LTR 110, fondements de Le titre du document la logistique

Le titre du document

Philippe Duong, Professeur associé, Cnam Paris

LTR 110, fondements de

la logistique

Stratégie d’entreprise,

stratégie logistique

1

6 Janvier 2015

Département Villes, Echanges, Territoires

CNAM - LTR 110 – Stratégie d’entreprise, stratégie logistique - Philippe Duong

Plan du cours

1. Le contexte et les concepts de base

2. La valeur

3. La stratégie de l’entreprise

4. Stratégie logistique

2

1.1. Le contexte mondial

3

Complexité

croissante de

l’entreprise

Investissements

+ lourds

Produits de + en +

complexes à cycle de vie

de + en + court

Besoin d’un

personnelde + en + qualifié

Mondialisation, hyper concurrence, crises financière, monétaire,

économique, énergétique, matières premières, flux tendu,

pression sur les prix, pressions réglementaires …

Clients exigeantsContraintes non

négociables Demande volatile,

incertaine et fluctuante


1.2. Les parties prenantes de l’entreprise

4

Biens & Services

Partenaires

commerciaux

Matières

premières

Fournisseurs

Concurrents

Clients

Société

Consommateurs

Syndicats

Associations

Salaires

Employés

Tra

vail

Prêts

épargne

Financiers

Banques

Actionnaires

Dividendes

Entreprise TransformationCollectivités

territoriales

Pouvoirs

publics

Infrastructure

Lois et règlements

etc.

Subventions

Fiscalité

Défense

Education

Justice, etc.


5

1.3. Les cinq forces de la concurrence (d’après Michael Porter)

• Comprendre les règles de la concurrence qui affectent l’attrait du secteur

• Le jeu concurrentiel résulte de 5 forces


Concurrents du secteur

Fournisseurs Clients

Produits de remplacement

Entrants potentiels

Menaces des produits ou services de remplacement

Menace des nouveaux entrants

Pouvoir de négociation des fournisseurs

Pouvoir de négociation des clients



2. La valeur



6

2.1. Le concept de valeur

7

• Concept développé par Porter (1985)

• Concevoir, acheter, fabriquer, distribuer, vendre … = Activités de base d’une chaîne de valeur


2.2. Définition de la valeur

8

• La valeur est la somme que les clients sont prêts à payer pour obtenir le produit et/ou le service qui leur est proposé

• Cette valeur résulte de différentes activités réalisées par les fournisseurs, la firme et les circuits de distribution, que ceux-ci soient intégrés ou non à la firme

• ATTENTION : la notion de valeur est subjective : elle varie en fonction des attentes et des besoins des bénéficiaires


Valeur client =

Valeur client =Qualité X Service

Coût X Temps

ACTIONNAIRES

CLIENTS

UTILISATEURS

ORGANISATION

PARTENAIRES

PERSONNEL

COLLECTIVITE

Personnes physiques et morales détenteurs du capital de

l’entreprise et attendent un retour de leur investissement.

Destinataires des produits et/ou services. Il peut être interne ou

externe à l’entreprise. Il peut être le bénéficiaire, l’acheteur ou le

consommateur final.

Les utilisateurs ou usagers sont ceux qui sont en contact direct

ou indirect avec le produit ou service de l’entreprise.

L’Entreprise est «cliente » d’elle-même afin de produire les

valeurs matérielles et immatérielles au moyen de ses processus

et ressources afin d’assurer sa compétitivité.

Les différentes entités internes et externes associées en tant que

fournisseurs ou de collaboration pour contribuer aux finalités de

l’entreprise (banques, fournisseurs, conseil, etc.)

Ensemble des membres de l’entreprise percevant une

rémunération : dirigeants, cadres, employés ...

La société au sens large ; peut être considérée au plan local,

national ou mondial selon le niveau auquel se place l’entreprise.

Créer de la valeur pour les 7 clients de l’entreprise

9CNAM - LTR 110 – Stratégie d’entreprise, stratégie logistique - Philippe Duong

2.3. Impératif pour l’entreprise : créer de la valeur !

La création de valeur est l'objectif de tout dirigeant cherchant à trouver dura-blement des investissements qui rapportent plus que leur coût du capital

Quelle valeur apporter ?

10

La valeur vis- à-vis de

actionnaires et

investisseurs :

« Positionnement par

rapport à des ratios

financiers et de

résultats »

Les plus connus, les plus

standards et applicables à

la quasi totalité des

entreprises

La valeur vis-à-vis

des clients et du

marché :

« Positionnement en

termes de coût, délai,

qualité, créativité-

innovation »

Les indicateurs et les

critères dépendent du

marché et sont

généralement propres à

chaque filière

Pourquoi j’investirai un

euro ?

Pourquoi je passerai une

commande ?


Cadre de création de valeur durable

11

Les 7 clients

de l’entreprise

2.4. La chaîne de valeur

12

Où se crée la valeur ?

Fournisseurs

Rang 1

F1

F2

F3

F1

F3

F1

F2

F3

Fournisseurs

rang nrang

70%

X %

?

Y %

?

30%

Chef

de File


Création de valeur client dans la chaîne de valeur

13

La création de valeur

Client final

Chef de file1er rang2eme rang3eme rang

Achats

Valeur ajoutée

Co-traitants

Les délais dans la chaîne de valeur

temps Date de livraison


14

MARCHÉS

Exigences en termes de

coût, qualité, délai, innovation …


coût, qualité, délai, Innovation


coût, qualité, délai, innovation

Fournisseur rang 1 Fournisseur rang 1


coût, qualité, délai…Exigences en termes de

coût, qualité, délai…





CLIENT CLIENT

FOURNISSEUR

rang 2

FOURNISSEUR

rang 2

FOURNISSEUR

rang 2

FOURNISSEUR

rang 2

Chef de File

Exigences à tous les niveaux de la chaîne de valeur !


Chaîne de valeur & Chaîne logistique

15

Chaîne logistique / Processus logistique

Supply Chain Management

Fournisseur Client Client du

client

Livraison Approv.Approv. Fabrication LivraisonFabricationApprov.

L’entreprise

Ordres de

transport

Ordres

d’achatMRP Prévisions

Ordres de

réapproOrdres de

distribution Ventes

ClientDépôts

locauxTransport

Entrepôts

régionauxTransport

Produits

finis

Usine, en-

coursTransport

Matières

premières

Composants

Fournisseur

du fournisseur

LivraisonFabricationApprov.Livraison

Ordres de

réappro




2. La valeur



16

3.1. Qu’est-ce que la stratégie ?

17

• La stratégie, c’est l’art de construire et de développer un avantage concurrentiel durable

• La stratégie combine des capacités et des ressources humaines, financières et matérielles avec les opportunités de l’environnement

• Sans stratégie, le management n’aurait pas de principes pour orienter la gestion, ni de plan pour construire des avantages concurrentiels pour devancer ses compétiteurs


Stratégie : du grec stratos = « armée » et ageîn = « conduire »

« La stratégie est l’orientation à long terme avec laquelle l’organisation vise àconstruire des avantages concurrentiels, à travers la combinaison deressources dans un environnement qui change sans cesse, avec comme finultime la réponse aux exigences du marché et des stakeholders »

Johnson et Scholes (1999)

3 questions à se poser pour une stratégie gagnante

18

• Quel modèle de création de valeur utiliser afin d'assurer des profits durables à l'entreprise ?

• Peut-on éviter l‘imitation de ce modèle de création de valeur par les concurrents ?

• Sur quel périmètre déployer ce modèle de création de valeur ?


Principes concurrentiels

Le succès d’une entreprise est

fondé sur sa capacité à sedistinguer de ses compétiteurs età créer de la valeur pour toutesles parties prenantes ens’adaptant aux opportunités etaux menaces de l’environnement

L’entreprise se distinguelorsqu’elle détient – et défendlongtemps – des avantagesconcurrentiels que sesconcurrents ne parviennent pas àimiter

3.2. L’avantage concurrentiel

19

- Stratégie de domination par les coûts

- Stratégie de différenciation (qualité / service / innovation)


Avantage concurrentiel = capacité à offrir plus de valeur client que les concurrents en :

• fonctionnant à moindre coût tout en générant du profit• se différenciant plus que les concurrents aux yeux du client

Les avantages génériques

20

Domination par

les coûts

Domination par

différen-ciation

Focalisé sur

les coûts

Focalisédifféren-ciationN

ich

eS

ecte

ur

en

tie

r

Avantages concurrentielsAvoir des coûtsinférieurs à ceux des concurrents

- Economies d’échelle

- Excellenceopérationnelle

- Accès privilégié à sources de MP

- Coût faible du travail- Contrôle accru des coûts fixes- Minimisation des coûts de structure

Caractéristiques uniques des produits et services perçues comme supérieures

par les clients par rapport

à la concurrence

- Design

- Image de marque- Services au client- Capacité de répondre aux attentes des clients avant et mieux que la concurrence

Le succès commercial naît d’un avantage de coût ou de différenciation, idéalement les deux !

Axe concurrents Axe clients


Les 4 constituants de l’avantage concurrentiel

21

- Coûts bas

- Différenciation

(par la qualité, le service,

l’innovation)

2 stratégies génériques

Efficience supérieure

Ca

pa

cit

é d

’in

no

va

tio

n

su

péri

eu

re

Capacité de réponse

au client supérieure

Qu

alité

su

pé

rieu

re

Concerne

produits,

services

processus,

méthodes

de gestion,

structures

organisationnelles dans

le cadre d’améliorations

continues ou radicales

Orientation client

Qualité des

produits, des

services et

des processus

Application du

concept TQM

Recherche de productivité

par économies d’échelle,

optimisation, standardisation,

etc.

• Qualité de service

• Personnalisation des produits

• Adaptation à la demande

• Logistique à réaction rapide

• Service après-vente…


Les 3 niveaux de stratégie

22

Stratégie générale

• Dans quelles activités rentrer ?

• Quelles orientations stratégiques ?

• Quelles ressources allouer ?

• Quelle structure organisationnelle ?

Stratégies d’activité ou produit/marché

• Comment affronter la concurrence ?

• Quels avantages concurrentiels construire par rapport aux concurrents ?

• Quels produits et services développer dans quels marchés ?

Stratégies fonctionnelles

• Quels stratégies et objectifs pour chaque fonction finance, marketing, logistique, production, achats, RH … de la BU ?

• Comment créer des avantages

concurrentiels par les fonctions ?


3.3. Enjeux et objectifs stratégiques

Exemples d’objectifs stratégiques

23

• Gagner 15 % de part de marché

• Lancer un nouveau produit

• Offrir un service incomparable de 99,5 %

• Réduire les coûts logistiques de 20 %

• Absorber un concurrent

• Externaliser des activités non critiques

• Changer de fournisseur

• Structurer la fonction logistique

Ces objectifs ont un impact sur la stratégie logistique

A

F

D

G

C

EB


Chaque secteur a ses propres facteurs clés de succès

24

Soft-drink HabillementExemples de

facteurs clés

• Image de marque

• Distribution étendue

• Réseau des embouteilleurs

• Faible coût du travail

• Variété des produits

• Adaptation rapide aux évolutions de la mode

• Rapidité de réponse à la demande

• Innovation

• Capacité financière

• Main d’œuvre qualifiée

• Qualité des produits

• Qualité de service

• Accès aux canaux de distribution internationaux




2. La valeur



25

La performance des entreprises repose sur trois paramètres :

• un système de production compétitif

• la capacité à créer des produits ou des services innovants

• l’accès aux marchés dans un contexte de mondialisation des échanges

Présente sur ces trois axes, la logistique permet à la fois de gagner des parts de marché, de réduire les coûts et de soutenir les capacités de production, d’innovation et d’exportation des entreprises

4.1. La logistique, vecteur de performance des entreprises

26

Logistique & Avantage concurrentiel

27

Leader

sur le

service

Leader

sur le

service et

les coûts

Marché des

produits

courants

Leader

sur les

coûtsAva

nta

ge

diffé

ren

cia

tio

n

Fa

ible

Ele

vé

Avantage Coût

Coût élevé Coût faible

La logistique,

fonction quasiment

unique à pouvoir

influencer aussi bien

les coûts que le

service !

COMMENT ?

Position forte difficile à

attaquer par la concurrence


Leviers logistiques de croissance et de productivité

28

• Augmenter les ventes et fidéliser les clients par la qualité de service

• Répondre aux fluctuations de la demande par la réactivité

• Contribuer à la réussite des lancements de nouveaux produits par le time-to-market (délai de mise sur le marché) et le time-to-volume (délai de production)

• Créer de la valeur par l’offre de nouveaux services logistiques

• Elargir la zone d’influence par l’intégration et l’externalisation

• Développer les exportations par la maîtrise des flux internationaux

LEVIERS DE CROISSANCE

• Améliorer les marges par la réduction des coûts logistiques (stocks, transport, structure)

• Augmenter le cash-flow, réduire le BFR par la rotation des stocks

• Réduire les coûts par l’amélioration de la visibilité

• Développer des synergies (mutualisation des ressources, massification des flux) par la collaboration logistique

• Contribuer à la réduction des émissions de CO2 par l’optimisation des transports

LEVIERS DE PRODUCTIVITE


Quel type de modèle opérationnel pour quelle stratégie ?

29

Sources d’avantage

concurrentiel

Principales caractéristiques

du modèle opérationnel

Prix les plus bas Coûts opératoires les plus bas

Produits à très fortes marges

de rentabilitéDisponibilité la plus élevée au point de vente

Qualité supérieureQualité fournisseurs la plus élevée

Contrôles qualité les plus exigeants

Réactivité supérieure Cycle order-to-delivery le plus court

Innovation la plus forte Lancement le plus efficace des nouveaux produits

Retour sur investissement

le plus élevé

Taux d’utilisation usine le plus élevé

Stocks les plus bas

Assortiment le plus large Capacité à gérer une supply chain complexe

Meilleur service clientService sur mesure par segment de client

Disponibilité maximum au point de vente

Le plus écologique Minimisation des gaspillages et maxim. du recyclage


4.1. Stratégie, modèle opérationnel et pratiques logistiques

30

Axe stratégique

Eléments stratégiques Sources d’avantage

Exemples de bonnes pratiques supply chain

Innovation

Marque et technologie uniques

Etre les premiers sur le marché

Produits leaders dans leur catégorie

Ex : Apple, l’Oréal, Nike, Zara …

Prix et marges les plus élevés

Intégration de la logistique dès la phase de conception

Time-to-market et Time-to-volume réduits

Sourcing global

Externalisation de tout ou partie de la logistique

Coût

Le prix le plus bas dans la catégorie du produit

Ex : Aldi, Amazon, Wal-Mart …

Mise sur le marché de produits d’appel

Augmentation de la part de marché

Standardisation des produits et des processus

Visibilité end-to-end

Collaboration fournisseurs

Consignation des stocks

Rentabilité et contrôle accru des actifs

Quelles bonnes pratiques logistiques pour quelle stratégie ?


31

Axe stratégique

Eléments stratégiques Sources d’avantage

Exemples de bonnes pratiques supply chain

Qualité

Produits et services exceptionnels et fiables

Ex : Airbus, Dior, Rolex, Tropicana, Vuitton …

Réputation pour une qualité irréprochable et constante

Fiabilité des processus de la supply chain

Certification des fournisseurs

Traçabilité accrue des produits et des flux

Application de la RFID

Service

Qualité de service exceptionnelle

Personnalisation des produits et services

Ex : Amazon, Apple, Darty, Dell …

Fidélisation des clients

Baisse des coûts de fidélisation

Réduction de l’incertitude sur les ventes

Accroissement des ventes et rentabilité

Segmentation de la clientèle

Approvisionnements centralisés

Robustesse des processus de réalisation de commandes et de livraison / facturation

Système avancé de préparation de commandes

Intégration des processus internes avec ceux des partenaires

Quelles bonnes pratiques logistiques pour quelle stratégie ?


Exemple de supply chain performante : Wal-Mart

32

Wal-Mart : 1er distributeur au monde Date de création : 1962CA (2010) : 422 Mds $ Bénéfice : 16 Mds $ Effectif : 2,1 MNb points de vente : 6100 super et hypermarchés dans 14 pays

Stratégie : Everyday low pricing / « Economisez plus, Vivez mieux »

Modèle opérationnel : coûts les plus bas, big stores proposant un vaste assortiment de produits à faible risque et fast-moving, absence de promotion, intégration FRN/CD/stores, SI + satellites

Objectifs de performance : 1/ Efficience 2/ Rotation des actifs 3/ Service client

Bonnes pratiques : visibilité end-to-end, partage des sorties-caisses, collaboration fournisseurs, différenciation des flux (flux stockés, cross-docking, livraison directe magasins…), optimisation du transport


Exemple de supply chain performante : Amazon

33

Amazon : 1er site marchand au monde Date de création : 1995CA (2009) : 19 Mds $ Effectif : 17000 (2008)

Stratégie : Etre le 1er site de commerce en ligne au monde offrant une large sélection d’articles culturels, informatiques, équipement maison … à petits prix

Modèle opérationnel : site de commerce en ligne capable de préparer et d’expédier rapidement des articles unitaires à l’aide d’un réseau intégré de partenaires multiples. Offre de services informatiques

Objectifs de performance : 1/ Service client (disponibilité) 2/ Efficience 3/ Rotation des actifs

Bonnes pratiques : forte relation client, processus de picking/shipping intégré à un réseau de partenaires multiples, système avancé de picking/packing/shipping d’articles unitaires expédiés par colis


Exemple de supply chain performante : Zara

34

Zara : leader mondial de l’habillement Date de création : 1975CA (2008) : 10 Mds € RN : 1.2 Mds € Effectif : 76 000 (2008)

Stratégie : Rester leader de la distribution de l’habillement sur le segment du « luxe low cost » et avec un concept de renouvellement permanent de la gamme

Modèle opérationnel : 4400 magasins dans le monde, communication minimale, pas de site en ligne, implantation en ville, minimisation des stocks, réassort en JAT, modèle J-15, production locale (Espagne 50 %) et fortement intégrée des stylistes à la distribution

Objectifs de performance : 1/ Service clients 2/ Innovation 3/ Qualité

Bonnes pratiques : excellence logistique fondée sur la proximité, système d’information performant, intégration totale de la supply chain


1. Etendre la sphère d’influence 4. Gérer l’offre et la demande 2. Augmenter la transparence 5. Réduire les temps de cycle3. Relâcher les contraintes 6. Utiliser des contrats win-win

Constat : les modèles opérationnels de la supply chain diffèrent d’une entreprise à l’autre même si elles font partie du même secteur

• « On ne devient pas Amazon en copiant son modèle ! »

• Les bonnes pratiques ne sont pas immuables et doivent être remises en cause

Mais il existe 6 principes fondamentaux communs à toutes les stratégies logistiques efficaces !

4.3. Les principes de base d’une supply chain performante

35CNAM - LTR 110 – Stratégie d’entreprise, stratégie logistique - Philippe Duong

36

Les 6 principes de base Exemples

1/ Etendre la sphère

d’influence

Intégration horizontale et verticale pour augmenter le

contrôle de la supply chain via les échanges d’informations.

Externalisation logistique pour augmenter le périmètre de

distribution

2/ Augmenter la

transparence

Améliorer la visibilité de la demande auprès des fournisseurs

par la transmission de sorties-caisses, de prévisions de

vente, de plannings de livraison réactualisés pour réduire les

coûts

3/ Relâcher/supprimer

les contraintes

Aménager les horaires de livraison pour optimiser le

transport

4/ Gérer l’offre et la

demande

Les pratiques de collaboration sur les prévisions et les

approvisionnements, de PIC/PDP, d’équilibrage charges/

capacités, etc. permettent d’optimiser les ressources tout en

répondant à la demande

5/ Réduire les temps de

cycle

Les bonnes pratiques d’intégration et de réduction des tailles

de lot permettent de réduire les stocks et d’améliorer la

réactivité

6/ Utiliser des contrats win-

win

Partager les gains et les risques pour stimuler les ventes et

la rentabilité


4.4. Stratégie logistique : définition et composantes clés

37

1

Stratégie de service client

2

Stratégie de

distribution

3

Stratégie des opérations

4

Stratégie externalisation

5

Stratégie des actifs

Stratégie logistique :

articuler les

composantes clés

1.Les clients ne justifient pas

tous le même niveau de

service

2.Quels canaux de distribution

pour quels segments de

marché ?

3.Quelles stratégies de

production pour quels types

de produits ?

4.Quelles activités doivent être

externalisées (analyse des

savoir-faire et compétences

distinctifs de l’entreprise)

5.Localisation, taille et

spécialisation des usines,

entrepôts, services de

gestion des commandes =

f(CA, service client, avanta-

ges fiscaux, taxes, base

FRN, coût main d’œuvre …)


Stratégie de service client

38

Les clients ne justifient pas tous le même niveau de service

Le service client est fonction de :

• la valeur relative (CA et rentabilité)

• la connaissance des attentes réelles des clients par segment de clientèle :

o Segmentation du service client

o Mise en place d’accords de service, de modèles de collaboration, d’engagements mutuels


Stratégie de vente / distribution

39

Quels circuits de vente des produits et services jusqu’aux acheteurs ou

utilisateurs finaux ?

• Vente indirecte via grossistes et détaillants

• Vente directe aux clients via Internet ou propre force commerciale

Quels schémas directeurs logistiques fiables et optimisés pour répondre

aux exigences de service des clients ?

• Flux tendus / flux stockés via plates-formes des clients

• Livraison directe des magasins, des clients, des consommateurs

• Mutualisation des ressources logistiques


Stratégie des opérations

40

Comment produire les articles (flux poussés, flux tirés, points de découplage) tout en améliorant le service client et en réduisant les coûts ?

• Fabrication sur stock -> Produits de grande consommation standardisés / Faibles coûts de production

• Fabrication à la commande -> Produits personnalisés / Découplage à l’assemblage

• Configuration à la commande -> Produits à variantes / Composants génériques / Assemblage sur commande

• Conception à la commande -> Produits complexes / Conception et fabrication sur mesure


Stratégie d’externalisation

41

Quels sont les domaines de compétences synonymes de sources de

différenciation stratégiques ? A CONSERVER

Quelles sont les activités de faible importance stratégique ou celles pour lesquels un tiers est + compétent + rapide et - coûteux ? A EXTERNALISER

Avantages de l’externalisation :

• Etre plus flexible : ou rapide de la production

• Profiter d’économies d’échelle de par le volume traité par le tiers

• Bénéficier d’une technologie coûteuse difficile à acquérir

• Bénéficier d’une structure locale sur de nouveaux marchés

Attention, la recherche du moindre coût n’est le seul facteur à prendre en compte !


Stratégie de gestion des actifs

42

Quelle localisation, quelle taille, quelle spécialisation pour les usines,

les entrepôts, les plates-formes, les équipes de production, les équipements, la maintenance ...?

Critères de décision :

• Localisation des marchés cibles

• Présence de fournisseurs-clés

• Coût et qualif. de la main d’œuvre

• Coût unitaire de fabrication

• Valeur des produits

• Coût de transport

• Taux d’imposition des sociétés

• Taxes et tarifs douaniers

Mais aussi :

• Flexibilité logistique• Réduction des stocks en• transit / volatilité demande• Coût logistique complet• Cycle de vie des produits


Facteurs clés de succès

43

Comment concrétiser le plan et les objectifs logistiques ?

Facteurs clés de succès :

• Considérer la logistique comme un atout stratégique

• Associer toutes les fonctions de l’entreprise dans la démarche logistique

• Se concentrer sur les enjeux, rechercher l’optimum global et les synergies

• Développer une organisation conçue pour la performance

• Développer des processus intégrés transversaux

• Mettre en œuvre les bonnes pratiques et modèles de collaboration

• Utiliser des indicateurs clés de performance

• S’approprier les nouvelles technologies

• Réévaluer constamment la performance de la supply chain


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