MARCHÉS ET TRANSFERTS MONÉTAIRES MANUEL … · marches et transferts monetaires manuel de mise en Œuvre et procedures operationnelles normalisees 3 table des matiÈres ... termes

MARCHÉS ET TRANSFERTS MONÉTAIRESMANUEL DE MISE EN OEUVRE ET PROCÉDURES OPÉRATIONNELLES NORMALISÉESOctobre 2013

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MARCHES ET TRANSFERTS MONETAIRES MANUEL DE MISE EN ŒUVRE ET PROCEDURES OPERATIONNELLES NORMALISEES 3

TABLE DES MATIÈRES

Groupe de travail restreint 4Remerciements 4Liste des acronymes 5Glossaire de termes clés 6

Introduction 8Objectifs et méthodologie de développement des procédures opérationnelles normalisées 8Portée du manuel 8À qui s’adresse ce manuel ? 8Comment utiliser ce manuel ? 8Systèmes de marché et scénarii pour les programmes de transfert monétaire 10Résumé des responsabilités de l’équipe clé dans la conception et la mise en œuvre de programmes de transfert monétaire 11Cycle de projet des programmes de transfert monétaire 12

1. Préparation et plan de contingence 131.1. Évaluation des risques liés aux programmes de transfert monétaire 141.2. Évaluation de référence 151.2.1. Analyse et suivi des marchés 151.2.2. Analyse des relations sociales et des relations hommes-femmes 171.3. Amélioration des capacités d’intervention d’urgence 171.4. Évaluation des capacités des partenaires 181.5. Mécanismes de coordination des programmes de transfert monétaire 18

2. Évaluation et conception 192.1. Évaluation des besoins 202.2. Étude de marché 202.3. Analyse de l’intervention : le bien fondé des programmes de transfert monétaire 212.4. Évaluation sécuritaire 23 2.5. Évaluation des risques liés aux programmes de transfert monétaire : la faisabilité des transferts monétaires 232.6. Prise de décision sur la modalité des transferts monétaires 232.7. Prise de décision sur le mécanisme de paiement 252.8. Communication de la décision 272.9. Écriture de la proposition d’intervention et du budget 28

3. Mise en œuvre 313.1. Commerçants ou tiers dans les programmes monétaires et les programmes liés aux marchés 333.1.1. Type de commerçants 333.1.2. Les trois canaux opérationnels 333.1.3. Travailler avec des commerçants/des tiers 353.2. Partenaires 363.3. Ciblage et enregistrement des bénéficiaires 373.4. Partage des responsabilités au cours d’une distribution d’argent directe ou partiellement directe 393.5. Travailler dans des zones peu sûres 403.6. Coordination 41

4. Suivi et évaluation 434.1. Mécanismes de plainte et redevabilité vis à vis des bénéficiaires 444.2. Évaluation de référence et suivi 444.3. Suivi du marché 454.4. Évaluation finale 46

5. Fermeture 47

6. Annexes 49

4 MARCHES ET TRANSFERTS MONETAIRES MANUEL DE MISE EN ŒUVRE ET PROCEDURES OPERATIONNELLES NORMALISEES

GROUPE DE TRAVAIL RESTREINTHeather HughesPalesa SenkhaneTess Dico-YoungThomas WildmanRebecca VinceEmily HendersonNupur KukretyHélène Juillard

Les membres du groupe de travail restreint sur les procédures opérationnelles normalisées (PON) ont fourni un éclairage technique, chacun dans leur domaine d’expertise, lors des différentes étapes de la rédaction de ce document. Ce document a été rédigé par Hélène Juillard, Nupur Kukrety, Rebecca Vince et Emily Henderson sous la supervision de Nupur Kukrety.

REMERCIEMENTS Ce document est l’aboutissement d’un travail collectif mené avec les différents services d’Oxfam et a bénéficié des commentaires éclairés et détaillés des membres des équipes régionales, du personnel d’Oxfam GB basé au siège ainsi que des membres des équipes d’urgence (HSP). Les auteurs souhaitent remercier tout particulièrement Jonathan Brass pour avoir revu la deuxième version de ce manuel. Ce document n’aurait également pas pu voir le jour dans sa forme actuelle sans les conseils avisés de Camilla Knox-Peebles et Sean Barton. Enfin la rédaction de ce manuel n’aurait pu avoir lieu sans le soutien financier d’ECHO à travers le fonds ERC (« Enhanced Response Capacity », financement dédié au renforcement des capacités).

© Oxfam GB, octobre 2013

Cette publication est protégée par le droit d’auteur mais le texte et les graphiques peuvent être utilisés à titre gracieux à des fins d’activités de plaidoyer, de campagne, éducatives ou de recherche, sous réserve que la source soit citée dans son intégralité. Le titulaire du droit d’auteur exige que toute utilisation de cette publication leur soit communiquée afin de mener des évaluations d’impact. Pour la reproduction en toute autre circonstance, réutilisation dans d’autres publications, traduction ou adaptation, une autorisation est requise et pourra donner lieu au versement de droits d’auteur. Email : [email protected].

MMARCHES ET TRANSFERTS MONETAIRES MANUEL DE MISE EN ŒUVRE ET PROCEDURES OPERATIONNELLES NORMALISEES 5

Liste des acronymesCaLP Cash Learning PartnershipEFSVL Emergency Food Security and Vulnerable Livelihoods (sécurité alimentaire et moyens de

subsistance vulnérables d’urgence)FAO Organisation des Nations unies pour l’alimentation et l’agricultureFEWSNET Système d’alerte rapide aux risques de famineGMAP Guide des procédures obligatoiresHCR Haut Commissariat aux réfugiés IASC Comité permanent interorganistionsMCP Gestion du cycle de projet MEAL Suivi, évaluation, redevabilité et apprentissageONU Nations uniesOCHA Bureau de coordination des affaires humanitaires des Nations uniesOGB Oxfam GBOI Oxfam InternationalPAM Programme alimentaire mondialPIN Numéro d’identification personnelPON Procédures opérationnelles normalisées PTM Programme de transfert monétaire UNICEF Fonds des Nations unies pour l’enfanceWASH Eau, hygiène et assainissement


Glossaire de termes clésModalités de transfert monétaire : il s’agit des différents types de programmes de transferts monétaires. Ce sont les subventions en espèces (conditionnelles et sans conditions), l’argent contre travail et les coupons (espèce/valeur et marchandises).

Mécanismes de paiement : système financier utilisé pour réaliser le paiement auprès des bénéficiaires comme par exemple les banques, les bureaux de poste, les institutions de micro finance, les entreprises de transfert de fonds, etc.

Instruments de paiement : instruments utilisés pour réaliser le paiement auprès des bénéficiaires tel que des chèques de banque, des mandats de poste, une distribution directe d’argent, des cartes à puce, des téléphones portables, etc.

Coupon espèce/ valeur : carte papier ou plastique qui peut être échangée contre de l’argent ou des marchandises à hauteur du montant indiqué sur le coupon dans certains commerces locaux précis. Les commerçants sont ensuite payés par l’organisation à la présentation de ces coupons ou de la preuve de l’échange entre le commerçant et les bénéficiaires.

Coupon marchandise : carte papier ou plastique qui peut être échangée contre une quantité définie de marchandises spécifiques dans certains commerces locaux précis.

Subvention en espèces : somme d’argent donnée aux bénéficiaires à intervalle régulier ou en une fois. Les subventions peuvent être conditionnelles (les bénéficiaires doivent remplir certaines conditions avant de recevoir l’argent, par exemple travailler, ou au moment de dépenser l’argent, par exemple utiliser les subventions pour acheter des seaux ou de la nourriture) ou sans conditions (notamment si les subventions servent à couvrir plusieurs types de besoins).

Argent contre travail : forme de transfert monétaire conditionnel où les bénéficiaires doivent travailler avant de recevoir la subvention. L’argent contre travail est différent du travail salarié en ce que la réalisation dudit travail est secondaire et uniquement un moyen de transférer des espèces aux personnes ciblées.

Partenaires ou partenaires de mise en œuvre : organisations (y compris les ONG locales ou les organisations de la société civile) ayant signé avec Oxfam un « accord de partenariat » et avec laquelle Oxfam a prévu de mettre en œuvre une intervention d’urgence. Cela n’inclut pas les acteurs du secteur privé utilisés pour distribuer l’argent ou les marchandises aux bénéficiaires ou aux partenaires locaux.

Analyse/étude de marché : processus qui permet de comprendre et d’évaluer les traits et caractéristiques clés d’un système de marché afin d’en prévoir l’évolution en termes de prix, de disponibilité et d’accessibilité. Une étude de type EMMA permet également d’améliorer les résultats de l’intervention d’urgence.

Étude de marché de référence : informations essentielles sur le système de marché existant comprenant l’environnement du marché (institutions, normes et régulations, impact saisonnier sur les prix et la disponibilité, tendance d’évolution au cours des dernières années), la chaine du marché (acteurs du marché, leur nombre, le volume de transactions, les relations de pouvoir entre acteurs), les infrastructures clés et les services appuyant les acteurs du marchés. Cette étude comprend également des informations sur l’accès au marché des hommes et des femmes et sur leur contrôle respectif sur les différentes parties du système de marché en tant que consommateurs et producteurs.

Marché : toute structure formelle ou informelle au sein de laquelle des vendeurs et des acheteurs échangent des biens, du travail ou des services contre de l’argent ou d’autres biens. Le terme marché ne se réfère pas forcément à un espace physique déterminé. Les marchés sont parfois définis à travers l’offre et la demande plutôt que par un emplacement géographique, par exemple « les céréales importées représentent 40 % du marché ».

Système de marché : réseau d’acteurs (acheteurs et vendeurs) appuyé par des infrastructures et des services et interagissant au sein d’un contexte institutionnel et normatif qui façonne leur environnement. Un système de marché recouvre une chaîne de valeur ou filière, les services d’appui de cette chaîne (transport, finance, informations, services de vulgarisation) et l’environnement (normatif, structurel et naturel) qui va favoriser ou au contraire limiter le fonctionnement de la chaîne.

Suivi de marché : processus de collecte d’informations permettant de suivre les indicateurs prédéfinis de fonctionnement du système de marché à intervalles réguliers (hebdomadaires, bimensuels, mensuels, etc.).

Analyse des relations entre hommes et femmes : analyse des relations de pouvoir entre les hommes et les femmes au sein de différentes institutions : la famille, la communauté, la religion, l’État et les marchés. Elle permet de comprendre les rôles distincts quant aux droits, à l’accès aux biens productifs et leur contrôle ; le pouvoir décisionnel des hommes et des femmes et les possibilités de changer ces dynamiques de pouvoir.


Analyse des relations sociales : étude de la société qui analyse les dynamiques de pouvoir entre les différents groupes sociaux (hommes, femmes, personnes âgées, enfants, groupes ethniques, groupes basés sur l’orientation sexuelle) et les institutions (famille, religion, État et marchés).

Simple commerçant : les simples commerçants sont ceux qui fournissent uniquement des biens ou des services à Oxfam

mais sans en parallèle bénéficier de son intervention et des activités du projet.

Commerçants bénéficiaires : petits commerçants et commerçants moyens locaux qui ont également été affectés par la crise humanitaire. Leur relèvement peut renforcer le fonctionnement du marché et améliorer la disponibilité des biens et services essentiels pour le groupe ciblé par l’intervention.

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IntroductionAu cours des dix dernières années et plus particulièrement depuis 2009, l’utilisation, par Oxfam, des transferts monétaires et des coupons comme outil d’intervention lors des urgences humanitaires a augmenté de façon significative. Si en 2009 les PTM ne représentaient que 2,5 % du portfolio humanitaire global d’OGB, ils constituaient près de 20 % de ce dernier en 2013. Les PTM se sont imposés comme un outil d’intervention dans le domaine de la sécurité alimentaire puis, à partir de 2010, au sein d’autres secteurs comme l’eau, l’assainissement et l’hygiène ou les abris. On observe cette même tendance dans d’autres ONG internationales et agences des Nations unies.

L’utilisation des transferts monétaires peut potentiellement transformer la façon dont l’aide humanitaire répond aux besoins multiples des femmes et des hommes affectés par une crise. L’utilisation des transferts monétaires ne cesse de croître au sein d’Oxfam et ils sont de plus en plus utilisés lors d’intervention à large échelle, d’où la nécessité de mettre en place des procédures homogènes permettant de clarifier les rôles et responsabilités de chaque membre de l’équipe responsable de l’intervention.

Objectifs et méthodologie de développement des procédures opérationnelles normaliséesLe but de ces PON est de fournir aux équipes humanitaires (au sein des différents services et secteurs), une vue d’ensemble structurée de la conception et de la mise en œuvre des PTM au sein des programmes humanitaires d’Oxfam. Elles visent à améliorer le travail d’équipe dans la mise en œuvre rapide de PTM de qualité tout au long du cycle de projet. Ces PON définissent les rôles et responsabilités de chacun ainsi que les étapes clés de l’utilisation des PTM. Ces PON ont également pour objectif d’apporter une compréhension commune des étapes et procédures « suffisamment bonnes » à suivre lors d’une intervention d’urgence. Elles visent ainsi à permettre ainsi aux équipes et à leur ligne managériale de mieux comprendre leurs rôles et responsabilités.

Ces PON n’ont pas vocation à remplacer les politiques générales et les procédures1 d’Oxfam. Elles ne remplacent pas les directives financières (Finance guidelines on cash transfer programming) publiées en 2011, mais les complètent en s’adressant à l’ensemble des équipes humanitaires. Ces directives financières fournissent plus de détails sur les procédures obligatoires à suivre pour être en conformité avec les standards financiers d’Oxfam et doivent donc être consultées pour plus de conseils techniques

et financiers2. Les directives financières et ces PON se contredisent dans certains cas, par exemple s’agissant du partage des rôles et responsabilités au sein des équipes. Dans ces cas-là, ce sont les PON qui priment car elles intègrent les enseignements tirés de la mise en application des directives financières au cours des interventions d’urgence.

Ces PON couvrent uniquement les interventions d’urgence et ne peuvent pas forcément être utilisées dans le cadre de programmes de développement. Ces PON ont été développées pour OGB, mais elles peuvent être utiles à l’ensemble des affiliés d’OI et peuvent être utilisées lors d’interventions conjointes. La rédaction de ces PON s’est faite en consultation avec tous les services et toutes les équipes impliqués dans des interventions d’urgence3 dans un souci de rendre les PTM plus rapides et efficaces. Entre mars et avril 2013, des entretiens ont été menés avec des membres des équipes humanitaires du siège, des centres régionaux et des pays. Un groupe de travail restreint incluant des équipes techniques, logistiques, des finances, de gestion des programmes, de sécurité et des équipes travaillant sur les questions hommes-femmes a été mis en place. Ce groupe a fourni un éclairage technique à divers stade de la rédaction de ce document. De plus, une ébauche de ces PON a été présentée en mai 2013 aux membres des équipes d’urgence afin de recueillir leurs commentaires.

Portée du manuelLes PTM sont des outils/ instruments permettant d’atteindre les objectifs d’un programme humanitaire donné, ils ne sont donc pas une fin en soi. De fait, ces PON ne s’intéressent qu’aux aspects spécifiques aux PTM et s’appuient sur les étapes de conception et de mise en œuvre des programmes humanitaires telles que décrites dans le Manuel humanitaire de poche4 d’Oxfam. Ce document n’est pas un document technique et ne couvre donc pas tous les aspects de la conception et de la mise en œuvre tels que le ciblage ou l’étude de marché. Cependant, il fournit des liens vers des ouvrages et manuels techniques auxquels les équipes humanitaires pourront se référer5.

Ces PON couvrent l’ensemble du cycle de projet y compris la phase de préparation et d’analyse. Elles sont applicables dans les contextes de crises soudaines, chroniques ou à évolution lente. La phase de transition de l’intervention est traitée dans la section 5 en même temps que la phase de fermeture.

Ce document détermine les étapes à suivre dans la conception et la mise en œuvre des PTM soit directement par Oxfam soit par ses partenaires. Si le projet est mis en œuvre


par un partenaire, sa capacité en matière de PTM devra être évaluée avant toute collaboration et menée en lien avec les procédures de partenariat d’Oxfam6. Le responsable de programme humanitaire doit identifier un point focal au sein des équipes d’Oxfam (de préférence le responsable PTM de la zone) pour travailler avec le partenaire et garantir que les différentes étapes de ces PON sont mises en œuvre. Pour plus d’informations à ce sujet, veuillez vous référer à la section « partenariat » de ce document.

Les interventions monétaires peuvent prendre de multiples formes, le terme de « programmes de transfert monétaire » utilisé dans ces procédures opérationnelles normalisées renvoie aux modalités de transfert suivantes7:

• Subvention en espèces (conditionnelles ou sans conditions)

• Argent contre travail

• Coupon espèce/ valeur ou coupon marchandise

À qui s’adresse ce manuel ?Ces PON concernent tous les secteurs et s’adressent à toutes les équipes impliquées dans la mise en œuvre directe ou indirecte d’une intervention humanitaire. Elles ciblent à la fois les équipes techniques (travaillant sur les questions d’eau, d’assainissement et d’hygiène, de sécurité alimentaire et moyens de subsistance d’urgence, de suivi, évaluation, redevabilité et apprentissage, de relations hommes-femmes, de protection et de sécurité) et les équipes d’accompagnement (finance, logistique, financement et audit). Ces PON s’adressent également aux responsables et coordinateurs humanitaires afin de leur permettre de mieux coordonner les programmes de transfert monétaire en leur donnant une vue d’ensemble des responsabilités partagées des différents membres de leurs équipes.

Selon ces PON, l’équipe d’urgence mettant en œuvre un PTM doit être composée a minima d’un responsable financier, d’un responsable logistique, d’un responsable d’équipe technique PTM et d’un responsable de programme ou coordinateur humanitaire. Le niveau de chacun de ces rôles tout comme la structure de chacune de ces équipes sont déterminés en fonction du type et de l’échelle de la crise ainsi que de la complexité et du volume des PTM. Dans tous les cas cependant, l’équipe clé PTM doit comprendre des membres des services financiers, logistiques, programmes et de gestion. Un point focal dans le pays doit être identifié pour servir de référant aux équipes sur les thèmes transversaux tels que les relations hommes-femmes et la sécurité. Les responsables de programmes seront garants de la prise en compte des thèmes transversaux lors des

phases de conception et de mise en œuvre des PTM. Évidemment, les structures et compétences des équipes diffèreront en fonction de la portée, de l’échelle et du lieu de l’intervention.

Comment utiliser ce manuel ?Ces PON suivent le cycle de projet : préparation et plan de contingence, évaluation et conception, mise en œuvre, suivi et évaluation et fermeture. Elles sont composées de différentes sections pour permettre au lecteur de trouver rapidement toutes les informations dont il a besoin :

• des diagrammes sur les systèmes de marchés et les scenarii pour les PTM ; sur les responsabilités de l’équipe dans la conception et la mise en œuvre des PTM et sur les questions clés à chaque étape du cycle de projet. Ces trois diagrammes peuvent être imprimés et partagés largement au sein des équipes.

• des procédures opérationnelles normalisées apportant une vision détaillée des rôles et responsabilités des équipes et des différentes étapes à suivre au cours du cycle de projet. Elles orientent également le lecteur vers des ouvrages et manuels techniques de référence. Au début de chaque section se trouve un résumé des étapes à suivre qui peut facilement être imprimé et partagé.

• des annexes comprenant des modèles prêts à l’emploi et des références vers d’autres documents clés lors de la conception et de la mise en œuvre des PTM.

Tous les membres des équipes humanitaires doivent avoir lu l’ensemble de ces procédures avant l’apparition d’une crise. Lors d’une urgence, les différents éléments de ces PON peuvent être consultés séparément selon les besoins des équipes. Il s’agit de procédures obligatoires et, en tant que telles, elles doivent être respectées lors de toute utilisation de PTM.

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Phase de préparation Plan de contingence, connaissance des personnes et des marchés, capacités internes

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Selon les résultats de vos études et analyses de marché (par type de marchandise),vous choisirez entre le canal vert, orange ou rouge.

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ENVISAGEZ : LA FERMETURE• Les parties prenantes sont-elles toutes conscientes des plans de fermeture ?• Avez-vous pensé à relier les PTM aux autres secteurs/aux programmes à long terme/au renforcement de la résilience ?• Le PTM précédent est-il documenté et quel est le plan de diffusion ?• Avez-vous préparé votre document final et votre rapport financier ?• L’évaluation a-t-elle été menée et quelles en sont les remarques des bénéficiaires (hommes et femmes) ?• Comment les enseignements de ce projet alimenteront-ils le plan de contingence ?

ENVISAGEZ : LA MISE EN OEUVRE• Avez-vous identifié et signé un contrat avec un tiers ?• Avez-vous enregistré les bénéficiaires et communiqué avec les communautés à propos du processus de ciblage ?• Avez-vous consulté et expliqué aux bénéficiaires l’objectif des transferts et le mécanisme de distribution choisi (fonctionnement et critères de sélection) ?• Participez-vous ou animez-vous un groupe de travail sur les PTM ?• Disposez-vous d’une équipe complète et formée en place ?• Disposez-vous d’un point focal pour les questions transversales (relations hommes-femmes, sécuritaires) ?• Les membres de votre équipe connaissent-ils chacun leur rôle et leurs responsabilités concernant la distribution du PTM ?• Avez-vous mis en place un mécanisme de feedback pour les communautés ?• Avez-vous choisi un endroit sûr et approprié pour la distribution monétaire (en cas de distribution directe ou partiellement directe).

ENVISAGEZ : LE SUIVI ET L’ÉVALUATION• Avez-vous mis en place un mécanisme de plainte confidentiel facilement accessible par les femmes et les hommes ?• Avez-vous prévu des ressources pour une évaluation de mi-parcours et/ou une évaluation en temps réel ? • Suivez-vous le marché, analysez-vous et utilisez-vous ces informations régulièrement ?• Avez-vous identifié des processus et des indicateurs de résultats MEAL ?• Le suivi post-distribution indique-t-il qu’un changement de stratégie est nécessaire ?

Marchés et transferts monétaires :Procédures opérationnelles normalisées.

Cycle de projet des programmes de transfert monétaire

FUNDED BY ECHO

ENVISAGEZ : L’ÉVALUATION ET LA CONCEPTION• Avez-vous mené une évaluation des risques liés aux PTM ?• Avez-vous mené une évaluation de référence (y compris des marchés) ?• Existe-t-il une analyse des relations sociales et des relations hommes-femmes dans le pays ?• L’équipe humanitaire (partenaires locaux et affiliés) est-elle formée à la conception et à la mise en œuvre des PTM ?• Avez-vous accès à une évaluation récente de la capacité des partenaires ?• Les équipes d’Oxfam ou du partenaire contrôlent-elles le marché ?• Prenez-vous part aux mécanismes de coordination pouvant mener potentiellement à la coordination des PTM ?• Disposez-vous d’une liste des potentiels tiers pour la mise en œuvre des PTM et avez-vous un accord cadre avec eux ?• Avez-vous accès aux enseignements tirés de précédents PTM dans le pays ?• Disposez-vous d’un stock de coupons, d’exemple de contrat/de lettres d’entente ?

ENVISAGEZ : LA PRÉPARATION• Avez-vous rempli les conditions liées à la phase de préparation ?• Avez-vous mené une évaluation des besoins (hommes et femmes séparément) ?• L’analyse des marchés et l’évaluation sécuritaire ont-elles été menées ?• Avez-vous pris une décision entre l’aide monétaire et/ou en nature ? (ou une association des deux)• Avez-vous sélectionné la modalité de PTM (ou association) ?• Avez-vous choisi un mécanisme et un instrument de paiement ?• Disposez-vous d’une équipe complète pour la mise en œuvre de PTM (responsables de programme, équipes logistique, de finances ou de programme) ?• Avez-vous communiqué les décisions à votre équipe, communauté, autorités locales et aux autres affiliés ?• Avez-vous décidé du cadre de mise en œuvre ? Oxfam travaillera-t-elle avec des partenaires ?• Avez-vous inclus tous les justificatifs et coûts nécessaires (coûts d’accompagnement du service humanitaire et régional) à votre proposition ?• Avez-vous élaboré des plans MEAL et de fermeture ?

Document élaboré par Hélène Juillard et Nupur Kukrety. Oxfam GB – octobre 2013.

Les PTMsont-ils le

outils les plusappropriés pour

votre interventionhumanitaire ?

Pourriez-vous mettre en œuvre

un PTM en cas d’urgence ?

Existe-t-il des liens avec les

PTM à long terme ?

Quel a été l’impact du

PTM ?

Comment mettre en œuvre un PTM

de qualité et opportun à

grandeéchelle ?

Préparation Évaluation et conception

Fermeture Suivi et évaluation

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Figure 3 : Cycle de projet des programmes de transfert monétaire

1. Préparation et plans de contingence : l’intégration des programmes de transfert monétaire

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1. Préparation et plans de contingence : l’intégration des programmes de transfert monétaire

PON : l’intégration des PTM dans les plans de contingence et lors de la phase de préparation

Les étapes :

• Remplir un questionnaire d’évaluation des risques liés au PTM

• Réaliser une évaluation de référence

• Réaliser une étude de marché de référence

• Réaliser une analyse des relations sociales et des relations entre hommes et femmes

• Assurer un suivi des marchés

• Évaluer les mécanismes et agents de paiement

• Finaliser le plan de contingence

• Évaluer la capacité du partenaire de mise en œuvre

• Planifier et mettre en œuvre l’amélioration des capacités en vue de répondre aux urgences en interne

• Planifier et mettre en œuvre l’amélioration des capacités en vue de répondre aux urgences des partenaires de mise en œuvre

• Participer activement au développement des mécanismes de coordination des PTM

• Informer l’état de préparation organisationnel pour les PTM

Manuel de mise en œuvre des PON : intégration des PTM lors

de la phase de préparation et dans les plans de contingence L’expérience d’Oxfam en matière d’intervention humanitaire montre l’importance d’investir dans la planification et dans la préparation institutionnelle pour permettre aux équipes de

répondre efficacement et rapidement aux urgences.

1.1.Évaluation des risques liés aux programmes de transfert monétaireLes équipes pays disposent de plus en plus souvent d’un plan de contingence ainsi que de scenarii d’intervention et les PTM doivent être pris en compte lors de cette phase de préparation. A minima, il y aura lieu de remplir le questionnaire d’évaluation des risques liés aux PTM (Annexe 1) et de répondre aux questions clés ci-dessous. L’évaluation des risques relève de la bonne pratique que le programme mis en œuvre soit délivré en nature ou via des PTM. L’évaluation des risques devra au minimum répondre aux questions clés suivantes :

• Bien fondé : les PTM sont-ils politiquement/socialement/culturellement acceptés par les gouvernements et les communautés ? Pour atteindre les résultats escomptés du programme, les PTM sont-ils au moins aussi efficaces que les interventions en nature (comme mentionné dans ce document, les transferts monétaires sont un outil et non une fin en soi) ? Existe-t-il une analyse des relations sociales et des relations hommes-femmes au niveau du pays qui permette de comprendre le bien fondé des programmes de transfert monétaire ?

• Faisabilité : d’un point de vue logistique, les PTM peuvent-ils être mis en place rapidement et pour un coût raisonnable ? Existe-t-il des agents de paiement fiables et compétents (quelle que soit leur taille) ? Les marchés locaux ont-ils la capacité de fournir les biens de consommation ciblés par le programme en qualité et quantité satisfaisantes ?

• Fonctionnement du système de marché : quelles sont les tendances des marchés et comment sont-elles susceptibles d’évoluer en cas de crise ? Dans quelle mesure les PTM auront-ils une incidence (positive ou négative) sur l’accès aux marchés des hommes et des femmes pour la fourniture des biens essentiels et en matière d’opportunités de travail ? Y a-t-il des différences d’accès et de contrôle des systèmes de marché entre les hommes et les femmes ? Cet accès et ce contrôle sont-ils soumis à la saisonnalité ?

• Mécanismes de paiement et limitation de la fraude : quels sont les mécanismes de paiement accessibles localement à tous les groupes vulnérables et garantissant rapidité et redevabilité ? Comment les risques de fraude seront-ils circonscrits ? Quelles sont les dispositions légales du pays quant à la prestation de services financiers ? Quel est le coût lié à l’utilisation de ces services ? Ces mécanismes de paiement peuvent-ils être utilisés dans le cadre de PTM à différentes échelles (à grande échelle-pour plus de 20 000 bénéficiaires, à moyenne échelle-entre 10 000 et 20 000 bénéficiaires et à petite échelle en dessous de 10 000 bénéficiaires) ?

• Évaluation sécuritaire : le mécanisme de paiement est-il sûr pour les équipes d’Oxfam et ses partenaires et pour les bénéficiaires, plus particulièrement les femmes ? Les PTM peuvent-ils être considérés comme un programme sûr pour les bénéficiaires ? Quels mécanismes peuvent être mis en place pour protéger les données sensibles des bénéficiaires ? Comment vous assurerez-vous que les femmes et les groupes vulnérables seront protégés de l’exploitation ou des abus de pouvoir de la part du personnel d’Oxfam, de ses partenaires ou de tiers ?

• Redevabilité envers les bénéficiaires et non-bénéficiaires : les hommes et les femmes préfèrent-ils recevoir des transferts monétaires ou de l’aide en nature ? Quels sont les


mécanismes en place pour limiter les erreurs d’exclusion ? De quelle façon les bénéficiaires et non-bénéficiaires seront-ils informés des objectifs du programme et du mécanisme de ciblage ? Comment les plaintes des bénéficiaires et non-bénéficiaires seront-elles reçues et traitées ?

Ces questions clés sont reprises dans le questionnaire d’évaluation des risques liés aux PTM. Il est de la responsabilité du responsable de programme ou du coordinateur de programme humanitaire de s’assurer que cette évaluation des risques est réalisée.

1.2. Évaluation de référence Les évaluations de référence permettent de mesurer les changements affectant la vie des femmes, des hommes et des enfants. Elles peuvent être utilisées par les équipes humanitaires pour comprendre la situation antérieure à la crise, l’impact de la crise sur la population affectée et l’ampleur des besoins non couverts. Dans les pays régulièrement affectés par des crises, certaines zones géographiques peuvent-être plus vulnérables que d’autres aux catastrophes, cela doit être le point de départ de la collecte des informations de référence. Si certaines informations peuvent être collectées juste après la crise, la

plupart de ces informations doivent être collectées avant la crise, en particulier les informations relatives aux relations sociales et aux chaînes d’approvisionnement des marchés. Le coordinateur de programme humanitaire ou le responsable de programme doit s’assurer de la collecte des données de référence pour la mise en place du plan de contingence qu’il y ait eu ou non un responsable technique ou logistique dans le pays avant l’intervention d’urgence. Les conseillers basés au siège ou dans les centres régionaux peuvent être sollicités au cours de ce processus afin d’appuyer les équipes pays. Les responsables techniques supervisent la mise en œuvre de l’évaluation de référence au début de l’intervention humanitaire8.

1.2.1. Analyse et suivi des marchésL’étude de marché de référence fait partie de l’évaluation de référence menée au cours de la phase de préparation9. Il est recommandé de mener une étude de marché pour les biens et services essentiels couvrant les besoins de base pour lesquels Oxfam est susceptible d’intervenir en cas de crise. Ces informations contribueront à la mise en place du plan de contingence et à l’évaluation des risques liés aux PTM et elles fourniront également des réponses aux questions suivantes :

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• Les marchés peuvent-ils couvrir le volume et la diversité des besoins de la population lors d’une crise ? Une intervention humanitaire peut-elle s’appuyer sur les acteurs du marché pour répondre aux besoins des femmes, des hommes et des enfants ?

• Quel sera l’impact d’une intervention humanitaire sur les marchés et sur l’accès des populations à ces marchés ? Comment l’intervention devrait-elle être conçue afin d’éviter et/ou atténuer les risques d’impact négatif sur les marchés ?

Dans les régions où Oxfam est susceptible d’avoir recours aux PTM, un suivi des marchés doit être mis en place avant la crise afin de comprendre les différentes tendances et dynamiques de marché. Une fois qu’une urgence est déclarée, la fréquence et le niveau de détail du suivi des marchés doivent être déterminés par l’équipe clé PTM en fonction des besoins de l’intervention et de la capacité des équipes humanitaires. Le suivi des prix et de la disponibilité des biens essentiels sur le marché est une exigence minimale à respecter et l’équipe logistique en aura la charge s’il existe une équipe logistique dans le pays. À défaut, ce sera au responsable de programme ou au coordinateur de programme humanitaire, avec l’appui des conseillers logistiques régionaux ou basés au siège, d’identifier un membre du personnel chargé de recueillir ces informations.

La fréquence du suivi est déterminée en consultation avec le responsable technique selon le contexte humanitaire et la phase de l’intervention d’urgence. L’équipe de direction pays est en charge d’identifier les ressources techniques et financières nécessaires pour réaliser les études de marché.

Le suivi des prix et de la disponibilité se fait au niveau local, mais également aux niveaux régional, national voire international (selon le type de marchandises) car cela pourra avoir une incidence sur le bien fondé et la pertinence des PTM. Ce suivi est fait par le responsable technique ou par le conseiller technique régional (WASH ou sécurité alimentaire et moyens de subsistance d’urgence). FEWSNET, le PAM, OCHA et la FAO sont des sources d’information pour le suivi des prix. Les différents ministères, comme celui de l’Agriculture par exemple, et les associations de commerçants peuvent également être consultés. Comme mentionné ci-dessus, le responsable logistique est le responsable principal du suivi de marché (sauf si convenu autrement par les membres de l’équipe PTM qui peuvent désigner un autre membre de l’équipe à la place). Cette personne devra donc être en contact avec les autres organisations à ce sujet et plus particulièrement avec le PAM qui se place en tant que plateforme au sujet des PTM pour toutes les agences des Nations unies.

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1.2.2. Analyse des relations sociales et des relations hommes-femmes

Une analyse des relations hommes-femmes est un document qui doit préexister dans le programme pays et être accessible soit via le plan de contingence Oxfam soit via le directeur pays10. Comprendre les relations de pouvoir entre hommes et femmes et les dynamiques sociales des zones affectées par une crise ou vulnérables aux catastrophes est primordial au succès d’une intervention humanitaire. L’argent est un vecteur très puissant de changement ou de cristallisation de ces relations de pouvoir ; un PTM conçu sans prendre en compte l’analyse des relations sociales et des relations hommes-femmes pourra donc nuire aux groupes traditionnellement marginalisés. Une analyse des relations sociales et des relations hommes-femmes inexistante ou insuffisante peut mettre en échec le projet, exposer les femmes à des risques accrus et renforcer les inégalités entre hommes et femmes. Au contraire, un PTM qui tient compte de ces relations pourra contribuer à la paix sociale au sein des ménages et des communautés et poser les bases d’un changement à plus long terme des relations de pouvoir entre hommes et femmes.

Si l’analyse des relations sociales et des relations hommes-femmes n’est pas disponible, le responsable de projet ou le coordinateur de programme humanitaire doit s’assurer qu’une analyse rigoureuse des relations hommes-femmes est réalisée, particulièrement si des PTM sont envisagés prochainement. L’analyse doit prendre en compte les points suivants.

• Dans quelle mesure et pourquoi les femmes, à différents stades de leur vie, sont (ou ne sont pas) particulièrement vulnérables à la pauvreté et aux chocs et ce qui augmente les risques pour les femmes lors d’une situation d’urgence.

• Les besoins spécifiques des femmes et des hommes à différents stades de leur vie, avant et après la crise.

• Le rôle des femmes et des hommes dans l’accès à l’eau, la nourriture et l’argent ainsi que leur rôle dans la prise de décisions au sujet de l’utilisation de ces ressources. Cela comprend le rôle joué par chacune et chacun pour amortir les chocs comme par exemple les femmes diminuant leur consommation alimentaire ou jouant un rôle accru dans la réalisation des tâches ménagères en temps de crise.

• L’accès des hommes et des femmes aux services financiers (formels et informels) et les perturbations et obstacles auxquels ils sont confrontés.

• L’analyse des différences en matière de capacités d’adaptation des hommes et des femmes, y compris des hommes et des femmes chefs de famille.

• Les ménages polygames et le partage des ressources et des biens entre les différentes épouses.

• Les dynamiques de pouvoir et la façon dont l’argent est réparti, contrôlé et utilisé au sein du ménage et les préférences/priorités des hommes et des femmes au sein du ménage.

Pour plus d’informations sur les questions hommes-femmes et les PTM le guide : Gender in Oxfam’s Humanitarian Programmes – A Pocket-sized Guide11.

1.3. Amélioration des capacités d’intervention d’urgenceLes entretiens menés lors de la rédaction de ce document ont montré que le manque de compréhension et de connaissance des transferts monétaires et des marchés représente une des barrières principales à la mise en œuvre de PTM. Des équipes bien formées peuvent faire la différence quant à la qualité et l’efficacité d’une intervention humanitaire ; les transferts monétaires et les marchés étant deux secteurs relativement nouveaux pour de nombreuses équipes, il est important d’inclure de telles formations dans la phase de préparation. La pression exercée sur le personnel lors d’une intervention d’urgence n’offre pas le temps nécessaire au renforcement des capacités. Tout nouveau membre des équipes PTM doit s’inscrire à la newsletter de CaLP et aux DGroups du CaLP. En outre il est important, tout particulièrement pour les membres de l’équipe clé PTM de considérer les formations suivantes :

• le module de formation en ligne sur le site du CaLP : http://www.cashlearning.org/docebo/ ;

• les formations de niveaux 1 et 2 du CaLP sont annoncées sur le calendrier du CaLP et sont accessibles en s’enregistrant à l’adresse suivante : http://www.cashlearning.org/upcoming-events/event-listings ;

• le matériel de formation de niveau 1 du CaLP est libre d’accès et peut être utilisé pour former les équipes : http://www.cashlearning.org/ressources/materiels-de-formation-niveau-1 ;

• le matériel de formation d’Oxfam sur l’analyse de marché et sur les programmes de transfert monétaire pour les équipes hors du service de sécurité alimentaire12;

• les formations EMMA sont annoncées sur le site : http://emma-toolkit.org/training/upcoming/ ;

• le matériel de formation d’Oxfam sur l’analyse de marché et les programmes de transfert monétaire13;

• le matériel de formation d’Oxfam sur les programmes de transfert monétaire pour les responsables financiers au sujet des directives : Finance guidelines for CTP14.


Le service humanitaire peut également organiser des formations selon les besoins spécifiques des équipes. Le responsable des ressources humaines est chargé de partager avec l’équipe les opportunités de formation et de les organiser.

1.4. Évaluation de la capacité des partenaires de mise en œuvreDans de nombreux pays, Oxfam travaille en partenariat avec des organisations locales. Au cours de la phase de préparation précédent une crise, il est capital de renforcer la capacité des partenaires pour de futures interventions. Souvent ces mêmes partenaires participent déjà avec Oxfam à la mise en œuvre de programme de développement à long terme, le directeur pays devrait donc avoir des informations sur la capacité existante des partenaires et sur les activités de renforcement des capacités précédemment mises en œuvre. Ces informations pourront servir à évaluer les capacités des partenaires à mettre en œuvre des PTM avec Oxfam. S’il n’y a pas d’évaluation de la capacité des partenaires préexistante, le responsable de programme devra demander au responsable technique de travailler avec l’équipe de partenariats, les chargés de programme et le responsable des finances pour mettre en place une évaluation rapide des capacités des partenaires potentiels. La sélection des partenaires se base sur plusieurs critères comme l’adéquation entre le mandat du partenaire et celui d’Oxfam et la capacité du partenaire à respecter les principes humanitaires. Dans le cas des PTM, ce processus de sélection doit inclure les informations suivantes :

• Le partenaire a-t-il une expérience dans la mise en œuvre de PTM ou d’autres programmes de distribution ? Dispose-t-il de la capacité et des systèmes financiers appropriés pour mettre en œuvre un PTM ? Existe-t-il des évaluations ou des exemples de rapports de suivi opérationnel et financier faits par le partenaire ?

• Le partenaire dispose-t-il de la capacité technique et opérationnelle pour mettre en œuvre et suivre des PTM ?

• Le partenaire a-t-il de l’expérience en matière de suivi et d’analyse de marché ?

• Dans les régions peu sûres, la capacité du partenaire à assurer la sécurité de son personnel et des bénéficiaires doit faire l’objet de discussions. Il faut s’assurer que le partenaire prenne cette responsabilité au sérieux, même si les outils et les procédures de gestion de la sécurité peuvent être très différents de ceux d’Oxfam. Les partenaires ne doivent pas être encouragés à se rendre dans des régions où les équipes d’Oxfam ne peuvent se rendre pour raisons sécuritaires à moins d’être sûrs que le partenaire puisse s‘y rendre sans risque.

Si un partenaire est jugé compétent, l’équipe pays doit s’assurer que des ressources suffisantes sont allouées à la formation du personnel clé du partenaire en matière de PTM et de marché (cf. liste des formations ci-dessus).

1.5. Mécanismes de coordination des programmes de transfert monétaireLa coordination des PTM n’est pas standardisée et n’existe pas toujours. A minima, des discussions doivent avoir lieu avec l’UNICEF, la FAO et le PAM15 (les responsables des clusters eau, hygiène et assainissement et sécurité alimentaire) et avec OCHA (responsable de la coordination humanitaire dans son ensemble). Si les PTM font partie de l’intervention, le responsable technique, sous la supervision du responsable de programme doit activement se coordonner avec les autres organisations mettant en œuvre des PTM. Dans le cas d’interventions d’urgence à grande échelle, la Procédure d’appel global16 fournit des indications aux équipes humanitaires sur le volume global des PTM dans le pays dans les différents secteurs. Les membres de comité de pilotage du CaLP17 et les agences des Nations unies concernées devront faire preuve de coordination. En matière de PTM, la coordination permet de :

• Déterminer ensemble le montant/la taille du transfert pour des activités similaires.

• Partager les expériences et enseignements tirés, ce qui est un aspect particulièrement important si les PTM représentent une nouvelle option d’intervention dans la région.

• Mettre en place un suivi et une évaluation conjoints permettant de renforcer les programmes et de réunir des preuves pouvant être utilisées à des fins de plaidoyer.

• S’informer sur qui fait quoi et où.

• Négocier de façon conjointe de meilleurs taux avec les prestataires de service18.

• Réaliser conjointement des évaluations de faisabilité liées aux PTM et aux mécanismes de distribution.

La coordination externe relève traditionnellement du responsable de programme. Cette responsabilité devra être déléguée au responsable technique en cas de réunion de coordination ayant trait aux aspects techniques des PTM.

2. Évaluation et conception : après le choc ou au démarrage de la crise

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2.1. Évaluation des besoins Les outils d’évaluation ne sont pas couverts par ces PON, mais vous pouvez trouver des informations sur les outils d’évaluation, par secteur comme l’outil d’évaluation de la sécurité alimentaire et des moyens de subsistance pour les premières 48 h19, l’outil d’évaluation conjointe pour la région HECA ou les outils d’évaluation développés par l’IASC20. Toutes les interventions humanitaires doivent être conçues sur la base d’une évaluation technique plus large des besoins menée par une équipe pluridisciplinaire comprenant un spécialiste des relations hommes-femmes. Cette évaluation offre une vue d’ensemble claire des besoins des femmes, des hommes et des enfants et détermine l’intervention appropriée pour répondre à ces besoins.

L’objectif de cette évaluation est d’identifier les groupes affectés et leurs besoins spécifiques, de quantifier les besoins non couverts (en nourriture, en eau et en moyens de subsistance, etc.) et la durée probable pendant laquelle ils ne seront pas couverts et enfin de fournir des recommandations précises sur la façon dont l’intervention humanitaire peut couvrir ces besoins. Si l’évaluation des besoins a pour objectif de déterminer l’objectif général et les résultats attendus de l’intervention, l’étude de marché permet de déterminer les modalités de l’intervention (voir la section concernant les études de marché ci-dessous).

2.2. Étude de marchéL’étude de marché fait partie intégrante de l’analyse de l’intervention lorsque l’on envisage d’utiliser des PTM. L’étude de marché permet en grande partie de déterminer la faisabilité des PTM et des différentes modalités de transferts monétaires. L’objectif de l’étude de marché est triple :

• limiter les risques d’impacts négatifs des interventions ;

• améliorer l’efficacité des interventions humanitaires ;

• renforcer les interventions en identifiant de nouvelles solutions pour soutenir les structures de marché existantes.

L’étude de marché telle que décrite dans ce document recouvre les informations minimum nécessaires à la prise de décisions en matière de programmes21et si son importance est capitale, elle ne doit cependant pas retarder la conception ni la mise en œuvre des PTM. Par conséquent, l’ampleur et l’intensité de l’étude de marché dépend du contexte et plus particulièrement de la stabilité des marchés suite à la crise et des informations nécessaires pour concevoir l’intervention. Lors de la première phase d’une urgence, une étude de marché rapide peut être mise en place. L’outil d’évaluation de la sécurité alimentaire et des moyens de subsistance pour les premières 48 h, par exemple, intègre les informations nécessaires à la conception des PTM lors de cette première phase22.

2. Évaluation et conception : après le choc ou au démarrage de la crise

Procédures opérationnelles normalisées : marchés et transfert monétaire lors de l’évaluation et la conception de projet

Étape :

• Réaliser une évaluation des besoins

• Réaliser une étude de marché

• Réaliser une analyse de l’intervention

- Décision : aide en nature, par transfert monétaire ou par une combinaison des deux modalités ?

• Réaliser une évaluation sécuritaire

• Réaliser une évaluation des risques liés au PTM

- Décision : les PTM peuvent-ils être utilisés dans ce contexte ?

• Décider de la modalité de transfert

• Déterminer si les commerçants vont également être bénéficiaires du projet

• Informer les équipes de l’intervention à mettre en œuvre

• Préparer la proposition d’intervention

- Préparation du budget

Notes d’orientation sur les procédures opérationnelles normalisées : évaluation et conception Dans le cadre des PTM, les équipes de soutien opérationnel (telles que les équipes de logistique et des finances) doivent être impliquées dès le début de la phase de planification et doivent par conséquent être considérées comme faisant partie de l’équipe clé PTM. Le responsable de programme doit s’assurer que chaque membre de son équipe connaît les différentes étapes de conception et de mise en œuvre des PTM et sait quels sont son rôle et ses responsabilités au cours de ce processus.

Il est important de souligner que si la phase de préparation a été correctement mise en place, une évaluation rapide sera souvent suffisante pour décider si une intervention fondée sur les marchés et les transferts monétaires est le type d’intervention le plus approprié. Le responsable technique s’assure de la fiabilité des données/des informations servant à concevoir le programme.


Dans le cadre d’interventions en nature ou de programmes

de transfert monétaire, l’étude de marché aide à déterminer

si les besoins peuvent être couverts à travers les marchés

locaux. À l’issue de l’étude, les équipes techniques

dimensionnent le transfert (taille, montant et fréquence).

Cette partie de l’analyse des systèmes de marché relève

du responsable technique23. Quand une étude de référence

des marchés a été réalisée par Oxfam ou toute autre

organisation, il suffira de mettre à jour la carte des marchés

et l’analyse de l’intervention.

2.3. Analyse de l’intervention : le bien fondé des transferts monétaires Grâce à l’évaluation des besoins et des marchés, les équipes

déterminent le type d’intervention le plus approprié, qu’il

s’agisse d’une intervention en nature, d’un programme de transfert monétaire ou d’une combinaison des deux options. Le soutien aux marchés peut également être envisagé comme modalité d’intervention indirecte afin de renforcer l’efficacité de l’intervention ainsi que favoriser le relèvement économique.

Le responsable technique présente au responsable de programme les résultats des évaluations, leur analyse ainsi que les recommandations, au préalable validés par l’équipe clé PTM. Enfin, il appartient au responsable de programme de faire remonter la décision prise à ses supérieurs hiérarchiques.

L’arbre décisionnel ci-dessous vous aidera à déterminer la modalité appropriée à utiliser pour la mise en œuvre de l’intervention :


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Marchés et transferts monétaires : Arbre décisionnel PTM

Les commerçants sont-ils capables (transport, législation, environnement) et souhaitent-ils s'adapter à une demande accrue ?

Les biens/services considérés sont ils disponibles en quantité suffisante et à un prix acceptable ?

Les marchés fonctionnent ils normalement ?

Les populations cibles utilisent elles habituellement le marché pour subvenir à leurs besoins ? Les marchés sont ils tout le temps accessibles?

L'écononmie est elle monétisée et les populations cibles ont-elles l'habitude d'utiliser de l'argent ?

NON

NON

NON

NON

NON

OUI

OUI

OUI

Y a-t-il habituellement des tendancesinflationnistes dans la zone ?

NON

Envisager l'aide en nature ou en nature+un petit transfert (par ex. pour le transport)

Envisager l'aide en nature

OUI

OUI

OUI

NON

NON Envisager l'aide en nature ou des couponsmarchandises

Envisager l'aide en nature ou des couponsmarchandises

NON

NON

OUI

Existe-t-il des risques que les prix augmentent de façon significative dans les prochains mois (à cause du programme et/ou de facteurs externes) ?

OUI

Les transferts monétaires peuvent-ils être distribués sans risque pour les bénéficiaires (en particulier les femmes et autres groupes vulnérables) ?

OUI

NON

Les PTM peuvent-ils améliorer le pouvoir décisionnel des femmes au sein du ménage ?

OUI

OUI

Les PTM peuvent-ils renforcer l'implicationéconomique des femmes dans la sphère publique (communauté et marchés) ?

Envisager l'utilisation des PTM pour mettre en oeuvre votre projet. Prochaines étapes : choisissez une modalité de PTM puis une modalité de paiment

OUI

Envisager l'aide en coupons marchandises et desactivités de renforcement de la confiance des femmes en leurs capacités et de sensibilisation des hommes

À travers les activités du projet, augmenter la mobilité des femmes et leurs capacités/confiance dans le système économique

NON

Les marchés sont-ils compétitifs (nombre decommerçants suffisant pour garantir des prix justes) ?

Y a-t-il un mécanisme de paiement accessible à tous les bénéficiaires (en particulier les femmes) ?

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FUNDED BY ECHO

Document élaboré par Hélène Juillard et Nupur Kukrety. Oxfam GB – octobre 2013

Continuer à comprendre com

ment vous pouvez soutenir le relèvem

ent du marché.

Envisager l'aide en nature ou des couponsmarchandises (avec biens fournis directement par l'organisation aux commerçants) ou un soutien direct aux commerçants et infrastructures

Envisager de travailler avec les commerçants pour garantir la demande

Envisager l'aide en nature



Envisager l'aide en nature ou des couponsmarchandises (avec biens fournis directement par l'organisation aux commerçants) ou un soutien direct aux commerçants et infrastructures

Figure 4 : Arbre décisionnel PTM


2.4. Évaluation sécuritaireDans la majorité des cas, une évaluation sécuritaire est déjà en place dans le pays et un plan de gestion de la sécurité devrait également exister. Toutefois, du fait de son attractivité et de sa volatilité, l’utilisation de transferts monétaires peut entraîner des risques réels ou supposés pour les équipes d’Oxfam et ses partenaires et pour les bénéficiaires. Le responsable de programme doit donc s’assurer que ces risques spécifiques sont évalués et compris. Une augmentation des risques n’entraînera pas nécessairement un abandon de l’utilisation des PTM, mais il faut avoir identifié et, dans la mesure du possible, limité ces risques. L’évaluation des risques sécuritaires doit examiner chaque modalité et mécanisme de paiement envisagé et évaluer les risques spécifiques que présente chaque option. L’approche d’Oxfam en matière d’évaluation des risques sécuritaires peut être utilisée à cet effet.

La présence de gardes armés engagés par les agents de paiement (banque, etc.) sur les sites de distribution d’Oxfam est une question récurrente. Cette présence est considérée, par le protocole de sécurité d’OI comme un recours indirect aux gardes armés et interdite sans permission préalable. Au contraire, la présence de gardes armés au sein des locaux habituels de l’agent de paiement contracté par Oxfam n’est pas considérée comme un recours indirect aux gardes armés. La distinction repose sur le fait que dans le premier cas de figure l’agent de paiement emploie des gardes armés exclusivement pour mettre en œuvre les activités d’Oxfam et que les hommes et les femmes profitant de ce service sont uniquement des bénéficiaires d’Oxfam. Tout incident se produisant dans ces circonstances peut non seulement mettre en danger la sécurité des équipes et des bénéficiaires mais également la réputation d’Oxfam. Dans le second cas de figure, l’agent de paiement accueille dans ses locaux les bénéficiaires d’Oxfam en même temps que leurs clients habituels, et il est fréquent de voir des gardes armés au sein des locaux de l’agent de paiement. Cette question doit être prise en compte lors de l’évaluation sécuritaire.

Si l’utilisation indirecte de gardes armés est envisagée, le responsable de programme doit :

• Demander l’autorisation du directeur général de l’affilié gérant qui peut autoriser exceptionnellement le recours aux gardes armés. Pour cela, le responsable de programme/coordinateur de programme humanitaire devra soumettre une autorisation d’utiliser une escorte armée (Annexe 3) en passant par le directeur pays.

Si l’exception au protocole de sécurité d’OI est autorisée, le responsable de programme doit :

• informer l’agent de paiement des règles d’OI et insister sur le fait que les gardes armés ne doivent être employés qu’à titre dissuasif ;

• s’assurer que les gardes armés se tiennent à une distance de sécurité des bénéficiaires et du personnel et des partenaires d’Oxfam ;

• s’assurer que le personnel d’Oxfam ne voyage pas dans le même véhicule que les gardes armés ni en convoi avec eux24.

2.5. Évaluation des risques liés aux programmes de transfert monétaire : le bien fondé et la faisabilité des transferts monétairesL’évaluation des risques liés aux PTM (voir ci-dessus 1.1) doit être réalisée au plus tard au moment de l’évaluation des besoins. Si cette évaluation a été incluse dans le plan de contingence, le responsable de programme s’assure qu’elle est à jour et répond aux besoins de prise de décisions.

L’étude de marché et l’évaluation sécuritaire font partie intégrante de l’évaluation des risques liés aux PTM et le questionnaire d’évaluation ne peut être complété qu’après leur finalisation. L’étude de marché et l’évaluation sécuritaire permettent de comprendre les risques liés à la mise en place des PTM et de les circonscrire. Le questionnaire d’évaluation des risques liés aux PTM n’est pas un questionnaire à remplir en tant que tel, question après question, mais plutôt une liste de questions à prendre en compte pour décider d’utiliser ou pas des PTM, pour choisir la modalité de transfert, le mécanisme et l’agent de paiement. C’est au responsable de programme de s’assurer a minima qu’une matrice d’analyse et de limitation des risques ait été complétée. Suite à l’évaluation des risques, la faisabilité (et les conditions relatives à cette faisabilité) des PTM sera connue.

Le bien fondé des PTM doit être réévalué en cours de programme par le responsable technique, sous la responsabilité du responsable de programme. Cela peut se faire lors d’une évaluation intermédiaire ou au cours du cycle de projet.

2.6. Prise de décision sur la modalité de transfert monétaireUne fois la décision prise d’avoir recours aux transferts monétaires, il faut déterminer la/les modalité/s de transfert. L’équipe clé PTM (les équipes de finances, logistique, programme et le responsable de programme) doit être consultée mais la décision finale est prise par le responsable technique. Les hommes et les femmes des


communautés cibles doivent également être consultés séparément afin de s’assurer que la modalité choisie leur convient. L’intervention peut utiliser plusieurs modalités en parallèle ou l’une après l’autre. Par exemple lors de travaux utilisant l’argent contre travail, il faudra toujours prévoir des

transferts sans conditions en parallèle pour les bénéficiaires n’étant pas en mesure de travailler. Le tableau ci-dessous résume les potentiels avantages et inconvénients des différentes modalités et peut être utilisé au moment de la sélection de la modalité.

Modalité de PTM Contexte d’utilisation Avantages potentiels Inconvénients potentiels

Subvention en espèces sans conditions

Les transferts monétaires sont généralement appropriés.

La situation sécuritaire est stable.

Les objectifs du projet ne limitent pas l’utilisation de l’argent à l’achat de biens ou de services spécifiques.

Procédures administratives légères.

En général meilleur rapport coût/efficacité que les coupons.

Elle peut renforcer le rôle des femmes au sein des ménages et soutenir leur autonomisation économique et sociale

Les bénéficiaires peuvent dépenser l’argent à des fins non liées aux objectifs du projet.

L’argent peut être contrôlé par d’autres membres si les femmes non impliquées dans les décisions du foyer sont ciblées pour la distribution d’argent)

Subvention en espèces conditionnelle

Des besoins spécifiques doivent être couverts (abri, activité génératrice de revenus, etc.)

L’organisation peut influencer le choix des bénéficiaires afin de promouvoir les objectifs du projet.

Les équipes doivent vérifier que les conditions ont été remplies.

Les bénéficiaires peuvent avoir d’autres priorités que celles pour lesquelles l’argent leur a été distribué.

Coupon Il existe des problèmes de sécurité liés à la distribution d’argent qui peuvent être circonscrits grâce à la distribution de coupons.

L’argent risque d’être mal utilisé.

Le coupon permet aux bénéficiaires d’avoir accès à des biens de qualité et en quantité suffisante.

Les bénéficiaires ne manipulent pas directement d’argent (à cause du risque sécuritaire).

La qualité des biens et les prix peuvent être suivis par l’organisation.

L’organisation peut facilement influencer le choix des bénéficiaires et promouvoir certaines pratiques.

Les coupons peuvent limiter le choix des bénéficiaires.

Sa mise en œuvre demande plus de planification, de préparation et de sensibilisation.

Les commerçants non impliqués dans le projet peuvent être désavantagés.

Les commerçants sont susceptibles de manipuler les prix si les bénéficiaires ne disposent que d’un choix restreint de commerces pour leurs achats. Les bénéficiaires peuvent avoir d’autres priorités que celles pour lesquelles le coupon leur a été distribué.

Argent contre travail

Des travaux publics ou communautaires doivent être réalisés.

Un soutien technique et les équipements nécessaires à la réalisation des travaux peuvent être fournis.

La population a la capacité de travailler tout en conservant ses moyens de subsistance habituels.

L’argent contre travail peut créer des structures communautaires ou faciliter l’intervention d’urgence (par ex. : élimination des gravats).

Potentiel transfert de compétences.

Potentiellement « autociblé ».

Il encourage la mobilisation et la solidarité communautaires.

Perturbation du marché du travail.

Le temps passé par les bénéficiaires à travailler n’est pas passer à effectuer d’autres activités.

Il exclut ceux qui ne peuvent pas travailler.

Il exclut les femmes à mobilité réduite.

Table 1: Advantages and disadvantages of CTP modalities25

(Tableau adapté de l’Overseas Development Institute, 2011, Programmes de transfert monétaire en situations d’urgences, Revue des bonnes pratique, Numéro 11)


2.7. Prise de décision concernant les mécanismes de paiement L’identification et l’évaluation des mécanismes de paiement se font après la sélection de la modalité de transfert. Le responsable logistique, avec l’appui du responsable des finances et le responsable technique, décide du mécanisme de paiement à utiliser sauf si l’intervention utilise des coupons marchandises, auquel cas, c’est le responsable des finances qui décidera du mécanisme de paiement avec l’appui des responsables logistique et technique.

Le choix du mécanisme de paiement se fait en fonction de :

L’objectif du projet : si l’objectif du projet est de sauver des vies, alors la rapidité et la fiabilité de l’intervention à couvrir les besoins des bénéficiaires sera capitale alors que lors d’urgences à développement plus lent, un autre mécanisme de paiement, plus sûr et durable mais plus long à mettre en place pourra être privilégié. Les PTM peuvent contribuer au redressement précoce et le responsable technique est chargé, sous la supervision du responsable de programme de déterminer comment une approche de marché durable prenant en compte les relations hommes-femmes peut prendre la suite d’un PTM d’urgence.

L’expérience des agents de paiement : le processus de sélection devra évaluer si les agents de paiement disposent d’expérience en matière de mise en œuvre de PTM et à quelle échelle (par ex. : pour la protection sociale ou une intervention d’urgence antérieure) et recueillir des commentaires auprès d’autres organisations ayant travaillé avec ces agents.

Le coût : au cours de l’évaluation et de l’analyse de l’intervention, les équipes doivent tenir compte des coûts de mise en place (particulièrement si l’on envisage l’utilisation de nouvelles technologies), des coûts de transaction ainsi que les coûts additionnels liés aux ressources humaines, au transport, à la sécurité, à la sensibilisation et à la formation des bénéficiaires. Les frais pesant sur les bénéficiaires (transport, temps passé pour accéder aux transferts, coût de retrait de l’argent) doivent également être pris en compte.

La sécurité : prendre en compte le niveau de sécurité physique du personnel d’Oxfam et de ses partenaires, des bénéficiaires (femmes et hommes).

Risques non sécuritaire : ces risques, de nature variée, doivent être contrôlés: erreurs d’exclusion limitées par la triangulation des informations, normes et régulations gouvernementales et des bailleurs de fonds, etc. L’utilisation des nouvelles technologies peut également exposer les bénéficiaires à des risques imprévus liés à la protection de leurs données personnelles et ces risques

devront être écartés avant la distribution (voir sections 3.3 et 3.5 pour plus d’informations).

La rapidité : elle prend en compte la rapidité de l’approvisionnement en liquidité de l’agent de paiement, de la proximité entre les communautés et les points de distribution, du temps nécessaire à la sensibilisation et à l’enregistrement, de la durée du processus de paiement et des risques de perturbations du système de paiement (réseaux téléphoniques, internet, etc.).

L’acceptabilité et l’accessibilité par les groupes vulnérables : garantir la convenance des groupes vulnérables et l’acceptation aux niveaux communautaire et individuel.

L’échelle : tenir compte de l’efficacité des différents mécanismes selon l’échelle envisagée du programme et l’accès aux zones affectées.

La flexibilité : garantir la flexibilité du mécanisme de paiement et possibilité de changer le montant et la fréquence du transfert en cours de projet.

Tous ces éléments sont couverts par l’évaluation des risques liés aux PTM et l’évaluation des besoins.

Si dans le contexte d’intervention, la distribution directe d’argent est trop risquée, certains mécanismes de paiement comme les coupons, les chèques, les cartes à puce peuvent limiter les risques et faciliter le suivi des paiements. Le temps de mise en place et de mise en œuvre, la connaissance du mécanisme par les bénéficiaires et la facilité versus l’urgence des transferts doivent toujours être pris en compte au moment de choisir le mécanisme de paiement. L’équipe clé PTM choisit ensemble le mécanisme de paiement à utiliser et à minima les équipes des finances et de programme doivent prendre part à la décision finale.

Le tableau ci-dessous présente certains des principaux mécanismes de paiement, il n’est pas exhaustif mais permet d’informer le choix de ce mécanisme.


Mécanisme de paiement

Avantages potentiels Inconvénient potentiels Utilisation suggérée

Transfert bancaire

Plus sûr que la distribution d’espèces

Mise en place rapide si Oxfam dispose déjà d’un compte auprès de la banque Transfert des risques de vols à un tiers

Retrait de l’argent flexible pour les bénéficiaires (dans la limite des horaires d’ouverture de la banque)

Il développe les connaissances/capacités financières des bénéficiaires

Les équipes d’Oxfam peuvent être réduites (faible besoin de main d’œuvre)

Bonne traçabilité et possibilité d’utiliser le système bancaire de suivi des transactions

Relativement bon marché

Coûteux pour le bénéficiaire s’il doit voyager longtemps pour retirer l’argent

Temps de mise en place plus long et cher si pas de structures bancaires existantes

But lucratif de la banque pas en phase avec le but de l’organisation

Les bénéficiaires peuvent ne pas disposer des documents nécessaires pour accéder aux services bancaires

Nécessite certaines compétences de la part des bénéficiaires

Coûts de maintenance ou de clôture du compte bancaire à la charge du bénéficiaire

Paiements répétés

Projet long terme permettant de responsabiliser les bénéficiaires

Possibilité de donner en parallèle des formations bancaires/financières aux bénéficiaires

Banques souhaitant participer au projet

Téléphone mobile

Façon sûre et discrète de transférer de l’argent

Transfert des risques de vols à un tiers

Flexibilité de retrait de l’argent pour le bénéficiaire

Possibilité d’épargne dans le portefeuille électronique

Le bénéficiaire doit posséder un portable (ou les coûts de distribution de téléphones doivent être inclus dans le budget de l’intervention)

Accès inégal des hommes et des femmes aux téléphones

Erreur possible d’envoi du transfert à un mauvais numéro

Temps de mise en œuvre long

Coût élevé du service

Risque de vol du téléphone/du crédit

Réseau téléphonique instable

Moins de visibilité bailleur possible


Zones où ni la banque ni la poste ne fonctionnent (ou alors à un coût plus élevé)

Zones avec un bon réseau téléphonique

Pays où la technologie existe déjà

Visibilité bailleur peut être limitée

Commerçant Faibles coûts de mise en place et de transaction

Accès rapide pour les bénéficiaires

Renforce le système de marché local

Mauvais système de suivi des transactions par le commerçant

Coûts de transaction pour les commerçants

Fraude/détournement par le commerçant

Besoin de la part d’Oxfam d’agents de terrain et de responsable financier pour la réconciliation rapide des transferts effectués

Manque d’intérêt initial des commerçants

Lourdeur logistique


Zone disposant d’un bon réseau de bureaux de poste

Tableau 2 : Avantages comparatifs des mécanismes de paiement


2.8. Communication de la décisionUne fois la conception des PTM terminée (choix de la modalité, du mécanisme et de l’instrument de paiement), le responsable de programme ou le coordinateur humanitaire communiquent la décision et le processus suivi pour cette prise de décisions à l’ensemble des équipes. Ils doivent s’assurer que :

• Le service des ressources humaines connaît le programme et les choix faits en matière de PTM et est en mesure d’accompagner la mise en place des équipes.

• Les systèmes financiers et les systèmes d’audit sont en place et à jour. Ils permettent d’effectuer les paiements vers les tiers et de disposer des liquidités suffisantes pour la mise en œuvre des PTM.

• Les responsables techniques et les équipes de collecte de fonds connaissent le programme et les choix faits en matière de PTM et peuvent rédiger des propositions d’intervention en ligne avec ces choix.

• Les affiliés d’OI présents au moment de l’intervention sont au courant des PTM envisagés et sont en mesure d’être

Mécanisme de paiement

Avantages potentiels Inconvénient potentiels Utilisation suggérée

Distribution directe d’espèces

Démarrage peut être rapide, surtout si Oxfam distribue l’argent directement sans passer par un agent de paiement

Accès direct à l’argent pour les bénéficiaires

Points de distribution flexibles et variables

Pas de coût de transaction

Augmente les risques sécuritaires pour les équipes et les bénéficiaires

Fraude et corruption

Temps d’attente pour les bénéficiaires peut être important

Demande beaucoup de ressources et de temps (planification, vérification et suivi) de la part d’Oxfam

Paiement unique dans la première phase d’une urgence

Pas d’autres options de paiement (absence de système bancaire/ financier, pas de réseau téléphonique, etc.)

Pilote à petite échelle pour tester si les PTM sont appropriés dans un contexte donné

Bureau de poste

Plus sûr que des espèces

Bon système de suivi et d’audit

Transfert les risques de vols à un tiers


En ligne avec les règlementations gouvernementales

Considéré comme un service public plutôt qu’une compagnie à but lucratif

Temps de mise en place long

Coûts de mise en place si le système est nouveau

Retards liés au manque de liquidité ou à la bureaucratie interne

Moins de visibilité bailleur possible


Zone disposant d’un bon réseau de bureaux de poste

Compagnies de transfert (y compris via des cartes à puces)

Plus sûr que des espèces

Expertise dans les transferts d’argent

Transfert les risques de vols à un tiers


Possibilité d’épargne sur la carte

Prestataire de service connus des bénéficiaires

Temps de mise en place long – nécessite la signature d’un contrat avec la compagnie et la distribution de cartes d’identification aux bénéficiaires

Illégal dans certains pays

Commission élevée

Faible capacité à servir rapidement un nombre élevé de bénéficiaires

But lucratif pas en phase avec le but de l’organisation


Faible couverture des banques et bureaux de poste dans la zone

Les transferts bancaires sont plus chers

Les compagnies de transfert sont régulièrement utilisées par les bénéficiaires

Les considérations sécuritaires limitent la distribution directe

Tableau 2 : suite

Tableau adapté des directives financières d’Oxfam en matière de PTM, 2011


impliqués dans la collecte des fonds et des ressources nécessaires.

2.9. Rédaction de la proposition d’intervention et du budgetEn plus des éléments traditionnels d’une proposition d’intervention, en cas de PTM, la proposition doit inclure les informations suivantes :

• Conclusion de l’évaluation des risques liés au PTM – c’est-à-dire les risques généraux, les risques pour la sécurité des équipes et des bénéficiaires, les risques de désinformation ou de récupération politique, les risques liés aux marchés et à leur perturbation, les risques de fraude ou de détournement par les non bénéficiaires et les risques de fuite d’informations confidentielles.

• Choix de la modalité – une justification claire du choix de la modalité PTM

• Choix du mécanisme de paiement – une justification claire du choix du mécanisme de paiement, les mesures de

contrôle mises en place pour assurer la redevabilité et la sécurité des équipes d’Oxfam, de ses partenaires et des bénéficiaires.

• Montant du transfert – comment il a été calculé, quels sont les besoins qui doivent être couvert par le transfert, l’indexation potentielle du montant du transfert (par exemple sur les prix des marchés)

• Fréquence des transferts et durée totale des PTM – le transfert sera-t-il unique ou régulier (mensuel, etc.) et sur quelle période les transferts vont-ils s’étaler.

• Ressources humaines et besoins en formation – les formations pour les partenaires de mise en œuvre et les membres de l’équipe clé PTM pourront porter sur la mise en œuvre des transferts. Des formations financières pour les bénéficiaires peuvent également être considérées (comment utiliser une carte à puce, les droits afférant à la détention d’un compte bancaire, etc.).

• Plan de suivi et évaluation – suivi du processus et de l’impact (en particulier suivi du mécanisme de paiement


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et de l’utilisation du transfert) et mécanisme de plainte (incluant l’impact sur les relations de pouvoir hommes-femmes); suivi des marchés (voir la section 4. Suivi et évaluation pour plus d’information). Il faut collecter ces informations mais également les analyser et les utiliser pour mettre rapidement en place de potentielles mesures correctives.

• Les relations hommes-femmes – a minima les données collectées doivent être séparées par sexe et inclure des informations sur les besoins différents des hommes et des femmes, sur les rôles, les responsabilités et les relations de pouvoir hommes-femmes. Cet aspect est essentiel pour toute réponse Oxfam et permet de mieux concevoir un PTM, de limiter les impacts négatifs de l’intervention et de réduire les inégalités liées au sexe. Référez vous à l’Annexe 2 : Gender in Oxfam’s Humanitarian Programme: A Pocket-sized Guide pour plus d’informations.

• Flexibilité – comme pour toute proposition soumise au début d’une d’intervention d’urgence, elle doit être suffisamment flexible pour s’adapter à l’évolution des besoins des bénéficiaires et à l’évolution du contexte (disponibilité et prix des marchandises et des services, etc.). Cet aspect est particulièrement important si la proposition a été soumise avant que l’évaluation des besoins ou des risques liés aux PTM ne soit finalisée.

• Dérogations aux procédures d’achat – quand le projet a pour objectif d’appuyer les marchés locaux, une dérogation peut être nécessaire pour répartir une commande entre plusieurs fournisseurs/commerçants (pour plus de détails voir 3.1 sur la sélection des commerçants) et effectuer l’achat auprès de plusieurs commerçants. En cas d’achat décentralisé une dérogation interne sera nécessaire (voir la section 4 du GMAP pour plus de détails). En cas de financement institutionnel, une dérogation devra au préalable être obtenue auprès du bailleur de fonds et jointe à la demande de dérogation interne. Ces dérogations permettront de justifier l’utilisation de cette procédure décentralisée lors d’audit interne ou externe et d’éviter l’inéligibilité des fonds dépensés dans le cadre de cette procédure d’achat.

En général, un PTM requiert moins de ressources qu’un programme en nature (moins de frais de transport, de stockage, etc.), cependant prenez toujours en compte les potentiels coûts de :

• Mise en place – surtout si les PTM n’ont pas été précédemment utilisés dans la région. Ces coûts peuvent être liés aux salaires de personnels expérimentés en PTM, à l’utilisation de technologie spécifique à l’enregistrement des bénéficiaires, à la gestion des données et aux frais de transfert monétaire.

• Inflation – notamment si le projet est mis œuvre sur une longue période avec des transferts monétaires réguliers aux bénéficiaires. Dans des contextes où l’économie est volatile, le coût de l’inflation peut être difficile à prévoir. Il peut être bon de prévoir un seuil d’inflation (par exemple 10 % du coût du PTM dans la devise du bailleur) au-delà duquel l’utilisation des transferts monétaires sera réexaminée.

• Coûts d’impression des coupons – bon marché pour des coupons basiques, ces coûts peuvent augmenter pour des coupons plus sécurisés (avec des idéogrammes, coupons électroniques, etc.). L’utilisation de coupons peut également se faire lors de foires dont l’organisation impliquera des coûts et des délais supplémentaires.

• Frais de transfert – si l’agent de paiement est un tiers extérieur à l’organisation. Il peut être possible de négocier des frais de transfert réduits directement avec l’institution financière ou de façon conjointe avec d’autres organisations26. En général les frais de transfert représentent entre 2 et 7 % du montant transféré, des frais fixes par bénéficiaire peuvent également être appliqués. Plus le nombre de bénéficiaires augmentent et plus les frais peuvent être réduits dans un souci d’économie d’échelle. Depuis quelques années les entreprises s’intéressent à leur responsabilité sociale, cela peut être un bon angle d’approche pour limiter les frais de transfert et/ou bénéficier des avancées technologiques utilisées par le prestataire de service.

• Personnel – la mise en œuvre d’un PTM requiert du personnel formé avec des compétences différentes de celles nécessaires à la mise en œuvre de programmes en nature. Il est donc important que chaque service connaisse ses responsabilités lors d’une intervention utilisant des PTM. Le tableau ci-dessous fournit des indications sur la composition de l’équipe, composition qui variera en fonction de la complexité du programme et du contexte (un transfert monétaire à petite échelle mais complexe pourra nécessiter plus de personnel alors qu’un programme à grande échelle mis en œuvre par un partenaire nécessitera moins de ressources). Le responsable des ressources humaines devra être associé à ce dimensionnement.

• Formation – le responsable technique/responsable d’équipe PTM doit obligatoirement être formé et expérimenté en PTM. Le responsable de programme doit s’assurer que tous les membres de l’équipe clé PTM sont formés ou ont accès aux formations nécessaires (voir 1.3 pour la liste des formations disponibles). Les coûts liés à ces formations doivent être inclus dans les budgets en fonction de la taille et de la compétence des équipes. Le responsable de programme doit également s’assurer que l’ensemble des équipes a accès aux PON pendant la réponse.


• Documentation et partage des expériences – les PTM sont un outil évolutif ; les innovations technologiques et l’expérience acquise lors des précédentes interventions permettent la mise en œuvre de PTM dans des contextes de plus en plus variés. Il est donc important de documenter et partager cette expérience acquise au cours de l’intervention et de prévoir les ressources nécessaires pour ce faire.

Le responsable de la collecte de fonds est garant du respect des règles des bailleurs de fonds. Dans la plupart des cas le respect des règles et des procédures d’Oxfam permet de s’assurer du respect des règles bailleurs. Les règles de certaines agences des Nations unies, comme le PAM ou le HCR, ont beaucoup évolué au cours des dernières années. Le responsable de la collecte de fonds devra donc s’assurer que l’intervention d’Oxfam est en conformité avec les règles et procédures des bailleurs de fonds même si ces dernières ont beaucoup évolué dernièrement.

Échelle Équipe recommandée

Grande échelle : plus de 20 000 bénéficiaires 1 coordinateur technique, 4 responsables d’équipe PTM, 1 responsable logistique, 1 responsable des finances et si besoin 1 chargé des finances

Moyenne échelle : entre 10 000 et 20 000 bénéficiaires

1 coordinateur technique, au moins 2 responsables d’équipe PTM, 1 chargé de la logistique, 1 responsable des finances

Petite échelle : moins de 10 000 bénéficiaires 1 responsable d’équipe PTM, 1 chargé des finances, 1 chargé de la logistique à mi-temps


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3. Mise en œuvre

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3. Mise en œuvre

Procédures opérationnelles normalisées : sélection des tiers – simple commerçant

Étape :

• Comparer et analyser les différentes options de paiement sur le marché

• Décider des critères à prendre en compte lors du processus d’achat

• Composer le panel qui évaluera les devis/les réponses à l’appel d’offre

• Suivre le processus d’achat standard adapté au montant de l’achat tel que décrit dans le GMAP (PXX)

• Obtenir, au début du processus d’achat, les dérogations écrites externes et internes nécessaires.

• Préparer et signer l’ordre d’achat et le contrat avec le simple commerçant

• Contacter [email protected] en cas de besoin

Procédures opérationnelles normalisées : sélection des tiers – Commerçant bénéficiaire

Étape :

• Évaluer les commerçants existants

• Suivre le processus de sélection des tiers et des bénéficiaires

• Préparer et signer la lettre d’entente avec le commerçant bénéficiaire

Procédures opérationnelles normalisées : ciblage et enregistrement des bénéficiaires

Étape :

• Créer une base de données

• Sélectionner une méthode d’identification

• Sélectionner une méthode d’authentification

• Choisir un mécanisme de suivi et de plainte

• Stocker de façon sûre les informations concernant les bénéficiaires

• Communiquer avec les bénéficiaires

Procédures opérationnelles normalisées : sélection des partenaires de mise en œuvre

Étape :

• Évaluer la capacité des partenaires à mettre en œuvre des PTM si cela n’a pas déjà été fait lors de la phase de préparation

• Déterminer l’aide dont le partenaire aura besoin

• Décider d’une stratégie de partenariat en fonction de l’évaluation de la capacité des partenaires

• Communiquer clairement au sujet de la collaboration auprès des partenaires et des équipes

• Rédiger et signer l’accord de partenariat

Procédures opérationnelles normalisées : coordination avec les autres acteurs

Étape :

• Se coordonner avec les autres acteurs en termes de zones d’intervention, d’activités mise en œuvre et de montant des transferts

• Standardiser les taux/le montant du transfert

• Argent contre travail- se coordonner sur le type de travail et le taux journalier

• Se coordonner sur les formations et le développement des capacités

• Coordonner le plaidoyer vis à vis du gouvernement, des bailleurs de fonds et des autres organisations

• Décider d’indicateurs commun de suivi et d’évaluation


Manuel de mise en œuvre des procédures opérationnelles

normalisées : mise en œuvre des PTM

3.1. Commerçants ou tiers dans les programmes monétaires et les programmes liés aux marchés

3.1.1. Type de commerçants Les tiers avec lesquels Oxfam entretient des relations sont classés de plusieurs façons ; les équipes doivent connaître les définitions ci-dessous car elles déterminent la façon de travailler avec ces tiers et le processus à suivre.

Partenaire de mise en œuvre – dans ce document, un « partenaire » est un tiers qui met en œuvre avec Oxfam une intervention d’urgence et avec qui Oxfam a signé un accord de partenariat. Ce partenaire peut être une ONG locale ou une organisation de la société civile. Cela n’inclut pas les acteurs du secteur privé. La sélection des partenaires est couverte à la section 3.2. La présente section traite ci-dessous des relations avec les simples commerçants et les commerçants bénéficiaires.

Simple commerçant – les simples commerçants sont ceux qui fournissent des biens ou des services à Oxfam mais sans en parallèle bénéficier de son intervention et des activités du projet. Il s’agit de fournisseurs « normaux » qui, quelle que soit leur taille, sont impliqués dans des activités commerciales après une crise humanitaires. Il peut s’agir par exemple de :

• institutions financières (banques, institutions de micro finance, compagnies de transfert d’argent) ;

• compagnies de téléphonie mobile ;

• bureau de poste ;

• fournisseurs de biens non alimentaires (avec qui par exemple organiser la distribution et l’échange de coupons).

Les simples commerçants peuvent être identifiés au cours de la phase de préparation ou pendant l’analyse de marché, au début de la conception de l’intervention.

Processus – Travailler avec des simples commerçants nécessite de mettre en œuvre les processus d’achat standard, tels que décrits à la section 4 du GMAP.

L’objectif de la sélection des tiers est d’évaluer la capacité du tiers à fournir le service aux bénéficiaires dans les meilleurs délais, au meilleur coût et de la meilleure façon possible. Pour plus de détails et des conseils supplémentaires sur la mise en œuvre de ces processus de sélection/d’achat, contactez : [email protected].

Commerçant bénéficiaire – au contraire des simples commerçants, un commerçant bénéficiaire est un petit commerçant local qui a été affecté par une crise humanitaire ; il dispose de certaines capacité mais a besoin d’un appui. Cet appui, appelé « appui marché » ou « appui indirect à travers les marchés » consiste en un appui de courte durée, ciblé, en faveur des acteurs du marché. L’objectif de cet appui est de restaurer le système de marché après une crise afin qu’il puisse fournir aux bénéficiaires les biens et les services essentiels. Dans ce cas, en plus de couvrir les besoins de base des groupes les plus vulnérables, le projet appuie certains tiers car ils ont été affectés par la crise et ont besoin de retrouver une activité économique. Appuyer ces tiers bénéficie aux groupes ciblés en renforçant le fonctionnement du marché et en améliorant la disponibilité des biens et services de première nécessité pour les bénéficiaires.

Les commerçants bénéficiaires peuvent être impliqués dans le projet de la façon suivante:

• Les commerçants bénéficiaires reçoivent de l’aide.

• Les commerçants bénéficiaires reçoivent de l’aide et sont sélectionnés comme agent de paiement des transferts monétaires.

• Les commerçants bénéficiaires reçoivent de l’aide et sont sélectionnés comme fournisseurs des biens distribués (à travers des coupons marchandises ou des coupons valeur).

Le type de tiers sélectionné (simple commerçant ou commerçant bénéficiaire) pour un PTM dépend en premier lieu du degré de fonctionnement des marchés, du type d’acteurs et des avantages comparatifs à travailler avec eux et enfin des résultats attendus du projet.

3.1.2 Les trois canaux opérationnels Il y a trois canaux de sélection des commerçants pour les PTM selon le fonctionnement des marchés. Ces canaux sont déterminés par type de marchandise et peuvent varier, au sein du même projet, selon la marchandise considérée. Par exemple suite à l’analyse de marché, il se peut que l’on se trouve dans le même temps dans le « canal vert » (voir ci-dessous) pour un type d’aliment, dans le canal orange pour les kits hygiène et dans le canal rouge pour l’eau. La stratégie et l’intervention par rapport au marché se définissent par marchandise et non pas de façon standardisé pour tous les marchés ni pour tout le programme.


CANAL VERT : Le marché local a la capacité de fournir en quantité suffisante des marchandises/services de qualité permettant de couvrir les besoins des bénéficiaires.

• Dans ce cas, les commerçants n’ont pas besoin d’être soutenu pour fournir les marchandises et les services. La sélection des tiers se fait en fonction de leur disponibilité, de leurs avantages comparatifs et des besoins du projet.

• Si la distribution d’espèce n’est pas faite directement par Oxfam ou ses partenaires, les tiers sont de simples commerçants.

• Les simples commerçants vont distribuer l’argent (G1) ou les marchandises et services (G2- à travers la distribution de coupons marchandises ou espèce/valeur) selon le mécanisme de paiement choisi pour le PTM.

• Parce que les marchés fonctionnent, un processus d’achat compétitif et standard (tel que décrit dans la section 4 du GMAP) peut être utilisé. Dans certains cas, une commande peut être divisée en plusieurs commandes de petites tailles,

et donc plusieurs processus d’achat compétitifs seront mis en place (au lieu par exemple d’un seul appel d’offre). Cela permet d’ouvrir la compétition à des commerçants plus petits et de travailler avec des fournisseurs dont le système économique est lié à celui des bénéficiaires.

Dans le cas où des simples commerçants sont censés mener à bien une distribution d’argent, le contexte sécuritaire doit être évalué avant que tout PTM ne soit mis en place. Et si l’évaluation sécuritaire montre qu’il existe un risque qui pourrait être réduit en morcelant les dépenses, nous devrions donc remplir une dérogation interne et une dérogation externe comme décrit précédemment.

CANAL ORANGE : Le marché local dispose de certaines capacités mais a besoin d’être soutenu pour pouvoir fournir en quantité suffisante des marchandises/services de qualité permettant de couvrir les besoins des bénéficiaires.

Si la distribution d’espèce n’est pas faite directement par Oxfam ou ses partenaires, il existe quatre façons de travailler avec les commerçants :

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• Des tiers/commerçants ont la capacité de distribuer les transferts (A1), ils ne reçoivent pas d’appui et sont de simple commerçants. Un processus d’achat décentralisé, tel que décrit ci-dessus peut être utilisé. Dans le cas où les fournisseurs de biens et de services n’ont pas la capacité de couvrir les besoins globaux des bénéficiaires, un groupe de « commerçants bénéficiaires » peut être identifié (à travers un processus de sélection des bénéficiaires) en parallèle à un groupe de « simples commerçants ». La stratégie de marché peut suivre trois voies différentes :

- (A1) Les tiers bénéficient du soutien du marché. Ce soutien peut être conditionnel, mais le fait de distribuer les transferts monétaires ou de fournir des biens/services au programme n’est pas une condition de sélection. Cette stratégie est mise en œuvre quand l’analyse de marché a montré qu’un soutien à ces tiers renforcerait la disponibilité des biens et services essentiels pour l’achat desquels les bénéficiaires reçoivent les transferts monétaires. Habituellement cela est couplé avec une distribution d’espèces par d’autres commerçants ayant la capacité de ce faire (comme décrit ci-dessus).

- (A2) les tiers sont des agents de paiement et bénéficient du soutien du marché.

- (A3) les tiers bénéficient du soutien du marché à condition qu’ils distribuent les transferts monétaires ou fournissent les biens/service au programme.

CANAL ROUGE : Le marché local, même avec un appui, n’a pas la capacité de fournir en quantité suffisante des marchandises/services de qualité couvrant les besoins des bénéficiaires. La fourniture des biens et de services se fait depuis un marché extérieur (géographiquement et économiquement parlant) à la région affectée. L’intervention ne s’appuie pas sur les marchés locaux et les tiers sélectionnés sont de simples commerçants venant des régions/districts voisins.

3.1.3 Travailler avec des commerçants/ des tiers Le processus de sélections des tiers et les relations contractuelles avec ceux-ci dépendent du type de commerçant concerné.

Simple commerçant :

Le responsable logistique est en charge de la sélection des simples commerçants avec l’appui du responsable technique s’agissant des aspects techniques de la marchandise/du service à acheter (évaluation de la qualité des échantillons, etc.).

Lorsque le marché ou certains acteurs du marché (G1, G2, A1) ont la capacité de répondre entièrement ou partiellement à l’offre (canaux vert et orange), on peut favoriser la restauration de l’économie locale et répartir l’impact économique de cet achat auprès de plusieurs commerçants locaux. Dans ce cas, la procédure d’achat sera décentralisée en plusieurs procédures d’achat compétitives mais plus petites.

• Dans le cadre de la procédure d’achat standard (voir GMAP section 4), le critère d’appui aux marchés locaux devient un critère prépondérant et permet la répartition de la commande en plusieurs contrats. Cela nécessite une dérogation interne et externe. Si cette dérogation est validée, les seuils seront appliqués à chaque procédure d’achat décentralisée. Par exemple, dans le cadre d’une commande de bois pour un montant de 100 000 livres sterling, si une dérogation a été obtenue pour répartir la commande entre 10 commerçants locaux afin de soutenir l’économie locale, on applique à chacune des 10 procédures d’achat, la procédure liée aux achats d’un montant de 10 000 livres sterling et ce, au lieu de lancer un appel d’offre (procédure normale pour un achat d’un montant de 100 000 livres sterling). Si le processus d’achat décentralisé rate, une dérogation supplémentaire pour attribuer le contrat directement peut être demandé mais elle doit être motivée et le processus suivi lors de l’achat décentralisé documenté.

• Cela permet de travailler avec des commerçants plus petits pas forcément formellement enregistrés.

• L’équipe logistique appuie de façon égale et impartiale les petits commerçants en leur expliquant le processus d’achat (documentation requise, devis, etc.). Tous les commerçants doivent avoir accès au même niveau d’information.

• La taille et le nombre de commandes sont basés sur l’analyse de marché et sur la compréhension de la capacité des commerçants locaux.

• Décentraliser une commande nécessite des dérogations internes et externes avant le début du processus d’achat. Le responsable logistique est en charge d’obtenir ces dérogations.

• Cela n’empêche pas le processus d’être compétitif mais permet au contraire à plus de commerçants d’y participer.

• Les règlementations logistiques du pays d’intervention doivent être consultées car certains pays ont des règles spécifiques en matière d’appel d’offre, de publicité et de compétition des processus d’achat.


• La stratégie liée au marché doit être communiquée et expliquée de façon transparente en interne et aux tiers afin d’éviter tout risque sécuritaire.

Lorsque le marché n’a pas la capacité d’absorber les besoins du programme, c’est à dire dans un cas de canal rouge, le GMAP seul sera appliqué à la suite d’un processus d’achat compétitif et un contrat signé avec le tiers/commerçant.

Quand le tiers est une banque, l’outil d’évaluation des structures bancaires (Annexe 5) doit être utilisé par l’équipe clé PTM sous la responsabilité de l’équipe logistique. Les discussions avec la banque doivent être menées conjointement par les équipes logistique et de finances, cette dernière ayant déjà certainement une relation préexistante avec la banque.

Signature du contrat avec le tiers: Comme dans toute procédure d’achat, une fois le prestataire de service sélectionné, le service logistique établit un contrat avec ce dernier. Un ordre d’achat sera toujours inclus et un contrat généralement signé.

Le contrat doit inclure a minima :

• la durée pendant laquelle le service sera fourni ;

• le coût, le type et la qualité du service ;

• un clair partage des responsabilités entre Oxfam et le tiers ;

• un calendrier prévisionnel des dates clés (distribution, réconciliation, etc.) ;

• le système de suivi et d’évaluation et les informations nécessaires à sa mise en œuvre ;

• le code de conduite (y compris celui relatif à la protection des données des bénéficiaires en Annexe 8).

Des modèles et des conseils peuvent être obtenus auprès de : [email protected]

Commerçants bénéficiaires Quand le tiers est également un bénéficiaire du programme, un processus de ciblage est mis en œuvre et l’outil de sélection des commerçants bénéficiaires utilisé. Une lettre d’entente est signée avec le commerçant et elle détaille à la fois le service à fournir et l’aide qui sera reçue. Dans ce cas, le responsable technique est en charge de la sélection des commerçants avec l’appui du responsable logistique.

Comme dans le cas précédent, il est capital de communiquer clairement autour de la stratégie adoptée en interne et en externe. Comme pour tout processus de ciblage des bénéficiaires, une mauvaise communication peut entraîner des risques sécuritaires accrus et un manque d’engagement de la communauté.

3.2 PartenairesTravailler avec des partenaires locaux pour mettre en œuvre une intervention d’urgence permet d’augmenter les capacités locales à répondre aux futures crises. Ce partenariat permet également un accès plus rapide aux régions affectées. Au cours de la phase de préparation tous les partenaires auront été évalués à l’aune de leur capacité et de la conformité de leur mandat avec celui d’Oxfam. Cette évaluation comprend une évaluation des risques de fraudes, une évaluation de la robustesse des systèmes de contrôle financier et habituellement inclut également une évaluation de la capacité des partenaires à mettre en œuvre des PTM. S’il n’y a pas d’évaluation de la capacité des partenaires préexistante dans le pays, le responsable de programme demande au responsable technique de travailler avec les équipes partenariat, programme et finance pour mettre en place une évaluation rapide des capacités des partenaires potentiels. À la suite de cette évaluation le responsable de programme et un représentant de l’équipe partenariat décident de l’approche à adopter vis-à-vis des potentiels partenaires pour la mise en œuvre des PTM.

Si des partenaires sont identifiés pour mettre en œuvre les PTM, les différents services (logistique, finance et programme) déterminent les besoins d’appui du partenaire et les communiquent au responsable de programme. Ce dernier s’assure que ce partenariat avec les équipes de réponse aux urgences ne risque pas de compromettre la relation entre le partenaire choisi et les équipes long terme d’Oxfam.

Si aucun partenaire n’a la capacité de mettre en œuvre des PTM, Oxfam peut cependant travailler avec eux sur d’autres aspects de l’intervention comme l’accès aux communautés, le recrutement de personnel supplémentaire ou la formation des équipes.

Impliquer les partenaires de mise en œuvre dans le processus décisionnel dès le début de l’intervention est important pour la bonne compréhension des rôles et responsabilités de chacun dans la mise en œuvre d’un programme de qualité.

Différents types de partenariat peuvent être mis en place selon la capacité des partenaires à mettre en œuvre des PTM. Le responsable de programme ou le coordinateur humanitaire s’assurent que les aspects relatifs à cette collaboration sont clairement communiqués aux partenaires et aux équipes Oxfam. Si le partenaire collabore déjà avec Oxfam sur des programmes long terme, les équipes long terme engagées avec le partenaire participent au processus décisionnel.


3.3 Ciblage et enregistrement des bénéficiairesLe ciblage des bénéficiaires est une étape clé de toute intervention. Le processus de ciblage peut cependant s’avérer plus difficile lors de l’utilisation de PTM à cause de leur forte attractivité. Cela est particulièrement vrai pour les subventions en espèces sans conditions. L’argent contre travail est au contraire considéré comme « auto-ciblant » car les personnes acceptant de travailler pour un montant journalier relativement faible sont en général celles qui sont dans la situation socio-économique la plus difficile. Quelque soit la modalité choisie, le processus de ciblage doit être précisément défini pour éviter que les élites ne tire profit de leur situation de pouvoir et pour limiter les erreurs d’exclusion.

Les critères et le protocole de ciblage sont définis par le responsable technique en fonction des objectifs de l’intervention, selon les principes suivant :

• Les critères de sélection doivent être clairement définis et communiqués aux hommes et femmes des communautés cibles, aux équipes, aux partenaires, aux tiers et aux bailleurs.

• L’implication communautaire dans la définition des critères de ciblage et dans la sélection des bénéficiaires augmente l’adhésion des communautés et la transparence du processus de ciblage.

• L’argent étant très attractif, cibler les femmes peut avoir des conséquences négatives dont il faut toujours tenir en compte lors de la définition du protocole de ciblage, en utilisant les conclusions de l’analyse des relations homme-femmes.

L’enregistrement des bénéficiaires est également de la responsabilité du responsable technique mais le processus et les systèmes utilisés pour l’enregistrement doivent être définis en collaboration avec les responsables financier et logistique. L’enregistrement se fait en fonction de la

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modalité et du mécanisme de paiement choisis et doit être standardisé au sein des différentes équipes du même pays.

Habituellement, le processus d’enregistrement consiste à :

• Créer une base de données – selon la modalité et le mécanisme de paiement choisis, les données nécessaires à la distribution, à la réconciliation des informations et à l’identification des bénéficiaires ciblés doivent être déterminées. Les données collectées doivent être limitées aux seules informations nécessaires au projet afin de limiter le risque d’utilisation frauduleuse d’informations sensibles concernant les bénéficiaires. Les équipes de collecte des informations doivent savoir ce à quoi ces informations vont servir afin de pouvoir clairement l’expliquer aux communautés (par exemple quand le paiement se fait par téléphone mobile, les équipes doivent expliquer aux bénéficiaires que le numéro de téléphone collecté va servir à effectuer les paiements afin d’éviter que les bénéficiaires ne donnent le numéro de téléphone d’un voisin ou d’un membre de la famille). Cette base de données sera la source d’information principale utilisée lors des distributions.

• Sélectionner les méthodes d’identification – l’identification peut se faire grâce à une carte d’identité, aux détails biométriques, à travers la confirmation d’un leader communautaire, ou à travers une combinaison de plusieurs méthodes. Au moment du choix de la méthode d’identification, les besoins de l’agent de paiement, les mesures de réduction des erreurs d’inclusion et le temps nécessaire à la création des cartes d’identité des bénéficiaires doivent être pris en compte tout comme le système normatif du pays. Dans de nombreux contextes, les femmes peuvent ne disposer de cartes d’identité officielles ou celles-ci peuvent avoir été perdues au cours de la catastrophe. Dans ce cas, le responsable technique est chargé de mettre en place des mécanismes permettant aux groupes marginalisés d’accéder aux PTM. Par exemple, une carte d’identité Oxfam peut être préparée sur la base de la carte d’identité officielle d’un autre membre de la famille ; certains bénéficiaires peuvent également être enregistrés conjointement.

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• Sélectionner les méthodes d’authentification - l’authentification peut se faire par signature, par empreinte, à travers un code PIN, un mot de passe, par une authentification visuelle ou à travers des comités villageois.

• Stocker et protéger les données des bénéficiaires – la base de données peut comprendre les signatures, les données biométriques, les numéros de carte d’identité, les mots de passe, etc. qui sont considérés comme des données personnelles sensibles. Il est de la responsabilité du responsable de programme et du coordinateur humanitaire de s’assurer de la classification des données, de leur stockage en lieu sûr et de leur destruction à la fin du projet. Les banques et autres institutions financières sont confrontées aux lois anti-terroristes américaines ; toute banque souhaitant travailler en dollars américains devra le faire à travers une banque américaine dont les procédures risquent d’empêcher de travailler dans des régions peu sûres. Dans des zones de conflit, il est possible que les institutions financières impliquées dans les PTM veuillent vérifier que les bénéficiaires ne figurent pas sur les listes de présumés terroristes. Les conditions générales de la banque doivent préciser si la banque se réserve le droit de mener de telles vérifications et/ou si elle attend qu’Oxfam le fasse. Le responsable logistique doit vérifier les conditions générales au moment de la signature du contrat avec l’agent de paiement afin de connaître à l’avance le degré de vérification qui sera mis en place par le prestataire de service. Il revient au responsable de programme et au coordinateur humanitaire, appuyés par le responsable logistique, d’évaluer les risques de mauvaises utilisations par l’agent de paiement d’informations sensibles sur les bénéficiaires dont ils auraient connaissance de part leur implication dans le PTM. Le responsable de programme et le coordinateur humanitaire peuvent également contacter le service juridique basé à Oxford pour plus de conseil27. En règle générale, le responsable logistique doit s’assurer que le contrat signé avec l’agent de paiement contient une clause de confidentialité des informations transmises.

• Communiquer avec les bénéficiaires – la communication avec les bénéficiaires et non bénéficiaires doit être régulière tout au long du processus de ciblage et d’enregistrement. Elle doit porter sur les critères de sélection, la conception du programme et permettre de dissiper tout malentendu au sujet de l’intervention. Cette communication est organisée par le responsable technique. Lorsque des informations concernant les bénéficiaires sont communiquées à un tiers, les bénéficiaires doivent en être informés de façon claire et les raisons de cette communication doivent être expliquées.

La protection des données personnelles est une question relativement nouvelle dans le domaine de l’aide humanitaire. Le CaLP a développé un « Code de conduite pour les transferts électroniques » pour les organisations utilisant des PTM (Annexe 8) et Oxfam recommande à ses équipes et aux équipes de ses partenaires de prendre connaissance de ce code de conduite et de le respecter.

3.4 Partage des responsabilités au cours d’une distribution d’argent directe ou partiellement directe Au cours de la mise en œuvre, particulièrement en cas de distribution directe d’espèce, plusieurs aspects sont clés et les responsabilités de manipulation des espèces doivent être clairement définies :

• Les équipes techniques sont responsables de l’enregistrement des bénéficiaires mais pas de la distribution directe des espèces. Le jour de la distribution elles sont chargées de s’assurer que les bénéficiaires soient au courant des étapes de la distribution et du montant de l’aide distribuée. Elles enregistrent et traitent les plaintes et s’assurent que les bénéficiaires recomptent l’argent au moment où ils le reçoivent. Lorsqu’Oxfam distribue directement de l’argent, le responsable des finances s’assure de la préparation des liquidités pour la distribution.

• Lorsque la distribution se fait sans l’intervention d’un tiers, seule l’équipe des finances manie les espèces et prépare la distribution (par exemple en préparant des enveloppes d’argent fermées par bénéficiaire). Le responsable des finances dimensionne ses équipes pour qu’il y ait assez de personnel financier pour servir les bénéficiaires le jour de la distribution.

• L’équipe logistique est en charge de la gestion de la foule-surtout lorsqu’un nombre important de bénéficiaires doit être servi. Elle s’assure que le site de distribution est suffisamment grand pour accueillir tous les bénéficiaires, qu’il y a de l’ombre et de l’eau pour les bénéficiaires et sécurise le site. L’équipe logistique, en collaboration avec les équipes finance et programme met en place un plan d’évacuation en cas de problème ou d’insécurité lors de la distribution.

Il doit y avoir un processus d’autorisation à chaque fois que de l’argent part sur le terrain et à chaque fois que de l’argent non distribué revient du terrain. En plus de la figure 2 sur le partage global des responsabilités lors de la conception et mise en œuvre de PTM, référez vous à la figure 5, ci-dessous pour le partage des tâches lors de la distribution.


3.5 Travailler dans des zones peu sûres De plus en plus des PTM sont mis en œuvre dans des contextes où la sécurité est volatile ce qui prouve la flexibilité des PTM en tant qu’outils de mise en œuvre d’une intervention. Le contexte de mise en œuvre soulève deux difficultés principales (i) distribuer l’argent aux bénéficiaires de façon sûre et (ii) évaluer le processus de mise en œuvre et l’impact des PTM. Oxfam travaille habituellement à travers des partenaires locaux lorsque les zones d’intervention ne sont pas accessibles aux équipes d’Oxfam. Dans ce type de contexte, le rôle des partenaires est capital et ils doivent être en mesure de concevoir et mettre en œuvre des PTM avec un appui minimum de la part des équipes d’Oxfam. Si le ciblage et l’enregistrement des bénéficiaires sont identiques que le programme utilise ou non des PTM, la mise en œuvre de PTM peut être plus simple et plus sûre que celle de programmes en nature. La sélection des agents de paiement joue un rôle crucial dans ces contextes et cette sélection se

fait au cas par cas par l’équipe clé PTM. L’expérience d’Oxfam montre que dans ce genre de contexte, les compagnies de transfert d’argent, utilisées par la diaspora, sont largement utilisées par les bénéficiaires. Les avancées technologiques permettant de transférer de l’argent via des cartes à puce ou en ligne peuvent être également très utiles pour distribuer de l’argent dans des contextes sécuritaires volatiles. Dans ce type de contexte, et lorsque la distribution s’effectue via un tiers, le contrat/la lettre d’entente liant Oxfam à ce tiers doit inclure des mesures permettant de limiter les risques de fraude au moment de la distribution. Ces mesures peuvent consister en des mécanismes renforcés d’identification des bénéficiaires, des visites de contrôle ad hoc par les équipes du partenaire ou d’Oxfam, des vidéos ou des photos de la distribution ou un processus détaillé de mise en œuvre par le partenaire et le tiers. En outre, la mise en œuvre de mécanismes de plaintes renforcés permettant l’accès direct des bénéficiaires à certains membres clés des équipes

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Oxfam (par exemple par téléphone) ou l’implication de tiers non liés aux partenaires, aux bénéficiaires ou au prestataire de service pour l’évaluation de la distribution, permettent de limiter les risques de fraude. Le responsable de programme et le coordinateur humanitaire sont responsables de la mise en œuvre de cette partie des PON et doivent s’assurer que l’équipe clé PTM la suit et la respecte.

3.6 Coordination La coordination relève de la responsabilité du responsable de programme mais peut être déléguée à différent membres de l’équipe selon le type de réunion (par exemple un responsable technique sera en charge de représenter l’équipe Oxfam au sein des groupes de travail techniques).

Il y a plusieurs niveaux de coordination à prendre en compte : entre les affiliés et la coordination externe. Selon les mécanismes de coordination existant au niveau national et régional, la coordination pourra servir à :

• Négocier les taux et de la couverture des prestataires de services ;

• Standardiser le montant de l’enveloppe distribuée et/ou le type de travaux réalisés à travers l’argent contre travail;

• Coordonner les formations délivrées ;

• Coordonner les initiatives de plaidoyer auprès des bailleurs de fonds, du gouvernement ou des autres organisations ;

• Définir des indicateurs communs de suivi et d’évaluation.


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4. Suivi et évaluation

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Manuel de mise en œuvre des PON : Suivi et évaluationPour tous les projets humanitaires un cadre de suivi, d’évaluation, de redevabilité et d’apprentissage devrait être mis en place. Il permet de mesurer l’impact du projet, sa pertinence et son efficacité et de s’assurer de la redevabilité d’Oxfam vis-à-vis des communautés et des bailleurs de fonds. La forte attractivité des PTM rend encore plus important la mise en place d’un cadre de suivi et évaluation strict et transparent en lien avec les secteurs du projet. A minima le cadre de suivi et d’évaluation doit inclure un mécanisme de plainte, une évaluation de référence, un plan de suivi (y compris de suivi des marchés) et une évaluation finale.

4.1 Mécanismes de plainte et redevabilité Comme dans tout projet, un mécanisme de plainte confidentiel doit être mis en place et les communautés doivent disposer de plusieurs canaux de plaintes. Les bénéficiaires et non bénéficiaires doivent non seulement connaître l’existence des mécanismes de plaintes mais aussi savoir comment les utiliser. Il est également recommandé de mettre en place un bureau des plaintes au niveau des sites de distribution. Le bureau doit être isolé du site de distribution principal afin que les personnes puissent y être référées sans perturber la distribution. Lors de la mise en place de ces mécanismes l’accès et la facilité d’utilisation des populations doivent être prise en compte, tout comme l’aspect culturel. Par exemple une femme peut ne pas être à l’aise si seul un homme se tient au bureau des plaintes. Les plaintes reçues et la réponse qui leur a été donnée doivent être centralisées, cette base de données fait partie des standards minimum à respecter. Les normes minimales MEAL d’OI doivent être consultées pour plus de détails sur les différents types de mécanisme et de plainte et de redevabilité. La mise en place de ces mécanismes est de

la responsabilité du responsable technique ou de l’équipe de suivi et d’évaluation s’il y en a une. Le responsable de programme autorise les actions/réponses apportées à la suite d’une plainte et intervient directement dans leur résolution s’il existe un risque tangible pour Oxfam ou ses partenaires.

4.2 Évaluation de référence et suiviLes PTM ne sont qu’un outil permettant de délivrer de l’aide humanitaire aux femmes et hommes affectés par une crise. L’objectif des PTM ne sera jamais de délivrer de l’argent mais sera d’améliorer l’accès à l’eau, aux abris, à la sécurité alimentaire, etc. Afin de mesurer les effets du programme dans ces secteurs, une évaluation de référence doit être établie. Les informations relatives aux relations de pouvoir hommes-femmes et aux systèmes de marchés sont collectées lors de la phase de préparation et utilisées en cas de crise. Si ces informations ne sont pas préexistantes, référez vous à la section1.2 pour plus de détails.

La bonne mise en œuvre du programme doit être suivie, comme pour tout programme, en collectant des données qualitatives and quantitatives. Quand un tiers est impliqué dans la mise en œuvre des activités, examinez de quelle façon son système de suivi peut être intégré au cadre de suivi Oxfam. Le responsable technique ou l’équipe de suivi et d’évaluation mettent en place les indicateurs et leur suivi en se basant sur le cadre logique. Ils déterminent également le suivi du processus et celui l’impact et le planning de mise en œuvre des activités de suivi.

En l’absence d’équipe de suivi et d’évaluation, le responsable technique détermine l’échelle et la portée du suivi, qui doit a minima inclure un suivi suite à la distribution, un suivi du processus de distribution et une évaluation à mi-parcours. Le suivi du processus permet aux équipes d’améliorer les prochains transferts et celui de l’impact permet de s’assurer que les objectifs du programme sont atteints.

Les informations additionnelles à collecter en cas de PTM sont :

Données quantitatives :• comment l’argent a été dépensé (par ex. : à travers la

priorisation des types de dépenses) ;

• l’impact des PTM sur les dépenses du ménage ;

• suivi des prix du marché et de la disponibilité des biens essentiels (nourriture, eau, biens non alimentaires, travail et conditions d’échange) pendant la mise en œuvre des PTM ;

• capacité des PTM à répondre aux besoins (en nourriture, eau, abris, etc. de bonne qualité) ;

• nombre de bénéficiaires femmes et hommes.

4. Suivi et évaluation

Procédures opérationnelles normalisées : suivi et évaluation

Étapes :

• Développer un mécanisme de plainte et de redevabilité vis à vis des bénéficiaires

• Développer un plan de suivi et d’évaluation en fonction de l’évaluation de référence

• S’assurer que le plan de suivi et d’évaluation inclut un suivi des marchés

• Réaliser une évaluation finale


Données qualitative:

• perception du système de ciblage ;

• perception des PTM par rapport à de l’aide en nature ;

• perception de la modalité et du mécanisme de paiement choisi ;

• impact des PTM sur les relations au sein de la communauté ;

• perception du groupe cible et en particulier des femmes bénéficiaires quant à l’impact des PTM sur leur vie ;

• transformation des systèmes de marché, des moyens de subsistance et de la gestion des ressources acquises grâce aux PTM.

En outre afin de limiter les risques de fraudes, certaines informations financières supplémentaires doivent être collectées. Il peut s’agir de visite terrain ad hoc de la part des équipes des finances, de la réconciliation des listes de personnes ayant reçus un transfert versus la liste de bénéficiaires sélectionnés, la réconciliation du montant total

du transfert versus le montant des différentes enveloppes distribués plus l’argent retourné.

4.3 Suivi du marché Le suivi du marché lors de la mise en œuvre, comme lors de la phase de préparation, est effectué par l’équipe logistique. Les responsables logistique et technique peuvent se répartir la responsabilité du suivi des différents marchés en fonction des zones auxquelles leurs équipes ont facilement et régulièrement accès. Le suivi du marché permet de connaître le prix des marchandises que les bénéficiaires doivent pouvoir acheter grâce aux transferts reçus et donc de déterminer si le montant de l’enveloppe transféré est toujours pertinent. Le suivi du marché permet également de s’assurer que les PTM n’entraînent pas d’inflation et permet de suivre le marché du travail journalier afin d’évaluer l’impact global du projet sur l’économie de la région. L’équipe technique appuie l’équipe logistique dans la conception des outils de suivi de marché, dans le suivi des marchés locaux et dans l’analyse des données.

FATO

UMAT

A DI

ABAT

E


Approche :

• Suivre les prix et la disponibilité des biens essentiels sur les marchés locaux et régionaux.

• Suivre la qualité des marchandises et services pour s’assurer que les besoins du programme peuvent toujours être couverts (NB : cet aspect est particulièrement important si les coupons sont utilisés).

• Comparer ces prix avec ceux observés aux niveaux régional et national pour déterminer quels facteurs impactent sur les prix.

• Dans la mesure du possible, se coordonner avec les autres organisations pour suivre les prix.

Si les prix augmentent :

• Se demander si les PTM sont la cause de cette augmentation et si oui, réexaminer la pertinence des PTM dans ce contexte.

• Étudier la possibilité d’augmenter le montant des transferts pour compenser l’inflation.

• Chercher si d’autres facteurs externes peuvent être responsables de l’inflation.

• Déterminer si les non-bénéficiaires sont également confrontés au phénomène.

• Évaluer la faisabilité/pertinence de reconstruire des infrastructures dans la phase de post-urgence.

4.4 Évaluation finale Lors de tout PTM, il faut prévoir une évaluation finale pour comprendre l’impact des PTM sur la vie des femmes et des hommes. Les PTM peuvent potentiellement redynamiser l’économie locale, transformer les relations de pouvoir et renforcer la résilience des communautés ; ces aspects devront être étudiés lors de l’évaluation finale. Les résultats de l’évaluation doivent servir à mettre à jour les plans de contingence et doivent être partagés avec les équipes pays et le centre régional pour améliorer les pratiques et limiter les erreurs futures.

5. Fermeture

TIM

OTH

Y AL

LEN

Manuel de mise en œuvre des PON : FermetureLa stratégie de sortie doit être pensée dès le début de l’intervention qu’elle soit délivrée en nature ou à travers des PTM. Au vu de la forte attractivité des transferts monétaires, il est important d’impliquer les communautés, les autorités et les tiers potentiels dans la mise en place de la stratégie de sortie. Ils doivent être au courant de la fermeture du programme le plus tôt possible et la communication à ce sujet doit être régulière. Le responsable technique décide de la durée pendant laquelle les PTM sont mis en œuvre et appuie le processus de transition. La communication de la stratégie de sortie aux communautés est également de sa responsabilité.

Les PTM peuvent être utilisés dans de nombreux secteurs et dans des contextes de développement. Dans certains contextes, des PTM d’urgence peuvent laisser la place à des transferts à long terme dans le domaine de la protection sociale. Ces PON couvrent uniquement les interventions d’urgence, de fait la transition vers des programmes de protection sociale ne sera pas traitée ici.

Le responsable programme est en charge de mettre en place un plaidoyer autour des PTM si, à la suite de la première phase d’urgence, les PTM sont clairement sous financés. Le processus suivit lors de l’intervention d’urgence doit être communiqué à l’équipe de coordination afin qu’elle puisse, si cela est approprié, inclure des PTM dans de futures propositions d’intervention.

Les PTM sont toujours considérés comme un outil novateur dans de nombreux contextes ; il peut être utile de documenter les succès et difficultés de l’intervention afin que les équipes du pays et du centre régional puissent utiliser cette expérience et mettre en place des initiatives

de plaidoyer ou mettre à jour les plans de contingence, etc. Le site internet du CaLP peut également être utilisé pour disséminer cette expérience auprès d’autres praticiens.

Le responsable de programme, avec l’aide du responsable des finances et du responsable de collecte de fonds est en charge de la rédaction du rapport final (narratif et financier). Le responsable des finances prépare le rapport financier final et y inclut toutes les dépenses faites et engagées. Le rapport financier est revu par les équipes programme afin de s’assurer de sa cohérence avec le rapport narratif (par exemple le nombre de transferts effectués). Les interventions d’urgence sont généralement financées par plusieurs bailleurs de fonds, il est donc important d’allouer clairement les transferts monétaires aux différents bailleurs de fonds. Les équipes des finances et de collecte de fonds s’assurent du respect des règles des bailleurs de fonds et de l’archivage des pièces pour les audits futurs.

5. Fermeture

Procédures opérationnelles normalisées: Fermeture

Étapes :

• Communiquer clairement avec les communautés au sujet de la fermeture

• Créer des liens entre les PTM et les programmes long terme ou les programmes nationaux de protection sociale

• Documenter le projet pour informer les futures phases de préparation

• Préparer et soumettre les rapports finaux narratifs et financiers


6. annexes

JANE

BEE

SLEY

Préparation et plan de contingence Annexe 1 : Questionnaire d’évaluation des risques liés au PTM (ci-joint)

Évaluation et conceptionAnnexe 2 : Gender in Oxfam’s Humanitarian Programme A Pocket-sized Guide

Annexe 3 : Autorisation d’utiliser une escorte armée (en anglais) (ci-joint)

Mise en œuvre Annexe 4 : Critères minimaux d’analyse de marché en situation d’urgence – CaLP (en anglais et en français)

Annexe 5 : Banking infrastructure assessment form (Voir l’annexe de : Finance Guidelines on Cash Transfer Programming)

Annexe 6 : Lettre d’entente avec la banque (exemple, en anglais) (ci-joint)

Annexe 7 : CaLP guidelines for e-transfers: http://www.cashlearning.org/resources/library/390-e-transfers-in-emergencies-implementation-support-guidelines

CaLP – Principes et normes opérationnelles pour une utilisation sécurisée des données personnelles dans les programmes de transfert monétaire et électronique : http://www.cashlearning.org/resources/library/389-protecting-beneficiary-privacy-principles-and-operational-standards-for-the-secure-use-of-personal-data-in-cash-and-e-transfer-programmes

Annexe 8 : OI Dossier MEAL minimum requirements (en anglais)

FermetureAnnexe 9 : CTP finance exit checklist (Voir l’annexe de : Finance Guidelines on Cash Transfer Programming)



Annexe 1: Questionnaire d’évaluation des risques liés au PTM

Pays: Date de l’évaluation : Équipe d’évaluation :

Ce document examine 6 types de risques généralement associés aux programmes de transfert monétaire ou en nature: - (i) Risques généraux ; (ii) Risques pour la sécurité des équipes et des bénéficiaires; (iii) Risques de désinformation ou de récupération politique; (iv) Risques liés aux marchés et à leur perturbation; (v) Risques de fraude ou de détournement par les non bénéficiaires et (vi) Risques de fuite d’informations confidentielles.

RISQUES GÉNÉRAUX

Oxfam, ses partenaires ou d’autres organisations dans le pays ont-ils connus des difficultés au cours des Programmes de Transfert Monétaire (PTM) mis en œuvre précédemment ?

Comment ces problèmes ont-ils été résolus ?

Au vu de vos réponses ci-dessus, quel est le niveau de risque attendu?

Évaluation Générale Faible (1) Moyen (2) Élevé (3)

RISQUES POUR LA SÉCURITÉ DES ÉQUIPES ET DES BÉNÉFICIAIRES

Dans quel contexte politique les PTM vont-ils être mis en œuvre? En cas de conflit armé, le contexte politique a-il- été pris en compte lors de l’analyse générale du contexte ?

Certains éléments du projet exposent-ils les bénéficiaires (et spécialement les plus exclus socialement) à un risque de vol/ pillage/ coercition ? Expliquez le risque clairement.

Le projet expose-t-il les femmes à un risque accru de violence domestique ? Si oui, de quelle façon ?

Le projet expose-t-il les membres des équipes d’Oxfam ou de ses partenaires à un risque de vol ou de coercition; met-il en danger leur vie ?

Le projet expose-t-il les femmes à un risque accru d’exploitation sexuelle par les membres des équipes d’Oxfam ou de ses partenaires ou par des tiers ?

Ces risques peuvent-ils être éliminés ou diminués? Si oui, expliquez comment.

Au vu de vos réponses ci-dessus, quel est le niveau de risque que présentent les PTM pour la sécurité des équipes et des bénéficiaires ?


Annexe 1 (suite)


Évaluation - Sécurité équipes et bénéficiaires : Faible (1) Moyen (2) Élevé (3)

RISQUES DE DÉSINFORMATION/ RÉCUPÉRATION POLITIQUE

Les autorités locales et nationales sont-elles informées du projet d’Oxfam d’utiliser des PTM? Sont-elles d’accord ou un accord est-il susceptible d’être trouvé ?

Les commerçants et les groupements de femmes et d’hommes sont-ils informés du projet d’Oxfam d’utiliser des PTM? Sont-ils d’accord ?

Y a-t-il des problèmes politiques au niveau local qui pourraient affecter la bonne mise en œuvre des PTM ? Si oui, ces problèmes peuvent-ils être résolus ?

Existe-t-il des indications montrant un éventuel changement des comportements politiques au début d’un PTM ? Quels efforts d’atténuation ont été réalisés pour y remédier ?

Avez-vous dévélopé un mécanisme de plainte accessible à tous les bénéficiaires (femmes comprises) ? Avez vous mis en place un mécanisme transparent de résolution des plaintes ?

Ces risques peuvent-ils être éliminés/atténués ? Si oui expliquez comment ?

Au vu de vos réponses ci-dessus, quel est le risque de désinformation ou de récupération politique des PTM ?

Évaluation - Désinformation ou récupération politique Faible (1) Moyen (2) Élevé (3)


Annexe 1 (suite)


RISQUES LIÉS AUX SYSTEMES DE MARCHÉ ET LEUR PERTURBATION

De quelle façon les précédentes crises ont-elles affectées les marchés ? Combien de temps ont-ils mis pour se redresser ? Si des PTM ont été mis en oeuvre précédemment par Oxfam ou d’autres organisations, quel a été l’impact sur les prix et sur la capacité des commerçants à maintenir la provision en quantité suffisante de biens de bonne qualité ?

Oxfam ou d’autres organisations disposent-elles d’une analyse de marché pour les commodités de base ?

Avez-vous effectué une analyse rapide de marché pour les zones et les biens concernés afin de comprendre l’impact de la crise sur les marchés ?

Les résultats de cette analyse montrent-t-ils que les marchés locaux ont la capacité d’absorber la demande accrue liée à l’utilisation des PTM? Selon l’analyse de marché, les commerçants présents sur le marché ont-ils la capacité d’augmenter leur volume en cas d’urgence ?

Les marchés de la zone cible sont-ils compétitifs pour les biens essentiels (considérés comme tel par les hommes et les femmes) en période de crise ?

Les biens essentiels sont-ils soumis à la saisonalité? Un système de suivi des marchés et des prix est-il en place ?

Y a-t-il un risque avéré d’inflation lié à une situation de monopole ou de faible distribution ou de perturbation dans la chaine de distribution ou à des barrières législative ? Ce risque peut-il être circonscrit? Si oui comment ?

Au vu de vos réponses ci-dessus, quel est le risque que les marchés soient négativement impactés par les PTM ?

Évaluation - Perturbation des marchés Faible (1) Moyen (2) Élevé (3)


Annexe 1 (suite)


RISQUES DE FRAUDE OU DE DÉTOURNEMENT PAR LES NON BÉNÉFICIAIRES

Comment l’argent ou les coupons seront-ils remis aux bénéficiaires? Cela implique-t-il que les équipes d’Oxfam ou de ses partenaires manipule de l’argent liquide ?

Y a-t-il des mécanismes de lutte contre la fraude et le détournement par les agents d’Oxfam ou de ses partenaires? Tous les agents sont-ils au courant de ces mécanismes ?

Y a-t-il un mécanisme de remonté d’information en cas de fraude ou de détournement? Tous les membres de l’équipe sont-ils au courant de ce mécanisme ?

Les coupons sont-ils sécurisés? Leur reproduction frauduleuse est-elle possible ?

Avez-vous mis en place des mécanismes pour contrôler que les bien échangés contre les coupons sont de bonne qualité et disponibles en quantité suufisante ?

Les dispositions législatives du pays sont elles propices à la mise en place de transferts monétaires par des acteurs non-étatiques ?

Existe-t-il un mécanisme de ciblage des bénéficiaires du transfert monétaire? Un mandataire est-il prévu pour les personnes âgées, les personnes vivant en situation de handicap, les enfants ou les femmes (à ajuster selon le contexte) ?

Les agents de paiement ont-ils bien compris quels sont les documents à fournir pour qu’Oxfam puisse les payer ?

Avez-vous informé les communautés que l’identification en tant que bénéficiaire se fait sans contrepartie financière ?

Au vu de vos réponses ci-dessus, quel est le risque de fraude ou de détournement ?

Évaluation - Fraude ou détournement Faible (1) Moyen (2) Élevé (3)

Annexe 1 (suite)


RISQUES DE FUITE D’INFORMATIONS CONFIDENTIELLES

Avez-vous prévu la mise en place d’une base de données contenant les informations relatives aux bénéficiaires ? Si oui, est elle sécurisée ?

Oxfam ou d’autres organisations disposent-elles d’une analyse de marché pour les commodités de base ?

La mise en œuvre du projet entraine-t-elle le partage d’informations sensibles au sujet des bénéficiaires avec des tiers ? Si oui, le contrat liant Oxfam et ce tiers contient-il une clause de confidentialité ?

Les bénéficiaires sont-ils informés que les données les concernant peuvent être partagées avec des tiers ? Ont-ils consenti au partage de ces information ?

Avez-vous prévu de détruire les informations relatives aux bénéficiaires une fois le projet terminé ?

Au vu de vos réponses ci-dessus quel est le risque de fuite d’informations confidentielles?

Évaluation - Fuite d’informations confidentielles Faible (1) Moyen (2) Élevé (3)

ÉVALUATION GLOBALE

RISQUES GÉNÉRAUX Faible (1) Moyen (2) Élevé (3)

RISQUES POUR LA SÉCURITÉ DES ÉQUIPES ET DES BÉNÉFICIAIRES Faible (1) Moyen (2) Élevé (3)

RISQUES DE DÉSINFORMATION/ RÉCUPÉRATION POLITIQUE Faible (1) Moyen (2) Élevé (3)

RISQUES LIÉS AUX SYSTEMES DE MARCHÉ ET LEUR PERTURBATION Faible (1) Moyen (2) Élevé (3)

RISQUES DE FRAUDE OU DE DÉTOURNEMENT PAR LES NON BÉNÉFICIAIRES Faible (1) Moyen (2) Élevé (3)

RISQUES DE FUITE D’INFORMATIONS CONFIDENTIELLES Faible (1) Moyen (2) Élevé (3)

SCORE TOTAL Faible (6 ou moins)

Moyen (7 à 12)

Élevé (13 et plus)

Commentaires et recommendations suite à l’évaluation

Signature Signature Signature

HPC /PM Responsable technique Responsable financier

Signature Signature

Responsable logistique Chargé de la sécurité


56 MMARCHES ET TRANSFERTS MONETAIRES MANUEL DE MISE EN ŒUVRE ET PROCEDURES OPERATIONNELLES NORMALISEES

Annexe 3: Autorisation d’utiliser une escorte armée (en anglais)

GUIDANCE NOTE: OBTAINING AUTHORISATION TO USE ARMED ESCORTS/GUARDS: An Exception to the OI Security Protocol Approved April 25th 2011 by the OI HR TaskforceRevised October 2012

IntroductionThe use of armed protection may affect Oxfam’s image, reputation and others understanding of our programme. It may lead to the perception that Oxfam is not an independent actor but is associated with a particular armed group (state or non-state); which may, in turn, lead to Oxfam being seen as a legitimate target or may increase the likelihood of ‘collateral’ damage. Although justifiable in some contexts, it may add to the erosion of independent and impartial action and may lead to increased insecurity in the future. Armed protection is only compatible with Oxfam programmes in exceptional circumstances.

When assessing the use of armed protection, Oxfam policy, principles and values must be considered.

• Affiliates agree not to use armed guards1 and that staff will not carry or take up arms. Arms will not be permitted in Oxfam vehicles or on Oxfam premise.

• In situations of armed conflict, Oxfam must only consider the use of military means (logistics, security etc) as a last resort in extreme situations.2

Exceptions to the protocol may be considered and authorised, according to the process outlined, when there is a compelling programme reason, when the threat is largely banditry, not political, when an acceptable provider is available and when the deterrent will be effective. Exceptions may be sought for a specific time period (if long-term, it must be reviewed annually at a minimum), for a specific project or for a specific one-off activity. However, in extreme and time critical situations, the use of armed escorts for emergency relocation and evacuation may be authorised by the most senior staff member present.

Process A written request must outline in brief (using the attached template):1. Context analysis2. Risk analysis3. Impact on Oxfam’s image and acceptance 4. Procedures for the use of armed protection 5. Recommendations

The request must be:1. Discussed and agreed by CLT. 2. Agreed by all affiliates present, according to their own line management procedures.3. Sent by the Country Director (through the line management) to the Managing Affiliate Executive Director to authorise. 4. Authorisation will take place as rapidly as possible, and will be prioritised.

Once Authorised, the ED will advise other Affiliates present of the specific circumstances of the authorisation

A template is attached with more detail. Each box is free text – but please keep it brief.

1 Unless authorised by the Executive Director of the Managing Affiliate, following a collective risk analysis and decision by all Affiliates present. The ED will advise other Affiliate EDs present of the specific circumstances of the authorisation

2 As Per SCHR and VOICE position papers on humanitarian military relations.

MARCHES ET TRANSFERTS MONETAIRES MANUEL DE MISE EN ŒUVRE ET PROCEDURES OPERATIONNELLES NORMALISEESS 57

Annexe 3 (suite)

Key Issues to be Considered and Outlined in Request

Context Analysis

Key overall context, events and trends, including main security issues

A short description of the Oxfam programme including the level of programme need

The impact on our programme if we do not use armed protection

Is there a compulsory requirement to use armed protection? (eg; the Somaliland government will only authorise international staff travel, outside the capital, with armed escorts)

What security strategies are other INGOs using, who have similar principles and values to Oxfam?

Impact on Oxfam’s Image and Acceptance

Context Analysis

What will be the impact on our acceptance strategy?

How will communities perceive the armed protection?

Is armed protection compatible with independent and impartial action in this case?

Will the armed protection improve the security of staff, but not that of the general population? Is that acceptable?

What is the visibility of the armed protection?

Risk Analysis

Why is armed protection necessary? What are the threats and risks in the environment, and is Oxfam specifically vulnerable to them?

Is armed protection an effective safeguard against the threats and risks? Will it increase or decrease the risk for Oxfam and others?

Is armed protection required for long-term, routine use or for a specific project or activity? How often will armed protection be used?

Who will provide the protection? National police force, national army, a rebel group, UN civilian police or UN military troops, hired militia, a commercial security company? Is there any information on their past performance and behaviour and anything that can be learned from this?

Do we have to pay for it? Will payment raise ethical and economic concerns?

Do we need to enter a contract? How can that contract be terminated?

What is the impact on others if Oxfam uses armed protection?

Management

1. What are the qualifications of armed protection?

2. Who does the armed protection report to? What is their chain of command? Who has line management, including disciplinary authority?

3. Is Oxfam responsible for managing the armed protection?

4. Who is liable in case of injury or death resulting in use of force?

5. Are the escorts/guards aware of humanitarian principles? Is induction or training required?

6. Is there any mechanism in place for reporting compliance issues?

What indicators will be used to define the continuing need for armed protection? This should be considered a temporary solution and exit solutions outlined


Annexe 3 (suite)

Procedures

What are the rules of engagement: shoot/don’t shoot; safe weapons handling; when and how they will be used?

Which vehicles will be used; will they be in front or behind Oxfam vehicles (never in the same vehicle as staff)

Are there common communication procedures? Will they have access to Oxfam communication tools?

What type of equipment is to be used (modern firearms of a calibre appropriate to the context?

Are they clearly identified (e.g. uniform)

Recommendations

Recommendation to use armed protection outlining key relevant issues (as above), including frequency of proposed use

Description of procedures to be put in place

Timeframe for the use of the armed protection and for a review (minimum annually)

A recommended exit strategy (e.g. indicators to decide if the armed escorts/guards are still required)

Oxfam Discussions

Has this request been discussed by all affiliates present in-country?

Has this request been agreed by CLT?


AMENDED MEMORANDUM OF UNDERSTANDING

BETWEEN:

OXFAM GREAT BRITAIN IN ETHIOPIA

P.O. Box 849

DIRE DAWA - ETHIOPIA

AND

COMMERCIAL BANK OF ETHIOPIA, DECHATU BRANCH

P.O. BOX 298

DIRE DAWA - ETHIOPIA

FOR THE IMPLEMENTATION OF CASH TRANSFER TO REGISTERED BENEFICIARIES HOUSEHOLDS

IN SHINILE & AYISHA WOREDA

UNDER THE

SHINILE DROUGHT EMERGENCY RESPONSE PROJECT

Amended ON SEPTEMBER 16, 2011

Annex 6: Memorandum of understanding with bank


THIS MEMORANDUM OF UNDERSTANDING (MoU) is made this Friday 16th day of September 2011

BETWEEN

OXFAM GREAT BRITAIN, an international Non Governmental Organisation registered in Great Britain, Oxford, Oxfordshire OX4 2JY & re-registered as foreign charity organization to operate in Ethiopia, as per Charity and Society Proclamations. Web address: www.oxfam.org.uk (Hereinafter referred to as “Oxfam GB”) on one part

AND

COMMERCIAL BANK OF ETHIOPIA, DECHATU BRANCH (Hereinafter referred to as “CBE”) of the other part

Introduction:Oxfam GB is a development, relief, and campaigning organization working with others to find lasting solutions to poverty and suffering around the world.

Oxfam GB is currently responding to the food shortage and drought in Ethiopia.

Under the Shinile Drought Emergency Response Project, Oxfam GB is implementing cash transfer under the cash for work activities to targeted beneficiaries’ household with funding support from Canadian International Development Agency (CIDA) and Band Aid.

Under this MoU, CBE will support the implementation of cash transfer activities to beneficiaries in SHINILE & AYISHA. The cash transfer activities will be outlined in a detailed cash distribution plan for a period of 2 months.

NOW THEREFORE, IT IS AGREED as follows: -

1.0 OBJECTIVES and SCOPE

1.1The overall objective of the MoU is to facilitate monthly cash transfer to 3,000 – 7,000 registered beneficiaries’ households in targeted 5 – 8 Kebeles within Shinile. This figure may also be modified (increased or decreased) as appropriate and needed, to officially communicated and agreed by the two parties, in writing.

1.2 The parties agree that they shall not disclose any information or confidential matters information, or documents, which may come to their knowledge or possession by reason of their participation under this MoU unless, otherwise agreed to in writing or legally required to do so.

2.0 RESPONSIBILITIES OF CBE

CBE agrees to provide Oxfam GB with the services in accordance with agreed project modalities, work plan and procedures as reference and annex to the agreement. The services shall comprise of the following.

2.1 Provide adequate vehicles, security, cashiers /tellers with staff who are able to speak Somali language so as to ensure quick/fast, safe and effective distribution of cash.

2.2 Insurance of Cash in Transit – CBE shall insure cash and staff for the operation. For the purpose of this agreement, all cash shall belong to the bank until it is delivered to the beneficiaries or returned to Oxfam GB account.

2.3. Distribution of cash to all registered beneficiaries at Kebeles Level as per agreed Schedule plan with Oxfam GB. The agreed distribution plan shall be forwarded to the bank not later than 48 hours before cash distribution date.

2.4 Provide daily updates and progress reports on cash transfer process, records of beneficiaries’ payment and cash balance after every cash transfer.

2.5 Ensure accurate documentation of beneficiaries’ cash payment records and informed Oxfam GB on beneficiaries that did not turn up on the day of payment.

2.6 Deposit back to Oxfam GB account in Diredawa CBE Branch of any un-utilized cash after each payment of the beneficiaries.

2.7 Work with Oxfam GB on security plan at distribution site.

2.8 Work closely with Oxfam GB field staff to monitor, evaluate and report on cash transfer process.

2.9. Committed to Observe and be accountable to Oxfam code of conduct, values and principle in relation to any behaviour to beneficiaries. (The code of conduct will be attached as annex and be part of this MoU)


3.0 RESPONSIBILITIES OF OXFAM GB

Oxfam GB will be responsible for:

3.1 Providing to CBE the details of lists of names registered beneficiaries for each Kebeles/locations – Oxfam GB shall mobilise, identify, verify and register all eligible beneficiaries for the cash transfer. Oxfam GB shall provide 1 hard copy of signed name of beneficiaries’ registration form and an electronic copy of name of beneficiaries cash payment form 72 hours before cash distribution date.

3.2 Together with representative from the CBE, Identify and get approval of sites for cash distribution at each Kebele. Approval of the distribution site shall be by the Woredas/Kebeles government administration.

3.3 Draw and provide to CBE detail cash distribution plan. Oxfam GB shall advise the bank of the official personnel placed with the responsibility to instruct the bank on payment dates. This shall be by e-mails and signed hard copy to designated bank focal person not later than 72 hours before cash distribution date. For security reasons the plan shall not be shared beyond a designated few persons at CBE.

3.4 Ensure that beneficiaries’ community are present on the day of cash distribution.

3.5 Ensure that there is adequate funding for the operation of cash transfer process – Oxfam GB shall pay CBE commission as per agreed fee structure adjusted as per actual costs on commission charges of 5 Ethiopian Birr (ETB) per beneficiary served. The payment will be calculated according to the actual number of beneficiaries receiving the cash, irrespective of the amount of cash distributed.

3.6 Staff Training on the operation, distribution forms, Oxfam values and code of conduct, roles and responsibility of each party and the procedures shall be done with Oxfam GB field staff prior to the first operation.

3.7 Inform CBE at least 3 days (72 hours) in advance on the volume of cash need for distribution. The , exact date and time for cash distribution will be communicated 1 day in advance to avoid security incidences/risk.

3.8 Oversee the management of cash transfer and post distribution monitoring.

3.9 Coordination and networking - to invite CBE & Woreda officials to participate in monitoring and evaluation of the project whenever needed.

4.0 FEE STRUCTURE AND PAYMENT:

4.1 Oxfam GB shall pay commission to CBE at the rate of (twenty) 20 ETB per beneficiary in shinile woreda and (thirty) 30 ETB per beneficiary in Aysha Woreda served by CBE. The payment of commission to CBE shall be done after completion of each cycle of monthly cash distribution to registered beneficiaries in all Kebeles. The payment will be prorated to actual beneficiaries reach out or served by CBE.

4.2 Payment will be effected upon submission of all bill/invoice by CBE. It will be the responsibility of Oxfam to review and approve the bill. Upon having Oxfam’s approval (by the bank signatories), CBE will receive instruction to deduct from Oxfam’s account.

4.3 Any other costs such as insurance, security, transport and staff allowances shall be covered by CBE.

4.4 The fee structure is deemed complete and no additional categories of costs that may be incurred by CBE in fulfilling its obligation in this operation shall be included unless agreed up on between Oxfam GB and CBE in writing.

5. DURATION OF THE MoU

5.1 This revised agreement takes effect from the date of the last signature and covers the cash transfer period for 2 months, 16th September 2011 up to 15th November 2011. There after the MoU will be amended or terminated unconditionally. Should Oxfam GB wish to extend the duration of the agreement, Oxfam GB shall submit to CBE a written proposal for renewal of this agreement, CBE will respond to such proposal within five (5) days following the receipt and inform Oxfam GB in writing whether or not CBE desires to renew the agreement.

6.0 GENERAL OBLIGATION

6.1. The parties to this MoU will take all reasonable steps to resolve any disputes amicably.

6.2 The Programme Manager Oxfam GB together with CBE Bank Manager will take full role and responsibility in resolving disputes.

6.3 A notice for Dissolution of MoU shall be sent by either party who wishes to dissolve the MoU and there must be seven days notice before the dissolution.


6.4 If it is decided by the two parties that the MoU is to be extended, this shall be in writing and on any further terms and conditions that are decided at the time of extension. This shall be termed as EXTENSION OF MoU and will be duly signed by the Representatives of both the parts.

6.5 CBE shall receive directives from Oxfam GB designated officials only for the purpose of accountability and single channelling of information regarding the operation.

6.6 Governing law – this agreement shall be governed and interpreted under the laws of the Republic of Ethiopia. This shall include legal matters, statutory compliance and arbitration matter relevant to this agreement.

6.7 Oxfam GB prefers to discuss disputes with the other party before resorting to legal action. An arbitrator may be identified, agreed by both parties for purpose of dispute resolutions out of court. Arbitrator guidelines in Ethiopia shall be adopted for this purpose.

7.0 ADDRESSES FOR CORRESPONDENCES

7.1 Any communication relating to this MoU must be in writing, states the title of the project and should be sent to the following addresses:

For the Oxfam GB for the CBEThe Programme Manager the Bank Manager Oxfam GB Commercial Bank of Ethiopia, P.O. Box 849 Dechatu BranchDire Dawa P.O Box 298, Dire Dawa.

8.0 SIGNATORIES

Two (2) originals copies of this MoU are made and signed. One original copy for Oxfam GB and one original copy for CBE as follow:

For Oxfam GB For CBE

Name: Name

Title: Title

Signature Signature

In the presences of Witness In the presence of Witness

For Oxfam GB For CBE

Name Name

Title Title

Signature Signature

Date: Friday, 06 December 2013


Notes de fin1 Les procédures logistiques sont réunies dans le Guide des procédures

obligatoires (GMAP), pour plus d’information, veuillez contacter : [email protected]

2 Oxfam GB – Finance Guidelines on Cash Transfer Programming, disponible (en anglais uniquement) à l’adresse suivante : https://karl.oxfam.org.uk/intranets/files/reference-manuals/international-finance-procedures/finance-procedures/cash-transfer-programming-procedures/sop_a5_forweb-1.pdf/

3 28 membres des équipes techniques (travaillant sur les questions d’eau, d’assainissement et d’hygiène, de sécurité alimentaire et moyens de subsistance d’urgence, de suivi, évaluation, redevabilité et apprentissage, de relations hommes-femmes, de protection et de sécurité) et des équipes d’accompagnement (finance, logistique, financement et audit) ont été consultés entre le 22 janvier et le 1er février 2013.

4 https://karl.oxfam.org.uk/communities/the-pocket-humanitarian-handbook/files/phh-french-poche.pdf/dl/PHH+french+poche.pdf

5 Pour plus de conseils, consultez les guides techniques du CaLP : http://www.cashlearning.org/resources/library, le projet Sphere édition 2011 : http://www.sphereproject.org et le site EMMA : http://emma-toolkit.org/

6 https://karl.OXFAM.org.uk/intranets/files/essential-resources/programme-management/working-with-partners/working-with-partners/

7 Consulter le numéro 11 de la Revue des bonnes pratiques pour une définition détaillée de ces modalités.

8 Des évaluations de type approche de l’économie des ménages peuvent être utilisées par les équipes techniques pour calculer les besoins alimentaires non couverts et les revenus manquants des différents groupes affectés par une crise humanitaire. Plus de détails sur : www.heawebsite.org.

9 Cf. Guide et boîte à outils EMMA (www.emma-toolkit.org)

10 Si une analyse et une stratégie concernant les questions hommes-femmes existent au niveau de l’équipe long terme, elles doivent être consultées à titre de documents de référence pour mieux comprendre le contexte.

11 Annexes 2 et 2.1

10 Disponible sur demande auprès du conseiller en sécurité alimentaire et moyens de subsistance d’urgence du service humanitaire spécialisé en protection sociale et en résilience.

12 Disponible sur demande auprès du conseiller en sécurité alimentaire et moyens de subsistance d’urgence du service humanitaire spécialisé dans les marchés.

13 Disponible sur demande auprès du coordinateur financier du service international.

14 Le PAM est le co-dirigeant de la Task Force sur l’évaluation des besoins (NATF) auprès de l’IASC et doit être approché afin de s’assurer que les évaluations envisagent les PTM comme une alternative à l’aide en nature (en particulier dans le domaine de la sécurité alimentaire).

15 http://www.UNOCHA.org/CAP

16 Les organisations membres du CaLP sont : Save the Children, ACF, le Conseil norvégien pour les réfugiés, la Croix-Rouge britannique et OGB.

17 L’équipe logistique est responsable de la négociation avec les prestataires de service mais les groupes de travail peuvent fournir une plateforme de négociation collective.

18 O:\INT HD\2) HD EFS&L\Team\EFSL in a box\03. Assessments, Situation analysis, Response analysis\03.b. 48-hour assessment tool

19 https://assessments.humanitarianresponse.info/guidance

20 Cf. OI EFSVL Market PQS et les Critères minimaux d’analyse de marché en situation d’urgence du CaLP http://www.cashlearning.org/resources/library/351-minimum-requirements-for-market-analysis-in-emergencies

21 O:\INT HD\2) HD EFS&L\Team\EFSL in a box\03. Assessments, Situation analysis, Response analysis\03.b. 48-hour assessment tool

22 Ces PON ne sont pas un document technique et n’examinent pas en détail l’analyse de marché. Pour plus de détails sur l’analyse de marché, se référer à : EMMA short guidance for carrying out an assessment during the onset of a crisis et à Market baseline guidance for updating baselines, disponibles sur http://www.emma-toolkit.org ou auprès de : [email protected].

23 Source : OI EFSVL PQS on CTPs disponible (version non définitive) auprès du responsable technique en sécurité alimentaire et moyens de subsistance d’urgence.

24 http://www.odihpn.org/hpn-resources/good-practice-reviews/cash-transfer-programming-in-emergencies

25 Le responsable logistique est responsable de la négociation avec les prestataires de service mais les groupes de travail peuvent fournir une plateforme de négociation collective. Le responsable de programme ou le responsable technique doivent informer le responsable logistique des discussions de la plateforme de coordination à ce sujet et le mettre en contact avec les autres organisations.

26 Mike Parkinson : [email protected] ou Joss Saunders : [email protected]

27 https://sumus.oxfam.org/emn-meal-subgroup

Photo de couverture: Harry Borden

Oxfam is a registered charity in England and Wales 202918 and Scotland SC039042 Inhouse 6174B

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