MANAGEMENT et GESTION de LOFFICINE Tony JAGU Consultant - Formateur Consultant - Formateur Web: www. alize-conseils.com Portable: 06 78 38 97 26 Email

MANAGEMENT et GESTION de L’OFFICINE Tony JAGU

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Le rôle du pharmacien Le rôle du pharmacien

Les responsabilités du pharmacien

La motivation de son équipe

L’optimisation de son organisation

La délégation

La fluidité de la communication

La diffusion de l’information

Fonction de représentation

Qualités du pharmacien - Manager

Management et gestion de l’officine Management et gestion de l’officine

Chapitre 1 - Les tâches du pharmacien - manager

Les cinq domaines de managementLes cinq domaines de management

Management des objectifs Management des objectifs

Managementdes hommesManagementdes hommes

Management des affaires

Management des affaires

Management du savoir faireManagement du savoir faire

Management des moyens

Management des moyens

PHARMACIENPHARMACIEN

Chapitre 1 – Les tâches du Manager et la gestion de l’officine

Chapitre 1- Les tâches du Pharmacien - managerChapitre 1- Les tâches du Pharmacien - manager

DélégationDélégation

3Motiver

3Motiver

5Faire-Faire

5Faire-Faire

4Communiquer

4Communiquer

2Animer

2Animer

1Organiser

1Organiser

8Décider

8Décider

7Analyser

7Analyser

6Gérer

6Gérer

9Prévoir

9Prévoir

Les tâchesdu ManagerLes tâches

du Manager

Chapitre 1 – Les tâches du pharmacien - Manager


1- Organiser1- Organiser

LES HOMMESo Recrutement ( voir test Herrmann )

o Rôle de chacun dans l’officine

LES MOYENSo Locaux ( éclairage, commodité pour l’équipe )

o Mobilier adapté aux services

o Informatique...

LE CADRE DE TRAVAILo Structure ( un espace suffisant )

o Règles communes ( rechercher l’harmonie )

o Méthodes de travail



2 - Animer2 - Animer

CREER UN ESPRIT D’ EQUIPE HARMONIEUX

FAVORISER LES ECHANGES

o informations concurrents, challenges commerciaux

o Contacts informels (Management “baladeur”)

CREER LA DYNAMIQUE

o Définir des objectifs qualitatifs et quantitatifs

o Donner une vision d’avenir ( Vision + Objectifs = sens )

o Encourager l’initiative de ses salariés (force de proposition)

Chapitre 1 – Les tâches du Pharmacien - Manager


3 - Motiver3 - Motiver

DONNER DE L’INTERET AU TRAVAILo Découpage du travail ( en fonction des gammes de produits )o Responsabiliser l’ensemble de l’équipe

FAIRE PARTICIPER A L’EFFORT COMMUNo Informer sur les résultats individuels, et collectifso Décloisonner – partager l’information ( ex : données économiques

) CRÉER UN CLIMAT AGREABLE

o Locauxo Climat de travail : Efficacité sans stress ( gestion des émotions )

DONNER LES SIGNES DE RECONNAISSANCEo Intérêt à la personneo Intérêt à son travail

RECOMPENSER ET PROMOUVOIR



4 - Communiquer4 - Communiquer

COMMUNIQUER AVEC SON EQUIPEo pour informer et s’informer

o pour s’intéresser aux personnes et à leur travail

o pour comprendre les problèmes

o pour informer (situation de l’ officine, la concurrence… )

COMMUNIQUER AVEC L’ EXTERIEURo Les laboratoires, centrale d’achat, répartiteur pharmaceutique

o Les médecins, les clients, les fabricants, les sous-traitants,

o les Fournisseurs

ORGANISER LES COMMUNICATIONSo Liaisons Hiérarchiques et Fonctionnelles ( assistants –

préparatrices )

o Relations extérieures

FAVORISER LA COMMUNICATION

Chapitre 1 – Les tâches du pharmacien Manager


5 - Faire-Faire5 - Faire-Faire

DELEGUERo Définir la Mission ou la Tâche de chaque collaborateur

o S’assurer de ses possibilités d’exécution

o En déléguer la Responsabilité

CONTROLERo S’informer (Ecouter et se faire un jugement)

o Décider, et tirer les conclusions

SOUTENIRo Psychologiquement (compréhension)

o En endossant les décisions de son collaborateur

o En donnant les moyens nécessaires



6 - Gérer6 - Gérer

LA « PRODUCTION » (Etudes, Documents, Produits, …)o Le réalisé ( gérer les écarts : résultat / réalisé )o Les aléas ( savoir appréhender les impondérables )

LES COUTSo Développement de nouvelles gammes de produitso Production de prestation de services ( ex : Maintien à

domicile )o Investissement pour développer l’espace client

LE TEMPSo Planifier les tâcheso Contrôler le temps ( au comptoir et back office )o Gérer le temps consacré à chaque client

LES HOMMESo Recrutement – optimisation des compétences - Évaluationo Adéquation à l’emploi - Formationo Gestion des conflits



7 - Analyser7 - Analyser

DETERMINER LES CRITERES DE MESURE ANALYSER LA PRODUCTIVITE ( développement commercial )

o Réalisé / Prévision / promotion mensuelle

o Les problèmes à résoudre

ANALYSER L’EVOLUTION DES COUTS ANALYSER L’EVOLUTION DES CLIENTS ( les attentes ) ANALYSER LA SITUATION DU PERSONNEL S’ANALYSER ( développer son autocritique )

o La maîtrise de son temps

o Ses problèmes relationnels

o Ses connaissances ( Evolution, Formation)

o Ses aspirations


Chapitre 1- Les tâches du pharmacien - managerChapitre 1- Les tâches du pharmacien - manager

8 - Décider8 - Décider

CHERCHER A ETABLIR DES CONSENSUS, mais en

dernière analyse :

o TRANCHER

DECIDER EN MATIERE D’ORGANISATION

DECODER LES ACTIONS CORRECTIVES

o Concernant le fonctionnement et l’ambiance de l’équipe

o Concernant les hommes ( tendre vers l’harmonie )



9 - Prévoir9 - Prévoir

L’EVOLUTION DES BESOINS ( innovation produit )o Axes de recherche auprès des clientso Nouveaux produits

L’EVOLUTION DES FINANCEMENTSo Contrats avec de nouveaux prestataireso Investissements ( personnel –produits –travaux )

L’EVOLUTION DU PERSONNELo Formationo Promotions, mutations, embauches

L’EVOLUTION DES MOYENSo Locaux, outillageso Méthodes de production

UNE PLANIFICATION A LONG TERME



Les tâches et les domaines de managementLes tâches et les domaines de management

TACHES OBJECTIFS HOMMES MOYENS AFFAIRES SAVOIR-FAIRE

ORGANISER

ANIMER

MOTIVER

COMMUNIQUER

FAIRE-FAIRE

GERER

ANALYSER

DECIDER

PREVOIR




Chapitre 2 - Les motivations

2.1 Les motivations dans l’histoire du management

2.2 Se motiver et savoir motiver





Les motivations dans l’histoire du managementLes motivations dans l’histoire du management

1900 – 1950 … LE TAYLORISME

1950 – 1980 … LES RELATIONS HUMAINES

1980 … LE MANAGEMENT PARTICIPATIF

1990 … LA CRISE DE L’EMPLOI

Chapitre 2.1 Les motivations dans l’histoire du managementChapitre 2.1 Les motivations dans l’histoire du management

Chapitre 2 – Les motivations

Le TaylorismeLe Taylorisme

A la fin du siècle dernier, Frédérick TAYLOR établit une théorie de Gestion Scientifique des Entreprises et de Méthodes de travail basée sur l’étude des temps élémentaires.o Les principes essentiels sont les suivants:

• Les responsabilités d’organisation des tâches, même les plus élémentaires, sont du ressort de l’encadrement ; les ouvriers sont de purs exécutants

• Chaque ouvrier ne réalise qu’une tâche très courte, afin d’obtenir un bon rendement par l’accoutumance au travail à réaliser :

c’est le travail à la chaine

• L’encadrement doit contrôler la qualité d’exécution et le temps passé :

c’est le règne du chronomètre

• Un bon travailleur est celui qui réalise exactement ce qu’on lui demande. En échange de son travail, il reçoit un salaire, c’est ce qui doit le motiver.



Les Relations Humaines Expérimentations et théories essentielles

Les Relations Humaines Expérimentations et théories essentielles

Elton MAYO :

o Expérimentations HAWTHORNE

Abraham MASLOW :

o La Pyramide des Besoins

Douglas Mac GREGOR :

o Théorie X et Théorie Y

Frédéric HERZBERG :

o Travaux sur la Motivation



Les Relations Humaines MAYO : Expérimentations de

Hawthorne

Les Relations Humaines MAYO : Expérimentations de

HawthorneCes expérimentations se sont déroulées entre 1927 et 1932 sous la direction de MAYO, avec l’aide d’une équipe de scientifiques de HARVARD et d’une centaine d’enquêteurs. Elles ont concerné les 20 000 employés de l’ usine Hawthorne de la WESTERN ELECTRIC à Chicago

Les faits suivants ont été constatés:

o En améliorant les conditions de travail (éclairage, rythmes,...), la productivité augmente

o On observe également des gains de productivité lorsque les conditions de travail sont élaborées avec les employés eux-mêmes en petites équipes

Les conclusions de MAYO étaient que les conditions matérielles jouaient un rôle secondaire par rapport aux motivations suscitées par la liberté psychologique, la considération et le sentiment d’appartenance à un groupe.



Les Relations Humaines La pyramide de

MASLOW (1954)

Les Relations Humaines La pyramide de

MASLOW (1954)

SPIRITUELS

REALISATION

Auto accomplissement

CONSIDERATION

Estime des autres

SOCIAUX

Amour, Amitié, Appartenance à un groupe

SÉCURITÉ

Garantie de l’ Emploi

PHYSIOLOGIQUES

Nourriture, logement



Les Relations Humaines La pyramide de MASLOW (1954) Les Relations Humaines La pyramide de MASLOW (1954)

Pour MASLOW, il est nécessaire que les besoins d ’une couche inférieure soient satisfaits pour que les besoins de la couche du dessus puissent être envisagés.

Exemple: Le besoin essentiel d ’un employé en CDD sera la poursuite de son CDD ou le fait de trouver un autre travail. Il sera très difficile de le motiver sur l’importance du travail en équipe dans le cadre d ’un projet



Les Relations Humaines Théories de MAC

GREGOR


GREGOR


Les hommes sont paresseuxLes hommes

sont paresseux

Il faut contrôler pour qu’ils travaillent

Il faut contrôler pour qu’ils travaillent

Les hommes contrôler ne sont pas épanouis

Les hommes contrôler ne sont pas épanouis

Ils se démotivent et se sentent irresponsablesIls se démotivent et se sentent irresponsables

Ils cherchent à en faire le moins possible

Ils cherchent à en faire le moins possible

Postulat de basePostulat de base

Les hommes ont besoin d’être responsables

Les hommes ont besoin d’être responsables

On ne le contrôlent pasOn ne le contrôlent pas

Ils sentent qu’on leur fait confianceIls sentent qu’on leur fait confiance

Ils assument leurs responsabilités

Ils assument leurs responsabilités

Ils sont motivés et font le maximum

Ils sont motivés et font le maximum

Postulat de basePostulat de base

THEORIE X THEORIE Y

Les deux Les deux systèmes sont systèmes sont

stablesstables



GREGOR


GREGOR Bien que la théorie X semble complètement

dépassée, force est de constater que de nombreuses entreprises continuent à fonctionner avec ce principe.

La théorie Y, séduisante dans son principe, n ’a jamais pu fonctionner telle quelle.

Il faut lui ajouter une limitation du cadre des responsabilités et un minimum de contrôle ( nécessaire à la reconnaissance du travail accompli: voir «strokes» ci-après), pour que les individus travaillent dans une organisation qui soient suffisamment «sécurisée».



Les Relations Humaines Etude de HERZBERG

(1959)

Les Relations Humaines Etude de HERZBERG

(1959)Réalisation des capacités ( accomplissement)

Reconnaissance par les autres

Nature du travail

Responsabilités

Avancement

Salaire

Relations entre collègues

Conditions physiques du travail

Relations avec les supérieurs

Surveillance

Politique du personnel

% d’association à : insatisfaction 40 30 20 10 0 10 20 30 40 satisfaction

Enquête effectuée auprès de 200 Ingénieurs et

comptables



Etude de HERZBERGEtude de HERZBERG

Cette étude statistique, confirmée par beaucoup d’autres, a permis de bien séparer les facteurs de satisfaction et les facteurs d’insatisfaction dans le travail.

Les facteurs de satisfaction ont un caractère de motivation Les facteurs d’insatisfaction ont un caractère de démotivation On voit que certains facteurs sont très majoritairement des facteurs de

motivation (réalisation des capacités, reconnaissance, intérêt du travail, responsabilité), et que d ’autres facteurs sont très nettement générateurs de démotivation (surveillance excessive, politique du personnel répressive)

Pour d ’autres critères comme le salaire, on trouve une part aussi importante de satisfaction que d ’insatisfaction: on peut analyser cette réponse par le fait que le salaire doit être correctement ajusté à la fonction et au mérite de l’individu, provoquant satisfaction ou insatisfaction suivant que celui-ci estime être bien placé ou lésé par rapport à la moyenne. On peut dire que le salaire est nécessaire à la motivation, mais ce n’est pas un facteur essentiel de motivation.

Il faut aussi noter que la suppression d ’un facteur de démotivation est la condition nécessaire à permettre la motivation, mais qu’elle n’est pas systématiquement un facteur de motivation.



Les Relations Humaines Les Relations Humaines

Méthodes préconisées par HERTZERG pour ENRICHIR le Travail

o Remplacer la plupart des Contrôles par de l’autocontrôle

o Augmenter les possibilités de prise d’initiative

o Augmenter le périmètre des responsabilités à exécuter

o Donner plus de liberté dans la façon de faire

o Faire périodiquement des évaluations à l’employé sur son travail

o Introduire des tâches nouvelles

o Permettre aux employés de devenir des experts



Le management participatifTom PETERS et Robert

WATERMAN

Le management participatifTom PETERS et Robert

WATERMAN Dans le livre « Le Prix de l’Excellence » paru en 1982, ils ont

défini les traits communs du management participatif:

o Parti pris tourner vers l’action : management baladeur, équipes de projet, vertus de l’expérimentation, stimulation des résultats ( reconnaissance)

o Autonomie et esprit d’initiative : encourager l’innovation, générer des « champions », communiquer intensément, tolérer l’échec

o Productivité basée sur la motivation du personnel : individus respectés et traités en adultes, acceptation et exploitation des différences

o Valeurs partagéeso Responsabilité claireo Importance du leadership « orienté Action »o Besoin d’équipes de groupes motivés par des leaderso Règle du 50/50 :

• 50% des motivations viennent des individus• 50% de facteurs externes, essentiellement du leadership du pharmacien



Le management participatifPrincipes essentiels :

Le management participatifPrincipes essentiels :

Le Pharmacien - manager est avant tout un leader, un animateur Prise en compte des spécificités des personnes Management plus intuitif La délégation est la base du management Les décisions sont prises après recherche du plus large consensus Organisation repensée en terme de processus ( optimisation ) Création d’équipes de projet , plus motivantes Large place à la communication Projet d’entreprise ( vision + objectifs = sens ) Management par la qualité de prestation de service visant tout à la

fois la satisfaction du client et du personnel. Le Pharmacien manager est pédagogue Mise en place des entretiens d’évaluation ( constat et prospective )



La crise de l’emploi La crise de l’emploi

La crise de l’emploi est due à plusieurs facteurs, principalement :

o L’évolution de la Productivité :

• il suffit de 6 personnes pour réaliser la même quantité de biens et services qui nécessitait 10 personnes, 20 ans plus tôt.

o La délocalisation de nombreux travaux dans des pays où la main-d’œuvre est moins chère (Phénomène lié la Mondialisation)

o Une certaine saturation des marchés qui n’est pas complètement compensée par la création de nouveaux besoins.



La crise de l’emploi La crise de l’emploi

On observe un certain retour au Taylorisme dans bon nombre d’entreprises :o Le chômage met sur le marché de l’emploi une main-

d’œuvre docile, prête à accepter n’importe quel travail, dans des conditions difficiles, pour un faible salaire, pour une durée limitée et souvent inconnue :

• le salaire redevient la motivation essentielle.

o Lorsque quelqu’un ne fait pas l’affaire, il est facile d’en changer : cela a tendance à remettre au goût du jour le travail parcellaire et peu qualifié qui demande peu de formation.

o L’informatique de gestion moderne laisse peu d’initiative à l’homme qui fait essentiellement de la « saisie » peu valorisante et assimilable à du travail « à la chaîne ».



La crise de l’emploi et les Motivations ? La crise de l’emploi et les Motivations ?

La précarité (CDD et Intérim) et le risque de Chômage amènent les salariés à se replier sur une position « défensive » en assurant le besoin essentiel, à savoir « garder son emploi ».

On retrouve l’application de la pyramide de MASLOW :

o les besoins de Sécurité prennent le pas sur les autres, tels que le besoin de participer à une équipe, l’accomplissement dans le travail,…

Ce n’est que dans le cadre d’un emploi stable où l’homme est considéré pleinement comme un acteur important de l’entreprise qu’on peut vraiment envisager un management s’appuyant sur une recherche des motivations les plus élevées de l’individu.



La crise de l’emploi et les Motivations ? La crise de l’emploi et les Motivations ?

La vue à court terme d’un certain nombre d’entreprises risque d’être sans avenir car sans le pouvoir créatif de l’homme, toute entreprise est condamnée.

Dans la suite de l’exposé nous supposerons que le cadre de travail du Pharmacien - Manager se situe dans un contexte permettant la mise en œuvre d’une réelle politique de Motivation. Si ce n’est pas le cas, il devra agir pour faire évoluer ce contexte positivement, faute de quoi tous ces efforts seront voués à l’échec.



Management et gestion de l’officineManagement et gestion de l’officine




Se motiver, et motiver ses salariésSe motiver, et motiver ses salariés

LES MESSAGES CONTRAIGNANTS 1

o « Dépêchez-vous » de faire votre travail au point de vous agitezo « Faites plaisir aux clients » et ne vous préoccupez-vous de vos propres

objectifso « Faites des efforts » même si la méthode est mauvaiseo « Soyez « fort » en toute circonstance et ne montrez pas vos sentimentso « Soyez « meilleur » quitte à devenir perfectionnisteo « Soyez conforme » et respectez les ordres sans discuter

LE MESSAGE MOTIVANT : SOIS TOI-MEME 2

o Se donner le droit et le pouvoir d’être soi-mêmeo Osez prendre des risqueso Explorez et expérimentez ( autonomie et responsabilité )o Ne vous auto - limitez pas à priorio Prenez des initiatives, quitte à transgresser quelque peu les règles établies

1 D’après les études d’analyse transactionnelle : travaux de Taîbi KAHLER et Meyer IFRAH2 Voir : « La motivation et ses nouveaux outils » de J-D CHIFFRE et J TEBOUL, Editions ESF

Chapitre 2.2 Se motiver et savoir motiverChapitre 2.2 Se motiver et savoir motiver


Savoir motiver Savoir motiver

POUR MOTIVER, LE MANAGER DOIT :

o Responsabiliser, en assurant une bonne délégation

o Susciter des initiatives

o Encourager

o Stimuler : ne pas ménager les « strokes »

o Etre à l’écoute de ses collaborateurs, accepter leurs différences, savoir les soutenir

o Etant motivé lui-même, donner l’exemple du dynamisme et montrer la route : être un leader



Les strokes Les strokes

Un « STROKE » est un signe de reconnaissance échangé entre deux personnes (ou deux groupes)

Ce signe de reconnaissance est un moyen par lequel une des personnes reconnaît l’existence de l’autre par le biais d’un geste, d’un acte, d’une parole etc …

Etudié dans le cadre des théories sur l’analyse transactionnelle aux Etats Unis depuis les années 60, il a été nommé STROKE, mot anglais signifiant tout à la fois « frapper » ou « donner une caresse »

Le mot français « stimulation » généralement utilisé, traduit mal la double signification positive ou négative du stroke.



Les strokes Les strokes

Les strokes sont indispensables à la survie biologique et psychologique des individus

Les strokes peuvent être positifs ou négatifso Un stroke positif correspond à la reconnaissance des

qualités de l’autre

o Un stroke négatif correspond à la dévalorisation de l’autre

Un individu préfère un stroke négatif à l’absence de stroke

Chaque individu a un canal préférentiel pour recevoir les strokes : le regard, la voix, l’écriture, la proximité, le contact,…



STIMULATION - ENCOURAGEMENT STIMULATION - ENCOURAGEMENT

Les strokes peuvent être conditionnels ou inconditionnels

Le stroke conditionnel est plus intense que le stroke inconditionnel

Exemple :

STROKE Conditionnel Inconditionnel

Positif Ce rapport est excellent ! Vous avez un don pour

expliquer les choses aussi clairement !

NégatifVotre rapport n’est pas

très clair !La rédaction n’est vraiment pas

votre point fort !

Le stroke négatif inconditionnel est très dévalorisant pour l’individu (danger !)



La carte des motivations La carte des motivations

J’ai établi cette carte en séparant les motivations intrinsèques (liées à l’individu) et les motivations extrinsèques liées à l’environnement :o De l’officine (Reconnaissance)

o Du Travail (Valorisation parle pharmacien)

o Des conditions psychologiques (Relations Humaines)

o Des conditions matérielles (Respect des Personnes)

Dans chacun de ces cinq cadres, j’ai indiqué :o Les facteurs de motivation

o Les facteurs favorables à la motivation (dont l’absence risque de créer une démotivation, mais qui à eux seuls ne sont pas suffisants pour motiver).



Motivation : OUI Surmotivation : NONMotivation : OUI Surmotivation : NON

Attention, La Motivation implique un fort investissement personnel.

Si les résultats ou les récompenses attendues ne sont pas au rendez-vous, de fortes déceptions risquent de s’ensuivre.

Trop s’impliquer dans l’ officine rend votre collaborateur

déséquilibré et fragile

Chacun doit avoir un bon Equilibre reposant sur 3 pieds :

o Travail à l’officine, Vie personnelle et familiale, Loisirs




Chapitre 3 - L’organisation

3.1 Organiser les hommes

3.2 Mettre en place les locaux et les moyens

3.3 Définir les méthodes de travail et de gestion

Pourquoi une organisation ? Pourquoi une organisation ?

Parce qu’il faut se répartir le travail

Parce qu’il faut avoir des moyens pour le faire

Parce que le travail en équipe nécessite des règles

Recherche de vie harmonieuse

Parce que chacun doit connaître ses droits et ses devoirs

Parce que l’organisation crée le CADRE dans lequel chacun peut se situer, s’épanouir et être efficace

Chapitre 3 – L’organisation Chapitre 3 – L’organisation

Chapitre 3 – L’organisation

Organigramme de l’officine Organigramme de l’officine


Mission

Locaux et Moyens

Objectifs

Responsabilités

Spécialités

Personnel Méthodes de travail


Les diverses approches de la mission Les diverses approches de la mission Approche Produit

o Différentes typologie de clientso Besoins du client, et harmonie de l’équipeo Fonctionnalités ( optimisation de l’accueil des clients )o Solution Technique ( diversifier son offre )

Approche Projeto 3 axes: Technique, Coûts, Délaiso Tâches à réaliser ( spécialisation par gamme de produits )o Ressources humaines et Matérielleso Flux de Produits et de Données

Approche Savoir - Faireo Compétence des Equipeso Capitalisation des expérienceso Veille commerciale et technologique



Le problème à traiter pour le pharmacienLe problème à traiter pour le pharmacien

Trouver la meilleure ORGANISATION

permettant de répondre aux Objectifs

avec la plus grande Efficacité

(à court - moyen et à long-terme)



Management et gestion de projetManagement et gestion de projet





Le rôle de chacun dans l’officine Le rôle de chacun dans l’officine

La fonction essentielle d ’un manager est de déterminer les compétences de chacun et de «sentir» le poste dans lequel chacun sera le plus efficace:

o Type de travail

o Autonomie / Dépendance

o Environnement

Quand quelqu’un n’est pas efficace, il faut d’abord se demander s’il est bien « Managé »

Clé du succès: «The Right Man at the Right Place»

Chapitre 3.1 – Organiser les hommes Chapitre 3.1 – Organiser les hommes


Le pharmacien doit veiller à l’équilibre de l’ équipeLe pharmacien doit veiller à l’équilibre de l’ équipe

COMPLÉMENTARITÉS DE SPÉCIALITÉSo Les techniciens ( selon spécialités )o Les gestionnaires de leur activité ( rayons, gammes produits )

COMPLÉMENTARITÉ DES EXPÉRIENCESo Débutantso Chevronnés

COMPLÉMENTARITÉ DES CARACTÈRESo Optimisteso Sereinso Pessimistes

COMPLÉMENTARITÉ DES PERSONNALITÉSo Intuitifso Cartésienso Esprits de synthèseo Perfectionnistes



Le bon fonctionnement d’une équipe officinaleLe bon fonctionnement d’une équipe officinale

Pour qu’une équipe d’officine fonctionne bien, il vaut mieux

des salariés motivés peu spécialistes que des spécialistes

peu motivés (C’est souvent le cas des « experts » isolés et

débordés qui ne savent plus partager avec les autres)

Les salariés motivés trouveront toujours le moyen de se

faire aider par des spécialistes !

C’est la motivation qui fait avancer les projets de

l’officine








Des locaux et Des moyens Des locaux et Des moyens

Le Pharmacien - Manager devra investir pour obtenir

des locaux et des moyens suffisants.

Il devra être obstiné et convaincant pour obtenir de

son équipes les résultats qu’il estime nécessaires.

Il devra s’affirmer au risque de déplaire, sachant que

sa mission nécessite l’obtention des moyens que son

équipe espère.

il devra se battre pour maintenir des avantages

concurrentiels ( compétition – attractivité )

Chapitre 3.2 – Mettre en place les locaux et les moyensChapitre 3.2 – Mettre en place les locaux et les moyens







Définir les méthodes de travail Définir les méthodes de travail

Le pharmacien - manager devra obtenir un consensus sur les méthodes de travail de l’ équipe :

o les responsabilités de chacun

o les principes de communication internes et externes

o les modes d’élaboration des décisions

o les méthodes de travail :

• Réunions : types, périodicité

• Documents : types, émission, approbation, diffusion

o les normes internes

o l’utilisation des outils informatiques

Chapitre 3.3 - Définir les méthodes de travail et de gestionChapitre 3.3 - Définir les méthodes de travail et de gestion


Gestion de l’officine Gestion de l’officine

La gestion d’une officine requière un certain nombre de méthodes et d ’outils qui doivent être adaptés à la mission à accomplir

Le Management de l’équipe officinale est totalement applicable si le personnel partage les objectifs de développement du pharmacien titulaire.

L’officine représente : un groupe de services , humain et technique applicable :o Définition des objectifso Découpage des responsabilitéso Planification des tâches ( responsable de rayon )o Estimation des charges de travailo Suivi de l ’avancement: travail, délais, coûtso Évaluation des résultats ( efficacité – compétence – conseil )o Relation client ( panier moyen )

Chapitre 3.3 - Définir les méthodes de travail et de gestionChapitre 3.3 - Définir les méthodes de travail et de gestion



Chapitre 4 - La délégation

Délégation du PHARMACIEN Délégation du PHARMACIEN

OBJECTIFSo Faire-faire le Travail par les membres de son équipeo Leur donner suffisamment de pouvoir pour ne pas être obligé

de s’occuper des détailso En donnant des responsabilités, assurer la Motivationo Assurer la Formation par l ’action

COMMENT ASSURER LA RÉGULATION ?o En ne permettant pas « la boucle ouverte »o En refermant la boucle par un système de contrôle qui permet:

• de s’assurer que les travaux progressent• d’aider le Responsable par des conseils, des ajustements d’objectifs• ou des moyens supplémentaires• de donner des signes de reconnaissance à celui à qui la tâche est

déléguée

Chapitre 4 – La délégationChapitre 4 – La délégation

Chapitre 4 – La délégation

Délégation DU PHARMACIEN Délégation DU PHARMACIEN

Les questions de base du manager

1. Quelles sont les tâches à déléguer ?

2. Comment déléguer ?

3. Comment s’assurer de l’avancement et de

la qualité du travail délégué (contrôle) ?

4. Comment « Soutenir » ?



1 – Que peut-on déléguer ?1 – Que peut-on déléguer ?

UNE MISSION

o Exemples : • Responsabilité des clients, d’un rayon, d’une gamme de produits• Veille technologique et commerciale: (ex: l’évolution des besoins)• La recherche de conquête de nouveaux clients ( journée - démonstration )• La gestion du téléphone, du secrétariat• Sécuriser par sa compétence

UNE TACHE

o Exemples : • Proposition d’une prestation technique• Réalisation d’une démonstration, ou d’un conseil • Développer quotidiennement son écoute, à l’égard du client



2 – Comment déléguer ?2 – Comment déléguer ?

Définir les objectifs du travail (mission, tâche) Préciser le contexte :

o Budget

o Temps

o Moyens ( personnel - matériel - produit)

Préciser la délégation de responsabilité :o en matière des engagements clients ou fournisseurs

o en matière d’action à mener

Définir les procédures de contrôle :o Comptes-rendus ( entretien – réflexion partagée )

o Entretiens individuels ou réunions périodiques, ...



3 – Comment contrôler ?3 – Comment contrôler ?

Contrôle formel

o Rapports écrits: documents, comptes-rendus

o Rapports oraux: réunions, entretiens

o Présentation du travail effectué

Contrôle informel

o Prise d’information “au vol” : notes internes, correspondance avec clients et fournisseurs , ...

o Conversation entre deux portes

o En prenant le café



Mécanisme de régulation Mécanisme de régulation

Tâchedéléguée

Tâchedéléguée

Informations de contrôle

Informations de contrôle

Réalisation de la tâcheRéalisation de la tâcheObjectifsObjectifs RésultatsRésultats

Comparaison Objectifs - Résultats

Comparaison Objectifs - Résultats

Titulaire Collaborateurs



Ajustement du contrôleAjustement du contrôle

Contrôle pharmacien Collaborateur

Très mécontent

Moyennement compétent

Faiblement compétent

Tâche déléguée

Très claire Faible Moyen Fort

Moyennement définie

Moyen Fort X

Floue Fort X X



Processus « Délégation – Contrôle »Processus « Délégation – Contrôle »



DELEGATIONDELEGATION

Mission ou tâche :• compétence et sécurité• Contexte : concurrence - prix• Moyens• Responsabilités• Mode de contrôle• Ajustements

Mission ou tâche :• compétence et sécurité• Contexte : concurrence - prix• Moyens• Responsabilités• Mode de contrôle• Ajustements

CompréhensionÉcoute

Respect Mutuel

CompréhensionÉcoute

Respect Mutuel

COMMUNICATIONCOMMUNICATION

• Recueil formel des informations : • réunions• formations

• Données informelles :• rencontres• visites…

• Recueil formel des informations : • réunions• formations

• Données informelles :• rencontres• visites…

CONTROLECONTROLE

TRAVAIL EXECUTE

TRAVAIL EXECUTECOLLABORATEURSCOLLABORATEURSPHARMACIENSPHARMACIENS

4 – Comment soutenir ?4 – Comment soutenir ?

Il est fondamental que le salarié à qui on a délégué une tâche ou une mission ne se sente pas «largué», avec l’impression que son pharmacien titulaire s’est débarrassé de problèmes qu’il ne veut plus gérer.

Pour éviter cela, celui qui a délégué doit montrer par un soutien effectif qu’il fait ce qu’il peut pour aider son collaborateur lorsque celui-ci a besoin d ’aide. C’est d’ abord d’un soutien moral dont le collaborateur a besoin.

Cela se traduira dans le cadre de la vie de tous les jours et plus particulièrement lors de réunions périodiques de «point»

Ce soutien se traduira par:o de l’attention à l’avancement du travail délégué (Disponibilité

et Écoute)o des conseils, des aideso des moyens suffisants en hommes, locaux, outils, ...



Appréhender à déléguerPour déléguer il

faut :

Appréhender à déléguerPour déléguer il

faut : Pour Déléguer, il faut :

o Accepter que les autres soient différents :• qu’ils appréhendent les problèmes autrement que vous

• qu’ils travaillent avec des méthodes différentes

• qu’ils aient leur propre personnalité

o Accepter de faire-faire le travail à quelqu’un qui le fera peut-être moins bien que vous :

• c’est la seule solution pour garder du temps pour “manager”

• c’est le prix à payer pour que celui à qui on a délégué le travail puisse apprendre à le faire ( c’est un investissement )

o Un consensus minimum :• pour se comprendre ( langage, comportement )

• pour pouvoir travailler en équipe ( méthodes voisines )

o S’estimer :• on rechigne à confier du travail à quelqu’un qu’on n’estime pas, le travail est

d’autant mieux accepté que celui qui le donne est mieux respecté



Appréhender à déléguer : Créer des GagnantsAppréhender à déléguer : Créer des Gagnants

Une approche intelligente de la Délégation ne crée que des gagnants

LE PHARMACIEN VEUT FAIRE-FAIRE LE TRAVAIL LE COLLABORATEUR VEUT AVOIR DES RESPONSABILITÉS

Si le Pharmacien délègue clairement, fait confiance et n’est pas tatillon, le collaborateur peut faire son travail en exprimant sa personnalité et en assumant son épanouissement personnel.

Pour cela:o le pharmacien doit donner de l’autonomie et soutenir

o le collaborateur doit accepter de rendre compte

Ce système se régule en fonction de l’intelligence et de la qualité de communication entre les deux partenaires



Appréhender à déléguerChaîne hiérarchique de

délégation

Appréhender à déléguerChaîne hiérarchique de

délégation Chacun reçoit délégation et est

également amené à déléguer

Il est plus facile de revendiquer de l’autonomie que d’en donner

PharmacienPharmacien

VOUSVOUS

Votre collaborateurVotre collaborateur

Délégation reçueDélégation reçue

Délégation donnéeDélégation donnéeUn examen individuel de notre comportement peut nous donner à améliorer notre capacité à déléguer

Un examen individuel de notre comportement peut nous donner à améliorer notre capacité à déléguer



DélégationDélégation


Les tâchesdu Pharmacien

Les tâchesdu Pharmacien

3Motiver

3Motiver

5Faire-Faire

5Faire-Faire

4Communiquer

4Communiquer

2Animer

2Animer

1Organiser

1Organiser

8Décider

8Décider

7Analyser

7Analyser

6Gérer

6Gérer

9Prévoir

9Prévoir

Ce qui ne peut pas être délégué Ce qui eut être partiellement délégué



Chapitre 5 - La communication

5.1 – Analyse de la communication

Analyse de la communication Analyse de la communication LE DIT

o La formulation (clarté, objectivité maximale , ou manipulation ?) o L’ écoute (concentration et acceptation de l’Autre – pro-activité )o La reformulation (feedback) o Les questions ( ouvertes ou fermées - neutres ou influencées )

LE NON-DIT o Les attitudes (attention, détachement, repli) o Les gestes ( cohérence avec le discours ou non ) o Le regard (direct ou fuyant)

PARAMÈTRES ESSENTIELS DE LA COMMUNICATION Personnalité des interlocuteurs , clients, salariés ( visuel-auditif-kinesthésique-olfactif )

• Identité (caractère, comportement, position de vie )• Valeurs (références humaines et spirituelles) • Expérience personnelle • Modèle culturel

o Environnement • Climat relationnel général de l’officine :

Paramètres sensoriels externes (lieu, bruit, éclairage, température…) Distance physique entre les interlocuteurs ( nos distances interactionnelles ) Situation ( bonnes attitudes et synchronisation ) Communication ( mots-intonation-non verbal )

Chapitre 5.1 - Analyse de la communicationChapitre 5.1 - Analyse de la communication

Chapitre 5 – La communication

Mécanisme de la communication Mécanisme de la communication


Personne APersonne A

PharmacienPharmacien

DécodageDécodage

PHARMACIEPHARMACIE

MessagesMessages Personne BPersonne B

CodageCodageDécodageDécodage

CodageCodage

CLIENTS

SALARIES

CLIENTS

SALARIES

MOTSINTONATION

ATTITUDEGESTESREGARD

MOTSINTONATION

ATTITUDEGESTESREGARD


REGARD

Espace entre interlocuteursEspace entre interlocuteurs

Espace Intime

Espace Intime

40 cm40 cm

Zone de confidenceZone de

confidence

1,20 m Limite du toucher

1,20 m Limite du toucher

3,50 m Limitede la

conversation

3,50 m Limitede la

conversation

Espace Social

Espace Social

Espace Public

Espace Public

clientclient


Proxémie de E. T. HALL


Grille d’attitudes de Porter Grille d’attitudes de Porter

INVESTIGATIONVous vous empressez d’en savoir davantage. Vous risquez d’orienter l’entretien vers ce qui vous parait important, comme si vous accusiez l’autre de ne pas vouloir dire l’essentiel.

COMPRÉHENSIONVous reformulez avec le plus de précision possible l’idée de votre interlocuteur. Votre attitude reflète un effort pour comprendre l’autre.

ÉVALUATION Vous portez un jugement moral, critique ou approbateur. Vous vous posez en censeur.

SOLUTION IMMÉDIATE

Vous voyez tout de suite l’issue que vous, vous choisiriez. Vous n’attendez pas d’en savoir davantage.

INTERPRÉTATIONVous indiquez, à votre avis quelles sont les raisons qui ont amené l’autre à exprimer ce qu’ il a dit. Vous risquez fort de déformer sa pensée.

SOUTIENVous apportez un encouragement, une consolation. Vous compatissez et expliquez qu’il ne faut pas dramatiser. Vous expliquez en quelque sorte à l’autre ce qu’il devrait ressentir.



Communication et recherche de l’ informationCommunication et recherche de l’ information

Utilisation des comparaisons et différences

Utilisation des comparaisons et différences

Non communicationNon communication

Importance aux faits

InvestigationInvestigation

Ecoute activeEcoute active

Méta - positionMéta - position

Importance à l’autre

InterprétationInterprétation

EvaluationEvaluation

CompréhensionCompréhension

SoutienSoutienSolutionimmédiateSolution

immédiate




Chapitre 6 - L’information

6.1 – Organiser les circuits d’information

6.2 – Les réunions

Une bonne organisation de l’information :

Efficacité et motivation

Une bonne organisation de l’information :

Efficacité et motivation POUR LE PHARMACIEN MANAGER:

o Besoin de connaître la réalité pour :

• pouvoir contrôler le travail : DELEGATION EFFICACE

• prendre les décisions à bon escient : BON MANAGEMENT

POUR LES MEMBRES DE L ’EQUIPE:

o Nécessité de les informer:

• pour la bonne exécution de leur travail : EFFICACITE

• pour qu’ils puissent se situer dans le contexte général (affaires, équipe, société,..) : MOTIVATION - IMPLICATION

• Besoin de s ’assurer que les informations circulent entre eux: EFFICACITE - ESPRIT D ’EQUIPE

Chapitre 6 .1– Organiser les circuits d’informationChapitre 6 .1– Organiser les circuits d’information

Chapitre 6 – L’information

Deux excès à éviterDeux excès à éviter

PAS ASSEZ D ’INFORMATIONS

TROP D ’INFORMATIONS



Principes à mettre en œuvres Principes à mettre en œuvres

Chacun doit avoir les données économiques de l’officine dont il a besoin de façon précise pour réaliser ses objectifs ( écart / résultat )

Chacun doit pouvoir comprendre le contexte général (concurrence-nouveauté-prix) afin de pouvoir situer son action ( positionnement ) et comprendre l ’action des autres

Éviter les pertes de temps



Pourquoi certains bloquent l’informations ? Pourquoi certains bloquent l’informations ?

SAVOIR = POUVOIRSAVOIR = POUVOIR

Savoir, c’est détenir un certain pouvoir sur ceux qui ne

savent pas

Celui qui ne diffuse pas ses informations se rend

incontournable

o il s ’accroche à ses prérogatives: besoin de sécurité

o mais en se rendant coupable de faire de la rétention

d’information, il se prive des possibilités d’initiatives de ses

collaborateurs et développe un climat de défiance.

o Pas de confiance : Pas de business



Pourquoi certains vous inondent d’informations ?Pourquoi certains vous inondent d’informations ?

Pour vous faire croire qu ’ils sont « transparents »

Pour vous faire perdre votre temps en vous noyant dans les détails

Parce que c’est une façon de se faire « couvrir »: si vous ne réagissez pas à une information, cela sera pris pour un accord

L’excès d’information est une stratégie utilisée par certains pour aboutir aux mêmes effets que le recel d’informations :

o avoir une position incontrôlable.



Flux d’informations Flux d’informations


EXTERNE

(Client fournisseur, Service…)

EXTERNE


ManagerassistantManagerassistant

EXTERNE


EXTERNE


Pharmacien Titulaire

Pharmacien Titulaire

Membre de l’équipe

Membre de l’équipe


Flux d’informations Flux d’informations

FLUXTYPE D’INFORMATION ACTION MANAGER

GENRE CODE

Acquisition par le

PharmacienManager

XMXM Informations reçues de l'Extérieur (Client, Fournisseur, Service interne de l'Entreprise,..) Traitement des informations acquises, et Diffusion

EMEM Comptes-rendus, rapports internes, entretiens, infos acquises en réunion ,observation, ...

Synthèse des informations acquises, Traitement et Diffusion éventuelle

DMDM Informations sur la vie de l‘ officine, consignes de la Direction Synthèse des informations acquises, Traitement et Diffusion

Diffusion parpharmacien

Manager

MXMX Informations fournies à l'extérieur( Client, Fournisseur, Service interne de l'Entreprise, ...) Traitement direct non délégué

MEME Informations fournies à l'équipe par le Manager Communication à l’équipe ou à certains de ses membres sous une forme appropriée (entretien, réunion, écrit, …)

MDMD Comptes-rendus par oral ou par écrit ( "Reporting") sur des demandes particulières Préparation rigoureuse et synthétique

Organisés

XEXEInformations externes ( Client, Fournisseur, Service interne de l'Entreprise, ... ) vers un membre de l'Équipe

Définir la diffusion éventuelle f (E, X, infos) vers E, X, M

EXEX Émission d'informations vers l'extérieur par un membre de l'Équipe Définir les autorisations d'Émission f (E, X, infos)

EEEE Échanges internes entre membres de l'Équipe S'assurer du bon fonctionnement des échanges internes



La plus grande difficulté du Pharmacien - ManagerLa plus grande difficulté du Pharmacien - Manager

DELEGUER ET NE PAS PERDRE LE CONTRÔLE

o L’information provenant des collaborateurs à qui on a délégué un travail est la première source d’information

o Il faut trouver d’autre moyens d ’informations: « Qui n’entend qu ’une cloche n ’entend qu’un son ! »

o L’observation et l’écoute sont fondamentales pour «sentir» la réalité des situations.

o Il faut apprendre à bien connaître chacun pour appliquer un filtre en fonction de la personnalité de l’émetteur (optimisme, pessimisme, vanité, sincérité, …)




Chapitre 6 - L’information

6.1 – Organiser les circuits d’information

6.2 – Encourager Les réunions Mensuelles

Les réunions Les réunions

La réunion permet d ’assurer :

o le sentiment de communauté ( esprit d’équipe )

o un langage commun- un travail d’équipe

o la participation de chacun

o la découverte de la personnalité des autres

Même si les objectifs de la réunion ne sont pas

atteints, une réunion n’est jamais inutile, car elle fait

toujours un peu avancer la connaissance des autres

et le sentiment de groupe

Chapitre 6 .1– Les réunionsChapitre 6 .1– Les réunions


Votre attitude en réunion Votre attitude en réunion

Détendre l’atmosphère Mettre chacun à l’aise Écouter activement et observez le langage non-dit

(attitudes, gestuelles - intonation) Reformulez les interventions pour vérifier la

compréhension mutuelle Ayez un langage clair: voie posée, idées claires,

attitude directe Utilisez le tableau pour synthétiser et faire ressortir

les idées Faire parler ceux qui restent à l’écart Limiter la parole de ceux qui s’imposent trop

Chapitre 6 .2– Les réunionsChapitre 6 .2– Les réunions



Chapitre 7 - Fonction de représentation

Le Pharmacien - Manager représente son équipe

Il en est le « Porte-parole »

Le Pharmacien - Manager représente son équipe

Il en est le « Porte-parole » A ce titre, il doit:

o valoriser son équipe

o promouvoir le travail réalisé

o défendre son équipe et ses équipiers

o obtenir les responsabilités, les moyens, les

résultats

Chapitre 7 - Fonction de représentationChapitre 7 - Fonction de représentation

Chapitre 7 – Fonction de représentation

Le Pharmacien - Manager représente son équipe Le Pharmacien - Manager représente son équipe

Il la représente auprès de:

o des clients

o les fournisseurs

o les partenaires (coopérations - groupements)

o les organismes extérieurs (comités professionnels,

instances de normalisation, …)

Chapitre 7 - Fonction de représentationChapitre 7 - Fonction de représentation

Chapitre 7 – Fonction de représentation


Chapitre 8 – Les qualité du Pharmacien - manager

Qualités du PHARMACIEN MANAGERQualités du PHARMACIEN MANAGER

1. Qualités personnelleso Persévérant, volontaire, combatif

o Décideur et pédagogue

o Réaliste, pragmatique

o Créatif ( interne – externe)

o Compétent en Management

o Suffisamment compétent en technique pour comprendre les problèmes

2. Qualités humaineso Juste, non laxiste, sachant dire non

o Disponible et ouvert

o Clair, consistant (attitude cohérente)

o Attentif aux autres

3. Qualités Managero Animateuro Sachant Motivero Organisateuro Sachant Déléguer et faire

confianceo Ayant de l’intuition et un bon

esprit de synthèseo Sachant contrôler

4. Qualités de communication

o Apte au dialogue, à l’écouteo Sachant s’exprimer

clairemento Négociateur

Chapitre 8 – Les qualités du managerChapitre 8 – Les qualités du manager

Chapitre 8 – Les qualités du Manager

Les postions de vie *Les postions de vie *

Je suis OK Le « Bon » Manager

Supériorité Coopération

Je + Tu - Je + Tu +

Je me survalorise et je valorise l’autre.Je montre du mépris et de la supériorité.

J’essaie de dominer.

Je me valorise et je valorise l’autre.Je suis confiant, joyeux optimiste.Je gère les conflits en médiateur.

Tu n’es pas OK Tu es OK

Je me dévalorise et dévalorise l’autre.Je suis pessimiste et agressif.

Je montre du désintérêt dans les conflits.

Je me dévalorise et je survalorise les autres.Je suis admiratif, inquiet.

Je subis les conflits.

Je - Tu - Je - Tu +

Démission Infériorité

Je ne suis pas OK

* Analyse transactionnelle


Chapitre 8 – Les qualités du pharmacien - Manager

Les qualités du Pharmacien - ManagerLes qualités du Pharmacien - Manager

COMPETENCE

VOLONTE

CHARISME

INTUITION

BON SENS

JUSTICE

COMPETENCE

VOLONTE

CHARISME

INTUITION

BON SENS

JUSTICE



ConclusionConclusion

manager une équipe officinale

C’est difficile,

Mais c’est passionnant !

manager une équipe officinale

C’est difficile,

Mais c’est passionnant !

