Livreblanc_Deloitte_Entreprise agile

  • View
    216

  • Download
    2

Embed Size (px)

Text of Livreblanc_Deloitte_Entreprise agile

  • 1

    Complexit, incertitude, interdpendance...

    Lagilit comme rponse

    LENTREPRISE AGILE

  • 2

    Complexit, incertitude, interdpendance : lagilit comme rponse

    Ces entreprises qui vivent plus longtemps et en meilleure sant

    Portrait-robot dune entreprise agile

    Tous agiles ? Les secteurs et fonctions en pointe

    La croissance organique par linnovation au cur de la survie des organisations

    Lagilit acclratrice dintgration des croissances externes

    Sens commun, autonomie, simplicit : vers de nouveaux modles dorganisation

    Linnovation, un enjeu de comptitivit autant que dattractivit

    Vers lagilit managriale et comportementale

    Cas de la Direction Services and Cloud de SFR Business Team

    Cas dAXA : lagilit grande chelle et multisite

    Cas de la Direction des systmes dinformation et de la Direction Digital du Groupe SNCF

    Cas de la Direction des systmes dinformation de La Mutuelle Gnrale

    Nest pas agile qui veut

    Comment amorcer sa transformation ?

    Glossaire

    Les auteurs et contributeurs Deloitte

    Les tmoins des entreprises

    Les offres de conseil et formation entreprise agile chez Deloitte

    3 5 6 811

    12

    13

    21 232830 33

    3638 41

    44505153

    SOMMAIRE

  • 3 3 1 Jrme Barrand, Manager Agile - 2Jrmy Rifkin, La fin du travail, La Dcouverte, 1997

    COMPLEXIT, INCERTITUDE, INTERDPENDANCE : LAGILIT COMME RPONSE

    Terme indispensable ou obsolte pour dcrire le monde actuel,

    le mot crise est sur toutes les lvres, dans tous nos journaux,

    sur tous nos crans. Venu de la mdecine antique, le mot krisis en

    latin dsigne le point critique o la maladie peut voluer vers la gurison

    ou vers la mort. Aujourdhui, on parle dune crise polymorphequi affecte

    lconomie, la finance, lcologie, la socit, la culture, lducation.

    Lanalogie avec lorganisme malade laisse

    penser la possibilit dune providence

    salvatrice et entretient le mythe dun

    retour la normale. Or, nous sommes

    face un nouveau paradigme socital,

    celui dune rvolution informationnelle

    qui ne ncessite ni gurison ni rmission

    mais une adaptation. La rvolution de

    linformation que nous vivons aujourdhui

    est sans doute dune violence et donc

    dun impact au moins aussi grands que ce

    que lon a appel la premire rvolution

    industrielle, crit le professeur Jrme

    Barrand1. Ce nouvel tat des choses

    pousse rechercher de nouvelles rgles,

    de nouveaux modes de rgulation et

    de nouvelles stratgies pour grer les

    contraintes dun environnement incertain.

    Aprs lmergence des

    tlcommunications, linformatique puis

    Internet sont venus complter le tableau

    de cette rvolution informationnelle.

    Lintroduction massive et acclre des

    technologies de linformation transforme

    considrablement notre rapport au temps,

    lespace, nos processus cognitifs, nos

    manires de vivre, de consommer

    et dinteragir. Avec ce bouleversement,

    le stress des technologies

    avances dont parlait dj Jrmy

    Rifkin2 en 1997 devient de plus en plus

    prgnant.

    Du fait de ces changements radicaux,

    nous assistons une remise en cause

    du modle managrial hirarchique,

    centralis et monolithique dans les

    organisations. Jrme Barrand rsume

    ce changement en quatre tendances

    Retour au sommaire

  • 43Jrme Barrand, Etre agile... le destin de lentreprise de demain, article publi dans LExpansion Management Review 2009/1 (N 132) - http://www.cairn.info/zen.php?ID_AR-TICLE=EMR_132_0118#s1n4 4

    principales : la monte de la complexit,

    la monte de linterdpendance,

    la monte de lincertitude et la monte

    de lindividualit3.

    Ds lors, comment les organisations

    peuvent-elles faire face ces

    bouleversements ? Aucun salut durable

    nest esprer dans llaboration de plans

    anti-crise. Aucun plan long terme

    ne peut fonctionner puisque rien nest

    prvisible. Au contraire, une approche

    par petits pas permet de ramener

    la complexit une chelle humaine et

    de dvelopper des solutions plus justes

    pour chaque situation donne.

    Le facteur cl de succs dune

    transformation habile est ainsi li une

    reconqute de la dimension humaine.

    Lentreprise doit crer les conditions

    permettant de librer les capacits

    cratives de chacun, tirer profit des savoir-

    faire et de lintelligence collective. Trs loin

    du modle dentreprise des annes 60,

    o la planification tait possible face

    un horizon conomique dgag, le

    management participatif - dj thoris

    dans les annes 30 - inspire de nouveaux

    modles. Bass sur la coopration,

    la confiance et lintelligence collective,

    les principes agiles sont des rponses

    habiles aux enjeux dinnovation

    et dadaptation. Pour accueillir les

    gnrations Y et Z dans le monde

    professionnel, il semble plus que jamais

    fondamental de faire une place

    lintelligence intuitive et lmotionnel

    car ce sont l les ingrdients dune vraie

    dmarche dinnovation, au-del de la

    logique et du rationnel.

    Au niveau organisationnel, lagilit

    permet une complexit taille humaine,

    une souplesse adaptative et une

    coopration tous les niveaux.

    Lagilit nest pas un nouveau modle

    qui viendrait se substituer au prcdent.

    Lagilit nest pas une simple mthode.

    Cest un nouvel tat desprit,

    une nouvelle habilet pour sadapter,

    innover, interagir. travers ce livre

    blanc, nous avons voulu montrer

    la dimension profondment humaine

    de la transformation vers lagilit

    dentreprise et viter ainsi les cueils

    dune approche trop mthodique.

    Retour au sommaire

  • 5

    Ces entreprises adoptent en gnral une

    stratgie misant sur le long terme tout en

    ayant une capacit anticiper et ragir vite

    sur le court terme. On constate quelles

    ont une meilleure capacit sadapter

    en cas de turbulences et passent les

    crises avec plus de srnit. On retrouve

    typiquement ces caractristiques au

    sein des entreprises familiales pour

    lesquelles la prennit est lenjeu premier.

    Bien que leurs performances instantanes

    soient parfois moins importantes que

    celles de groupes de plus grande chelle,

    elles rsistent mieux au temps car elles ont

    une capacit naturelle sorganiser

    en rseaux autonomes collaborant

    pour assurer leur quilibre.

    Le cas de General Electric1 (GE) illustre

    parfaitement cette capacit sadapter

    rgulirement et rsister. En effet, GE

    doit principalement sa longvit son

    aptitude constante se remettre en

    question et adopter de nouvelles

    manires de travailler.

    Visionnaire et prcurseur, le Groupe a su

    trs tt adopter les pratiques managriales

    les plus optimales en optant, par exemple,

    ds les annes 50, pour le management

    par objectifs ou encore le Six Sigma dans

    les annes 90.

    En 2013, le vent tourne. General Electric

    constate une sclrose organisationnelle

    lie sa taille. La bureaucratie est

    trop importante, il y a un manque

    de focalisation client et un dficit

    dinnovation. Lentreprise comprend

    quelle doit se rinventer pour avoir

    la mme agilit et la mme capacit

    dinnovation que les startups de Californie.

    Pour ce faire, elle lance le programme

    FastWorks bas sur Lean Startup2,

    une dmarche dinnovation popularise

    depuis 2008 par lentrepreneur et auteur

    reconnu, Eric Ries.

    La philosophie de Fastworks est

    simple: acclrer le dveloppement

    des produits en se basant sur une

    boucle de construction, de mesure et

    dapprentissage. A partir dune premire

    ide, la boucle dmarre par la construction

    1Cf. http://www.bloomberg.com/bw/articles/2014-08-07/ge-taps-lean-startup-ideas-for-faster-cheaper-product-rollout 2Cf. http://theleanstartup.com/

    CES ENTREPRISES QUI VIVENT PLUS LONGTEMPS ET EN MEILLEURE SANT

    Certaines entreprises fonctionnent mieux que dautres. Ce sont celles

    qui ont en tout premier lieu une performance capable dassurer leur

    prennit. Une performance durable est une performance conomique

    qui sappuie sur une relation de confiance avec les clients. Cest aussi

    une performance sociale base sur la reconnaissance de la valeur des

    collaborateurs. Et enfin, une performance environnementale qui tient

    compte de limpact des activits sur la plante.

    Retour au sommaire

    5

  • dun produit minimum viable qui est mis

    disposition dun premier panel

    de clients. On mesure ensuite lintrt

    des clients pour le produit. Sur la base de

    ces mesures, des enseignements sont tirs,

    permettant de dcider sil convient

    de persvrer sur lide ou sil est

    prfrable de ladapter.

    Dmesur, le programme Fastworks

    est lchelle de GE : 40 000 personnes

    formes, plus de 300 projets en Lean

    Startup soutenus par plus de 80 coachs

    internes. Les rsultats sont finalement au

    rendez-vous. La turbine gaz 7HA a t

    dveloppe avec une avance de deux ans

    par rapport des moyens traditionnels,

    pour un cot diminu de 40 %. Le

    responsable marketing indique que de

    nombreuses innovations nauraient jamais

    vu le jour sans cette nouvelle culture

    du fail fast, fail small qui encourage

    lexpri