Upload
others
View
14
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
Psychosociologie des organisations Le management interculturel
Percevoir et évaluer les contacts
interculturels dans le contexte du travail.
Comprendre et résoudre les
problématiques dans différents domaines de
la coopération internationale.
Développer des éléments de la formation
interculturelle et familiariser au rôle du
médiateur et modérateur.
1
Psychosociologie des organisations Le management interculturel
La dernière décennie de ce siècle marque
l’avènement de la mondialisation des marchés. Le temps et
la distance n’ont cessé de s’amenuiser avec l’essor des
moyens de communication. Ces produits autrefois locaux,
un humberger chez Mc Donald’s, un costume Pierre
Cardin, une BMW sont devenus disponibles à l’échelle de
la planète , « du village global ».
Bien sur, certaines sociétés n’ont pas attendu pour
s’internationaliser, Coca Cola, Nestlé, Bayer sont des noms
mondialement connus depuis longtemps mais la
concurrence internationale s’est intensifiée et a envahi les
marchés jadis protégés.
Bien que la tentation soit forte de se barricader
derrière une législation protectionniste, la survie à long
terme passe par une adaptation des entreprises et de leur
management à la scène internationale.
Si l’internationalisation est devenue une nécessité,
les risques qui y sont attachés n’ont, paradoxalement,
jamais été aussi grands. Parmi les facteurs les plus
préoccupants est décelé le problème de différence de
culture.
2
Psychosociologie des organisations Le management interculturel
Loin de décourager l’entreprise, ces difficultés
devraient au contraire lui faire prendre conscience de la
nécessité d’une approche rigoureuse dans l’attaque des
marchés étrangers, approche basée sur le développement
de l’esprit international, celui là peut être atteint par
plusieurs actions. Pour certaines entreprises, cette
mentalité se développe d’elle même, du simple fait de
mener des activités sur le plan mondial. Pour d’autres,
cette réflexion internationale est le résultat de l’existence
d’un ingrédient international dans le poste de travail.
Cependant, créer cette mentalité est loin d’être aussi
simple pour la seule raison qu’elle exige une mobilisation
sur tous les plans. Pour atteindre cet objectif, il s’avère
nécessaire d’intégrer l’internationalisation dans la culture
et la stratégie de l’entreprise.
3
Psychosociologie des organisations Le management interculturel
Le management interculturel
4
Psychosociologie des organisations Le management interculturel
La multiplication des échanges internationaux, le
développement des nouvelles technologies de l’information
et de la communication, les évolutions démographiques et
les mouvements migratoires ont bouleversé et
bouleversent l’environnement – auparavant plus ou moins
stable, homogène et prévisible - du travail.
Le monde des entreprises est désormais marqué par
des interactions croissantes entre cultures diverses, entre
individus de cultures (nationalité, langue, environnement,
éducation, formation) différentes. Ajouter à cela, des
clients, des consommateurs, des partenaires et
collaborateurs de mieux en mieux informés et par
conséquent plus exigeants et plus critiques.
Pour rester compétitives et réussir, les organisations
doivent s’assurer de répondre aux besoins et attentes
particuliers de leurs interlocuteurs. Elles doivent disposer
de connaissances et compétences nécessaires pour
communiquer clairement et efficacement avec et dans un
environnement diversifié et changeant, ceci dit
l’internationalisation doit faire partie intégrante de la
culture et de la stratégie de l’entreprise. Il incombe en
conséquence au comité d’entreprise de tout mettre en
œuvre pour qu’elle s’infiltre à tous les échelons.
5
Psychosociologie des organisations Le management interculturel
C’est le message adressé aux entreprises qui
cherchent aujourd’hui à renforcer leur position sur le
marché mondial...
6
Psychosociologie des organisations Le management interculturel
Le management interculturel, qui sous entend la mise
en place d’une organisation orientée vers l’individu – client
interne ou externe – économise et génère quantités
d’argent et d’énergie, et contribue à l’amélioration de la
vie sociale dans l’organisation. Et tout cela, par
l’appréciation et l’analyse de la diversité de la clientèle,
par la différenciation et la communication adaptée à celle-
ci, et aussi en se focalisant davantage sur le processus
(Comment ?) que sur le contenu (pourquoi ?).
En d’autres termes, le management interculturel
consiste à :
Reconnaître l’importance de l’individu, au delà du client.
Comprendre les différents environnements de l’entreprise.
Etablir des communications adaptées en fonction des différents publics de l’entreprise.
Identifier les sources de conflits et opportunités.
Evaluer leurs impacts dans et pour le fonctionnement de l’entreprise.
7
Psychosociologie des organisations Le management interculturel
Traduire les informations recueillies en décisions managériales.
Entretenir et développer la confiance et la motivation du client.
8
Psychosociologie des organisations Le management interculturel
Il en résultera les avantages suivants :
Une meilleure connaissance et compréhension des clients (collaborateurs, partenaires, consommateurs, acteurs).
Une meilleure gestion des dépenses de communication et marketing.
Un avantage concurrentiel distinctif.
Une augmentation de la rentabilité.
Une amélioration de l’environnement de travail.
Une réduction du stress et des conflits internes.
Le management interculturel contribue donc à
l’amélioration des performances et de la compétitivité des
entreprises grâce à une meilleure compréhension – et
relation – de clients issus d’environnements culturels
différents.
L’idée sous-jacente est la suivante :
Si la communication est bonne, les
performances suivent, si la communication est claire,
elle motive les hommes.
9
Psychosociologie des organisations Le management interculturel
Se lancer hors des frontières avec simplement son
ambition et la foi dans ses produits, et même avec une
bonne connaissance de l’Anglais, aux lieux plein
d’embûches peut coûter cher en perte de temps, d’emplois
et d’argent.
Les erreurs, toujours longues à effacer, ont le plus
souvent pour origine la méconnaissance des principes du
management interculturel et de ce fait un manque de
compétence et l’absence d’un profil adéquat.
Pour devenir un manager efficace dans pays
étranger, il faut plus que de l’esprit d’entreprise et de bon
sens . Il faut réellement comprendre les associés et les
collaborateurs non seulement leur langue mais aussi leur
culture, leur comportement et leur éthique. En effet, le
sucés ne peut venir dans ce domaine ,que de la capacité à
diriger et à motiver, ce qui demande un sens de
coopération et de coordination . Il est cependant évident
que toute entreprise se trouve dans l’obligation de
moduler les caractéristiques recherchées en fonction de sa
propre stratégie et de sa structure, du fait qu’il n’existe
pas en réalité de profil type.
Une enquête menée par le chercheur ASHRIDGE ,
consistant à demander aux entreprises participantes de
sélectionner les 5 qualités requises en priorité chez un
manager international, a montré que quatre des six
10
Psychosociologie des organisations Le management interculturel
caractéristiques primordiales retenues sont des qualités
« abstraites » , tandis que les qualités « concrètes » ou
fonctionnelles semblent être relativement moins
importantes , voici la liste des principales qualités classées
par ordre d’importance :
Qualités fondamentales du manager
international :
1. Esprit stratégique
2. Faculté d’adaptation
3. Réceptivité aux cultures étrangères
4. Aptitude à la collaboration
5. Compétence linguistique
6. Compétences en matière de marketing
international
7. Qualités relationnelles
8. Maîtrise des négociations internationales
9. Confiance en soi
10. Personnalité ouverte
11. Compétences en matière de finances
internationales.
12. Connaissance de son propre milieu culturel
11
Psychosociologie des organisations Le management interculturel
Source : enquête ashridge 1989-1990
D’après les résultats du sondage, un manager
international doit posséder des compétences personnelles,
organisationnelles et techniques.
Compétences personnelles et individuelles : elles
englobent une faculté d’adaptation, une réceptivité aux
cultures étrangères, des qualités relationnelles, la
confiance en soi et une personnalité ouverte.
Compétences organisationnelles : elles englobent ;
L’esprit stratégique : semble être une
caractéristique essentielle d’un point de vue
d’efficacité internationale, une qualité nécessaire
tant aux responsables appelés à se déplacer
physiquement, qu’aux collaborateurs voyageant par
la pensée et devant appréhender les implications
internationales de leurs activités.
Les compétences interculturelles : la sensibilité
du manager vis à vis de son propre environnement
national ou régional est très exigé, le manager doit
ainsi penser globalement, mais agir localement.
Cette faculté est appelée compétence
interculturelle, elle consiste en la faculté
d’identifier au bon moment les dissemblances et de
se les approprier afin de stimuler les relations avec
autrui .De ce fait, le manager est appelé à
comprendre l’influence de ces racines culturelles
sur des perspectives personnelles et ses styles de
management.
12
Psychosociologie des organisations Le management interculturel
Les perspectives mondiales : c’est la pensée
mondiale c’est à dire l’aptitude à appréhender des
effets des tendances internationales sur les activités
de l’entreprise, ceci est illustré par la capacité à
bien percevoir la nécessité de s’investir dans des
opérations et des activités internationales, d’entrer
en relation d’affaires avec des partenaires à
l’étranger, de s’ajuster à d’autres environnements
culturels.
Leadership : plusieurs attributs considérés
comme prioritaires par les entreprises, le
Dr.J.BAUGHMAN (de general motors) résume leur
importance de façon éloquente : « vous aurez beau
être un virtuose en affaires et un homme du monde,
s’il vous manque ces qualités de leader, vous
n’aurez jamais l’envergure nécessaire sur le marché
mondial, il faut posséder de petites choses qui font
que les autres ont envie de vous suivre. Il nous faut
des Hommes qui excellent tant dans les jeux
d’équipes que dans leur direction ». Le manager
doit donc aimer le succès et posséder un puissant
ego et un sens développé des rapports humains.
L’esprit d’équipe : le manager interculturel est de
plus en plus appelé à évoluer au sein d’équipes
multiculturelles. Si ces groupes multiculturelles
présentent un fort potentiel de créativité, il n’en
reste pas moins que les différences de valeurs et de
comportements de ses membres ; issus de milieux
culturels divers, risquent de nuire à l’efficacité du
travail d’équipe. De ce fait, l’esprit d’équipe s’avère
13
Psychosociologie des organisations Le management interculturel
une qualité qui passe au premier plan, elle
corrobore avec la coopération avec autrui et
nécessite une prédisposition accrue de partage de
pensée et de vision.
Les compétences techniques : malgré l’importance
relativement faible accordée aux qualités
fonctionnelles, le fondement nécessaire à toute aptitude
demeure la compétence professionnelle et technique. Il
serait inutile de vouloir développer des compétences
internationales chez quelqu’un qui n’est pas expert dans
son domaine.
Le management international nécessite des
compétences linguistiques, des compétences en matière de
marketing international et de finances internationales et
enfin une maîtrise des négociations internationales.
L’ensemble de ces disciplines constitue la base d’une
compétence internationale.
14
Psychosociologie des organisations Le management interculturel
Pour bien comprendre les clients, il faut savoir ce qui
les enthousiasme et démotive mais aussi ce qu’ils
attendent de l’entreprise. Pour y parvenir, on a besoin
d’informations pertinentes les concernant. Avant de
chercher à obtenir des informations sur les clients, il est
important de comprendre qui sont les hommes derrière les
clients, cela signifie qu’il revient de mettre en place les
conditions nécessaires pour qu’ils puissent s’exprimer.
Cela signifie que :
1 – La démarche interculturelle doit concerner tous
les membres de l’entreprise et à tous les niveaux.
2 – L’organisation doit favoriser les interactions et
échanges (entre collaborateurs, mais aussi avec les
acheteurs / consommateurs et partenaires).
3 – Montrer aux clients qu’on s’intéresse à eux en
tant que personnes. L’essentiel dans cette démarche, c’est
l’état d’esprit affiché et non la communications mises en
œuvre.
Il revient ensuite de mettre en place un dispositif
pour recueillir les informations provenant des différents
clients et de créer, au sein de l’organisation, un climat
propice aux échanges et transferts des informations d’une
manière efficace.
15
Psychosociologie des organisations Le management interculturel
Une fois que tout cela est mis en place, chaque
interaction devient source d’information et
d’apprentissage. Il s’agit d’observer, écouter, lire, analyser,
interpréter et trouver le sens. Il s’agit de comprendre les
motivations, attentes et ambitions des différents clients.
C’est aux responsables de leur demander ce qu’ils pensent
de l’entreprise, de ses produits ou services et de leur
démontrer pourquoi ils devraient acheter chez eux ou
rester chez eux. Les informations recueillies permettent
d’adapter les communications et les messages.
A long terme, elle favorise la tolérance et la
coopération entre les collaborateurs, et d’autre part
permet d’acquérir de nouveaux clients plus efficacement,
mais surtout de garder les clients existants.
Que se passera-t-il si l’organisation concernée ne
tient pas compte de la dimension interculturelle du
management ou ne parvient pas à intégrer les facteurs
humains et intangibles dans les prises de décision ?
Si on ne sait pas qui sont les clients actuels, si on ne
comprend pas ce qui les motivent et les attirent, on
dépensera énergie et argent à mauvais escient, pour les
solliciter et atteindre de nouveaux clients. Les concurrents
qui, eux, auront opté pour ce le management interculturel
dans leur organisation gagneront des clients, ceux qui sont
perdus par d’autres, parce qu’ils auront établi une relation
et un sentiment de confiance avec eux, ce qui leur
permettra d’ajouter de la valeur aux produits ou services
qu’ils vendent, ou de réduire les prix de vente ou encore
développer de nouveaux outils pour améliorer la relation
avec les clients.
16
Psychosociologie des organisations Le management interculturel
Par ailleurs, on peut toujours agir comme avant,
comme si on évolue dans un environnement monoculturel,
et ne pas tenir compte des différences culturelles. Mais,
les coûts cachés n’en seront plus qu’importants. Un
dirigeant d’une entreprise internationale résumait cela
ainsi (dans un article paru dans la revue Harvard –
l’Expansion) : « Le problème des différences culturelles
n’est pas qu’elles provoquent des désaccords » : en fait,
elles produisent plutôt des malentendus, et contrairement
aux désaccords qui sont visibles et que nous pouvons
essayer de régler, le vice des malentendus est qu’en
général on ne sait même pas qu’ils existent. ».
17
Psychosociologie des organisations Le management interculturel
1 - Définition de la culture :
Diriger, c’est faire en sorte que les choses soient
faites par des ou d’autres personnes.
Pour mener à bien cette tâche, il faut connaître ce
qui doit être fait et qui doit le faire. Comprendre les
personnes, c’est comprendre leur origine, à partir de
laquelle on peut prévoir leur comportement actuel et futur.
Chacun retient de son origine une culture spécifique. Il
faut entendre ici le mot « culture » dans le sens de « la
programmation collective de l’esprit» qui distingue les
membres d’une catégorie de personnes des membres
d’une autre catégorie ».
La « catégorie de personnes » peut être une nation ,
une region ou un groupe ethnique, une catégorie basée sur
la différence de sexe, un groupe d’âge, ou une classe
sociale.
2 – Les différences culturelles liées à la région, à la religion, au sexe, à la génération et à la classe sociale :
Les cultures régionales, ethniques et religieuses sont
à l’origine de différences à l’interieur d’un même pays. En
18
Psychosociologie des organisations Le management interculturel
effet, les groupes ethniques et religieux transcendent
souvent les frontières politiques.
Ils forment des minorités au carrefour de la culture
dominante du pays et de celle de leur groupe traditionnel.
Certains rejoignent le courant dominant, ce qui peut
prendre une ou plusieurs générations ; d’autres
s’accrochent à leurs habitudes.
L’appartenance à une religion a plus d’influence sur
la culture, si l’on étudie l’histoire religieuse d’un pays, on
voit que la religion adoptée par la population et le courant
choisi à l’intérieur de cette religion sont le résultat de
systèmes de valeurs culturels préexistants .
Les différences dues au sexe ne sont généralement
pas décrites en terme de cultures ; ce serait pourtant
révélateur. En effet, si nous admettons qu’à l’intérieur
d’une même société il existe une culture masculine,
différente de la culture féminine, on comprend mieux
pourquoi il est si difficile de modifier les rôles traditionnels
de chaque sexe. Si les femmes ne sont pas reconnues aptes
à tenir des emplois traditionnellement réservés aux
hommes, ce n’est pas parcequ’elles en sont techniquement
incapables, mais parcequ’elles ne sont pas porteuses des
symboles, ne correspondent pas aux figures héroïques, ne
participent pas aux rituels, et n’adoptent pas les valeurs
dominantes de la culture masculine; et vice versa.
Les sentiments et les peurs concernant les
comportements de l’autre sexe sont du même ordre
d’intensité que les réactions aux cultures étrangères.
19
Psychosociologie des organisations Le management interculturel
Les différences de symboles, de héros, de rituels et
de valeurs selon les générations sont évidentes pour la
plupart d’entre nous. Beaucoup de différences de
comportement et de valeurs entre les générations sont des
conséquences normales de l’âge et se répètent à chaque
paire successive de générations. Les événements
historiques ont cependant des répercussions particulières
sur les générations qui les vivent: les Chinois qui étaient
en âge d’étudier à l’époque de la Révolution Culturelle en
sont une vivante illustration.
Le développement des technologies est, lui aussi, à
l’origine de différences culturelles importantes d’une
génération à l’autre.
Il est certain qu’il existe des cultures différentes selon
les classes sociales. A chaque classe sociale correspondent
des opportunités en matière d’éducation et des
occupations professionnelles différentes; c’est le cas dans
des pays dont les gouvernements se disent socialistes et
prêchent une société sans classes. L’éducation et la
situation professionnelle sont en elles-mêmes
d’importantes sources d’apprentissage culturel.
Il n’existe pas de définition standard de la classe
sociale qui pourrait s’appliquer à tous les pays; les
habitants de divers pays distinguent des types et des
nombres différents de classes sociales.
Les critères d’affectation d’une personne dans une
classe sont souvent culturels : les symboles y jouent un
rôle important, comme l’accent, l’utilisation de certains
mots, les manières de se comporter.
20
Psychosociologie des organisations Le management interculturel
3 - Les éléments de la culture :
Les éléments de culture auxquels se réfèrent les
chercheurs sont fort nombreux . Mais, de façon générale,
ces éléments peuvent être classés, du plus superficiel au
plus profond, en quatre catégories :
Les symboles
Les rituels
Les héros
Les valeurs
Les symboles :
Ce sont des mots, des objets, des gestes dont la
signification résulte d’une convention. Au niveau des
cultures nationales, les symboles couvrent tout le domaine
du langage. Au niveau de la culture organisationnelle, les
symboles comprennent les abréviations, le jargon, les
modes de communication directe (formels ou informels),
les signes, les codes vestimentaires et les symboles
statutaires, tous étant reconnus seulement par les
membres de l’organisation concernée.
Les héros :
Il s’agit de personnes réelles ou imaginaires, mortes
ou vivantes, qui servent de modèles de comportement au
sein d’une culture.Chaque nation a ses héros nationaux.
Au sein des organisations, les méthodes de sélection et de
promotion sont souvent basées sur les modèles héroïques
de ‘l’employé et l’idéal’. Les fondateurs des
21
Psychosociologie des organisations Le management interculturel
organisations deviennent parfois des héros mythiques à
qui on attribue des actes extraordinaires.
Les rituels :
Ce sont des activités collectives techniquement
superflues mais qui sont, au sein d’une culture
particulière, socialement essentielles. La poignée de main
échangée par deux Français qui se rencontrent est un
rituel national, au même titre que le fait de se tenir à
distance en prononçant ‘how do you do?’,quand deux
Anglais se rencontrent ou encore de se faire la bise quand
il s’agit de deux Marocains.
Dans les organisations, les rituels concernent non
seulement les fêtes, mais également un grand nombre
d’activités formelles reposant sur des bases manifestement
rationnelles : réunions, systèmes de planification;
rédaction de mémos, s’y ajoutent les moyens informels
grâce auxquels ces activités formelles sont réalisées : qui
peut se permettre d’être en retard, à quelle réunion, qui
parle à qui, etc.
Les valeurs :
Elles constituent l’élément le plus profond d’une
culture . Ce sont des sentiments généraux, la plupart du
temps, inconscients et indiscutables, sur ce qui est bien ou
mal, propre ou sale, rationnel ou irrationnel, correct ou
incorrect, décent ou indécent, beau ou laid, logique ou
paradoxal, normal ou anormal, naturels ou contre nature,
etc.
22
Psychosociologie des organisations Le management interculturel
23
La région etla religion
Le sexeLes
générations
La classe sociale
Les différencesculturelles
Les élémentsd’une
culture
Lessymboles Les rituels Les
valeursLes héros
Psychosociologie des organisations Le management interculturel
1 - Généralités
La nationalité est un attribut involontaire: nés dans
une famille, au sein d’une nation, les individus sont sujets
à la programmation mentale de leur culture dès la
naissance. C’est en effet à ce stade qu’ils acquièrent la
quasi-totalité de leurs valeurs fondamentales. Le choix
d’une profession est en partie volontaire, il conduit au
choix d’une voie de formation, et les écoles fréquentées les
préparent socialement aux valeurs et aux pratiques de la
profession choisie.
Au moment d’entrer dans son environnement
professionnel, ces individus sont des adultes, jeunes ou
moins jeunes et leurs valeurs sont fortement ancrées en
eux , mais ils seront progressivent formés aux pratiques de
leur nouveau cadre de travail. En conséquences, les
différences de cultures nationales apparaissent surtout au
niveau des valeurs fondamentales, tandis que les
différences de cultures professionnelles et
organisationnelles apparaissent surtout au niveau de
pratiques plus superficielles (symboles, héros, rituels...).
2 – Les aspects d’une culture nationale :
1- La distance hiérarchique :
24
Psychosociologie des organisations Le management interculturel
La distance hiérarchique peut être définie comme la
mesure du degré d’acceptation, par ceux qui ont le moins
de pouvoir dans les institutions ou les organisations d’un
pays, d’une répartition inégale du pouvoir.
L’inégalité dans un pays est visible à travers
d’existence de classes sociales : supérieure, moyenne,
ouvrière – ou tout autre répartition, celle-ci variant selon
les pays.
Les différentes classes ne bénéficient pas des mêmes
avantages tels l’éducation, en effet plus le niveau d’études
d’un individu est élevé plus on le rattachera à une classe
sociale supérieure, de même le niveau d’étude déterminera
la profession à laquelle il peut prétendre.
La distance hiérarchique dans la famille :
Les enfants qui naissent au sein de la famille,
commencent à acquérir des programmes mentaux
immédiatement après leur naissance, en suivant l’exemple
donné par leur parent, et leurs aînés en présence desquels
ils grandissent.
Dans un environnement de distance hiérarchique
élevée, les enfants se doivent d’obéir à leurs parents, à
leurs aînés.
Le respect des parents et des adultes constituent une
vertu fondamentale qui crée un comportement de
dépendance, ce dernier imprègne tous les contacts
humains, et peut persister jusqu’à l’âge adulte.
Contrairement, l’environnement à faible distance
hiérarchique, établit une situation d’égalité, les enfants
25
Psychosociologie des organisations Le management interculturel
prennent de contrôle de leurs affaires dès qu’ils en sont
capables.
Le respect formaliste et la déférence ne sont pas
courants.
Les familles ont un idéal d’indépendance personnelle
et ce besoin d’indépendance est censé être composante
importante du programme mental des adultes.
26
Psychosociologie des organisations Le management interculturel
La distance hiérarchique dans
l’enseignement :
La scolarité, qui peut couvrir une grande partie de la
vie d’une personne, contribue à la programmation mentale
de l’enfant ; où y sont inculquées les valeurs d’une culture
à laquelle il appartient.
Dans un environnement à forte distance
hiérarchique, l’inégalité parent-enfant est perpétuée par
l’inégalité professeur-élève qui répond au besoin de
dépendance déjà bien enraciné dans l’esprit de l’élève ; ce
dernier témoigne un grand respect envers le professeur
qui indique le chemin intellectuel à prendre.
Par ailleurs, dans un contexte de faible distance
hiérarchique, le processus d’éducation est orienté vers
l’élève, la qualité des acquisitions dépend de son
excellence, car il bénéficie d’initiatives individuelles ; il
doit trouver même sa voie, intervenir en classe, poser des
questions...
Le système repose ainsi sur un sentiment
d’indépendance ancré chez l’élève.
La distance hiérarchique sur le lieu de travail :
La vie professionnelle succède aux expériences
d’apprentissage vécues en famille et dans le système
scolaire, elle commence généralement au début de l’âge
adulte.
La relation face aux parents, aux professeurs sont
transposées dans ce cas, aux patrons.
27
Psychosociologie des organisations Le management interculturel
Inégaux par nature sont les supérieurs et les
subordonnés dans un contexte de forte distance
hiérarchique.
En effet, le système hiérarchique est fondé sur une
inégalité existentielle. Le pouvoir est centralisé, la décision
est unilatérale.
28
Psychosociologie des organisations Le management interculturel
Les subordonnées exécutent les ordres.
Les systèmes de salaires reflètent des écarts
importants entre le bas et le haut de l’échelle.
Dans un contexte de distance hiérarchique faible, le
système hiérarchique n’est qu’une inégalité dans les rôles,
établie par commodité. Les organisations sont considérées
par une large décentralisation, un aplatissement de la
pyramide hiérarchique, un personnel d’encadrement peu
nombreux, et une échelle de salaires relativement
restreinte.
La distance hiérarchique et les idées :
La notion de distance hiérarchique permet non
seulement de comprendre les différences de modes de
pensée, de réaction, et de comportement des leaders, et
des « suiveurs », mais elle permet aussi d’évaluer les
théories conçues ou adaptées dans ces pays pour expliquer
ou prescrire les modes de pensées et de comportement.
Ainsi les idées peuvent être exportées ou importées
d’un contexte culturel à l’autre, et ce dans les domaines de
la politique, l’enseignement, le management et
l’organisation.
Le succès économique des Etats Unis fait croire aux
autres pays que les idées américaines en matière de
management étaient supérieures et devraient donc être
copiées, sans avoir demandé si ces idées étaient
réellement appliquées comme le prétendaient leurs
acteurs.
29
Psychosociologie des organisations Le management interculturel
2- L’individualisation et le collectivisme :
On peut définir cette dimension comme suit :
l’individualisme caractérise les sociétés dans lesquelles les
liens entre les personnes sont lâches ; chacun doit se
prendre en charge, ainsi que ses parents les plus proches.
A l’opposé, le collectivisme caractérise les sociétés dans
lesquelles les personnes sont intégrées, dès leur
naissance, dans des groupes forts et soudés qui continuent
de les protéger tout au long de leur vie, en échange d’une
loyauté indéfectible.
Individualisme et collectivisme dans la
famille :
Généralement, on associe l’individualisme à une
structure familiale nucléaire, et le collectivisme à la famille
élargie. Dans une situation de contacts sociaux intenses et
continus, savoir maintenir l’harmonie dans son
environnement devient une qualité première que l’on
applique même dans les sphères extérieures à la famille.
A titre d’exemple, dans une culture collectiviste,
l’affrontement est considéré comme une attitude grossière,
dans une culture individualiste, c’est une qualité, un
chemin vers la vérité, ainsi les personnes adultes doivent
avoir appris à accepter de façon constructive les critiques
directes.
Par ailleurs, les « opinions personnelles » des enfants
sont inexistantes ils cherchent à les calquer sur celles des
autres, ou sont prédéterminées par le groupe, et ceci
contrairement aux familles individualistes qui encouragent
leur enfants à se faire leurs propres idées et opinions.
30
Psychosociologie des organisations Le management interculturel
L’individualisme et le collectivisme dans
l’enseignement :
Le mode de relation au groupe qui s’est formé dans la
conscience de l’enfant durant ses premières années vécues
en famille se développe et se renforce à l’école.
Dans une société collectiviste, on relève les
caractéristiques suivantes :
Les élèves de différentes origines ethniques ou
sociales forment souvent des sous-groupes à l’intérieur des
classes.
Les élèves de même origine ethnique ou sociale que
le professeur pensent pouvoir bénéficier d’un traitement
de faveur.
Le professeur traite l’individu comme faisant partie
d’un groupe, et jamais comme un individu isolé.
Les confrontations et les conflits sont à éviter, et les
critiques sont formulées de manières à ne blesser
personne.
Par ailleurs, on retient dans une société individualiste
que :
Les élèves s’attendent à être traités de façon
individuelle et impartiale, quelle que soit leur origine.
Les groupes se forment selon les travaux à
accomplir.
Il faut apprendre à faire face à l’inconnu, aux
imprévus.
31
Psychosociologie des organisations Le management interculturel
Ainsi, la société individualiste cherche à développer
les capacités indispensables à l’Homme, par la formation,
car il faut adopter le principe que l’on a jamais fini
d’apprendre.
L’individualisme et le collectivisme sur lieu de
travail :
La notion d’individualisme et de collectivisme influe
sur les conditions de travail, ses relations, son ambiance.
Dans une culture collectiviste, l’employeur recrute
non pas une personne mais un membre d’un groupe
(famille, la plus souvent) : de même, le salarié réagit selon
les intérêts de son groupe, qui ne coïncident pas
nécessairement avec son intérêt personnel : « l’oubli de soi
dans l’intérêt du groupe est une valeur de ce type de
société ».
La relation employeur, salarié est vue sous un angle
moral, ressemblant ainsi à une relation familiale avec des
obligations mutuelles : protection en échange de loyauté,
dans une culture individualiste, cette relation est assimilée
à une transaction commerciale : un contrat entre acheteur
et vendeur sur le lieu de travail. Il faut pratiquer un
management individualisé : les incitations et primes
doivent être liées aux performances individuelles si l’on
veut obtenir un résultat.
Sur un plan commercial, et partant de la notion de
groupe d’appartenance, les collectivistes estiment la
distinction entre « notre groupe » et les « autres » étant à
la racine même de la conscience, traiter ses amis mieux
que les autres est une pratique commerciale naturelle et
32
Psychosociologie des organisations Le management interculturel
conforme à l’éthique, mais considérée dans une culture
individualiste comme une mauvaise méthode commerciale
et un manquement à l’éthique.
L’individualisme, le collectivisme et les idées :
Les sociétés individualistes ne se contentent pas
d’appliquer l’individualisme : elles le considèrent supérieur
à toute autre forme de programmation mentale.
Le degré d’individualisme ou de collectivisme d’une
société a des répercussions sur la conception que cette
société a de la nature humaine.
Considéré comme une valeur positive pour les
américains, il s’agira plutôt d’un mal absolu pour Mao Tse
Toung qui, l’associe à l’égoïsme et au refus de la discipline.
3- Féminité et masculinité :
Toutes les sociétés sont constituées de femmes et
d’hommes qui sont biologiquement et statistiquement
différents.
Ces différences sont les mêmes, par tout dans le
monde, mais les rôles sociaux ne sont que partiellement
déterminés par les contraintes biologiques.
Ainsi seront dites masculines, les sociétés où les
rôles sont nettement différenciés (où l’homme doit être
fort, s’imposer et s’intéresser à la réussite matérielle,
tandis que la femme est censée être plus modeste, tendre
et concernée par la qualité de la vie) ; sont féministes
celles où les rôles sont plus interchangeables (hommes et
33
Psychosociologie des organisations Le management interculturel
femmes sont supposés être modestes, tendres et
préoccupés de la qualité de la vie).
La masculinité et la féminité dans la famille :
La famille, lieu des premières programmations culturelles,
offre deux types de relations bilatérales.
La relation parent-enfant .
Et la relation mari-femme.
Les effets des degrés d’inégalité dans la relation
parents-enfants ont été reliés à la distance hiérarchique, la
répartition des rôles entre mari et femme dans une société
se traduit par la position du pays sur l’échelle masculinité /
féminité.
Le degré de masculinité ne concerne pas uniquement
la répartition des rôles dans la famille, mais aussi les
valeurs qualifiées de dures dans les pays masculins, et de
plus tendres dans les pays féminins. Dans les premiers, les
filles comme les garçons apprennent à être ambitieuses et
compétitives, mais cette ambition est plutôt orientée vers
la réussite de leurs frères, puis de leurs maris et de leurs
fils. Les garçons apprennent à admirer les personnages les
plus forts. Ils apprennent à être modestes dans les pays
féminins.
Même si la répartition des rôles dans la famille
conditionne le comportement modèle des garçons et des
filles, néanmoins le degré de masculinité, ou de féminité
d’un pays dépend plus des possibilités économiques et de
la nécessité de travailler.
34
Psychosociologie des organisations Le management interculturel
La masculinité et la féminité dans
l’enseignement :
La distinction entre culture masculine et féminine est
fondamentale car elle influence la vision et le
comportement des étudiants.
Ainsi, dans une culture masculine, les élèves essayent de
se faire remarquer en classe, et entrent ouvertement en
compétition les uns avec les autres, ils cherchent
l’excellence.
L’échec scolaire constitue un désastre.
Le choix d’un métier se fait surtout par rapport aux
possibilités de carrière.
Dans une culture féministe, l’étudiant moyen est
considéré comme la norme, il a peu d’intérêt en classe, et
le choix d’un futur métier est basé sur sa motivation pour
un domaine particulier.
Les deux cultures n’ont pas la même évaluation des
enseignants, les masculines cherchent la compétence, et la
réputation universitaire, contrairement à la culture
féminine, où on tient davantage compte de l’aspect humain
de l’enseignant, sa gentillesse, ses relations avec les
élèves.
La masculinité et la féminité sur le lieu de travail :
Les deux cultures différent dans leurs modes de
gestion des organisations, ainsi les conflits sont réglés
dans les sociétés féminines par la recherche du compromis
35
Psychosociologie des organisations Le management interculturel
et la négociation, l’affrontement est la mesure utilisée par
les sociétés masculines pour résoudre les mésententes.
La place accordée au travail dans la vie personnelle
constitue un autre domaine où le contraste est frappant
entre sociétés masculines et féminines.
En effet, la société masculine s’appuie sur un postulat
de base qu’est « vivre pour travailler », et récompense les
travailleurs selon leurs résultats.
Par ailleurs, dans la société féminine prédomine
l’expression « travailler pour vivre », et rémunère de façon
égalitaire.
« L’humanisation du travail » a aussi mis en évidence
les différences des deux cultures, perçue comme une
possibilité d’obtenir du respect ou de l’avancement pour
les sociétés masculines, elle est au contraire pour les
sociétés féminises une occasion d’aide mutuelle et de
contacts.
Les cultures masculines et féminines offrent des
modèles de managers différents. Le managers masculin est
sûr de lui, prompt à décider seul et « agressif ».
La manager dans une culture féminine est intuitif,
habitué à rechercher le consensus.
De même, il existe une répartition internationale du
travail selon les préférences et les diversités culturelles
des populations, les cultures industrialisées masculines ont
un avantage concurrentiel dans tout ce qui demande
efficacité, qualité et rapidité (production d’équipement
lourds, chimie lourde..).
36
Psychosociologie des organisations Le management interculturel
Les cultures féminines ont un avantage relatif dans
les services (comme le conseil, le transport, l’agriculture à
haut rendement...).
4- Le contrôle de l’incertitude :
L’incertitude est un terme emprunté à la sociologie
américaine des organisations, et en particulier, aux
travaux de l’économiste américain James, G. March qui en
a fait l’expérience lors d’études sur les entreprises
américaines.
L’incertitude est essentiellement une expérience
subjective, un sentiment qui peut être partagé avec
d’autres membres de la société, il est acquis et résulte
d’un apprentissage, puis il est transmis et renforcé par les
institutions de base de la société que sont la famille,
l’école...,et apparaît à travers un certain nombre de
valeurs collectives d’une société donnée.
Une trop grande incertitude engendre une anxiété
intolérable et chaque société a élaboré des moyens
d’alléger cette anxiété par la technologie - qui aide à
pallier les incertitudes causées par la nature-, les règles et
les lois, - qui cherchent à éviter les incertitudes liées au
comportement d’autrui – et la religion qui permet d’entrer
en contact avec les forces transcendantes qui sont
supposées contrôler l’avenir personnel de l’homme.
Le contrôle de l’incertitude selon, le sexe, l’âge et
contrôle du risque :
En ce qui concerne le sexe, les hommes et les
femmes d’un même pays et d’un même emploi montrent
37
Psychosociologie des organisations Le management interculturel
exactement le même niveau de stress et le même besoin de
règles.
L’âge moyen st fortement corrélé avec le degré de
contrôle de l’incertitude. Dans une organisation les
salariés les plus âgés sont plus stressés, et ont plus besoin
de règles et de stabilité.
En matière de contrôle de l’incertitude, il ne faut pas
confondre cette notion avec le contrôle du risque :
l’incertitude est au risque, ce qu’est l’anxiété est à la peur.
Le risque comme la peur se rattache à quelque chose
de précis, il s’exprime en terme de probabilité qu’un
événement particulier arrive.
L’incertitude par contre est l’impression que
n’importe quoi peut arriver. Et dès que l’incertitude peut
être exprimée en terme de risque, elle cesse d’être une
source d’anxiété.
Le contrôle de l’incertitude cherche à diminuer
l’ambiguïté par la réduction du risque et ceci en
structurant les institutions, les entreprises, et même les
relations humaines.
Paradoxalement, on recourt à des comportements
risqués pour tenter de réduire l’ambiguïté : anticiper
l’événement et ne pas attendre.
Le contrôle de l’incertitude dans l’enseignement :
38
Psychosociologie des organisations Le management interculturel
Dans les pays, à fort indice du contrôle de
l’incertitude, les élèves attendent de leurs professeurs
qu’ils soient des experts, munis de toutes les réponses.
Leurs méthodes d’apprentissage se doivent d’être
structurées, avec des objectifs détaillés et un emploi du
temps strict.
Les élèves n’expriment pas leur désaccord
intellectuel avec leur professeurs, ceci est assimilé à un
manque de loyauté envers la personne.
Au contraire, dans les pays à faible indice de contrôle
de l’incertitude, les élèves préfèrent des sujets difficiles
mais utilisent un langage simplifié et compréhensible.
Les professeurs encadrant de thèses encouragent les
élèves à avoir des arguments bien construits à leur propre
position qui peuvent être différents de ceux du professeur.
Le contrôle de l’incertitude sur le lieu de travail :
Dans les organisations, la distance hiérarchique, les
lois et les règlements sont des moyens souvent utilisés
pour réduire ou éviter les incertitudes dans le
comportement de ses membres.
Ces règlements contrôlent le processus de travail, les
droits et les obligations des employeurs et des salariés.
Ce besoin en lois et règles n’est pas fondé sur une
logique formelle, mais émotionnelle, d’ordre
psychologique.
39
Psychosociologie des organisations Le management interculturel
Tous les membres d’une société à fort indice de
contrôle de l’incertitude ont été programmés dès leur plus
jeune âge à se sentir à l’aise dans des environnements
structurés, laissant le moins possible de place au hasard.
Paradoxalement, les pays à faible indice de contrôle
de l’incertitude, n’utilisent des règles formelles qu’en cas
d’absolue nécessité
Les membres de ces sociétés sont fiers de pouvoir
résoudre un grand nombre de problèmes sans règles
formelles, leurs comportements sont fondés sur une
habitude collective renforcée par le contrôle social.
Les règles sont moins sacrées mais elles y sont mieux
respectées.
40
Les aspects dela culturenationale
La distancehiérarchique l’idividualisme;
collectivisme
masculinité;féminité
Le degréd’incertitude
Psychosociologie des organisations Le management interculturel
3 - Les limites culturelles des théories du management
Les théories du management se définissent dans le
cadre d’une culture donnée, la culture d’un pays influence
parents et enfants, professeurs et étudiants, dirigeant et
membres de syndicats, cadres et subordonnés de cette
même culture.
C’est la raison pour laquelle les pratiques de
management d’un pays sont dépendantes, et ce qui est
efficace dans un pays ne l’est pas forcément dans l’autre.
Néanmoins, les cadres ne sont pas les seuls hommes et
enfants de leur culture ; les professeurs et théoriciens de
management sont également des hommes influencés par
l’environnement culturel. Leurs théories et concepts ne
peuvent être appliqués à d’autres pays sans une étude
approfondie; et si toutefois ils peuvent l’être c’est souvent
après une importante adaptation.
Il est possible de prendre à titre d’exemple les
systèmes de motivation au travail recommandés dans les
ouvrages de management occidentaux. Ils supposent que
le travail d’un employé sera amélioré s’il est directement
informé de ce que son supérieur pense de lui, ce qui est
vraissemblablement le cas dans les cultures
individualistes. Dans les pays collectivistes cependant, une
telle information directe risque de détruire l’harmonie qui
est censé régir les relations interpersonnelles. Elle peut
affecter irrémédiablement la personnalité de l’employé, et
réduire à néant sa loyauté envers l’organisation.
41
Psychosociologie des organisations Le management interculturel
1 - Généralités
Dans le domaine du management, le terme culture
ne s’applique pas uniquement au niveau national, il est en
effet devenu très courant d’attribuer une culture
spécifique à une entreprise ou à une organisation.
La notion de culture d’entreprise est cependant d’un
autre ordre que celle de la culture nationale, d’abord parce
que l’appartenance à une organisation est en principe
partielle et volontaire, alors que l’appartenance à une
nation est permanente et involontaire. On peut également
comprendre la différence entre culture nationale et culture
organisationnelle par le fait que les différences entre les
cultures nationales s’opèrent principalement au niveau des
valeurs fondamentales, tandis que les valeurs
organisationnelles varient essentiellement au niveau de
pratiques plus superficielles : symboles, héros, rituels.
Les études les plus intéressantes sur le management
présentent souvent les cultures organisationnelles comme
un ensemble de valeurs. La confusion vient du fait que ces
études ne distinguent pas les valeurs des fondateurs et des
dirigeants d’une part, et celles des employés ordinaires
d’autre part ?
42
Psychosociologie des organisations Le management interculturel
Les fondateurs et les dirigeants créent les symboles,
les héros, et les rituels qui déterminent les pratiques
quotidiennes des membres d’une organisation.
Les membres eux, ne sont tenus d’adapter leurs
valeurs personnelles aux besoins de l’organisation que
dans une certaine mesure. De façon générale, une
organisation de travail n’est pas « une institution totale » à
l’instar d’un hôpital. Précisément parce que les cultures
organisationnelles se composent de pratiques plutôt que
de valeurs, et peuvent en quelque sorte faire l’objet d’une
gestion: on peut les gérer en modifiant les pratiques.
L’employeur ne peut pas changer les valeurs acquises par
ses employés pendant leur enfance. Par contre,
l’employeur peut parfois stimuler les valeurs latentes que
l’employé n’a pas eu l’occasion de développer auparavant,
comme le désir d’initiative et la créativité.( voir cas
pratique : groupe loyalty ).
2 - Le management des cultures organisationnelles
En dépit de leur nature plus au moins superficielle , il
est souvent difficile de modifier les cultures d’entreprise
car elles deviennent des habitudes collectives. Leur
modification est une tâche de la direction supérieure qui
ne peut être déléguée. Une « évaluation culturelle »
réalisée par une partie externe à l’entreprise est
généralement nécessaire dans ce cas, et comprend
l’identification de plusieurs sous cultures requérant
chacune une approche spécifique.
43
Psychosociologie des organisations Le management interculturel
Le choix stratégique majeur de la direction générale
consiste alors à savoir si la culture actuelle doit être
acceptée et utilisée de façon optimale, ou si elle doit être
modifiée.
Toute la question est de savoir si le personnel
nécessaire à ce changement existe.
Modifier une culture organisationnelle implique une
politique de direction visible qui s’adresse au sentiments
des employés autant qu’à leur intellect. Pour ce faire, les
dirigeants doivent s’assurer le soutien de" personnes clés"
à différents niveaux de l’organisation. Ensuite, ils peuvent
modifier les pratiques en adaptant la structure de
l’organisation, accordant les tâches avec les compétences
des employés. Parallèlement, il est nécessaire en général
de modifier certaines politiques de gestion du personnel
liées au recrutement, à la formation et la promotion.
3 - Modification de la culture d’une organisation
Dans une étude devenue un classique, l’allemand
EBERTORD Witt parvenait à la conclusion que ,pour
réussir , les innovations dans les organisations nécessitent
l’intervention de deux parties : le MACHTPROMOTER et le
FACHPROMOTOR, c’est à dire une personne en position
d’autorité et un expert ( 1973 ,1977) .
Ces deux rôles doivent être détenus par deux
personnes différentes, au moins essayer d’assumer à la
fois les deux rôles.
Le FACHPROMOTER doit pouvoir fournir un
diagnostic exact de l’état actuel de la culture et des sous-
44
Psychosociologie des organisations Le management interculturel
cultures de l’organisation. IL est dangereux de penser que
l’on connaît bien le paysage culturel de sa propre
organisation et ce qu’il faudrait y changer. Donc, plusieurs
questions se posent : l’organisation peut elle continuer à
vivre avec sa culture actuelle ? si la direction souhaite la
modifier, est-ce possible ? dispose-t-on des ressources
nécessaires en matériel et en compétences pour réaliser
une modification de la culture ?si cette modification a été
décidée, quelles mesures vont être prises pour la mettre
en œuvre ?
En effet, même si la culture est une caractéristique
intangible, la modifier passe par des mesures tangibles. Il
faudra procéder à des changements de structure, qui
impliqueront la fermeture de certains départements, et
l’ouverture de nouveau, aux changement de processus qui
se traduit par de nouvelles procédures, la suppression de
certains contrôles et l’établissement de nouveaux, une
automatisation ou une réduction de l’automatisation …,aux
changements de personnel qui impliquent de nouvelles
politiques de recrutement et de promotion . Il est essentiel
de reconnaître le rôle clé de la direction des ressources
humaines . Certains directeurs du personnel perpétuent
inconsciemment des modèles de «héros », qui doit être
revus dans le cadre d’une nouvelle culture de
l’organisation .
Les programmes de formation sont aussi la première
clause à quoi les dirigeants pensent quand ils veulent
modifier la culture, mais en règle générale, il faut toujours
se méfier de la proposition de former quelqu’un d’autre ;
45
Psychosociologie des organisations Le management interculturel
une formation n’est efficace que si ceux qui la suivent en
ressentent eux mêmes la nécessité.
Quand on cherche à modifier la culture d’une
organisation, on accorde souvent beaucoup d’attention à
de nouveaux symboles bien visibles : un autre nom, un
nouveau logo, des slogans, des portraits au mur. Tout ceci
appartient au concept en vogue de «l’identité collective».
Mais les symboles ne sont que le niveau le plus superficiel
de la culture. les changer sans effectuer des changements
au niveau plus profonds des héros, des rituels et de valeurs
des leaders, c’est faire des vagues dans les effets
s’estomperont très vite. Donc une modification de la
culture demande la persévérance et l’attention soutenue
du MACHTPROMOTER .
46
Psychosociologie des organisations Le management interculturel
Le management interculturel permet
d’améliorer les performances de l’entreprise
grâce à de meilleures communications. On
compte moins sur les études de marché
imprécises et le hasard, mais on utilise les
informations récoltées auprès de différents
clients et cela sans coût supplémentaire. Avec un
personnel formé et motivé, il favorisera
l’établissement de relations à long terme avec
les différents clients en répondant, voire même
en anticipant leurs besoins et attentes
particulières. Cela ne veut pas dire qu’on peut
les prévoir, ni même les satisfaire à 100%. Mais
en se basant sur les informations disponibles et
les interactions avec ces derniers, le taux de
satisfaction augmentera. Donc le management
interculturel est un facteur de compétitivité.
47
Psychosociologie des organisations Le management interculturel
Le management interculturel et lapsychosociologie des organisations
48
Psychosociologie des organisations Le management interculturel
Au delà des seuls aspects techniques, les postes clés
des entreprises appartiennent à ceux qui maîtrisent
parfaitement la dimension humaine de leur fonction. De
plus en plus les entreprises cherchent à pourvoir leur
postes d’encadrement à personnes qui peuvent justifier à
la fois d’une compétence technique opératoire et de la
compétence humaine et organisationnelle qui en garantit
la mise en œuvre.
En effet, quelle que soit leur spécialité
fonctionnelle(marketing, achat, finance, production,
recherche, qualité…), tous les cadres doivent désormais se
préoccuper des aspects humains de l’organisation.
Dans la même optique, les managers se trouvent
confrontés quotidiennement à des problèmes de
leadership, de cultures sociales et d’entreprises, de
communication, de qualité de la vie au travail,. Ils ont en
outre, l’obligation de créer un climat organisationnel sain
et propice à la satisfaction de tous les salariés. Ceux qui
n’ont pas de fonction d’encadrement doivent quand même
collaborer avec des personnes dont la personnalité, les
valeurs, les attitudes , les perceptions sont différentes des
leurs.
Les uns et les autres doivent apprendre à contribuer
au développement de l’organisation, à travailler en équipe,
49
Psychosociologie des organisations Le management interculturel
à favoriser la coopération, à résoudre les conflits et à
exercer un pouvoir sans créer d’animosité…tel est l’enjeu
du management contemporain, et au cœur de celui là et
face à une approche universaliste émerge un nouveau style
de management fondé sur le principes déjà cités ainsi que
sur la reconnaissance et la prise en compte des différences
culturelles, une contrainte managériale qui est avant tout
source de créativité.
La personnalité a suscité un nombre imposant de
recherches dans plusieurs disciplines. En effet, la
personnalité diffère selon les individus, les entreprises, les
pays... selon la culture. Il s’avère donc d’une nécessité
vitale le management de ce phénomène, un management à
même de casser les barrières entre les individus quelque
soit la disparité des traits de caractère relevant de leur
personnalité, un management interculturel.
50
Psychosociologie des organisations Le management interculturel
Etant donné que la culture est une programmation
collective de l’esprit humain : nation, langue, sexe,
éducation , elle influe d’une façon directe sur nos
comportements en composant notre bagage culturel.
Donc, on peut dire qu’elle est invisible par elle –
même mais elle devient visible dans ses conséquences, qui
se traduisent par des tendances comportementales, et des
attitudes manifestées à l’égard de personne particulière,
de groupe, d’idées ou d’objet …, acceptables ou rejetés par
les membres d’une sociétés ou d’un groupe .
Et puisque, chaque personne possède une culture
distincte une diversité d’attitudes va être engendrée en
fonction de ces différences culturelles, ce qui suscite un
besoin de management professionnel, interculturel pour
pouvoir gérer cette panoplie de comportements et
attitudes qui peut nuire d’une façon directe aux visions
stratégiques et opérationnelles de l’entreprise.
51
Psychosociologie des organisations Le management interculturel
La perception est un processus par lequel l’individu
organise et interprète ses impressions sensorielles de
façon à donner un sens à son environnement identifie,
discrimine, reconnaît et juge l’information qu’il reçoit de
ses sens.cette perception humaine est influencée par les
caractéristiques de l’objet, ce sont les facteurs externes et
les caractéristiques de la personne qui perçoit, ce sont les
caractéristiques internes.
Dans sa relation avec le management interculturel ,
ce sont celles là qui interviennent souvent .La culture en
tant que facteur interne de la perception, influence la
manière avec laquelle le manager pense, il essaie de
confronter ce qu’il voit avec ce qu’il sait déjà. Chacun a ses
propres références qui expliquent que devant une même
situation, on réagit différemment.
La sensibilisation perceptuelle quant à elle, peut
apparaître dans des situations ou le manager international
est convaincu qu’une vigilance accrue peut lui permettre
d’éviter des conséquences tragiques d’une situation
dangereuse, c’est ce qui est traduit par la capacité du
manger à affronter le problème des différences culturelles
des individus, des environnements ainsi que des
organisations dans leur ensemble. Quant aux erreurs de la
perception que le manger doit éviter, on trouve les
stéréotypes et l’effet de halo.
52
Psychosociologie des organisations Le management interculturel
Dans ce sens, le manager international est appelé
dans sa stratégie adoptée à tenir compte des différences
interculturelles et de la même manière minimiser la
tendance à évaluer des personnes à partir d’une simple
action qu’elle soit favorable ou défavorable, cet effet
masque les autres qualités ou défauts de la personne sans
lesquelles on ne peut donner une évaluation exacte et
fiable.
La mondialisation des cultures s’avère importante
pour appréhender l’impact des cultures sur le
management, et principalement le management des
groupes.
L’ouverture de l’entreprise sur le monde extérieur
amène ses membres à collaborer avec des partenaires
étrangers. Et pour assurer une meilleure gestion de la
diversité culturelle, il est primordial de mesurer l’impact
du multiculturalisme sur le groupe.
Il est vrai que ce dernier présente des avantages tels
la fécondité des idées et leur diversité du fait qu’elles
proviennent de cultures différentes et donc présentent un
large éventail de points de vue, ce qui permet d’aboutir à
de meilleures prises de décisions.
53
Psychosociologie des organisations Le management interculturel
Mais les inconvénients sont plus importants, et
pèsent sur la constitution de groupes; d’abord l’antipathie
et la méfiance dues à la diversité des cultures, mais aussi
les problèmes de la stéréotypie où les membres d’un
groupe ne sont pas perçus en tant que personne
individuelle, mais en tant qu’un membre d’un groupe, de
même une véritable intégration des membres de groupes
culturels différents ne peut se faire que par des
environnements où ces personnes peuvent se rencontrer et
se mêler les unes aux autres sur un pied d’égalité. Les
clubs de sport, les universités, les syndicats peuvent jouer
ce rôle brassage.
Il persiste d’autre part les problèmes de
communication, l’inefficacité de la langue constitue un
obstacle majeur. Dans la plupart des contacts culturels, les
deux parties parlent des langues maternelles différentes.
La communication par l et biais d’une langue commerciale
limite les échanges aux questtions pour lesquelles ces
langages simplifiés ont des mots.
Pour une compréhension interculturelle plus
approfondie, le membre étranger d’un groupe doit
apprendre la langue de la culture qui l’accueille; devoir
s’exprimer dans une langue étrangère implique l’adoption
du cadre de référence de l’autre.
54
Psychosociologie des organisations Le management interculturel
Le concept de la motivation est lié à l’influence que
l’on peut exercer sur les autres. Il importe de savoir ce qui
incite les individus à agir. En effet, tout gestionnaire
incapable de reconnaître les éléments qui poussent les
gens à travailler et à fournir un rendement maximal ne
pourra pa amener ses subordonnés à faire de leur mieux et
à travailler de la manière d’une équipe pour réaliser la
mission de l’entreprise et concrétiser la vision de ses
dirigeants.
Il semble généralement que la motivation différe
d’une personne à l’autre, les besoins exprimés au sein
d’une entraprise ne sont pareils. En effet, cette différence
s’expliques par plusieurs facteurs qui déclenchent la
satisfaction et qui sont à la base de la « bonne santé » des
relations humaines dans l’entreprise : le besoin de
reconnaîssance, d’accomplissement, de promotion, de vie
professionnelle, de responsabilité, de travail en groupe, de
salaire et de relations avec les supérieurs et les collègues.
Il importe donc pour les managers de reconnaître non
seulement les différents besoins de leurs employés mais
aussi de cerner, avec exactitude, leurs attentes afin d’être
en mesure de les combler et d’aider leurs subalternes à
mieux faire leur travail.
55
Psychosociologie des organisations Le management interculturel
La culture influe certainement sur la situation de la
négociation, le temps et l’espace par exemple, sur les
caractéristiques du négociateur et sur le processus qui
préside aux discussions .
En effet, on ne négocie pas de la même façon avec un
britannique ou avec un américain, chacun sait q’une
langue commune les sépare . Mais les négociateurs qui
débutent sur le plan international, ont tendance à
considère leurs propres comportements comme universels
et à interpréter ceux des « étrangers », à travers leur
propre grille culturelle, car avec leur « lunette culturelle »
ils ont développé leur propre vision du monde, qui est la
seule référence unique, logique et incontestable . Cette
attitude des jeunes négociateurs, aussi naturelles soit-elle
conduit souvent à l’échec commercial .
Donc, l’efficacité du négociateur international passe
par la construction d’une relation avec son homologue . Et
pour l’établir de façon positive et durable , il faut
nécessairement, une bonne compréhension mutuelle des
contextes culturels .
Pour être un bon négociateur international, voilà
cinq compétences qu’il faut réaliser :
56
Psychosociologie des organisations Le management interculturel
Etre capable de s’identifier à son interlocuteur et de
comprendre sa vision du monde, comprendre le
comportement d’autrui dans ce système .
Etre capable de démontrer les avantages de sa
proposition au partenaire, de sorte qu’il ait envie
de changer sa position .
Etre capable de faire face au stress, et de contrôler
les situations ambiguës, telles que les demandes
imprévisibles .
Etre capable d’exprimer les idées de sorte que le
partenaire soit en mesure de bien comprendre ce
qu’on a dans la tête .
Etre sensible, enfin, au bagage, culturel des autres
et savoir ajuster ses suggestions aux contraintes et
aux limites du moment.
57
Psychosociologie des organisations Le management interculturel
En traitant ce point, nous ne pouvons dénier la relation étroite qui lie le
management interculturel à la communication. En effet, la culture des
similitudes dans les apparences, les comportements, les
pensées et les sentiments, et que sont les pensées et les
comportements s’ils n’étaient pas une communication?
La plupart du temps, les individus d’une culture
donnée mènent leur vie en comprenant leurs
comportements respectifs, sans devoir les analyser.
Cependant, puisqu’il est impossible que deux cultures
soient identiques, la prudence est de rigueur lorsque l’on
assume comprendre la signification d’un élément
provenant d’une autre culture. Une communication
interculturelle est efficace lorsque les personnes de deux
cultures différentes sont capables de se comprendre.
Le management interculturel joue un rôle très
important dans l’instauration de rapports interpersonnels
de meilleure qualité, des communications publiques plus
efficaces et un meilleur dialogue entre les cultures.
Les différences de langue par exemple, sont une
entrave devant une communication parfaite, le
management interculturel intervient pour en atténuer les
conséquences. Citons à titre d’exemple le projet de
jumelage entre deux organismes, en choisissant un
partenaire de jumelage, il faut déterminer si les
différences de langue risquent de faire obstacle à une
58
Psychosociologie des organisations Le management interculturel
communication efficace, il faut s’assurer que plusieurs
personnes des deux organismes parlent une langue
commune. Les habiletés linguistiques s’avèrent
nécessaires à l’atteinte des objectifs.
59
Psychosociologie des organisations Le management interculturel
Dans un contexte toujours mouvant, le leadership
joue un rôle crucial pour garantir la performance des
entreprises.
Un bon gestionnaire international qui sait
parfaitement gérer la complexité existante est-il pour
autant un véritable leader, capable d’échafauder des
grands desseins, de rallier les autres à sa cause et
d’appréhender l’étendue de la diversité culturelle ? les
leaders d’aujourd’hui doivent pouvoir imaginer , anticiper
et mettre en œuvre une vision pour demain, puis mobiliser
les Hommes autour de ces nouveaux projets
d’internationalisation.
Les collaborateurs ne sont plus de simples
exécutants, mais des individus capables et autonomes.
Face à eux, le manger international ne peut plus se
contenter de décider, dicter ou ordonner. Il faut
convaincre, dynamiser, agir avec et auprès d’eux pour les
mobiliser. Ainsi, dans un contexte international, le
véritable leadership se définit plutôt à travers des
comportements adaptée à un cadre multiculturel que
comme une légitimité hiérarchique acquise par le statut.
60
Psychosociologie des organisations Le management interculturel
Face à la complexité croissante des organisations, le
leader international doit pouvoir s’entourer de managers
capables de mettre en ouvre les projets et les actions0
Il doit donc favoriser le développement des
compétences de leadership à tous les niveaux de
l’entreprise internationale
61
Psychosociologie des organisations Le management interculturel
L’histoire humaine est une suite de guerre entre des
groupes culturels, et un ennemi extérieur a toujours été le
meilleur moyen de maintenir la cohésion interne, car
parmi les convictions fondamentales de nombreuses
cultures celle que tout ce qui est différent est dangereux.
Les processus culturels jouent donc un rôle important
dans le déclenchement des conflits, ceci est renforcé par le
dévelopement des moyens modernes de transport et de
communication qui ont amplifié les contacts interculturels,
ces derniers sont accompagnés d’un certain nombre de
processus psychologiques et sociaux types.
La forme la plus simple de contact est celle d’une
personne étrangère avec un nouvel environnement
culturel, en effet dans une nouvelle culture, l’étranger
ressent un choc culturel: ayant des valeurs programmées
mentalement tôt dans son existence et devenues
naturelles, il se trouve face à une situation dans laquelle il
doit apprendre les choses les plus simples.
Cela engendre des sentiments de désarroi et parfois
d’hostilité envers le nouvel environnement et peut lui
causer des mésententes avec les personnes de son
entourage voire de sérieux conflits, le dépassement de ces
62
Psychosociologie des organisations Le management interculturel
derniers vont permettre à l’étranger de suivre alors son
processus d’acculturation divisé en quatre phases:
* La phase 1 est celle de l’euphorie, l’étranger est
sous le charme de la nouvelle situation, il découvre la
nouvelle organisation.
* La phase 2 illustre le choc culturel, et le
commencement de la vie réelle dans le nouvel
environnement de travail.
* La phase 3 est celle de l’acculturation où l’étranger
commence à apprendre de nouvelles valeurs, et s’y
habituer, il s’intègre progressivement an nouveau réseau
social.
* La phase 4 est celle de stabilité où l’étranger cultive
une certaine tranquillité d’esprit; mais les sentiments
peuvent s’inscrire dans trois ordres :
ils peuvent devenir mieux qu’avant (4c)
ils peuvent devenir aussi bien qu’avant (4b)
ils peuvent rester négatifs par rapport à la
culture d’origine (4a)
Dans ce dernier cas, la situation reste envenimeuse
et peut entrainer des conflits résultant de l’incapacité de
l’étranger à s’adapter à la nouvelle culture, et l’incitera à
changer l’organisation.
63
Positif
Psychosociologie des organisations Le management interculturel
64
Sentiments
Négatif
Euphorie Choc culturel Acculturation Stabilité
Temps
4C
4B
4A
Psychosociologie des organisations Le management interculturel
Toute organisation existe dans un environnement
changeant et subit-elle des changements en permanence.
Les volontés patronales, les aspirations des salariés,
la réglementation, les menaces concurrencielles, les
opportunités stratégiques, les évolutions techniques sont
autant d’éléments parmi d’autres qui contraignent
l’entreprise au changement.
Cependant, plusieurs facteurs expliquent la
resistance ai changement de la part de l’organisation dont
le plus important est la différence culturelle. En effet, les
individus ont souvent tendance à se protéger et à se
mettre à l’abri contre les idées ou les situations qui les
perturbent, cela se voit dans la pratique par l’acceptation
des habitudes auxquelles on croit et le fait de refuser
celles qui nous menacent.
Le levier d’action du changement managérial sera
donc la gestion interculturelle des hommes, grâce à
l’éducation,la participation, l’implicayion, la négociation,
et la communication dans le but de réduire la peur de
l’inconnu.
65
Psychosociologie des organisations Le management interculturel
Cas pratiques
Tests
66
Psychosociologie des organisations Le management interculturel
CAS DU GROUPE LOYALTY
Nous nous engageons à créer l'avenir avant tout, tout
en traitant les gens avec respect et sans oublier de nous
amuser en cours de route.
Travailler ensemble
La création, l'histoire et la réussite du Groupe Loyalty
reposent sur le travail d'équipe à l'interne comme à
l'externe. Nous croyons à la solidarité et décourageons
fortement le « sectarisme » au sein de notre société. Nous
travaillons ensemble pour constituer des équipes
extraordinaires qui nous mèneront vers des niveaux de
croissance et de réussite sans précédent.
Faire preuve d'engagement
Nous pensons que tous les employés peuvent influer
d'une manière proactive sur leur travail, leur milieu
professionnel et les résultats qu'ils obtiennent. Ils ont le
pouvoir et la responsabilité de créer des récompenses, des
résultats et du savoir pour nos clients et notre société. En
tenant compte de leurs opinions, de leurs idées et de leurs
préoccupations, nous pouvons trouver de meilleures
méthodes de travail et les mettre en application à l'échelle
de la société.
Respecter les autres et leur lancer des défis
Nous reconnaissons que notre personnel est notre
plus grand atout et que le temps qu'il consacre à la société
ainsi que ses talents doivent toujours être pris en
considération. Nous nous attendons à ce que la
67
Psychosociologie des organisations Le management interculturel
communication soit ouverte, honnête et directe. Nous
encourageons également les gens à remettre
respectueusement en cause les opinions et les suppositions
établies au sujet de nos activités. Nous sommes ouverts à
la discussion et aux idées et souhaitons obtenir les
meilleurs résultats pour tous.
68
Psychosociologie des organisations Le management interculturel
Enseigner et apprendre
Le Groupe Loyalty, est une « structure
d'apprentissage » où les employés suscitent des occasions
de devenir à la fois enseignant et élève dans leur travail
quotidien, en partageant leurs connaissances et en
encourageant les autres membres de leur équipe à faire
part de leurs idées; en reconnaissant leurs erreurs et en
les portant à la connaissance des autres pour nous aider
tous à nous perfectionner; en sollicitant régulièrement les
commentaires de leur entourage et en se rappelant que
personne n'a le monopole des bonnes idées.
Avoir du plaisir
Nous sommes convaincus que nous pouvons faire
notre travail sérieusement sans nous prendre trop au
sérieux. Nous aimons avoir du plaisir et trouvons le rire
revigorant. Nous voulons contribuer à la création d'un
milieu de travail agréable et stimulant, célébrer ensemble
nos réussites et reconnaître les réalisations, grandes et
petites, des autres, nous rappelant de prendre le temps de
nous consacrer à ce qui nous passionne en dehors du
travail.
Ce que disent nos employés
Nous menons régulièrement des sondages auprès de
nos employés pour savoir ce qu'ils pensent de la direction
du Groupe Loyalty et de leur milieu de travail. Voici ce
qu'ils ont à dire :
69
Psychosociologie des organisations Le management interculturel
Confiance dans la direction
Au moins 95 % des employés sont satisfaits de
l'orientation que prend la société et pensent que le
Groupe Loyalty fait ce qui est nécessaire pour demeurer
concurrentiel dans l'avenir.
70
Psychosociologie des organisations Le management interculturel
Milieu de travail
Les employés ont indiqué dans une proportion de
84 % que leur milieu de travail leur permet de bien
accomplir leurs tâches.
Identification au Groupe Loyalty
Les employés ont indiqué dans une proportion de
91 % que le Groupe Loyalty est une excellente société
pour laquelle travailler comparativement à d'autres
entreprises qu'ils connaissent et 96 % sont fiers de
travailler pour le Groupe Loyalty.
71
Psychosociologie des organisations Le management interculturel
D’AUTRE CAS DE DIFFERENCE DECULTURE
Toute entreprise qui souhaite réussir à
l'international, se doit d'acquérir de nombreuses
connaissances en «management interculturel». Dans
l'article qui suit, MM. Stuart Robinson et Guy
Marguerat, spécialistes pour les questions de
management interculturel, s'appuient sur des exemples
concrets tirés de la réalité du monde des affaires pour
donner quelques pistes sur la maîtrise de cette matière.
Ils passent notamment en revue les conséquences
possibles de la pluralité des cultures pour les
entreprises actives à l'international et conseillent les
responsables des exportations et des ventes quant à
l'approche à adopter
Dans quels cas faire appel au management
interculturel?
Prenons un premier exemple: une entreprise suisse,
de moyenne importance, remarque que ses résultats
mondiaux à l'exportation sont très contrastés d'une région
à l'autre. La direction en prend note et constate finalement
que:
Les fluctuations des taux de change n'expliquent
qu'en partie seulement les différents chiffres
d'affaires;
Certains vendeurs à l'étranger obtiennent de
meilleurs résultats que d'autres;
72
Psychosociologie des organisations Le management interculturel
Les activités d'exportation hors du pays ont été
restructurées deux fois en trois ans entraînant dans
leur sillon un changement du directeur d'exportation.
Un deuxième exemple avec une entreprise un peu
plus grande: après une enquête de satisfaction en bonne et
due forme, cette entreprise parvient à la conclusion que
ses clients ne sont pas satisfaits au plus haut point et que
ses collaborateurs le sont tout aussi peu. Une réunion des
membres de la direction est alors organisée pour tenter
d'analyser ces résultats. Les discussions s'enflamment et
au bout du compte, le nouveau directeur d'entreprise, au
demeurant chevronné, comprend que:
L'interface service interne/service externe ne
fonctionne pas;
Les personnes présentes à la réunion ont une
conception presque opposée de la «gestion» d'une
entreprise;
Actuellement, ni les attentes des clients, ni celles des
collaborateurs ne sont comblées.
Terminons sur ce troisième exemple: après des études
d'ingénieur en Suisse, un manager suisse obtient un MBA
aux Etats-Unis et travaille ensuite quelques années au
Japon. De retour dans son pays d'origine, il retrouve sa
place et se rend rapidement compte que:
Sa «réintégration» est lente;
La culture d'entreprise lui est devenue
partiellement étrangère;
73
Psychosociologie des organisations Le management interculturel
Son mode de gestion n'est plus adapté à la Suisse.
Ces trois exemples ont ceci de commun qu'ils
déclinent les différents aspects d'un même thème, à
savoir, le management interculturel. Mais ne nous
arrêtons pas là, et continuons.
Qu'est-ce que le management interculturel?
Les notions de «management interculturel» et de
«culture» peuvent, à l'instar de nombreux termes, avoir
des acceptions différentes. Dans la région de l'Europe
centrale, la «culture» peut se définir comme un système
que se partage un groupe personnes ayant des
perceptions et des valeurs communes. (Voir sur ce
thème, l'article de M. Stuart D. G. Robinson «The art of
resolving and avoiding conflicts between cultures»,
consultable sur Internet à: www.5c-institute.com
Cette définition générale induit qu'une culture ne
se cantonne pas obligatoirement aux frontières
géographiques. Plusieurs cultures, i.e. systèmes,
coexistent à tous les niveaux, dans une entreprise, une
société, une famille, une région, une religion, etc. Toute
organisation regroupe plusieurs cultures qui
interagissent entre elles et qui souvent interfèrent. Une
même personne peut posséder plusieurs cultures, la
culture de la cellule parentale, la culture de la famille
nouvellement fondée, la culture de l'employeur, c'est-à-
dire des systèmes de perception et de valeurs qui ne se
concilient qu'en partie seulement. Il est clair que les
interfaces de ces divers systèmes culturels peuvent être
dotées d'une certaine complexité. C'est pourquoi on
74
Psychosociologie des organisations Le management interculturel
distingue parfois les interfaces «externes» (avec
d'autres pays, entreprises, familles, etc.) des interfaces
«internes» (au sein d'une personne, d'une organisation,
d'une région, etc.), qui nous amènent à postuler que
toutes les interfaces sont liées à la culture. Partant de
cette définition de la «culture», on peut conclure que le
besoin de management professionnel, interculturel
existe partout où des interfaces culturelles existent et
avant tout là où des systèmes culturels différents sont en
conflit partiel ou total.
«Surface culture» et «deep culture»
Avant d'étudier plus avant le management
interculturel, il convient d'expliquer brièvement les
notions de «surface culture» et de «deep culture».
D'un point strictement occidental et cartésien, le
comportement de l'être humain est marqué par la
combinaison de trois éléments:
la structure de sa personnalité;
Son mode de pensée;
Sa culture.
Le but principal de cet article est de présenter le
domaine d'influence de la culture sur lequel viennent se
greffer la structure de la personnalité et le mode de
pensée dans toute situation de négociation.
Le domaine de la culture se subdivise en deux sous-
domaines, celui de la «surface culture» qui correspond à
ce qui est plutôt superficiel et celui de la «deep culture»
75
Psychosociologie des organisations Le management interculturel
qui comprend ce qui est tenu caché. Dans ce qui suit,
nous nous permettrons d'utiliser les termes anglais
utilisés la plupart du temps dans la littérature. La
«surface culture» englobe tout ce qui est visible, olfactif,
audible et perceptible. En d'autres termes, ce que l'on
ressent immédiatement lorsque l'on visite pour la
première fois un pays. Les vêtements, les transports ou
le niveau sonore, par exemple, peuvent sembler
nouveaux. Mais aussi les rapports que les gens
entretiennent entre eux, s'ils se serrent la main ou pas,
s'ils procèdent ou non à la cérémonie de l'échange des
cartes de visite, avec une main, avec les deux, au début
ou à la fin d'un entretien. Ces normes comportementales
ostensibles peuvent certes troubler, mais rarement
provoquer l'arrêt d'une négociation internationale ou
l'échec d'une relation interculturelle. Les
comportements de la «surface culture» sont imitables,
mais cela n'est pas forcément souhaitable. En effet,
même au prix d'efforts de mimétisme, on commettra
inévitablement des fautes que le partenaire
(commercial) remarquera sur-le-champ. Il se rendra
compte que son interlocuteur n'est pas américain ou
japonais – bien qu'il le sache déjà depuis le début.
La «deep culture» au contraire regroupe tous les
domaines qui ne sont pas lisibles au premier coup d'œil;
ceux-là même qui sont à l'origine des différences
culturelles, qui compliquent la mise en place et l'entretien
de bonnes relations interculturelles sans que l'on puisse
vraiment savoir pourquoi. Ces différences sont très
difficiles à appréhender et à gérer. Il arrive parfois que des
quiproquos et des conflits se développent alors que l'on ne
76
Psychosociologie des organisations Le management interculturel
les a pas vu venir. L'adjectif «deep» souligne combien ces
facteurs sont ancrés dans l'être humain.
Voilà de nombreuses années que des spécialistes en
recherche fondamentales se sont penchés sur la question
du management interculturel afin d'en comprendre
scientifiquement le fonctionnement. De ces études, il
ressort que les grosses différences proviennent des
facteurs suivants:
Le rapport avec le pouvoir, la hiérarchie;
Le rapport avec l'insécurité;
Le rapport avec le temps et la durée (la façon de
considérer le passé, le présent et le futur);
Le rapport avec d'autres personnes, en tête à tête
ou au sein d'une collectivité;
Le rapport avec l'environnement, si l'on est
orienté «gains» ou «satisfaction»;
Le rapport avec le monde extérieur, universel ou
au cas par cas.
Les différences culturelles qui en découlent sont
généralement très subtiles et peuvent avoir de lourdes
conséquences, aussi dans le domaine commercial.
La «compétence interculturelle» peut alors se
définir comme la faculté d'identifier au bon moment ces
dissemblances et de se les approprier afin de stimuler
les relations avec autrui.
77
Psychosociologie des organisations Le management interculturel
Quel est le point commun des trois exemples
cités au début?
Ces trois exemples touchent véritablement la «deep
culture», le «management interculturel» et la
«compétence interculturelle». Au Proche-Orient, pour ne
citer qu'un exemple, les vendeurs qui ont le bon profil
sont ceux qui pensent qu'il faut créer et entretenir des
relations sur le long terme. Les «small talks» organisés
dans le seul but de parvenir à ses fins ne suffisent pas à
instaurer un véritable climat de confiance. Mettre les
vendeurs sous pression en leur demandant de conclure
au moins un contrat par visite risque fort de nuire au
travail relationnel, déjà laborieux. Il est tout aussi
préjudiciable d'effectuer des changements parmi les
vendeurs.
Le premier exemple (voir p. 4) montre bien que la
continuité d'une relation détermine le succès des ventes
à l'étranger, du moins dans beaucoup de pays du monde.
Tant les vendeurs que leurs supérieurs doivent se rendre
à l'évidence: si la réussite d'un contrat de vente peut
donner naissance à une bonne relation ce n'est pas la
règle. Celui qui ne tient pas suffisamment compte des
spécificités du marché, réfléchit à court terme, ne
respecte pas assez les règles de la hiérarchie ou ne
pense qu'aux gains, ne connaîtra guère le succès. Pas
plus qu'il ne comprendra pourquoi. Le directeur
d'exportation, qui, par son incompétence interculturelle,
effectue des changements au sein des vendeurs ou de la
direction d'une entreprise, qui, également par
incompétence interculturelle, remplace son directeur
78
Psychosociologie des organisations Le management interculturel
d'exportation, met en péril le succès de l'entreprise,
mais aussi la carrière de nombreuses personnes.
Quant au second exemple, il montre qu'une
entreprise doit, avant de se tourner vers l'international,
réfléchir à sa structure interne. Les interfaces
extérieures avec les clients, leur culture d'entreprise, la
culture de leur pays s'ajoutent aux interfaces de
l'entreprise, aux différences de culture entre les
départements pour complexifier la démarche. Seuls des
«professionnels de l'interface» sont à même de fluidifier
les échanges entre ces composantes de l'entreprise. En
principe, toute personne en contact avec des sections
internes ou externes de l'entreprise devrait être capable
de venir à bout des différences ayant trait à la «deep
culture» et stimuler les relations. De plus, tout directeur
devrait bientôt disposer de la compétence interculturelle
nécessaire pour jongler avec les différentes cultures de
l'entreprise et précisément avec les conséquences de
cette pluralité, et s'accommoder des différentes cultures
de gestion, des systèmes de motivation et de
récompense.
Les difficultés mises en évidence dans le second
exemple sont ni plus ni moins l'expression d'un manque
de compétence interculturelle à tous les échelons. Les
débats houleux qui ont conduit à ces conclusions sont
signes de frustration et d'incapacité à gérer la diversité
culturelle. Chacun observe et juge la situation selon sa
propre culture, un manque de professionnalisme
complet pour une entreprise qui désire rayonner à
79
Psychosociologie des organisations Le management interculturel
l'international. Dans ce cas précis, les interfaces
internes et externes ne fonctionnent pas correctement.
Dans le troisième exemple en revanche, le manager
suisse s'est coulé dans le moule d'une autre culture dont
il possède la «deep culture». Aux yeux de ses collègues
et de ses supérieurs, il n'est plus considéré comme un
«membre à part entière de la famille». Ni lui, ni ses
collègues n'arrivent à faire face à ce changement. A
l'heure de la mondialisation, de l'internationalisation, de
la flexibilité du travail, etc. ces changements se
produisent quotidiennement entraînant avec eux la
création de nouvelles interfaces. De là naissent des
«cultures mixtes» où les concernés ne sont ni de «purs»
Suisses, ni de «purs» Chinois, ni de «purs» Américains.
A l'instar de leur famille, ces personnes éprouvent des
difficultés d'intégration, ne se sentent nulle part chez
eux, et sont la cause de problèmes dans l'entreprise, la
famille et la société. Combien d'entreprises en effet
préparent leurs collaborateurs à ce genre de problèmes?
Combien d'entreprises disposent du management
interculturel nécessaire pour en faire bénéficier leurs
employés?
Conclusion: l’internationalisation...
Une entreprise qui a des vues à l'international sur
le long terme, doit placer le management interculturel
au cœur de ses préoccupations. Il doit être mis sur le
même plan que l'investissement destiné aux machines
ou aux activités de marketing.
80
Psychosociologie des organisations Le management interculturel
Dans le premier exemple, nous avons vu qu'il fallait
s'armer de patience pour construire un véritable réseau
relationnel dans certaines régions du monde, tels la
Chine ou le Proche-Orient et qu'une gestion «moderne»
et «dynamique» était susceptible de le détruire en un
rien de temps. La réussite d'une internationalisation
passe par la création d'une compétence interculturelle.
...et l'influence de la mondialisation sur les
entreprises: avènement d'une culture unique ou
plurielle?
Des différences culturelles, il y en a partout.
Aujourd'hui, la mondialisation ne commence plus à
l'étranger, mais dans l'entreprise. «Think global, act
local» est bien le slogan qui a fait fureur et que de
nombreuses entreprises adoptent encore à présent.
Encore faut-il connaître la signification cachée de cette
formule.
L'entreprise toute entière doit s'intéresser à la
question du management interculturel, de la direction
aux vendeurs en passant par les services techniques, de
logistique et de contrôle de la qualité. L'adaptation,
l'intuition et la tolérance vis-à-vis des clients, des
collègues, et de l’inconnu sont plus que jamais
indispensables. La bonne santé de l’économie suisse
repose essentiellement sur sa capacité à s'adapter aux
circonstances évolutives, accepter les nouveautés et
établir des relations avec des personnes qui ont un autre
système de valeur. Et le management interculturel
constitue l'un des instruments de promotion de ces
impératifs. En outre, il est clair que les perspectives
81
Psychosociologie des organisations Le management interculturel
d'avenir des entreprises à culture unique sont limitées
bien que celles-ci soient nettement plus faciles à diriger.
Au contraire, une entreprise dont la vie interne renvoie
une image parfaite du monde extérieur est promise à un
bel avenir. Surtout, que, de nos jours, la culture du
monde extérieur est pour les moins plurielles.
82