Managers

GOUROUS ET AUTRES

ARCHITECTES DU

MANAGEMENT

Compilation de morceaux choisisDans cette compilation, les principes divergent, s’affrontent parfois. A chacun ses choix !

« Le leader, comme transformateur de l’organisation, est un Architecte social »(Cherchez l’auteur dans la suite)

Extraits de

Livres : « Toutes les théories du management » - Carol Kennedy« Le marketing à courte vue » - Theodore Levitt« Le principe de Dilbert » - Scott Adams

Revues : « La lettre du manager »« Manageris »

JP Clarenc – décembre 1998

« Psychologie de l’homme au travail et fonction de commandement sont les deux domaines les pluscomplexes et les plus importants du management » - La Lettre du Manager n° 208

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Max Weber (1864-1920)

Comment les individus réagissent à l’autorité dans les organisations

Formation, carrièreSociologue et juriste allemand, professeur d’économie politique.

Publications« L’éthique protestante et l’esprit du capitalisme » (1905) ; « Histoire économique : esquisse d’unehistoire universelle de l’économie et de la société » (1922).

Il existe trois types d’autorité légitimes.1. Autorité rationnelle : c’est la fonction (dépersonnalisée) plutôt que l’individu qui est investie de cette

autorité. C’est le cas des administrations qui s’appuient judicieusement sur des experts et ne tiennentpas compte des « lubies » personnelles.

2. Autorité traditionnelle : l’autorité dépend de l’individu. C’est le cas du système héréditaire(entreprises familiales).

3. Autorité charismatique : repose sur les qualités personnelles d’un individu (exemple : Henry Ford).

L’administration bureaucratique est idéale pour la pérennité d’une organisation : chaque emploi estsubordonné à celui qui lui est supérieur, chaque tâche est définie par des règles écrites, il existe desprocédures pour faire appel d’une décision et exprimer ses doléances à l’échelon supérieur, une cloisonhermétique est édifiée entre le personnel administratif et la propriété des moyens de production oud’administration, aucun droit n’est attaché à l’exercice d’un emploi par son titulaire :• les agents sont libres et soumis à une autorité seulement dans le cadre d’obligations impersonnelles

officielles• les emplois sont clairement organisés et hiérarchisés• chaque emploi a une sphère de compétences « légale »• l’emploi est basé sur une libre relation contractuelle• la sélection se fait sur les qualifications techniques• la rémunération est fixe• l’emploi est la principale occupation professionnelle du titulaire• la promotion dépend des supérieurs• l’agent n’est pas propriétaire des moyens• l’agent est soumis à une discipline et à des contrôles stricts et systématiques dans son travail.

NDR : ce système paraît idéal quant à la précision, la stabilité, la rigueur, la prévisibilité et la faisabilitédes résultats. Il est fragilisé par des déviations quasi inéluctables dues à l’existence de groupes internesou connexes à l’organisation (syndicats, « clans » ou autres cercles plus ou moins formalisés), qui sontsitués hors hiérarchie mais qui participent de fait aux décisions de management (nominations etpromotions par exemple). Ceci est particulièrement vérifié dans les entreprises d’Etat.


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Frederick Winslow Taylor (1856-1917)

Science du travail et « management fonctionnel » des entreprises

Formation, carrièreOuvrier sidérurgique puis ingénieur à la Midvale Steel Works, Taylor était surnommé par ses camaradesde collège « Speedy » (la flèche).

Publications« La direction scientifique des entreprises » - 1911

« L’objet principal de la direction doit être d’obtenir la prospérité maximale aussi bien pour l’employeurque pour chaque salarié ». Direction et main-d’ œuvre doivent être interdépendants et se fairemutuellement confiance.

Taylor est l’inventeur de l’étude des temps et des méthodes de travail, analysant les composantes del’exécution des travaux manuels. Pour lui, chaque employé peut devenir « expert » à une fonction donnéepourvu que la direction découvre les méthodes et assure le perfectionnement.Chaque tâche devient autonome et spécialisée (on dit « management fonctionnel » lorsque ce principe estappliqué à la direction). Taylor veut aussi augmenter la qualité en responsabilisant les ouvriers pour leurpropre perfectionnement : il est ainsi le précurseur des cercles de qualité.

Ses principes élémentaires du management :• développer une science du travail remplaçant l’apprentissage traditionnel• sélectionner scientifiquement et perfectionner progressivement les ouvriers• faire connaître la science du travail aux ouvriers sélectionnés• instaurer la division égale du travail et de la responsabilité entre ouvriers et direction.

Ses théories sont combattues par les syndicats qui ne les ont jamais acceptées.


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Henry Fayol (1841-1925)

Les cinq piliers du management moderne

Formation, carrièreDiplômé de l’Ecole des Mines de Saint-Etienne, Fayol a été à la tête de la compagnie minière etsidérurgique Commentry-Fourchambault-Decazeville. Il est le premier théoricien à s’être préoccupé del’administration des entreprises.

Publications« Administration industrielle et générale » - 1916

Fayol associe stratégie et théorie organisationnelle. Il estime nécessaire de faire évoluer la fonction decommandement et de développer les qualités de leadership.

Les mêmes principes de management (ou « piliers ») peuvent s’appliquer à n’importe quelle organisation :• prévoir et planifier (supputer l’avenir et le préparer, donc agir)• organiser (stocker, outiller, financer, former)• commander (tirer le meilleur parti des employés)• coordonner (mettre « en harmonie »)• contrôler (vérifier par rapport à la programmation).

Fayol détermine quatorze principes généraux d’administration :• division du travail et spécialisation• autorité accompagnée de responsabilité (courage de la prise de décisions)• discipline conforme aux conventions entreprise – agent• unité de commandement (chaque employé n’a qu’un seul chef)• unité de direction (un seul chef et un seul programme dans un même but)• subordination de l’intérêt individuel à l’intérêt général (fermeté et exemplarité des chefs)• rémunération équitable de l’effort• modulation des responsabilités des employés en fonction des conditions et pour une meilleure

efficacité• nécessité d’une chaîne hiérarchique (assurer la transmission du commandement)• ordonnancement matériel et social selon besoins et ressources• équité dans la manière de traiter les employés• stabilité du personnel• utilisation des initiatives personnelles comme stimulants de l’activité des employés et s’ajoutant à

celles du chef• développement de l’esprit de corps (on dira plus tard « d’entreprise »).


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Elton W.Mayo (1880-1949)

Les relations humaines dans l’industrie et le respect de l’individu

Formation, carrièreDiplômé de psychologie de l’université d’Adélaï de et étudiant en médecine à Londres et Edinburgh, Mayoest considéré comme le fondateur de la sociologie en milieu industriel. Il est successivement enseignant àl’université du Queensland (Australie) puis à Harvard.

Publications« The Human Problems of an Industrial Civilisation » - 1933« The Social Problems of an Industrial Civilisation » - 1949

Suite à une série d’expériences menées sous sa direction dans les ateliers d’Hawthorne de l’entrepriseWestern Electric de Chicago, conduites de 1927 à 1932, Mayo vise à définir les motivations réelles destravailleurs à accomplir de meilleures performances.Selon C.Kennedy « la plus importante découverte de Mayo est d’avoir identifié les fondements nonéconomiques de la satisfaction du travail et de les avoir reliés plus à l’intérêt que peuvent prendre lesemployés dans la réalisation de performances qu’à une motivation due à la perpective de récompensepécuniaire », s’opposant ainsi aux conceptions traditionnelles de Taylor.L’amélioration de performances peut être obtenue par la satisfaction dans un travail valorisé mené parune équipe homogène d’individus solidaires et responsabilisés (cohésion et estime de soi), ne seconsidérant pas comme de simples rouages d’une machine.

D’autres sociologues tirent les conclusions suivantes des expériences d’Hawthorne :• le travail est une activité de groupe• le monde social de l’adulte est structuré sur le travail• le besoin de reconnaissance et de sécurité, dont le sentiment d’appartenance à un groupe, prime pour

le moral de l’individu et la productivité sur les conditions matérielles de travail• un grief est généralement un symptôme révélateur de troubles dans la situation statutaire• attitudes et efficacité sont conditionnés par des exigences sociales internes et externes au cadre de

travail• les groupes informels existant sur le lieu de travail exercent un contrôle sur les attitudes et

habitudes sociales de l’individu• passer d’une société établie à une société adaptative tend à bousculer l’organisation sociale du travail• pour faire collaborer les membres d’un groupe, il faut planifier et développer cette collaboration qui

peut alors résister au passage de la société figée à la société adaptative.

Pour Mayo, les conflits direction – employés sont davantage dus à des réactions émotionnelles naturellesqu’à des raisons objectives de désaccord. Il pense que les employés sont gouvernés par la logique dusentiment et la direction par celle des coûts et de l’efficacité. L’un des problèmes fondamentaux del’entreprise est la mise en relation des groupes de travail (production et/ou administration) et de ladirection. La principale préoccupation de la direction doit être la constitution d’équipes homogènes etcohérentes.


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Chester Barnard (1886-1961)

Gérer les valeurs de l’organisation

Formation, carrièreCadre à la Bell Telephone Company, Barnard a ensuite été président de la New Jersey Bell TelephoneCompany.

Publications« The Functions of the Executive » - 1938

Dans les structures, Chester Barnard a particulièrement étudié le processus de prise de décision, lesrelations formelles et informelles ainsi que le rôle et la fonction de l’encadrement. « La véritable fonctiondu cadre est de gérer les valeurs de l’organisation et d’assurer la motivation des employés ».Une entreprise est un ensemble d’êtres humains mus par des motivations individuelles, composée degroupes plus ou moins nombreux et formels et dont les objectifs doivent être mis au service del’organisation. Il est donc essentiel d’obtenir la coopération volontaire de tous à la réalisation d’objectifscommuns.Barnard définit trois éléments fondamentaux pour l’efficacité d’une bonne communication :• tout le monde doit savoir quels sont les canaux de communication ;• tout le monde doit avoir accès à un canal formel de communication ;• les circuits de communication doivent être aussi courts et directs que possible.Le rôle du dirigeant est de mettre en place et de gérer le système de communication, de motiver lesemployés pour atteindre les objectifs de l’organisation ainsi que de formuler et de diffuser largement etclairement ces mêmes objectifs. Un dirigeant efficace est un créateur de valeur à mettre en oppositionavec un dirigeant autoritaire s’appuyant sur des primes et visant l’efficacité à court terme.

NDR : les circuits de communications devraient être sélectionnés selon la valeur de l’information.


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Peter F.Drucker (1909)

Les tâches majeures des dirigeants efficaces

Formation, carrièreCommis aux écritures dans une firme d’exportation de laine en Grande Bretagne puis économiste dans unebanque commerciale de Londres (19922 à 1936), Drucker émigre aux Etats Unis et devient en 1942consultant de la General Motors. Pilier de la New York University Business School, il occupe depuis 1971 lachaire de sciences sociales à la Graduate School de Claremont (Californie).

Publications« Concept of the Corporation » - 1946« La grande mutation, vers une nouvelle société » - 1951« La pratique de la direction des entreprises » - 1954« Bien connaître votre affaire et réussir » - 1966« La nouvelle pratique de la direction des entreprises » - 1974« Les entrepreneurs » - 1985« les nouvelles réalités » - 1989

Une société s’analyse en termes de chiffre d’affaire, de ressources, de clientèle potentielle, de centresde coûts, de besoins des consommateurs, de prise en compte des forces et des effectifs, de mise envaleur des potentiels, de prises de décisions essentielles et d’élaboration de stratégies pour l’avenir.La valeur d’un dirigeant se mesure à ses performances économiques, ce qui ne signifie pas nécessairementla création de profits maximaux mais plutôt suffisants pour couvrir les risques pris et éviter des pertes àl’entreprise. Les managers doivent être efficaces, notamment à travers une bonne gestion des ressourceshumaines.

Le développement du management passe par sept éléments incontournables :1. la direction scientifique du travail comme source de la productivité2. la décentralisation comme principe de base de l’organisation3. la gestion du personnel pour adapter les hommes aux structures de l’organisation4. la formation des dirigeants pour assurer les besoins futurs5. la gestion financière par les dirigeants – l’utilisation de l’analyse et de l’information pour servir de

fondement aux prises de décisions6. le marketing7. la planification à long terme.Drucker définit comme clé de cette démarche la Direction Par Objectifs (DPO) qui devrait être lapremière des sept tâches principales d’un dirigeant d’entreprise : il est nécessaire de segmenter les butsde l’entreprise en objectifs et d’assigner clairement leur réalisation à des unités ou à des individus.Les huit domaines dans lesquels il faut fixer des objectifs clairs sont le marketing, l’innovation,l’organisation des ressources humaines, les ressources financières, la productivité, la responsabilitésociale et les impératifs de profits. Un dirigeant « exécute le dessein spécifique et la mission del’organisation, rend le travail productif et satisfait les travailleurs, gère les impacts et les responsabilitéssociales. »

La pensée du management doit être dominée par le souci au consommateur plutôt que par le profit quin’est à considérer que comme un moyen d’investir constamment dans l’innovation et dans l’amélioration.Les organisations n’ont pas à s’occuper de pouvoir mais de responsabilité.


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Pour Drucker, « il y a très peu de différences entre gérer une affaire, gérer un diocèse, un hôpital, uneuniversité, un laboratoire de recherche, un syndicat ouvrier ou une agence gouvernementale. »

NDR : Drucker a introduit le concept de privatisation – qu’il nomme « reprivatisation » – car pour lui lesgouvernements, dont la raison d’être est de gouverner et non de faire, ne peuvent pas faire de miracleset que les deux rôles sont incompatibles entre eux.

SALINES ROYALES D’ARC ET SENANS (JURA)

« La Saline Royale d'Arc-et-Senans est une des réalisations majeures de l’œuvre avant-gardiste deClaude-Nicolas LEDOUX, l'un des plus grands architectes du Siècle des Lumières (voir portes deParis). Témoignage majeur de l'architecture industrielle du XVIII siècle, ce monument en demi-cercle

(inachevé car devant être achevé en cercle parfait) regroupant les lieux de production du selet les habitations des ouvriers est classé au patrimoine mondial de l'Unesco. »


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W. Edward Deming (1900)

La clé de la qualité : réduire les variations

Formation, carrièreIngénieur en électricité et diplômé de physique mathématique de Yale, Deming a travaillé à l’atelier deHawthorne de la Western Electric de Chicago où Mayo avait conduit ses travaux. Il y découvre l’ œuvre deWalter Shewhart, père des variables contrôlées et incontrôlées et du contrôle statistique des processus.Il travaille ensuite au service des statistiques du gouvernement américain puis part au Japon à la fin de laguerre d’où il développe ses principes sur la gestion statistique de la qualité : Deming est considéré parles japonais comme le principal architecte de leur succès industriel. Il mettra ses principes en pratiquechez Ford, Nashua et Jaguar.

Publications« Quality, Productivity and Competitive Position » - 1982« Hors de la crise » - 1986« Qualité : la révolution du management » - 1988« Les fondements de la maîtrise de la qualité » - 1989

Deming approche le contrôle de la qualité comme un statisticien mais se fonde aussi sur la conviction quela qualité concerne non seulement les produits mais aussi les individus et principalement les dirigeants. Ilest le créateur des cercles de management qui impliquent la planification, la mise en exécution, lavérification et l’action.Considérant le consommateur comme l’élément le plus important de la ligne de production, Deming exposeses principes du management en quatorze points :• se donner des objectifs fermes pour améliorer en permanence les produits et le service• adopter la nouvelle philosophie créée au Japon• cesser de s’appuyer sur un contrôle systématique pour obtenir la qualité mais l’intégrer au départ

dans le produit• en finir avec la politique d’achat au moins disant ; demander au fournisseur l’adoption de mesures

significatives en termes de qualité et de prix• améliorer encore et toujours le processus de planification, de production et de service• instituer des méthodes modernes de formation sur le tas pour tous y compris pour la direction• adopter et instituer un leadership visant à aider le personnel à mieux travailler• chasser la crainte et encourager une communication mutuelle efficace• briser les barrières entre les départements et les équipes de direction• éliminer les exhortations de la main-d’ œuvre à produire mieux ou plus – cela ne peut mener qu’à des

conflits• remplacer les quotas et les objectifs quantitatifs de production par une assistance et un leadership

efficaces• supprimer les barrières qui frustrent le personnel de la fierté de leur savoir-faire, notamment les

systèmes d’évaluation et de Direction Par Objectifs• encourager l’éducation et le développement personnel de chacun• obtenir un engagement constant de la part des cadres supérieurs et les obliger à mettre en œuvre

tous ces principes de manière à améliorer en permanence la qualité et la productivité.


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Joseph M. Juran

La qualité totale ne se délègue pas

Formation, carrièreJuran a travaillé à la Western Electric (Bell Telephone System), puis chez AT&T où il devient ingénieuravant de se spécialiser en conseil - qualité. Au Japon à partir de 1941, on lui attribue au même titre queDeming une part de crédit au démarrage de l’industrie japonaise. Actuellement consultant en management,il compte comme clients Texas Instrument, Du Pont, Monsanto, Xerox, Motorola et l’InternationnalRevenue Service.

Publications« Quality Control Handbook » - 1951« Gestion de la qualité » - 1987« La qualité dans les services » - 1987« Planifier la qualité » - 1989

Juran a principalement contribué à la philosophie de la qualité en définissant une méthodologiepermettant de définir les coûts évitables et inévitables induisant la qualité.

Il considère que les cadres supérieurs doivent s’impliquer dans la qualité sans délégation, en définissantles buts de l’entreprise, en assignant les responsabilités et en mesurant les progrès effectués. Lesobjectifs de la qualité doivent être intégrés au même titre que ceux de profits, de ventes, derémunération du capital et de bénéfices par actions. Le personnel doit être responsabilisé, auto -organisé, et auto – discipliné, liant étroitement relations humaines et travail en équipe : Juran aborde laqualité d’un point de vue essentiellement humain.

Principaux éléments pour parvenir à un management de la qualité dans toute l’entreprise :• identification des consommateurs et de leurs besoins• création de normes de qualité• planification des processus capables de satisfaire les objectifs de qualité fonctions des conditions

d’exploitation• amélioration constante des parts de marchés et des surcoûts• réduction permanente du taux d’erreur.


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Elliott Jaques (1917)

Facteurs sociaux et psychologiques dans le comportement de groupe

Formation, carrièreDiplômé de l’université de Toronto (lettres) et de la John Hopkins Medical School (docteur en médecine)Jaques a conduit une étude à la Glacier Company de Londres, fut conseiller au ministère du commercebritannique pour le marketing international et du national Health Service (sécurité sociale britannique)pour sa réorganisation, a dirigé la School of Social Science (65 à 70) puis l’Institute of Organisation andSocial Studies (70 à 85) de l’université Brunel de Uxbridge (Angleterre). Il est actuellement professeurde science du management à la Georges Washington University of Washington.

Publications« Intervention et changement dans l’entreprise » - 1951« The Measurement of Responsability » - 1956« Glacier Project Papers » - 1965« Rémunération objective des cadres et du personnel » - 1967« A General Theory of Bureaucracy » - 1976« Free Enterprise, Fair Emplyment » - 1982

Jaques a développé la méthode du « working through » (comprendre « travailler en profondeur ») mettanten évidence le besoin qu’ont les travailleurs d’avoir un rôle et un statut définis d’une manière qu’eux etleurs collègues puissent accepter. Il constate que :• la confusion sur la frontière des rôles ou sur les limites de responsabilités mal définies conduisent à

des sentiments de frustration et d’insécurité avec, chez les cadres, une tendance à fuir l’autorité etla responsabilité

• les actes des ouvriers au salaire le plus faible sont plus fréquemment contrôlés que ceux des ouvriersmieux rémunérés, et que plus on monte en hiérarchie, moins on est fréquemment contrôlé

• la progression d’un individu à l’intérieur d’une organisation ne dépend pas de la durée globale deprésence dans l’entreprise mais du temps pendant lequel il occupe des emplois particuliers

• un employé considère que celui qui est décisionnaire à son sujet est son « vrai » patron, différent decelui qui est juste au-dessus de lui dans la hiérarchie ou dont le rôle consiste uniquement à organiserle travail de l’équipe. (NDR : ou comment jouer à faire peur quand on est « petit chef »).


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Chris Argyris (1923)

Développer le potentiel de l’individu dans l’organisation

Formation, carrièrePsychologue américain, professeur à l’université de Yale, membre du cercle des penseurs du managementd’Harvard où il occupe une chaire, Argyris a travaillé comme consultant pour IBM, Shell et Du Pont.

Publications« Personality and Organization » - 1957« Organization and innovation » - 1965« Organizational Leaming » - 1978« Strategy, Change and Defensive Routines » - 1985

Pour Drucker, Argyris est un « romantique » qui espère pouvoir réfuter l’affirmation anarchiste que« l’organisation, c’est l’aliénation » en encourageant le principe de participation (Drucker considère quel’autorité est une fonction essentielle du travail).Argyris pense que le développement du potentiel de l’individu doit se faire au bénéfice mutuel de l’individuet de l’organisation mais que les dirigeants mettent en jeu des mécanismes de défense de leur pouvoir surleurs subordonnés, créant ainsi une atmosphère de défiance et d’inflexibilité. Cependant il reconnaît queles dirigeants qui se tiennent sur la défensive sont souvent fidèles, dévoués et travailleurs.Pour Argyris :• les seuls rapports humains intéressants sont ceux qui ont pour résultat l’accomplissement des

objectifs de l’organisation• il faut accentuer la rationalité cognitive et minimiser sentiments et émotions• les rapports humains sont plus facilement gérés par un système unilatéral de direction, de coercition

et de contrôle, ainsi que par des primes et des sanctions qui structurent ce système (l’autorité et lecontrôle étant acceptés comme inévitables).

Il est nécessaire de procéder périodiquement à des « révisions du moteur humain » (mettre les problèmesà plat) afin d’assurer la « maintenance » des relations entre dirigeants et subordonnés. Le statu quo esttoujours néfaste à l’organisation. Le dirigeant doit agir sur l’information vérifiée et provoquer unediscussion débouchant sur une solution librement consentie préparant au changement.Les habitudes de défense restent un obstacle majeur à la modification durable de la culture d’entreprise.


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Robert Tannenbaum (19..) & Warren Schmidt (19..)

Le style de commandement doit varier selon les circonstances

Formations, carrièresUniversitaires et consultants américains.

PublicationsArticle paru en 1958.

Avant Tannenbaum et Schmidt, le choix de style de commandement se limitait à deux possibilités : faut-ilimposer ses décisions ou faut-il en parler au préalable avec ses collaborateurs ?Les deux universitaires ont montré que le choix est beaucoup plus large, et que le style de commandementpeut se trouver n’importe où le long d’un continuum allant du style autoritaire jusqu’au style participatifdans lequel le responsable laisse ses collaborateurs libres de décider et d’agir à l’intérieur d’un cadrepréalablement fixé.La décision de préférer un style à un autre repose sur trois facteurs :• le responsable – ses préférences personnelles, sa propre personnalité, la confiance qu’il met en son ou

ses collaborateurs, etc.• le collaborateur – ses compétences, son caractère, ses besoins personnels, etc.• la situation – la nature du problème à résoudre, le temps disponible, le style et les habitudes de

l’entreprise elle-même, etc.

Fred Fiedler (19..)

Adapter les circonstances au style de commandement

Formation, carrièrePsychologue américain, professeur et consultant, spécialiste du leadership.

Publications« A Theory of Leadership Effectiveness » - 1967

Opposé aux ajustements individuels et conjoncturels du style de commandement en fonction descirconstance (cf. Tannenbaum et Schmidt), Fiedler étudie les facteurs structurels et propose d’adapterles circonstances, c’est à dire le poste, au style dominant de chaque responsable, ceux-ci se montrant plusperformants dans certaines situations que dans d’autres.L’efficacité du responsable dépend de deux facteurs :• son orientation personnelle plus ou moins marquée vers l’obtention d’un résultat ou bien vers

l’entretien d’une relation harmonieuse avec ses collaborateurs• la maîtrise qu’il exerce sur la situation.A son tour la maîtrise de la situation est fonction de trois variables :• la nature de la relation entre le responsable et son ou ses collaborateurs (respect, confiance, etc.)• la structure de la tâche, plus ou moins claire, plus ou moins répétitive, etc.• la puissance dont dispose le responsable pour faire passer ses idées et ses décisions.


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Les responsables qui manifestent une préférence marquée pour le résultat sont plus efficaces dans lescas où la maîtrise de la situation est soit faible, soit forte. De leur côté, les individus qui donnent lapréférence à la relation sont plus performants dans les situations intermédiaires.

SALINES ROYALES D’ARC ET SENANS


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Frederic Herzberg (1923)

Facteurs de motivation et de maintenance de la satisfaction dans le travail

Formation, carrièrePsychologue clinicien américain, puis professeur de management à l’université de l’Utah, Herzberg aessentiellement travaillé sur la motivation. Il a été consultant chez AT&T.

Publications« The Motivation to Work » - 1959« Le travail et la nature de l’homme » - 1966« A la recherche des motivations perdues » - 1968« Managerial Choice : to be Efficient and to be Human » - 1976

Les différents éléments d’un emploi (considéré comme une entité composée de la situation, de la positionhiérarchique et des tâches confiées) peuvent être séparés en deux catégories :• ceux qui servent les besoins physiques et économiques – les facteurs d’hygiène et de maintenance –

liés au contexte du travail (accord avec la politique de l’entreprise, clarté et qualité des directives,qualité des relations avec le responsable hiérarchique, acceptation volontaire au règlement del’organisation, qualité des conditions de travail, montant du salaire, acceptation du statut personnel,sécurité de l’emploi).Leur absence est ressentie de façon négative et peut conduire à la démotivation mais leur présencene conduit pas à des niveaux élevés de satisfaction.

• ceux qui satisfont des aspirations plus profondes – les facteurs de motivation – liés au contenu dutravail (résultat du travail, reconnaissance par l’organisation, satisfaction liée à la nature du travail,responsabilité assumée, progrès personnel, promotion).Leur présence induit une très forte motivation mais leur absence n’est pas ressentie trèsnégativement.

Satisfaction et dissatisfaction dans un travail résultent de facteurs différents et ne sont passimplement la manifestation inverse d’une réaction à des facteurs identiques.Satisfaction et dissatisfaction ne sont pas des phénomènes symétriques :• si la présence d’un certain élément produit une satisfaction, son absence ne produit pas

nécessairement une frustration.• de même, si l’absence d’un autre élément se traduit par un sentiment de frustration, sa présence ne

conduit pas forcément à un sentiment de satisfaction.


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GESTION DU TEMPS ET MOTIVATION

Un jour, un vieux professeur de l'Ecole nationale d'administration publique (ENAP) fut engage pourdonner une formation sur la planification efficace de son temps a un groupe d'une quinzaine dedirigeants de grosses compagnies nord-américaines. Ce cours constituait l'un des cinq ateliers de leurjournée de formation. Le vieux prof n'avait donc qu'une heure pour "passer sa matière ".Debout, devant ce groupe d’élite (qui était prêt a noter tout ce que l'expert allait enseigner), le vieuxprof les regarda un par un, lentement, puis leur dit : " Nous allons réaliser une expérience".

De dessous la table qui le séparait de ses élevés, le vieux prof sortit un immense pot Mason d'ungallon (pot de verre de plus de 4 litres) qu'il posa délicatement en face de lui. Ensuite, il sortit environune douzaine de cailloux a peu près gros comme des balles de tennis et les plaça délicatement, un parun, dans le grand pot. Lorsque le pot fut rempli jusqu'au bord et qu'il fut impossible d'y ajouter uncaillou de plus, il leva lentement les yeux vers ses élèves et leur demanda : " Est-ce que ce pot estplein? ".Tous répondirent : " Oui ".

Il attendit quelques secondes et ajouta : " Vraiment? ". Alors, il se pencha de nouveau et sortit de sousla table un récipient rempli de gravier. Avec minutie, il versa ce gravier sur les gros cailloux puisbrassa légèrement le pot. Les morceaux de gravier s’infiltrèrent entre les cailloux... jusqu'au fond dupot. Le vieux prof leva a nouveau les yeux vers son auditoire et redemanda : " Est-ce que ce pot estplein? ". Cette fois, ses brillants élèves commençaient a comprendre son manège. L'un d'eux répondit:" Probablement pas! ".

" Bien! " répondit le vieux prof. Il se pencha de nouveau et cette fois, sortit de sous la table unechaudière de sable. Avec attention, il versa le sable dans le pot. Le sable alla remplir les espaces entreles gros cailloux et le gravier. Encore une fois, il demanda : "Est-ce que ce pot est plein?".Cette fois, sans hésiter et en chœur, les brillants élèves répondirent : "Non! ".

" Bien! " répondit le vieux prof. Et comme s'y attendaient ses prestigieux élèves, il prit le pichet d'eauqui était sur la table et remplit le pot jusqu’à ras bord. Le vieux prof leva alors les yeux vers songroupe et demanda : "Quelle grande vérité nous démontre cette expérience? "Pas fou, le plus audacieux des élèves, songeant au sujet de ce cours, répondit : "Cela démontre quemême lorsque l'on croit que notre agenda est complètement rempli, si on le veut vraiment, on peut yajouter plus de rendez-vous, plus de choses a faire ".

" Non " répondit le vieux prof. " Ce n'est pas cela. La grande vérité que nous démontre cetteexpérience est la suivante : si on ne met pas les gros cailloux en premier dans le pot, on ne pourrajamais les faire entrer tous, ensuite ". Il y eut un profond silence, chacun prenant conscience del’évidence de ces propos.Le vieux prof leur dit alors : « Quels sont les gros cailloux dans votre vie ? Votre santé? Votre famille? Vos ami(e)s? Réaliser vos rêves? Faire ce que vous aimez? Apprendre? Défendre une cause?Relaxer? Prendre le temps...? Ou... toute autre chose ? »

« Ce qu'il faut retenir, c'est l'importance de mettre ses GROS CAILLOUX en premier dans sa vie,sinon on risque de ne pas réussir...sa vie. Si on donne priorité aux peccadilles (le gravier, le sable), onremplira sa vie de peccadilles et on n'aura plus suffisamment de temps précieux a consacrer auxéléments importants de sa vie. »Alors, n'oubliez pas de vous poser a vous-même la question : « Quels sont les GROS CAILLOUXdans ma vie ? Ensuite, mettez-les en premier dans votre pot (vie) ».D'un geste amical de la main, levieux professeur salua son auditoire et lentement quitta la salle.


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Douglas McGregor (1906-1964)

Théories X et Y : management autoritaire contre management participatif

Formation, carrièrePsychologue américain, président d’Antioch College de 1948 à 1954, McGregor enseigne ensuite lemanagement au Massachusetts Institute of Technology.

Publications« La dimension humaine de l’entreprise » - 1960« Leadership and Motivation » - 1966« La profession de manager » - 1967

Les désirs humains peuvent être situés à quatre niveaux différents, soit par ordre décroissant :• manger, dormir• protection, sécurité• dépendance, acceptation par les pairs, donner et recevoir de l’affection• besoin d’estime de soit et d’amour-propre, d’accomplissement personnel.McGregor approche la psychologie de l’homme au travail par deux théories opposées :1. Théorie X• l’individu moyen éprouve une répulsion naturelle pour le travail et il évitera celui-ci dans toute la

mesure du possible• de ce fait la plupart des employés doivent être dirigés, contrôlés, forcés, menacés si l’on veut obtenir

qu’ils travaillent en direction des objectifs de l’entreprise• l’individu moyen préfère être dirigé et fuit les responsabilités, il a peu d’ambition et cherche la

sécurité avant tout.

2. Théorie Y• il est aussi naturel pour l’homme de consacrer ses efforts physiques et intellectuels au travail qu’au

repos ou au jeu : le travail peut être une source de profonde satisfaction• l’individu peut s’organiser et se contrôler lui-même pour atteindre les objectifs vers lesquels il s’est

engagé• la motivation vers les objectifs dépend de la satisfaction que l’on retire de leur réalisation : la

satisfaction d’avoir accompli sa tâche et de s’être épanoui par elle constitue un puissant élémentmotivant

• l’individu moyen peut apprendre à accepter et à rechercher les responsabilités• l’imagination, la créativité et l’objectivité sont des qualités largement répandues chez les individus• les potentialités intellectuelles des employés ne sont que partiellement utilisées dans les entreprises• si les individus sont devenus passifs et contestataires c’est du fait de leur expérience malheureuse

dans les entreprises.

Idéalisant au début la théorie Y, McGregor la réduira lui-même plus tard : « la théorie Y dit que les gensexercent une autodirection et un autocontrôle dans l’accomplissement des objectifs organisationnels, cecidans la mesure où ils sont concernés par ces objectifs ».Quant à son disciple Abraham Maslow qui l’a expérimentée, il déduit que la théorie Y fait peser sur lesindividus de trop lourdes charges alors qu’en réalité ils veulent être orientés, dirigés et protégés par unecertaine forme d’autorité.


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Theodore Levitt (1925)

Le marketing, clé de la réussite du management d’entreprise

Formation, carrièreNé en Allemagne, Levitt fut associé à la Harvard Business School pendant plus de trente ans et rédacteuren chef de la Harvard Business Review de 1986 à 1990.

Publications« Marketing à courte vue » - 1960« Innovation in Marketing » - 1962« The Marketing Mode » - 1969« L’imagination au service du marketing » - 1983« Réflexions sur le management » - 1991

« Une industrie est un processus de satisfaction des clients, pas un processus de production de biens »(Extrait « Marketing à courte vue »).Levitt démontre que seule une gestion entièrement orientée vers le client permet la croissance continued’une industrie florissante, même après épuisement d’autres solutions plus évidentes.Une industrie naît du consommateur et de ses besoins, et non d’un brevet, d’une matière première, ou dutalent d’un vendeur. « La vente vise la satisfaction des besoins du vendeur, le marketing ceux del’acheteur ».« Une stratégie qui ne parle pas des clients et de l’environnement concurrentiel ne pourra pas engendreret soutenir une attention suffisante aux clients et à la compétitivité notamment dans les endroits où sefait le travail. Les gens parleront avec une simplicité technocratique de l’exécution de certaines tâchesspécifiques, mais sans se demander pour quoi ni pour qui.La qualité deviendra un diktat plus qu’une mission comprise et acceptée ; réagir vite, un slogan mécaniqueplus qu’une motivation réelle ; part de marché, une cible à atteindre plutôt que le résultat d’un effort ;équipes autogérées, une échappatoire confortable plus qu’un instrument dynamique ; esprit d’entreprise,une manière d’échapper à la discipline plus qu’une aventure nouvelle ; restructurer, un jeu d’argent plusqu’un effort d’efficacité. L’entropie triomphera » (Extrait de « Réflexions sur le management »).(NDR : tout ceci est parfaitement démontré et illustré, avec beaucoup d’humour, dans « Le principe deDilbert » de Scott Adams).Le succès concurrentiel s’appuie sur la réalisation de cinq principes :• l’objectif d’une entreprise est de créer et de conserver une clientèle• pour ce faire il faut produire et livrer des biens et des services que les gens souhaitent et

apprécient, à des prix et à des conditions plus attractifs que ceux de la concurrence• pour pouvoir continuer il faut réaliser des bénéfices suffisants pour maintenir les investisseurs dans

l’entreprise• pour parvenir à cela toutes les entreprises doivent clarifier leurs objectifs, leurs stratégies et leurs

plans, et les communiquer clairement à leurs employés• toutes les entreprises doivent offrir un système convenable de rémunérations, de vérifications et de

contrôles afin de s’assurer de l’accomplissement correct de leurs objectifs.

NDR : Levitt dit aussi que « les bons managers savent s’entourer. Ceux qui ne savent pas sont de mauvaismanagers. Il ne faut pas longtemps pour s’en apercevoir. Les dirigeants de valeur héritent de bonsmanagers ou en recrutent pour remplacer les mauvais. S’ils ne remplacent pas ces derniers, c’est qu’eux-mêmes sont mauvais ».


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David McClelland (19..)

Les besoins supérieurs sont à l’origine des progrès des entreprises et des avancées de l’humanité

Formation, carrièreAméricain, McClelland est professeur de psychologie et dirigeant d’entreprise.

Publications« The Achieving Society » - 1961

McClelland mène son étude au-delà des besoins physiologiques et de sécurité proposés par Maslow. Ildéfinit trois types de besoins « supérieurs » :• le besoin de réalisation – ce qui pousse à vaincre les obstacles pour progresser et atteindre un

objectif• le besoin d’affiliation – ce qui pousse à rechercher la relation sociale avec les autres• le besoin de puissance – ce qui pousse à agir sur les autres et l’environnement.Le besoin de réalisation et, à moindre degré, celui de puissance, sont la marque des entrepreneurs et desresponsables performants. Il est donc important de les détecter assez tôt chez les employés d’uneentreprise, en particulier chez les cadres et les éventuels futurs dirigeants.

Alfred D. Chandler (1918)

La structure suit la stratégie

Formation, carrièreHistorien de l’économie américaine, Alfred D Chandler est professeur d’histoire de la gestion à Harvard àpartir de 1971.

Publications« Stratégies et structures de l’entreprise » - 1962« La main visible des managers : une analyse historique » - 1977« Managerial Hierarchies : Comparative Perspective on the Rise of Modern Industrial Enterprises » -1980« The Coming of Managerial Capitalism » - 1985

La stratégie est la détermination des buts et des objectifs à long terme, des moyens d’action et del’allocation des ressources. La structure est la manière dont l’organisation est assemblée pour appliquer lastratégie choisie avec toutes les hiérarchies et les relations d’autorité que cela implique. La structuresuit donc la stratégie.Le dirigeant doit être salarié, ne tirant ainsi son autorité que de sa fonction (autorité « rationnelle » deWeber).Chandler reconnaît l’importance de la décentralisation dans les grandes sociétés et défend le besoin decoordonner la planification stratégique à partir du centre tout en permettant aux unités individuellesd’appliquer des tactiques au jour le jour.


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Alfred Pritchard Sloan (1875-1966)

Les principes de base de la décentralisation dans l’entreprise

Formation, carrièreIngénieur en électricité et diplômé du Massachusetts Institute of Technology, Sloan dirigea une fabriquede roulements à billes, United Motors et enfin la General Motors de 1923 à 1956.

Publications« Mes années à la General Motors » - 1963

Sloan est l’inventeur du modèle de l’entreprise décentralisée et multidivisionnelle. Il s’est montré unferme partisan du concept de manager impersonnel centré sur sa tâche et l’un des premiers à encouragerla « contradiction négative ». Drucker raconte l’anecdote suivante : à la fin d’une réunion de l’un descomités centraux de General Motors qu’il présidait, Sloan conclut en disant « Messieurs, je constate quenous sommes tous en plein accord avec la décision prise. Aussi, je propose que nous reprenions ladiscussion à la prochaine réunion, afin de nous laisser le temps de développer un argumentairecontradictoire : nous y gagnerons peut-être quelque lumière sur la portée de notre décision ».

Victor Vroom (19..)

La motivation est la résultante de plusieurs facteurs

Formation, carrièrePsychologue américain.

Publications« Work and Motivation » - 1964

Vroom a contribué de façon décisive au développement des théories de la motivation. Il montre enparticulier que la motivation à agir est la résultante de trois facteurs :• l’espérance – l’opinion que l’individu se fait de ses chances de succès• la contribution – le sentiment que l’individu a que son succès produira la satisfaction qu’il attend

(félicitations, prime, orgueil, promotion, etc.)• la force – l’intensité du désir de l’individu pour la satisfaction envisagée.


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Harry Igor Ansoff (1918)

Théorie et pratique de la planification stratégique

Formation, carrièrePassant les seize premières années de sa vie en Russie, Ansoff émigre aux Etats Unis où il étudie laphysique et la mécanique, obtient un doctorat en mathématiques appliquées et rentre à la RandFoundation qui s’occupe des problèmes stratégiques de l’OTAN. Il travaille ensuite chez Loockheed etdevient directeur général de la Loockheed Electronics. Professeur à la Carnegie School of IndustrialAdministration de Pittsburgh, il est fondateur et doyen de la Graduate School of Management de laVanderbilt University de Nashville et passe six ans à l’European Institute of Advanced Studies inManagement de Bruxelles. Il occupe à partir de 1983 une chaire de management stratégique à la USInternational University et il a installé son cabinet conseil à San Diego en Californie.

Publications« Stratégie du développement de l’entreprise – analyse d’une politique de croissance et d’expansion » -1965« Business Strategy » - 1969« Acquisition Behaviour of US Manufacturing Films 1946-1965 » - 1971« From Strategic Planning to Strategic Management » - 1976« Strategic Management » - 1979« Implanting Strategic Management » - 1984

Ansoff analyse les trois principaux types de décisions – stratégique, administrative et opérationnelle – etla façon dont elles interagissent. Il définit les questions spécifiques s’appliquant à la décision stratégiquequi doit toujours être prise dans le cadre concret d’un budget : quels sont les objectifs et les buts del’entreprise ? L’entreprise doit-elle chercher à se diversifier, dans quels domaines et avec quelle vigueur ?Comment l’entreprise doit-elle se développer et exploiter sa position actuelle sur ses marchés ?

A quoi servent les objectifs ?• Au niveau opérationnel, à fixer le niveau des résultats à tous les échelons d’exécution, pour juger ces

résultats et pour contrôler les décisions.• Au niveau administratif, à diagnostiquer les insuffisances dans la structure hiérarchique.• Au niveau de l’action stratégique, à apporter des critères amenant des décisions susceptibles

d’apporter des changements, des suppressions ou des additions aux activités industrielles etcommerciales de l’entreprise.

Une entreprise s’améliore lorsque sa stratégie externe et ses capacités internes s’adaptent ensemblesaux turbulences de l’environnement.


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Reg W. Revans (1907)

La formation interactive des cadres par « l’Action Learning »

Formation, carrièreNé en Angleterre et ancien fonctionnaire de l’éducation (responsable de l’enseignement technique etprofessionnel à l’Essex County Council), Revans est nommé dans les années 1970 président de la EuropeanAssociation of Management Training Centres.

Publications« The Theory of Practice in Management » - 1966« Developping Effective Managers » - 1971« Action Learning » - 1979

Pour Revans, les cadres dirigeants apprennent mieux les uns des autres et en situation dans l’entreprise(Action Learning) qu’en suivant des cours magistraux ou des séminaires (il en est d’ailleurs de même à tousles niveaux de la hiérarchie). Ils doivent être formés avec et par les autres.Plaçant les « sources » de l’action humaine au centre des choses il faut apprendre à partir de sa propreexpérience pour appréhender les vérités les plus fondamentales.L’atteinte des objectifs de la direction est soumise à trois systèmes :• le système Alpha qui s’appuie sur l’utilisation de l’information par le dirigeant dans la conception des

stratégies• le système Bêta qui permet la réalisation de ces stratégies par la négociation• la système Gamma qui traduit un contrôle du cycle d’apprentissage destiné à adapter les réponses en

fonction de l’expérience et du changement.

BUREAU PAYSAGE


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Edward de Bono (1933)

Le concept de pensée latérale, ou « la génération de nouvelles idées et l’abandon des anciennes »

Formation, carrièreNé à Malte, diplômé en médecine et en psychologie, De Bono a travaillé pour Shell, IBM, Exxon, 3M,Apple, ICI, Citibank, General Foods, Procter & Gamble, et Unilever. Il est enseignant aux universitésd’Oxford, de Cambridge, de Londres et de Harvard et passe la plus grande partie de son temps àtravailler pour la Supranational Independant Thinking Organisation de La Haye.

Publications« The Use of Lateral Thinking » 1967« The Five-Day Course of Thinking » 1968« The Mechanism of Minde » 1969« Lateral Thinking for Management » 1971« Réfléchir mieux : outils et techniques » 1982« Conflits : vers la médiation constructive »1985

« Tactics : the Art and Science of Success »1985« Six chapeaux pour penser » 1985« I am Right, You are Wrong » 1990« Six Action Shoes » 1991

L’objectif de la pensée latérale est la production de nouvelles idées et l’abandon des anciennes. Lacréativité suppose que l’on brise le moule traditionnel pour pouvoir considérer les choses d’une manièredifférente et elle intervient dans tous les aspects de la gestion d’une organisation : innovation,information, communication, finances, marketing, publicité et promotion des ventes, relations de travail,résolution de problèmes, planification, conception, recherche, relations publiques.La pensée latérale est différente de la pensée verticale, traditionnelle et logique, qui procède par étapes,passant d’un stade d’information à un autre de façon continue. La pensée latérale est discontinue etprocède par bons successifs audacieux.NDR : un nénuphar, doublant de surface tous les jours, met trente jours pour couvrir un étang. Combien de temps mettront deuxnénuphars pour couvrir l’étang ? (Répondre en deux minutes).• L’utilisation de la pensée verticale demande d’imaginer le recouvrement de l’étang en commençant par le premier jour

(décomposition du processus en commençant par le début) et de faire des calculs successifs ou d’utiliser un modèlemathématique (les deux méthodes introduisant de forts risques d’erreurs) pour obtenir la solution.

• L’utilisation de la pensée latérale consiste à imaginer l’état de recouvrement de l’étang la veille du jour du recouvrement totalpar un seul nénuphar : au vingt-neuvième jour, le nénuphar aura recouvert la moitié de l’étang. S’il y avait eu deux nénuphars,l’étang aurait été ce jour là complètement recouvert. Ce raisonnement produit un risque d’erreur faible et la réponse de vingt-neuf jours est révélée comme une évidence.

Gênante, la grenouille, non ?

De Bono propose des outils d’apprentissage de la pensée latérale :• l’opérationnel (PO), qui fonctionne comme un poste d’aiguillage permettant de faire passer le mode de

pensée sur de nouvelles voies (les solutions intermédiaires étant impossibles)• le raisonnement par analogie et par association de mots « aléatoires » pour briser la chaîne de pensée

verticale (séances de brainstorming)• les six chapeaux : coiffer de « chapeaux » imaginaires de différentes couleurs pour « exciter » des

fonctions mentales spécifiques (blanc pour l’objectivité, rouge pour l’émotion et les sentiments, noirpour la logique négative, jaune pour l’optimisme, vert pour la créativité, bleu pour la coordination)

• la provocation : par contre-pied, par exagération, par distorsion, par v œu pieu (Ah ! Si seulement…)• le parachutage d’un nouveau point d’ancrage pour démarrer la recherche (un mot, un objet, une

personne…).

Super, ceproblème denénuphar !


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Warren Bennis (1925)

« Les managers font bien ce qu’ils ont à faire, les leaders font ce qu’il faut faire »

Formation, carrièrePsychologue d’entreprise, Bennis fut conseiller de quatre présidents des Etats-Unis. Président del’université de Cincinnati, il a travaillé dans le monde entier et notamment en France, en Suisse et enInde. Il est professeur de management à l’université de Californie du Sud.

Publications« The Temporary Society » - 1968« Le développement des organisations : sa pratique, ses perspectives et ses problèmes » - 1975« Le développement des organisations, stratégies et modèles » - 1975« The Unconscious Conspiracy – Why Leaders Can’t Lead » - 1978« Diriger : les secrets des meilleurs leaders » - 1985« Profession : Leader » - 1989

Le leader, comme transformateur de l’organisation, est un « Architecte social ». Sa principale qualité est« la capacité à créer une vision globale, de la traduire en action et de la maintenir ».

On trouve quatre aptitudes clés chez les hommes publics :• la gestion de l’attention, qui se rapporte à la faculté d’avoir une perception (de l’avenir) à laquelle les

autres peuvent croire et qu’ils peuvent adopter• la gestion du sens, c’est à dire communiquer la perception et parvenir à la traduire en termes de

succès• la gestion de la confiance comme « ciment émotionnel qui rapproche employés et leaders »• la gestion de soi-même qui signifie ténacité, connaissance de soi, volonté de prendre des risques et

d’entreprendre, engagement et défi. Cela veut dire aussi tirer les leçons de l’échec et de l’adversité.« Celui qui apprend s’attend à l’échec et à l’erreur. Au fond, le pire, dans le leadership, est d’obtenirun succès précoce ».

Bennis pose trois questions pratiques pour l’amélioration des compétences des leaders :• comment apprend-on ?• comment enseigne-t-on ?• quel rôle une organisation peut-elle jouer pour encourager ou étouffer – inconsciemment – les qualités

de leadership ?


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Abraham H. Maslow (1908-1970)

La « hiérarchie des besoins » dans la motivation

Formation, carrièrePsychologue américain spécialiste du comportement, Maslow est enseignant à l’université du Wisconsinpuis entre dans l’industrie de 1947 à 1949. Il redevient enseignant à la Brandeis University(Massachusetts) dont il sera directeur, et retournera dans l’industrie pour appliquer la théorie Y deMcGregor.

Publications« Vers une psychologie de l’être » - 1970

Partisan de la théorie Y de McGregor, Maslow est considéré comme le « père de la psychologiehumaniste ». Il postule qu’une fois satisfaits les besoins physiologiques fondamentaux de l’individu(nourriture, activité sexuelle, environnement sur et structuré) les besoins supérieurs (amour, estime,réalisation du potentiel personnel) peuvent l’être également, modifiant ainsi les comportements :• l’homme est constamment animé de désirs et de besoins dont certains sont incomplètement ou pas du

tout satisfaits• la motivation à agir est une tentative pour apporter une réponse aux besoins insatisfaits• les besoins humains sont organisés en une « hiérarchie » à cinq niveaux successifs – physiologie,

sécurité, amour, estime, réalisation de soi – dont chacun domine les suivants tant qu’il n’est passatisfait. Cette « hiérarchie » est symbolisée par une pyramide à cinq strates, dont la basecorrespondrait aux besoins fondamentaux et le sommet aux besoins les plus élevés

• lorsqu’un besoin trouve sa satisfaction, le besoin de niveau supérieur émerge et modifie lecomportement de l’individu.

Selon Drucker, Maslow n’avait pas vu qu’un besoin change à mesure qu’il est satisfait. Et quel’insatisfaction grandit très rapidement si la rétribution de ce besoin devient moins importante.Herzberg explique quant à lui que la rétribution économique, une fois satisfaite, cesse de devenir« motrice » pour devenir « hygiénique ». Drucker souligne là encore qu’une fois le besoin satisfait, il estnécessaire d’offrir des motivations toujours plus importantes aux individus pour maintenir le même niveaude satisfaction et que, dans le domaine économique, on court le risque que les gratificationssupplémentaires accordées soient peu à peu considérées comme des droits ou des acquis.Maslow en arrive après expérimentation à revoir les postulats de la théorie Y pour son « inhumanité »envers les faibles, ceux-ci ne pouvant pas supporter le poids de responsabilités individuelles.


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John W. Humble (1925)

Méthodologie pratique de la Direction Par Objectifs

Formation, carrièreDiplômé de Cambridge, Humble a été consultant, dirigeant d’équipes de consultants, et administrateur ducabinet Urwick Orr. Il s’est intéressé depuis 1970 au rôle controversé des multinationales et à leursresponsabilités à l’intérieur des communautés où elles opèrent, notamment dans le Tiers Monde.

Publications« Comment faire participer les cadres à la réalisation des objectifs » - 1971

Reprenant la théorie de Drucker (années 50) de la Direction Par Objectifs, Humble est le premier à endévelopper une méthodologie pratique. Il définit la DPO comme une « tentative, d’une part, declarification des buts de l’objectivation du management, de sorte que la responsabilité de la réalisation deces buts soit raisonnablement répartie au sein de l’équipe de direction et d’autre part, de vérification desnormes de performance permettant de mesurer l’efficacité du management ». L’idée de fractionner lescibles de l’entreprise en plusieurs objectifs semble réalisable à condition que les objectifs ne soient pastrop ambitieux ou trop insuffisants.D’après le modèle de Humble, il faut passer de la planification stratégique à la planification tactique, puisà la planification unitaire et enfin aux résultats individuels des dirigeants. il faut ensuite revenir à laplanification de révision, de contrôle et stratégique.

E.F. Schumacher (1911-1977)

Small is beautiful : l’échelle humaine opposée au « gigantisme » d’entreprise

Formation, carrièreEconomiste né en Allemagne, Schumacher a travaillé pendant vingt ans pour le National Coal Boardbritannique (charbonnage).

Publications« Small is beautiful : une société à la mesure de l’homme » - 1973

Schumacher fustige « l’idolâtrie du gigantisme » pour les multinationales, les villes, la taille des nations etde leurs marchés intérieurs. Il cite en exemple sa propre entreprise qui a maintenu l’unité d’une seulegrande organisation tout en créant simultanément le « climat » d’une fédération de nombreuses « quasi -entreprises ». Le monolithe est transformé en un ensemble bien orchestré d’unités vivantes semi –autonomes.


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Henry Mintzberg (1939)

Comment s’élabore une stratégie et que font les managers de leur temps

Formation, carrièreCanadien, diplômé de McGill et de la Sloan School of Management du Massachusetts Institute ofTechnology, Mintzberg est professeur à l’université McGill de Montréal.

Publications« Le manager au quotidien » - 1973« Structure et dynamique des organisations » - 1979« Structures in Fives : Designing Effective Organizations » - 1983« Le pouvoir dans les organisations » - 1983« Le management : voyage au centre des organisations » - 1989« Grandeur et décadence de la planification stratégique » - 1994

« Aucune activité n’est plus vitale pour notre société que celle de dirigeant ».Loin de confirmer l’analogie dirigeant – chef d’orchestre de Drucker, Mintzberg constate que l’emploi dutemps d’un dirigeant est constamment fragmenté en activités multiples et que, passant d’un sujet àl’autre, les interruptions sont utilisées pour traiter les problèmes (généralement en dix minutes). Ledirigeant supervise plusieurs projets, tous délégués à des collaborateurs, qu’il examine périodiquementavant de les renvoyer sur orbite. On est très loin des quatre activités principales définies par Fayol(planification, organisation, coordination, contrôle) et la fonction de direction n’engendre pas unecatégorie d’hommes prévoyants et réfléchis.Le dirigeant préfère l’action directe à l’action différée. Il passe beaucoup de temps dans ses contactsavec d’autres personnes, à l’extérieur comme à l’intérieur de l’entreprise, « fuit les rapports écrits,parcourt les journaux et s’occupe à peine de traiter son courrier », et préfère obtenir ses informationsverbalement, se fiant volontiers aux commérages, ouï -dire, échos, spéculations ou informationsofficieuses : « un ragot d’aujourd’hui peut devenir réalité demain et il vaut mieux qu’un responsableapprenne en temps voulu que son plus gros client a été vu sur un terrain de golf avec son principalconcurrent que de constater une chute considérable des ventes dans le prochain rapport trimestriel, caril est alors trop tard ». Enfin, n’écrivant pas grand chose de leurs informations, la mémoire stratégique del’entreprise est dans la tête des cadres et dirigeants.Mintzberg identifie trois catégories de rôles principaux pour les dirigeants :• trois rôles interpersonnels ou de contact – représentant de l’entreprise (fonctions officielles), chef

ou leader (embaucher, former, motiver les employés), liaison (gestion du réseau de relations interneset externes)

• trois rôles informationnels – guide (recherche permanente d’informations), propagateur (transmissiondes informations essentielles à ses subordonnés), porte-parole (communication publique)

• quatre rôles décisionnels – entrepreneur (initialisation), gestionnaire des crises et des troubles,répartiteur des ressources (allocation), négociateur. En temps qu’entrepreneur, le dirigeant cherche àaméliorer la performance de son unité et à l’adapter aux changements de l’environnement. En tant quegestionnaire, le dirigeant réagit aux événements prévus ou imprévus. En tant que répartiteur deressources, le dirigeant doit décider de la meilleure façon d’employer les actifs de l’organisation – ycompris le capital humain – et son propre temps. En tant que négociateur, le dirigeant règle lescontrats délicats, écarte les menaces de grève, discute des griefs du personnel ou engage denouveaux « joueurs ».


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La majorité des structures des organisations peut se ranger dans cinq catégories fondamentales.1. L’organisation à structure simple présente un dispositif centralisé. De hiérarchie réduite (le contrôle

est exercé par un directeur général souverain), suscitant une grande fidélité du personnel, restantsouple, simple et informelle, provoquant un « sens de la mission », elle reste très vulnérable aux coupsdu sort.

2. La bureaucratie mécaniste doit sa force à sa « technostructure ». Adaptée à la production de masse,possédant plusieurs strates de direction, elle réagit lentement aux changements et a du mal à motiverses employés.

3. La bureaucratie professionnelle se fonde sur l’expérience professionnelle partagée (école privée,clinique…). Son administration est régie par des normes professionnelles, son fonctionnement est« démocratique », les employés sont plus motivés que dans la bureaucratie mécaniste et les échelonsde direction sont moins clairement marqués.

4. La structure en départements est celle des grandes multinationales à l’intérieur desquelles un petitnoyau contrôle les principales orientations de nombreuses unités périphériques par ailleurs autonomes.Déviance ou extrapolation de bureaucratie mécaniste, il peut s’agir d’une simple réorganisation de labureaucratie, divisée à la suite de segmentations du marché ou de délocalisations géographiques.

5. L’adhocratie se rencontre dans l’industrie de pointe et se caractérise par la présence d’équipessouples et transversales pouvant collaborer suivant les besoins. Cette structure permet de réagirrapidement à des marchés capricieux et d’innover en permanence. L’adhocratie peut êtreopérationnelle (unité de création opérant dans un marché concurrentiel) ou administrative (activitétournée vers la recherche).

Les cinq catégories fondamentales ont cinq éléments communs : le « sommet » à vocation stratégique, la« technostructure » composée de personnages clés spécialisés de l’administration (finances, personnel…),le « noyau actif » qui travaille en première ligne (enseignants, infirmières…), « l’axe médian » reliant lesommet au noyau, et le « personnel de soutien » (service du personnel, recherche et développement,relations publiques…).

« Les cadres supérieurs qui réussissent privilégient l’hémisphère droit de leur cerveau – l’intuition – audétriment de l’hémisphère gauche – l’analyse ».Une stratégie créatrice fait appel à la pensée issue du « cerveau droit » car il faut aller au-delà d’uneplanification logique pour assurer la direction efficace d’une organisation. « Il y a besoin d’un nouveléquilibre dans nos écoles… entre esprit d’analyse et intuition ».


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Rensis Likert (1904-1981)

Styles de leadership et performances de l’entreprise

Formation, carrièrePsychologue américain, directeur de recherche dans une compagnie d’assurance du Connecticut, Likertdevient directeur des programmes d’enquêtes au ministère américain de l’agriculture. Il a dirigél’Institute for Social Research de 1949 à 1969 puis a créé son propre cabinet de consultant.

Publications« Le gouvernement participatif des entreprises » - 1961« The Human Organization : its Management and Value » - 1967« New Ways of Managing Conflict » - 1976

Adepte du management participatif, Likert affirme que la communication de groupe est le seul moyen deprendre de bonnes décisions, ce pour quoi on l’a parfois accusé d’avoir négligé les techniques de résolutionde problèmes ou de prise de décision.Likert distingue quatre systèmes de management :1. autoritaire - exploiteur : management par la peur, communication et décisions partant du sommet,

décisions imposées sans processus de consultation, supérieurs et subordonnés psychologiquementéloignés

2. autoritaire - paternaliste : management par la carotte, subordonnés soumis, les informationsremontant de la base sont celles qui conviennent au patron, les décisions majeures sont prises ausommet

3. consultatif : carotte et bâton sont utilisés, la communication se fait dans les deux sens, les décisionsimportantes sont prises au sommet

4. participatif : groupes de travail aptes à prendre des décisions, la direction fixe les objectifs etstimule les employés, la communication se fait verticalement et transversalement, supérieurs etsubordonnés sont proches psychologiquement, les décisions majeures sont prises selon un processusparticipatif, les chefs de groupes ou de départements font partie à la fois du groupe et del’encadrement.

Les dirigeants les plus faiblement efficaces seraient ceux qui sont orientés emploi (dirigeantstayloristes). Les plus efficaces seraient ceux qui sont orientés employés, gérant les gens plutôt que lesfonctions, créant des groupes de travail avec des objectifs élevés, exerçant un contrôle global plutôtqu’individuel, se préoccupant plus de la réalisation des objectifs que de la méthode utilisée.

Plus tard, Likert fera évoluer le système participatif vers un système « idéal » qui fixe des objectifs deperformance de haut niveau exigeant du savoir-faire et des connaissances élevées de la part du chef quidoit fournir un planning, des ressources, du matériel et de l’aide à ses subordonnés. Ce système lui-mêmes’orientera ensuite vers un autre au sein duquel toute hiérarchie aura disparue, l’autorité provenant alorsdu rôle de « poutre de liaison » et de l’appartenance à plusieurs groupes.


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Charles Handy (1932)

L’avenir du travail et des organisations

Formation, carrièreFils de pasteur irlandais, après des études à Oxford, Handy travaille pour Shell International en Malaisie,puis à la City de Londres, suit les cours de la Sloan School of Management du MIT puis enseigne à laLondon Business School.

Publications« Understanding Organizations » - 1976« The Future of Work » - 1984« L’Olympe des managers : culture d’entreprise et organisation » - 1986« Formation managers : systèmes d’enseignement, formation et perfectionnement dans l’entreprise » -1988« The Age of Unreason » - 1989« Inside Organizations : 21 Ideas for Managers » - 1990« The Empty Raincoat » - 1994

Les organisations peuvent être classées en fonction des personnalités de quatre dieux grecs :• Zeus – puissance, patriarcat : culture du club• Apollon – ordre, raison, bureaucratie : culture de la fonction• Athéna – expérience, sagesse, méritocratie : culture de projet• Dionysos – individualisme, professionnel plus que corporatiste : culture existentielle.

Les principaux concepts de Handy sont les suivants :• il existe une grande propension des individus à passer du mode de l’emploi à vie dans une seule

entreprise à celui d’une carrière de type « portefeuille », moins sécurisante mais plus satisfaisante• les sociétés doivent gérer des objectifs et devenir des communautés d’efforts• devront apparaître de nouvelles structures organisationnelles comme le « trèfle » (noyau fonctionnel

essentiel entouré de contractants spécialisés et de collaborateurs occasionnels) ou le « triple I »(Information, Intelligence, Idées – les managers devront diriger des travailleurs intellectuels).

« Les organisations sont en train de changer. Le temps est loin où l’on pouvait rentrer dans une boite et yprogresser à son rythme. Bientôt il n’y aura plus de perspectives de promotion passé trente ans. Les gensdoivent se tenir prêts à faire tourner leurs propres affaires – à être compétents dans tous les aspects dumanagement » (1989).


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Rosabeth Moss Kanter (1943)

La société « post - entrepreneuriale » : renforcer les individus comme moteur de changement

Formation, carrièreSociologue américaine, professeur d’administration des affaires à Harvard, rédactrice en chef de laHarvard Business Review, Kanter est consultante notamment chez IBM, CBS, Procter & Gamble,Honeywell, Digital, Apple, Xerox et General Electric.

Publications« Mend and Women of the Corporation » - 1977« The Change Masters : Corporate Entrepreneurs at Work » - 1983« L’entreprise en éveil : maîtriser les stratégies du management post – industriel » - 1989« Power Failures in Management Circuits » - 1990

Les firmes peu disposées à innover sont « segmentalistes », cloisonnées en départements et incapables devoir un problème dans sa globalité. Les firmes très disposées à innover ont une approche « intégrative »du problème, une volonté de défier les pratiques établies, jugent du sens d’une action en fonction d’unevision d’avenir.Pour Kanter, le nouveau type d’entreprise pour les années à venir est « post – entrepreneurial », c’est àdire d’un gabarit moyen mais athlétique, avec peu de niveaux de hiérarchie, capable de faire plus avecmoins, d’anticiper le changement et d’être ouverte à des opportunités telles que la conclusion d’alliancesstratégiques avec d’autres sociétés : « la force de l’éléphant avec l’agilité du danseur ». L’essentiel étantde créer des synergies, la totalité valant plus que la somme des parties. Les sociétés peuvent notammentdevenir « AMI » (es) (Alliance, Mise en commun, Interdépendance des systèmes en partenariat) avec desfournisseurs, des sociétés de service, des consommateurs et des syndicats.Les structures des organisations actuelles doivent évoluer :• il faut renforcer les stratégies, ce qui implique la mise en place d’une hiérarchie plus horizontale, la

décentralisation de l’autorité et l’autonomie des groupes de travail• le management doit s’ouvrir à la promotion d’un plus grand nombre de candidats (éventail plus large) et

il est souhaitable d’aménager des postes intermédiaires, sortes de passerelles vers des fonctionsd’encadrement.

Le management doit être participatif, et « en responsabilisant les autres, un leader ne diminue pas sonpouvoir, au contraire, il peut le renforcer – ce qui sera encore plus vrai si l’ensemble de l’entreprisefonctionne mieux ».

Un manager doit avoir sept aptitudes :1. apprendre à agir sans le soutien de la hiérarchie2. savoir entrer en concurrence d’une manière qui favorise – et non pas réduise – la coopération3. agir dans le respect des plus hautes exigences éthiques4. avoir de l’humilité5. se concentrer sur les processus de réalisation des choses6. être polyvalent et ambidextre, travailler de façon transversale entre les fonctions pour dégager des

synergies7. savoir se satisfaire des résultats obtenus et accepter qu’ils servent de base à la rémunération.


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Edgar H. Schein (19..)

Le « contrat psychologique » entre employé et employeur

Formation, carrièrePsychosociologue américain et professeur de management à la Sloan School of Management duMassachusetts Institute of Technology.

Publications« Career Dynamics : Matching Individual and Organizational Needs » - 1978« Organizational Psychology » - 1980« Organizational Culture and Leadership » - 1985

Schein développe deux concepts psychologiques, le « contrat psychologique » et le « carrier anchor ».

Le « contrat psychologique » définit ce qu’un employé attend de la part de ceux qui l’emploient, en termeséconomiques – salaire, conditions de travail, horaires, sécurité d’emploi – et en termes psychologiques – lamanière dont il est considéré à son poste et dont il est encouragé à développer son savoir-faire et sesresponsabilités. Incluant les espérances que fonde l’entreprise sur ses employés (loyauté, assiduité), leconsensus nécessaire du contrat psychologique repose sur cinq domaines clés :• la mission – dans quel domaine sommes-nous, et pourquoi ?• les objectifs, y compris les objectifs spécifiques des employés• les moyens d’accomplir ces objectifs, y compris les systèmes de primes et d’incitation• les moyens de mesure des progrès réalisés, y compris par compte-rendu et retour d’information• les stratégies applicables en cas de difficulté.

Le « carrier anchor », ou ancrage professionnel, définit comment les individus se perçoivent eux-mêmes àl’intérieur d’une organisation (au poste occupé : compétence technique, compétence manageriale, sécuritéet autonomie) et en quoi cela les encourage à y faire carrière. Les réponses sont liées à l’estime de soi età la satisfaction que l’on a de pouvoir développer ses talents.

Les ambitions qu’ont les individus pour eux-mêmes sont fortement calquées sur les postulats quel’entreprise émet sur ses valeurs propres, ses objectifs et ses procédures, donc tout ce qui façonne uneculture d’entreprise y compris dans ses aspects extérieurs (tenue vestimentaire…). La culture d’uneorganisation est « ce qu’elle a assimilé au cours de son histoire en tant qu’unité sociale ». Pour le cas defusion d’entreprises de cultures différentes ou pour celui de la diversification vers de nouveaux marchés,la clé de la réussite du leadership réside dans la gestion interne du changement de culture d’entreprise.

Aux trois types d’entreprises habituellement reconnus – le modèle « rationnel – économique » (Taylor), lemodèle « social » (Mayo), et le modèle « d’auto actualisation » (théorie Y de McGregor, Argyris,Herzberg) – Schein ajoute le modèle « complexe » où la réaction de l’individu sera gouvernée pardifférents critères selon la situation et le moment particulier.

Schein résume l’essentiel de ses études lorsqu’il écrit : « l’objet de la quête d’un homme doit excéder sacompréhension, sinon à quoi servirait le paradis ? ».


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Michael E. Porter (1947)

Stratégies d’avantage concurrentiel, national et international

Formation, carrièreAprès avoir obtenu un diplôme d’ingénieur en aéronautique à Princeton (et le niveau professionnel de golf),Porter entre à Harvard où il passe un doctorat en économie. Il enseigne le management à la HarvardBusiness School où il est devenu une star.

Publications« Choix stratégiques et concurrence » - 1980« L’avantage concurrentiel » - 1985

« Competition in Global Industries » - 1986« L’avantage concurrentiel des nations » - 1990

Cinq facteurs régissent la compétition :• la rivalité existant entre entreprises• la menace de nouveaux intervenants sur un marché• la menace de produits et de services de remplacement• le pouvoir de négociation des fournisseurs• le pouvoir de négociation des clients.Une entreprise peut posséder deux types d’avantage concurrentiel, par les coûts ou par ladifférenciation.

Quatre facteurs (forme symbolique du losange ou du diamant) permettent à certaines nations d’être pluscompétitives que d’autres sur le plan économique :• conditions de facteurs – qualification de la main d’ œuvre, niveau des infrastructures, etc.• conditions de la demande – demande intérieure pour le produit• industries associées et de soutien – présence ou absence de fournisseurs et d’industries connexes

compétitives• stratégie, structure et rivalité de l’entreprise – manière dont les firmes sont créées, organisées et

dirigées, nature de la concurrence interne.« Les firmes disposent d’avantages concurrentiels à l’extérieur de leur marché d’origine lorsqu’ellesdisposent dans leur propre pays d’un environnement de compétition dynamique qui se caractérise par uneaccumulation d’avantages et de savoir-faire spécialisés ainsi que par une constante stimulation pourl’amélioration de leurs produits et de leurs méthodes ».

Porter donne les recommandations stratégiques suivantes :• vendre aux clients les plus exigeants et les plus raffinés qui fixeront les normes pour l’entreprise• trouver des clients dont les besoins sont les plus compliqués : ils seront l’un des éléments du

programme de recherche et développement de l’entreprise• fixer des normes plus strictes que celles édictées par les règles les plus sévères ou par le niveau

standard de qualité des produits : la recherche de l’accomplissement de ces objectifs imposeral’amélioration

• s’approvisionner auprès des meilleurs fournisseurs internationaux installés localement : ceux quidisposent d’un avantage concurrentiel pousseront l’entreprise à s’améliorer

• considérer les salariés comme intégrés de façon permanente dans l’entreprise plutôt que d’appliquerune démarche démobilisante de type « embaucher – débaucher »

• se motiver par l’observation de concurrents éminents.


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Richard T. Pascale (1938)

L’usage créatif des conflits dans les organisations

Formation, carrièreProfesseur à l’université de Stanford et consultant en management influent.

Publications« Le management est-il un art japonais ? » - 1981« Les risques de l’excellence » - 1990

Pascale utilise le système des « sept S » de McKinsey pour mesurer l’excellence des entreprises :• les trois S « durs » qui correspondent à l’approche rationnelle – stratégie, structure, système• les quatre S « doux » qui correspondent à l’approche émotionnelle – style, valeurs partagées (shared

values), savoir-faire et le personnel (staff).Il constate que ce sont les entreprises qui combinent les deux types de facteurs qui sont les plusperformantes.

Les objectifs supérieurs de l’entreprise doivent être :• l’entreprise en tant qu’entité• les marchés extérieurs de l’entreprise• les opérations internes de l’entreprise• les salariés de l’entreprise• les relations de l’entreprise avec la société et l’Etat• les relations de l’entreprise à la culture, y compris la religion.« Les entreprises doivent prendre en compte les valeurs qu’elles défendent et s’occuper du sens autantque du profit ».

L’ultime tâche du management est de créer et de démêler des paradigmes (modèles) : le succès nourritl’échec à moins qu’il n’existe un système qui encourage en permanence le débat, induisant ainsi unprocessus continu de renouveau organisationnel.Le renouvellement concerne pour partie l’organisation et pour partie l’état d’esprit : l’organisation doitgénérer des conflits contrôlés et des interrogations. Le leadership se doit « d’orchestrer activement latension ».


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Tom Peters (1942) et Robert H. Waterman Jr. (1936)

Le culte de « l’excellence » et la gestion du chaos

Formation, carrièreTom Peters a travaillé au Pentagone avant de rentrer chez McKinsey en 1974. Diplômé d’ingénierie civile àla Cornell University, il fait un séjour au Vietnam, passe un Masters of Business Administration àStanford et travaille à l’Office of Management and Budget. Il est aujourd’hui l’un des conférenciers engestion les plus demandé.Robert Waterman a passé vingt ans chez McKinsey, a travaillé au Japon et en Australie, puis est revenuen Californie où il a créé son cabinet de consultant.

PublicationsPeters et Waterman ont écrit ensemble un seul livre « Le prix de l’excellence » - 1982 – vendu à cinqmillions d’exemplaires.Peters et Austin : « La passion de l’excellence » - 1985Peters : « Le chaos management » - 1987 – « L’entreprise libérée » - 1993Waterman : « Les champions du renouveau » - 1987 – « La stratégie des équipes ad hoc » - 1993

« Le prix de l’excellence »Peters et Waterman adoptent six critères financiers pour classer le succès des entreprises :1. croissance des actifs composés2. croissance des actifs propres3. ratio de la valeur du marché sur la valeur comptable4. rémunération du capital5. rentabilité des capitaux propres6. marge commerciale.Ils utilisent la formule de McKinsey des sept S (voir Pascale) et dégagent huit caractéristiques communesdes quarante trois entreprises classées en tête :1. parti - pris de l’action – agir avant tout2. rester proche du client – apprendre de ses clients3. autonomie et esprit d’entreprise – encourager l’innovation et générer des « champions »4. productivité fondée sur le personnel – traiter la base comme une source de qualité5. mobilisation autour d’une valeur clé – le management montre son engagement6. s’en tenir à ce que l’on sait faire – rester dans le cadre des affaires que l’on connaît7. structure simple et légère – certaines des meilleures entreprises ont des équipes dirigeantes réduites8. souplesse et rigueur – autonomie laissée aux secteurs en prise avec la clientèle et valeurs

centralisées.La présence d’un leader fort est déterminante pour créer la culture de l’excellence.

« Chaos management »Peters exprime le fait que les entreprises à structure hiérarchique pyramidale doivent évoluer vers unestructure horizontale, rapide, interfonctionnelle et de coopération.Il élabore ainsi les préceptes suivants destinés aux cadres dirigeants de tous niveaux : lancer unerévolution de la qualité, devenir un passionné du service, se doter d’une capacité de réponse totale à laclientèle, devenir un véritable internationaliste (petites ou grandes entreprises), forger le caractèreunique de son organisation, écouter les clients, utilisateurs, fournisseurs, détaillants, faire de laproduction la première arme du marketing, surinvestir dans le personnel, en faire le héros de l’entreprise,


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être obsédé par le client, développer une stratégie d’innovation, employer des équipes multifonctionnellespour toutes les activités de développement, substituer projets et prototypes aux propositions, utilisersystématiquement le bouche à oreille pour démarche marketing, applaudir les champions, personnifierl’innovation, soutenir les échecs précoces, chiffrer l’innovation, faire de l’innovation un mode de vie pourtous, organiser le plus possible d’équipes polyvalentes, investir du temps dans le recrutement, investir encapital humain comme en machine, octroyer à tous d’importants stimulants financiers, garantir la stabilitéde l’emploi à une grande partie de la main-d’ œuvre, simplifier radicalement les niveaux de direction,redéfinir les rôles des cadres moyens et auxiliaires, simplifier les procédures bureaucratiques etpaperassières, mettre à l’épreuve chaque jour la circonspection conventionnelle de la direction,développer et aiguillonner une démarche de délégation et de responsabilisation, diriger par l’exemplepersonnel, pratiquer un management transparent, devenir un auditeur assidu, s’assurer que le personnel encontact avec l’extérieur est bien persuadé d’être héros de l’entreprise, examiner chaque acte dedélégation et l’étendre radicalement, détruire toute bureaucratie, se concentrer précisément sur ce quel’on a modifié récemment, mettre au point des systèmes simples de participation, simplifier les systèmesde contrôle, partager l’information avec tous, se fixer des objectifs financiers avec prudence, exiger uneparfaite intégrité dans tous les contrats, internes ou externes.

« Les champions du renouveau »Waterman établit huit prescriptions pour rénover la vitalité et la performance de l’entreprise ou del’organisation :1. un opportunisme bien informé – « les entreprises (ou organisations) qui se renouvellent considèrent

l’information comme leur principal outil stratégique, et la flexibilité comme leur arme stratégiqueprincipale »

2. diriger et responsabiliser – « les entreprises (ou organisations) qui se renouvellent considèrent chaqueindividu comme une source de créativité… Leurs dirigeants définissent les limites et les contraintes,et laissent leur personnel déterminer la meilleure manière d’accomplir la tâche dans ces limites »

3. considérer les faits et les contrôles comme une aide – « les entreprises (ou organisations) qui serenouvellent considèrent les faits comme des amis et les contrôles financiers comme libérateurs »

4. s’observer avec différents regards – la capacité de regarder l’entreprise (ou l’organisation) depuisl’extérieur permet de la considérer dans une perspective différente

5. développer l’esprit d’équipe et la confiance, éliminer les luttes d’influence et de pouvoir6. encourager les causes et engagements – « l’engagement… ne peut que résulter d’une communication

avancée et de l’aptitude des dirigeants à traduire de grandes causes en petites actions, de sorte quetous les membres de l’entreprise (de l’organisation) puissent contribuer à l’objectif central »

7. clarifier autant que ce peut les consignes – « plutôt que de recourir à l’exhortation, les dirigeantsobtiendront de bien meilleurs résultats en manifestant clairement leurs intentions »

8. viser la stabilité dans le renouvellement – « les entreprises (ou organisations) qui se renouvellentdoivent avoir l’habitude de se défaire de leurs habitudes ».


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Kenichi Ohmae (1943)

Leçons à tirer de la stratégie globale d’entreprise au Japon

Formation, carrièreJaponais, formé à la physique nucléaire au Massachusetts Institute of Technology, Ohmae dirige lebureau du cabinet McKinsey à Tokyo.

Publications« Le génie du stratège » - 1982« La triade : émergence d’une stratégie mondiale de l’entreprise » - 1985« L’entreprise sans frontières : nouveaux impératifs stratégiques » - 1990

Pour Ohmae, les théoriciens occidentaux analysent de façon incomplète les caractéristiques essentiellesdu management stratégique japonais, s’arrêtant au niveau des tactiques – cercles de qualité et hymnesd’entreprise – et négligent les faits essentiels dont la planification à long terme plutôt qu’à court termecomme les entreprises de modèle occidental.« Ce qui distingue la stratégie commerciale de toutes les autres formes de planification est… l’obtentiond’un avantage concurrentiel ». La stratégie d’entreprise implique que l’on tente « de modifier la vitalitéd’une entreprise de la manière la plus efficace par rapport à celle de ses concurrents » : intuition etperspicacité sont plus efficients que l’analyse rationnelle, bien que celle-ci ait aussi un rôle à jouer. Cesdeux qualités impliquent de donner un sens à la mission et des processus créatifs et intuitifs plutôt querationalistes.La perspicacité créative est « la capacité de combiner, de synthétiser ou de remanier des phénomènessans liens au départ, de telle sorte que l’on obtienne plus que l’ensemble résultant que ce qu’on y aintroduit » : elle doit être développée chez les gens sans talents naturels pour la stratégie et appliquée àla culture d’entreprise.

Il y a quatre voies de l’avantage stratégique : la stratégie fondée sur la capacité à augmenter sa part demarché et sa rentabilité, la stratégie fondée sur la supériorité relative, la stratégie fondée sur lesinitiatives agressives, et la stratégie fondée sur le développement des innovations (nouveaux marchés ounouveaux produits).Cette quatrième voie dite « des degrés stratégiques de liberté » nécessite la reconnaissance duchangement du rôle objectif des utilisateurs (les consommateurs) : par exemple que ceux-ci préfèrent lacompacité d’une chaîne hi-fi plutôt que sa puissance. « Les stratégies fondées sur le consommateur sont àla base de toutes les stratégies ». A long terme, l’intérêt des clients doit passer avant celui desactionnaires ou de tout autre intervenant.

Ohmae dresse la liste des changements majeurs dans les stratégies d’entreprise pour les années 90 :• passage d’une industrie de main-d’ œuvre à une industrie de capital• passage des sociétés multinationales à des sociétés « multilocales » (délocalisation)• passage des ratios de coûts fixes à des ratios de coûts variables• passage d’entreprises fondées sur l’acier à des entreprises électroniques• modification de la définition de l’entreprise• passage d’un management financier international à un management financier local• passage à un système coordonné de valeurs d’entreprise.


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John Adair (1934)

Leadership « orienté action » : comment tâche, équipe et individu interagissent

Formation, carrièreDiplômé de Cambridge, Adair a été militaire à la Légion arabe en Transjordanie, matelot dans l’Arctique,professeur de l’Oxford Centre for Management Studies et directeur adjoint de The Industrial Society.Il est consultant en management international.

Publications« Effective Leadership » - 1983« Effective Teambuilding » - 1986« Not Bosses but Leaders » - 1988« Developping Leaders » - 1988

« Great Leaders » - 1989« Understanding Motivation » - 1990« Le leader, l’homme d’action » - 1991

• Le leadership n’est pas une aptitude innée mais qui peut s’acquérir• Un manager doit aussi pouvoir décider, communiquer et gérer le temps• Le leadership est un ensemble Tâche, Equipe et Individu – ACL (Action-Centred Learning et Action-

Centred Leadership.

Managing suppose très fortement une idée de contrôle – plus particulièrement financier – etd’administration.Les leaders ne sont pas forcément compétents pour administrer ou gérer des ressources. Ils ont capacitéà motiver les autres : « c’est lié à l’enthousiasme et à l’engagement propres du leader, à sa capacité àcommuniquer et à partager son enthousiasme avec les autres, et à les passionner. Ce n’est pas tout à faitla même chose que la motivation, une notion que l’on apprend dans les écoles de commerce et qui est plutôtmécanique. Le leadership concerne le travail en groupe, la création d’équipes. Les groupes ont tendance àavoir des leaders, les leaders s’efforcent de créer des groupes.En fait, si vous avez un poste de manager, vous ne serez un leader qu’au moment où votre fonction seraacceptée corps et âme par ceux qui travaillent avec vous. Ce degré d’acceptation que vous devez obtenirde la part de vos collaborateurs n’est pas nécessaire si vous vous contentez de remplir simplement unefonction ».

Les groupes de travail partagent trois types de besoins communs : accomplir une tâche commune,perdurer en tant qu’équipe ou unité sociale cohérente, et les besoins individuels de chaque individu dugroupe.

Ceci constitue un ensemble de trois cercles sechevauchant : une faiblesse dans l’une des zonesaffecte les deux autres. « En raison de leurmutuelle interactivité, chacune des parties setrouve transformée à des degrés variés,phénomène inévitable dans tout travail decréation ».La moitié des motivations viennent des individuseux-mêmes, l’autre moitié « seulement »résulterait de facteurs extérieurs, y compris duleadership.

TACHE

EQUIPE INDIVIDU


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Les missions du leadership sont :• planifier – rechercher toutes les informations disponibles, définir des groupes de tâches ou

d’objectifs, établir un plan réalisable• préparer – mettre au courant le groupe, attribuer les tâches, définir les standards du groupe• contrôler – maintenir les standards du groupe, assurer la progression vers les objectifs, pousser à

l’action et à la prise de décisions• encourager – exprimer l’approbation aux contributions individuelles, encourager et discipliner, créer

un esprit d’équipe, dissiper les tensions avec humour, résoudre les désaccords• informer – clarifier les tâches et plans, garder le groupe informé, recevoir les informations du

groupe, résumer idées et suggestions• évaluer – vérifier la faisabilité des idées, tester les conséquences, évaluer les performances du

groupe, aider le groupe à s’évaluer lui-même.

TRAVAIL A DOMICILE


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Illustration : « LES RAMEURS DE L’ENA »

Les chroniques racontent qu’en 1994 il y eut une compétition d’aviron entre l’équipe des rameurs de l’ENA et celle d’une université deprovince.Les rameurs de l’université prirent la tête dès le départ et arrivèrent avec une bonne heure d’avance sur l’équipe énarque.Au retour de l’équipe à l’ENA, on réunit le Comité Consultatif (CC) afin d’analyser les raisons d’un résultat si imprévu etdéconcertant. On parvint au relevé de conclusions suivant :1. l’équipe universitaire comprenait un chef d’équipe et dix rameurs.2. l’équipe de l’ENA était, elle, constituée d’un rameur et de dix chefs d’équipe.3. il convenait de modifier la composition de l’équipe énarque en raison de son mauvais rendement.On décida donc de confier la réforme de l’équipe au Conseil de Planification Stratégique (CPS) qui prit les décisions qui s’imposaientafin que la compétition de l’année suivante tournât à l’avantage de l’Ecole.

En 1995, l’équipe universitaire prit un départ fulgurant et remporta l’épreuve avec, cette fois, deux heures d’avance.On réunit à nouveau le Conseil Consultatif (CC) qui établit le relevé de conclusions suivant :1. l’équipe universitaire comprenait un chef d’équipe et dix rameurs.2. l’équipe de l’ENA, suite à la réforme décidée par le Conseil de Planification Stratégique (CPS), était ainsi constituée :

• un chef d’équipe• deux assistants du chef d’équipe• sept chefs de section• un rameur.

Cette composition n’ayant pas produit le résultat escompté, il convenait donc de la réformer à nouveau. Afin de mettre toutes leschances du côté de l’équipe énarque, le Comité Consultatif (CC) suggéra que la réforme soit confiée à une instance élargie,réunissant le Conseil de Planification Stratégique (CPS), le Département du Haut Management (DHM) et le Centre de Recherche surles Ressources Humaines (C2RH).Après plusieurs mois d’incessantes réunions, l’éminent aréopage mit au point une réforme dont chacun, à l’Ecole, était persuadéqu’elle était non seulement la meilleure, mais la seule possible, et qu’elle ne pouvait manquer de donner la victoire à la vaillante équipequi portait les couleurs de la Haute Administration française.

La compétition de 1996 commença encore plus mal que les précédentes pour l’équipe énarque. Le bateau universitaire semblait mûpar un moteur, tandis que son adversaire semblait faire du sur place. Le résultat fut à l’avenant : trois heures de retard à l’arrivéepour le bateau de l’ENA !Réuni d’urgence, le Comité Consultatif (CC) fustigea le comportement des stratèges universitaires qui, usant d’une ruse inacceptabledans une société civilisée, avaient, pour déstabiliser leur adversaire, opté pour leur formation habituelle : un chef d’équipe et dixrameurs.L’équipe énarque avait, quant à elle, mis en œuvre les techniques de management les plus modernes, puisqu’elle comprenait :• un chef d’équipe• un auditeur en enpowerment• un superviseur en downsizing• un analyste de procédures• un technologue• un contrôleur de gestion• un chef de section• un technicien chronomètre• un rameur.

La situation de crise provoquée par la nouvelle et accablante défaite de l’équipe énarque appelait des mesures énergiques. Afin deleur donner un fondement incontestable, on décida d’adjoindre à l’instance élargie des personnalités qualifiées choisies parmi lesanciens élèves de l’Ecole ayant rang de Ministre ou Directeur d’Administration Centrale. L’instance ainsi élargie reçut le nom deHaute Autorité de l’Aviron dont l’acronyme, HAA, fut assorti, en vertu des enseignements du graphisme moderne, d’un pointd’exclamation qui le transformait en HAA ! et évoquait aussi bien l’effort du rameur que la satisfaction procurée par son succès.Après plusieurs jours d’épuisantes réunions et autant de séances de brainstorming, HAA ! dégagea à l’unanimité la seule solutionenvisageable. On décida de sanctionner le rameur en lui supprimant sa bourse d’études et en le radiant de l’Ecole, dont la grandeuret la réputation risquaient d’être ternies par une telle incompétence. En outre la motion de synthèse suivante fut adoptée : « Pour laprochaine compétition, un nouveau rameur sera engagé sur la base d’un contrat d’outsourcing, de manière à écarter toute frictionsyndicale et à éviter les pesanteurs administratives et sociales qui ont dégradé l’efficacité et la productivité de nos ressourceshumaines ».

Et pour éviter désormais les risques inutiles, on fit voter une loi stipulant que toute équipe arrivant avant celle de l’ENA dans lacompétition serait déclassée d’office, « nonobstant toute disposition contraire ».


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GLOSSAIRE

AdhocratieWarren Bennis – 1968Structure opposée à la bureaucratie :petits groupes autonomes ou équipes de projetpouvant fonctionner transversalement.

AncrageEdgard H. Schein - 1978Manière pour un employé d’apprécier sa situationet ses perspectives à l’intérieur de l’organisation.

Apprentissage par l’actionReg Revans – 1966Système de formation au management pardiscussions à partir d’expériences vécues.

Avantage concurrentielMichael E. Porter – 1980Facteur résultant de la mise en œuvre d’unestratégie concurrentielle permettant de gagnerdes parts de marché sur les concurrents.

ChampionsTom Peters & Robert H. Waterman Jr – 1982Individus influents dont le soutien peut assurerla réussite (recherche ou développement d’uneinvention ou d’un projet). Un champion doué decharisme est appelé aujourd’hui « évangéliste ».

Charte d’entrepriseEdgar Schein – 1978Divulgation d’une philosophie d’entreprise,explicitant ses valeurs et ses objectifs,participant ainsi au suivi prospectif d’une cultured’organisation.

Contrat psychologiqueEdgar Schein – 1978Définit les relations employé – employeur.

DécentralisationAlfred A. Chandler – 1920Implique la délégation de pouvoir directorial etdes responsabilités. Peut aller jusqu’à la mise enplace d’unités semi-autonomes dansl’organisation.

Direction Par Objectifs (DPO)Peter Drucker puis John HumbleRépartition des buts de l’organisation enobjectifs et mesures de performances.

Enrichissement du travailFrederick Herzberg – 1959Amélioration du travail par la création demotivation (non numéraire) satisfaisant lesdésirs des employés.

Gestion de la qualitéW. E. Deming – 1982Amélioration permanente de la qualité dans laplanification, la production et la maintenance.

Hiérarchie des besoinsAbraham H. Maslow – 1970Degrés de motivation en fonction d’uneclassification hiérarchique des besoins humains.L’expérience prouve qu’aucun besoin n’a de valeurabsolue puisqu’il perd son importance aussitôtsatisfait.

Hiérarchies directionnellesMax Weber – 1905Evidence des liens de subordination directeentre services.Ce principe évoluera :1. le fonctionnement de la hiérarchie est

déterminé par les objectifs stratégiques (A.D. Chandler – 1962)

2. à l’avenir les structures directoriales serontmoins hiérarchisées que responsabilisées (R.Moss Kanter, Ch. Handy – années 70).

Intégration verticaleAnnées 1915Système intégrant certains fournisseurs.Aujourd’hui, on essaie de faire participer lesfournisseurs plutôt que de fabriquer ce qu’on nesait pas faire.

Juste à temps (flux tendus)Gestion à faibles niveaux de stocks accélératricede production et réductrice des coûts :production en fonction des besoins exprimésimpliquant des réponses rapides à la demande dumarché.


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Modèle des sept SR. T. Pascale – 1981 / Peters & Waterman – 1982Système d’évaluation des performances d’uneorganisation selon 3 facteurs « durs »(Stratégie, Structure, Système) et de 4facteurs « doux » (Style, valeurs partagées –Shared values, savoir faire, - Skills, etpersonnels – Staff).

Pensée latéraleEdward de Bono – 1967Résolution d’un problème par des méthodes nonorthodoxes ou apparemment illogiques.Génération de nouvelles idées et abandon desanciennes, remise en cause des habitudes.

Responsabilisation (ou délégation)R. Moss Kanter – 1990La mise en application du principe de délégationdoit libérer les facultés d’innovation et dechangement des individus, demandant uneparticipation accrue des employés.

Théories de la motivationElton Mayo – 1927Elles correspondent à l’abandon du principe dedirection scientifique (de W. Taylor et de H.Fayol – années 20) et sont à la source desprincipes liés à la hiérarchie des besoins et ducontrat psychologique, mettant en évidencel’importance du groupe dans la satisfaction autravail et l’estime de soi.

Théories X et YDouglas McGregor – 1964- Théorie X : l’employé a besoin de dirigisme

et d’autorité (cf. Platon)- Théorie Y : l’employé a besoin de

responsabilités et d’autonomie (cf. Aristote).

Travail en portefeuilleCharles HandyPour les travailleurs intellectuels, disparition ducarriérisme et partage du temps personnel detravail en plusieurs secteurs distincts, payés oupas, permettant d’améliorer la qualité de vie.

Documents

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