who is
there, we don’t have an email address… They
change people down there so fast.
You have done some pretty extraordinary things
when we had last minute orders. When we were
heavily producing slabs, the ability to get the cars,
pull them out of storage, give them when we need.
Even if we were not giving you enough time to do
so, you were able to always meet our need. It is the
last 3 or 4 days of the month and we would come up
and say we have another 8000 tons. You would have
a day or a day and a half to come up with 80 cars
and you would. You have always come true with
that and it is impressive. We know that it is tough. I
always felt pretty confident that I was going to get
what I ordered on short notice.
We had no service, we could not get cars switched
in, we could not get cars pulled out. We could not
get the amount of cars ordered and could not get
any response at all. If you don’t deliver the material
to the blast furnace, the blast furnace goes out. You
are its lifeline in that location. You don’t give us the
cars to load the material to give it to other locations,
than somebody else downstream is suffering and
there was a lot of that.
+
-
-
Service
57
Coûts You generally always meet our needs. And
apparently you do it at the right price because we
use you as often as we do.
+
For such a huge yard where you can’t even switch
sometimes, yet you make me pay and that infuriates
me. And it has been a stumbling block for you to get
new business. In a significant amount of instances,
when it comes to you versus other railroads we deal
with, they give us demurrage relief until they place
the car. We are not being charged until the car is
actually on our track and then we can get the car
loaded and pulled out and there is no demurrage
charged. If something happens at the plant and we
are unable to get the cars out, we get an extra day
of demurrage charged and nobody will do anything
to understand or help us out even for the good of
the relationship. The first thing that comes to mind
when I think of the supplier is demurrage. You are
not flexible in that aspect of your business.
-
58
Client 7
+
Relations C’est courtois, ils répondent aux questions la
plupart du temps. C’est professionnel. / Nous avons
été à une formation et nous avons développé un
lien. On s’est vus, on se connait, je crois que ça aide
à la relation professionnelle. / Des efforts sont faits
pour être plus personnalisé, plus près des clients. Je
sens un effort dans ce sens là. / La nouvelle
ouverture par rapport au client important et à
l’importance de la communication et que la boucle
d’information soit complète.
On fait beaucoup d’efforts pour faire mon service
lorsqu’il y a des problèmes comme les jours de
tempête ou de neige. On est patients pour déneiger
les rails. / Le service est très régulier. Lorsqu’on dit
on le fait, on le fait. Des fois je comprends qu’il y ait
des bris, etc., mais il y a un meilleur suivi
maintenant.
Des fois, on ne m’avisait pas que je n’allais pas avoir
de wagons. Je le savais le jour même et c’était très
décevant parce que ça change complètement notre
production. Si on doit produire 400 ou 500 tonnes
de papier, ça chavire toute la production et ça ne se
fait pas nécessairement en un avant midi.
+
-
Service
Coûts On voudrait toujours payer moins cher mais disons
que c’est satisfaisant.
+
Des fois je ne me sens pas nécessairement client, je
me sens redevable comme si c’était moi qui
fournissait le service. Je trouve que le fournisseur a
un monopole de mouvement dans la région et des
fois, il faut se mettre à genoux pour que tout
fonctionne bien. / Parce que cette compagnie est le
seul fournisseur de transport par wagon dans la
région et on n’a pas assez de mouvements par
camion pour suivre notre capacité de production.
Donc il est un joueur obligatoire dans notre sortie de
papier. / Ça affecte le pouvoir de négociation par
rapport au service, aux taux, à notre capacité de
sortie par wagon.
- Monopole
59
Client 8
+
Relations Relations polies, agréables / Les gens qui travaillent
avec nous sont des gens qui veulent.
Là où ca va moins bien, c’est au niveau des
opérations. Parfois c’est une question de
communication. Les gens des opérations ou encore
nous-mêmes ne sommes pas informés à temps.
Lorsque la commande de wagons est passée de 35 à
135 wagons en 24 heures, nous ne croyions pas que
nous allions les avoir et nous les avons eus. Nous
étions impressionnés car le nombre de wagons sur
les deux semaines était record. Les gens ici étaient
agréablement surpris. / Le fournisseur est une très
grosse entreprise avec beaucoup de capacité.
+
-
Service
Monopole
Il n’y a pas de comparaison possible en termes de
prix. (avec le camionnage)
+
Par exemple, l’événement dans le temps des Fêtes
où il y avait eu un changement des responsables des
opérations (personnels) qui voulaient changer les
façons de faire. Ça été particulièrement
désagréable. / Les petits incidents qui font réaliser
que le fournisseur est une grosse boîte. La main
droite ne sait pas ce que la main gauche fait.
-
Coûts
Nous n’en avons pas tout à fait pour notre argent.
Les coûts sont trop élevés pour le service offert.
-
Pour les clients éloignés il n’y a aucune porte de
sortie. / Pas de compétition, les taux sont en
fonction, ils sont plus élevés pour certains services.
Les taux sont ajustés selon les coûts du marché et
non pas selon les coûts d’opération.
-
60
Client 9
+
Relations Most of the people are very easy to deal with and
very diligent on their job. (…)If you have a good
relationship everything just seems to flow a lot
easier.
The only issue that we have is with the yard. Mister
A, the way he deals with and comes across with
people… there are times where he deals very good
with you and other times where he decides he is
going to change the way he does things in the yard
and it causes us issues, especially like this week
where it is the end of the month. It is more related
with an individual because when he is not working,
we never have an issue whatsoever.
Car supply has improved a lot since we have done
our conference calls and since we have looked
closer on our forecasts (…) The supplier has done a
good job in working with us to manage our car
supply. Overall the performance is good.
+
-
Service
The cost effectiveness of shipping to our customer, I
would say we get a good value.
+
The switching out of our yard by the supplier’s
yardmaster (…) because the supplier controls the
movement in and out of our plant. Somewhere else
it might be different but here you control all the
movements.
-
Coûts
61
Annexe 4
Qualité
Équipement
Valeur
Monopole
Satisfaction
Service -
coûts
Coûts de
transfert Ré-achats
Fidélité
Recommand
ations
Relations
62
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