Management interculturel

Institut de Management Public

d’Aix en Provence

Deuxième semestre 2006-2007

Alain Tobelem, PhD, HDR

L’importance du concept

• A définir sous forme d’une très grande question du XXIème siècle:– COMMENT CONCILIER LA DIVERSITE DES

CULTURES AVEC L’UNIVERSALITE DES VALEURS?

• Question d’autant plus grave que les populations/cultures du monde se mêlent de plus en plus pour vivre (?) ensemble

L’importance du concept…

• Application pratique d’actualité:– Ne devrait-on pas réfuter haut et fort la

motivation religieuse de toute violence?

(voir les déclarations récentes, peut-être maladroites du Pape et un article d’un prof de philosophie publié par le Figaro, Robert Redeker, qui lui valut une fatwah!)

Le Pape….

• Il aurait dû avoir la prudence de s’appuyer sur le mutazilisme d’un calife abasside Al-Mamûn (9ème siècle), doctrine selon laquelle le Coran doit être interprété à la lumière de la raison et que le philosophe Averroès fut un passeur entre Aristote (la raison) et St Thomas d’Aquin (la foi)

Centre de réflexion stratégique inter-culturelle

• A Séville est née récemment la Fondation:

« Trois Cultures de la Méditerranée » destinée à simplement maintenir le dialogue entre christianisme, judaïsme et islamCette Fondation cherche à valoriser toutes les

manifestations culturelles intégrant les trois cultures (Ex. Juan Goytisolo)

Introduction

• L’analyse du phénomène d’interculturalité est bien différent avant et pendant le processus de la globalisation:– Les frontières physiques et institutionnelles

ayant tendance à disparaître, il est normal que les cultures tendent à se rapprocher

– On passe donc du domaine de l’international à celui de la globalité du monde, sans frontière

Introduction

• L’international c’est le besoin absolu de gestion de l’interculturalité, i.e. la connaissance, compréhension et respect de normes et de comportements variés et souvent contradictoires au-delà des frontières

• Le global, c’est justement l’abolition progressive de ces différences, de ces frontières

Introduction

• Plusieurs concepts ont permis ce genre d’évolution vers moins de problèmes de relations interculturelles:– NTIC– Contrat de résultats et efficacité– Responsabilisation et démocratie– Besoins de base– Evaluation de la performance, etc…

Plan du cours

• Deux temps:– Exposé des principaux concepts et des

théories concernant l’interculturalité y compris les aspects biologiques de la culture

– Analyse des procédures du management de l’interculturalité

1.Concepts et théories

• Les concepts fondamentaux de l’interculturalité concernent:– Le concept de culture lui-même– Le couple cultures d’entreprise/cultures

nationales– Styles de management et cultures nationales– Diversités de cultures d’entreprise– Conflits culturels dans les organisations

Concept de culture

• Les trois C:– Connaissances– Croyances– Comportements

• Le progrès vas des croyances vers les connaissances et leur combinaison génère les comportements

La biologie de la culture: neurones et synapses

• Les connaissances s’acquièrent et se développent par la multiplication des neurones et des combinaisons de neurones ou synapses puis entre synapses

• Durant ses 4 premières années, un bébé synaptise 200000 neurones par heure

La biologie de la culture (2)

• Neurone: cellule de base du tissu nerveux, capable de recevoir et analyser les info

• Axone: prolongement du neurone qui conduit le message vers d’autres cellules

• Dendrite: figure arborescente, prolongement du neurone qui reçoit les messages d’autres neurones

L’accumulation culturelle

• Elle se fait grâce à l’environnement qui nourrit la multiplication des neurones et combinaisons de neurones

• C’est bien l’environnement qui « pétrit » la masse cérébrale: c’est sous l’effet des interactions précoces que le cerveau acquiert une manière d’être sensible au monde et d’y réagir

Dendrites

• Les neurones pionniers envoient des ramifications: les « dendrites » dans toutes les directions à la recherche d’autres neurones pour se connecter à eux

• La moindre information envoyée au cerveau est dirigée en fonction des neurones et synapses existants et provoque une modification possible du comportement

Cristallisation

• L’afflux d’information augmente, modifie les connaissances et les croyances

• Ce phénomène (les dendrites et les connexions), créent une sensibilité préférentielle, une propension à agir d’une manière donnée face à un événement extérieur, à des attitudes ou à des mots (Boris Cyrulnik: De chair et d’âme)

Deuxième synaptisation

• Au moment de la puberté, on assiste à une 2ème synaptisation, plus lente, une 2ème phase sensible du façonnement non plus par le rapport avec les parents mais avec les pairs, les amis du même âge

• La personnalité peut alors être profondément modifiée, notamment lors des premières expériences amoureuses

« Poussée » neuronale

• La poussée des neurones (au sens végétal), la connexion des corps cellulaires, l’arborisation des dentrites, le modelage des synapses, tout ce câblage électrique et chimique est le résultat de la rencontre entre un point de départ génétique qui donne le cerveau et un bain sensoriel organisé par les comportements parentaux

Poussée neuronale (2)

• L’étude de la migration des neurones montre aujourd’hui clairement que les axones pionniers envoient des arborisations de dentrites circuitées par les interactions quotidiennes

• Les axones partent à la recherche d’autres neurones avec lesquelles ils établissent des voies facilitées

La culture, chair ou âme?

• Voir le livre déjà cité de Boris Cyrulnik

• Les étonnantes performances techniques des images du cerveau associées à la clinique neurologique et à la psychologie, permettent aujourd’hui d’aborder le problème d’une autre manière: la neuro imagerie permet d’observer comment une croyance parvient à modifier les circuits neurologiques

La culture: chair ou âme ? (2)

• L’explorateur de l’inconscient profond à l’aide de la neuro-imagerie découvre un insconscient biologique, différent du freudien mais associé de manière conflictuelle comme deux chevaux qui tirent un même attelage dans des directions opposées

La culture: chair ou âme? (3)

• Curieuse contrainte de la condition humane: sans la présence d’un autre nous ne pouvons pas devenir nous-mêmes comme le révèlent au scanner les atrophies cérébrales des enfants privés d’affection

La culture: chair ou âme? (4)

• Pour développer nos aptitudes biologiques, nous sommes obligés de nous décentrer de nous-mêmesafin d’éprouver le plaisir et l’angoisse de visiter le monde mental des autres

• Pour devenir intelligents, nous devons être aimés

Biologie de la culture: autres concepts

• Hippocampe: zone du cerveau (lobes) jouant un rôle dans les comportements

• Synaptogenèse: formation progressive de l’espace entre deux neurones où se produit la transmission chimio-électrique de l’information

• Catécholamine: neuro-transmetteur (ex. l’adrénaline)

L’influence de la modernisation des organisations

• Avant de parler d’interculturalité proprement dite, il convient d’observer que l’ensemble des concepts à visiter et à revisiter, doivent l’être en tenant compte de la réalité des efforts de la modernisation des administrations publiques qui se fait dans le sens de l’adoption de méthodes de management des entreprises privées

Concepts….

• En fait, la création de grands groupes interculturels du secteur public (UE, NAFTA, ASEAN et en général les organisations du secteur gouvernemental (ONU, Banque mondiale, FMI, etc…) ont considérablement atténué les différences, ce qui n’a pas manqué d’influencer les entreprises privées dans le même sens

Concepts…

• Il n’en reste pas moins que des marchés immenses s’ouvrent à la concurrence globale et on a encore besoin de tenir compte de codes culturels spécifiques

• C’est le cas de la Chine, du monde arabe par exemple

• C’est le cas aussi de la multiplication des cultures au sein de tous les groupes intégrés

Concepts….

• A l’opposé, on croit parfois que la “culture” US s’insére partout, favorise l’uniformité, élimine progressivement les différences, notamment les croyances et les valeurs

• Une contradiction dont les organisations doivent tenir compte si l’on veut naviguer avec succès dans le monde en voie de globalisation rapide

Implications

• Dans cette perspective, trois niveaux sont à prendre en considération:– celui du dirigeant d’organisation– l’organisation elle-même– et celui du développement commercial et

industriel

Implications pour le dirigeant d’organisation

• L’enjeu se situe principalement dans l’élaboration et la mise en oeuvre de la stratégie, de la culture d’organisation et d’une gouvernance qui donne les moyens d’agir avec crédibilité sur le marché

• “Going global” doit se gérer sur tous les fronts

Implications pour l’organisation

• La question, ici, porte sur la nature des relations entre le centre de décision et les différentes unités périphériques et la façon dont la culture et le style de management orientent les processus de la prise de décision et de coopération intragroupe

Implications pour le développement commercial

• Le défi à relever est de réussir les politiques de rapprochement et d’alliance,ou de joint ventures internationales et veillant à valoriser les spécificités de chacun, par souci d’efficacité et pas politiquement!

• Dans cette perspective, la gestion des marques (globale, régionale, locale) et des compétences deviennent déterminantes

1.1 La notion de culture appliquée aux organisations

• Il faut définir le concept de culture appliqué à l’organisation et essayer d’analyser ensuite comment une culture particulière naît et se développe au sein des organisations, à partir de données objectives

• Il s’agit de la capacité organisationnelle à donner volontairement du sens à l’action collective

• Particulièrement dans toute gestion de changements programmés

Culture organisationnelle

• Cette notion apparaît dans les années 1980 (Schein, 1985)

• Définition: l’ensemble des manières de penser, de sentir et d’agir qui sont communes à tous les membres d’une même organisation ET à son management!

• Cadre de pensée, normes, système de règles organisé partagé par l’ensemble des acteurs de l’organisation (Bournois, 1996)

Culture org…..: champ

• Elle englobe:– Les valeurs– Les croyances– Les postulats– Les attitudes

communs à tous ceux qui travaillent et/ou qui commandent dans une organisation

Culture org…:caractéristiques

• C’est un phénomène collectif qui lie des personnes au sein d’un groupe social construit (construct)

• Elles peuvent communiquer et opérer en fonction d’un code qui les différencie de tous les autres groupes d’acteurs

• Cette culture procède aussi d’une activité symbolique omniprésente

Culture org….: symboles

• La production de symboles prend la forme de:– Noms– D’un logo– D’emblèmes de couleurs spécifiques– Parfois même d’ “hymnes”

le tout permettant de créer un système d’identification facile pour le groupe

Culture org…..:apprentisage

• La COrg est aussi associée aux notions d’apprentissage et de transmission par la répétition de l’interaction, la formation

• C’est ce qui permet d’organiser la continuité du groupe qui va transmettre les mêmes postulats de fonctionnement et de comportement organisationnels

Culture org….: intégration

• Les rites organisationnels sont une manifestation intéressante de la transmission et de la permanence d’une culture organisationnelle

• Rites: séminaires d’intégration, réunions de travail, réceptions sont des exemples

• Les rites sont des légendes associées au passé de l’organisation

Cultre org….: cohérence interne

• La CO est aussi caractérisée par sa cohérence interne en se présentant comme un système de valeurs et de règles relativement structuré

• La CO ne doit cependant pas être considérée comme un système clos et immuable, bien au contraire, plutôt comme une dynamique

Culture org….évolution

• La CO est avant tout une construction sociale qui évolue avec le temps

• Résulte d’un processus de prise de la décision et de réactions à des événements et activités menées par l’organisation au cours de son histoire

• Evolue donc en fonction des situations rencontrées durant son cycle de croissance

Culture org….: frontières

• La CE constitue un “dedans” et un”dehors” en créant un univers qui permet de fédérer des acteurs autour d’une même structure et de les distinguer des autres structures

• Le rapport dialectique avec l’extérieur n’est pas figé et les frontières de l’organisation sont toujours perméables mais avec le sens de l’appartenance sociale qui va conditionner les attitudes des acteurs face au monde extérieur

Culture org….: décrypter

• Olivier Meier (2004) utilise une grille de 11 éléments d’analyse:– L’histoire, – le métier, – les valeurs dominantes,– le référentiel en termes de développement, – le positionnement face à l’environnement,

Culture org…..:décrypter

– les éléments d’identification et d’appartenance,

– le type de structure,– le processus de décision,– le style de management et source de

pouvoir,– la politique des ressources humaines et– le comportement et les attitudes

décrypter….: l’histoire

• Reconstitution des différentes phases du développement de l’org, évolution de sa structure juridique, relations sectorielles

• Dates importantes, personnalités marquantes, mythes fondateurs, légendes, politique de désengagement, périodes d’embauche ou de licenciement…

1.2 Enchevêtrement de cultures dans l’organisation

• Une organisation est généralement constituée de différentes “couches culturelles”:– Règles, procédures pratiques et

comportement usuel– Croyances, valeurs et normes– Postulats implicites de l’organisation

Enchevêtrement…

• Ces “couches” traduisent le processus de construction d’une culture en distinguant ce qui est identifiable de ce qui ne peut-être identifié qu’aprés enquête auprès des acteurs interessés et, ce qui est encore plus difficile à déterminer, les postulats implicites, le véritable coeur de l’organisation à savoir ses fondamentaux

Origine et influence de la CE

• Toute organisation comprend des individus à cultures multiples:– Nationale– Régionale– D’appartenance professionnelle (liée au statut

et au vécu de ses membres– Culture personnelle

Origine….

• Ces 4 niveaux sont à l’origine de la formation et de l’évolution de la culture d’une organisation qui va influencer le comportement de ses membres

• Chaque CE apporte donc des influences spécifiques qui évoluent en fonction du contexte et des situations créées

1.3 Les conflits culturels

• Au-delà des différences, les relations interculturelles à l’intérieur et à l’extérieur des organisations ne sont pas simples à gérer en raison de processus cognitifs, affectifs et comportementaux de nature à engendrer des tensions et des conflits entre les groupes

Les conflits…

• Les perceptions sélectives

• La peur de la différence

• Les préjugés

• La tendance à la schématisation

sont des filtres et écrans obstacles à l’ouverture sur l’autre et à la reconnaissance de la diversité

Mécanismes des conflits culturels

• Les situations de frictions/conflits interculturels sont (presque) aussi nombreuses au sein de groupes multi nationaux qu’au sein de groupes ou d’organisations aux nationalités homogènes

• Il en est de même des relations entre organisations

Mécanismes…

• La raison: chaque individu, dans quelque groupe que ce soit, a tendance à appréhender l’autre par rapport à sa propre culture, en instaurant parfois une sorte de hiérarchisation entre les cultures

• Danger donc des stéréotypes et autres généralisations négatives à l’encontre des autres cultures

Erreurs courantes à l’origine des conflits

• Il s’agit toujours de simplification de la réalité au travers de stéréotypes, de préjugés ou de jugements de valeurs

• On engendre ainsi des idées préconçues aidant l’individu à réduire la complexité (simplification cognitive), augmenter le sentiment de sécurité,renforcer son estime de soi par la dévalorisation de l’autre

Types de biais

• On en distingue trois dans les relations intergroupes:– Biais cognitifs: on est centré sur un système

de valeurs (logique de conformité), incompréhension

– Biais affectifs, peur de l’autre, réticence– Biais conatifs, logique de rivalité/concurrence,

rejet des membres des autres cultures

Conséquences des conflits interculturels

• Les rapports de force peuvent dégénérer en abus de position dominante

• Le groupe dominant impose alors ses propres normes

• Le groupe dominé entre dans un processus de conformisation renonçant à défendre ses propres valeurs, son propre style

Conséquences…

• Conformité à la culture dominante (ex. acquisitions internationales)

• Consensus ou recherche du compromis (normalisation d’évitement du conflit, comme dans les réunions internationales)

• Innovation minoritaire: le groupe majoritaire est dit anomique parce qu’il n’est pas convaincant

Conséquences…

• Le changement de polarisation en prenant comme nouveau système de valeurs, celles que deux groupes ont en commun

• La rupture: clivages insolubles ou lorsqu’on n’arrive pas à se mettre d’accord sur un ensemble de valeurs acceptables pour les parties

Conséquences: synthèse

• Lorsqu’on parle de domination culturelle, cela ne signifie pas nécessairement que le groupe culturel dominant maîtrise les attitudes et comportements de l’autre entité

• La domination n’est jamais totale mais débouche généralement sur des conflits

• La recherche de solutions peut favoriser des logiques d’innovation

1.4 Les théories

• De nombreux travaux d’auteurs documentent et expliquent l’impact des cultures sur le management, notamment:– Le degré de distance hiérarchique– Le degré de tolérance face à l’incertitude– Le niveau d’individualisme– Le degré de masculinité

Le modèle fondateur d’Hofstede

• Hofstede a décrit les différences de cultures nationales dans plus de 50 pays, mettant en évidence différences et similitudes

• Culture nationale ainsi décrite selon 4 dimensions bipolaires, indépendantes, servant à décrire les styles de management propres à chaque culture nationale

Hofstede: importance de la distance hiérarchique

• Elément important de différenciation culturelle nationale: la distance hiérarchique entre un subordonné et son supérieur

• Elle se mesure à la perception que le subordonné a du pouvoir de son chef et à ses conséquences en termes de comportement

• La position géographique est le 1er élément

Hofstede: l’orientation individualiste ou communautaire• On peut distinguer les organisations

nationales en fonction des relations individuelles

• Les sociétés communautaires favorisent le temps passé en groupe tandis que les sociétés individualistes valorisent le temps passé par les individuspour leur vie personnelle

L’orientation….

• Hofstede observe que les pays les plus riches adoptent des comportements les plus individualistes alors que les pays les plus pauvres semblent conserver une vie communautaire

• Le management des organisations en est grandement influencé

L’orientation…

• Dans une culture de type individualiste, les employés éprouvent un besoin de temps libre pour leur vie personnelle, augmenter leur liberté d’action vis-à-vis de l’organ.

• Inversement, une culture communautaire se manifeste par la recherche d’un rôle social, d’assistance via encadrement et actions de formation

Hofstede: relation à l’incertitude et à l’ambigüité

• Cette variable concerne les relations entre l’entreprise et son environnement, sa capacité à faire face à l’imprévisibilité des événements

• Elle fait référence à la manière dont les membres d’une organisation abordent le risque, d’expliquer certains comportements pour mieux contrôler l’incertitude

l’ambigüité…

• Il s’agit de mesurer le degré de tolérance qu’une culture peut accepter face à l’inquiétude provoquée par les événements futurs y compris les imprévisibles

• Ce contrôle de l’incertitude se traduit par le recours à des plans et outils de prévision, la mise en place de procédures standardisées, la recherche de stabilité, discipline et ordre

L’orientation masculine ou féminine des valeurs

• Deux extrêmes d’un continuum allant de l’importance accordée aux valeurs de réussite ou de possession (valeurs masculines) à l’environnement social ou à l’entraide (valeurs féminines)

• Cette variable joue toujours un rôle important dans certains choix fondamentaux de l’organisation

L’orientation….

• Cet élément culturel va avoir des conséquences en matiére d’organisation du travail , par ex. sur la qualité de l’emploi

• Dans les cultures masculines, un travail de qualité élevée permet d’atteindre ses objectifs en termes de contribution et de valeur ajoutée (logique de réalisation)

L’orientation

• L’indice de masculinité se fond avec des critères comme la prédominance de la vie professionnelle (sur la vie privée) le rôle de l’ambition, la préférence pour les décisions individuelles ou encore la valorisation par le salaire

• Indice de féminité: coopération, climat social, réduction de l’anxiété, entente

Styles de management : les 7 dimensions de Trompenaars

• Travaux analysant l’influence des différentes cultures nationales sur les styles de management

• Trompenaars met en avant 7 dimensions sur lesquelles il est possible d’établir des différences de culture entre pays, qui ont une influence sur le style de management, l’aspiration des salariés,ainsique l’organisation et le fonctionnement

Les 7 dimensions de Trompenaars

• 1.individualisme ou collectivisme

• 2.objectivité ou subjectivité

• 3.universalisme ou particularisme

• 4.culture diffuse ou limitée

• 5.statut attribué ou statut acquis

• 6.volonté ou refus de contrôler la nature

• 7.temps séquentiel versus synchrone

Les contextes riche et pauvre en communication de Hall

• Hall distingue les cultures à contexte fort et celles à contexte faible

• “Contexte” signifie l’ensemble des informations qui concourent à donner aux individus une signification à une situation

• Haut contexte: com.subjective, gestes…

• Bas contexte: info objective et formelle

Temps mono/polychronique de Hall

• C’est la capacité des organisations à traiter les tâches selon ces deux modes:– Monochronique: traitement séquentiel des

tâches– Polychronique: gérer plusieurs tâches à la fois

L’un est linéaire, ne supporte pas les interruptions. L’autre intègre les imprévus, adaptation, ouverture

1.5 Styles de management régionaux

• Si les organisations restent trés marquées par leur culture nationale d’origine, la globalisation de l’économie les conduit à adapter leurs styles de management en fonction des besoins de leurs “clients” ou “usagers” ou bien des marchés, ou encore de leurs équipes multinationales

Styles…le modèle nord- américain

• Inspiration: laissez-faire, doctrine libérale fondée sur l’importance de l’individu et le rôle du contrat comme mode de régulation des rapports sociaux

• Grande liberté d’action à l’égard des gouvernements mais aussi des syndicats

• Sens de la compétition et recherche de l’efficacité économique

le modèle nord-américain

• L’initiative et la prise de risque individuelle sont fortement encouragées

• Chacun doit courir le risque de créer sa propre affaire

• L’échec est un élément constitutif de toute carrière professionnelle: on doit apprendre

• Recherche du profit et satisfaction des actionnaires

le modèle nord-américain

• Insécurité de l’emploi et absence de responsabilité sociale

• Les personnes sont amenées à gérer plusieurs activités professionnelles

• Cette flexibilité entraîne une plus grande rotation des cadres et des niveaux de rémunération variables

Le modèle entrepreneurial

• Modèle organisationnel résolument orienté sur la réalité du marché, les contraintes et opportunités économiques qu’il offre

• Le management associé à ce genre de modèle relève du pragmatisme

• Fonctionne à travers une analyse factuelle des situations et à partir d’objectifs à court terme pour mieux s’adapter

entrepreneurial…

• Ce modèle accorde une place importante à la prise de risque, à l’initiative et à l’innovation

• Rapports hiérarchiques limités, basés sur des relations horizontales, forte mobilité et une hyper-flexibilité

• Forte confiance dans les hommes de l’organisation

Le modèle en réseau

• L’évolution des marchés, la baisse de l’influence ou du recours à l’Etat, les exigences en matière d’innovation et d’adaptation locale ont conduit à abandonner des systèmes d’organisation rigides au profit de modes plus souples dans la recherche de solutions aux problèmes économiques

réseau…

• La communication, dans ce système, se fait en limitant au maximum les liens hiérarchiques et s’appuie sur la mise en place d’un intranet et la possibilité d’enregistrer des informations non structurées : distance hiérarchique faible et faible contrôle de l’incertitude

réseau…

• Dans ce type d’organisation, les tâches restent floues et s’appuient sur des regroupements informels de qualifications complémentaires, après négociation et ajustement avec les différentes composantes de l’organisation (logique de reciprocité)

réseau…

• La coordination interne repose sur des relations de complémentarité (interdépendance), un partage des buts et des actions, la recherche de nouvelles logiques d’apprentissage, provenant de l’expérience respective et des compétences organisationnelles

réseau….

• Les stratégies d’acteurs (au sens de M.Crozier) se révèlent comme moins pertinentes,dans la mesure où le pouvoir est essentiellement basé sur la compétence et la performance des individus

Le modèle asiatique

• Tout d’abord il faut se souvenir que l’Asie est loin dêtre uniforme, elle est au contraire, un monde extrêmement diversifié sur le plan politique, économique et culturel

• Il faut donc se méfier du concept de culture asiatique, pourtant fréquemment évoqué

asiatique…

• On y trouve en effet des critères variés:– La culture malaise (Malaisie, Indonésie): islam– Le boudhisme (Birmanie, Japon, Thailande,

Chine)– Différences entre riches (Japon) et extrême

pauvreté (Cambodge)

asiatique…

• Toutefois, dans le monde des affaires, on trouve un certain nombre de traits communs liés à la présence de nombreuses communautés chinoises un peu partout qui apportent le confucianisme, i.e. une morale ou une éthique fondée sur le respect, la vertu et la modération entoutes choses, ainsi que la notion de bien public

asiatique…

• L’organisation, l’entreprise surtout, y a une dimension sociale importante qui favorise les liens d’interdépendance forte entre les individus avec des droits et des devoirs réciproques

• Le dirigeant garantit leur bien-être

• Ils lui doivent respect, loyauté, discipline

Le modèle français

• Il repose sur le développement important de l’administration de l’Etat dans les entreprises et la puissance symbolique de son action

• La majorité des dirigeants d’envergure sortent de l’ENA ou de Polytechnique et des grands corps, ces dirigeants ayant commencé dans l’administation publique

français..

• Forte présence de l’Etat dans les entreprises, dans la structure du capital, l’importance des commandes publiques, grands contrats négociés avec le gouvernement, recours fréquent aux subventions pour financer des projets de développement

• Mais l’Etat a commencé à desserrer son étreinte sur les entreprises et la société

français…

• La flexibilité du travail a augmenté et le management par projet s’impose

• L’Etat reste un stimulateur important et aussi un soutien financier pour de nombreuses entreprises encore lourdement marquées par une structure hiérarchique forte à base de règles et de procédures, une centralisation des décisions

français…

• Style de management directif, statut du chef

• Système de récompense-sanction qui favorise les liens de dépendance et oblige l’individu à respecter les règles et usages établis par l’organisation

• La discipline y est essentielle au bon fonctionnement: soumission à l’autorité, assiduité, respect, unicité du commandement

français…

• Il n’y a qu’en la France où l’on trouve:– Une telle présence de l’Etat– Présence forte de l’intermédiation bancaire– Relations employeurs-salariés codifiés par le

secteur public– Critiques fréquentes et graves du patronat– Bureaucratie d’élites– Protection sociale étendue

Le modèle rhénan

• Concerne l’Allemagne, Suisse, Benelux:– Intense participation– Règles sociales, protection des personnes– Répartition des fruits de la croissance entre le

plus grand nombre en éliminant les inégalités les plus criantes

– Système de la co-gestion (Mitbestimmung) qui recherche le consensus, l’intérêt général

rhénan…

• Ce modèle culturel donne des entreprises gérées comme une communuaté d’intérêts entre les détenteurs du capital, la direction et les salariés

• Trois instances: le directoire, le conseil de surveillance et le conseil d’établissement

• Dialogue social donc, parfois pesant, mais facteur réel de compétitivité

rhénan…

• L’organisation privilégie la qualification et l’ancienneté dans le système de promotion

• Le modèle dominant est donc la trajectoire professionnelle interne à l’entreprise avec une prédominance pour la carrière maison

• Le diplôme ne consitue pas le critére de reproduction systématique des élites

• La formation y est donc importante

rhénan…

• Capitalisme familial, importance de l’épargne

• PME puissantes protégées contre la concurrence de la grande industrie

• Propriété croisée banque-entreprise• Compétences et salaires élevés• Négociations collectives de branche• Marchés contrôlés par l’Etat

Modèle européen?

• Y a-t-il une culture organisationnelle européenne?

• Il s’agit d’un bloc multiculturel décomposable:– RU à système proche de celui des Etats-Unis– Nord peu interventionniste, libéral– Sud, influence de l’Etat, protectionnisme

européen…

• Le défi du management européen est de favoriser la croissance, l’emploi en veillant aux effets sociaux

• Marquée également par le rôle du politique dans l’économique, l’importance du dialogue social

• On y est ouverts au débat, confrontation des idées, respect des diversités/richesse

• On y travaille donc à la spécificité

Le modèle africain

• Fondé sur une conception familiale de l’organisation et résulte de relations sociales de type patriarcal

• Orientation communautaire avec forte distance hiérarchique et contrôle étroit

• Famille et tradition passent avant la performance économique

africain….

• L’utilisation des croyances, des mythes et histoires de l’organisation, des symboles et des rites collectifs sont au centre

• Imaginaire idéalisé dans lequel les membres ont un sentiment de toute puissance et de fierté exacerbée